HazLO POSIBLE: lidera el cambio personal y empresarial hacia la

plenitud y el goce en el trabajo con enfoque bio sistémico

© 2020 Claudia Ontibón

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gestion@claudiaontibon.com

Distribuido en formato digital por Amazon Kindle.

Ilustraciones: Lily Cárdenas Sánchez.

lilycarchez@gmail.com

Corrección del texto: Julieta Carrizo

Diagramación de interior: Natalia Hatt
Diseño de tapa: H. Kramer
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o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya sea
electrónico o mecánico, el tratamiento informático, el alquiler o
cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y
por escrito de los titulares del copyright.
 CONTENIDOS
POR QUÉ ESTE LIBRO
PUNTO DE PARTIDA
CÓMO LEER ESTE LIBRO
UN POCO DE HISTORIA
1. DEL EGO, AL ECO Y AL BIO SISTEMA
1.1 SUPUESTOS BASE EN EL OPERAR DE LA EMPRESA JERÁRQUICA
1.2 DEL EGO AL ECO SISTEMA
Qué entendemos por sistema, aplicado a las empresas.
El equilibrio orgánico
Transitando del ego al eco sistema
1.3 POR QUÉ UN ENFOQUE BIO SISTÉMICO
1.4 ENFOQUE BIO SISTÉMICO EN LA EMPRESA Y SUS CUATRO DESAFÍOS.
El mundo empresarial desde un enfoque bio sistémico.
Los cuatro desafíos
GUÍA NO. 1 PARA HACERLO POSIBLE
2. PRIMER DESAFÍO: CUANDO TODO NOS DA LO MISMO
2.1 UN LIDERAZGO AL QUE NO LE DA LO MISMO
2.2 PROPÓSITO MAYOR Y VISIÓN COMPARTIDA
2.3 METAS AUTOGESTIONADAS
2.4 RECUPERAR LA CALMA
2.5 SOLTAR EL CONTROL Y ABRAZAR LA CONFIANZA
Soltar el control
Confianza y fluidez
2.6 DE LO LINEAL, AL MUNDO DE POSIBILIDADES
GUÍA NO. 2 PARA HACERLO POSIBLE
3. SEGUNDO DESAFÍO: CUANDO TODO ES IMPOSIBLE
3.1 EL PRINCIPIO DEL ORDEN Y UNA NUEVA COMPRENSIÓN SISTÉMICA
3.2 EL MAESTRO DESEQUILIBRIO
3.3 PERTENENCIA A UN BIO SISTEMA MÁS AMPLIO
3.4 LA FUERZA DEL DESTINO
GUÍA NO. 3 PARA HACER-LO POSIBLE
4. TERCER DESAFÍO: CUANDO TODO ESTÁ AFUERA
4.1 OCHO ILUSIONES Y UN NUEVO CONTEXTO
La ilusión de estar seguros
La ilusión de que la tecnología resuelve todo
 La ilusión del marketing
La ilusión de los recursos y el crecimiento infinito
La ilusión del control
La ilusión de la escasez
La ilusión del foco en los resultados
La ilusión de motivar a otros
4.2 ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD
GUÍA NO.4 PARA HACERLO POSIBLE
5. CUARTO DESAFÍO: CUANDO TODO DEPENDE
5.1 ESCALA DE VALORES
5.2 LA TRAMPA DEL CÓMO
5.3 LA TRAMPA DEL SABER
5.4 GESTIONAR EL PRESENTE
5.5 PARAR TAMBIÉN ES AVANZAR
GUÍA NO. 5 PARA HACERLO POSIBLE
6. LOS ANHELOS DEL ALMA
6.1. RECUPERAR EL SENTIDO DE UNIDAD
6.2. VOLVER A LA FUENTE
GUÍA NO. 6 PARA HACERLO POSIBLE
7. EL SENTIDO DEL TRABAJO
GUÍA NO. 7 PARA HACERLO POSIBLE
8. PUNTO DE LLEGADA
LOS DESAFÍOS DE UN NUEVO PARADIGMA
AGRADECIMIENTOS
SOBRE LA AUTORA
BIBLIOGRAFÍA
Para ti y para quienes creen que es posible trabajar y vivir con
goce y plenitud, en armonía con la evolución del planeta.
 POR QUÉ ESTE LIBRO

El mundo cambió. Si bien la gestión empresarial ha experimentado

cambios extraordinarios, pareciera que algunas empresas se
hubieran parado en el tiempo y sus dinámicas tradicionales de
gestión están fracasando.
Según una encuesta de Gallup (2017), el 85 % de los mil millones
de trabajadores a tiempo completo en el mundo no se sienten
satisfechos en su trabajo ni identificados con él. Esto significa que
solo 1,5 personas de cada 10 están comprometidos. «Muchas
personas en el mundo odian su trabajo y especialmente a su jefe»,
dice el informe.
Tal vez tú seas uno de ellos, o conoces a alguien
en esta situación, porque:
No te gusta lo que haces.
Te molesta el estilo de liderazgo y de gestión de tu jefe.
El ambiente de trabajo es pesado.
No compartes las políticas empresariales; pero ni modo, te toca
quedarte ahí y hacerte el que no ves.
Te agota la incoherencia entre lo que la empresa dice y lo que
realmente hace.
Algo cambió en ti y ya no encajas.
No encuentras la forma para que tu equipo evolucione.
Sin embargo, sigues allí. Tal vez porque no tienes
otra opción o porque te acostumbraste y, para
sobrevivir, creaste una pequeña burbuja con tu
equipo cercano donde encuentras bienestar y te
proteges del resto de la empresa que pareciera
querer devorarte. Pero también puede ser que te
quedas en tu trabajo porque amas lo que haces,
sabes que puedes contribuir y confías en que las
cosas pueden mejorar.
No estamos solos. Nos relacionamos con otros y
el entorno influye en nuestra forma de operar y
encontrarnos. Asimismo, nuestra forma de hacer lo
que hacemos, transforma el entorno o nicho al que
pertenecemos.
En palabras de Maturana y Dávila (2015), un nicho
ecológico es un «espacio sensorial-operacional-
relacional que acoge y hace posible el vivir de un
organismo. Ese espacio es para cada organismo el
fundamento de su existir como la buena tierra
multidimensional que lo acoge, como el espacio
ecológico que lo hace posible».
Sin un nicho adecuado, el ser vivo muere.
Algo no está funcionando. Además del aumento de
personas frustradas en su trabajo, también vemos el
deterioro de la salud, los altos niveles de
contaminación con impacto ecológico y social, la
idea de producción infinita con recursos finitos,
competencia desleal, creación de necesidades
innecesarias, ansias de poder, tendencia a querer
controlar el mundo sin importar el costo, desperdicio
de recursos, egoísmo disfrazado de servicio…
Esta sociedad no aguanta más. Los jóvenes
sienten que viven en un mundo con reglas que ellos
no pusieron y que no entienden. Las generaciones
que crecieron con el paradigma de la jerarquía, el
mando y control, la empresa mecanicista, el foco en
las utilidades y la satisfacción de los accionistas, no
es el nicho donde la nueva ola de conciencia tenga
lugar.
En este escenario, atrevernos a mirar a las
personas y las organizaciones de otra manera, es
arriesgado pero necesario. Es el momento de
sentarnos a conversar para iluminar nuevas formas
de encontrarnos y transformar los entornos laborales
en espacios conectados con la vida, el disfrute y el
sentido de unidad.
Me formé como administradora de empresas y
comencé mi ejercicio profesional en organizaciones
del sector social. Luego estudié un MBA en dirección
y organización de empresas en Barcelona, buscando
hacerme más atractiva para el mundo productivo o
de servicios diferentes al sector social. Sin embargo,
al regresar a mi país, volví a trabajar en una ONG
(Organización No Gubernamental, sin fines de lucro).
No encajaba en formas de gestión donde la
confianza dependía del concepto de un superior,
donde los esquemas rígidos de metas no daban
lugar a la co-creación, y si no mostrabas un perfil
duro enfocado en resultados, sin importar todo lo
que hay detrás para alcanzarlos, eras considerado
débil. Esto también pasa en organizaciones del
sector social, pero su misión me daba un poco más
de sentido para encontrar mis propias formas y
aportar con un objetivo más allá de unos socios a la
espera de utilidades.
Intenté ajustarme a esquemas, directivas, lo que
ha funcionado en el mundo… y aunque podía
hacerlo, mi corazón estaba en otro lugar. Los
equipos que tuve a cargo notaron que tenía una
forma diferente de gestionarlos y allí me sentía
cómoda, en constante aprendizaje y crecimiento. En
este camino, encontré el mundo de la sistémica en
las organizaciones, abriendo mi comprensión y
curiosidad por lo que sucedía en las empresas,
personas y sociedad. Acompañé procesos en
organizaciones públicas, privadas, de servicios, de
producción, sociales, entre otros. Y así nació la
pregunta de hacia dónde van las empresas, cómo
serían las organizaciones si se vieran a sí mismas
como lugares donde habita la vida en goce y
plenitud. Organizaciones que contribuyen a la
conservación de la vida personal, empresarial y de
este hermoso hogar llamado tierra.
Varios autores vienen desde hace años hablando
de este tema, documentando casos de empresas
exitosas que optaron por un modelo más orgánico.
Sin embargo, todavía hay líderes y empresarios que
consideran que esto no aplica para sus casos
particulares y no están dispuestos a apostar a
propósitos más altruistas si eso significa renunciar a
formas aprendidas o a sus propios intereses.
 Si sientes que no encajas en un sistema que se
esmera en conservar la brecha entre ricos y pobres,
jefes y empleados; que privilegia del progreso
económico y social solo a unos pocos, y aumenta el
deterioro del medio ambiente. Si crees que hay otra
forma de hacer las cosas, y quieres hacer lo posible,
y hacerlo posible, en tu vida y en tu entorno más
cercano; este libro es para ti.
Te propongo seguir este llamado con un enfoque
Bio Sistémico, el cual implica primero esculcar
adentro para que luego el cambio pueda expresarse
afuera, atravesando cuatro desafíos: creer que todo
da lo mismo, que es imposible dar este paso, que
todo está afuera o que depende de intereses
particulares.
Lo nombro «Bio Sistémico» con el deseo de
integrar lo que nos brinda el enfoque sistémico
orientado a un propósito mayor: la vida.
El liderazgo Bio Sistémico reconoce en las
empresas la vida que en ellas habita, y las ve como
organismos que se relacionan de forma constante en
un mismo biosistema conocido como planeta tierra,
que a la vez forma parte de algo más grande: el
universo, en donde todos somos responsables de la
realidad que creamos.
El momento de abrir esta conversación es ahora.
No perdamos más tiempo tratando de mantener vivo
lo que ya está muerto. Todo cambió y tenemos la
oportunidad de aprovechar esta fuerza para construir
algo mejor, más fluido y coherente con nuestro vivir
juntos, donde los anhelos del alma tengan lugar
como la expresión más alta de la sabiduría que vive
en nosotros y quiere encontrar la forma de conectar
un espacio donde cabemos todos.
 PUNTO DE PARTIDA

En HazLO POSIBLE te propongo un camino de reflexión y acción

que puedes incorporar en tu entorno inmediato, ampliando la zona
de crecimiento personal y organizacional con una mirada Bio
Sistémica.
A continuación, te comparto la forma de cómo puedes acercarte a
este libro. También, qué está sucediendo en el mundo
organizacional y por qué la contribución de cada uno es tan
importante.
Gracias por atreverte a transformar los espacios laborales en
lugares de goce y plenitud. Haciendo lo que está al alcance de tus
manos, haremos que este cambio de paradigma sea POSIBLE.
Cómo leer este libro
Cuando escribí este libro lo hice de forma secuencial, en tres
grupos: el por qué y para qué de una mirada Bio Sistémica, cuatro
desafíos para lograrlo, y la conexión con los anhelos del alma y el
sentido de unidad.
Luego me di cuenta que los últimos capítulos hubieran podido ser
los primeros, así que siéntete en libertad de empezar por donde
quieras, por donde la curiosidad y el deseo te lleven.
Al finalizar cada capítulo encontrarás una guía de reflexión que
podrás realizar de forma individual o con tu equipo de trabajo.
Puedes solicitar la guía descargable al correo
gestion@claudiaontibon.com, para que trabajar con ella sea más
fácil.
En el primer capítulo te contaré por qué hablo de una mirada Bio
Sistémica y el camino al que nos vemos llamados para pasar del
ego al eco y al bio sistema.
Del segundo al quinto, describiré cuatro obstáculos que se
convierten en desafíos, para que puedas darte cuenta en dónde
puedes actuar para hacer POSIBLE el cambio personal y
organizacional.
En los capítulos seis y siete, te invitaré a recuperar la conexión
con los anhelos del alma, y haremos un recorrido por el sentido del
trabajo en la vida desde diferentes perspectivas, donde podrás
descubrir en cuál te encuentras hoy y hacia dónde puedes moverte
si lo deseas.
El capítulo ocho es un resumen enfocado en acciones específicas
que pueden ser transformadas desde el enfoque Bio Sistémico.
El punto de llegada será el capítulo nueve, que está orientado a
cómo se dan los cambios en las organizaciones, y quedará
planteado el camino para superar los desafíos de este nuevo
paradigma.
Un poco de historia
Frederick Taylor (Estados Unidos, 1856-1915), conocido como el
padre de la administración científica, propuso la idea de dividir las
organizaciones en personas que piensan (administradores) y
personas que ejecutan (trabajadores), además de la separación
funcional en la zona de producción. Se basó en la aplicación de
métodos científicos con orientación positivista con el fin de
maximizar la eficiencia de la mano de obra, de las máquinas y
herramientas, mediante la división sistemática de tareas. Para Taylor
el hombre es por naturaleza perezoso y hará lo menor posible,
haciendo creer al empresario que da lo mejor de sí, por lo que es
necesaria la organización racional del trabajo y la medición de
tiempos para eliminar los movimientos innecesarios de los obreros y
aumentar la productividad.
Mientras tanto, al otro lado del mundo, Henry Fayol (Estambul,
1841 – París, 1925), se enfocó en el área superior de la pirámide, no
estudiada por Taylor. Hizo grandes contribuciones a los diferentes
niveles como la división funcional (técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas) y el proceso
administrativo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar),
ayudando a definir la organización jerárquica moderna.
Visto en perspectiva histórica, los aportes de Taylor y Fayol
representaron un gran avance e innovación frente al sistema de la
época. Un poco más de un siglo después, mucho de lo que hoy
llamamos administración no es diferente a dichos planteamientos.
Sin embargo, las condiciones del mercado y los contextos
sociales y tecnológicos cambiaron y dichos modelos se volvieron
obsoletos para entornos complejos. Esto ha hecho que los
interesados en el cambio organizacional se pregunten cuál es la
mejor forma de organizarnos y trabajar hoy.
En el 2014, Frederick Laloux publicó el libro Reinventar las
organizaciones, fruto de la búsqueda e investigación de empresas
que permitieran a sus colaboradores expresar y desarrollar todo su
potencial. En el libro, recorre los modelos organizativos a lo largo de
la historia: rojo-impulsiva, ámbar-tradicional, naranja-de consecución
de metas, y verde-pluralista, que se esfuerza por la armonía y la
igualdad. Para Laloux, después de las organizaciones verdes, llega
el paradigma teal que responde a una nueva etapa de evolución
humana, donde las empresas se caracterizan por tres principios
básicos: la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo.
En este libro encontré expresado en palabras lo que ya sentía
desde hace años al acompañar personas y organizaciones, pero
que todavía parecía ser un tabú limitado a pequeños círculos de
conversación. Y como todo paradigma nuevo, para quien obtiene
resultados siguiendo un método conocido, intentar comprender el
beneficio de lo que está queriendo emerger es un tanto utópico,
romántico y difícil de incorporar, hasta que el tiempo pasa factura y
no queda más remedio que replantear sus formas, abriéndose a
nuevas comprensiones y formas de operar.
Ser una organización teal no se logra siguiendo un manual,
porque implica conectar con el sentido de propósito más profundo,
tanto individual como organizacional, donde no se habla desde el
miedo sino desde la fuerza interior, permitiendo estructuras
altamente adaptativas y resilientes. Requiere que la alta dirección
pueda mirar el mundo desde una perspectiva teal, puesto que como
dice Laloux: «la regla general parece ser que el nivel de conciencia
de una organización no puede exceder el nivel de conciencia de su
líder».
Por eso, para quienes no son parte de la alta dirección, este
camino parece ser imposible. Y es aquí donde empieza nuestra
conversación, porque cada uno puede aportar desde el lugar donde
se encuentre, abriendo su mente, su corazón y con la disposición
para liderar el cambio personal y empresarial hacia la plenitud y el
goce en el trabajo, lo que podemos lograr desde una mirada Bio
Sistémica.
 1. DEL EGO, AL ECO Y AL BIO
SISTEMA

