Isabella Forero González

Andrés Felipe López Díaz

Juan Camilo Díaz Arias
Sebastián Sánchez Báez

Análisis Caso Práctico Salesforce.com

1. ¿Quiénes fueron los no clientes de la industria tradicional de software CRM?

Para empezar, es necesario entender el costo del software tradicional más lo

que conllevaba instalarlo, debido a que más allá de sus altos costos, era un
proceso de instalación bastante complejo y largo que consumía mucho tiempo
ejecutarlo, a demás de ser ineficiente y solo ser dirigido a un grupo muy selecto
de empresas (Las que podían pagar este software), por lo que en este caso, las
pequeñas y medianas empresas eran las que no consumían o no eran clientes
de este sistema tradicional. Estas, usaban Excel o programas similares para
suplementar los beneficios que estos softwares ofrecían. Este sistema
tradicional presentaba constantes fallas, para ser más exactos en el 60% de su
despliegue.

¿Cuáles fueron los mayores bloques para la utilidad del comprador en las
ofertas tradicionales de software de CRM?

Uno de los mayores bloqueos para la utilidad del comprador en las ofertas
tradicionales de software CRM fue el hecho de tener que dar pruebas a los
clientes de que el software cumpliría con las expectativas antes de
comprometerse con la compra de este programa. La causa principal de este
bloqueo fueron los resultados posteriores a los meses de prueba, debido a que
alargaron los ciclos de venta a más de tres meses, a demás de las prolongadas
discusiones entre profesionales de la tecnología respecto al uso del programa.
Otro bloqueo fue el costo por adquirir la licencia de softwares de CMR para 200
usuarios, debido a que esta tenía un precio aproximadamente de $350.000
USDA, a demás de esto los clientes necesitaba gastar dinero en infraestructura,
soporte y mantenimiento y en la contratación de profesionales internos y
externos para implementar y actualizar el software, más la capacitación de los
usuarios para que aprendieran a manejar el software. Esto, fácilmente podría
exceder los 1.8 millones de USDA en el primer año de uso.
2. ¿Cuál (es) uno de los seis caminos examinó Salesforce.com para crear un
nuevo espacio de mercado? ¿Puede dibujar la curva de valor de la oferta de
CRM on-demand inicial de Salesforce.com a principios de la década de 2000
frente a los proveedores tradicionales de software de CRM en el lienzo de
estrategia?

De acuerdo con los 5 pasos que se exponen en la teoría del océano azul, la
compañía Salesforce.com expande el segmento de clientes del propio mercado.
Lo anterior es debido a que inicialmente los softwares CRM era utilizados
exclusivamente por las compañías grandes, pero mediante el sistema que
ofrece Salesforce.com, cualquier empresa que pueda pagar la suscripción
mensual tiene la posibilidad de recibir el software. Por lo que las empresas
pequeñas y medianas pueden beneficiarse de los servicios ofrecidos por ellos.
Por otro lado, Salesforce.com optimiza el tiempo de implementación, entonces,
esto genera un ahorro en cuanto al factor tiempo, y en vez de demorarse tres
meses en la instalación del software, este proceso duras un par de horas. Esto
permite que grandes empresas, las cuales no tienen el tiempo suficiente para
implementar este sistema, lo puedan hacer mediante Salesforce.com. y. así
ahorrarse los bloqueos que se mencionaban en el anterior punto respecto a
tiempo y dinero.

3. ¿Cómo pudo Salesforce.com mantener su liderazgo de mercado en el

mercado de CRM según demanda tanto para grandes jugadores como para
nuevos participantes durante más de una década?

Para empezar, Salesforce reduce los costos de implementación de su software

provocando un aumento en su demanda, por lo que al entrar en este mercado
con esta estrategia ocasionó un gran impacto por lo que muchas empresas
también replicaron su modelo de negocio. Zoho, RightNow Technologies,
NetSuite y Salesnet fueron unas de las compañías que intentaron replicar el
mismo modelo de negocio de Saleforce.com, las cuales causaron una pérdida
en la cuota de mercado de Salesforce y por ende en sus ingresos.
Asimismo, Salesforce crea una interfaz de interacción, llamada AppExchange,
donde todas las personas de una organización lograran laborar de manera
simultánea en tiempo real, y esto llevo a grandes empresas como Microsoft,
IBM, PricewaterhouseCoopers, Miller o LinkedIn a interesarse en volverse
grandes clientes de este programa, lo que enriqueció la plataforma con
información social suministrada a través de los perfiles sociales de LinkedIn.