VENTAS

Si quiere que su empresa crezca,

apoye a sus responsables de ventas
por Michael Viertler, David Sprenger, Sebastian Kuchler, Jochen Ulrich
trad. Teresa Woods
06.06.2016

Los representantes de ventas son más eficaces cuando disponen de suficiente

personal de apoyo, pero, ¿exactamente cuánto personal de apoyo necesita una
empresa, y cómo ha de estructurarse? Llamémoslo el dilema de Ricitos de Oro:
con demasiado poco apoyo, los comerciales no pueden hacer bien su trabajo y con
demasiado apoyo se desperdicia dinero. Pero al dar con el equilibrio adecuado, los
esfuerzos de ventas pueden impulsar la productividad y el crecimiento.
Al examinar datos exhaustivos de ventas de 40 empresas que operan en sectores
relacionados con la tecnología, hemos identificado directrices para el número y el
tipo de apoyo comercial y para la dirección de ventas. Se incluyen todos los
puestos cuyo desempeño no sea impulsado por cuotas: equipos que interactúan
directamente con los clientes, operaciones comerciales, administración de ventas y
dirección de ventas.
Al evaluar nuestro muestreo de empresas de tecnologías de hardware, maquinaria,
equipos industriales, y de información y comunicaciones, hemos encontrado una
pronunciada disparidad en la cuantía del apoyo a ventas que emplean las
empresas. La eficiencia de sus departamentos de ventas, medida en términos del
retorno sobre la inversión (ROI) de ventas (margen sobre ventas = beneficio /
ventas), también varía ampliamente: los ROI del 25% de las empresas mejor
posicionadas eran más del doble que los ROI del 25% de las empresas peor
posicionadas. Y las empresas de rendimiento superior disponen de un 30% más
de apoyo comercial que el resto de las empresas.
Atinar con la estructura y la ratio del apoyo comercial depende de cuatro cosas:
1) Encontrar la dimensión óptima de apoyo comercial. Dedicar entre un 50%
y un 60% de la plantilla de ventas a funciones de apoyo resulta óptimo. Pero
establecer una proporción demasiado alta de apoyo a ventas tendrá un impacto
negativo sobre el ROI, porque se limita a elevar los costes sin añadir apoyos
adicionales a los cargos de primera fila. La mayoría de las empresas con entre un
60% y un 80% de apoyo comercial se encuentran en el último 75% de las cifras de
ROI de ventas.

