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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Profesor: DR. JAIME AYLLN SABOYA

Tema: ESTRATEGIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DIRECCION DEL


DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU ESTRATEGIA

Grupo N 08
-CAMPOS LIZA, GIANCARLOS (COORDINADOR).
-CARRASCO RABANAL, RAFAEL (SECRETARIO).
-HUGO QUISPE, ANDRES.
-RIOS VELAZQUE, JESSYCA.
-SALAZAR POMAJULCA, EDWARD.
-SANCHEZ NARRY, ENRIQUE.

FECHA DE ENTREGA: MARTES 24 DE MAYO

BELLAVISTA - CALLAO

2016

Dedicatoria
Agradecemos al Dr. Jaime Aylln Saboya y
a nuestros padres por apoyarnos en el da a
da con sus motivaciones, el cual nos
impulsa a la realizacin de este trabajo que
nos brindara el conocimiento necesario para
desenvolvernos en nuestra vida profesional.

INDICE
INTRODUCCION.....5
I. MARCO TEORICO...6
1. ESTRATEGIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......6
1.1 CMO INICIAR UN PROGRAMA DE ASESORA EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL6
1.2 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES POSIBLE SI CREEMOS EN EL
HOMBRE.8
2.

DIRECCIONES

DEL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

SU

ESTRATEGIA........................................................................................................15
2.1 CAMPOS DE ACCIN...15
2.2 LA ORGANIZACIN Y SU CONTORNO.17
2.3 ORGANIZACIN Y CLIMA INTERNO.20
2.4 LA ORGANIZACIN Y LA EFICACIA..28
II. APORTES CRTICOS Y/O COMENTARIOS ..53
III. CONCLUSIONES....54
IV. RECOMENDACIONES..........55
ANEXOS.....56
BIBLIOGRAFA.........57

INTRODUCCION
El presente trabajo monogrfico es importante porque nos permite ampliar nuestros
conocimientos en el mbito del Desarrollo Organizacional en las empresas que
contribuirn a las respuestas de nuestro problema de investigacin que en el futuro
llevaremos a cabo adems de ser de gran utilidad para nuestro crecimiento como
futuros ingenieros industriales.
El trabajo que este grupo ha realizado ha tenido algunas inoportunidades pero a
pesar de ello ha podido sobrellevar la presin y angustia logrando completar
satisfactoriamente esta monografa.

I.
1.

MARCO TEORICO
ESTRATEGIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.1 CMO INICIAR UN PROGRAMA DE ASESORA EN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Las empresas deben de adaptarse en la sociedad para poder seguir avanzando,


este avance no solo consiste en mejorar los procesos y los productos, sino ms bien
buscar el valor de relevancia que posee el hombre dentro de la organizacin y su
desarrollo. El hombre como un ser sociable al estar en contacto con sus semejantes,
formarn lazos que puedan mejorar el desarrollo de la organizacin como tambin
su declive. El hombre a qu factores debera estar encaminado su cambio?
El hombre como ser unitario puede lograr varias cosas si es que se lo propone y se
dedica a prepararse para poseer la experiencia necesaria, el fruto de su
personalidad lo llevar al xito. De igual manera sucede con las organizaciones si
los miembros logran ver el mismo objetivo como conjunto. Para ello, la personalidad
de los gerentes ser un hecho que inclinar a favor de la organizacin, todo cambio
que se realice dentro de la organizacin debe ser preparado para poder regular los
posibles fallos que puedan suceder.
Los pasos para saber que comportamientos o decisiones tomar dentro de la
organizacin son: Fragmentar en una lnea de tiempo las fases que han pasado a lo
largo de nuestra vida, dichas fases sern algo difcil de separarlas pero cada uno de
nosotros sabr hasta donde finaliza una etapa y cuando empieza otra. Luego de
conocer estas fases, debemos saber cules son los motivos que se cierran y abren
nuevas fases, cuales son los hechos ms relevantes para poder separar las fases.
Conociendo los hechos fundamentales o relevantes podremos saber a dnde dirigir
la organizacin que tenemos a cargo, a base de nuestras experiencias pasadas.

OBJETIVOS Y CAMBIO
Las personas que conforman la organizacin tienen los objetivos que darn sentido
al rumbo de la organizacin, estos objetivos nos obligarn a tomar decisiones
adecuadas para poder cumplirlas y en el tiempo estimado, los objetivo nos dan la
direccin que queremos darle a nuestra organizacin,
SISTEMAS
La organizacin como sistemas nos da a entender que las relaciones que se forjan
dentro delas actividades son de mucha importancia para lograr los objetivos
trazados. Los sistemas son modelos que sirven de gua para modelar
comportamientos, pero estos sistemas pueden ser mejorados a lo largo del tiempo,
cada cierto periodo, para mejorar procesos y regular conductas dentro de las
organizaciones. Los sistemas nos sirven para regular y definir funciones de cada uno
de los integrantes de la organizacin. Definir de manera adecuada y cuidadosa
evitar que la empresa pueda manejar de manera adecuada los procesos cuando
las tareas aumenten, no debemos olvidar que definir un buen sistema mantendr y
evaluar las actividades que se proponen para lograr los objetivos.

1.2

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES POSIBLE SI CREEMOS EN

EL HOMBRE

El cambio acelerado es una caracterstica de nuestra poca. Las innovaciones


cientficas y tecnolgicas es un hecho que irrumpe en la vida normal y cuyas
consecuencias rebasan de lo cientfico y tecnolgico. Si, a fines de 1800 el Per
tena 1800000 habitantes, hoy tiene 20000000.
Lima a fines del ao indicado tena 400000 habitantes, hoy bordea los 7000000. A
fines de 1950 el Per tena tres universidades y hoy tiene ms de 40.
Efectivamente el cambio incide en la vida social, en las instituciones, empresas y en
general en todas las forma de organizacin, estructuradas para alcanzar resultados.
Hace apenas 20 aos una empresa de 300 personas era una empresa grande, hoy
tenemos organizaciones de 15000 y 20000 trabajadores.
En los ltimos 20 aos la literatura organizacional se a interesado por las personas y
su vida en la organizacin. Aos atrs es posible que un empleado que
desempeara un cargo dentro del departamento de contabilidad, despus de
algunos aos de trabajo y dominar el puesto, sintiera la necesidad de seguir
avanzando y decidiera ingresar a la universidad, seguir estudios superiores y luego,
renunciar al puesto en busca de mejores posibilidades. De este hecho nadie se
enteraba, hoy e da esta ocurrencia es comentada y de all surge la necesidad de
buscar la conjugacin de los objetivos personales y los de la organizacin y
viceversa, lo cual no es sencillo, constituye un vaco que hay que llenar para evitar la
desintegracin motivacional.
El D.O, el enfocar el cambio, se refiere sustancialmente al comportamiento y a los
objetivos, pues ya sabemos que la coexistencia de las conductas y las motivaciones
contradictorias, incompatibles entre s, configuran e conflicto. Para muchos
subalternos y ejecutivos, es algo malo que debe ser tapado y eludido.

En 60 pocos casos ha sido el camino de falsos liderazgos con el avance de las


ciencias del comportamiento se ha comprendido que el conflicto es consustancial
con la vida ntima del hombre y, por ende, significa un elemento propulsor de su
desarrollo. Bajo la visin del DO, lo ideal no es precisamente la ausencia de
conflicto, sino un buen manejo, pues lo que l se constituye en elemento de cabio y
transformacin.
Los conflictos no resueltos encaminan a la organizacin hacia su estado de
frustracin, en cuya situacin no se obtiene lo deseado para satisfacer las propias
necesidades y aspiraciones. Una empresa en frustracin vive apticamente y puede
llegar a ello por presiones internas y externas. En tales casos conviene hablar de un
predominio relativo, ya que ambas se complementan.
El D.O ve al hombre como un ser esencialmente bueno, con deseos de trabajar y
cooperar dispuesto a integrarse un grupo si en comprendido: un ser con deseos de
superarse y realizarse.
Esta concepcin se basa en el conocimiento de su personalidad y de la complejidad
de sus necesidades y motivaciones. Le gustara que lo vieran a usted de esta
manera? Si es as, Qu le produce ello? Qu sensaciones internas volcara usted
a su interior?
El D.O mejora la efectividad de la organizacin al crear una mentalidad que busca
resultados en base a la planeacin y al desarrollo de una direccin por objetivos, en
su ms amplio sentido.
El D.O ayuda al hombre a tener una clara visin del desarrollo a largo plazo, y una
percepcin del entorno en donde acta su organizacin, potenciando as su

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identificacin. Al acrecentar las iniciativas y la creatividad fortalecen sus relaciones


humanas, mejora las comunicaciones interpersonales e intergrupales, gracias a una
sana competencia
El D.O facilita la previsin y solucin de conflictos al crear un ambiente propicio para
la autorrealizacin, fuente de ntimas satisfacciones.
La naturaleza humana ha sido motivo de profundos estudios en estos ltimos aos y
se ha llegado a una creencia: percibir al hombre sustancialmente bueno es mejor
que percibirlo malo, incapaz, irresponsable. Solo as tendremos un mundo mejor
El comportamiento del hombre negativo no implica necesariamente que se trate de
un hombre malo, sino de un mal comportamiento, lo cual es muy diferente, como lo
es en el caso de un hijo, la visin de un hecho y su sancin. No he conocido a un
hombre que en lo profundo de su ser, desee destruirse, degradarse, hacer cosas
malas, entorpecer la produccin o no cooperar. Si algo de eso hace, se deben a
motivaciones que lo llevan a incurrir en tales comportamientos. En la medida en que
se juzgue superficialmente la complejidad de sus motivaciones estaremos en peligro
de actuar con ignorancia.
Piense, apreciado lector no me agradara que lo comprendieran tal como es?no le
gustara que lo entendieran cuando se comunica que la gente supiera que cuando
usted ve algo que no est bien, sufre para llamar la atencin, y da rodeos, porque no
quiere herir a sus colaboradores?o que tal vez explota de ira porque simplemente
no puede contenerse u que, en su interior, usted no busca destruir personas, sino
que simplemente le permitan desahogarse?no es cierto que cuando usted comete
un error se lamenta y recapacita? Acaso no le agradara que otras personas crean
en usted, aun despus de ese error por grande que sea, ya que usted desea seguir

