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GARY HAMEL
BILL BREEN
Hamel, Gary
El futuro de la administración/ Gary Hamel; traductor
Adriana de Hassan: Grupo Editorial Norma 2008.
Dedico este trabajo con toda mi
gratitud a Manolo Sigueñas
por su constante apoyo y
enseñanza. También a todos
mis colegas de la universidad
Alma Mater.
Presentación
Mi objetivo en general es, presentar este resumen del libro tan majestuoso e informar a los
interesados en el tema de una era de cambios evolutivos, rápidos que hace a la sociedad sea más
drástico y poco tolerante ante las fallas que podamos cometer; entender aquello para no vivir el
cambio como incierto sino como algo evolutivo y adaptarnos a ello para desenvolvernos dentro de
los esquemas que pueda manejar el futuro. Con esto no les estoy diciendo que hagan esto
hermanos e aquí la solución, este es el recetario; ¡NO! nuestra idiosincrasia y realidad de nuestro
país es muy diferente ya que este libro está basado en las realidades Norteamericanas, pero
concebir la idea, ya es mucho en el proceso evolutivo de romper las paradigmas que nos encierran,
la forma de aplicación y la manera como se da, puede ser diferente pero, señores en el fondo es
igual, todos somos seres humanos pensantes y por ende puede ser aplicable a nuestro medio, claro
no con las mismas competencias pero a nuestro modo adaptado a la realidad podemos hacer un
hincapié, despegue de estas ideas.
Presento este trabajo como sustento de lo leído con un análisis no tan profundo pero con humildad y
conciencia de tener el privilegio de todo una genialidad con mucha valentía y coraje; para eso está
hecho un administrador para enfrentar desafíos, problemas con un gran acierto que rige el futuro no
solo de una compañía u organización sino de toda una sociedad.
Prefacio
Analizar el futuro de la administración no es únicamente equivalente a tipificarla como un proceso
continuo y prevalencencia de las organizaciones jerarquizadas cuyas funciones sean: la planeación,
organización, dirección y el control; pues tenemos que considerar ciertos aspectos que ponen en
relieve contrastes relacionados con el medio ambiente, como también de el ambiente de tarea;
considerando estas como una dinámica, cambiante, incierto y hasta pueda que sea misterioso;
sabemos que la historia no es lineal, se puede dar saltos inesperados sin pasar por un periodo o
etapa, nosotros vivimos en un modelo paradigmático que nos encierra y eso hace que pongamos
resistencia al cambio, pues vivimos en una sociedad conservadora y jerarquizada donde el modelo
burocrático es lo que predomina. El sendero administrativo que nos ha traído con grandes logros y
aciertos, dadas las condiciones de su época se acabó aquí y nos preguntamos ¿es el final de la
administración? la respuesta es ¡NO! como ya mencioné arriba que la historia es lineal, lo que se
debe hacer es saltos, hacia los costados, atrás, delante donde en la oscura, incierto, misterioso
futuro podamos encontrar nuevos caminos, pero esto no significa de ninguna manera que ese
camino nos conduzca eternamente hacia el futuro, en estos tiempos la dinámica y el cambio va a
una velocidad muy rápida por lo que no podemos predecir el futuro. También puede que ese camino
que encontramos se acabe más pronto de lo que pensábamos, entonces lo que debemos hacer es
buscar nuevos caminos y si no lo hay buscaremos unas piedras que se emergen de la oscuridad
para apoyarnos ahí hasta un cierto tiempo y después buscar otro.
En este caso el papel del ambiente empresarial o factor externo es muy importante puesto que estos
son los que condicionan, crean nuevas necesidades y propician el cambio con una dinámica
evolutivo permanente ya que el único permanente en este siglo es el cambio. Pero del ambiente
empresarial quiero hacer enfoque a la tecnología; quizá es el factor que mueve a toda la sociedad y
es el que ha evolucionado más que los demás, durante los últimos 50 años la tecnología ha creado
un sinnúmero de necesidades y bienes para la sociedad, condicionando el cambio brusco repentino
y acelerado, generando nuevas necesidades en la organización empresarial para satisfacer a una
demanda cada vez más exigente surgiendo también, competencias directos con productos sustitutos
y eso hace que la estrategia competitiva de cada empresa sea mayor, ya que una pequeña falla; la
demanda no perdona pues tiene una serie de alternativas donde puede comprar, generando así
grandes pérdidas para la empresa. En esta época ya la empresa no tiene poder colmo en el siglo
pasado donde la empresa era la que ponía las condiciones y que la demanda tenía que aceptar lo
que producía la empresa porque era la única en el mercado (el monopolio) o ya sea por que la
demanda no estaba bien informado sobre las expectativas del mercado; la demanda ahora en estos
lares es quien tiene el poder por las razones ya mencionadas arriba, pero también cabe destacar
que la demanda ahora tiene una mayor información sobre el producto, empresa, mercado; entonces
hoy por hoy es quien maneja las expectativas y nos encontramos sumergidos en un “poder
dictatorial” por parte de la demanda. Esto obliga tener un mayor conocimiento sobre las preferencias,
gustos de la demanda; en la actualidad las empresas no producen por producir sino que tienen
consideración mayor a tal caso y los que laboran en las empresas deben tener un mayor
conocimiento; y no solo eso sino también las motivaciones, consideración a la inteligencia
emocional, la psicología y el pensamiento de las personas; ya no solo es el trabajo físico; lo que
predominan en la actualidad es el conocimiento, la estructura física ya no lo es de suma importancia
como hace años atrás, lo que predomina es lo intangible, puesto que vivimos en una sociedad del
conocimiento más no del trabajo físico ni de infraestructura física.
Durante los últimos años el proceso evaluativo de la administración se ha visto reducido a cambios
mínimos y poco trascendentales; se han mantenimiento vigentes aquellas teorías del siglo pasado
en donde el enfoque era hacia la productividad y el poco interés en la relevancia e importancia del
hombre como parte fundamental del proceso productivo ha regido las riendas de la administración.
Teorías como las de Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Henry Fayol, grandes pensadores de los
principios del siglo pasado sus ideas rigen aún. Hoy en pleno siglo XXI muchos de las compañías
más grandes de nuestro país y del mundo las aplican a plenitud a pesar de haber sido demostrado
ser un gran salto del proceso evolutivo de la administración no son las mejores, hoy por hoy poco o
nada ayuda a maximizar los rendimientos.
El mundo cambiante de hoy, implica que constantemente los seres humanos tengan que ampliar sus
conocimientos y así adquirir las destrezas necesarias para movilizarse en los diferentes entornos
donde tiene que subsistir.
Cuando se habla de cambios, muchos se resisten a escuchar esa palabra, ¿pero qué es realmente y
qué implica un cambio? En términos físicos, es una modificación de una cosa para convertirlo en
algo distinto u opuesto. A menudo los cambios son más que eso, es construir crear algo que sea de
beneficio para la sociedad.
La administración como ciencia global ha contribuido desde sus inicios a muchos cambios que han
beneficiado a la humanidad, a creación de grandes inventos, normas, reglas y desarrollar estrategias
que permiten regular las organizaciones y al personal que en ellas labora son unos cuantos triunfos
que se le atribuyen; pero en la actualidad se ha visto de que la ciencia está estancada, frenada en
los mismos pensamientos como ya lo mencioné arriba, los teóricos de los principios del siglo
pasado; dichos pensadores en su época establecieron y utilizaron diversas herramientas y técnicas
que en su momento permitieron que las industrias funcionarán de manera eficaz y eficiente, dando
resultados a la evaluación de las más grandes inclusivas a nivel mundial.