Con los ojos cerrados, de pie en el escenario, Eduardo escuchaba

los aplausos de cientos de representantes de la sede central y
sucursales de la empresa donde trabajaba. Habían pasado diez
años desde aquel día en que se presentó a la entrevista y fue
seleccionado para un modesto cargo en el área comercial. Con
rapidez aprendió cómo se movía el mercado y las artes del
vendedor eficiente, subiendo de nivel en la empresa.
Los desafíos, viajes y aprendizajes, le permitían estar hoy al
frente de las personas más importantes en este camino de luchas y
triunfos, recibiendo el reconocimiento como el mejor ejecutivo de la
multinacional. Palabras de gratitud, un jugoso bono y muchos
aplausos, acompañaban la apoteósica celebración.
Ahí, de pie ante tantas personas, con la alegría de haber logrado
todas sus metas: ascender en funciones de liderazgo, llegar a ser el
comercial que más ventas había tenido en la historia y convertirse
en el referente para todas las sedes de la empresa en el mundo,
incluyendo de la competencia, Eduardo se sentía vacío. Era como
tener un hueco por dentro donde las ovaciones no encontraban
lugar para alojarse. Los aplausos seguían derecho, como si fueran
para alguien más.
¿Qué me está pasando?, se preguntaba. No había motivo para
sentir tanta zozobra. Un sin sabor de haber logrado mucho y, al
mismo tiempo, nada. Su juventud la dedicó a trabajar, soportando en
ocasiones malos jefes, insultos y normas sin sentido; compitiendo
con quienes decía que eran sus amigos, ocultando información,
manipulando, recibiendo mucho dinero y atención. Y hoy, próximo a
cumplir 43 años, en la cima del reconocimiento, se daba cuenta de
que no había nada más allí que pudiera hacerlo feliz.
En la noche, al llegar a su casa, se encontró solo. Su exesposa
seguro estaría descansando al lado de su pequeña hija. Sus padres,
con quienes hacía rato no hablaba, ni siquiera se dieron por
enterados de los triunfos de su hijo. Intentó tener una planta y se
marchitó por falta de agua. Y así se sentía, marchito, sin entender
muy bien por qué.
1.1 Supuestos base en el operar de la
empresa jerárquica
Como en la historia de Eduardo, muchas personas, a pesar de
avanzar en sus carreras profesionales, no logran encontrar la
plenitud interior. Eduardo consiguió sus sueños en la empresa, pero
su vida parecía desmoronarse. Otras, ni siquiera alcanzan sus
metas laborales y se quedan ancladas en lugares de trabajo donde
se sienten infelices… pero les da el dinero para sobrevivir.
Tal vez tú en algún momento también te has sentido así. Es como
un vacío anclado muy adentro, a pesar de haber logrado metas o
recibido reconocimiento.
Si en el lugar de trabajo pasamos la mayor parte de nuestro
tiempo, ¿por qué parece tan difícil que sea un espacio de goce y
crecimiento? ¿Por qué encontramos en las empresas tantas
personas tratando de protegerse, en vez de estar en actitud abierta
y colaborativa? ¿En qué se están enfocando las empresas cuando
son más importantes las utilidades que las personas?
En alguna ocasión escuché a un reconocido gerente decirle a su
equipo de trabajo: «el que no esté de acuerdo con esta decisión,
que se vaya. Así hacemos las cosas aquí y si no les gusta, de
malas, hay mucha gente afuera necesitando trabajar»;
comportamiento muy propio de las empresas jerárquicas.
Cuando hablo de empresa jerárquica me refiero a todas aquellas
que conservan la pirámide organizacional como base para la
distribución del trabajo y de la autoridad, con un nivel superior o
estratégico (los que piensan y administran), un nivel medio o táctico
(los que supervisan y organizan el trabajo) y un nivel inferior u
operativo (los que hacen), y su forma de gestión es autocrática
tradicional.
Detrás de toda forma organizativa hay unos supuestos, es decir,
unos criterios que se consideran válidos y desde los cuales se
actúa.
Algunos supuestos de este tipo de empresas son:
 TEMA SUPUESTO ACCIÓN
Los empleados no son lo La toma de decisiones
suficientemente listos para corresponde solo a los
Jerarquía tomar decisiones. directivos, por eso están
en los puestos más
altos.
No confiamos en la gente, Desarrollo de sistemas
siempre están buscando la exhaustivos de vigilancia
Control
oportunidad para evadir el y control.
trabajo o robar.
El nivel operativo no debe Especialización de
perder tiempo tareas.
Productividad conversando ni pensando. Supervisión para el
cumplimiento de tiempos
y metas, evitando
distracciones.
Es mejor lo de afuera que Adaptación e
lo de adentro. implementación de
modelos externos que
Modelo de negocio en otras empresas
generaron buenos
resultados. Eso de crear
modelos propios es
bastante arriesgado.
Las normas establecidas Definición de largos y
son la verdad. Salirse de lo pesados protocolos para
determinado, o establecer el marco
Normatividad
cuestionarlas, afecta a la normativo que protege a
empresa. la empresa de cualquier
demanda o riesgo
posterior.
A los competidores hay Estrategias para tener la
que acabarlos. mayor parte del
Competidores mercado posible. Los
competidores son un
obstáculo que hay que
retirar del camino.
Seguimiento al A las personas no les Creación de referentes y
desempeño gusta asumir mecanismos de
responsabilidades. seguimiento y
Trabajan por un salario y evaluación constante
para garantizar que las
 buscan hacer lo mínimo y personas sean lo más
necesario. productivas posible.
Es más importante lo que Mayor valoración de las
se hace que el cómo se competencias duras
hace. enfocadas en el hacer,
Competencias sobre las blandas
enfocadas en las
relaciones y la
colaboración.
La información no es para Solo los altos directivos
todo el mundo. pueden acceder a
información importante
de la empresa, evitando
Comunicación que los empleados se
preocupen cuando hay
problemas o se
subleven pidiendo
beneficios cuando están
bien.

¿Qué otros supuestos distingues que hay debajo de las políticas

y formas de operar de las empresas jerárquicas?
Detrás de estos supuestos se puede estar escondiendo la
necesidad de protegerse del error, del temor a equivocarse, de no
ser tan bueno como se espera o de verse vulnerable. Así, con estos
temores, creencias y formas de expresarse en su operar, se va
constituyendo un sistema que se mueve mirándose a sí mismo, es
decir, como dice Otto Scharmer, un ego sistema.
Del EGO al ECO sistema
Qué entendemos por sistema, aplicado a las empresas.

Un sistema está compuesto por diferentes elementos que se

relacionan con un objetivo común. Para lograr ese objetivo, cada
elemento cumple una tarea o soporta una tensión. Cuando alguno
no cumple con su tarea, el sistema se desequilibra, y esta necesita
ser asumida por los otros elementos para continuar llevando su
energía hacia el objetivo.
La riqueza del sistema está en la relación entre los elementos,
puesto que, de no existir, no habría sistema como tal; serían solo
una serie de elementos individuales que comparten el espacio y
nada más. Cada sistema forma parte de uno más grande y, al
mismo tiempo, está compuesto por otros más pequeños o
subsistemas.
Esta definición sirve para cualquier tipo de sistema,
traduzcámosla en términos de muchas empresas hoy.
La empresa como sistema está compuesta por personas,
normas, procesos o recursos, que están allí para alcanzar un
objetivo. Cada una de las personas y demás elementos, tienen una
tarea que cumplir. Si algún área o persona no hace su tarea, es
decir, no cumple su función, alguien más termina asumiéndola, y
soporta una tensión mayor para evitar que el equilibrio se rompa.
La riqueza de este sistema está en cómo dichas personas, áreas,
procesos o recursos se relacionan. La forma de relacionarse crea
una cultura, una forma propia, como la organización se mueve
dentro de un sistema mayor donde están los actores de interés
(clientes, competencia, comunidades cercanas, entes
gubernamentales y regulatorios, proveedores, entre otros), y la
sociedad en general.
Al mismo tiempo, está compuesta por subsistemas que
configuran micro culturas y formas de relacionarse que contribuyen,
o no, al cumplimiento del objetivo mayor. De no contribuir, el sistema
empresa reacciona y toma medidas para conservar su equilibrio, lo
que tiende a hacerse buscando que el subsistema que no contribuye
se adecúe al marco impuesto por la empresa o se cambia por otro
que se ajuste mejor.
De esta manera, la empresa como sistema siempre está
buscando su equilibrio. ¿Pero quién determina cuándo la empresa
está en equilibrio?, ¿cuáles son los supuestos que lo fundamentan?

El equilibrio orgánico

Si bien en la empresa podemos notar situaciones o

comportamientos que hablan de desequilibrio, es el líder, con sus
creencias y criterios de validez a través de los cuales interpreta el
mundo, quien nombra o determina cuándo la empresa está
perdiendo su equilibrio y la necesidad de intervenir.
Miremos el sistema del cuerpo humano.
En el cuerpo contamos con la capacidad de mantener una
condición interna estable, compensando los cambios a través de
mecanismos de regulación y respuestas adaptativas, lo cual
conocemos como homeostasis. Para mantener este equilibrio
interno necesitamos de una dieta adecuada y un estilo de vida
saludable, evitando aquello que nos hace daño como los malos
hábitos alimenticios, la falta de ejercicio, el alcohol, el cigarrillo o las
drogas.
Si es así, y en general lo sabemos, ¿por qué seguimos haciendo
o consumiendo cosas que nos hacen daño? ¿Quién determina cuál
es un buen equilibrio en su propio cuerpo? ¿De dónde se sustenta
ese equilibrio?
Tanto en el cuerpo como en la empresa, podríamos decir que se
dan entonces dos tipos de equilibrio:
El que considera el líder de la empresa o el dueño del cuerpo.
El equilibrio del sistema en sí (lo llamaré el equilibrio orgánico),
independiente de quién está a cargo del sistema.
Las diferencias entre ambos equilibrios se convierten en la base
para la aparición de problemas, pérdidas, frustraciones, robos,
daños o, en el caso del cuerpo, las enfermedades físicas, mentales
o crisis espirituales.
 Cuando el líder amplía su conciencia sistémica, mirando hacia
adentro y hacia afuera para reconocer lo que realmente necesita el
sistema empresa para estar saludable (lo cual puede ser diferente a
sus creencias mentales), se acerca más al entendimiento del
equilibrio orgánico y su operar fluye de manera más natural.
Sin embargo, mientras el líder siga considerando que el sistema
empresa debe responder a necesidades individuales que benefician
a unos pocos, sin importar las consecuencias en un ecosistema más
amplio; y siga pensando que, para lograrlo, se puede utilizar
cualquier medio, aunque vaya en contra del equilibrio orgánico,
seguiremos viendo empresas robustas y muy bien presentadas por
fuera, mientras viven enfermas por dentro.

Transitando del ego al eco sistema

Para responder a los retos de este siglo, debemos actualizar

nuestra lógica económica y nuestro sistema de funcionamiento
pasando de un «egosistema» obsoleto centrado por completo en
el bienestar de uno mismo, a la conciencia en torno a un
ecosistema que ponga el acento en el bienestar del conjunto,
para construir una nueva sociedad con más resiliencia, más
intención, más inclusiva y consciente.
Otto Scharmer y Katrin Käufer. Liderar desde el futuro
emergente.

Los sistemas tienen un límite o frontera, real o conceptual, que lo

separa de su entorno. Otto y Katrin hacen referencia a un límite
invisible que no es tan claro dentro de las organizaciones, y es la
mirada sobre el bienestar: centrado en sí mismo, o con una
conciencia mayor que es capaz de incluir el bienestar del conjunto.
Así, las decisiones que se toman centradas en una u otra forma,
marcan diferencias en el actuar y los resultados de cada una.
Hace unos años fui invitada a acompañar, en una empresa del
sector productivo, el proceso de definir el protocolo de familia. El
fundador, luego de toda una vida de trabajo, distribuyó las acciones
entre sus siete hijos, de los cuales cuatro estaban vinculados
laboralmente. Era la segunda vez que intentaban hacer el protocolo
(y no sería la última). Luego de varios encuentros individuales y
grupales, empezaron a aflorar las diferencias y resentimientos
porque consideraban que algunos recibían más beneficios de la
empresa que otros.
Además de los conflictos respecto a los derechos de sus
cónyuges, hijos dentro y fuera del matrimonio, salarios y ayudas de
manutención, entre otros, apareció con fuerza el desacuerdo
respecto a qué hacer con las utilidades y el dinero que se esperaba
recibir por la venta de una bodega que no estaban utilizando. Para
algunos, era fundamental hacer una distribución moderada entre los
socios al finalizar el período y reservar la mayor parte del dinero
para reinvertir en nueva maquinaria, dados los avances tecnológicos
y requerimientos del mercado. Otros, consideraban que lo mejor era
repartirse el dinero ya, puesto que habían dedicado su vida a la
empresa y se iban a envejecer sin poder disfrutarlo. Para quienes no
trabajaban allí, el tema pasó un poco indiferente mientras siguieran
recibiendo su mensualidad. No lograron ponerse de acuerdo y, en
su momento, se desistió de continuar con el proceso.
Cuando nos quedamos en discusiones enfocadas en el propio
beneficio, sin la disposición a soltar para encontrar un mejor camino
para todos, nos estamos moviendo en un EGO sistema.
En las empresas ECO sistémicas, la energía entra y sale, y el
bienestar adentro depende del bienestar afuera y viceversa. De esta
forma, este sistema llamado empresa es parte de un nicho ecológico
mayor, y es capaz de aportar a la construcción de «una nueva
sociedad con más resiliencia, más intención, más inclusiva y
consciente», como nos dice Otto Scharmer.
Así que los límites de un sistema no solo lo determinan aspectos
como la pertenencia, la identidad, límites físicos, normas, cultura…
sino también el acento que sus líderes le den, determinando un
actuar más egosistémico o ecosistémico.
Veamos a continuación algunas características que nos ayudan a
darnos cuenta si nos estamos moviendo en el EGO sistema o en el
ECO sistema.
 EGOSISTEMA ECOSISTEMA
Propósitos individuales. Propósito común
(compartido por todos).
Para yo ganar, es posible Ganamos todos.
que alguien tenga que
perder.
Es exigente y agotador. Es legítimo y respetuoso.
Apago la luz del otro para Brillamos todos.
que brille la mía.
No hay lugar para los Todos cabemos y tenemos
otros, solo para mí. un lugar.
Me siento un producto Nos complementamos todo
terminado. el tiempo por el nicho
(puntos ciegos).
Soy la medida del otro. Soy la medida de mí mismo.
Visibilizo en el otro todo lo Soy capaz de reconocer
que no me parece quién es el otro (humildad).
(arrogancia).
Sufro con las alegrías del Me emocionan y
otro. conmueven las alegrías del
otro.
Soy duro y rígido; me Soy capaz de sentirme
siento omnipotente. frágil, vulnerable.
Fragmento y divido. Congrego, uno.
Critico y destruyo. Construyo y apoyo.
Me victimizo (no me Soy ético (responsable).
responsabilizo).
Me escucho. Escucho.
Hablan la voz del juicio, del Habla la voz de la sabiduría.
cinismo y del miedo.
Me muevo desde el delirio Me muevo desde el fluir,
del control. soltar, permitir.
Compito; me muevo desde Me muevo en la
el aniquilar/negar al otro. colaboración y la co-
creación.
Me muevo en la Soy auténtico.
apariencia.

