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Grupo N 08
-CAMPOS LIZA, GIANCARLOS (COORDINADOR).
-CARRASCO RABANAL, RAFAEL (SECRETARIO).
-HUGO QUISPE, ANDRES.
-RIOS VELAZQUE, JESSYCA.
-SALAZAR POMAJULCA, EDWARD.
-SANCHEZ NARRY, ENRIQUE.
BELLAVISTA - CALLAO
2016
Dedicatoria
Agradecemos al Dr. Jaime Aylln Saboya y
a nuestros padres por apoyarnos en el da a
da con sus motivaciones, el cual nos
impulsa a la realizacin de este trabajo que
nos brindara el conocimiento necesario para
desenvolvernos en nuestra vida profesional.
INDICE
INTRODUCCION.....5
I. MARCO TEORICO...6
1. ESTRATEGIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......6
1.1 CMO INICIAR UN PROGRAMA DE ASESORA EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL6
1.2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES POSIBLE SI CREEMOS EN EL
HOMBRE.8
2.
DIRECCIONES
DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
SU
ESTRATEGIA........................................................................................................15
2.1 CAMPOS DE ACCIN...15
2.2 LA ORGANIZACIN Y SU CONTORNO.17
2.3 ORGANIZACIN Y CLIMA INTERNO.20
2.4 LA ORGANIZACIN Y LA EFICACIA..28
II. APORTES CRTICOS Y/O COMENTARIOS ..53
III. CONCLUSIONES....54
IV. RECOMENDACIONES..........55
ANEXOS.....56
BIBLIOGRAFA.........57
INTRODUCCION
El presente trabajo monogrfico es importante porque nos permite ampliar nuestros
conocimientos en el mbito del Desarrollo Organizacional en las empresas que
contribuirn a las respuestas de nuestro problema de investigacin que en el futuro
llevaremos a cabo adems de ser de gran utilidad para nuestro crecimiento como
futuros ingenieros industriales.
El trabajo que este grupo ha realizado ha tenido algunas inoportunidades pero a
pesar de ello ha podido sobrellevar la presin y angustia logrando completar
satisfactoriamente esta monografa.
I.
1.
MARCO TEORICO
ESTRATEGIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 CMO INICIAR UN PROGRAMA DE ASESORA EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS Y CAMBIO
Las personas que conforman la organizacin tienen los objetivos que darn sentido
al rumbo de la organizacin, estos objetivos nos obligarn a tomar decisiones
adecuadas para poder cumplirlas y en el tiempo estimado, los objetivo nos dan la
direccin que queremos darle a nuestra organizacin,
SISTEMAS
La organizacin como sistemas nos da a entender que las relaciones que se forjan
dentro delas actividades son de mucha importancia para lograr los objetivos
trazados. Los sistemas son modelos que sirven de gua para modelar
comportamientos, pero estos sistemas pueden ser mejorados a lo largo del tiempo,
cada cierto periodo, para mejorar procesos y regular conductas dentro de las
organizaciones. Los sistemas nos sirven para regular y definir funciones de cada uno
de los integrantes de la organizacin. Definir de manera adecuada y cuidadosa
evitar que la empresa pueda manejar de manera adecuada los procesos cuando
las tareas aumenten, no debemos olvidar que definir un buen sistema mantendr y
evaluar las actividades que se proponen para lograr los objetivos.
1.2
EL HOMBRE
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1)
desarrollar
2) no debe ser controlado estrechamente
mnimo esfuerzo
2) hay que controlarlo estrechamente
auto desarrollarse
funciones
el
por
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3) desea superarse en lo profundo de su
educar su voluntad
4) es creativo y le gusta cooperar
resto
4) es egosta, malo, hiriente y materialista.