Lo sorprendente es que dichas herramientas se implementaron aproximadamente 100 años atrás y
que todavía en la actualidad se siguen utilizando ¿será que en un mundo tanto incierto y tan
inestable estas mismas herramientas podrán ser aplicadas a nuestro futuro? ¿Por qué la
administración sigue estancada en la misma ideología del siglo pasado? Son preguntas difíciles de
responder, pero a todas las personas nos toca resolver estos cuestionamientos desarrollando
nuevos paradigmas que permitan enfrentarse al nuevo incierto, misterioso futuro que nos espera ya
que lo único permanente en este mundo es el cambio.
Comentario
La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los escenarios
exigen; se han dado cambios en la división del trabajo, considerando los efectos ha generado el
desarrollo tecnológico, la economía de los países, las necesidades de los consumidores políticas
que inciden en el sector empresarial a través de aperturas del comercio internacional.
Definitivamente, se están dando cambios en todos los recursos que integran a las empresas,
exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos adaptados a las necesidades que van logrando, en
vez de concentrase en el uso consistente de altos estándares de reglas normas que subordinen al
trabajador, se debe dar libertad concebir sus ideas, compartir las decisiones gerenciales para
generar la eficiencia y eficaz en este mundo lo turbulento, misterioso, cambiante donde cada vez el
concepto de la competitividad es más amplio y difícil de manejarlo.
“En la actualidad muchos países en vías de desarrollo atraviesan por una crisis económica relativa,
pero no precisamente porque están haciendo mal las cosas. Más bien, están haciendo las cosas
correctas para tiempos ya pasados”. “…En un modelo en el que las ventajas competitivas del
conocimiento superan las ventajas que ofrece la naturaleza. Más aún, la esperanza se mantiene viva
gracias a una convicción creciente en el hecho de que los líderes de las naciones en desarrollo
están dispuestos a comprometerse con los nuevos principios del desarrollo económico, aunque no
hayan alcanzado el éxito con los modelos anteriores. Los países en desarrollo no tienen por qué
seguir a ciegas creencias obsoletos hasta tocar un fondo amargo”1.
1
Michael Fairbanks y Stace Lindsay – Arando en el mar, “Esperanza de las naciones”. Pág. Xiii, Ediorial Mc
Graw Hill, Colombia, junio del 2000.
PORQUÉ ES IMPORTANTE
INNOVAR EN LA ADMINISTRACIÓN
DE LAS EMPRESAS
PRIMERA PARTE
Uno
I
maginar el futuro de la administración resulta muy difícil, pues ha cambiado muy poco en
las últimas décadas; es una tecnología que ha dejado de evolucionar lo cual no es bueno
porque la sociedad y lo que rodea es muy dinámico y cambiante con lo que llegan nuevos
problemas que afrontar con modelos de gestión que requiera y adaptarla ha esa sociedad.
Cuando se compara impresionantes cambios que surgieron en los últimos cincuenta años en los
diferentes campos de la tecnología, estilos de vida, sociedades, fronteras, etc. La administración
parece no haber evolucionado; todavía rigen las jerarquías organizacionales, reglas donde las
decisiones toman solo los ejecutivos, hay niveles de mando superior e inferior; quizá la
administración moderna tras evolucionar rápidamente durante la primera mitad del siglo XX la
“tecnología administrativa” ha conquistado su cumbre local
En vez de seguir evolucionando e innovando se quedó estancado; pues todos los grandes inventos
incluidos el de la administración avanzan por un camino que conduce del nacimiento a la madurez y
en ocasiones a la senescencia. Tristemente el desarrollo estridente, inventivo de la administración
ha quedado muy atrás pues la técnicas concebidas por las personas del siglos XX ya no son iguales
para las sociedades de estas épocas y si pensamos en un futuro pues esta queda ya deficiente
porque toda ciencia fáctica es dinámico, cambiante y adaptativa a las nuevas realidades que
pueden venir a asentarse en la sociedad en su conjunto y en la administración lo único permanente
es el cambio. Esta obliga a la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo
administrativo y de ser así hay alguno.
Como sabemos la democracia surgió siglos antes de nuestra era en la antigua Grecia; pero aún
todavía hay montañas que remontar después de casi dos mil años de antigüedad, seria imperioso
pensar que después de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su potencial
evolutivo como también sería una necesidad creer que esa tecnología que nos sirvió durante el siglo
XX se también apropiado para las exigencias del siglo XXI.
Y a no más sacrificios
El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos, obstinados y libres de
espíritu obedezcan las normas y la regalas pero e iniciativa; impone disciplina en la operaciones,
pero pone en peligro la adaptabilidad de la organización.
Debemos aprender a coordinar loes esfuerzos de los miles de individuos sin crear una jerarquía
dominante de supervisores a mantener costos bajo control estrecho pero sin subyugar la
imaginación humana y construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean
mutuamente excluyentes.
El imperativo revolucionario
La ventaja primordial
Es cualquier cosa que modifique sustancialmente las formas habituales de la organización con el fin
de mejorar el desempeño en la organización básicamente en lo que concierne al trabajo de la
gerencia. Esta implica también fijar un objetivo: motivar el esfuerzo, desarrollar el talento, aplicar el
conocimiento, cultivar las relaciones y satisfacer las exigencias de los actores interesados. Entonces
podemos decir juntando todo lo mencionado la innovación administrativa sería cualquier cosa que
modifique la manera como se realiza el trabajo; con esta afirmación podemos decir que con la
innovación también vienen cambios en las estructuras y las funciones de la organización en sentido
de que implica una nueva manera de alinear los esfuerzos, actividades y aplicar conocimientos, que
va dirigido a los procesos de gestión que determinan como se realiza el trabajo cotidiano de
administrar.
En el libro a manera de ejemplo el autor cita algunas compañías del siglo XX que han logrado
mantenerse en la cima del éxito como: General Electric, Du Pont, Procter & Gamble (P&G), Toyota y
Visa Quienes en su desarrollo de las nuevas técnicas de gestión cada quien a su manera; pero que
compartieron en común un desempeño de la innovación administrativa en la construcción de
ventajas que permita el éxito con incesante eficacia y calidad y mejoramiento continuo.
Al igual que en las tácticas de guerra en la administración, los el éxitos y las victorias han sido de
aquellos que pudieron romper con el pasado e imaginar nuevas maneras de innovar que se traduce
en ventaja competitiva.
De la innovación a la ventaja
La innovación de la gestión empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando esté
apoyada en un principio novedoso, sea sistema y forme parte de un programa constante de
innovación que permita la acumulación del progreso en el tiempo, porque son casi invisibles.
Los esfuerzos de las empresas más exitosos de los últimos años se deben-a la innovación que les
ha generado una ventaja muy competitiva profundamente arraigada a los conocimientos y sistemas
de administración específica que cada empresa maneja por la misma razón que sería imitar la
ventaja de gerencia del competidor exitoso. Caso que tenemos es de las empresas automovilístico
de EE.UU quien en su afán de imitar la ventaja gerencial de Toyota pasó más de veinte años en
descifrar la ventaja de un sistema administrativo anclado con el aprovechamiento de la sabiduría de
cada uno de los empleados.
