Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones es una metodología que busca la mejora continua.

identificando las restricciones o limitaciones encontradas en un sistema que lo
hacen lento.

Ante todo, el método primero busca identificar las restricciones que son
denominadas cuellos de botella. Luego se debe actuar sobre ellas para lograr la
mejora. De manera que se pueda aumentar la capacidad del sistema o lograr que
no se produzcan fallas.

En este sentido, la teoría de la restricción hace uso de diferentes herramientas

para lograr un proceso de mejora continua. Utilizando la relación lógica de causa y
efecto para entender cómo operan los procesos y encontrar la forma de
mejorarlos.

Es importante destacar, que el objetivo de las empresas es obtener ganancias.

Pero no se pueden obtener beneficios si la empresa tiene cuellos de botella que
afectan a su desempeño.

Esta teoría aparece en los años de 1980, con los aportes de Eliyahu Goldratt. La
teoría se puede resumir en los siguientes pasos:

1. Identificación de las restricciones

En primer lugar, se debe identificar las restricciones o los cuellos de botella. Un

cuello de botella se entiende como una restricción que limita la capacidad para
cumplir o satisfacer la demanda de producción o requerida por el mercado.

Por lo tanto, cualquier restricción el desempeño de cualquier sistema y como

consecuencia restringe la capacidad de producción. Por capacidad entendemos la
cantidad máxima que un sistema o un proceso puede generar. Las restricciones
pueden encontrarse en los operarios, las máquinas, los recursos materiales, los
recursos financieros y el espacio utilizado.

2. Explotar la restricción
En segundo lugar, se busca sacar el máximo aprovechamiento de la restricción,
sin necesidad de invertir más. Por ejemplo, si la restricción es el operario de una
máquina, se deberá encontrar un operario más habilidoso que haga funcionar la
máquina a su máxima capacidad. Cualquiera que sea el factor que ocasiona la
restricción se deberá buscar otras alternativas que permitan lograr el mayor
aprovechamiento.

3. Subordinación

En tercer lugar, cuando ya se ha decidido cómo se va a aprovechar mejor la

restricción, todo lo demás debe quedar subordinado a la decisión escogida. Es
decir, todo lo que no representa un cuello de botella debe trabajar en función del
elemento que ocasiona la restricción.

4. Elevar la restricción

En cuarto lugar, si se quiere alcanzar el proceso de mejora continua es importante

ampliar la capacidad de la restricción del sistema. Esto podría ser contratar
nuevos operarios, comprar otra máquina, construir nuevas instalaciones, como
algunos de los ejemplos que se pueden mencionar.

También se podrían utilizar medidas preventivas como darle mantenimiento

adecuado al equipo y las máquinas. O, llevar un mejor control del inventario de
materias primas, entre otros.

5. Volver al paso 1

Para terminar, como este método persigue la mejora continua, toda vez que se ha
superado una restricción, debemos analizar si aún se están presentando
problemas con la capacidad de producción. Si este es el caso, se deben buscar
otros factores que estén afectando. Por esa razón es que se regresa al paso 1 y
se vuelve a iniciar el proceso.
TEORIAS MODERNAS DE ADMINISTRACION

EMPOWERMENT: “es un manual que, a través de la historia de Marvin Pitts, nos

ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes controladores y
empleados controlados por empleados facultados que benefician a la organización
y se benefician a sí mismos.

El libro guía a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes
para descubrir cuáles son las tres claves para facultar el personal. Presenta
conceptos prácticos y sencillos que los administradores y gerentes en todos los
niveles pueden aplicar a situaciones particulares.

Las empresas se han orientado tradicionalmente a la producción y han sido

regidas por jerarquías organizacionales dónde las posiciones gerenciales se
encargan de la toma de decisiones y los empleados de línea de llevarlas acabo.

Hoy en día, el panorama es diferente: los clientes son sofisticados y existe una
gran variedad de productos. La ventaja competitiva en la actualidad está
determinada por la calidad del servicio.

Cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes,

está condenada a ser desplazada del mercado. Los clientes no quieren respuestas
futuras, sino soluciones inmediatas a sus problemas. El empleado debe estar
facultado para tomar decisiones, resolver problemas y actuar sin demora.

Esto se logra a través del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el

potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que
utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo
y dinámico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser
largo ya que se enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los
gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar
decisiones incorrectas.

Este proceso tiene diferentes etapas y está basado en tres pautas claves:
Compartir la información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y
reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigido.
-OUTSOURCING: Es un tipo de relación contractual que permite a una
organización cualquiera el uso de las instalaciones físicas de otra que, además,
provee a la primera de mantenimiento y desarrollo de aplicaciones, proceso de
datos, gestión de comunicaciones, etc. Así, una empresa (la segunda, según la
definición anterior), aprovecha, por ejemplo, el sobrante de potencia de proceso de
sus máquinas, o rentabiliza su experiencia en la gestión de sus propias
aplicaciones, o comparte su estructura de comunicaciones, etc. La primera, en
estas circunstancias, no necesita acometer costosísimas inversiones para resolver
sus necesidades de operación.

-ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: La estrategia no es nueva en los negocios,

seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los
años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la
consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de

objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".

Este concepto comprende varios aspectos interesantes como:

-Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

-Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

-Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.

-Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la
Administración Estratégica, basado en el siguiente principio: “El diseño general de
una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se
agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administración estratégica”. (Hofer y Schendel)

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace
necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de
anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para
bien.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para

cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y
deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

--Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar

adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación
no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta

en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en

busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.
-REINGENIERÍA: La accesibilidad a información, los modernos métodos de
comunicación que han acercado a las naciones, la globalización y la
competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y
en lo requerimientos de su personal.

Sin duda alguna los tiempos han cambiado y con ello las características y los
procesos de las organizaciones. Es mandatorio que las organizaciones adecúen
sus procedimientos según las modificaciones de su contorno para lograr sus
objetivos de una manera óptima.

La reingeniería es una herramienta para organizar, aplicar y evaluar los cambios.

Su aplicación requiere una serie de pasos que se deben cumplir y no manejar al
azar, es un compromiso que abarca a todos los miembros de la organización.

El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse cegar por las ideas
generalizadas sobre organización, porque lo que quizás funcione en una empresa,
tal vez no pera en otra. Los principios de la organización tienen aplicación general
pero al aplicar estos principios se deben tomar en cuenta los antecedentes y las
necesidades de cada compañía. La estructura organizacional debe hacerse a la
medida de cada organización.

Administrar el cambio es un reto al que se enfrenta toda organización. Qué tan

bien o mal administren el cambio significará inevitablemente la diferencia entre la
victoria y la derrota en un nuevo mundo ultra competitivo. Aquellos agentes que
sean capaces de explotar el cambio serán capaces de capitalizar las
oportunidades ilimitadas que el cambio crea.

-BENCHMARKING: El benchmarking constituye una de estas herramientas, que

mantiene a la organización en un proceso de continua investigación y medición de
procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscar los más
altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo,
ayudando a la buena administración de la organización.
Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años
de haberse creado y una década de popularidad), constituye un instrumento de
suma utilidad en la toma de decisiones y en la planificación estratégica de las
organizaciones en salud.

La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el

benchmarking es un proceso, pues involucra una serie de acciones que definen
aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva a conclusiones
basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras
organizacionales.

Además, es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para

la mayoría de las compañías, este hecho se demuestra mediante la existencia de
algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un
conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por
cualquier miembro de la organización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto

plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del
benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implica
actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra
organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias
comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que

le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones, en otras palabras, es una
herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una

faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones
de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto los
procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con
dichos procesos. “Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking,
y punto”.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos.

Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se
hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que
produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.
El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño,
la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis
de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de

una investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que son
conocidas como excelentes en el área examinada. En esta investigación
habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca
mejorar y se busca material impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y

análisis deben ser las más avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que
se va a someter al proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de
estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista
de organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El

propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y
cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un
llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde
recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del
benchmarking.

Los cambios en el modelo de asignación de recursos, los intentos por

desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas de
incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de
ser la aplicación de la metodología sistemática, continuada en el tiempo y de
continua retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La introducción
de esta herramienta como parte de los procesos continuos de trabajo necesita,
primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y
luego del trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el
terreno, se puede introducir la mencionada herramienta a diversos procesos,
convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión y mejoramiento continuo
de la calidad de atención en salud.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal

capacitado, aparte de ser un proceso continuo en el tiempo lo que significa que
consume una gran cantidad de recursos para que de resultados, por lo que antes
de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser
aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.

-TEORÍA SISTÉMICA:

La teoría de sistemas Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos

en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orígenes de esta
teoría se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo
entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por
los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico
o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades
relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría
general de sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de
gran relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente
relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin
determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de
interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados.
Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de
respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos, dinámicos,
homeostáticos y probabilísticos. Su grado de dependencia: independientes e
interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su

funcionamiento:

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su

misión.

2. Procesamiento: es la transformación de los insumos.

3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.