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superndose? No es cierto que su naturaleza humana le pide que le reconocieran


sus buenos actos y que cuando usted ve esta indiferencia se desmotiva? no es
cierto que usted lucha por su familia, por la educacin de sus hijos, por su esposa,
que desea lo mejor para ellos y que , finalmente, que la gente reconozca en usted
sus cualidades y que sus errores no implican mala intencin? que pensara la
persona que est junto a usted? lo creer un incapaz, un irresponsable de
nacimiento, al que es mejor que lo controlen muy estrechamente, porque DE USTED
NO SE PUEDE ESPERAR NADA, PORQUE USTED FALLO UNA VEZ, Y MEJOR
PONERLE EN UNA LAPIDA?
O peor es no creer en una persona, pues es all donde nacen los comportamientos
no adecuados.
Para ir al fondo del D. O y no quedarse en meros romances, vamos a la vida misma.
Hay personas responsables y otras irresponsables; estamos refirindonos a un valor
que distingue a las personas: uno vale ms que la otra y ello es muy cierto pero
analicemos.
Ral es responsable, puntual y serio; le gusta hacer bien las cosas, no se preocupa
por el que dirn pues tiene conviccin, ms aun , cuando se equivoca. El mismo
seala su error y no espera ser descubierto. No tiene temor a decir eso no lo
conozco o no tengo experiencia en tal o cual cosa .en Ral hay madurez y su
porvenir est en su creencia en que cada vez tiene que tener mayores
responsabilidades.
Jorge es lo contrario. Vive una vida futura, no toma las cosas con seriedad, hace lo
mnimo, y cuando algo sale mal saca el cuerpo y se justifica. Deja pasar las cosas,

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y cuando se las hacen notar, entonces, se convierte y argumenta: yo no soy el


responsable.
Usted cree que los padres tuvieron influencia en sus respectivas formaciones?
De dnde aprendieron este comportamiento? Cmo se imagina el ambiente de
Ral cuando era nio, las personas que lo circundaban y los valores que absorbi?
y cmo es el ambiente de Jorge? No cree que en ambos casos su ambiente
influyo en su vida actual? No opina usted que el estilo de direccin de los gerentes
influyes en el comportamiento de los ejecutivos, y el de estas, a su vez en el de los
trabajadores? Acaso se puede hablar de hombres buenos u hombres malos o,
simplemente, de HOMBRES y sus COMPRTAMIENTOS. Ello conduce a una
inmensa tarea de educacin; educacin para conocernos nosotros mismos, para
comprender nuestros comportamientos y propiciar los cambios en nuestra propia
persona y en la de os dems. Maana, cuando su hijo profesional o no. Ingrese a
trabajar a una importante empresa, que creencia sobre el hombre deseara que
tuviera su jefe? Que el hombre es por naturaleza bueno o malo?

Creencia del jefe Y


1) El hombre es bueno por naturaleza.

1)

Nace con capacidades y actitudes por

naturaleza. Busca lo fcil y la ley del

desarrollar
2) no debe ser controlado estrechamente

mnimo esfuerzo
2) hay que controlarlo estrechamente

en sus funciones, pues no se le permitira

porque de otra manera no cumple sus

auto desarrollarse

funciones

el

Creencia del jefe X


hombre es irresponsable

por

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3) desea superarse en lo profundo de su

3) es holgazn por naturaleza. Es capaz de

ser. Ansia ser importante y lucha por

mentir y no sentirse mal. No le interesa el

educar su voluntad
4) es creativo y le gusta cooperar

resto
4) es egosta, malo, hiriente y materialista.

Valora lo espiritual
5) el dinero no es su nico incentivo. Le

5) trabaja solo por dinero, en cualquier

agrada el trato, el buen ambiente y los

cosa. Todo hombre tiene su precio. Hasta

buenos amigos
6) sabe comportarse y responder al buen

yo estoy dispuesto a venderme


6) Habr que tratarlo con severidad para

trato,

que sea buen cumplidor. Sus disculpas no

convicciones
7)hay que darle confianza para que se

son sinceras
7) no deber drsele confianza para que

sienta el mismo y desarrolle sus facultades

este en su lugar. Todos los hombres son

superiores
8) habr que brindarle un buen ambiente y

iguales de tratados
8) la vida es injusta con todos y no tiene

ser justos con l. As como nosotros nos

por qu tener privilegios. Hay que ser duro

respetamos
9) hay que tratar de comprenderlo en

con el
9) Sus problemas son solamente suyos

situaciones

porque l es luz y eso no cambiara por

al

honor

sus

determinadas,

necesitamos de ser ayudados.

valores

pues

todos

ms que le hablemos

Comentario: Si su hijo estuviera en Y, al cabo de 5 aos su hijo ser un lder que


cree ms en estos valores y si esta con X, tendr un hijo amargado que dir el
mundo es un desastre, cudate que te sacaran lo ojos, no te confes de la gente,
desconfa de tus socios. No creas ni en tu mejor cliente, si en los favores que se
hacen, pues en esta vida amigos reales no existen.
Si, en esta parte estamos enfocando algo ms profundo al DO y su relacin
profunda con el cambio. Tenemos que pensar muy seriamente en nuestras creencias
con relacin a nuestra actuacin, y cualquier cambio, por pequea que sea referente
al hombre, nos har cambiar la perspectiva. Ahora piense y responda

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Es usted X o Y? Si usted entregara esto a sus empleados. Que le diran.


Supongamos que le digan que es Y (mire mi creencia amigo lector.creo que usted
es Y); el siguiente paso sera: cmo mis colaboradores ordenaran mis 9
creencias? Cul pronunciaran ms? Cul creeran que yo valoro menos?
Despus el paso sera que me entreguen la lista y yo le d una conferencia en o que
demuestre como en la prctica soy incongruente entre lo que pienso y lo que HAGO.
Yo tambin me crea hombre Y. en una poca de mi vida me sent lder y deseaba
cambiar a los dems. Muchos ejecutivos y gerentes me parecan estpidos e
ignorantes. Cun tarde descubr mis defectos? . Que profundo respeto me merece
el seor Douglas Mr. Gregory autor de esta teora; de sus nueve principios, el ms
hermoso creo que es el 7. Es el que requiere mayor maestra para ejercerlo y
practicarlo. Sobre todo cuando justamente aquel hombre que est muy cerca de
usted ha fallado. Confundir la firmeza con la variable 7 es o ms comn de os
hombres, sino de aquellos que se creen lderes. En el fondo son ignorantes de la
naturaleza humana y ellos en su silencio lo saben.
2.

DIRECCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU


ESTRATEGIA

Veamos ahora en donde y porque se aplican los esfuerzos del D.O en una
organizacin, cualquiera que sea su finalidad.
2.1 CAMPOS DE ACCION
Bajo el enfoque del D.O., una organizacin se enfrenta a tres problemas cruciales
que pueden frenar su desarrollo. Ellos son:
a) La organizacin y su contorno
b) La organizacin y su clima interno

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c) La organizacin y su eficacia
Una organizacin no podr desarrollarse si su contorno, esto es, su medio ambiente
externo, es ignorado, olvdalo, o mal percibido, as como uno no puede ser lder del
barrio si ignora cmo se llaman sus vecinos , si desconoce a que se dedican y
sobre que oportunidades estn trabajando.
De la misma manera, una organizacin encendida por conflictos del sindicato contra
la comunidad o del sindicato contra la gerencia, o del departamento de ventas
contra el departamento de crditos, tendr un desarrollo

sumamente precario

ahogada por sus problemas. Creo que un clima interno deteriorado es ms terrible
que una competencia agresiva
Y cuando en una organizacin impera el burocratismo o lo que es lo mismo, la
ausencia de responsabilidad, a lo que se le sume la ausencia de un sistema de
planeacin y objetivos detallados, podr supervisarse todo, pero no se desarrollara.
Y si pretende el desarrollo, no hallara el camino. He podido observar, tanto en
empresas pblicas como privadas, que los problemas podrn ser distintos o
singulares, pero todos estarn ubicados dentro de los tres campos mencionados y
en algunos casos, podr presentarse la presin de estos tres problemas en una sola
organizacin. As ocurre, a menudo, en empresas dirigidas por gerentes empricos y
no por administradores profesionales. El emprico manda y ordena para lograr lo
que, quizs, sea valioso para l, pero no para la organizacin en su conjunto. El
gerente emprico tiende a ser autocrtico y de mentalidad retrica, ya que pues lo
importante para l, es hablar ignorando que su tragedia es que nadie lo escucha.
El autcrata, por suponerse superior al resto del grupo desmoraliza y desorienta a
todos. Si Napolen deca: yo gano mis batallas porque en la mochila de cada uno

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de mis soldados hay un bastn de general, el autcrata burcrata dir: Detrs de


cada escritorio hay un incapaz en el cual no puedo confiar y por ello tengo que dar
rdenes escritas directivas, reglamentos, normas, procedimientos y reglas para
guiarlo
Por otro lado, el gerente, con mentalidad terica, cree que para justificar su elevado
cargo y aparentar una accin gerencial debe entrometerse en todo, reglamentarlo
todo, dictar normas estrictas para todo, editar manuales, imaginando que en la
medida en que todo est controlado ser ms fcil perseguir al personal. Lo que l
llama controlar es que as reduce al hombre al nivel de un simple ejecutante, que
hace y no piensa. El clima interno de un pas que se deteriora, puede destruir al
pas. Igual pasa en una organizacin.
En estas circunstancias, la organizacin dirigida por un emprico, no se sabr que
sucede en el exterior ni en su interior, y la frustracin surgir a poco. Es, pues, muy
importante prestar atencin al contorno, clima interno y a la eficacia de la
organizacin. El xito notable del D.O. es el haber diagnosticado tres mbitos
universales del desarrollo y que probablemente mantendrn su actualizacin a todo
lo largo del desenvolvimiento de la civilizacin humana.
2.2 LA ORGANIZACIN Y SU CONTORNO
Todas las organizaciones del pas tienen un contorno nacional idntico. Para las
organizaciones que se vinculan con la exportacin su contorno ser el mundo, o una
zona geogrfica del mismo.
El Per, como un todo, tiene por contorno el mundo entero. Ya no es posible que
solo nos interesemos en las fronteras para orientar el desarrollo. La diplomacia
social, es obsoleta, arcaica y del siglo pasado. Un buen agregado comercial vale por