Foto: El gráfico muestra (en la franja gris) cómo las empresas que destinan entre un
50% y un 60% de la plantilla de ventas a labores de apoyo se sitúan en el punto
óptimo para generar los mayores ROI del mercado. Crédito:McKinsey.
La eficiencia comercial puede verse beneficiada por el apoyo a ventas de dos
maneras. Primero, el apoyo permite que los comerciales sean más productivos.
Un típico representante de ventas en una de las mejores empresas que analizamos
genera unos 5,7 millones de dólares (unos 5,1 millones de euros) de margen bruto;
el representante de ventas medio de las otras empresas sólo genera 1,7 millones
de dólares (unos 1,5 millones de euros). Segundo, las empresas que tienen la
dimensión óptima de apoyo comercial disfrutan de una eficiencia de costes mayor
por toda la organización de ventas, porque el personal de apoyo comercial
normalmente tiene una retribución menor que sus compañeros. En nuestro
análisis, los costes de las mejores empresas eran un 15% más bajos que los de
sus competidores.
2) Lograr la composición adecuada de apoyo comercial. La composición del
apoyo comercial resulta igual de importante que su cuantía. Encontramos que los
niveles de apoyo operacional y administrativo son lo más importante. Las
organizaciones de ventas que mejor rinden tienen aproximadamente la misma
proporción de personal de apoyo de interacción directa que sus iguales (un 30%)
pero el doble de apoyo logístico y administrativo (un 27% en las mejores
empresas frente al 12% en sus iguales).
Los apoyos logísticos y administrativos de ventas a veces son víctima de unos
esfuerzos demasiado exuberantes de ahorro de costes. Pero tienen un valor
incalculable porque permiten a los cargos de primera fila y a los empleados de
preventa para dedicar más tiempo a las interacciones directas con clientes y
centrarse en las ventas y el crecimiento.
3) Atinar con la ratio de mánagers/empleados. Nuestro análisis demuestra que
las empresas con los mejores resultados tienen una ratio
de empleados/mánagers que ronda 8:1. Entre las empresas que peor rindieron
de nuestro análisis, la ratio fue más alto que 10:1 o inferior a 5:1.
Cuando una persona gestiona a más de 10 personas, disminuye la capacidad de ese
mánager para supervisar eficazmente al personal de ventas, arrastrando consigo el
ROI. Por otra parte, gestionar menos de cuatro personas se traduce en altos costes
(es decir, pagar a un número mayor de mánagers de remuneración más alta).
4) Emplear herramientas digitales para que toda la organización de ventas
sea más ágil. Nuestra experiencia demuestra que maximizar los beneficios del
apoyo a ventas requiere que las empresas se centren en construir una organización
rápida en la que algunas actividades de apoyo se automaticen, optimicen o
eliminen por completo.
Por ejemplo, las empresas pueden aplicar avanzadas técnicas analíticas, como los
modelos de propensión a comprar y de detección de micromercados, para ayudar
al personal de apoyo a ventas con la calificación de los clientes potenciales. La
planificación digital de las ventas también representa una enorme oportunidad
para mejorar los procesos. Una empresa global de alta tecnología digitalizó su
proceso de planificación de ventas y redujo sus costes de planificación entre un
20% y un 25% al mismo tiempo que generó un crecimiento de ingresos del 5%
mediante el aumento de precisión. Digitalizar las actividades de apoyo puede
ayudar a mejorar el proceso de emparejar cada venta con su comercial
correspondiente y reducir el tiempo empleado por venta, en hasta un 50%.
Cuando una empresa acierta con estos cuatro factores, los resultados hablan por
sí solos. La organización europea de ventas de una marca global de electrónica
observó impresionantes resultados cuando se comprometió a mejorar la ratio de
personal de apoyo a ventas y digitalizar los procesos de apoyo a ventas. Antes de la
iniciativa, sus comerciales sufrían de una carencia de tiempo para generar más
ventas. Hasta el 70% de su tiempo estaba destinado a tareas administrativas.
Además, no existía ninguna estructura común de apoyo ni dirección comercial. La
mayoría de las actividades de apoyo a ventas se realizaba de forma independiente
e irregular en cada país, dando paso a una falta generalizada de estandarización y
la repetición de actividades relacionadas con las propuestas y ventas comerciales.
Para remediarlo, la empresa ajustó las funciones de apoyo y dirección de ventas
para alinearse con la ratio ideal que hemos detallado antes. Los líderes de ventas
crearon un centro europeo de servicios compartidos que consolidó
actividades como la gestión de pedidos, la verificación de crédito, la gestión de
licencias, la gestión de cobros y la facturación. Otras actividades que requerían
unas complejas interacciones con los clientes o rápidos tiempos de respuesta se
quedaron en las oficinas locales, más cerca de los clientes. El tiempo dedicado a las
actividades de ventas con clientes aumentó desde un 30% hasta casi el 50%.
Los beneficios se presentaron en forma de ingresos adicionales y reducción de
costes. La empresa experimentó un aumento de entre el 5% y el 10% en la tasa de
éxito de ventas mediante mejoras en la satisfacción del cliente, y una reducción de
hasta el 40% del tiempo requerido para cerrar los acuerdos comerciales. Debido a
la consolidación de tareas en el centro de servicios compartidos y la armonización
de las herramientas y los sistemas informáticos para todos los segmentos de
mercado, se produjo una reducción de hasta un 30% en los costes operativos de
ventas y una mejora continua anual de productividad de entre el 2% y el 3%,
especialmente en actividades de primera línea.
El apoyo a ventas es muy importante. Sólo al implementarlo y optimizar los tipos y
niveles adecuados de apoyo pueden las empresas esperar sacar el mayor
rendimiento de su organización de ventas.

Fuente: HARVARD BUSINESS REVIEW

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