Si analizamos los tipos de innovación por parte la operativa tiende a disiparse rápidamente lo cual
significa que es muy difícil de mantenerse a la par con la competencia. El siguiente es la innovación
de productos y servicios, por lo general además del ritmo cada vez más acelerado de avances
tecnológicos por lo general las empresas nuevas saltan por encima de los pioneros del pasado. Más
arriba está la innovación estratégica, en este caso los modelos empresariales audaces ponen en
estado de alerta al establecimiento, entonces esto puede ser copiado y superado por los
competidores, por tanto la innovación administrativa es la única en cuanto a su capacidad para crear
ventajas difíciles de copiar o ser imitadas; como va mencioné anteriormente este tipo de
innovaciones se basa en sistemas específicos que tiene una empresa pero no toda innovación
genera éxito no resulta frente a la ventaja competitiva; en algunos casos es gradual, en otros casos
toma caminos incorrectos y muchas veces no hay beneficios.
La miopía de la administración
En los últimos 70 años el tema de la innovación administrativa ha sido de muy poca difusión e
investigación en los artículos y libros empresariales; si se piensa en el poder que encierra la
innovación administrativa para poder producir un desempeño auténticamente superior es raro que no
sea de difusión común y resaltante en los artículos y de conocimiento gerencial; esto podría ser por
razones de que los gerentes se basan en los paradigmas que encierran ciertas características solo
de cumplir con lo mismo con mayor eficiencia y eficacia, por eso muchos de ellos piensa que no sea
posible tal cambio y por último se consideran ejecutores pragmáticos en vez de ser idealistas de ojos
soñadores. Sin embargo a pesar de los paradigmas que nos encierran y no ver el cambio e
innovación si pueden suceder en este mundo tan dinámico y cambiante y por que el futuro así lo
exige.
Tres
L
as causas a las cuales servimos y los problemas que luchamos para vencer nos definen
como seres humanos en la pasión por resolver problemas extraordinarios donde se forja el
potencial para alcanzar unos logros extraordinarios. Por tanto para inventar la
administración del futuro no será suficiente con tener una fe intelectual en el valor de la innovación,
hará falta la pasión por una causa muy concreta y muy noble.
Si la innovación administrativa ha ocurrido escalonadamente durante los últimos años, quizá se debe
a la falta de audacia a la hora de elegir los problemas que se deben resolver. La innovación suele
ser un proceso interrelativo en el cual las soluciones se van presentando con base a ensayos y
errores si el problema es lo suficiente grande, cualquier avance es valioso aunque nunca se llegue
realmente una solución; sin embargo, también comprende que ante problemas de semejante
envergadura e importancia cualquier avance, por modesto que sea se traduce en grandes
beneficios, bien podría ser que muchos de los problemas más desconcertantes de la gestión
empresarial del siglo XXI sólo se prestan para trabajar en ellos y se resisten a cualquier intento por
encontrar una solución fácil e imaginativo.
Se necesitan ingenio ánimo y perseverancia para resolver los problemas de paso. Como lo decía
Frederick Taylor que era inicuo despreciar una hora esfuerzo humano, pues para resolver los
problemas de grane envergadura se necesita la eficiencia; Puesto que el tiempo es “oro” cada
minuto, segundo que pasa, el tiempo desperdiciado ya no se puede recuperar, entonces
considerando lo que dice Taylor que para maximizar la probabilidad de lograr una innovación que
rompa con todos los precedentes, es necesario dedicarse a un problema trascendental e inspirador,
esencial y loable que facilite el proceso de diagnóstico. Por ejemplo, por qué es tan lento el cambio
empresarial y sobre la manera cómo la burocracia sofoca ideas nuevas no obstante el verdadero
desafío no está en el diagnóstico sino en la terapia. No es un análisis a fondo lo que hace falta, sino
alternativas verdaderamente audaces e imaginativas para cambiar el estado de cosas, junto con un
ejército de innovadores con la resistencia necesaria para reinventar a gestión empresarial de la
base.
Para las organizaciones del siglo XXI lo que la eficiencia, la escala y el control representaron en las
empresas del siglo XX; ya no son un reto importante, en los años venideros serán aquellas que
asuman el liderazgo los desafíos primordiales que nos presentará el futuro.
Construcción de una empresa tan ágil como el cambio
Es poco lo que se puede afirmar con certeza acerca del futuro; la empresa se verá ante el reto de un
cambio para el cual no hay precedentes; tendrá que adaptarse o tambalear, reinventare o soportar el
estremecimiento de una reestructuración dolorosa.
La negación
Todas las empresas son exitosas hasta que dejan de serlo, el patrón de la negación es claro como
propensión a desechar los hechos desconcertantes aumenta más se asciende por la jerarquía, una
razón es que los altos directivos de las corporaciones.
Para escapar de la fuerza gravitacional de un modelo empresarial sujeto a desafíos económicos, una
compañía necesita una serie de alternativas estratégicas, para construir una empresa adaptable,
variada de alternativas radicales de innovación y el uso racional de aquello.
Asignaciones rígidas
Algunas veces el verdadero obstáculo no es la falta de alternativas, sino la falta de flexibilidad para
asignar los recursos; en la mayoría de las compañías, el poder de un gerente es directamente
proporcional a los recursos bajo su control, perder recursos es perder prestigio e influencia. Además,
el éxito personal muchas veces gira únicamente alrededor del desempeño de la unidad o del
proyecto de la persona. El resultado es que los gerentes de programa oponen resistencia a todos los
intentos para reasignar su capital y talento a iniciativas nuevas.
Dos factores agravan esta tendencia a favorecer el estado de cosas al asignar los fondos.
La innovación como oficio de todos
En un mundo en el cual se contraen los ciclos de vida de las estrategias, la innovación es la única
manera como una empresa puede renovar su contrato con el éxito. También es la única manera
como puede sobrevivir donde la pelea es a puño limpio. Contra el impacto demoledor de la
competencia darwiniano sobre los márgenes.
La desreglamentación y a la liberalización del comercio comienzan a reducir barreras de ingreso.
La desintegración de las compañías grandes por la vía de verificación y la tercialización, también
les ha ayudado a las empresas nuevas.
Las compañías establecidas también deben luchar contra una horda creciente de competidores
cutos costos son excesivamente bajos.
Los clientes, quienes han adquirido poder gracias a la red, también están aniquilando los
márgenes, cada día hay menos consumidores ignorantes.
Estas fuerzas, representadas en el colapso de las barreras de ingreso, los competidores ultra
eficientes y el poder de los clientes continuarán comprimiendo los márgenes en los años venideros,
es sorprendente que sean tan pocas las compañías que han decidido que la innovación es oficio de
todos. En general la innovación sigue relegada a los gustos de la organización. Hoy, la innovación es
la palabra de moda, pero todavía hay un abismo enorme entre la retórica y la realidad.
Aunque en las grandes compañías hay muchos impedimentos para la innovación, hay tres barreras
particularmente perniciosas, las cuales es necesario vencer.
Los innovadores son comentarios por definición, en este caso y en muchos otros, la verdadera
barrera para la innovación estratégica no solo es la negación sino una matriz de creencias
afianzadas acerca de la superioridad inherente de un modelo empresarial. El verdadero freno de la
innovación es el lastre de los modelos mentales anticuados. Los ejecutivos veteranos suelen tener
una buena parte de su capital emocional invertido en la estrategia imperante.
Cuando se trata de innovar, las creencias tradicionales de la compañía son un pasivo muchos más
grande que los costos que general. Pocas fomentan abiertamente la innovación perturbadora y lo
que es peor, por lo general son los altos ejecutivos, con sus opiniones dogmáticas, quienes deciden
cuáles ideas pasan y cuáles se quedan. Esto debe cambiar.