Valora lo espiritual
5) el dinero no es su nico incentivo. Le
buenos amigos
6) sabe comportarse y responder al buen
trato,
convicciones
7)hay que darle confianza para que se
son sinceras
7) no deber drsele confianza para que
superiores
8) habr que brindarle un buen ambiente y
iguales de tratados
8) la vida es injusta con todos y no tiene
respetamos
9) hay que tratar de comprenderlo en
con el
9) Sus problemas son solamente suyos
situaciones
al
honor
sus
determinadas,
valores
pues
todos
ms que le hablemos
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Veamos ahora en donde y porque se aplican los esfuerzos del D.O en una
organizacin, cualquiera que sea su finalidad.
2.1 CAMPOS DE ACCION
Bajo el enfoque del D.O., una organizacin se enfrenta a tres problemas cruciales
que pueden frenar su desarrollo. Ellos son:
a) La organizacin y su contorno
b) La organizacin y su clima interno
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c) La organizacin y su eficacia
Una organizacin no podr desarrollarse si su contorno, esto es, su medio ambiente
externo, es ignorado, olvdalo, o mal percibido, as como uno no puede ser lder del
barrio si ignora cmo se llaman sus vecinos , si desconoce a que se dedican y
sobre que oportunidades estn trabajando.
De la misma manera, una organizacin encendida por conflictos del sindicato contra
la comunidad o del sindicato contra la gerencia, o del departamento de ventas
contra el departamento de crditos, tendr un desarrollo
sumamente precario
ahogada por sus problemas. Creo que un clima interno deteriorado es ms terrible
que una competencia agresiva
Y cuando en una organizacin impera el burocratismo o lo que es lo mismo, la
ausencia de responsabilidad, a lo que se le sume la ausencia de un sistema de
planeacin y objetivos detallados, podr supervisarse todo, pero no se desarrollara.
Y si pretende el desarrollo, no hallara el camino. He podido observar, tanto en
empresas pblicas como privadas, que los problemas podrn ser distintos o
singulares, pero todos estarn ubicados dentro de los tres campos mencionados y
en algunos casos, podr presentarse la presin de estos tres problemas en una sola
organizacin. As ocurre, a menudo, en empresas dirigidas por gerentes empricos y
no por administradores profesionales. El emprico manda y ordena para lograr lo
que, quizs, sea valioso para l, pero no para la organizacin en su conjunto. El
gerente emprico tiende a ser autocrtico y de mentalidad retrica, ya que pues lo
importante para l, es hablar ignorando que su tragedia es que nadie lo escucha.
El autcrata, por suponerse superior al resto del grupo desmoraliza y desorienta a
todos. Si Napolen deca: yo gano mis batallas porque en la mochila de cada uno
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por lo tanto , exiga retornar a esa poca para seguir trabajando como antao. En
este caso, el gerente no haba cambiado de actitud, no se haba adaptado al cambio
que la vida trae consigo.
En otra oportunidad el equipo de asesores nos reunimos en una empresa pblica
con su gerente general y sus ejecutivos a fin de dialogar sobre el estilo de direccin
de la gerencia. la conversacin derivo hacia una controversia entre los mismos
miembros , cuando uno de ellos manifest que la empresa careca de objetivos ,
metas y polticas y que, por ende exiga un replanteo y esclarecimiento de tales
hechos .mientras que el gerente insista en que todo estaba claro en el reglamento
de la organizacin , el grupo de gerentes concordaba en sealar algo , que se
atrevi a decir un subgerente , lo que suceda en este caso es que el gerente
estaba poco familiarizado con el contorno , as como de su equipo de trabajo . Fue
una demostracin, de cmo no basta poner por escrito un objetivo, sino q es
necesario precisar que se entiende por tal, como lo comprenden los componentes
del cuadro directivo y apreciar si dicho objetivo est en vigencia o requiere ser
cambiado. Este es un caso tpico del cuadro de ejecutivos que trabajan sin objetivos,
con lo cual desgastan energas al quejarse del contorno o de la poltica del sector,
que no comprende. En una palabra, al no haber tenido en cuenta el contorno, no se
comprendan entre s.