Recopilación hecha por Confluye para sus procesos formativos.

www.confluye.com
Por qué un enfoque Bio Sistémico
Los sistemas son como fractales. Cuando lo observas, puedes
ampliar tu foco y ver el sistema mayor o macrosistema que lo
contiene. Si en vez de ampliar tu foco, lo centras en algo más
específico, puedes visualizar los subsistemas que lo componen.
Comparando estas tres observaciones: el subsistema o
microsistema, el sistema en cuestión y el sistema mayor o
macrosistema, puedes notar patrones de comportamiento que se
repiten en cada nivel.

En sí, aquello que determinamos como un sistema es un

segmento de la realidad que abstraemos de su contexto con el fin
de estudiarlo. Los límites del sistema los determinamos según
nuestro interés de observación. Es decir, podemos determinar como
sistema a la empresa, o dirigirnos de forma específica al análisis de
una de las áreas o proyectos. A su vez, podríamos identificar en
cada caso subsistemas y macrosistemas. Esto lo conocemos como
el foco sistémico. Podemos tener un foco más amplio (empresa,
ciudad, sector empresarial, sociedad en general) o más reducido
(proyectos, procesos, áreas, marco normativo, equipos de trabajo).
Si nosotros determinamos esos límites según lo que deseamos
observar, podemos decir entonces que dichos límites no existen. No
hay separación entre un sistema y otro. Son interdependientes. Todo
forma parte de un todo que se relaciona constantemente para ser lo
que es, y cualquier cosa que suceda, por más pequeña que sea,
afecta a la totalidad. Dice un proverbio chino: «el leve aleteo de las
alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo».
Es desde esta mirada que podemos entender la empresa más
allá de su función productiva, donde entran unos insumos que se
transforman en un producto o servicio final. Al estar conformada por
organismos vivos (personas), las empresas adquieren propiedades
que le permiten tener vida en sí mismas para cumplir su destino.
Las relaciones entre las personas crean una dinámica que es
superior a la suma de los individuos y que, a la vez, generan un
intercambio con el entorno. Cuando se crea una empresa, deja de
ser algo privado de quien la creó para formar parte de una sociedad.
En este sentido, creo que es más representativo hablar de
organizaciones que de empresas. Organización da cuenta del
organismo, y cabe todo tipo de forma organizada como las
empresas públicas o privadas, entidades sociales, instituciones
educativas, asociaciones, juntas comunales, etc.
Las empresas son más que entes físicos. Forman parte de un
nicho ecológico más amplio y, al mismo tiempo, crean un nicho
interno (cultura) que favorece, o no, el crecimiento y desarrollo de
sus miembros. Las organizaciones tienen un propósito mayor que
da vida y razón de ser a su existencia.
Bio significa vida. Para la biología, un biosistema es un conjunto
de varios ecosistemas que comparten características en común
como el clima, la vegetación y la fauna.
Cuando me refiero a una empresa con enfoque bio sistémico,
hago referencia al grupo de personas que la conforman, en especial
la alta dirección, que se dieron cuenta de que la empresa es un
organismo donde habita la vida y como tal, aporta y afecta el flujo de
la misma. Saben que la empresa no está sola en el mundo y que su
misión va más allá de sus paredes, fusionándose con un propósito
mayor como planeta, como raza humana y, algún día, con más
comprensión, veremos con claridad su aporte como parte de una
galaxia y del universo.
El enfoque bio sistémico en la empresa trasciende la mirada de
beneficio individual centrado en los dueños que desean tener más
dinero, a un beneficio de conjunto, reconociendo su contribución a la
evolución de un ecosistema más amplio donde cabemos todos.
El operar de sus líderes se vuelve más orgánico porque son
capaces de conectar con frecuencias más altas, donde se expresa
la conciencia de unidad con la fuerza que nace en el interior y
trasciende lo material.
Desde un enfoque bio sistémico se libera la necesidad de querer
tener todo controlado, y las organizaciones fluyen como lo hacen los
otros sistemas de la naturaleza: en el presente, abierta a lo
desconocido, observadora de los cambios y la forma natural de
organizarse, dando espacio a que los dones y talentos de cada
persona se expresen con mayor plenitud.
Las diferencias jerárquicas como las conocemos no tienen lugar,
porque la labor de todos es fundamental, así que no discrimina por
estar más alto o más bajo en la pirámide. Si pudiéramos dibujar el
organigrama de una empresa con enfoque bio sistémico, sería como
una red donde los nodos (elementos) cambian de lugar según la
necesidad o el deseo de quienes la componen. Si está
desarrollando un nuevo producto, puede representarse de una
manera, pero si el producto ya está en el mercado y es otro asunto
el que los ocupa, tomará otra forma. Incluso sus subsistemas
(conocidos como áreas o departamentos, por ejemplo) también se
transforman según van emergiendo nuevas necesidades de
relación.
Son empresas sostenibles que se orientan hacia las personas y
el cuidado del planeta, y como consecuencia obtienen beneficios; no
al contrario.
Estas empresas trascendieron del ego al ecosistema. Resuelven
necesidades, no las crean. Se sienten parte de la totalidad.
Enfoque Bio Sistémico en la empresa y
sus cuatro desafíos.
El mundo empresarial desde un enfoque bio sistémico.

El enfoque bio sistémico en las organizaciones trasciende la mirada

tradicional de hacer empresa.
Imagina que las personas se vinculan a una organización según
sus habilidades y deseos, atraídas por un propósito superior que
mejora las condiciones de vida de manera saludable y en equilibrio
con la naturaleza.
No hay competencia. Las otras organizaciones también
contribuyen al propósito superior, cada vez más común para todos,
encontrando la manera de trabajar juntos.
Las personas trabajan porque le encuentran sentido y disfrute.
Son conscientes de que, si no la pasan bien en un lugar, tiene que
ver también con ellos y que no todos los lugares son para todo tipo
de personas, por lo que se hacen responsables de sí mismos y
resuelven su inconformidad o buscan otro lugar donde fluyan y se
sientan mejor.
Los líderes están al servicio de los equipos y no al contrario, y
saben que la función de liderazgo cambia de persona según los
procesos o proyectos que se estén desarrollando.
Las áreas de staff como gestión humana, comunicaciones,
gestión del cambio, planeación y desarrollo, o auditoría,
desaparecen tal y como las conocemos. El trabajo se organiza con
base en la autogestión. Los equipos definen lo que necesitan para
alcanzar los objetivos y tienen autonomía para realizarlo; igual que
los líderes, los mismos son flexibles y se fusionan con otros para
procesos o proyectos específicos. Si en el proceso necesitan
agruparse o moverse entre áreas o subsistemas, no necesitan
permisos de la alta gerencia, solo conversan y lo hacen.
Viven en la confianza de que todos los que están allí tienen la
mejor intención y disposición para estar y hacer lo mejor que pueden
de manera responsable, así que no se necesita supervisar ni
controlar los tiempos (entrada, salida, tiempo de producción…), el
uso de los recursos ni los conflictos que se presentan. Son capaces
de conversar con el otro cuando sienten que algo no está saliendo
bien.
Los espacios físicos están dispuestos y decorados según las
necesidades de quienes allí trabajan, sus gustos y lo que les genera
bienestar. No hay puestos fijos. Son espacios dinámicos que se
transforman según cambia la organización.
Todos tienen la capacidad de tomar decisiones. Hablan sobre los
salarios, horario de trabajo, metas, presupuestos, compras o
cualquier tema. El responsable de resolver una situación o de poner
en marcha algo nuevo, pide consejo a otras personas de la
organización que aportan desde su experiencia y conocimientos. Sin
importar el área o nivel en el que se encuentre, quien hace la
consulta es quien decide y asume la responsabilidad de sus
acciones, agilizando de manera natural el fluir organizacional.
Hay espacios para el crecimiento personal, el silencio, la
meditación y la creatividad. Conversan sobre sus temores, alegrías,
valores y acuerdan los principios éticos en que se enmarca su
acción. Ante las dificultades prevalecen el propósito y los principios
antes que los intereses individuales o económicos.
Han entendido que las utilidades son un resultado de hacer las
cosas bien y no un fin, y el beneficio es para todos, no solo para
unos pocos.
Saben que en cualquier momento el panorama cambia, así que
aprendieron a sentir y leer el presente, organizarse a corto plazo,
estar en el hoy de manera amorosa y responsable, confiando en la
abundancia de la vida. El largo plazo lo da el propósito mayor, el
corto plazo lo definen los equipos de trabajo.
Reconocen el cambio como el movimiento natural y constante de
la organización.
Es abierta a la co-creación. Lo que en un momento funcionó y se
consideró exitoso, también está abierto a revisarse y crear nuevas
formas de hacerlo.
Su propósito mayor va de la mano con la vida. No se crean
necesidades superfluas para vender más.
 Los líderes con enfoque bio sistémico saben que las empresas
tienen un destino. Cuando este se cumple porque el producto o
servicio ya no se necesita, se reinventa con un nuevo objetivo o
agradece lo vivido y se disuelve. Esto no es traumático. Es
entendido como parte natural de la vida, por lo que tienen mayor
capacidad de transformación en un nicho ecológico más amplio.
Puede ser que cuando leas esto sientas que es utópico e
imposible de lograr en los contextos actuales. Además, son muchos
años de crecimiento empresarial y expertos desarrollando modelos
para que las empresas sean más competitivas y generen más
utilidades, y esto que leíste no tiene nada que ver.
Por eso estás aquí. Para darte cuenta de que en el espacio en el
que estás habilitado para actuar, sea grande o pequeño, puedes
hacerlo posible porque es lo natural, lo orgánico, lo que viene con
nosotros.
Algunas empresas han implementado prácticas que hablan de
esta mirada sistémica más amplia y que dan cuenta de las
posibilidades del paradigma teal que nos propone Laloux, el cual
requiere de profunda convicción, principalmente de la alta dirección,
para dar el salto e implementarlo en la organización. Alineado a este
nuevo paradigma, llamo enfoque Bio Sistémico a la acción de cada
uno en su entorno más cercano, haciendo lo que pueda a partir de
un nuevo lugar de consciencia cuyo propósito mayor es la vida. Tal
vez no esté en tus manos convertir la empresa en la que trabajas al
paradigma teal, pero siempre hay algo que puedes hacer para
transformar tu espacio de trabajo en un lugar donde la plenitud y el
goce tengan lugar.
Entre las empresas estudiadas por Laloux están Buurtzorg y
Morning Star.
Buurtzorg es una empresa holandesa sin ánimo de lucro, fundada
en 2006, que presta servicios de enfermería a domicilio. En 10 años
creció de 4 a 14000 personas con alta satisfacción del cliente en su
segmento. Tiene equipos en los Países Bajos, Suecia, Japón y
Estados Unidos. La empresa opera en un modelo de equipos
autónomos y autogestionados que se encargan de todo el proceso
de cuidados de salud, con el mínimo staff indispensable que ofrece
apoyo a los equipos.
Morning Star es una empresa procesadora de alimentos de
Estados Unidos. Fue fundada en 1970 y hoy está a cargo de la
mayor parte del procesamiento y transporte de tomates del país. La
empresa opera sin directores y los trabajadores no tienen un jefe
jerárquico. Dos valores sociales básicos inspiran sus prácticas de
gestión: «jamás se usará la fuerza contra otras personas», y «cada
uno debe cumplir con sus compromisos».
Otro caso de estudio muy reconocido es Semco, en Brasil, una
de las empresas de ingeniería más exitosas del mundo. Ricardo
Semler, CEO y propietario mayoritario de la empresa, basa su estilo
de administración en tres valores: democracia o compromiso del
empleado, la participación en las utilidades y la información. La
estructura organizacional es circular, no tiene jefes, promueve la
autogestión tratando a las personas como adultos responsables, y
las normas de la empresa están recogidas en un folleto de 20
páginas que llaman El manual de supervivencia, con muchos
dibujos y pocas palabras que invitan al sentido común.
También tenemos a Muhammad Yunus, condecorado en 2006
con el Premio Nobel de la Paz por desarrollar el Banco Grameen.
Promotor de las empresas sociales, las cuales se enfocan en
solucionar un problema social y no en maximizar su riqueza. Son
financieramente sostenibles, pero no reparten beneficios. Las
utilidades se reinvierten en ampliar el alcance de los proyectos. Las
empresas sociales trabajan para generar valor económico, social y
ambiental, y el retorno de la inversión social es cuantificable y
medible.
Hay muchas empresas más que, con aciertos y desaciertos, se
han atrevido a escuchar su sabiduría interna y probar caminos para
construir el mejor lugar posible para trabajar. Te animo a seguir
indagando y descubrir las que están cerca de ti.
Los cuatro desafíos

Cuando hablo de estos temas escucho a muchas personas decir

que suena muy bonito pero que no es posible realizarlo, a pesar de
que ya otros lo están haciendo y les funciona.
Me di cuenta de que el obstáculo no está en las empresas como
tal, sino en la forma como pensamos y abordamos los retos. Así que
identifiqué cuatro barreras que puedes aplicar a cualquier aspecto
de tu vida. Si te atrancas en ellas, serán obstáculos para avanzar. Si
te arriesgas a mirarlas como desafíos, te ayudarán a soltar las
certezas del pasado y abrirte a lo nuevo.
A veces pienso que las empresas son como los hijos. Cuando un
hijo nace, los padres lo cuidan y ponen su energía para que se
desarrolle. Un día, el hijo crece, abre sus alas y se va a forjar su
propio destino. Entonces los padres se dan cuenta de que, si bien
ellos lo trajeron al mundo, no es de ellos, es de la vida.
Cuando creamos una empresa, la cuidamos y ponemos nuestra
energía para que crezca y dé sus mejores frutos. Sin embargo,
pensamos que la empresa siempre es nuestra y depende totalmente
de nuestros cuidados, sin darnos cuenta de que cuando la creamos
damos vida a una forma de organización que crea su propia
identidad y cultura. La empresa deja de ser nuestra (aunque
sigamos gerenciándola) para ser de la sociedad. Abrir sus alas y
volar dependerá de qué tanto lugar hay para escuchar la sabiduría
colectiva que vive en ella y ver las señales de hacia dónde quiere
moverse con mayor fluidez.
Igual pasa con algunos proyectos. A veces nos aferramos tanto a
ellos que olvidamos que están al servicio de algo más grande que
nosotros mismos y nos cuesta soltarlos y dejarlos volar.
La manera como hoy se hacen muchas cosas es solo una forma
de hacerlas; cada momento está lleno de infinitas posibilidades y
somos nosotros, con nuestra información y creencias, los que
determinamos lo que es posible y lo que no. ¿Qué tal si nos
atrevemos a mirar la empresa desde un paradigma diferente?
Abrir nuestra mente y nuestro corazón a esta posibilidad puede
ser difícil por cuatro razones:
Porque todo nos da lo mismo. Todo nos da igual, además las
cosas se han hecho de la misma manera siempre y ha
funcionado, por lo que no tiene sentido cambiar.
Porque consideramos que todo es imposible. No hay otra
manera de hacerlo, lo único que podemos hacer es mejorar lo
que tenemos, eso de cambiar en este contexto es imposible.
Porque creemos que todo está afuera. No depende de
nosotros, si el mercado cambia yo cambio. Si tenemos un
problema es por culpa de otros, nosotros solo somos víctimas de
las circunstancias.
Porque todo depende. Depende para qué actuamos de tal o
cual manera. Nos cuesta sostener un principio ético o un
propósito mayor si esto perjudica nuestros intereses individuales
o significa perder un cliente. Así que aplicamos nuestras propias
normas dependiendo de la situación.
 En los siguientes capítulos hablaré de
cada uno de estos desafíos, reflexionando hacia dónde podemos
movernos si nos hacemos responsables de mirarnos a nosotros
mismos y reconocer cuándo alguna de estas razones, se ha
convertido en una venda que no nos deja ver otras posibilidades
para hacerlo posible en nuestra vida y en las organizaciones.
Cuando se presentan situaciones inesperadas, generadoras de
crisis, nos damos cuenta de que el mundo cambió y que
necesitamos actuar diferente.
Sin embargo, el mundo viene cambiando desde hace mucho
tiempo y no nos damos cuenta (o no queremos hacerlo). Seguimos
esperando que las cosas vuelvan a ser como antes y ese no es el
camino. Necesitamos mirar la vida de manera diferente. Ver al otro
como persona, igual a ti y sentarnos a la misma altura, en la misma
mesa a conversar, poniendo allí nuestra alma, temores y sueños;
abriendo bien los oídos del corazón, del cuerpo y del espíritu, para
escuchar lo que quiere emerger, la mejor posibilidad, el mejor futuro
posible.
Es el momento de cerrar los documentos con largas y
complicadas proyecciones, tratando de adivinar el futuro, lleno de
indicadores que no muestran la realidad ni sirven para tomar
decisiones. Necesitamos borrar los cuentos que nos contamos de
que solo hay una manera de hacer las cosas y abrirnos a una forma
de gestión más bio sistémica.
 GUÍA No. 1 Para HacerLo POSIBLE
Solicita la guía descargable al correo gestion@claudiaontibon.com,
para que trabajar con ella sea más fácil.