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diez diplomticos de fina cortesa y si el agregado comercial es Cortez, entonces


vale por veinte diplomados tradicionales. Si viviramos en el ao 1900, sin los
modernos sistemas de comunicaciones, podramos imaginar la Amrica latina como
el contorno del Per y aun as podra parecer excesivo. Hoy es el mnimo.
Concretmonos al contorno de las organizaciones. Qu debe tenerse presente en
l? Cmo se debe actuar? Supongamos que se trata de una empresa dedicada a
la fabricacin de telas: Qu puede suceder si cambia la moda? Ubique en el grfico
adjunto todas las interconexiones que puede tener un cambio de la moda en un pas.
Esta empresa, para asegurar su desarrollo deber estudiar la nueva tecnologa; la
competencia; su mercado presente y las futuras posibilidades; el estado actual de la
economa; la concepcin ideopolitica del pas donde se halla ; los cambios sociales ,
el signo de la cultura , el comportamiento de las diferentes capas sociales la
demanda , la capacidad adquisitiva de la poblacin, la tendencia hacia la formalidad
o informalidad y por ltimo , como si fuera poco, las motivaciones predominantes de
los conservadores y de los liberales
Asimismo, prestara atencin a los clientes actuales, a los posibles y a los perdidos
porque algo esta cambiando y que le puede afectar.
El contorno est en constante cambio. El mundo cambia como cambia Amrica
latina y cambian los estilos de los gobiernos y las economas; la sociedad, la cultura
y todo aquello que afecta a la organizacin cambia en pocos aos por el rpido
cambio del contorno y que puede quedar obsoleta, sino lleva el ritmo de cambio de
la sociedad que lo contiene

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Puede una organizacin vivir sin considerar su contorno? Puede desarrollar


plenamente su estrategia la manera como usara todo su potencial interno en el
futuro?
Muchos dirigentes, al aplicar todos sus sentidos al interior dela organizacin, sierran
sus ojos al contorno y as contribuyen a desubicarla y su desarrollarla. Hoy, con la
presencia de mercados deprimidos la situacin se complica. Dentro de diez o quince
aos muchas organizaciones habrn desaparecido, sern absorbidas por otras. Para
muchas de ellas, ser un triste despertar al hallarse ante un desarrollo real e
ineludible, movido por un acelerado proceso de cambios.
Con frecuencia a, en mi actividad de consultora, he topado siempre con gerentes
con problemas dentro de su organizacin y q estaban ciegos ante su propio
contorno. Sus actitudes y respuesta eran: todo lo que tengo que ver si no lo
hago... tengo muchos problemas , no tengo tiempo para planear , mis
ejecutivos no estn compenetrados con la compaa , tengo un conflicto con
fulano y mengano , tengo un sindicato poltico que me paraliza la empresa , he
tenido una huelga , me faltan ejecutivos y no los encuentro , mis supervisores no
supervisan , no tengo materia prima , se me fue el gerente de produccin etc.
Total el contorno haba cambiado y el gerente advirti que sus problemas se haban
complicado an ms. Cuando apenas iniciaba las respuestas a las primeras
preguntas. En una oportunidad acudimos al llamado de una gerente, con el cual
sostuvimos una conversacin de dos horas, pese a que prometi que pondra el
problema en dos minutos. Despus tuvimos una entrevista ms. En aquellas dos
horas se quej del contorno. No estaba conforme con el gobierno, al que criticaba
de no gobernar, se haba convencido de que nada podra ser con el sindicato de su
empresa pues era marxista , su mentalidad hubiese anclado en los aos veinte y ,

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por lo tanto , exiga retornar a esa poca para seguir trabajando como antao. En
este caso, el gerente no haba cambiado de actitud, no se haba adaptado al cambio
que la vida trae consigo.
En otra oportunidad el equipo de asesores nos reunimos en una empresa pblica
con su gerente general y sus ejecutivos a fin de dialogar sobre el estilo de direccin
de la gerencia. la conversacin derivo hacia una controversia entre los mismos
miembros , cuando uno de ellos manifest que la empresa careca de objetivos ,
metas y polticas y que, por ende exiga un replanteo y esclarecimiento de tales
hechos .mientras que el gerente insista en que todo estaba claro en el reglamento
de la organizacin , el grupo de gerentes concordaba en sealar algo , que se
atrevi a decir un subgerente , lo que suceda en este caso es que el gerente
estaba poco familiarizado con el contorno , as como de su equipo de trabajo . Fue
una demostracin, de cmo no basta poner por escrito un objetivo, sino q es
necesario precisar que se entiende por tal, como lo comprenden los componentes
del cuadro directivo y apreciar si dicho objetivo est en vigencia o requiere ser
cambiado. Este es un caso tpico del cuadro de ejecutivos que trabajan sin objetivos,
con lo cual desgastan energas al quejarse del contorno o de la poltica del sector,
que no comprende. En una palabra, al no haber tenido en cuenta el contorno, no se
comprendan entre s.
El D.O .orienta una planificacin estratgica de desarrollo valindose de laboratorios
organizacionales que permiten clarificar el momento de la empresa aqu y ahora y
su futuro, analizando profundamente el contorno dentro del cual se acta. Esto es
bsico por lo menos dos veces al ao. De otro modo, los gerentes corren el peligro
de quedarse solos, aislados e incomunicados con sus ejecutivos. Trabajo en una
compaa que por quinto ao consecutivo obtuvo dos tipos de anlisis del contorno.

20

Uno como cambio entre 1985 y 1986 y otro q cambio hay entre lo que es el 86 y
como fue el 80
2.3 ORGANIZACIN Y CLIMA INTERNO
En una oportunidad, cuando asesoraba

a una organizacin para implantar la

direccin por objetivos, se senta y perciba un conflicto intergrupal que no era


bordado con franqueza por la gerencia. Los interese personales dividan los interese
grupales y organizacionales. El grado de cultura de los integrantes de este grupo los
haca pensar que les estaba vedado enfrentarse a dicho conflicto. Solo les estaba
permitido sentirlo pero de ninguna manera eliminarlo, y as, estaban trabajando
desde hace un par de aos. A las primeras reuniones que asistan les caracterizaba
una tirantes y tensin. Con frecuencia el conflicto se encumbre y disimula por falta
de capacidad para afrontarlo y manejarlo con madurez , pues muchos ejecutivos
llevan en su interior una falta d educacin en donde prefieren no hablarse y
demostrar una cara dura por un problema surgido , en vez d dejar de lado su
sagrado orgullo y discutirlo .
Muchos creen que la mejor forma de solucionar esto est en gritar o herir al prjimo.
Al hablar del clima interno de una organizacin nos referimos al ambiente que reina
en ella, a la posicin existencial de cada persona respecto a su organizacin, al
puesto de trabajo que ocupa, ala rea o a la direccin.
La posicin existencial es la actitud mental y emocional que cada persona tiene
respecto de s mismo, en relacin al mundo que la rodea.
As por eje, la gerencia puede pensar que acta bien pero que su sindicato est mal.
El sindicato, a su vez, puede pensar lo contrario mientras tanto, Ventas creer estar
bien y que crditos esta mal, etc.

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Para mejorar el clima de una organizacin el anlisis transaccional tiene una


respuesta al ensear a cada persona como administrar y mejorar su comportamiento
, es decir , como controlar su vida emocional , causa del 90% de los conflictos
organizacionales y como ubicarse en un posicin adulta .
Cada persona, es una organizacin, en un mundo particularmente complejo. Uno es
distinto a lo otro, todo tienen sus objetivos personales, sus sentimientos, que no son
siempre tomados en consideracin, o no zona adecuadamente conjugados por el
mismo interesado con las necesidades de la organizacin.
El D.O. ha incorporado el anlisis transaccional como un mecanismo que conduce a
la organizacin a la madurez. Muchos conceptos empleados en el Anlisis
Transaccional son tomados de la psicologa individual y social, es principalmente al
psiquiatra, Dr. Eric Berne. Por su parte, el psiquiatra Dr. Roberto Kertesz, presidente
de la Asociacin Argentina de Anlisis Transaccional (ANTAL) ha logrado dar a la
A.T. una aplicacin dentro del D.O. con resultados altamente satisfactorios,
difundidos hoy en muchos pases del mundo.
Es fcil observar en una organizacin como la gente cambia de conducta, muchas
veces repentina o inopinadamente, lo cual crea conflictos. El Anlisis Transaccional
nos permite interpretar de manera simple y certera nuestros cambiamos de conducta
y nos brinda la posibilidad de tratar de resolver conflictos con la mayor habilidad.
Solo cuando una empresa pierde gran cantidad de dinero por un conflicto, es que
valora la importancia de las relaciones humanas.
En ms de una oportunidad hemos experimentado excelentes resultados en la
aplicacin del Anlisis Transaccional a nivel de empleados de las organizaciones. La
meta del programa es aportarles conocimientos para que cada persona profundice

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en el propio conocimiento de su personalidad. Al concluir el programa, todos habrn


desarrollado actitudes ms cabales de integracin humana, crendose as la
posibilidad de que quienes no haban percibido el impacto que, con su conducta,
afectaba a otras personas, comiencen a tomar conciencia de esa situacin. Por
pequeo que fuera el cambio, es un primer gran paso a un nivel de mayor desarrollo.
He aqu brevemente expuestos, los conceptos bsicos del Anlisis Transaccional
para apreciar su importancia dentro del clima organizacional como accin de
fortalecimiento de los grupos. Ms adelante trataremos este tema con mayor
profundidad, en cuanto a sus efectos y resultados. A continuacin se va a hacer un
breve resumen de lo que es Anlisis Transaccional.