En la búsqueda de la eficiencia, las compañías han exprimido mucho margen de tolerancia en sus
operaciones, eso es bueno, nadie puede estar en contra de la meta de recortar los niveles de
inventario, reducir el capital de trabajo y rebajar drásticamente los gastos generales. Sin embargo el
problema es que si se le exprime todo el margen de tolerancia a una compañía, con el se exprime
también la innovación. La innovación requiere tiempo – tiempo para soñar, para reflexionar,
aprender, inventar y tiempo para experimentar y se requiere tiempo sin interrupciones.
Los seres humanos somos asombrosamente adaptables y creativos y no obstante, la mayoría de las
empresas no lo son. En otras palabras las empresas que tenemos en nuestro medio no son muy
humanas.
Es extraño que muchos de quienes trabajan en el mundo de las empresas – desde los humildes
ejecutivos de medio hasta los altos directivos se resignen a aceptar esta situación. Al parecer no se
inmutan ante el contrate agudo entre la naturaleza esencial de los seres humanos y la naturaleza
esencial de las organizaciones en las cuales trabajan. En el pasado habría sido posible desconocer
esa incongruencia, pero no ahora – no en un mundo donde la adaptabilidad y la innovación se han
convertido en una condición soslayable del éxito competitivo. El desafío; reinventar los sistemas
administrativos para que sirvan de inspiración; puesto que las capacidades humanas contribuyen al
éxito competitivo. Sin embargo, el punto es el siguiente; quien desee aprovechar el terreno
económico fértil de la economía creativa necesita empleados que no solo sean obedientes, atentos y
astutos; también deben estar llenos de energía; celo y pasión.
Exceso de gestión, escasez de libertad
Las jerarquías son muy buenas para agregar esfuerzos y coordinar actividades muchas personas
cuyas funciones son muy diversas, pero son muy buenas para movilizar esfuerzos, para inspirar a
las personas a dar mucha más de sí mismas. Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las
comunidades son muy superiores a la burocracia, por varias razones. En una burocracia, la base
para el intercambio es contractual al empleado se le paga por hacer lo que se le asigna. En una
comunidad, el intercambio es voluntario, la persona entrega su trabajo a cambio de la oportunidad
de dejar una huella o de poner en práctica sus talentos. En una burocracia un factor de producción,
en la comunidad es socio de la causa. En una burocracia, la “lealtad” es producto de la dependencia
económica, en una comunidad, la dedicación y el compromiso emanan de la afiliación a los
propósitos y las metas del grupo.
Todo aquello dificulta en la realización eficiente y eficaz de una tarea, pies la manera de la
organización clásica de jerarquías piramidales, donde la cúpula impone al del nivel medio esta a la
vez a los operarios, ya no resulta factible en el siglo XXI, en este mundo tan dinámico, cambiante,
misterioso; lo que debe predominar en mi opinión es que “Las organizaciones deben tratar de
reducir. Las jerarquías y empezar una forma de organización adocrática moderna donde el
trabajador esté satisfecha, motivada con un empoderamiento de cada año de los que manejan las
áreas y tareas fijas, así generando eficiencia y mayor desempeño con una motivación que haga que
trabaje en equipo y obtener los resultados esperados.
Exceso de exhortación, escasez de propósito
La iniciativa, la creatividad y a pasión son dones, son bendiciones que los empleados afronta por dar
o retener día a día y momento a momento. No se pueden ordenar.
Como innovador de la gestión empresarial, es probable que nosotros no consideráramos crear por sí
solo un sentido de propósito en la empresa. Sin embargo, podemos buscar maneras de intercalar
nociones de la gerencia. Por ejemplo preguntemos ¿con qué propósito y para beneficio de quien
deseamos pedirles a nuestros empelados que den más de sí mismos? ¿Nos hemos comprometido
con algún propósito realmente merecedor de su iniciativa su imaginación y pasión?, realmente son
pocas las empresas que han reflexionado y aplicando este tema en su empresa uno de ellos es
Whole Foods Market y algunas compañías innovadoras y tienen una de las organizaciones más
extrañas pero eficientes del planeta.
LA INNOVACIÓN ADMINISTRATIVA
EN ACCIÓN
SEGUNDA PARTE
Cuarto
S
i imaginamos un supermercado en el cual los empleados de los niveles más bajos son
quienes deciden qué productos surtir donde la presión por el bien desempeño proviene
de los compañeros u no de los jefes, donde son los grupos de empelados y no los
gerentes quienes tienen el poder de vetar a los aspirantes, y donde prácticamente todos los
empleados sienten que dirigen su propia empresa, donde los salarios el salario es equilibrado con
los de altos ejecutivos, no hay diferencia como en las empresas tradicionales que es una diferencia
de 19 veces el salario de promedio; donde una compañía que no se considera como tal, sino como
una comunidad de personas reunidas para dejar una en el mundo por medio de su trabajo, y donde
la misión es tan importante como la realidad. Nosotros creíamos que es algo utópico, pues con una
idea paradigmática que nos encierra en un marco contextual donde predomina el orden de jerarquía,
de mando, sociedad burocrática, pero hay quienes están innovando, creando nuevos tipos de
organización y esta sería Whole Foods Market, una empresa cuyo modelo empresarial está hecho
para cambiar las reglas del juego y viene envuelto en un modelo administrativo todavía más icono
vasta.
Durante más de 50 años, los grandes mercados han competido con la misma receta básica; llenar
los gondones con productos industrializados y a través de los compradores con promociones y
rebajas a base de tarjetas de “fidelidad”, acrecentar la demanda mediante publicidad televisiva. En la
actualidad esa estrategia rancia está más que obsoleta.
Si comparamos estos supermercados con Whole Foods, no es una tiende de la abuela, llenas de
productos orgánicos naturales, las tiendas espaciosas de Whole Foods son verdaderamente templos
a la gastronomía.
Whole Foods ha construido un modelo empresarial alrededor de una premisa sencilla pero
contundente, los consumidores están dispuestos a pagar un mayor precio por alimentos saludables,
sabrosos y buenos para enmedio ambiente.
Desde que John Mackey cofundador, presidente de la Junta Directiva y director ejecutivo abriera en
Agustín Texas, el Whole Foods Natural Market, una de las primeras tiendas de alimentos naturales
tipo supermercado en existir en los EE.UU., esta compañía ha centrado su atención en los
compradores interesados en la salud.
Ya desde los principios de los años 80 se presentían cambios importantes en el negocio de los
alimentos industrializados, entre ellos estaba la preocupación creciente por plaguicidas y la
sustancias químicas en la cadena de abastecimiento; una población cada vez más numerosa de
clientes, fuera de lo común, y un deseo creciente de muchas personas de vivir de una manera más
ecológicamente sostenible. En cada coyuntura, esta compañía ingeniosa ha tomado el menos
recorrido; ningún competidor puede igualar a Whole Foods con los productos orgánicos y la
agricultura sostenible. La disposición física de sus tiendas está pensada para que la compra se
sienta menos como una tarea y más como una aventura culinaria, y a diferencia de sus rivales
apegados a la tradición de competir con un modelo de precios basados en promociones y líder en
pérdidas, Whole Foods cobra más por unos productos increíblemente frescos y buenos con el medio
ambiente, a pesar de los precios altos Whole Foods se ha convertido en la tienda de alimentos
preferido de las personas conscientes de la salud y de la última moda.