Supuestos base en el operar de la empresa jerárquica

Regresa al capítulo 1.1. y lee los supuestos que allí se

mencionan con la acción que generan.
¿Qué otros supuestos distingues que hay detrás de las políticas y
formas de operar de las empresas jerárquicas?

TEMA SUPUESTO ACCIÓN

Donde va la atención, va la energía.

¿En qué sientes que se está poniendo la atención cuando se
actúa desde estos supuestos?

El equilibrio orgánico

Piensa en situaciones donde tus acciones, para sentirte bien

contigo mismo (en equilibrio), hayan sido contrarias al bienestar del
sistema.
Ubícalas en el siguiente cuadro, según correspondan:
 Siento que estoy en Mientras que el
equilibrio cuando… sistema creo que
necesita…

En mi vida
personal

En mi vida laboral

¿De qué te das cuenta?

¿Qué tan cercano (o lejano) está aquello que consideras que te

permite sentirte en equilibrio respecto al equilibrio orgánico (el del
sistema)?

Transitando del ego al eco sistema

En las empresas se va constituyendo un ego sistema cuando:

Es más importante el beneficio individual que el del sistema.
Las decisiones se enfocan de manera particular en el aumento
de las utilidades, el prestigio, el volumen de ventas y la cuota de
mercado.
 Miran al cliente como la fuente de su riqueza, a quien hay que
venderle más y más.
Ofrecen a sus empleados las condiciones básicas (a veces ni
siquiera eso) con el menor gasto posible para garantizar que se
haga el trabajo. No hay espacio para el crecimiento personal.
Generan altos niveles de contaminación y no es de su interés
mientras no se vean afectados. Aplican aquello de que, si no
está prohibido, está permitido. Y si está prohibido y puede
ocultarse o compensarse con dinero, entonces está permitido.

¿Qué otros comportamientos identificas como una forma de

operar ego sistémica?

En el siguiente cuadro se representan dos tendencias: Más hacia

el ego sistema y más hacia el ecosistema. Señala hacia dónde
sientes que se inclina más la balanza respecto a los enunciados que
se encuentran en el centro.

Más Más
EGOsistémico ECOsistémico
El estilo de liderazgo de la alta
dirección.
La cultura en general de la
organización.
Tu forma de liderar.
Cuando tomas decisiones.
La forma de operar de tu equipo de
trabajo.
La competencia.
 ¿Qué necesitas para que tú y tu equipo de trabajo se conserven,
o transiten, hacia el ecosistema?

Por qué un enfoque bio sistémico

Describe cinco elementos necesarios para tomar decisiones

desde un enfoque bio sistémico.

1.
2.
3.
4.
5.

¿De qué forma tu empresa o equipo de trabajo están

contribuyendo a la vida?

¿Qué puedes hacer hoy para incorporar el enfoque bio sistémico

en tu forma de hacer lo que haces?

El mundo empresarial desde un enfoque bio sistémico

 Dicen M. Wheatley y M. Kellner-Rogers, en su libro A Simpler
Way (Un camino más sencillo), citado por F. Laloux en el libro
Reinventar las organizaciones:

La forma más simple de organizar los esfuerzos humanos

requiere la creencia de que el mundo está inherentemente
ordenado. El mundo busca la organización y no necesita de
nosotros los humanos para organizarse.

Esta forma más sencilla invoca lo mejor de nosotros. Nos pide

que entendamos la naturaleza humana de otra manera, con más
optimismo. Nos identifica como seres creativos. Reconoce que
estamos en la búsqueda de significado. Nos pide ser menos
serios, aunque más resueltos, acerca de nuestro trabajo y
nuestras vidas. No separa el juego de la naturaleza del Ser.

(…) Si podemos estar en el mundo desde la plenitud de nuestra

humanidad, ¿de qué seremos capaces? Si somos libres para
jugar, experimentar y descubrir, si tenemos la libertad de fallar,
¿qué podríamos crear? ¿Qué podemos conseguir si dejamos de
intentar estructurar el mundo? ¿Qué podríamos conseguir si
trabajásemos con la tendencia natural de la vida a organizarse?
¿Quiénes podríamos ser si encontrásemos una forma más
sencilla?

Te invito a responder las preguntas que nos proponen los autores

en el último párrafo.

Los cuatro desafíos

 DESAFÍOS EN TU VIDA EN TU TRABAJO
PERSONAL
Todo nos da lo mismo
¿Qué temas o
situaciones pasas de
manera indiferente
porque te da lo mismo
lo que suceda con
ellas?
Todo es imposible
¿En qué ocasiones has
dicho «esto es
imposible»?
¿Realmente fue
imposible?
Todo está afuera
Piensa en una
situación actual en la
que estés involucrado
y no te guste lo que
está pasando.
¿Qué tiene que ver
contigo?
¿De quién es la culpa
de lo que estás
viviendo?
Todo depende
Recuerda alguna
decisión que hayas
tomado por
conveniencia personal,
sin considerar el
impacto en el sistema
más amplio.
¿Qué pasó?

Regresa a tus respuestas y reflexiona:

¿De qué te das cuenta?
 2. PRIMER DESAFÍO:
CUANDO TODO NOS DA LO
MISMO
En el 2017 fui invitada por la Fundación A-Kasa a conversar con
directores de ONG que trabajan con personas con discapacidad en
cuatro regiones de Colombia. Tenían en común que uno de los
financiadores (en algunos casos, el único), anunció que retiraría la
ayuda del país para dirigirlo a otros con mayor necesidad. Para
algunas de estas ONG, esto significaba desaparecer.
Con estos encuentros buscábamos reflexionar sobre el estado de
sostenibilidad económica de la organización, identificando sus
fortalezas y propuesta de valor para encontrar otras alternativas de
financiamiento.
Algunas estaban muy bien y contaban con otras fuentes de
recursos. Entre las que no, al invitarlas a abrir la mente y explorar
posibilidades, se escuchaban comentarios como:
¿Para qué insistir si siempre es igual? A los pobres nos olvidan y
nadie quiere ayudarnos.
¿Para qué seguir intentando si a nadie le interesan las personas
con discapacidad?
Dependemos de lo que el Estado quiera darnos y cada vez es
más difícil acceder a recursos.
Nos hemos sostenido con donaciones y con lo que ponemos de
nuestro bolsillo, ¿por qué pensar que puede ser diferente?
No va a funcionar, siempre lo hemos hecho así y no sabemos
hacerlo de otra manera.
De alguna manera estaban cayendo en la trampa de que todo les
diera lo mismo, puesto que experimentaban cansancio al no ver
compensados los esfuerzos que hacían.
Todo nos da lo mismo, es sentir que haga lo que se haga, al final
da igual, porque todo recae en una misma manera de hacer las
cosas. O hemos perdido el interés y nos da lo mismo lo que pase.
Plantear una mirada más bio sistémica, significa que no todo da
lo mismo. Cada decisión influye y lo que se haga o deje de hacer
marca de manera fundamental el sistema.
2.1 Un liderazgo al que no le da lo
mismo
¿Para qué lo hago si no le va a gustar? ¿Para qué intento algo
diferente si siempre se ha hecho así? ¿Para qué lo digo si los gurús
del tema dicen algo diferente? ¿Para qué probar si ya sabemos el
resultado?
Las teorías de liderazgo han nacido del estudio de los factores
que influyen en que, una persona que tiene un equipo a cargo
alcance mejores resultados que otras con condiciones similares. A
medida que las sociedades evolucionan, el concepto de liderazgo
cambia. Sin embargo, que cambie el concepto no significa que
cambien las personas. En una misma empresa se pueden encontrar
estilos diferentes, algunos conservando la idea de autoridad basada
en el poder y la jerarquía, mientras que otros se han movido hacia
un liderazgo más inspirador.
Los comportamientos en las organizaciones y en los equipos de
trabajo, están altamente determinados por el estilo de liderazgo de
sus líderes.
Hay bastante información de cómo ser mejores líderes y alcanzar
las metas en menos tiempo, cómo tener un equipo más productivo,
ser más felices y ganar más dinero; también los pasos para ser más
eficientes y sobrevivir en el intento. Los líderes están buscando
mejores técnicas para que sus resultados se vean.
¿Qué hace que dos personas que reciben la misma formación en
liderazgo tengan resultados diferentes? ¿Es suficiente conocer las
técnicas y experiencias de otros? Parece ser que la fuerza del
liderazgo no viene de afuera, sino de adentro.
Otto Scharmer se preguntó por qué los intentos de hacer algo
ante los retos de nuestro tiempo fracasan con tanta frecuencia. A
esto lo llamó el punto ciego del liderazgo.

Conocemos bastante sobre lo que los líderes hacen y cómo lo

hacen. Pero sabemos muy poco acerca del espacio interior, el
origen desde el cual operan.
 Otto Scharmer. Liderando desde el futuro que emerge.

Somos ciegos a la dimensión interior donde se origina el

liderazgo efectivo.
Cuando pregunto a las personas por qué quieren ser mejores
líderes, es común escuchar: para ganar más, sobresalir, tener
mayores resultados, obtener un ascenso; para que su equipo
destaque, vender más, ganar más dinero, hablar mejor en público,
aprender a persuadir, etc.
Menos común es escuchar que lo hacen para ser mejor persona,
servir, comprender al otro, encontrarse consigo mismo, reconocer su
luz y transmitirla, ser más yo y menos ego, ser capaz de verse y
hacer las cosas de manera más amorosa, sentirse uno con todos,
conectar con lo trascendente y encontrarle sentido a lo que es y a lo
que hace.
Es como si hubiésemos quedado presos en una forma de hacer
las cosas o, en otras palabras, en un paradigma, que a medida que
pasa el tiempo se adapta a los cambios que la sociedad va
teniendo, pero sigue anclado en un para qué ubicado más afuera
(técnicas, pasos…) que adentro (quién soy y cuál es mi lugar
interior). Es fácil encontrar el entrenamiento de líderes de afuera
hacia adentro en el estilo de empresa jerárquica, con jefes que
deciden y subordinados que obedecen, como si fueran guardianes
de una fórmula secreta muy poderosa, aunque oxidada y que ya no
funciona.

LIDERAZGO DE AFUERA LIDERAZGO DE ADENTRO

HACIA ADENTRO HACIA AFUERA
Según modelos externos. Mi propio modelo. Mi propia
forma de ser y hacer.
Según las exigencias del Según mi lugar interior y el
mercado. liderazgo natural que emerge en
cada uno, para cocrear nuevas
formas de estar en el mercado.
Porque lo dice una persona Porque creo en lo que hago, lo
experta en el tema. siento orgánico y me gusta. Al
 hacer las cosas bien y con
convicción, se dan los resultados.
Es un estilo de referencia igual Cuando me conecto con mi brillo
para todos. y reconozco el brillo del otro,
valorando la diversidad.
Es la moda. Es lo que necesitamos y emerge
de manera natural.
Medición de brechas respecto Conversación sobre el propósito
al modelo elegido. personal y la autoconsciencia.
Invitación a ser como alguien Invitación a ser yo mismo.
más.
Foco en las técnicas. Foco en el lugar interior y la
responsabilidad personal.
Soy la medida del otro. Soy la medida de mí mismo.

Promover el liderazgo de afuera hacia adentro es seguir con más

de lo mismo, aunque aparezca vestido con otro traje. Es decir,
grandes inversiones en formación de líderes para que aprendan
nuevas habilidades y herramientas según el último modelo de
liderazgo conocido, considerando que solo eso es suficiente.
Pero hay otra forma; la que nace del interior de las personas y de
las empresas, del reconocimiento de la sabiduría personal y
colectiva. Es más una forma propia de mirar, sentir y actuar, que una
estrategia externa que se quiere poner en funcionamiento.
Es hacerse la pregunta de si es posible crear entornos diferentes
donde las personas se sientan en plenitud, donde lo que aprenden
tiene mayor impacto porque tienen claro para qué lo hacen y de qué
manera contribuye a su propósito superior. Cuando la fuerza interior
aparece, se empiezan a instalar formas de operar donde no todo es
lo mismo y donde no da lo mismo hacerlo de cualquier manera.
Cuando somos conscientes del lugar interior desde el cual nos
movemos y del efecto sistémico que tiene, no nos queda otro
remedio que hacernos responsables de lo que estamos generando.
2.2 Propósito mayor y visión compartida
Siendo directora de una corporación invité al equipo directivo y a
otros colaboradores a conectar con aquello que daba sentido a lo
que hacíamos, a la razón de ser de nuestra labor, dado que cuando
asumí el cargo les preguntaba por la visión y la misión, las cuales
les costaba recordar o las expresaban desde sentires diferentes.
Juntos, creamos una declaración que conectaba la emoción y el
brillo en los ojos. Era la sensación de tener una visión compartida,
un propósito común inspirador.
Al presentar la declaración a la junta directiva, fue rechazada,
manifestando cierta molestia por habernos atrevido a hacer este
ejercicio.
Cometí un gran error: no haberlos incluido en el proceso de
reflexión y cocreación. No les transmití la desconexión que había
entre lo escrito en el papel y lo que realmente se vivía. Esos
párrafos se habían vuelto paisaje y no conectaban el corazón del
equipo.
Aunque la nueva declaración tenía sentido para quienes la
construimos, el tema se archivó y no se volvió a tocar.
Muchas horas dedicadas a definir la visión de la empresa. ¿Qué
vamos a ser dentro de 3, 5 o 10 años? ¿Cómo nos vemos allá?
¿Cuál el impacto? ¿Qué pedazo de mercado tendremos? ¿Por qué
vamos a ser reconocidos? Todo esto para encontrar declaraciones
perfectas desde lo técnico, pero sin vida, sin conexión.
Empiezan entonces a aparecer planos que se superponen y que
no siempre coinciden: la visión que declaramos públicamente, la que
tienen los fundadores y quienes lideran, la forma como operan y
cómo los demás perciben que operan. Pocas veces nos detenemos
a reflexionar sobre esto, y al final termina por darnos lo mismo.
Se nos escapa la pregunta ¿para qué existimos?, ¿cuál es el
propósito mayor que da sentido a esta empresa u organización en
esta comunidad, en este planeta? Hago énfasis en «mayor», puesto
que podríamos enredarnos en propósitos individuales o de interés
solo de los socios o fundadores; y esta diferencia no da lo mismo.
 El propósito mayor, o superior, conecta con un ecosistema más
grande, incluso más allá de los que conocemos como actores de
interés, porque alguien en el otro lado del mundo, que ni siquiera
sabe que existes, también se perjudica con tus acciones.
Frederic Laloux lo llama el propósito evolutivo cuando hace
referencia a las organizaciones teal, entendiendo estas como
organismos que poseen una vida y un sentido de orientación propio,
donde todos sus miembros «están invitados a escuchar y entender
aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al
que quiere servir», según lo expresa en su libro Reinventar las
organizaciones.
Desde un enfoque bio sistémico, el propósito mayor es la vida.
La razón por la que se funda una empresa marca su destino. El
para qué es la mayor proyección de visión que puede tenerse. Ante
los cambios constantes y el nivel de complejidad en el que vivimos,
necesitamos aprender a estar en el presente y mirar al futuro con un
sentido de propósito. Cuando la empresa pierde su para qué, o la
necesidad inicial para la cual fue creada ya está resuelta, está
llamada a reinventarse o, de manera tranquila y consciente,
desaparecer.
Puede sonar un poco extremo pero lo cierto es que, si no lo
hacemos nosotros, el sistema mismo se encarga de encontrar su
equilibrio y la empresa termina quebrada o absorbida por otra.
Finales a veces traumáticos para sistemas que se crearon con tanta
ilusión.
Por ejemplo, en el sector social puede nacer una fundación para
resolver el problema de salud en los niños por falta de agua potable
en la comunidad. Al cabo de un tiempo y gracias a su trabajo, todos
los habitantes cuentan con acueducto y alcantarillado mejorando las
condiciones de salud de sus habitantes. Entonces aparece la
pregunta, ¿la fundación debería cerrarse o continuar?; y si continúa,
¿cuál será su nuevo propósito?
¿Comprarías hoy casetes para escuchar tu música preferida? A
menos que seas un coleccionista, ya no buscas este tipo de
productos. ¿Qué pasó con la empresa que los hacía? ¿Qué pasará
más adelante con las empresas que vierten desperdicios y
contaminantes al ambiente, considerando que cada vez las
personas son más conscientes de esto para tomar la decisión de
compra?
Cuando la empresa reconoce su propósito superior y a sus
miembros les hace sentido y conectan con él, aparece la visión
compartida.

Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan

importante como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la
gente, una fuerza impresionante de poder. Puede estar inspirada
por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el
respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción. Es
palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas
fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
Peter Senge. La quinta disciplina.
2.3 Metas autogestionadas
Las metas son un componente importante de la planeación porque
permiten saber a dónde se quiere llegar. Además, tener las metas
definidas es tener un referente sobre el cual medir si hemos
avanzado o no respecto a lo esperado.
Las metas ayudan a las personas y los equipos a organizar su
trabajo y sus recursos. Sin embargo, en ocasiones, las metas se van
convirtiendo en camisas de fuerza donde no tienes otra forma de
moverte si no es la que está allí establecida.
En algunas organizaciones, cuando conversamos sobre el tema
de desempeño de los colaboradores, comentan casos de personas
que hicieron muchas cosas y muy buenas para la empresa, pero en
el momento de la evaluación no cumplieron la meta que se les
determinó un año atrás. ¿Se considera entonces a esta persona un
mal empleado? ¿Si es una meta de equipo, el equipo es malo? ¿Se
tienen en cuenta los cambios en el entorno que llevaron al empleado
a priorizar otros temas antes que la meta establecida? ¿Siempre es
malo no alcanzar las metas?
También es un problema cuando un grupo o una persona es la
encargada de definir las metas de toda la organización, como por
ejemplo el área de planeación o el líder de un departamento, y luego
esas metas se bajan a todos los niveles, repartiendo la
responsabilidad. ¿Quién define qué es lo que debe hacer el grupo
que está más abajo en la pirámide, para garantizar el cumplimiento
de la meta? En alguna ocasión encontré operarios que tenían en
sus metas el aporte al EBITDA (indicador financiero que representa
las ganancias de una empresa antes de intereses, impuestos,
depreciación y amortización). Sí, con su trabajo contribuyen al
EBITDA, pero ellos no entendían qué era eso ni cómo aportaban.
¿Y por qué era así? Porque así se había hecho siempre y al final
daba lo mismo lo que le pusieran en sus metas, porque seguían
haciendo el mismo trabajo de siempre.
Las metas tienen otra característica que tampoco les ayuda
mucho, y es que, por lo general, son estáticas. Es una información
determinada en el presente, en un contexto específico, para ser
cumplida en un momento futuro que no conocemos.
Una persona afinada en el uso de las metas podría decir que son
solo referencias y que al final, al mirar la desviación, se justifica por
qué no se alcanzó y esa información servirá para tenerla en cuenta
para la próxima planeación. Y si así funciona, ¿sería posible pensar
en formulaciones más generales y flexibles a los cambios? Nos
ahorraríamos mucho tiempo y dinero intentando definir metas
detalladas y perfectas.
Ante la pregunta de cuál es el tipo de meta que más productivo
vuelve a un equipo, me gusta pensar que si cada equipo de trabajo
comprende el aporte que hace al todo y encuentra la manera de
responder lo mejor posible a lo que se requiere que hagan, están en
capacidad de definir sus propias metas y, al mismo tiempo, ser muy
productivos. Por ejemplo, puede ser que para un equipo sea más
importante mejorar las relaciones, además de ponerse de acuerdo
en cómo organizarse y resolver sus conflictos, que aumentar en 20
% la producción. Para ellos es más tangible y real hacerse cargo de
las dificultades que están viviendo, poniendo su foco en el bienestar
y en mejores maneras de resolver sus conflictos, lo que seguro
traerá como consecuencia un aumento en la producción, incluso
superando lo esperado.
Cuando un cliente pide mil productos para determinada fecha,
¿eso no es una meta? Claro que sí lo es, pero no es la meta que
definieron unos pocos sentados en unas oficinas respecto a lo que
se esperaba que sucediera, y a partir de eso se mide el desempeño.
Este es un requerimiento concreto de un cliente y el grupo se
organiza en consecuencia para cumplirlo.
En cuanto a los equipos comerciales, si tienen claro el propósito
de la organización, saben que su función es de servicio y no de
cazadores de clientes; y tal vez los presupuestos, como los
conocemos, no se necesiten más.
Recuerdo hace muchos años cuando escuché que para que otra
persona se mueva hay dos métodos: la zanahoria y el garrote. En el
de la zanahoria se le muestra un beneficio para que se mueva hacia
él. En el caso del garrote, si no hace lo que quiero tendrá algún tipo
de castigo.
Para los líderes con mirada bio sistémica eso está mandado a
recoger. No está afuera lo que hace mover a un ser humano. La
verdadera motivación y percepción del beneficio está dentro de cada
uno. Si yo no entiendo lo que hago, ni de qué forma contribuyo al
propósito de la empresa, encontraré muchas zanahorias y garrotes
por las cuales levantarme e ir a trabajar, pero la insatisfacción creará
en mí un vacío que de alguna manera buscaré compensar más
adelante.
El propósito nos muestra el horizonte, el cual nos regala infinitas
posibilidades de actuación en el presente, y el camino que en ese
momento decidimos tomar, individual y colectivamente, marcará los
resultados de la organización.

Cambiar el concepto de meta A… las metas como una

de… como una métrica manera de expresar lo
en el futuro hacia que queremos
donde todos alcanzar, más en el
tenemos que corto que en el largo
movernos, aunque plazo, alineados a un
no entendamos muy propósito mayor de la
bien cómo o por organización y
qué, pero que hay autogestionadas por
que hacerlo porque los equipos y las
los expertos así lo personas.
han definido y
siempre se ha
hecho de esa forma.

No producimos por producir, no vendemos por vender, no

prestamos servicios por prestar servicios. Producimos, vendemos y
prestamos servicios, porque tienen sentido dentro de un sistema
llamado empresa, que aporta de manera ecosistémica a una
comunidad más amplia que habita en el planeta tierra y que tiene
como propósito principal la experimentación de la vida en plenitud.
En otras palabras: las metas van más allá (o más acá) de ganar
más, tener más clientes, generar menos desperdicios, aumentar el
patrimonio o estar en más partes del mundo. Las metas son una
herramienta de autogestión para los equipos de trabajo. Y no da lo
mismo cualquier meta.
2.4 Recuperar la calma
Pareciera que hacer más y más fuera un indicador de ser buen
profesional; y si tienes un cargo ejecutivo, mucho más. Ser lo más
productivo posible, esforzarte más que los demás, trabajar más del
tiempo estimado, porque si sales a la hora en punto dirán que no
tienes suficiente compromiso. Estar disponible las 24 horas, los 7
días de la semana. Ante cualquier solicitud de tu jefe, sin importar
día, hora o si estás de vacaciones, tienes que contestar de
inmediato, y si eso significa ir a la oficina, no importa lo que estás
haciendo, debes dejarlo todo e irte para allá. Vas a tu casa solo a
dormir y cambiarte de ropa; tu familia te ve de vez en cuando y tú
les dices que tienen que entender porque tienes un trabajo muy
importante y te necesitan. Al fin y al cabo, gracias a ti, a tu familia
nada le falta y viven como reyes.
Dentro de la empresa todos corren, sus agendas se mantienen
ocupadas, hay tantas reuniones en el día que necesitan llegar
mucho más temprano, salir más tarde o llevarse pendientes para la
casa. Los intentos por autoorganizarte no funcionan porque todo el
tiempo alguien cambia tus prioridades.
Si te ven tranquilo en tu puesto trabajo, cerrando tus ojos,
respirando, tratando de poner tu mente en blanco para inspirarte,
recargar tu energía y continuar, serás víctima de acoso, burla,
además de que eres un perezoso que pierde el tiempo mirando para
adentro en vez de ponerte a trabajar.
Si tu hijo se enfermó y necesitas ir al colegio a recogerlo,
prefieres pagarle a alguien que lo haga, porque cada minuto fuera lo
tendrás que compensar (sin importar todo el tiempo extra que ya
has trabajado). Sientes culpa si atiendes una llamada de tu madre
que la está pasando mal porque está muy enferma, o si vas al grado
de tu hermana.
Todos corriendo, el tiempo no alcanza, la respiración se vuelve
más corta y constante, porque sentarse y respirar profundo no es
propio de un ejecutivo como tú.
Se nos perdió la quietud. Se nos perdió el tiempo para pensar,
para crear, para conectar, para sonreír, disfrutar y estar bien. Se nos
olvidó que, en el ocio, entendido como el tiempo dedicado a
reflexionar y contemplar la vida, podemos ser altamente productivos
y creativos. Que podemos hacer lo importante sin necesidad de caer
en esa carrera diaria que hemos aprendido de personas que se
volvieron nuestros referentes, sin darnos cuenta si de verdad eran
felices, saludables y su vida personal, familiar y laboral eran fuente
de bienestar.
Sacrificar nuestra vida se convirtió, inconscientemente, en la
cultura que promovemos y conservamos con tanto fervor. Perdimos
la quietud, perdimos el ahora; y pareciera que, aunque nos damos
cuenta, nos da lo mismo.
Recuperar la calma tiene que ver con darnos cuenta del espacio
que hay entre una acción y una reacción, conectar con él y con las
infinitas posibilidades que ofrece. Es un espacio de silencio interior
que se abre a una mayor comprensión y define la acción posterior
con mayor consciencia y fluidez. Es recuperar el poder de lo que
decido hacer desde un lugar profundo donde habita la libertad y la
paz.
2.5 Soltar el control y abrazar la
confianza
Una creencia que escucho en muchos líderes es su necesidad de
tener todo controlado. ¿De verdad crees que se puede tener todo
bajo control?

Soltar el control

Para que las cosas no se salgan de los parámetros deseados,

definimos procedimientos y normas que nos dan esa falsa seguridad
de que nada se nos sale de las manos: supervisores, cámaras,
indicadores que ni siquiera entendemos, complicadas planillas de
seguimiento, evaluaciones de desempeño…
Conozco gerentes que la mayoría del tiempo lo pasan en labores
de supervisión y seguimiento. ¿A qué hora piensan, crean,
fortalecen sinergias y la conexión en sus equipos de trabajo?

Uno de los miembros del departamento de capacitación de una

empresa comercial, fue de visita a la sección de nómina y
encontró a sus miembros en ambiente relajado y de alegre
comunicación. Esto llamó su atención, porque esa sección era
conocida por su rigidez en cuanto a la disciplina del personal.
Su saludo fue: «¿cómo están todos?»
«De vacaciones», le respondieron en coro.
«¿De vacaciones?», preguntó sorprendido.
«Sí», le respondieron, «es que el jefe está de vacaciones y lo
estamos disfrutando. Cuando él está, trabajamos tensionados,
temerosos de ser regañados por cualquier detalle. Es autoritario
y muy poco comprensivo. Pero estos días son como vacaciones
para nosotros».

Sin embargo, hay otro comportamiento que me llama mucho más

la atención: la necesidad de sentir que te están mirando para hacer
lo que hay que hacer y bien hecho. Si no hay una cámara que me
observe, entonces me comporto con desgano y utilizo el tiempo para
otras cosas. ¿De verdad necesitas una cámara o un control externo
para hacer las cosas bien?
Aunque no es cómodo, ni ser el controlador ni el controlado, esto
persiste. ¿Por qué? Porque siempre se ha hecho así y ya nos da lo
mismo. Porque hace 100 años nos dijeron que era la mejor manera
para garantizar la productividad y, a pesar de que las condiciones
cambiaron, lo seguimos creyendo. Porque en determinado momento
un mecanismo de control sirvió para algo y entonces sentimos la
necesidad de generalizarlo. Porque una persona abusó de la
confianza de la empresa, entonces tomamos medidas aplicables
para todos, algo así como «un mal de uno, castigo para todos».
Además, hay quienes viven de controlar a los demás, no saben
hacer otra cosa; y si para dejar de controlar hay que confiar en el
otro, es mucho más difícil.

Como cliente en un almacén de

cadena, me sorprendí al escuchar a varios vendedores que
conversaban de manera informal y decían: «ahí viene, ahí viene…»,
para separarse con rapidez unos de otros en silencio obligado.
Pensé que habrían visto a algún jefe acercarse, pero no vi a nadie.
Curiosa y atenta a la situación, descubrí que eran vigilados a través
de una cámara de video, que cada cierto tiempo se enfocaba hacia
donde ellos estaban. Me enteré de que conversar en el lugar de
trabajo constituía una falta grave y por eso reaccionaban de esa
manera ante la presencia de la cámara. Eso sí, una vez que giraba
la cámara, volvían a su amena conversación.
El seguimiento nos permite saber qué tanto avanzamos, y si
todos saben para qué se hace y conocen los resultados, mucho
mejor. En procesos muy técnicos, como armar un avión, se
necesitan protocolos estrictos, y quienes trabajan allí lo saben
porque una tuerca mal puesta puede ocasionar mucho daño. Así
que cualquier persona que esté en la planta de producción de un
avión entenderá por qué se requiere ser tan exhaustivo en cada
etapa y los mecanismos para verificar que lo realizado está bien.
Diferente es el control disfrazado de seguimiento al ser y hacer
de las personas. Una clave que puede ayudarnos a darnos cuenta si
la práctica que tenemos como líderes es bio sistémica o no, es
cuando respondemos a la pregunta del para qué hacemos lo que
hacemos.
Veamos algunas respuestas que dan cuenta de la empresa
jerárquica o tradicional.