Muchas veces, al evidenciar una actitud que brota espontneamente de nuestra


personalidad provocamos en las personas que nos rodean, un efecto negativo que
no habamos previsto. Estos efectos o impactos originan grandes resentimientos y
frustraciones que debilitan al grupo y hasta pueden llevarlo a su destruccin. Si
reflexionamos y analizamos lo que sucede dentro de nosotros y en cada uno de
quienes nos rodean, podremos distinguir, como partes o estratos que configuran, el
todo de nuestra personalidad.
A cada una de estas partes denominaremos Estados del Yo, es decir, que tanto
usted como los dems tenemos tres Estados del Yo

hasta cierto punto

independientes uno de otros. Estos tres estados se llaman:


Padre
Adulto
Nio

(P)
(A)
(N)

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Permtanos dialogar con usted para ver cmo funciona su estado del Yo Padre. En
este estado se han acumulado las experiencias relativas a la educacin que
recibirn de sus padres; como lo protegieron, como lo educaron, como lo ensearon
a vivir; dejando impresos en su conciencia muchos mensajes que hoy influyen
poderosamente en su vida de gerente, ejecutivo o dirigente.
Aunque usted no lo crea usted imita mucho a sus padres aunque en el fondo tenga
la sensacin de ser usted mismo.

Muchas veces, ante un conflicto, usted puede percibir conscientemente

que ha

relacionado como su madre o como su padre.


Si su padre, por ejemplo, fue una de esas personas que se aislaba para sufrir solo
una situacin, no estallaba y se lo tragaba todo; es posible que usted haga lo
mismo en circunstancias similares.
Eso es debido a que usted en su infancia vio y grab como una cinta de videotape,
esa forma de actuar. Cuando usted observe personas que hablan poco, que son
tmidas y poco comunicativas, es probable que sus padres fueron dominantes, que
no les permitieron desarrollar su personalidad.
Qu actitudes suyas lo hacen semejante a su padre? Tal vez no toma usted
vacaciones al igual que su padre, quien era un trabajador empedernido; que en su
quehacer cotidiano repeta: Trabajo duro. Por ello, quizs usted desea que los
dems no tomen vocaciones. Es as o no?. . . Claro que es as, la experiencia de
miles de ejecutivos me lo ha confirmado.

24

Su estado del Yo Padre puede manifestarse en dos formas distintas; como crtico o
como protector. Cuando se asume la posicin del crtico no advierte usted como
hace sentirse mal a las dems personas. Es posible que usted conozca a ese tipo de
personas hirientes que lo critican todo constantemente; que gozan sealando lo mal
que estn las cosas.
Cuando, en cambio aparece su padre-protector, a usted no le gusta corregir, y
prefiere disimular las faltas para evitarse el mal momento y est dispuesto a evitar la
molestia del disgusto, Cuando esto sucede A quin le recuerda su estado del Yo
Padre?, a su padre o quizs a su madre?
Exploremos otro estado de su personalidad. Primero hay que ver si existe.
Compruebe su estado del Yo Adulto contestando a estas preguntas:
-

Qu hora tiene usted?________________________________________


Cul es su edad?_____________________________________________
En qu colegio estudi?_______________________________________
Comprara a ciegas un automvil del ao a precio rebajado porque tiene un

choquecito sin importancia?___________________________________


Cmo reaccionara si su hijo no lograra ingresar a la Universidad?

_________________________________________________
Si en este instante se le dice que cierre el libro y lo guarde, qu hara usted?
______________________________________________________

Si sus respuestas son maduras, objetivas y serenas, estar usted actuando en su


estado del Yo Adulto porque piensa y luego acta
Exploremos ahora el ltimo estado de otro yo llamado NIO.
El nio es alegra, diversin, ganas de jugar e incluso, apetencias sexuales. La
espontaneidad y la falta de reflexin se aprecian en un nio cuando introduce un

25

tenedor en el enchufe. El nio constituye la parte infantil que

conforma la

personalidad. Tquese el brazo o la oreja y estar usted palpando a su nio, quien


no ha desparecido fsicamente y, por lo tanto, tampoco psicolgicamente.
En su empresa podr apreciar la existencia de personas que tienen mucho adulto;
otras que son padres-crticos y otras que son nios, que no razonan, no piensan, o
que solo actan dando tiendas sueltas a sus sentimientos.

Cuando usted formulo una crtica a una persona qu estado de su Yo manifest?


Quizs apareci su padre-critico, quien probablemente provoco una mala reaccin
del criticado. Si acaso este, se apresur a solicitarle que ampliara su crtica para
superarse, es probable que se haya encontrado con una persona con mucho adulto,
que motivo su cambio de comportamiento de manera instantnea.
El Anlisis Transaccional, como proceso amplio, el que ser tema para otro tratado.
Con estas breves referencias se ha querido despertar su inters, moverle a
profundizarlo a travs de lecturas apropiadas como QUE DECIMOS DESPUES DE
DECIR HOLA de Eric Berne (Grijalbo, Barcelona), o INTRODUCCION AL
ANALISIS TRANSACCIONAL de Roberto Kertesz (Paidos, Buenos Aires).
El Anlisis Transaccional, como proceso educativo, logra llevar a la organizacin a
un nivel de madurez donde las personas pueden vivir mejor en grupo, desarrollarse
como grupo. De ese modo, en una organizacin tambin puede sealarse
posiciones existenciales grupales, identificadas como padre, adulto o nio, con las
que se crean diferentes climas organizacionales.
En una oportunidad conversando con un Gerente General sobre el planteamiento de
unas actividades de D.O. en su empresa, le pregunt cmo se senta en su cargo.

26

Yo estoy muy bien- me dijo- Todo marca muy bien.


Y sus ejecutivos, cmo estn?
Tambin muy bien. Todo est bien. Mi problema es el sindicato. Sin embargo,
cuando dialogue con los ejecutivos pude

Comprobar que no se sientan bien. Algo les afectaba. En ese ambiente no se les
brindaba confianza para exponer con libertad sus puntos de vida. El gerente era un
padre-critico quien no adverta como impactaba su fuerte personalidad sobre el
grupo de ejecutivos a quienes tena dominados.
Otra posicin existencial puede observarse dentro de una organizacin, a nivel de
supervisores. Sin respaldo de la gerencia sin poder ni plena autoridad, se senta mal;
y, en tanto la gerencia se quejaba de las deficiencias de sus supervisores, los
gerentes consuman energas intilmente por estas tensiones.
Otra posicin existencial detectada por el anlisis transaccional es la adoptada por
ciertos sindicatos que estn mal y juega a salvadores de los trabajadores. Es
frecuente que detrs de estas acciones encontremos presiones polticas, ajenas a la
organizacin. Y cuando cuatro o cinco lderes sindicales agitan a los trabajadores de
100 a 300 personas, es frecuente observar que esa masa, carente de un estado
adulto, sin capacidad para distinguir objetivos positivos de los negativos que les
proponen, eligen a sus dirigentes. En otras palabras, los nios eligen a padres
crticos por temor.
Estas situaciones son inevitables? Qu sucede en la medula de estas relaciones
grupales? Por qu no todo un grupo humano no logra con frecuencia encontrar el
camino al desarrollo?
El D.O. abre la posibilidad para que dirigentes y dirigidos se compenetren
mutuamente con el todo de su empresa, al advertir que, de uno y de otros,

27

dependen hallar el camino a la plena satisfaccin en el trabajo y desarrollarse en


conjunto.
Mejorar y mantener un buen clima humano distingue las calidades de los diferentes
jefes o gerentes, por supuesto que mantenerlos son sus primeras obligaciones.
2.4 LA ORGANIZACIN Y LA EFICACIA
Cmo lograr la eficacia? He aqu el tercer problema que afronta toda organizacin.
Definamos el concepto de eficacia dentro del contexto del D.O. una pastilla puede
ser eficaz. Un mdico es eficiente, un trabajador eficiente podr usar mtodos
eficaces para obtener un producto.
Una organizacin puede ser eficiente por la calidad y los esfuerzos de sus hombres
pero los sistemas o maquinas que usan pueden ser ineficaces. La eficacia de un
sistema de cobranzas, por ejemplo, depender principalmente de un buen estudio y
diseo de medios adecuados que puedan ser aplicados.
Con relacin al todo de la empresa, podremos observar personas eficientes e
ineficientes, ello depende de su mayor o menor aptitud, experiencia, capacitacin y
formacin. Una organizacin se aproximara a una mayor eficacia, en la medida que
se cuente con los sistemas eficaces y hombres eficientes. Deseo poner un ejemplo
en esto de eficiencia y eficacia; Dos jefes militares son llamados para capturar dos
puentes en poder del enemigo, ambos son similares en ubicacin, fortificacin y
armamento enemigo. Los dos capturan ambos puentes en el mismo tiempo pero uno
empleo menos equipo, tuvo menos bajas y ahorro municiones, este es eficaz.

28

Pero hay un sistema totalmente impredecible aun contndose con otros sistemas
mediante el cual se identifica a una organizacin eficaz. Nos referimos a la
organizacin por objetivos (D.P.O.).
La razn es simple en tanto otros sistemas puedan llevar a la automatizacin, que
no requiere una atencin asidua del hombre, la direccin por objetivos se refiere al
modo como las personas administran las circunstancias, como optimizan los
recursos. Como hacen innovaciones o como se ponen al da en aspectos no
resueltos. Adems la DPO impulsa otros sistemas; produccin, ventas, promocin,
investigacin, desarrollo, planificacin, insumos, calidad, desarrollo de mando medio,
ampliacin del mercado o la diversificacin de l.
La DPO es el nico camino para evaluar los resultados del trabajo, porque una de
las caractersticas de la ineficacia de una empresa es su incapacidad de evaluarse, y
puesto que su personal no puede conocer el resultado de sus esfuerzos, quedar
afectada su motivacin futura. Ellos trabajan porque se les paga pero no para
obtener resultados: que terrible es para un pas en el que el ciudadano digan: porque
hay una ley que dice que hay que trabajar ocho horas diarias, si trabajamos las ocho
horas diarias, as venimos hacindolo desde que nos emancipamos, pero que
quede bien claro que el cuento del desarrollo del pas no es nuestro problema el
desarrollo es problema del gobierno.
En cierta oportunidad el gerente general de una empresa solicito nuestros servicios
de consultora para un diagnstico. Un anlisis somero de ellos mismos hicieron de
la situacin arrojo el siguiente cuadro:
-

Carencia de objetivos claros.