El D.O .orienta una planificacin estratgica de desarrollo valindose de laboratorios
organizacionales que permiten clarificar el momento de la empresa aqu y ahora y
su futuro, analizando profundamente el contorno dentro del cual se acta. Esto es
bsico por lo menos dos veces al ao. De otro modo, los gerentes corren el peligro
de quedarse solos, aislados e incomunicados con sus ejecutivos. Trabajo en una
compaa que por quinto ao consecutivo obtuvo dos tipos de anlisis del contorno.
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Uno como cambio entre 1985 y 1986 y otro q cambio hay entre lo que es el 86 y
como fue el 80
2.3 ORGANIZACIN Y CLIMA INTERNO
En una oportunidad, cuando asesoraba
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(P)
(A)
(N)
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Permtanos dialogar con usted para ver cmo funciona su estado del Yo Padre. En
este estado se han acumulado las experiencias relativas a la educacin que
recibirn de sus padres; como lo protegieron, como lo educaron, como lo ensearon
a vivir; dejando impresos en su conciencia muchos mensajes que hoy influyen
poderosamente en su vida de gerente, ejecutivo o dirigente.
Aunque usted no lo crea usted imita mucho a sus padres aunque en el fondo tenga
la sensacin de ser usted mismo.
que ha
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Su estado del Yo Padre puede manifestarse en dos formas distintas; como crtico o
como protector. Cuando se asume la posicin del crtico no advierte usted como
hace sentirse mal a las dems personas. Es posible que usted conozca a ese tipo de
personas hirientes que lo critican todo constantemente; que gozan sealando lo mal
que estn las cosas.
Cuando, en cambio aparece su padre-protector, a usted no le gusta corregir, y
prefiere disimular las faltas para evitarse el mal momento y est dispuesto a evitar la
molestia del disgusto, Cuando esto sucede A quin le recuerda su estado del Yo
Padre?, a su padre o quizs a su madre?
Exploremos otro estado de su personalidad. Primero hay que ver si existe.
Compruebe su estado del Yo Adulto contestando a estas preguntas:
-
_________________________________________________
Si en este instante se le dice que cierre el libro y lo guarde, qu hara usted?
______________________________________________________
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conforma la
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Comprobar que no se sientan bien. Algo les afectaba. En ese ambiente no se les
brindaba confianza para exponer con libertad sus puntos de vida. El gerente era un
padre-critico quien no adverta como impactaba su fuerte personalidad sobre el
grupo de ejecutivos a quienes tena dominados.
Otra posicin existencial puede observarse dentro de una organizacin, a nivel de
supervisores. Sin respaldo de la gerencia sin poder ni plena autoridad, se senta mal;
y, en tanto la gerencia se quejaba de las deficiencias de sus supervisores, los
gerentes consuman energas intilmente por estas tensiones.
Otra posicin existencial detectada por el anlisis transaccional es la adoptada por
ciertos sindicatos que estn mal y juega a salvadores de los trabajadores. Es
frecuente que detrs de estas acciones encontremos presiones polticas, ajenas a la
organizacin. Y cuando cuatro o cinco lderes sindicales agitan a los trabajadores de
100 a 300 personas, es frecuente observar que esa masa, carente de un estado
adulto, sin capacidad para distinguir objetivos positivos de los negativos que les
proponen, eligen a sus dirigentes. En otras palabras, los nios eligen a padres
crticos por temor.
Estas situaciones son inevitables? Qu sucede en la medula de estas relaciones
grupales? Por qu no todo un grupo humano no logra con frecuencia encontrar el
camino al desarrollo?
El D.O. abre la posibilidad para que dirigentes y dirigidos se compenetren
mutuamente con el todo de su empresa, al advertir que, de uno y de otros,
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Pero hay un sistema totalmente impredecible aun contndose con otros sistemas
mediante el cual se identifica a una organizacin eficaz. Nos referimos a la
organizacin por objetivos (D.P.O.).