Para evitar robos o,

¿Para qué son las
en caso de que los
cámaras en la
haya, saber quién
bodega?
fue.
¿Para qué hay una
Para que los
oficina más alta
empleados sepan
con ventanales
que los estamos
desde donde se
observando, así no
pueda ver toda la
perderán tiempo y
planta de
trabajarán mejor.
producción?
¿Para qué los Para que podamos
controles de la hora saber cuánto
en que entra o sale tiempo está
un empleado de la trabajando, si está
empresa? cumpliendo el
horario y
descontarle el
tiempo o hacerle
 una amonestación
de ser necesario.
¿Para qué un
equipo que
necesita resolver
Porque
un problema, y
necesitamos
sabe cómo hacerlo,
«curarnos en
tiene que esperar
salud», evitar
cinco
errores, y si algo
aprobaciones,
pasa tendremos a
pasar por toda la
quién echarle la
empresa y
culpa y no asumir
demorarse una
nosotros la
cantidad de tiempo
responsabilidad.
que sale más
costoso que
haberlo resuelto sin
tanta vuelta?

Soltar el control no significa perder la impecabilidad en el trabajo.

Al contrario, cuando las personas disfrutan y están comprometidas
con lo que hacen, se enfocan en hacer bien lo que tienen que hacer,
y no necesitan que alguien las vigile. Soltar el control no es hacer
las cosas de cualquier manera, es aprender a actuar con el nivel de
detalle y responsabilidad que cada tarea requiere.

Confianza y fluidez

Cuando un líder incorpora la mirada bio sistémica, su foco está

en la confianza y en la fluidez.
Confía en el otro, lo reconoce como persona adulta que es capaz
de autogestionarse y que, en esencia, siempre quiere dar lo mejor
de sí mismo. Es posible que alguno no se comporte así, pero serán
muy pocos; y cuando aparezca, se lo harán saber, sin necesidad de
castigar a todos los demás por ese comportamiento.
Una cultura de confianza fortalece las relaciones y promueve el
cuidado entre pares y a la empresa. Es mucho más costoso
sostener una estructura de control para que los empleados no se
roben los lápices, que el lápiz que un empleado alguna vez se llevó
a casa.
La fluidez es otra característica importante del enfoque bio
sistémico. El ahora es ya y necesitamos resolver los temas con
mayor agilidad. Cada organización, en su sabiduría interna, sabe
qué procedimientos vuelven lenta la gestión y lo que necesitan para
resolverlo.
En la empresa jerárquica la autoridad tiene la fuerza para hacer
que las cosas avancen. Hay equipos de trabajo que no pueden
resolver situaciones hasta que un superior, que está dos o tres
niveles más arriba de ellos, lo apruebe. Así que, para agilizar,
comienzan el procedimiento establecido mientras buscan la manera
de saltarse todo el camino para hablarle al oído a quien tiene, por su
cargo, el poder de definir. En el camino largo, la responsabilidad se
va pasando de uno a otro. En el camino corto, la autoridad
jerárquica resuelve. Esta manera de operar hace mucho daño a la
empresa, crea la sensación de no ser escuchados si no se tienen
personas conocidas en altos cargos, perdiéndose las solicitudes en
el camino.
Cuando la decisión implica a varias personas y no logran estar
todas de acuerdo, el voto para determinar la mayoría parece ser la
salida más rápida. Pero sabemos que no siempre la mayoría es la
que tiene la mejor respuesta. A veces lo mejor se esconde en una
alternativa impopular.
Aparece entonces el consenso buscando garantizar que todos
lleguen a acuerdos mínimos comunes. Cuando el equipo está
alineado con la decisión y todos coinciden en qué es lo mejor, el
consenso facilita. Cuando hay objeciones, tiene el riesgo de
lentificar el proceso. Consume más tiempo y genera presión para
llegar a un acuerdo. Fácilmente puede convertirse en una campaña
para convencer, perdiendo la esencia del tema y desconociendo la
diversidad.
¿Qué hacemos entonces?
¿Cuál puede ser la mejor forma para tomar decisiones que dé
lugar a la confianza y la autogestión?
 Cada grupo humano va encontrando la mejor forma de tomar
decisiones, a veces más fluida, y otras más lenta y pesada. Todavía
hay bastante por explorar del tema, sin embargo, Laloux menciona
el «proceso de los consejos» como la práctica más común
encontrada en su investigación, y la describe de la siguiente
manera:

Es muy sencilla: en principio, cualquier persona de la

organización puede tomar una decisión. Pero antes de hacerlo
esa persona debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a
las personas expertas en la materia. La persona no está obligada
a integrar todos los consejos; el objetivo no es llegar a un
compromiso diluido que se acomode al deseo de todos. Pero es
indispensable pedirlos y considerarlos seriamente. Mientras más
importante sea la decisión, más grande será la red que hay que
arrojar; de ser necesario debe incluir al CEO o a la junta directiva.
Por lo general, quien toma una decisión es la persona que
advirtió el problema o la oportunidad o simplemente la más
afectada.

Pretender resolver los problemas y tomar decisiones repitiendo

las prácticas que siempre hemos utilizado, aun sabiendo que no
funcionan, es seguir haciendo más de lo mismo y nos lleva a que
nos de lo mismo cómo se haga.
Es posible encontrar caminos donde la fluidez y la confianza
tengan lugar, si somos capaces de soltar la ilusión de querer tener
todo bajo control.
2.6 De lo lineal, al mundo de
posibilidades
Otro concepto que hemos aprendido y que en los análisis
empresariales manejamos con maestría, es la relación causa-efecto.
Partimos de considerar que todo efecto es generado por una causa,
así que, si conocemos la causa y trabajamos sobre ella, cambiará el
efecto, lo que solucionará los problemas.
Esta mirada es lineal y considera que a toda acción corresponde
una reacción. Herramientas como la espina de pescado, los cinco
porqués, el diagrama de flujo o el árbol de problemas, representan
bien este tipo de mirada y son útiles cuando se trata de problemas
técnicos, lo cual no es tan aplicable cuando tienen que ver con los
desafíos adaptativos que tienen las personas.
Heifetz, Grashow y Linsky, en su libro La práctica del liderazgo
adaptativo (2012), consideran que los problemas técnicos pueden
ser muy complejos e importantes, pero tienen soluciones conocidas
que pueden aplicarse con la experiencia actual de la empresa.
Mientras que la única manera de afrontar un desafío adaptativo es
modificando las prioridades, creencias, hábitos y lealtades de las
personas. «Avanzar requiere ir más allá de cualquier conocimiento
experto, para propiciar el autodescubrimiento, abandonar algunos
hábitos enquistados, tolerar pérdidas y generar una nueva
capacidad para seguir operando».
Cuando analizamos un asunto técnico, el análisis lineal es útil.
¿Por qué este tornillo está quedando flojo?, o ¿por qué se está
cayendo la señal? Buscar la causa nos permitirá identificar lo que
salió mal: tal vez a la máquina le faltó mantenimiento o alguno de
sus mecanismos está fallando. Quizá el ancho de banda ya no es
suficiente para soportar los dispositivos conectados.
El asunto es que hemos trasladado esta manera de gestionar los
problemas técnicos a los asuntos humanos.
El líder con enfoque bio sistémico se mueve desde otro lugar. Si
bien reconoce que el análisis lineal brinda información valiosa,
siempre que sea posible se ubicará en el mundo de infinitas
posibilidades que se abren para seguir adelante, y evitará la pérdida
de tiempo y dinero tratando de descubrir culpables. Cada situación
nueva que aparenta ser problemática es la oportunidad para percibir
qué es lo nuevo que quiere emerger, y con la sabiduría colectiva se
permite probar soluciones que el análisis causa efecto nunca
brindará.
Veamos un ejemplo: en una empresa de construcción se
presentaron retrasos en una obra. Desde el análisis lineal causa-
efecto, la empresa dedica la reunión del comité a discutir sobre qué
fue lo que pasó y de quién es la culpa. El equipo constructor pasa
entonces a sacar su complejo análisis del por qué se presentó el
retraso: aumento de las lluvias, demoras del proveedor, incapacidad
por problemas de salud del maestro de obra, robo de materiales,
entre otros. Se termina el comité y no logran resolver el problema.
Eso sí, generan un acta muy completa dejando constancia de todo
lo hablado y el llamado a que se pongan al día, con amenaza de
aplicar sanciones si continúa el incumplimiento.
Pensemos cómo podría hacerlo una empresa que se mueve
desde el mundo de las posibilidades.
Se reúne el comité para ver los avances de la obra y se evidencia
el retraso. El líder dice entonces: «es claro que tenemos un retraso
respecto a la fecha que teníamos estimada terminar. ¿Qué
necesitamos hacer hoy para alcanzar de la mejor manera posible la
fecha acordada?» Comienzan a dar ideas, definen cuáles de ellas
aplicar y se disponen hacerlo. Al finalizar la reunión todos se sienten
bien, motivados a sacar la obra adelante y con nuevas estrategias
de acción que pueden empezar a aplicar.
¿Notas la diferencia? ¿En cuál de esos dos comités te hubiera
gustado estar? ¿Cuál de las dos obras crees que tendrá mayor
probabilidad de ponerse al día o finalizarla con mejores resultados?
Cuando nos paramos en la causalidad lineal, se nos pierde la
mirada del sistema. Toda situación que vivimos es resultado del
encuentro de diversos dominios en un momento determinado. Hay
tantas aristas moviéndose que es una ilusión creer que realmente
estamos captando el origen de los problemas. Además, conocer las
causas no significa que encontraremos soluciones. Sin embargo,
nos da lo mismo y seguimos haciendo lo que estamos
acostumbrados, con la creencia de que las cosas van a cambiar.
Cuando nuestra mirada es más sistémica y operamos desde el
mundo de las posibilidades, emergen múltiples alternativas de
acción, saliéndonos del paradigma que condiciona una solución a la
existencia de un problema.
Para Insa Sparrer (2012), el enfoque de solución parte de que, en
principio, el problema y la solución son independientes entre sí.

Esto significa que, cuando experimentamos algo como problema,

no son los hechos o las condiciones respectivamente los que lo
convierten en un problema para nosotros, sino que somos
nosotros mismos los que construimos un problema a partir de
ciertos hechos y situaciones. Es por ello que tampoco se tienen
que modificar los elementos de un problema para llegar a una
solución, sino la manera en que los tratamos. Las soluciones
pertenecen a una categoría distinta a la de los problemas; las
soluciones son, aun cuando son simples, muchas veces difíciles,
no fáciles.

La vida va hacia adelante. No se queda mirando hacia atrás,

buscando culpables. Evoluciona, fluye, confía en que tenemos los
recursos necesarios para abrirnos al mejor futuro posible que está
queriendo emerger.
 GUÍA No. 2 Para HacerLo POSIBLE
Un liderazgo al que no le da lo mismo

Que no de lo mismo tiene que ver con una forma de mirar,

sentirse y ponerse en el mundo, desde un lugar interior diferente.
El liderazgo exitoso depende de la calidad de la atención y la
intención que un líder le da a cada situación. Dos líderes en la
misma circunstancia haciendo exactamente lo mismo pueden
generar resultados completamente diferentes, dependiendo del
espacio interno desde el cual opera cada uno.
Otto Scharmer. Liderando desde el futuro que emerge.

¿Qué reflexión aparece en ti cuando lees la frase de Otto?

¿Te gusta lo que estás viviendo hoy en el ejercicio de tu

liderazgo? ¿Por qué?

Escribe dos acciones concretas que te ayudarían a fortalecer tu

liderazgo de adentro hacia afuera.

Propósito mayor y visión compartida

Escribe la visión declarada de Ahora responde, ¿esta empresa

tu empresa: para qué existe?, ¿cuál es su
razón de ser?
 Compara las dos respuestas. ¿Qué tan lejos (o cerca) está la
visión del propósito?

¿Qué tan lejos (o cerca) está lo que se declara públicamente con

lo que las personas perciben que la empresa hace?

¿Por qué entregar tu tiempo y talentos al servicio de esta

empresa?

Metas autogestionadas

Según lo que has leído hasta aquí, ¿el momento actual a qué te
está invitando?

¿De qué manera lo que haces hoy contribuye a tu propósito de

vida y al propósito mayor declarado por la empresa?

¿Qué necesitas tú y tu equipo de trabajo para autogestionar sus

propias metas y hacer lo mejor que pueden hacer?
 Recuperar la calma

Este es un buen momento para respirar y conectar con el

presente.

Siéntate cómodo, cierra tus ojos y

respira a tu ritmo. Sigue respirando, cada vez más lento y profundo,
con conciencia del aire entrando y saliendo.
Cuando te sientas en calma, pon tu atención en los cuatro
momentos de la respiración: tomar aire (inhalar), sostenerlo adentro,
botar el aire (exhalar) y sostener el vacío. Intenta vivir cada
momento en igual espacio de tiempo. Por ejemplo, puedes iniciar
contando mentalmente hasta tres para inhalar, tres para sostener,
otros tres para exhalar y tres más para sostener el vacío. Luego,
puedes ir incrementando los tiempos, contando hasta 4 o 5, hasta
que encuentres un buen ritmo, lento y profundo, que puedas
mantener.
Quédate haciendo esta respiración por lo menos tres minutos.
Abre tus ojos y siente las sensaciones de este ejercicio en tu
cuerpo y en tu mente.
Trata de hacerlo todos los días y, si puedes ir aumentando el
tiempo, mejor. Será tu momento sagrado para estar aquí y ahora.
 Soltar el control

Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de

Semco fue abolir las normas, manuales, reglas y regulaciones.
Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin
regulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas
son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el
contrario, usualmente hay algún rincón oscuro del libro de
normas que justifica la peor bobada en la que se pueda pensar.
El sentido común es una práctica más riesgosa porque exige
responsabilidad personal. (…)
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de
la bodega y las auditorías de las cuentas de caja menor de los
empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por
una violación a nuestra confianza. Solo que rehusamos a humillar
al 97 % de los trabajadores por un ladrón ocasional o un
desfalcador de centavos.
Ricardo Semler hablando de los controles en Semco.

¿Qué opinas de lo que describe Ricardo sobre el control? ¿Cómo

se vive el control en tu equipo de trabajo y en la empresa?

Seguimiento – Confianza y fluidez

Te invito a hacer el siguiente ejercicio con tu equipo de trabajo.

Haz una lista de La respuesta del

controles o ¿Para qué es para qué, ¿es bio ¿Cómo pueden
sistémica? lograr el objetivo
mecanismos de ese control o
de forma más
seguimiento que seguimiento?
SI NO bio sistémica?
utilicen
 De lo lineal, al mundo de posibilidades

Piensa en un problema que en este momento te preocupe y

lleves un tiempo buscando la solución.
Ahora, responde:
¿Qué haría una empresa de un sector diferente al tuyo?
¿Cómo solucionaría ese problema la naturaleza? Por ejemplo,
¿qué harían las abejas, o un río, o un árbol?
¿Cómo lo resolvería un niño?
Busca una persona de un área diferente a la tuya que no sea
experto en el tema. Mejor si su quehacer es bien distinto al
tuyo. Plantéale la situación y pregúntale qué haría. ¿Qué
aparece nuevo?
En situaciones parecidas en el pasado, ¿qué recursos sirvieron
para solucionarlo?
Imagínate la situación resuelta. ¿Cómo sería? ¿Qué diría la
gente? ¿Qué estaría pasando? ¿Cuál sería un pequeño paso
para llegar allá?

¿Qué significa para ti el mundo de las posibilidades?