Polticas generales confusas.
Ausencia de metas globales.
Falta de objetivos en las divisiones.

29

Como resultado de lo precedente, secciones desorientadas.


Deficientes comunicaciones.
Limitado clima de confianza.

Este cuadro no fue elaborado por nosotros, lo elaboro la gente de la empresa


despus de haberse logrado un clima apropiado para tal efecto. Al recomendar al
gerente la introduccin de la D.P.O. , este manifest que el sistema no funcionara
all, entonces comprendimos porque vivan as.
Y nosotros nos preguntamos: Cmo orientara sus esfuerzos y cmo evaluara sus
resultados?, Qu esperaba obtener a fines de ao?, a qu meta se comprometan
los ejecutivos?, con que sistema perciba la visin integral de la empresa?.
Al leer el plan de desarrollo del Per se puede apreciar que el gobierno aplica la
D.P.O. a nivel de planificacin nacional. All se consideran polticas estratgicas
sectoriales, multisectoriales, metas y objetivos a largo y mediano plazo, gracias a
este plan se ha fijado por escrito lo que se haba concebido mentalmente, y ello
permite la orientacin coordinada de esfuerzos nacionales. Pero la D.P.O. no solo
son proposiciones sino tambin ACCIONES, los gobiernos, las instituciones
normalmente tienen planes. somos expertos de armar planes pero a al momento de
actuar no nos llama la atencin las renuncias, los desacuerdos, las aclaraciones y
los conflictos para demostrar que tiene ms poder y no necesariamente quien es
ms responsable en llevar adelante unas acciones para producir resultados. Nuestro
sub desarrollo no est en los planes ni en nuestra capacidad de generar leyes. Est
en la voluntad de hacer.
El D.O., para potenciar la direccin de una organizacin, cuenta con un instrumento
eficaz: la D.P.O. (direccin por objetivos). Llevo 15 aos observando organizaciones
y resultados y cada da aprendo algo nuevo.

30

Expondremos brevemente, a manera de sugerencia (para motivar el intercambio de


experiencias con otros consultores en D.O.) los pasos que damos para introducir el
sistema D.P.O., en nuestras cesiones de consultora. Los resultados son altamente
positivos, tanto para organizaciones pblicas como privadas.
Ante todo consideramos la direccin como objetivos como un proceso educativo al
comienzo que, convertido el sistema, potencia a la organizacin mediante el
autodesarrollo de las personas. Hay que ensear al personal el sistema, educarlo
por lo menos hasta que ello se haga en la universidad. Esto todava no se ensea.
Est bien que se estudie la historia de la administracin pero ms importante es
estudiar como producir resultados.
No pocas organizaciones se entusiasmaron por la D.P.O. En la dcada del 60 y la
aplicaron como algo nuevo, como una tcnica depurada. Pero esto no prospero. En
verdad, las personas sealadas para hacerlo no haban analizado el estilo
organizacional de su empresa, los estilos personales de mando de los ejecutivos,
etc. solo quedaron escritas en papel teoras conocidas como objetivos y nada
ms; no se haba formado GRUPO, no se trabaj para llegar al compromiso. Los
ejecutivos no saban diferenciar un objetivo de sus funciones o de sus
responsabilidades, la gente no haba participado en la reestructuracin de la cultura
de la empresa, como concepcin mental; no se aplic el feed back, no se trabaj
en comit como resultados, no se mejor el clima de confianza de los grupos, estos
siguieron desunidos.
Se paleaban los conflictos cuando estos surgan porque se los consideraba como
algo vergonzoso. Sin embargo, la empresa deca que tena D.P.O. y quemaron as
una de las mejores expectativas para crecer y mejorarse.

31

Antes de aplicar este sistema, hay que tener en cuenta que sistema de direccin
est en uso, lo cual implica un diagnstico previo de este estilo. Este diagnstico nos
precisar el clima de la organizacin, que a su vez, nos evidenciar el estado de
cultura en ella imperante.
Por qu decimos que la D.P.O. es un proceso educativo?
Por las siguientes razones:
a. La D.P.O. requiere de un clima de confianza y por tal entendemos la mutua
seguridad que tienen entre s de la capacidad y buena voluntad de cada una
de las personas de la empresa, lo que permite un clima positivo de las
relaciones humanas. Una cosa es vivir 20 aos dentro de una empresa sin
huelgas y otra es perder esa tranquilidad para vivir de otra forma.
b. Esta confianza sigue al trabajo en grupo. En esta instancia es bsico el
tratamiento que se d a los conflictos o se disimulan o se manejan hacia una
solucin. Esto se puede aprender, no es utopa. Conozco varias empresas
que han solucionados conflictos serios y que no han trascendido, esto es
calidad empresarial.
c. Porque se desarrolla la capacidad de los ejecutivos. Nos referimos
principalmente a la mentalidad para describir y precisar un objetivo, esto no
es fcil, cuando se llega a apreciar y describir un objetivo en forma clara,
mensurable y alcanzable, tendremos un objetivo practico, que sabe trabajar
por resultados. De 6 altos directivos y gerentes que conozco que dominan la
D.P.O. y que estn por encima del promedio de la eficiencia a nivel pas,
actan en COSAPI, Graa y Montero, Mutual el Pueblo, Molino TAkagaki,
C.F.O. Milpo, La Vitalicia, Guiconsa, Field y dentro de este escenario podra
seleccionar a 100 de ellos para que dieran conferencia de cmo ser lderes,

32

como dirigir el crecimiento de un grupo y de grupos, como planear


oportunidades y como ejemplarizar con sus convicciones a sus dirigidos.
d. Por su concepcin humana del hombre parecer raro que al hablar de un
sistema empresarial como el de la D.P.O., fijemos este enunciado. La verdad
es que aqu descansa el 90% del xito de la D.P.O. es necesario aclarar las
ideas que tengamos sobre responsabilidad, creatividad, participacin, logro,
superacin, motivacin y otros factores, puesto que de acuerdo a nuestra
manera de pensar ser nuestra manera de actuar. La D.P.O. no es para los
soberbios, es para los grandes humildes.
Debo resaltar que para una correcta aplicacin de la D.P.O., se requiere todo el
apoyo de la gerencia, si se quiere alcanzar el mximo xito; y si ello no sucede,
mejor es no implantar el sistema. En mi carrera de consultor me he rehusado tres
veces ante tres organismos y creo que les he hecho un bien.
El camino que sugerimos al prestar nuestra asesora y consultora es la
siguiente:
1. En primer lugar desarrollamos un ciclo de conferencias con temas que
precisan y fundamentan la D.P.O. como un proceso educativo. He aqu los
ttulos de cada conferencia con un breve comentario sobre su contenido.
Introduccin. El gerente general de la compaa destaca la importancia
de introducir un cambio en el sistema en la empresa, para lo cual se
requiere un proceso educativo. El gerente debe ser el primero en creer
en dicho cambio, si esto no es as, es mejor no seguir, pues no habr

cambio.
Qu es la administracin por resultados? En esta conferencia tratamos
de exponer las diferencias que distinguen al sistema D.P.O. del sistema
funcional, tambin llamado tradicional. Una cosa es administrar funciones

33

y otra es administrar objetivos, aqu est la clave, si esto se comprende la

batalla est ganada.


Qu pensamos sobre la motivacin humana? En esta tercera conferencia
presentamos las teoras sobre motivacin ms conocidas y las discutimos
buscando su optima aplicacin como camino para hacerse ms al

hombre.
Cul es su estilo de direccin? Con esta conferencia se trata de
relacionar el estilo de direccin con sus efectos en el ambiente de trabajo,

en el clima organizacional.
Hacia el cambio Por qu? Ahondamos en las razones y conveniencias
de la D.O.P. si el grupo no se convence a si mismo, mejor es no seguir.
Ninguna persona puede desarrollar a otra, ni puede oponerse a su

autodesarrollo.
Ms all de la teora Y. aqu presentamos la teora de la contingencia,

excelente tema de reflexin para que cada uno conserve su propio estilo.
Cmo iniciar la D.P.O.? situamos las metas globales y el objetivo
estratgico y organizacional, para de ah deducir los objetivos y armar el
cuadro de metas de la organizacin, con total participacin de las

personas hasta donde operar el sistema.


La D.P.O. en movimiento. Aqu relatamos algunas experiencias concretas
de consultora para comprender mejor el sistema, como funciona en otras
empresas y como se evalan sus resultados. El beneficiado debe ser el

pas.
Ejemplos prcticos en D.P.O.

en esta reunin cerramos el proceso

educativo de la D.P.O. en franco debate profundo y claro para todos, para


que as, el grupo est listo para el lanzamiento que tendr lugar en una
reunin aparte y muy importante.