En Whole Foods, la unidad organizacional básica no es la tiende sino el equipo. Los grupos de
trabajo pequeños y debidamente facultados tienen un grado de autonomía casi sin precedentes en el
comercio minorista.
En cada uno de los componentes del modelo administrativo de Whole Foods se advierte ese espíritu
de descentralización radical. Los equipos son responsables de todas las decisiones operativos clave,
incluidas las relativas a los precios, pedidos, las necesidades del personal y las promociones dentro
de las tiendas. Lo que fomenta es que las tiendas se surtan localmente, siempre y cuando los
productos cumplan las normas estrictas de Whole Foods. El resultado es que cada tienda vende su
mezcla única de productos. Los equipos también controlan los niveles de personal dentro de sus
departamentos, prerrogativas que lugares se reserva exclusivamente al gerente de la tienda.
En esencia, cada equipo opera como un centro de utilidades y se evalúa con base en la
productividad de la mano de obra. Si bien el grado de facultamiento de los asociados es alto,
también su responsabilidad de rendir cuentas es grande.
Este grado excepcional de autonomía transmite un mensaje simple pero vigorizante, el éxito de
todos depende de cada quien y no de algún gerente distante. El hecho de contraponer un alto nivel
responsabilidad a esta libertad garantizada que los asociados utilicen su poder direccional para
tomar decisiones encaminadas a impulsar el progreso de la empresa. A diferencia de lo que sucede
en muchas obras compañías, los empleados de primera línea de Whole Foods tienen tanto la
libertad para favorecer a los clientes como incentivo para favorecer la rentabilidad. Este modelo
focalizado de toma de decisiones, acoplado a un sistema, en el cual los empleados tienen el
incentivo para imitar las mejores prácticas de las tiendas con mejor desempeño, representa los
cimientos e una compañía flexible desde el punto de vista operativo.
Confianza
Para depositar confianza en las manos de los asociados es necesario que la gerencia confíe en que
harán lo que es mejor para la empresa. Todos los asociados en Whole Foods tienen acceso a
información sobre la remuneración de todos los demás empleados. Esta transparencia dificulta al
favoritismo y las preferencias a la hora de decidir sobre la remuneración, porque los asociados
insatisfechos pueden rebatir la lógica de las discrepancias salariales. La transparencia en Whole
Foods va mucho más allá de la información salarial, buena parte de la información delicada sobre las
operaciones y las finanzas también están en disposición de cualquier empleado que desee
consultarla. A manera de contraste el equipo de altos directivos de Whole Foods cree que es
imposible una organización donde prime la confianza si hay secretos.
Equidad
En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de maneras para construir una compañía que se
sienta más como una comunidad que como una jerarquía.
El grupo de Whole Foods comprende que el éxito de la compañía depende en grado crítico de que
los empleados lleguen a trabajar todos los días no solo con el cuerpo y el cerebro. Los altos
ejecutivos suelen incluir una diapositiva de la jerarquía de Maslow en sus presentaciones. Saben
que los empleados se sentirán realizados únicamente si tienen oportunidad de utilizar sus
capacidades de alto orden, a saber la iniciativa, la imaginación y la pasión.
Propósito
Whole Foods es el único supermercado de los Estados Unidos que opera sus propias plantas de
procesamiento de pescado y mariscos, y el consejo para la custodia marina ha calificado de
sostenibles sus políticas de aprovisionamiento del Salmón.
Las comunidades por lo general se construyen de un propósito común y así es también en el caso
de Whole Foods lo que hace que la comunidad de Whole Foods sea integra es la noción de
compartir un mismo destino y la fe en una misión común. El destino común se refleja en las
retribuciones basadas en el trabajo en equipo, en la transparencia de la información financiera y en
los límites de la remuneración de los altos directivos. La misión común emana de la vocación de
cambiar la manera como se producen y consumen los alimentos en el mundo. Whole Foods es un
competidor formidable porque compite implacablemente contra sí mismo. Los equipos compiten
contra sus propios registros históricos, contra otros equipos de la tienda y con otros semejantes en el
resto de la compañía.
Whole Foods y su presidente del directorio Mackey crearon una organización basada en el amor y
no en el miedo. Es difícil imaginar muchos directores ejecutivos a ese punto de vista y mucho menos
reconocerlo públicamente: amar a los empleados puede parecer sensato, pero es un mandato que
suele cumplirse más de lo que e obedece.
El sistema administrativo de Whole Foods Market se basa en un grupo de principios muy claros;
amor, comunidad, autonomía, equidad, transparencia, misión. Traducir estos principios altisonantes
en prácticas diarias de administración es una labor difícil y dispendiosa. Se necesita una fe
inamovible los principios aunque su aplicación vaya en contraria de la teoría tradicional de la
administración y parezca un medio seguro para socavar la productividad y descontar.
Muchas veces, las empresas prefieren evitar los tratos difíciles, para ellas, las paradojas son
enojosas, por consiguiente, adoptan indicadores, procesos y mezclas mediante los cuales le dan a
un objetivo operativo o a meta de desempeño una ventaja casi permanente sobre su cifra opuesta.
Cinco
B
ill Gore: Un innovador de la administración: Todas las organizaciones
grandes son inhóspitas para la innovación. Si nosotros deseamos construir un sistema de
administración propicio para la innovación, tendremos que inventarlo; a este reto se
enfrentó Wilbert L. Gore en 1958 cando, después de una carrera de 17 años, abandonó
DuPont para independizarse. Gore soñaba con construir una compañía dedicada a la innovación,
donde florecieron la imaginación y la iniciativa, una empresa construida alrededor de una serie de
principios administrativos diametralmente opuestos a la esencia de la ortodoxa empresarial
moderna. Gore ha incursionado una y otra oferta vez en mercados nuevos e ignotos, y ha asumido
siempre el liderazgo; en cualquier momento determinado hay cientos de proyectos en gestación en
Gore. Es una compañía grande que en realidad se comporta como una empresa recién creada y se
enriquece haciéndolo. La iniciativa, la pasión y la valentía parecían florecer en ese invernadero
poblado por unas pocas personas dedicadas a un objetivo claro, pese a pertenecer a una
organización mucho más grande.
En todos los casos, la respuesta demostró ser positiva, pero porque Gore y sus cargos, estuvieron
dispuestos a desafiar un sinnúmero de principios sacrosantos de la administración. Para apreciar los
resultados de sus ideas contestatarias es preciso visitar las oficinas principales de W. L Gore y
encontraremos lo siguiente.
Al ahondar un poco en esta organización, muy pronto se da uno cuenta que Gore es tan plana como
un plato. No hay niveles dentro de la gerencia y tampoco organigrama, pocas personas ostentan
cargos y nadie tiene jefe.
Bill Gore concibió su empresa como un “entramado” en vez de una escalera jerárquica. En teoría en
una arquitectura de entamado, todos y cada uno de los individuos de la organización están
conectados entre sí. Las líneas de comunicación son directas – de persona a persona y de equipo a
equipo.
Nada de jefes pero muchos líderes
Aunque en Gore no hay rangos ni títulos, algunos asociados se han ganado el simple apelativo de
“líderes”. Los asociados ascienden a la categoría de líderes cuando sus pares piensan que lo son.
Un líder consigue influencia cuando demuestra su capacidad para hacer las cosas y sobresale como
integrante de su equipo, esto garantiza que la principal responsabilidad de líder sea para con sus
seguidores. También significa que los líderes no pueden abusar del poder de su posición, puesto
que no les pertenece.