4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como

insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente
manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo
humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio,
respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de
finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte
integral de otro más grande, comúnmente llamado macro sistema o suprasistema.
Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y
éste forma parte de la ecología del planeta y así sucesivamente
 Osorio Cervantes Josue 8130301

Cuadro comparativo de las teorías modernas de la administración

Teorías Empowerment Outsourcing Administración Benchmarking

estratégica
Concepto Proceso estratégico Es la La Administración Se trata de
que busca una Estratégica busca aprender de lo
subcontratación
relación entre la la integración de la mejor de las
de terceros para
organización y sus Alta dirección, de demás empresas y
trabajadores para
hacerse cargo las unidades de aplicar lo
aumentar la de ciertas línea como: aprendido,
confianza, actividades Finanzas, del realizando los
responsabilidad,
complementarias Marketing, de la cambios que sean
autoridad y Producción, de la necesarios de
a la actividad
compromiso para Administración y acuerdo a las
servir mejor al cliente principal de otras áreas. circunstancias
propias.

Características Respeto y Reducción del Control estratégico Es un proceso

conocimiento de las · Planeación continuo
tiempo de
ideas de todos los · Organización · Está basado en
producción
miembros del equipo ·Dirección medir y comparar
·La información es
Flexibilidad nuestra mejora de
procesada y laboral actuar con las
manejada por todos Reducción de prácticas de las
los miembros del mejores empresas
coste
equipo de trabajo. de nuestro sector
· El personal se siente o de otros
responsable no ·Se utiliza para
solamente por su prender mejores
tarea sino también formas de operar
por hacer que la mejores
organización funcione procedimientos.
mejor
Ventajas La persona tiene la Permite a la Dar a conocer es aplicable a
responsabilidad, no el cualquier proceso
empresa el mercado
responder con
 jefe o supervisor u rapidez a los ·Nuevas · es útil para hacer
otro departamento pronósticos del
cambios del oportunidades
·El aporte del trabajo comportamiento
entorno ·Dedicación
de cada individuo es de los mercados
significativo
·ayuda a · frente de nuevas
· Las opiniones del construir un ideas para mejorar
personal son valor competitivo procesos y
escuchadas y practicas
·permite a la
tomadas en cuenta
empresa poseer
lo mejor de la
tecnología sin la
necesidad de
entrenar
personal de la
organización
para manejarla
Desventajas No se obtienen El costo Los Requiere de
cambios a corto plazo
ahorrado con el administradores recursos humanos
· No todas las capacitados
uso del deben conocer
personas tienen el · Procesos largos,
mismo grado de
Outsourcing los objetivos de continuos que
compromiso con la pueda que no la empresa requieren muchas
organización sea el esperado · Puede horas hombres
· Las personas están · No es un proceso
· Pérdida del generar
más acostumbradas a que deba elegirse
control sobre la actitudes
seguir ordenes que cuando se
tomar decisiones producción negativa en l investigan
mente de los cuestiones
ejecutivos rutinarias o de
baja o mediana
importancia
Autores Harold Koontz David Ricardo Arthur A. Robert c campo
Teorema de Coase Websters
Heinz weihrich Thompson
Porter Bengt kallof –
Michael A. Hil
svante ostblom
Modelo COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El Costo Volumen Utilidad (por sus siglas, CVU) es un modelo que permite
analizar la relación entre los ingresos, los costos, el volumen de ventas y las
ganancias obtenidas por una empresa.
Es decir, se trata de un modelo mediante el cual se establece la relación entre la
cantidad vendida por la compañía, los costos y los beneficios.
En este modelo, se distingue entre los costos fijos y variables, es decir, entre
aquellos costos que varían de acuerdo al volumen vendido o de actividad, y
aquellos que se mantendrán igual independientemente de lo que produzca o
facture la firma.
P*V-CV*V-CF=U

Donde:
P= Precio
V= Volumen o cantidad vendida
CV= Costo variable por unidad
CF= Costos fijos
U= Utilidad
Punto de equilibrio en el modelo Costo Volumen Utilidad (CVU)
El punto de equilibrio es aquel donde la cantidad vendida permite recuperar los
costos y la utilidad es cero.
En otras palabras, es el mínimo requerido de ventas para que no se generen
pérdidas. Sin embargo, tampoco hay beneficios.

Este punto de equilibrio se puede hallar reemplazando en la fórmula presentada

previamente U por cero. Entonces tenemos:

U= P*V-CV*V-CF=0

P*V-CV*V-CF=0
V(P-CV)-CF=0

V(P-CV)=CF

V=CF/(P-CV)
Margen de contribución
El margen de contribución (MC) es otro de los conceptos que se pueden
desprender de este análisis. Se trata de la diferencia entre las ventas y el total de
los costos variables, es decir:
MC=P*V-CV*V
Podemos calcular el margen de contribución por unidad (mc) dividiendo entre el
volumen de ventas, como mostramos a continuación:
mc=(P*V-CV*V)/V=V*(P-CV)/V
mc=P-CV
Es decir, el margen de contribución por unidad es igual al precio menos el costo
variable unitario. Este es el denominador de la fórmula del punto de equilibrio, tal
como hallamos en el apartado anterior.