34

2. Paralelamente al proceso educativo se analiza el estilo de liderazgo de cada


ejecutivo y de cada gerente, para lo cual empleamos un cuestionario aplicado
en forma individual:
Quienes han tenido la oportunidad de analizar la obra de Blake y Mouton: el
modelo de cuadro organizacional de Grid F.E.I. (Panam 1973), puede
apreciar que sus esquemas de la medicin de estilo de direccin de la
organizacin y de los dirigentes, llevan a un excelente progreso en la
investigacin. Alejado de las proyecciones de los tests tradicionales, son
instrumento de estudio y reflexin. Estos instrumentos han sido analizados y
replanteados en nuestro departamento de investigacin y desarrollo para
adaptarlos a la idiosincrasia peruana, dado que nuestros valores, nuestras
creencias y nuestra personalidad son propios, distintos a los que se da en la
empresa norteamericana, como son distintos los de la empresa japonesa.
Asimismo se requiere un estilo distinto de direccin en una empresa con
10000 trabajadores que en otra con solo 150 hombres: como es distinto el
estilo de direccin en una empresa que aplica el sistema D.P.O., y en otra
empresa que mantiene el estilo funcional, que solo se fija en las tareas.
El esquema planteado por nuestra asesora solo responde a la realidad
cambiante del pas, en la cual debe tenerse en cuenta la participacin con un
enfoque profesional. Pensamos que este es el mejor medio de participar los
objetivos.
3. De otro lado, tenemos en cuenta una visita planeada a las instalaciones de la
organizacin para verla como extraos y as apreciar su estructura. La visita
suele dar resultados al grupo que se prepara para la D.P.O.
Recuerdo que cuando asesoraba a una empresa pblica, en mis visitas
siempre utilizaba el ascensor que me llevaba directamente a la gerencia, con
lo cual pronto me hice amigo del ascensorista. Para compulsar el estado de

35

animo de otros trabajadores. Cierta vez tome otro ascensor, y al ingresar all
vi con sorpresa el siguiente mensaje: Al pblico. Se le hace saber que todos
los trmites en nuestra organizacin son totalmente gratuitos. Si alguien exige
dinero denncielo en la gerencia. La gerencia.
Oportunamente comente con el gerente de la empresa, acerca del signo
negativo de este mensaje, que implicaba un ataque directo a la moral del
personal. Ignoro si habr cambiado el letrero pues poco tiempo despus
culmino mi labor all. Entre tanto miles de clientes lo habrn visto como yo asi
como muchos trabajadores de la empresa. Mientras aquellos, probablemente,
lo habran comentado a su manera, es posible que se sintieran incomodos al
leerlos y su texto despertar en

su nimo, una carga negativa contra la

misma gerencia, en otras palabras el gerente estaba diciendo que el letrero


no crean en mi gente pues estoy rodeado de inmorales. Yo comprob que
no era as. Es bueno, de vez en cuando, visitar la propia organizacin con
ojos de extrao, adems de contener la filosofa de la D.P.O. Su funcionalismo
y planeacin, debe tener en cuenta que, principalmente, es un proceso de
cambio planeado para lograr los siguientes objetivos en el grupo directivo:
a. Crear un clima de confianza.
b. Ampliar las comunicaciones.
c. Conocer mejor la empresa en su conjunto.
d. Mejorar la capacidad gerencial de los participantes.
e. Identificar y conjugar los objetivos personales con los objetivos de la
organizacin.
f. Cambiar creencias.
a. Crear un clima de confianza:
Pensamos que en las organizaciones son contadas las oportunidades en que
todo un equipo directivo, puede alternar en un grupo para comunicarse
mutuamente, sus creencias, vivencias, inquietudes y deseos. Si tuvieran los
ejecutivos 9 o 10 sesiones por ao para practicar la vida en grupo, los

36

resultados no tardaran en apreciarse. Para que el grupo tenga mecanismos


de autocontrol

y trabaje como un grupo adulto, recomendamos que se

renan despus de haber recibido entrenamiento en anlisis transaccional,


una vez cada dos meses. Cuando una organizacin tiene cultura psicolgica,
podemos decir que el nivel de madurez es superior al promedio. Una clase
dirigente culta, es aquella que no solo es educada, sino comprensiva de los
fenmenos inherentes del comportamiento humano.
En cierta oportunidad fui llamado por una comisin que habra de organizar
una empresa estatal, para lo cual se conform una empresa de alto nivel a fin
de solucionar determinados problemas. La comisin estaba constituidas por
representantes de diferentes sectores, tanto pertenecientes a la organizacin
como ajenos a ella.
Ped conocer la sala en donde trabajaban, en un momento en que no estaba
ocupada, pude apreciar lo siguiente: ambiente formal y rgido, letrero para
casa representante de la comisin, disposiciones para el grupo organizado. El
presidente del comit tena reservada la cabecera y sus asesores se
ubicaban a la derecha, casa asistente tena un micrfono.
El lugar no era muy amplio para el grupo total de veinte personas. Para el
intercambio de preguntas y respuestas mediaba el ancho de una mesa de
sesiones de directorio y sin embargo y utilizaban micrfono. Cuando pregunte
por la eficiencia del trabajo, se me dijo que en la sala se perciba cierta
tensin, como descargas elctricas. Todos ellos la sentan, la situacin era
difcil, yo ya me el resultado de la reorganizacin.
Cuando salamos de la sala con mi gentil acompaante, topamos con uno de
los miembros del comit, precisamente con el portavoz de los reclamantes, y
se entablo el siguiente dialogo:
Mi acompaante Cmo esta sr. Prez? Qu dice l trabajo? Cmo va
el trabajo de la comisin?

37

Sr. Prez Acabo de llegar, pero no veo a nadie no hay reunin hoy? De
verdad estoy preocupado. Tengo una gran responsabilidad. Mis
representantes me dicen que no acto. Hay muchas cosas de que
hablar mucho de qu hablar
Mi acompaante No se preocupe, el presidente de la comisin, hoy est
muy ocupado, pero todo se solucionar.
Este dialogo me permiti deducir que este representante por lo menos, no
estaba informado de que el da de hoy no haba reunin y perciba que algo
no anda bien; probablemente habra que reorganizar a los reorganizadores,
pues era la quinta reunin que se postergaba.
Siempre he pensado que el clima de confianza es bsico para la eficiencia de
un grupo. En este caso era fcil que suceda, que la labor del grupo concluya
de alguna manera, sea cual fuere la productividad del mismo. El resultado
positivo dependera no solo de la compresin del objetivo de la comisin, sino
tambin de la compresin de que se tenga de las necesidades individuales
del grupo. Si estas no fueron presentadas en su totalidad, u olvidadas,
motivaran discrepancias futuras y contribuirn a la ineficacia de las reuniones.
De hecho cuando asist a una de ellas y note que las personas hablaban pero
no se escuchaban, se comunicaba pero no se entendan, se acaloraban y se
molestaban mutuamente, se resentan y creaban conflictos. En estas
circunstancias como de todo modo hay que entregar algn resultado, se
deciden por algo que constituir la base para armar planeadamente un
conflicto mayor: pedir la reorganizacin de la reorganizacin de la empresa
porque el tiempo de los 60 das ya haba vencido. As sucedi y se acumul la
7ma. Reorganizacin y que yo sepa, todo sigue igual; porque sin un clima
humano no hay productividad.
b. Ampliar las comunicaciones

38

Al referirnos de las comunicaciones es importante que observemos lo que


sucede en las distintas reas o en los distintos departamentos de una
empresa. Cuntas veces parecen mundos ignorados!
En una compaa donde asesoraba un grupo directivo para mejorar el clima
de la organizacin, advert que dos participantes no se miraban francamente.
Se sentaban juntos pero no dialogaban. En una de las reuniones propuse que
ambos entablaran un dialogo. Uno de ellos me pregunto sobre qu tema?...
el que tu desees le dije.
-sobre cualquiera. Uno de Uds. Podra elegirlos dijo un compaero.
Se miraron los dos y permanecieron medio minuto en silencio y vaya si se
sinti! hasta que el de menor jerarqua dijo:
-bueno hace tiempo que deseo decirle, seor X, que mi deseo es cooperar
con usted y el hecho de que usted ocupe la jefatura del rea que yo ocupe
por varios aos no significa que yo no desee cooperar. El otro da usted me
pidi una informacin y yo se lo di. Creo que mi opinin se fundamenta en
datos verdicos; sin embargo, usted la recibi y consulto con otras personas
para saber si era verdad lo que yo le haba informado pero no me comunico
nada al respecto.
-Lo que sucedi repuso el interlocutor fue que no estaba seguro que la
informacin fuera correcta. Quise Asegurarme por ello y por eso consulte. Mi
intencin era comunicarle mi posicin pero no tuve tiempo bueno
Siguieron conversando y luego de un lapso prudencial pregunte al que haba
mencionado el dialogo:
-Cmo te sientes ahora?
-Mejor Mucho mejor me respondi me haca falta esta conversacin.
Si este conflicto surgi en torno a una simple falta de informacin. Qu
suceder cuando las cosas sean ms complejas? Qu ocurre cuando un
rea desatiende la otra y mira sus problemas como exclusivos y nicos;

39

cuando unos piensan que estn bien y los dems mal, encerrndose dentro
de sus fronteras?
Un gerente en cierta oportunidad me deca: lo que sucede es que dentro de
esta empresa hay cuatro empresas. Cada rea imprime sus formatos como
quiere ; cada una ha establecido sus propios sistemas. Lgicamente el
departamento de procesamiento de datos tiene un cerro de problemas,
encuentra resistencia y apenas dispone de un 20% de los datos que las
maquinas pueden procesar.
Cuando las cosas llegan a complicarse, como sucede, en este caso, es
ineludible comprender que para realizar eficazmente un trabajo, es preciso
abarcar el todo y dentro del todo, encuadrar cada una de las actividades.
La D.P.O. permite ampliar las comunicaciones intergrupales e interpersonales
de manera permanente. Vayamos sumando entonces la D.P.O. en tener buen
clima, ms buenas comunicaciones y esto no es todo.
c. Conocer mejor la empresa como un TODO
En una reunin de ejecutivos al iniciar un programa de D.O. escuche al
gerente que deca: nosotros nos hemos preparado para exportar. Tengo ya
un pedido en estados unidos para enviar 75 mil unidades. Nuestro mercado
aqu es pequeo. Esta empresa tiene que crecer porque hemos puesto los
ojos no solo en el mercado andino, sino tambin en Europa. Sin embargo, el
sindicato me pone lmites a la produccin. El sindicato estaba fuera de la
empresa.
Yo me pregunto, en que se basaba el sindicato para no elevar la produccin
y en que se fundamentaba la empresa para elevarla? Si el sindicato le haba
puesto un tope a la produccin y para ello actuaba disciplinadamente no
sera que solo vea piezas y nada ms? no sera que por falta de perspectiva
y por ausencia de dialogo, desconoca la problemtica del crecimiento y el
desarrollo no solo de su empresa, sino de todo el progreso industrial dentro