La razn es simple en tanto otros sistemas puedan llevar a la automatizacin, que
no requiere una atencin asidua del hombre, la direccin por objetivos se refiere al
modo como las personas administran las circunstancias, como optimizan los
recursos. Como hacen innovaciones o como se ponen al da en aspectos no
resueltos. Adems la DPO impulsa otros sistemas; produccin, ventas, promocin,
investigacin, desarrollo, planificacin, insumos, calidad, desarrollo de mando medio,
ampliacin del mercado o la diversificacin de l.
La DPO es el nico camino para evaluar los resultados del trabajo, porque una de
las caractersticas de la ineficacia de una empresa es su incapacidad de evaluarse, y
puesto que su personal no puede conocer el resultado de sus esfuerzos, quedar
afectada su motivacin futura. Ellos trabajan porque se les paga pero no para
obtener resultados: que terrible es para un pas en el que el ciudadano digan: porque
hay una ley que dice que hay que trabajar ocho horas diarias, si trabajamos las ocho
horas diarias, as venimos hacindolo desde que nos emancipamos, pero que
quede bien claro que el cuento del desarrollo del pas no es nuestro problema el
desarrollo es problema del gobierno.
En cierta oportunidad el gerente general de una empresa solicito nuestros servicios
de consultora para un diagnstico. Un anlisis somero de ellos mismos hicieron de
la situacin arrojo el siguiente cuadro:
-
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Antes de aplicar este sistema, hay que tener en cuenta que sistema de direccin
est en uso, lo cual implica un diagnstico previo de este estilo. Este diagnstico nos
precisar el clima de la organizacin, que a su vez, nos evidenciar el estado de
cultura en ella imperante.
Por qu decimos que la D.P.O. es un proceso educativo?
Por las siguientes razones:
a. La D.P.O. requiere de un clima de confianza y por tal entendemos la mutua
seguridad que tienen entre s de la capacidad y buena voluntad de cada una
de las personas de la empresa, lo que permite un clima positivo de las
relaciones humanas. Una cosa es vivir 20 aos dentro de una empresa sin
huelgas y otra es perder esa tranquilidad para vivir de otra forma.
b. Esta confianza sigue al trabajo en grupo. En esta instancia es bsico el
tratamiento que se d a los conflictos o se disimulan o se manejan hacia una
solucin. Esto se puede aprender, no es utopa. Conozco varias empresas
que han solucionados conflictos serios y que no han trascendido, esto es
calidad empresarial.
c. Porque se desarrolla la capacidad de los ejecutivos. Nos referimos
principalmente a la mentalidad para describir y precisar un objetivo, esto no
es fcil, cuando se llega a apreciar y describir un objetivo en forma clara,
mensurable y alcanzable, tendremos un objetivo practico, que sabe trabajar
por resultados. De 6 altos directivos y gerentes que conozco que dominan la
D.P.O. y que estn por encima del promedio de la eficiencia a nivel pas,
actan en COSAPI, Graa y Montero, Mutual el Pueblo, Molino TAkagaki,
C.F.O. Milpo, La Vitalicia, Guiconsa, Field y dentro de este escenario podra
seleccionar a 100 de ellos para que dieran conferencia de cmo ser lderes,
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cambio.
Qu es la administracin por resultados? En esta conferencia tratamos
de exponer las diferencias que distinguen al sistema D.P.O. del sistema
funcional, tambin llamado tradicional. Una cosa es administrar funciones
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hombre.
Cul es su estilo de direccin? Con esta conferencia se trata de
relacionar el estilo de direccin con sus efectos en el ambiente de trabajo,
en el clima organizacional.
Hacia el cambio Por qu? Ahondamos en las razones y conveniencias
de la D.O.P. si el grupo no se convence a si mismo, mejor es no seguir.
Ninguna persona puede desarrollar a otra, ni puede oponerse a su
autodesarrollo.
Ms all de la teora Y. aqu presentamos la teora de la contingencia,
excelente tema de reflexin para que cada uno conserve su propio estilo.