No obstante, Google no se conoce tanto por su modelo empresarial basado en la red, sino más bien
por su modelo administrativo siempre al borde del caos. Entre los componentes más importantes
están una jerarquía del espesor de una oblea, una tupida de comunicación lateral, una política de
premiación desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmente desproporcionados, un
enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo corporativo según lo cual cada
empleado se ve en la necesidad de anteponer al usuario por encima de todo.
Una fórmula para la innovación: el tiempo es un recurso no renovable por eso se tiene
que prever y actuar a la hora indicada y es necesario para crear productos y servicios nuevos ya que
la sociedad es dinámica y cambiante.
La magnitud de la ambición de Google y el alcance de sus esfuerzos innovadores son una póliza de
seguros contra la clase de conservadurismo y gradualismo que tantas veces impide a las compañías
alcanzar su futuro. En efecto, en su carta de la oferta pública de acciones, los fundadores dejaron
muy en claro que Google no dejaría restringir por la definición que otros dieran sobre su negocio
principal.
1) La propia Internet puede ser la mejor metáfora de la administración del siglo XXI, mientras que
otras compañías virtuales han optado por estructuras gerenciales más tradicionales, Google ha
recorrido a la Arquitectura social de la red abierta, plana, maleable, no jerárquica – como modelo
y el mundo continuará aprendiendo de él.
3) Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras. La Internet despegó a
una gran velocidad por ser una multiplicadora de la capacidad humana, facilita hacer las cosas
que encantan a los seres humanos como conectarse, conversar, abordar, opinar, dialogar,
compartir, crear, sonreír, reír y aprender; asimismo las innovaciones gerenciales que humanizan
el trabajo son las que tienen mayor oportunidad de prosperar y no hay dada de que puedan
contribuir a reclutar a los mejores entre los mejores.
Whole Foods Market, W.L. Gore, Google. Difícilmente podrían encontrarse tres compañías más
disímiles: un supermercado, un productor de materiales industriales y un ícono la Internet. Gary
Hamel demuestra los perfiles de estas empresas pioneras de la administración moderna y
demuestra que realmente es posible desafiar la ortodoxia de la administración, y al mismo tiempo
operar una empresa exitosa, como que es posible desobedecer la sabiduría convencional y aún así
despachar productos a tiempo, satisfacer a los clientes exigentes y producir resultados
impresionantes.
TERCERA PARTE
Los principios de la administración moderna
Principio Aplicación objetivo
Minimizar las variaciones con respecto Cultivar las economías de
a la norma en lo que se refiere a los escala, la eficiencia, la
Estandarización
insumos, los productos y los métodos fiabilidad y la calidad de la
de trabajo. producción.
Especialización (de Agrupar las actividades semejantes en Reducir la complejidad y
las tareas y unidades organizacionales modulares. acelerar el aprendizaje.
funciones)
Establecer objetivos claros por medio Garantizar que los esfuerzos
Alineación de las de una cascada de metas secundarias individuales concuerden con
metas y métricas de apoyo. las metas impuestas desde
arriba.
Crear una pirámide de autoridad Mantener el control sobre una
Jerarquía basada en un rango limitado de amplia gama de operaciones.
control.
Pronosticar la demanda, presupuestar Establecer un flujo de
los recursos y programar las operaciones regulares y
Planeación y
actividades para luego registrar y previsibles; cumplir los
control
corregir las desviaciones con respecto planes.
al plan.
Proporcionar premios económicos a Motivar el esfuerzo y
Retribuciones
las personas y los grupos por cumplir garantizar el cumplimiento de
extrínsecas
con los resultados especificados. las políticas y las normas.
Siete
Lo que se necesita es una metodología para generar unos avances significativos en su filosofía de la
administración. Aunque es imposible crear un libreto completo para la innovación, sí es posible
aumentar las probabilidades de llegar a un momento de “¡Eureka!” si se combinan los ingredientes
apropiados. En el caso de la administración propiamente.
El escepticismo y la humanidad son atribuidos importantes del innovador gerencial, aunque no lo son
todo. Para crear espacio para la innovación gerencial es necesario desarmar sistemáticamente las
ortodoxias que nos impiden. No muchas de nuestras prácticas tienen asidero en la ley natural. Si
bien los gerentes, deben manejar todos los instintos del comportamiento que forman parte de
nuestra estructura, antes de la era industrial los granjeros y los artesanos diariamente de sus
compradores era oportuna y directa, sin embargo, cuando las organizaciones industriales crecieron
en tamaño y escala, se creó una situación en la cual millones de empleados se encontraron
desconectados de sus clientes finales. Privados de la retroalimentación directa, se vieron obligados
a depender de otras personas más cercanas a los clientes para calibrar la eficiencia de sus
esfuerzos y saber cómo atenderlos mejor.
Adicionalmente, es fácil amedrentarse ante un sistema a la vez distinto y complejo ¿por dónde
comenzar a construir un sistema como el de Gore? Es fácil olvidar que esos exóticos sistemas de
gestión tardaron decenios en configurarse. La innovación gerencial no es un proyecto de seis
meses; es una búsqueda interminable de mejores formas de emancipar y sumar la capacidad
humana y comienza con la pregunta más simple de todos ¿por qué?
Cuanto más pronto comience la empresa a deshacerse del cúmulo de creencias sobre la
administración, más pronto estará lista a enfrentar el futuro. Como hemos visto, ya hay algunas
compañías que viajan ligeras de equipaje tras haberse espejado de buena parte de su peso de
prácticas administrativas obsoletas del siglo XX; finalmente en realidad no tiene mayor alternativa. O
esperamos a que los herejes de la administración le den una paliza a nuestras empresas para
curarle de la ortodoxia o comenzamos a limpiarla desde ahora.
Ocho
Pocos son los ejecutivos que se han dedicado a reflexionar y dirigir, acerca de los principios
fundamentales sobre los cuales se basan sus ideas relativas a la forma de organizar y dirigir. En ese
sentido, vivimos tan inconscientes de nuestro ADN gerencial como de nuestro ADN biológico. Por
tanto, antes de disponernos a salir en busca de nuevos principios administrativos, debemos
detenernos un momento a comprender los principios constitutivos de nuestro actual genoma
gerencial y la forma como pueden limitar el desempeño de la organización.
Las prácticas y los procesos de la administración moderna se han construido alrededor de un núcleo
pequeño de principios medulares; estandarización, especialización, jerarquía, alineación, planeación
y control, y el uso de los premio extrínsecos para moldear el comportamiento humano.
Claro está que para ser adaptable, una empresa también debe ser innovadora y atrayente. Por tanto
al dilucidar los principios de adaptabilidad, puesto que no hay otro imperativo más importante para el
éxito competitivo en un mundo cambiante cada vez más acelerado, comprendemos que los
requisitos para construir organizaciones con una inmensa creatividad y una profunda capacidad para
conferir poder.
¿Cuáles son entonces las lecciones que un innovador gerencial en potencia puede aprender de la
vida? ¿Cuáles son las implicaciones de la variedad y la selección para las organizaciones del siglo
XXI?
Sin duda es mejor experimentar que planear, el éxito conmutativo depende menor de planes sobre lo
que vendrá y más de una experimentación continua con lo que podría venir después. Lo único que
podemos estar seguro es que el futuro será sorprendente y podemos citar algunos principios como:
todas las mutaciones son errores, puesto que la mayoría de las empresas se preocupan por lograr la
perfección en sus operaciones, sin embargo, si la naturaleza fuera perfecta, si todas las instancias
de transcripción del ADN ocurrieran sin errores, el proceso evolutivo casaría abruptamente. La
sección para los innovadores de la administración estratégica sino que también deben procurar no
apresurarse a calificar las cosas de “imposibles”, “ridículas” o fuera de “límites”. Como la innovación
siempre tropieza al comienzo con la incredulidad, nosotros podemos construir una empresa donde
no haya cabida para los errores ni las equivocaciones, podremos construir una compañía altamente
adaptable, en ese sentido, la perfección es enemiga del progreso.