40

de las perspectivas del mercado andino? Cules eran los fundamentos de


este sindicato?
El proceso educativo, debe ser el todo por encima de las partes, est dirigido
a desarrollar la capacidad general de todo el cuadro ejecutivo. Un gerente
deca a sus ejecutivos que estos deberan mirar a su empresa con un futuro
de aqu a 10 aos, desarrollando su imaginacin en el cual cada ejecutivo
debe remontarse sobre su propia rea de accin y sobrevolando la empresa,
descubrir los lmites de accin de cada rea, tratando de ubicar las fronteras
que muchas veces se hallaran en el extranjero y no dentro de la propia
empresa, sea con respecto a la materia prima, la colocacin de los productos,
la tecnologa o los clientes.
Imaginemos la actitud de un trabajador que esta danto el toque final a un
producto que ser consumido o usado en el extranjero por un cliente que lo
ha seleccionado por su precio, calidad, presentacin, durabilidad, etc. Cul
ser la actitud de este trabajador que ignora el destino final del producto que
tiene entre sus manos en contraste con la de otra que tiene plena conciencia
de ello? De qu depender la diferencia y que resultados producirn ambas
situaciones? De quin es esta labor de hacer ver esto al trabajador?.
Recuerdo que cuando era estudiante jugaba en un equipo de futbol. Los once
jugadores se dividan en defensas que no atacaban, una lnea media que ni
atacaba plenamente ni defenda del todo. En rigor, los cinco delanteros eran
los nicos responsables de ganar el partido, este fue el futbol que conoc.
Hoy si un equipo jugar con esta mentalidad perdera indefectiblemente. En el
futbol actan 11 hombres que se dedican a la defensa y 10 que tambin se
dedican al ataque, salvo que el arquero que juega con las manos y su misin
es netamente defensiva, coloque un gol de penal como lo vi en un encuentro

41

de la copa libertadores de Amrica. En este caso hasta el guardameta debi


salir al campo con mentalidad de ataque.
Habra que dejar correr una pelota en la organizacin para ver si todos tienen
la misma camiseta y si todos juegan en conjunto, si se comprenden. Tal vez
ventas juega solo para el cliente, en tanto que produccin juega para el
producto, ingeniera para el sistema, administracin juega para la papelera;
algunos solo para la gerencia, otros solo para el sindicato, y no faltaran
quienes no se hallan en el juego, por ms que tengan grandes deseos de
jugar, ya que nadie les da bola.
El futuro de la organizacin est en que sea una organizacin total
comprendida por todos. El que solo vea una parte o comprenda una parte, no
formar parte de la organizacin, sino parte de una sub parte a pesar de vivir
dentro de un todo.
d. Desarrollar la capacidad gerencial
El proceso educativo de la D.P.O. es un proceso completo que da una
excelente oportunidad para desarrollar la capacidad gerencial. Permite soltar
los resortes de la creatividad, la iniciativa; compartir experiencias y crear un
clima de confianza que permita apreciar las potencialidades escondidas y con
esta ayuda ir descubriendo del todo.
En una empresa que asesoramos (1974) no habamos reunido con el cuadro
directivo en pleno para trazar el objetivo estratgico para el ao 1980 a pesar
de vivir en 1974 con todas sus circunstancias para vislumbrar el desarrollo de
la empresa hacia el futuro, canalizar los esfuerzos mancomunados y
enmarcarlos dentro de la realidad peruana.
La mecnica que seguimos en esta importante organizacin, dedicada a la
construccin de un importante complejo, fue la siguiente: reunimos a la
gerencia para que planeara y discutiera el objetivo estratgico para 1980.
Luego cada gerente dispuso que su rea respectiva establecieran ese

42

objetivo de acuerdo a como ellos lo apreciaran. Los grupos trabajaron en ello


toda la maana. Por al tarde la gerencia tuvo contacto con cada una de estas
reas con esta agenda: el gerente expona las ideas de la gerencia y luego
solicitaba la opinin del grupo rea; este expona sus ideas sobre el trmino
de esta labor, la gerencia, gracias al valioso aporte de todos los grupos, haba
modificado y mejorado su idea original. Ahora el objetivo era de todos, todos
los sentan de su propiedad.
En este punto cabria anotar esta reflexin disminuyo el ascendiente del
gerente general, o ms bien se acrecent?. No solo se acrecent, sino que la
elevo, aun lograron el objetivo y este ejercicio lo repetan todos los aos. Yo
dira que en 1986, esta ejemplar empresa ya tiene visin a 1996 y no tengo la
menor duda de que lo que se estn proponiendo lo van a lograr con creces.
El proceso educativo no solo sirve para fijar objetivos, sino para el aprendizaje
de su definicin. Para ello, es indispensable la crtica objetiva dentro de un
clima abierto y participatorio. Sin crtica solo hay continuismo, letargo. La pre
fase del cambio es la crtica. El desarrollo gerencial implica exponerse a la
crtica.
e. Objetivos personales y objetivos de la organizacin
Dentro del concepto del D.O. toda organizacin se define as: grupo humano
estructurado para alcanzar objetivos, haciendo uso de medios y sistemas. Si esto es
as, tenemos que admitir que cada grupo, como cada sub grupo de una
organizacin, tienen objetivos e intereses, los cuales, para no interferirse ni
neutralizarse, deben concordar y orientarse hacia el Objetivo General del grupo
integral que es la empresa.
Pero tambin es cierto que dentro de cada grupo y subgrupo cada persona tiene sus
propios objetivos personales, los objetivos de su vida profesional y familiar Se

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pueden conjugar los objetivos de su vida profesional con los objetivos de la


empresa? En mis diez primeros aos de asesor llegu al convencimiento de que
crear una cultura mnimo conlleva este tiempo. De 10 a 15 aos no de vida
empresarial sino de una decisin de crear una empresa modelo, dentro de la cual se
conjugue el desarrollo del hombre y de la empresa.
De primera intencin parecera que ello es prcticamente imposible, y si la empresa
no la constituyen cinco o diez personas, sino quinientas. La situacin es ms
complicada an. Hoy despus de quince aos creo que para hablar de cultura tiene
que estarse compartiendo, y no hablando de muchas cosas y una de stas son las
de compartir los objetivos personales como las organizaciones. Esto es lo ms
profundo de una cultura y lo estoy preconizando y haciendo.
Pero una empresa, sea pblica o privada, no es una beneficencia. Quien ingresa a
trabajar no lo hace para su exclusivo y personal provecho, pero tampoco es
aceptable que a una organizacin le interese exclusivamente lo que sus empleados
puedan rendir o producir.
El objetivo personal, dentro de una organizacin, se propone el desarrollo
profesional de cada persona mediante el esfuerzo combinando con la organizacin,
de tal forma, que los logros y xitos de sta, constituyen parte del xito y la eficiencia
del desarrollo personal de cada uno de los trabajadores
Tericamente parecera ideal que el objetivo personal alcanzara un 100 % de logros,
en tanto que la organizacin alcanzara tambin un 100% de sus objetivos. En
realidad, no es difcil descubrir y afirmar que las organizaciones no tienen objetivos
propios, sino slo las personas es decir la parte dinmica de la estructura de la
empresa. Los objetivos personales de unos podrn ser distintos a los que se

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propone otro grupo de personas que constituyen la Direccin de la empresa.


Cualquiera de ambos grupos intenta autorrealizarse en el trabajo en la misma
organizacin, y lo importante es abrir el panorama de la autorrealizacin con
confianza.
Cuando se pierde de vista est clara distincin, es fcil observar la actitud de ciertas
organizaciones conservadoras, que rechazan los intentos de actualizacin
defendiendo los objetivos de la organizacin como algo intangible, como si se
tratara de un ente impersonal materializado por los activos fijos, al cual viene
sometidos sus irreductibles defensores. Cuando se toman tales posiciones; las
organizaciones envejecen, se vuelven obsoletas y caducan lamentablemente. Los
fundadores del Banco N, en el ao 1950, los disearon de acuerdo a una realidad
social, poltica, econmica y financiera de aquella poca. Cuando lleg a 1986, y las
realidades circundantes haban cambiado, la dirigencia del mismo banco tuvo que
reunirse y definir sus objetivos de acuerdo a las nuevas posibilidades, limitaciones.
Imaginemos nuestra empresa proyectndose diez aos hacia el futuro. Los artculos
del Mercado Andino llegan a nuestro pas, as como nuestros productos van a los
pases hermanos. Nuestra empresa tiene que sentir el impacto. Si se han fijado
topes en la produccin y no se ha incrementado la tecnologa ni mejorando los
estndares de calidad, podremos permanecer impasibles, ajenos a la realidad de la
competencia? Podrn seguir inalterados los objetivos? Depender del cambio de
las mquinas o de las personas?
Quin no ha visto un incendio. Todas las miradas se concentran en las llamas, en las
mangueras, en las escaleras, en los chorros de agua. Pero cuando se piensa que
los bomberos estn preparados para una accin coordinada, entendemos fcilmente
que los incendios se apagan en el Cuartel de Bomberos, en los ensayos, en la

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responsabilidad de cada uno de estos valerosos hombres que conocen bien su


objetivo y, por tanto, cado uno de ellos sabe lo que tiene que hacer, como reunirse a
la primera seal de alarma, que ruta tomar, dnde se hallan los puntos de agua, etc.,
sin que sea preciso la presencia del comandante para dar las rdenes.
Qu podremos pensar del ejecutivo o director de una empresa que no atina a
precisar sus propios objetivos ni los de sus colaboradores? Es inconcebible que no
se precisen objetivos, cualquiera sea el nivel jerrquico o de direccin. Lo contrario
ser irresponsabilidad, empirismo, burocracia, deficiencia, desorganizacin. Se
requieren objetivos en el gobierno en la poltica, en un hospital, en la mesa de partes
de una Municipalidad, en el Departamento de Investigacin y Desarrollo de un
Instituto Cientfico, en un club deportivo, es decir, en cualquier lugar donde organicen
esfuerzos humanos para alcanzar resultados.
f. Cambiar creencias
Cuando se habla de cambio de creencias nos estamos refiriendo ciertamente a algo
sumamente complejo y difcil de definir. En este aspecto, Entiendo que a Douglas
Mc Gregor no se le ha profundizado lo suficiente, no se ha captado su mensaje
humanista como concepcin de desarrollo. La visin del profesor y cientfico Mc
Gregor es creo yo, la de haberse situado lo ms cerca posible a la naturaleza
humana y de esta posicin nacen los dos extremos, los que intentan acercarse y los
que estn lejos. Estar cerca es creer que los dems son como nosotros.
Pero, Qu es una creencia?
Es la conviccin o la certeza que tenemos sobre algo.
El origen de las creencias proviene de muchas fuentes:

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la educacin,
la cultura,
la comunidad,
el entorno,
los mandatos,
la tradicin,
experiencias vividas,
experiencias repetitivas,
traumas del pasado, etc.