Cmo iniciar la D.P.O.? situamos las metas globales y el objetivo
estratgico y organizacional, para de ah deducir los objetivos y armar el
cuadro de metas de la organizacin, con total participacin de las
pas.
Ejemplos prcticos en D.P.O.
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animo de otros trabajadores. Cierta vez tome otro ascensor, y al ingresar all
vi con sorpresa el siguiente mensaje: Al pblico. Se le hace saber que todos
los trmites en nuestra organizacin son totalmente gratuitos. Si alguien exige
dinero denncielo en la gerencia. La gerencia.
Oportunamente comente con el gerente de la empresa, acerca del signo
negativo de este mensaje, que implicaba un ataque directo a la moral del
personal. Ignoro si habr cambiado el letrero pues poco tiempo despus
culmino mi labor all. Entre tanto miles de clientes lo habrn visto como yo asi
como muchos trabajadores de la empresa. Mientras aquellos, probablemente,
lo habran comentado a su manera, es posible que se sintieran incomodos al
leerlos y su texto despertar en
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Sr. Prez Acabo de llegar, pero no veo a nadie no hay reunin hoy? De
verdad estoy preocupado. Tengo una gran responsabilidad. Mis
representantes me dicen que no acto. Hay muchas cosas de que
hablar mucho de qu hablar
Mi acompaante No se preocupe, el presidente de la comisin, hoy est
muy ocupado, pero todo se solucionar.
Este dialogo me permiti deducir que este representante por lo menos, no
estaba informado de que el da de hoy no haba reunin y perciba que algo
no anda bien; probablemente habra que reorganizar a los reorganizadores,
pues era la quinta reunin que se postergaba.
Siempre he pensado que el clima de confianza es bsico para la eficiencia de
un grupo. En este caso era fcil que suceda, que la labor del grupo concluya
de alguna manera, sea cual fuere la productividad del mismo. El resultado
positivo dependera no solo de la compresin del objetivo de la comisin, sino
tambin de la compresin de que se tenga de las necesidades individuales
del grupo. Si estas no fueron presentadas en su totalidad, u olvidadas,
motivaran discrepancias futuras y contribuirn a la ineficacia de las reuniones.
De hecho cuando asist a una de ellas y note que las personas hablaban pero
no se escuchaban, se comunicaba pero no se entendan, se acaloraban y se
molestaban mutuamente, se resentan y creaban conflictos. En estas
circunstancias como de todo modo hay que entregar algn resultado, se
deciden por algo que constituir la base para armar planeadamente un
conflicto mayor: pedir la reorganizacin de la reorganizacin de la empresa
porque el tiempo de los 60 das ya haba vencido. As sucedi y se acumul la
7ma. Reorganizacin y que yo sepa, todo sigue igual; porque sin un clima
humano no hay productividad.
b. Ampliar las comunicaciones
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cuando unos piensan que estn bien y los dems mal, encerrndose dentro
de sus fronteras?
Un gerente en cierta oportunidad me deca: lo que sucede es que dentro de
esta empresa hay cuatro empresas. Cada rea imprime sus formatos como
quiere ; cada una ha establecido sus propios sistemas. Lgicamente el
departamento de procesamiento de datos tiene un cerro de problemas,
encuentra resistencia y apenas dispone de un 20% de los datos que las
maquinas pueden procesar.
Cuando las cosas llegan a complicarse, como sucede, en este caso, es
ineludible comprender que para realizar eficazmente un trabajo, es preciso
abarcar el todo y dentro del todo, encuadrar cada una de las actividades.
La D.P.O. permite ampliar las comunicaciones intergrupales e interpersonales
de manera permanente. Vayamos sumando entonces la D.P.O. en tener buen
clima, ms buenas comunicaciones y esto no es todo.
c. Conocer mejor la empresa como un TODO
En una reunin de ejecutivos al iniciar un programa de D.O. escuche al
gerente que deca: nosotros nos hemos preparado para exportar. Tengo ya
un pedido en estados unidos para enviar 75 mil unidades. Nuestro mercado
aqu es pequeo. Esta empresa tiene que crecer porque hemos puesto los
ojos no solo en el mercado andino, sino tambin en Europa. Sin embargo, el
sindicato me pone lmites a la produccin. El sindicato estaba fuera de la
empresa.