Aprender de la periferia
N
OSOTROS DEBEMOS COMENZAR A deshacernos de algunas de sus creencias
heredadas y se haya planteado la forma de barajar nuestro ADN gerencial. Si es así, ya
debe ver con mayor claridad su agenda para innovar la administración. No obstante, es
probable que sienta que sus ideas no son lo suficientemente audaces o nítidas para
imprimir a su empresa el impulso que necesita para enfrentar los retos que podrían, o bien destruirla,
o garantizarle el éxito en el futuro. Entonces, ¿dónde más buscar inspiración? ¿Dónde encontrar
ejemplos y analogías que le ayuden a su 'empresa a construir una ventaja gerencial auténtica?
Tengo una sugerencia: busque en el sitio más extraño e inesperado, mucho más allá de los confines
de "las mejores prácticas". ¿Por qué? Porque las ideas novedosas generalmente vienen de donde
menos se espera.
Rebeldes positivos
Para visual izar el futuro de la administración, es necesario buscar a los "rebeldes positivos", esos
sistemas- sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales. En la
administración, como en la ciencia, las anomalías señalan el camino hacia las nuevas verdades. Sin
embargo, a veces es difícil reconocer las anomalías por lo que son, puesto que, por definición, no
encajan dentro de nuestras categorías mentales preexistentes. Al igual que los médicos educados
en la línea convencional, quienes suelen desechar la sabiduría de los sanadores tribales, los
gerentes modernos suelen dudar que las organizaciones diferentes de las suyas tengan algo que
enseñarles.
Las anomalías contradicen la lógica y por esa razón suele desechárselas o hacer caso omiso de
ellas. El director ejecutivo miope, ante la necesidad de encontrarle sentido a la extraña eficacia de la
organización de W L. Gore, seguramente respondería: "Si, claro, pero Gore es una compañía
privada", como si ese factor por sí solo le permitiera a Gore desafiar todas las leyes habituales de la
administración. Google probablemente sería objeto del mismo desdén: "A diferencia de mi compañía
-podría argumentar un presidente amante de lo convencional-, Google no tiene miles de millones de
dólares amarrados en fábricas inflexibles", como si el capital inmóvil, en vez de las mentalidades
rígidas, fuera el verdadero obstáculo para la renovación estratégica.
Las anomalías perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabiduría convencional. Sin
embargo, como innovador, usted debe resistir la tentación de desechadas a base de razonamientos.
Su objetivo, después de todo, no es validar las prácticas de la administración actual, sino
reinventarlas, Por eso es que debemos partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de
vida exóticas.
En busca de la periferia
Para su búsqueda de administraciones mutantes necesitará una estrategia. Comience por identificar
ese problema gerencial que lo mantiene perplejo y desea resolver, y después busque
organizaciones excéntricas que hayan encontrado una solución novedosa o que le brinden una
analogía útil. Recordará que en el capítulo 3 presenté un trío de problemas gerenciales de la nueva
generación. Después descompuse cada uno en tres problemas de base - tres patologías específicas
que les impiden a las empresas ser adaptables, innovadoras y atrayentes. Para los efectos de este
capítulo, nos concentraremos en estos problemas secundarios. Tras resumidos, saldremos a la
cacería de lecciones útiles tomadas de la periferia.
Problema # 1: En la mayoría de las empresas, cuanto más cerca de la base se encuentren los
empleados o cuanto menos convencionales sean sus puntos de vista, más difíciles es hacerse oír.
Esto suele contribuir a un estado de negación en la cúpula.
Reto # 1: ¿Cómo crear una organización donde todo el mundo tenga voz y las ideas compitan sólo
con base en sus méritos? ¿Cómo construir una democracia de Las ideas?
Problema # 2: La mayoría de las compañías no explotan más que una fracción de la imaginación de
sus empleados, en parte debido a una especia de "apartheid creativo".
Problema # 3: La rigidez del proceso de asignación de recursos muchas veces les impide a las
empresas financiar el futuro y, en consecuencia, frenar el trabajo de la renovación estratégica.
Reto # 3: ¿Cómo acelerar la redistribución del capital y el talento? ¿Cómo reasignar Los recursos de
una manera dinámica?
Problema # 4: Las posiciones sesgadas y el desprecio de los puntos de vista diferentes por lo
general producen decisiones desacertadas a nivel directivo.
Reto # 4: ¿Cómo asegurar que las decisiones reflejen plenamente el conocimiento colectivo de la
organización? ¿Cómo agregar la sabiduría colectiva?
Si nosotros hacemos caso de estas lecciones, en lugar de tener que limitarnos a renegar de los
procesos retrógrados de gestión de nuestra compañía, podríamos comenzar a reinventarlos.
Diez
CUARTA PARTE
Once
Administración 2.0
En este proceso podría ser útil recurrir a un pretexto, un punto de vista sobre el futuro de la
administración que sus colegas puedan debatir y al cual puedan reaccionar. Hasta ahora he resistido
la tentación de referirme a mi propia visión del futuro de la gerencia, principalmente por modestia. El
futuro de la administración está aún por inventarse y, cuando llegue, espero quedar sorprendido - tan
asombrado quizá como esos artesanos y granjeros del siglo XIX al ver a Carnegie, Ford y Sloan
construir sus imperios inexorablemente metódicos.
Sin embargo, pienso que es posible adivinar el futuro de la administración en la revolución social que
comienza a adquirir impulso en la Internet. No es un accidente que la Internet haya sido el elemento
habilitador de la mayoría de los ejemplos de "la periferia" descritos en el capítulo 9, Después de
todo, la Red es el fenómeno más adaptable, innovador y atrayente creado hasta ahora por la
humanidad. La Internet es, en muchos sentidos, la nueva tecnología de la administración.
Permítaseme explicar por qué.
Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para
resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la
administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos.
De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después
agregado: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las
herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar esos
esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos.
Podemos representar esos objetivos sobre dos vectores (véase la figura 11-1), Las compañías
adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el
esfuerzo, al sobrepasar las fronteras del logro individual y colectivo. Ése el objetivo de la innovación
de la administración.
¿Qué tiene esto que ver con la Red? Sencillo: la Internet amplifica la creatividad y aglutina los
esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas
las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el
mundo virtual). En el capítulo 9 me referí a las distintas formas como la Internet contribuye a
emancipar la imaginación humana. Sin embargo, la Red es también una herramienta para agregar
creatividad a cosas como Linux y Second Lif«, las cuales tienen un verdadero valor económico
donde el todo es más que la suma de sus partes.
En los años 90, la Red 1.0 era poco más que un compendio gigantesco de páginas estáticas. En el
siglo XXI, la Red 2.0 se está construyendo alrededor de nuevas "arquitecturas de participación"
como los sitios de construcción de redes sociales, los wikis y las folcsonomías. Mientras las viejas
estructuras sociales tenían la configuración de árboles o ruedas cuyas conexiones eran
principalmente verticales o convergían hacia un núcleo central, la anatomía social de la Internet es
una malla de canales conectados de un extremo a otro en donde todo el mundo, si lo desea, puede
conectarse con los demás. Aquí, los procesos horizontales de control y coordinación reemplazan en
gran medida los procesos verticales.