Las creencias se construyen a partir de conclusiones que vamos sacando de las


diferentes experiencias que vivenciamos en el mundo, y tienen un gran poder en
nuestras vidas:

Interpretamos los hechos segn nuestras creencias.


Percibimos el afuera segn nuestras creencias.
Realizamos acciones segn nuestras creencias.
Condicionamos los resultados segn nuestras creencias.
Nos motivamos a hacer determinadas cosas segn nuestras creencias.

En definitiva, las creencias dan forma a todo lo que hacemos a lo largo de nuestra
vida. Frente a un hecho determinado, distintas personas interpretan cosas diferentes
segn sus paradigmas. Cada uno le brinda un significado positivo o negativo de
acuerdo a esas creencias que se van formando.
Por ejemplo, el hecho de que nuestro jefe rechace una propuesta que le hagamos
puede tener distintas interpretaciones:

Quien crea que su jefe es un enemigo, podr interpretarlo como que ste est

intentando evitar que la persona crezca o se desarrolle como profesional.


Quien vea a su jefe como alguien que quiere ayudarlo a crecer
profesionalmente lo ver como una oportunidad de mejora. Probablemente le
pregunte qu cosas no le gustaron de su propuesta y trabajar para
mejorarlas.

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Frente al mismo evento, distintas personas reaccionan de manera diferente segn


las creencias que tengan.
La naturaleza nos provee de un ejemplo que nos ilustra la forma en que nuestras
creencias limitan nuestra visin de las cosas:
Una rana ver casi todo lo que quede en su entorno inmediato, pero solo
interpretar como alimento las cosas que se muevan, y tengan una forma y
configuracin determinadas. Esta es una manera muy eficaz de proveer a la rana de
alimentos como pueden ser las moscas. Sin embargo, como slo los objetos negros
en movimiento son reconocidos como alimentos, una rana se morir de hambre en
una caja cerrada llena de moscas muertas
En ocasiones nos comportamos como una rana en una caja sin ver las
oportunidades que tenemos frente a nosotros para lograr nuestros objetivos.
Te invito a pensar en las creencias que te pueden estar limitando; a pensar en
aquellas cosas que ests absolutamente seguro que deben ser de determinada
manera:

Qu pasara si eso cambiara?


Qu otras opciones puedo encontrar? Esto no quiere decir que tengamos
que cambiar todo aquello de lo que estamos seguros, pero por lo menos

resulta interesante hacerse la pregunta


Cuando obtenemos un resultado negativo, podemos preguntarnos, Qu

posibilidades no he considerado? Qu podra hacer distinto la prxima vez?


Existe alguna persona que haya logrado lo que yo quiero hacer? Cmo
acta esta persona?

Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar poco a poco a cambiar nuestras
creencias.

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Como vemos las creencias afectan nuestra percepcin, nuestra interpretacin de la


realidad, nuestras acciones y por lo tanto nuestros resultados. Por esta razn es tan
importante identificar y cambiar aquellas creencias que nos limitan.
Esto aplica tambin en el mbito laboral. Muchas veces nos esforzamos por buscar
un trabajo, enfocndonos principalmente en mejorar nuestro CV o aprendiendo
tcnicas para defendernos en una entrevista. Si bien estos aspectos son
importantes, nuestras limitaciones mentales auto impuestas tambin juegan un rol
muy importante en el proceso de encontrar trabajo. Si pasamos esto por alto,
nuestros resultados pueden no ser los esperados.
Por ese motivo quiero hacerte la siguiente pregunta: qu creencias te limitan en tu
trabajo o en tu bsqueda laboral?
Me gustara que te tomes un momento para pensar las respuestas con tranquilidad.
Aqu te presento algunos ejemplos de creencias limitantes relacionadas con el
trabajo:

No puedo tener un puesto de gerente


No puedo conseguir un trabajo mejor porque existen personas ms

capacitadas que yo en el mercado


Siempre me va mal en las entrevistas
No soy bueno para trabajar en equipo
No puedo ganar dinero haciendo lo que me gusta
Solamente puedo trabajar en x posicin en x rubro
No puedo tener el trabajo que busco porque no tengo un ttulo profesional
No puedo tener el trabajo que quiero porque ya estoy viejo

Quizs hayas notado las palabras no puedo, siempre, solamente y no soy


bueno. Cuando usamos estas palabras es muy probable que estemos frente a una
creencia falsa.

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Dichas creencias limitan enormemente nuestras acciones. Nos hunden en la


pasividad. Como consecuencia de eso nuestros resultados estn muy lejos de lo que
podran ser. Dado que estos resultados mediocres confirman nuestra creencia
limitante, la misma se vuelve gradualmente una profeca auto cumplida y el crculo
vicioso es cada vez ms fuerte hasta que se vuelve parte de nuestra realidad
cotidiana. Es en este momento en el que las creencias se convierten en anteojos
mentales con los cuales percibimos la realidad.
Citaremos algunos puntos que enfoca el D.O. referente a los cambios de creencias.
1. Busca la integracin de los subgrupos de una organizacin en contra
de la creencia de que ellos no es posible.
2. Implica apertura y dilogo franco para crear confianza en contra de que
ellos no es importante.
3. Desarrollar la capacidad de aceptar como los otros nos ven, y no slo
como creemos que somos. Lo segundo es menos valedero que lo primero. el
gran cambio de creencias que a m juicio constituye la ms espectacular
accin de D.O. en varias empresas con los que trabaj es haber dado mayor
validez a lo primero. La imagen que los dems tienen de m es ms vlido y
completo de lo que yo creo que soy.
4. Desarrollar la capacidad de mejorar nuestro comportamiento en base a
la creencia que yo puedo aprender del grupo y el grupo puede aprender de
m.
5. No trabajar con suposiciones, sino con la realidad objetiva, lo que
implica madurez organizacional. Confrontar en lugar de conciliar. Esto ltimo
es perjudicial y anacrnico.

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Cambiar nuestras limitaciones puede requerir tiempo y esfuerzo, pero la recompensa


vale la pena dicho esfuerzo. Requiere cambiar nuestra manera de pensar, sentir y
actuar por tiempo suficiente hasta que se convierta en un nuevo hbito. Una vez que
lo hayamos hecho nos convertiremos en una nueva persona, en alguien ms
alineado con quien queremos ser.

III. APORTES CRTICOS Y/O COMENTARIOS


Desde nuestra perspectiva, como futuros ingenieros industriales, la Estrategia del
Desarrollo Organizacional nos ayuda a ver al hombre como un ser bueno, con
deseos de trabajar, cooperar, superarse y realizarse, dispuesto a integrarse a un
grupo. Adems nos permite conocer a la empresa aqu y ahora y en su futuro. Por
otro lado, la Direccin por objetivos nos ayuda a ver que las caractersticas de la
ineficacia de una empresa es debido a su incapacidad de evaluarse a s misma. Es
por eso que se requiere de todo el apoyo de la gerencia para realizar una correcta
aplicacin de la Direccin por objetivos y as poder alcanzar el mximo xito o en
todo caso no es favorecedor implementar este sistema. Es por estas razones que el
mbito laboral del Desarrollo Organizacional, en cuanto a su Estrategia y Direccin,
las cuales han sido tomadas como punto en este trabajo, nos parece esencial en
nuestro desarrollo profesional como ingenieros industriales.

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CONCLUSIONES
1. El Desarrollo Organizacional ve al hombre como un ser esencialmente bueno
con deseos de trabajar y de cooperar, un ser con deseos de superarse y
realizarse, dispuesto a integrarse a un grupo si es comprendido.
2. El Desarrollo Organizacional orienta una planificacin estratgica de
desarrollo valindose de laboratorios organizacionales que permiten clarificar
el momento de la empresa aqu y ahora y su futuro.
3. El Anlisis Transaccional nos permite interpretar de manera simple y certera
nuestros cambios de conducta y nos brinda la posibilidad de tratar de resolver
los conflictos con la mayor habilidad posible.
4. La Direccin por Objetivos es el nico camino para evaluar los resultados del
trabajo, porque una de las caractersticas de la ineficacia de una empresa es
su incapacidad de evaluarse.
5. Se requiere de todo el apoyo de la gerencia para realizar una correcta
aplicacin de la Direccin por Objetivos y poder alcanzar el mximo xito y si
ello no sucede es mejor no implementar el sistema.

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RECOMENDACIONES
1. Realizar programas del punto de vista del Desarrollo Organizacional hacia el
hombre para incrementar su inters en los alumnos de la Facultad de
Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
2. Fomentar estudios sobre los momentos aqu y ahora de las empresas bajo la
planeacin estratgica de desarrollo dirigidos hacia los alumnos de la
Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
3. Promover investigaciones de la interpretacin en los cambios de conducta y la
solucin de conflictos bajo el Anlisis Transaccional dirigido a los alumnos de
la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
4. Difundir charlas sobre la evaluacin de resultados del trabajo con el uso de la
Direccin por Objetivos para aumentar el conocimiento en los alumnos de la
Escuela de Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional del Callao.
5. Realizar seminarios sobre la Direccin de Objetivos para dar a conocer las
decisiones de la gerencia en las empresas a los alumnos de la Facultad de
Ingeniera Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional del Callao.

ANEXOS

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
-

https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_organizacional
www.monografias.com Administracion y Finanzas

Organizacional
www.rrhh-web.com/Desarrollo_organizacional.html
www.hucap.com/servicios-estrategia.php

Desarrollo

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www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdf
es.slideshare.net/Framargo/estrategia-de-desarrollo-organizacional
Robbins, Stephen Y. y Judge, Timothy a. (2016). Comportamiento

organizacional
Soto, Eduardo 2016. Comportamiento organizacional. Impacto en las

emociones.
Moorhead, Griffin 2013 comportamiento organizacional.