Yo me pregunto, en que se basaba el sindicato para no elevar la produccin
y en que se fundamentaba la empresa para elevarla? Si el sindicato le haba
puesto un tope a la produccin y para ello actuaba disciplinadamente no
sera que solo vea piezas y nada ms? no sera que por falta de perspectiva
y por ausencia de dialogo, desconoca la problemtica del crecimiento y el
desarrollo no solo de su empresa, sino de todo el progreso industrial dentro
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la educacin,
la cultura,
la comunidad,
el entorno,
los mandatos,
la tradicin,
experiencias vividas,
experiencias repetitivas,
traumas del pasado, etc.
En definitiva, las creencias dan forma a todo lo que hacemos a lo largo de nuestra
vida. Frente a un hecho determinado, distintas personas interpretan cosas diferentes
segn sus paradigmas. Cada uno le brinda un significado positivo o negativo de
acuerdo a esas creencias que se van formando.
Por ejemplo, el hecho de que nuestro jefe rechace una propuesta que le hagamos
puede tener distintas interpretaciones:
Quien crea que su jefe es un enemigo, podr interpretarlo como que ste est
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Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar poco a poco a cambiar nuestras
creencias.
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CONCLUSIONES
1. El Desarrollo Organizacional ve al hombre como un ser esencialmente bueno
con deseos de trabajar y de cooperar, un ser con deseos de superarse y
realizarse, dispuesto a integrarse a un grupo si es comprendido.
2. El Desarrollo Organizacional orienta una planificacin estratgica de
desarrollo valindose de laboratorios organizacionales que permiten clarificar
el momento de la empresa aqu y ahora y su futuro.
3. El Anlisis Transaccional nos permite interpretar de manera simple y certera
nuestros cambios de conducta y nos brinda la posibilidad de tratar de resolver
los conflictos con la mayor habilidad posible.
4. La Direccin por Objetivos es el nico camino para evaluar los resultados del
trabajo, porque una de las caractersticas de la ineficacia de una empresa es
su incapacidad de evaluarse.
5. Se requiere de todo el apoyo de la gerencia para realizar una correcta
aplicacin de la Direccin por Objetivos y poder alcanzar el mximo xito y si
ello no sucede es mejor no implementar el sistema.
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RECOMENDACIONES
1. Realizar programas del punto de vista del Desarrollo Organizacional hacia el
hombre para incrementar su inters en los alumnos de la Facultad de
Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
2. Fomentar estudios sobre los momentos aqu y ahora de las empresas bajo la
planeacin estratgica de desarrollo dirigidos hacia los alumnos de la
Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
3. Promover investigaciones de la interpretacin en los cambios de conducta y la
solucin de conflictos bajo el Anlisis Transaccional dirigido a los alumnos de
la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
4. Difundir charlas sobre la evaluacin de resultados del trabajo con el uso de la
Direccin por Objetivos para aumentar el conocimiento en los alumnos de la
Escuela de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
5. Realizar seminarios sobre la Direccin de Objetivos para dar a conocer las
decisiones de la gerencia en las empresas a los alumnos de la Facultad de
Ingeniera Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del Callao.
ANEXOS
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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
-
https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
www.monografias.com Administracion y Finanzas
Organizacional
www.rrhh-web.com/Desarrollo_organizacional.html
www.hucap.com/servicios-estrategia.php
Desarrollo
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www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdf
es.slideshare.net/Framargo/estrategia-de-desarrollo-organizacional
Robbins, Stephen Y. y Judge, Timothy a. (2016). Comportamiento
organizacional
Soto, Eduardo 2016. Comportamiento organizacional. Impacto en las
emociones.
Moorhead, Griffin 2013 comportamiento organizacional.