Escribe tres acciones que puedas hacer para enfocar tu liderazgo

en la solución y en el mundo de las posibilidades.
 3. SEGUNDO DESAFÍO:
CUANDO TODO ES IMPOSIBLE

Otra trampa que no nos deja avanzar hacia un liderazgo bio

sistémico en las empresas, es pensar que todo lo que se
implemente en ese sentido no servirá. Por más que intentemos
hacer cosas en la empresa, nada pasará.
La transformación cultural es más rápida cuando quien lidera cree
en ella y se hace cargo de incorporar los cambios necesarios.
Empezar por otro nivel como un área, un departamento o un
equipo de trabajo, aunque también es posible, es más difícil, porque
cuesta que llegue a tener eco en toda la organización. Además,
necesita más tiempo para que se reconozca el efecto positivo de lo
que hacen, y reconocerlo no significa aceptarlo. ¿Por qué?, porque
creemos que es imposible que algo nuevo prospere, ya que nos
acostumbramos a una manera de hacer las cosas.
Desde Gunthard Weber, pionero de las constelaciones
organizacionales, y con base en los desarrollos de Bert Hellinger, se
postulan tres principios que se repiten en la dinámica de las
organizaciones y que existen más allá de la voluntad de sus
miembros, como lo son el orden, la pertenencia y el equilibrio.
Posteriormente, Jan Jacob Stam propone uno más, mencionando
que los sistemas organizacionales quieren alcanzar su destino.
Estos principios han ido mostrando su validez en el concepto y
sus diferencias en la aplicación. En ocasiones, según el autor que
los presente, he tenido la sensación de rigidez, algo así como: «si el
principio dice esto, no se puede hacer de otra manera». Yo me
pregunto: ¿esa rigidez estará en el principio como tal o la forma
como su exponente lo interpreta? Siento que el tema se ha
desarrollado ampliamente para empresas tradicionales, jerárquicas.
Entonces, ¿qué se debería tener en cuenta en una empresa donde
sus líderes operan desde un enfoque bio sistémico?
 3.1 El principio del orden y una nueva
comprensión sistémica
Dice Guillermo Echegaray (2008), en su libro Para comprender
las constelaciones organizacionales:

Una organización sana mantiene una adecuada jerarquía de

posiciones dentro del sistema. Este orden tiene que ver con los
objetivos de la organización. La persona o el elemento que vela
por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que
dicho sistema subsista ocupa el primer lugar en la jerarquía.
Quien se encarga del desarrollo interno del sistema ocupa la
segunda posición, y así en adelante. Cuando cada elemento está
en su sitio, el sistema, la organización está tranquila y puede
funcionar adecuadamente. Cuando las personas están
desajustadas todo el sistema lo padece.

Ángel de Lope, en Lidera con la sistémica-HS 360° (2016), hace

referencia a un orden que favorece y un orden que no.
Si lo que establecemos es un intercambio o un flujo de corriente,
hay un sentido en el que la corriente va fluida y un sentido en que
va a contracorriente. La ley del orden define quién es quién en
cada caso, y hacia dónde debe ir el flujo y hacia dónde no. (…)

Se ha visto cómo debe ser este orden para que en un sistema

haya mejor armonía: las personas de mayor responsabilidad para
la «subsistencia» del sistema van primero (ley de
Responsabilidad-Jerarquía), y a igualdad de responsabilidad, las
personas que llegan antes al sistema también van primero (ley de
prevalencia).

Respecto al orden en los equipos, De Lope menciona que,

dependiendo del lugar que físicamente cada uno ocupe alrededor de
una mesa, se genera más o menos desgaste, por lo que se debe
considerar dónde se debe sentar cada miembro según la ley de
responsabilidad-jerarquía, y la de prevalencia.
Los sistemas tienen en sí mismos un orden que les permite ser
más o menos fluidos; cumplir adecuadamente, o no, con sus
objetivos; conservar relaciones sanas o ser fuente de conflicto y
enfermedad.
Cuando nos acercamos al orden de la empresa tradicional, la
jerarquía ocupa un lugar fundamental para poder funcionar. La
claridad en quién depende de quién, a quién se reporta, quién tiene
mayor autoridad, experiencia o tiempo en la empresa, son factores
que al descuidarse generan insatisfacción y desequilibrio.
Desde esta perspectiva, dichas definiciones de orden son muy
útiles. Pero, de igual forma, condicionan las formas de organizarnos.
¿Qué pasa cuando nos encontramos con empresas con el
mínimo o sin jerarquías, planas, o en constante movimiento? ¿Cuál
es el mejor orden cuando no hay un organigrama y las funciones de
liderazgo pueden cambiar según las necesidades?
Cuando miramos la empresa desde un enfoque bio sistémico el
orden está en constante movimiento. Se expande y se contrae todo
el tiempo. La pregunta de quién va primero cambia por quién puede
liderarnos en este momento, y ese lugar puede variar en el
desarrollo de un mismo tema o proyecto, ya sea por la experiencia,
el conocimiento o la capacidad de movilizar a la acción.
El aumento de las reuniones virtuales dejó sin fondo el paradigma
del lugar físico que debemos ocupar alrededor de la mesa. Si en los
espacios virtuales no es relevante dónde se sienta cada uno, ¿por
qué tendría que serlo cuando nos encontramos físicamente?
Las organizaciones cambiaron, la forma de relacionarnos se
transforma en todo momento, y muchas veces dirigimos nuestros
esfuerzos a conservar lo que alguna vez funcionó y tuvo sentido
para nosotros tratando de adaptarlo a la fuerza. Es como intentar
acomodarle un zapato viejo a un niño al que le creció el pie y esa
talla ya no le sirve. Lo nuevo nos cuesta escucharlo, y si lo
escuchamos, nos parece imposible implementarlo. Esto lo hacemos
de forma inconsciente si no tenemos tiempo para darnos cuenta de
lo que estamos viviendo en la organización, de silenciar la mente y
avivar los otros sentidos para percibir lo que quiere emerger.
Desde la mirada bio sistémica el orden en la empresa es más
interno que externo. Cuando las personas que conforman un
sistema tienen claro su aporte al propósito común, y les gusta,
logran estar en un lugar interior de contribución, abiertos y
dispuestos a conectar con el otro.
En el orden interno yo reconozco cuándo es necesaria mi
participación y lo hago, y también tomo un lugar de escucha cuando
es el otro el que tiene algo para decir; y esto no lo determina ni la
jerarquía, ni el tiempo que lleva en la empresa, ni la experiencia, ni
el conocimiento. Esto lo determina mi deseo de contribuir, de estar
ahí, de encontrarme con el otro.
Cuando la empresa se entiende como un organismo que todo el
tiempo se transforma, fluye, cambia; solo puede haber orden si
internamente lo tenemos introyectado y somos capaces de ver en el
«caos» la sabiduría del movimiento y de lo que quiere emerger.
El orden es perfecto y cada uno está donde puede y quiere estar.
Si queremos que el sistema fluya mejor, crezca y se fortalezca, le
corresponde a cada uno fluir mejor, crecer y fortalecerse, y aprender
a percibir la sabiduría colectiva.
El orden externo es la expresión de cómo estamos internamente.
Por lo general, el organigrama no coincide con las formas como
trabajamos. El orden externo, mal entendido, lleva a perpetuar las
jerarquías y la separación. Ante esto, cualquier cambio es imposible.
3.2 El maestro desequilibrio
El equilibrio sistémico nos habla del intercambio que se da entre el
dar y el tomar. Si tomo mucho estaré en deuda; si tomo poco,
sentiré que todo el mundo me debe.
En las organizaciones el intercambio es un movimiento constante
que da vida y que no se puede dejar de hacer. La relación con el
mercado y actores de interés genera un flujo permanente que le
permite subsistir.
El equilibrio es subjetivo. Yo puedo sentirme equilibrado si por un
servicio me pagas 100, y otra persona puede sentirse en
desequilibrio, aunque por el mismo servicio le paguen 1000.
El miedo a perder el equilibrio nos ubica en el cuadrante de lo
imposible. De no atrevernos a cambiar ni probar cosas nuevas
porque nos sacan de lo conocido y nos llenan de incertidumbre.
Estar vivo es estar en desequilibrio. La vida trae movimiento y
cuando hay movimiento se encuentran fuerzas opuestas que se
contrarrestan o se anulan para sostenerse. La búsqueda del
equilibrio nos permite avanzar. El equilibrio constante nos paraliza.
Pensemos en los cuatro tiempos de la respiración que
practicamos en la Guía No.2: tomar aire, sostener el aire dentro,
soltar el aire y sostener el vacío que allí queda hasta que volvemos
a inspirar. ¿Cuál es el equilibrio de la respiración? Estar en
constante desequilibrio. Sentirse bien en cada uno de los pasos,
pero no poderse quedar en ninguno. Además, quedarse un tiempo
en uno de ellos, trae el siguiente de manera espontánea, natural. Si
no fuera así, dejaríamos de respirar y el sistema cuerpo moriría.
También los vemos en el electrocardiograma, el cual permite ver
los movimientos del corazón marcando una línea hacia arriba, luego
hacia abajo y de nuevo hacia arriba. Mientras esa línea se vea en
movimiento, hay vida. La alteración de ese ritmo muestra una
deficiencia. Si la línea saliera plana, lo que podría decirse en
equilibrio, sería una señal de que el corazón no funciona más.
Cuando has incorporado la mirada bio sistémica, puedes ver a la
empresa o los proyectos respirando. A veces se expanden y pueden
sostenerse, luego se contraen, y pueden incluso estar un tiempo en
el vacío para luego repetir el ciclo.
Me gusta la forma como Gloria Lucía Cano, amiga y compañera
de trabajo lo nombra: tomar, sostener, soltar y confiar.
La empresa, como organismo donde habita la vida, comprende
que en un momento toma y, como la respiración, se expande.
Luego, sostiene; y para continuar fluyendo también necesita soltar y,
cuando ha soltado, confiar. Confiar en la abundancia de la vida, en
el sentido de propósito que traerá de nuevo el momento de tomar.
Darse cuenta de que, en un instante, también están todos los
momentos juntos.
Como líderes podemos reconocer la necesidad de soltar
creencias y formas aprendidas de cómo deberían hacerse las cosas.
Al soltar, nos permitimos sentir el pánico de quedarse sin
estructuras, sin bases, sin normas. En la confianza absoluta de que
encontraremos la manera de continuar, conectados a un propósito
superior orientado a la vida en plenitud. Y allí, en ese vértigo,
empezar a tomar lo que en la sabiduría colectiva emerge. Beber de
la fuente interna, del propio ser de la empresa de manera orgánica,
natural, como se organiza a sí misma para hacer lo que tiene que
hacer.
Luego, en ese tomar, volvernos a expandir, y sostenernos en el
disfrute de todo lo que nutre y conecta con el sistema más grande;
para descubrir que llega de nuevo el momento de soltar.
Esto pasa también en cada equipo, en cada área, en cada
persona. De manera natural vamos de desequilibrio en desequilibrio,
lo que al final nos permite avanzar de manera equilibrada.
¿Cuándo se alcanza el equilibrio en la empresa o en la vida?
Cuando vemos en el desequilibrio a un maestro que nos muestra el
camino y aprendemos a fluir, a ver el cambio como la manera
natural de movernos, de avanzar. Cuando podemos ver estos
movimientos con compasión y, de esta manera, entender que cada
cosa tiene su tiempo y que ese tiempo lo construimos juntos hoy,
ahora.
3.3 Pertenencia a un bio sistema más
amplio
El principio de pertenencia nos habla del derecho que tienen todos
los elementos, actuales o que hicieron parte de la historia, de ocupar
un lugar en el sistema.
Hacen parte de una organización las personas que actualmente
trabajan allí, y también las que alguna vez estuvieron y
contribuyeron en su crecimiento. También los valores, productos y
situaciones que impactaron de forma significativa su historia.
Cuando a los elementos del sistema no se les reconoce el lugar
al cual tienen derecho, se habla de exclusión.
¿Excluido de dónde?
Cuando desarrollamos una mirada bio sistémica sentimos que
pertenecemos a un sistema mucho más grande que los límites de la
empresa. Somos capaces de comprender que todos hacemos parte,
trabajemos allí o no, y por eso es tan importante lo que en cada se
empresa hace. Necesitamos trascender la mirada y ser capaces de
ver más allá de las paredes.
No es posible echar del todo a una persona. Ni tampoco es
necesario contratarla para establecer un vínculo. Hoy, a través de
las redes sociales, alguien al otro lado del mundo que ni siquiera
sabíamos que existía, puede hacer mucho daño a la empresa con
un mal comentario.
El concepto de pertenencia se amplió. Todos pertenecemos a la
vida en este planeta y lo que hacemos nos impacta a todos.
El sentirnos parte, o excluidos de algo, se da en el interior de
cada uno. No afuera.
Hacia afuera, la pertenencia la puede determinar un contrato, un
nombramiento, un acuerdo. Pero puedes estar adentro de la
empresa con un contrato y no sentirte parte de ella. Ni los esfuerzos
del área de gestión humana para que despierte en ti el sentido de
pertenencia funcionan, y eso lo que hace es incrementar tu
separación. Pero continúas allí, por el salario, por el prestigio,
porque no sabes hacer otra cosa… Y así, nos pasamos perdiendo
tiempo y recursos con la idea de pertenecer.
Aún con tu rechazo o deseo de no formar parte, ya configuras
una manera de pertenecer.
Considerar que es imposible contribuir a la transformación de
alguna empresa o comunidad, por no tener un nombramiento formal
dentro de ella, es desconocer la unidad que somos y lo
interconectados que estamos.
Tenemos la responsabilidad de cuidar nuestro hogar llamado
tierra, y creer que no somos parte de empresas que vierten
desechos tóxicos al medio ambiente, o que tienen cultura de
explotación laboral y uso indiscriminado de recursos naturales, es
contribuir al daño de nuestro planeta. Nosotros permitimos y
apoyamos este tipo de empresas cuando consumimos sus
productos o cuando guardamos silencio para evitar problemas.
Cuando los seres humanos evolucionemos nuestra forma de
mirar, y realmente nos demos cuenta de lo conectados que
estamos, de la unidad que somos, dejaremos de sentirnos
excluidos, y desde nuestra individualidad ampliaremos la
consciencia de contribución a un sistema mayor.
Tú puedes dar este paso, la empresa y tu equipo también; y así
te darás cuenta de tu responsabilidad más allá del estado de
resultados, y aprenderás a fluir con amor en el ciclo de vida y
muerte, cuando ha cumplido su destino.
3.4 La fuerza del destino
Los organismos vivos nacen, cumplen una función y luego mueren.
Este ciclo se ve natural cuando observamos animales que no son
mascotas y plantas. El ser humano, en el deseo de evitar su muerte
y la de quienes ama, acude a cuanto tratamiento aparece en la
industria del bienestar y en los desarrollos médicos que prometen
vivir más años. Sin embargo, aumentar los años de vida no significa
aumentar la calidad de vida.
Perder a un ser querido, o imaginarnos el mundo sin nosotros,
puede ser triste. Vivir conectado a una máquina, con dolor, lleno de
medicamento, sin poder valerse por sí mismo, es peor.
La ciencia ha encontrado formas de detener la muerte, pero no el
envejecimiento. Tal vez por fuera podamos parecer más jóvenes
gracias a la cirugía y los tratamientos, pero nuestros órganos,
nuestra maquinaria interna, sigue su ciclo natural.
Vivir la vida en bienestar depende más del sentido que para ti
tiene la vida y el desarrollo de hábitos psicofísicos saludables, que
de cuántas vitaminas e inyecciones te pones. Experimentar la vida
en plenitud incluye la aceptación de que, algún día, pasarás a otro
plano, tu cuerpo se convertirá en abono y tu alma se expandirá en el
universo.
En las empresas pasa algo similar. Cuando ya no dan más,
cuando se han consumido a sí mismas, las conectamos a
respiradores artificiales y a cuanto aparato podamos con la
esperanza de que continúen vivas. Queremos que sigan igual a
como fueron en los momentos de mayor gloria, así que las
maquillamos, les hacemos cirugías y les inyectamos cuanta cosa se
nos ocurra con la esperanza de que volverán a despertar igual o
mejor que antes.
Todo sistema cuando nace trae consigo su propio destino.
Cuando el destino se cumple, el sistema se transforma o
desaparece; y esto muchas veces nos parece imposible de aceptar.
El destino no es una fecha final, ni una meta u objetivo. J.J. Stam
lo define como «la fuerza inexorable que gobierna la organización».
Es la fuerza creadora que la pone en movimiento y al servicio de la
sociedad. «Las organizaciones, por así decir, se encuentran al
servicio de una fuerza evolutiva y creadora superior».
En las empresas se genera una dinámica que va más allá de sus
fundadores, socios y equipo de dirección. La empresa nace y entra
a formar parte de una sociedad donde juega un rol fundamental.
Cuando quienes la lideran no se dan cuenta de esto, pierden
muchos recursos tratando de mostrarla como un ser único e
independiente de todo lo demás, sujeta de ellos y de sus egos. La
empresa, como un adolescente rebelde, sigue comportándose como
puede, fluyendo según la conciencia de quienes la habitan y hacia
donde cree que se necesita mover.
En su origen, la empresa la forman todas las personas que
trabajan allí, así que lo que pase con ella es lo que le pasa a cada
uno de sus miembros. La empresa tendrá sentido si para quienes
están allá tiene sentido, lo cual lo determina una forma de sentirse y
de moverse en relación con el todo.
En esta relación, aprendemos a movernos en el fluir, vemos el
sistema más amplio y nos vamos transformando, orientados por un
propósito mayor. Cuando lo que hacemos como empresa ya no
contribuye a este propósito, nos transformamos generando un
nuevo destino. O con amor, cerramos su ciclo de vida, agradeciendo
lo vivido y dando paso a que nuevas expresiones tomen su lugar.
Quienes asumen el rol de liderazgo están allí para aprender a
leer estos cambios, para conectar con la sabiduría colectiva y
permitir que emerja lo que el sistema empresa quiere expresar en
plenitud.
Muchos cierres de empresas no se dan de manera tan amorosa.
Por el contrario, aparecen como un momento muy traumático.
Palabras como quiebra, disolución o liquidación no dan cuenta de
este momento sagrado en todo sistema, el de su transformación a
otro estado.
Pero, aunque mueren, de alguna manera viven por siempre si
apreciamos la transformación constante que se da en todo aquello
que llamamos vida.
 A veces, a quienes advierten este fluir de la vida y son capaces
de escuchar más allá de las voces en su cabeza e integrar su
corazón, en muchas empresas los consideran extraños, salidos de
la realidad y con poco sentido de pertenencia si llega a ocurrírsele
decir que tal vez sea la hora de cambiar algo o dejar de producir de
determinada manera.
Así que, con el deseo de seguir perteneciendo a la empresa, esta
conexión empieza a perderse aceptando las formas como siempre
se han hecho las cosas. Todo lo que se proponga nuevo es
imposible de hacerse porque va en contra de lo establecido, de lo
que estamos «acostumbrados», de lo que sabemos hacer.
Con esta falsa ilusión de estar haciendo lo correcto, las personas
empiezan a secarse por dentro, y con el tiempo, solo el rejo o
zanahorias grandes y jugosas, a través de órdenes y castigos,
sostienen la estructura. Tenemos entonces un cuerpo que se ve
saludable y muy bien vestido por fuera pero lleno de osteoporosis.
Porque cambiar de hábitos y aprender a mirarse como parte de un
ecosistema mayor es algo que no sabemos y no podemos hacer, si
primero cada uno de nosotros, cada líder, cada equipo, no toma su
responsabilidad y empieza a hacerse cargo de su moverse en el
mundo.
El liderazgo bio sistémico entiende los momentos, los ciclos de
vida y muerte, como la respiración de la que hablábamos antes, y se
da cuenta cuándo es el momento de soltar. Al soltar, estamos
dándole permiso a la empresa de expresar en plenitud su propio
destino.
Así, tal vez, llegue el momento en que no las necesitemos.
Crearemos una nueva forma de organización para proveernos de lo
que todos, como comunidad, necesitamos, priorizando lo
verdaderamente importante. Ya no tendremos empresas sino
pequeños ecosistemas que construyen una red bio sistémica que
nutre a todo el planeta donde el bien común y la vida en plenitud es
posible para todos.
Cuando leíste el párrafo anterior, tal vez pensaste, eso es
imposible.
 GUÍA No. 3 Para Hacer-Lo POSIBLE
El principio del orden y una nueva comprensión sistémica