Aunque quizá no sea ésta una lista detalladas de especificaciones para el diseño de un sistema de
administración para el siglo XXI, creo que no es desatinada. Usted podrá contradecirme si desea,
pero estoy dispuesto a apostar que la Administración 2. 0 se parecerá mucho a la Web 2.0.
La mayoría de nosotros crecimos en una sociedad "pos-industrial". Nos encontramos ahora al borde
de una sociedad "pos gerencial", quizás incluso una sociedad "pos organizacional". Antes de
expresar sus objeciones, permítame asegurarle que esto no implica un futuro sin gerentes. De la
misma manera que el advenimiento de la economía del conocimiento no arrasó con la industria
pesada, tampoco el amanecer de una economía pos gerencial ha de producir un mundo carente de
ejecutivos y administradores. Sin embargo, sí anuncia un futuro en el cual el trabajo de administrar
será realizado cada vez menos por los "gerentes". Claro está que será necesario continuar
coordinando las actividades, alineando los esfuerzos individuales, decidiendo los objetivos,
diseminando conocimiento y asignando recursos, pero esa labor se distribuirá cada vez más a la
periferia.
Si bien la Administración 2.0 no reemplazará por completo a la Administración 1.0, las dos versiones
no son totalmente compatibles. Habrá conflictos. En efecto, creo que las contiendas más brutales del
nuevo milenio no se pelearán a lo largo de las líneas que separan a un competidor o ecosistema de
negocios de otro, sino a lo largo de las líneas que separan a quienes desean conservar los
privilegios y el poder de la clase burocrática de quienes esperan construir unas organizaciones
menos estructuradas y controladas. Richard Florida ve perfilarse esa misma forma de batalla. En
The Rise of the Creative Class, lo dice escuetamente:
"Lo más importante que está en juego en esta era emergente es la tensión entre la creatividad y la
organización". Quizá sea ésta la disyuntiva más crítica y refractaria de la administración y, por tanto,
la más digna de una innovación inspirada.
Los avances tecnológicos no bastarán para lanzar la era pos gerencial. Tal como señalé
anteriormente, la innovación de la administración y la organización suelen ir a la zaga de la
innovación tecnológica. En este momento hay en su compañía procesos de negocios del siglo XXI
habilitados por la Internet, y procesos administrativos de mediados del siglo XX, todos ellos
construidos sobre unos principios gerenciales del siglo XIX. Sin una transformación de nuestro ADN
administrativo de conformidad con los principios descritos en el capítulo 8, el poder de la Red para
transformar el trabajo de administrar quedará sin explotar.
N o pretendo resumir el contenido de tan excepcional trabajo realizado por Gary Hamel y
Bill Breen, solo trasmitir el conocimiento de las ideas principales que en el libro se
encuentran plasmadas; durante los últimos años, el proceso evolutivo de la
administración se ha visto reducido a cambios mínimos y poco trascendentales, y mas bien se han
mantenido vigentes aquellas teorías del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el
poco interés en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso
productivo ha regido las riendas de la administración.
¿Por qué es importante innovar en la administración de empresas? En el primer capítulo del libro
Gary Hamel plantea el siguiente cuestionamiento; ¿será el final de la administración? y nos conduce
a mirar los escasos cambios evolutivos sufridos dentro de los procesos administrativos desde
principios del siglo pasado, criticando duramente el proceso de relajación al que se ha llegado, que
ha conducido a la administración a un estancamiento casi total.
La aplicación al pie de la letra de teorías como las de Taylor, teoría de la Burocracia entre otras, de
décadas y décadas, así como su funcionalidad comprobada han permitido que su aplicación sea
poco cuestionada en organizaciones de gran envergadura cuyo único objetivo inmediato era el lucro
de sus propietarios, a costas de cualquier cosa, propendiendo exclusivamente por la maximización
de los rendimientos y utilidades.
Pero en un mundo de mercados globalizados, cambiante y cada vez más exigente, la adaptabilidad
de las organizaciones y el compromiso e implicación del hombre como eje fundamental, sobre el
cual debería girar el proceso productivo hacen replantear la eficacia de dichas teorías; cada vez mas
obsoletas a la hora de responder a las necesidades de los mercados modernos.
En el segundo capítulo Gary Hamel, plantea la ventaja primordial de la modificación administrativa,
propone que la innovación administrativa es todo aquello que cambie la forma actual de administrar
los procesos basados en las teorías del siglo pasado y que además permita asegurar una ventaja
competitiva al mejorar el desempeño de la organización.
Al tomar el proceso administrativo como los engranajes mediante los cuales los principios de la
gestión empresarial aterrizan en la práctica diaria, su cambio debe venir desde al primer y
fundamental eslabón, el hombre como pilar del proceso productivo es quien puede cambiar la forma
de producir, pues por mas tecnología o automatización que se introduzca a un proceso productivo,
es en ultimas el hombre quien lo manejara, administrara y regirá los destinos de los misma, basado
en la calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo se dará una mayor o
menor capacidad competitiva a la organización.
Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en procesos de
innovación administrativa, concluye que existen una serie de factores no tan evidentes, pero
fundamentales dentro de un proceso de innovación administrativa mismos que les dan ventajas
competitivas que las elevan a la posición de líderes globales.
Las teorías administrativas del siglo pasado fueron muy practicas en su momento dadas las
condiciones de la época en las que se implementaron, pero hoy en día; debido las nuevas
exigencias de los mercados, se hace necesario innovar y evolucionar los procesos
administrativos, en pro de hacer las organizaciones más adaptables a los cambios.
La tendencia de la administración moderna es a la humanización de los sistemas productivos,
para con ello obtener ventajas competitivas apoyados en la creatividad del pleno de la nomina
de empleados y no de unos pocos creativos.
La democratización en las decisiones y la implicación y el empoderamiento de los trabajadores
hace las organizaciones más: adaptables a los cambios exigidos por los nuevos mercados.
La supervisión se debe ir disminuyendo cada vez mas tendiendo a sistemas de autogestión, que
han demostrado ser más eficientes.
Se deben desechar todos los conceptos y preceptos administrativos heredados e intentar
cambiar paradigmas administrativos que perjudican seriamente el proceso creativo en todos los
niveles de la organización, acarreando con ello un atraso en los procesos de innovación.
Las organizaciones que no inicien un proceso de innovación administrativa, y creatividad
evolutiva constante, están llamadas a desaparecer o a pagar muy caro su retraso, pues está
comprobado que por insistir en procesos tradicionales administrativos, muchas de las grandes
organizaciones han perdido su posición en el mercado y muy difícilmente llegaran a recuperarlo.
No se debe tener a invertir en innovación y se debe ser equitativo a la hora de juzgar la
productividad de un proceso innovador, pues si se compara con procesos establecidos, se
condenaran a muerte procesos que a mediano o largo plazo pueden generar ventajas
competitivas ostensible.
El proceso innovador debe ser constante y permanente e insistente, inclusive se debe
considerar como política organizacional.
Podríamos concluir que en nuestro país estamos bastante atrasados en procesos de innovación
administrativa, si bien se han dado unos primeros pasos el ritmo de innovación es bastante lento
y poco evolutivo, hay mucho por hacer y proponer desde la academia en pro de contribuir con
dicha evolución organizacional, para con ello ayudar a que nuestras organizaciones sean
sostenibles en tiempo en un mercado cada vez más exigente y cambiante.
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