La distinción que Jan Jacob Stam (Alas para un cambio, 2016)

hace respecto a orden y jerarquía, nos da luces para entender mejor
la búsqueda del orden en organizaciones que trabajan en redes,
autogestionadas, sin jerarquías ni jefes y sin luchas de poder.
El orden es diferente de la jerarquía. La jerarquía es más bien un
concepto organizativo que se refiere principalmente a los
distintos niveles de una organización e, implícita y normalmente,
a la importancia de cada uno de ellos. Estos niveles pueden estar
por encima o por debajo de los demás. La representación más
clara de la jerarquía es el organigrama empresarial. El orden, (…)
es un concepto sistémico. Consiste en cuántos de los elementos
o subsistemas distintos que componen una organización pueden
coexistir y complementarse mutuamente con el fin de crear un
sistema superior: la organización como conjunto. Un conjunto con
propiedades diferentes a la suma de sus partes.

Así, la observación sistémica de que todos los sistemas aspiran a

un orden intrínseco no tiene nada que ver con el poder, con dar
órdenes, con la necesidad de jerarquía en la organización
empresarial. El orden es la necesidad de que cada elemento
ocupe un lugar seguro dentro de un (sub)sistema y cada
subsistema ocupe un lugar seguro en el conjunto.

En tus palabras, ¿cuál es la diferencia entre orden y jerarquía?

En tu equipo de trabajo o empresa, ¿hay más tendencia a cuidar

el orden o la jerarquía?
 El maestro desequilibrio

Piensa en una situación que quieras resolver porque te sientes o

la percibes en desequilibrio.

Observa la imagen y reflexiona:

¿En qué momento crees que inició esta situación? ¿Qué
estaba pasando?
Imagina que la situación está resuelta ¿Hacia dónde te
diriges?, ¿a dónde te gustaría llegar?
¿Qué te ha permitido llegar a dónde estás?
¿Qué te sostiene?
¿Qué fuerzas te llevan hacia abajo?
¿Qué sientes?
¿Cuál es la estructura que te permite avanzar?
¿Qué pasa por tu mente? ¿En qué necesitas enfocarte?
Haz una lista de recursos externos con los que puedas contar
para seguir avanzando.
¿Qué necesitas para dar el siguiente paso?
 Pertenencia a un bio sistema más amplio

Todo está conectado, todo está vivo y es interdependiente... por

esta razón toda acción conlleva una repercusión que le es propia
sobre el orden universal. El hombre debe asumir su
responsabilidad sobre todos los vínculos, ya sean visibles o
invisibles, cuyo conjunto le confiere un sentido a la vida.
Amadou Hempâté Bâ

En tu vida y en tu equipo de trabajo, ¿qué comportamientos dan

cuenta de este sentido de pertenencia a un ecosistema más amplio?

La fuerza del destino

No hay nada más depresivo que ver una empresa u organización

que sigue funcionando por pura inercia, sin cumplir ya ninguna
finalidad ni tener ningún sentido. Los objetivos para los que
inicialmente se creó han dejado de existir o han pasado a
mejores manos, y dicha organización sigue en sus trece
simplemente porque no hay nadie con el coraje suficiente para
hacer frente a su disolución.
G. Echegaray.

¿Qué pensamientos y sentires te aparecen cuando lees esta

frase?
 Recuerda alguna situación que en algún momento pensaste que
era imposible pero que luego se pudo realizar.
¿Qué sucedió?
¿Qué contribuyó a que pudiera realizarse?
¿Qué cambió?
Algo de eso que cambió, ¿puedes utilizarlo ahora en otra
situación que te parezca imposible?
Identifica tres acciones que puedas hacer esta semana que
contribuyan a hacer posible la mirada bio sistémica en tu
equipo de trabajo.
 4. TERCER DESAFÍO:
CUANDO TODO ESTÁ
AFUERA
A comienzos de 2020 una pandemia se extendió por el mundo en
cuestión de días. Empresas que parecían muy sólidas tuvieron que
cerrar sus puertas. Muchas personas quedaron sin saber qué hacer
para sostener a sus familias.
Aquello que las hacía sentir seguras, se cayó. No sirvieron los
planes, el prestigio, el seguimiento exhaustivo de los indicadores,
las paredes impecables, las cámaras de seguridad ni los
presupuestos definidos con tanto cuidado.
En algunas, la solidaridad se abrió camino para conservar la vida
digna de sus empleados, aunque eso significara sacrificar las
ganancias. Otras, terminaron los contratos por no tener cómo
pagarlos, mientras que otras más quedaron en bancarrota.
Las empresas realmente indispensables siguieron trabajando.
Sectores como la salud física y mental, alimentación,
comunicaciones o servicios públicos, tuvieron que adaptarse con
rapidez a las nuevas condiciones para prestar su servicio. Mientras
que las empresas que sustentaban su riqueza en bienes y servicios
de lujo no necesarios, se quedaron quietas.
La naturaleza expresó su más bella sonrisa al disminuir la
contaminación y el tránsito de humanos por sus reservas. Mares
azules, ríos limpios y animales empezaron a aparecer, y las familias
que aprendieron a vivir esto como parte del flujo de la vida,
reinventaron la forma de disfrutar su tiempo juntos.
Se pensaba que el cambio no era posible y algo invisible a los
ojos transformó el mundo de la empresa y, en general, al ser
humano, por varios meses. En ese momento nos preguntábamos si
seríamos capaces de incorporar los aprendizajes y sostener los
cambios que promovían volver a lo importante. Sin embargo,
cuando todo empezó a volver a la «normalidad» conocida, muchas
empresas se esforzaron para ser como antes, conservando la
desigualdad, la acumulación de riqueza y la creación de falsas
necesidades para sostener el negocio.
¿Todavía seguimos pensando que el problema está afuera?
4.1 Ocho ilusiones y un nuevo contexto
El mundo cambia todo el tiempo. Cada momento histórico ha tenido
sus propios desafíos y la genialidad humana ha encontrado la
manera de adaptarse y continuar. Los avances en la tecnología, la
ciencia y la educación han configurado nuevas formas de
relacionarnos. Cosas que nunca habíamos necesitado, hoy parecen
indispensables.
Vivimos más años, somos más inteligentes, ágiles e innovadores,
y también más ególatras y menos sabios al permitir el aumento de la
desigualdad económica y social, el deterioro del medio ambiente, la
manipulación política o la violencia. ¿Cómo es posible que nuestros
dones estén al servicio de intereses egoístas mientras acabamos
con el planeta, las comunidades, nuestras familias y hasta con
nuestra propia vida?
Nos esforzamos para estar hiperconectados, mientras vivimos en
desconexión.
Para Otto Scharmer, la crisis de nuestro tiempo no es una crisis
de un solo dirigente, organización, país o conflicto. La crisis se
manifiesta en todos los países en forma de tres grandes divisiones:
La división ecológica, es decir, la desconexión entre el yo y la
naturaleza.
La división social, es decir, la desconexión entre el yo y el otro.
Y la división espiritual, es decir, la desconexión entre el yo y el
yo.

«La crisis revela que están muriendo la estructura social antigua

subyacente y una manera de pensar, la forma antigua de
institucionalizar y de representar unas formas sociales colectivas».
En la semilla está el bosque, y las crisis muestran lo que está
muriendo y lo que está queriendo nacer. ¿Seremos capaces de ver
las semillas que quieren emerger?
Estas tres grandes divisiones también las vemos en las
empresas.
 La desconexión entre el yo empresarial y la naturaleza: no
importa cuánta tierra erosionemos, árboles talemos, tierras
erosionemos, ríos ensuciemos o aire contaminemos, mientras
alcancemos los objetivos de crecimiento y rentabilidad.
La desconexión entre el yo empresarial y el otro: expresada en
la incapacidad de sentirse parte de un ecosistema más grande
y seguir conservando formas de operar individuales y
competitivas sin conciencia del impacto que generan.
La desconexión del yo empresarial con su propio ser: acallando
las voces de la sabiduría colectiva y su propósito evolutivo.
Hay quienes todavía no logran verlo porque siguen pensando que
el problema está afuera: el gobierno, las entidades de vigilancia y
control, los políticos corruptos, el clima, o lo que sea. Caen en la
ilusión de la seguridad, de que la tecnología resuelve todo, del
marketing salvaje para conquistar más clientes, el pretender
crecimientos infinitos con recursos finitos, la ilusión del control, de la
escasez, del foco en los resultados y de que podemos motivar a
otros, aunque no compartan lo que hacemos.

La ilusión de estar seguros

Tener un buen empleo en una empresa reconocida, que lleva mucho

tiempo en el mercado, contando con un contrato a término
indefinido, donde otras generaciones han logrado jubilarse, da
sensación de seguridad.
Crear una empresa que a los pocos años alcanza su punto de
equilibrio y las utilidades muestran tendencia creciente, da
sensación de seguridad.
Tener padres que trabajan y ganan un buen salario, cubriendo
todos mis gastos de estudio y recreación, además de las
necesidades básicas, da sensación de seguridad.
¿Cuánto dura esta sensación de seguridad? Dura mientras las
cosas no cambien. Pero como el cambio es constante, ¿de qué
seguridad estamos hablando?
De cada diez empresas que se crean, solo tres sobreviven más
de cinco años. Grandes imperios empresariales también se han
extinguido. Ser el pionero en el mercado durante un tiempo no
garantiza que lo sea toda la vida.
Cuando llega la crisis buscamos responsables afuera: el
gobierno, la competencia, el vecino, un empleado mal intencionado,
la mala suerte, el clima…
La seguridad es una ilusión de la que nos gusta aferrarnos. La
incertidumbre y el temor a la pérdida es algo que no queremos vivir.
El mundo cambia en todo momento y de esta manera las
empresas también. El deseo de agarrarnos a lo que nos da
seguridad se convierte en un obstáculo para avanzar.
El liderazgo con enfoque bio sistémico reconoce el cambio como
algo natural y deseado. Deja de poner la seguridad afuera, para
ponerla adentro. Cada uno es quien gestiona el sentirse seguro y
cómodo ante la vida. ¿Perdiste tu trabajo? La seguridad en ti mismo
te da la confianza de que hay otro lugar para ti. ¿Quebró la
empresa? Toma los aprendizajes y continúa intentando si sientes
que ese es el camino. ¿Hubo una crisis y se paralizaron las ventas?
Escuchemos qué nos quiere decir esta situación y a qué nos está
invitando.
Con mi esposo hemos participado en negocios que han
quebrado. En su momento, la pérdida de dinero y tiempo nos llevó a
pensar en lo malos que éramos para emprender y la mala suerte
que nos acompañaba. Hoy, nos damos cuenta de que ninguno de
esos negocios estaba alineado con nuestro propósito de vida,
esperando que otros los sacaran adelante, así que nuestra energía
no estaba allí. Es como si algo más grande y profundo, desde su
infinita sabiduría, se asegurara de que nos dirigiéramos a cumplir
nuestro destino. A hacer lo que vinimos a hacer. Cuando vimos esto,
soltamos, y entendimos la confianza en la abundancia de la vida.

La ilusión de que la tecnología resuelve todo

La tecnología le ha permitido al ser humano hacer cosas que tiempo

atrás eran inimaginables. Cada vez, el cambio es más disruptivo y
rápido. Estamos hiperconectados y, en cualquier momento del día, y
casi en cualquier lugar, podemos estar hablando con alguien al otro
lado del mundo.
La información está más disponible (la verdadera y la falsa). La
maquinaria en las empresas hace los procesos más eficientes. De
muchas maneras la vida se nos ha vuelto más fácil, más rápida y
pareciera que también más estresante.
El correo electrónico facilitó la comunicación con el otro. Hoy,
para abrir un correo electrónico necesitamos de mucho coraje.
Cientos, y a veces miles de mensajes acumulados esperando ser
vistos. Las aplicaciones de chat llegaron para quedarse (por ahora).
Lejos están los días cuando pasaban meses entre enviar una carta y
recibir la respuesta. A los jóvenes de hoy les cuesta imaginarse
cómo es posible vivir sin un móvil y un computador o Tablet que los
mantenga conectados con el mundo.
Sin embargo, donde la velocidad y versatilidad facilita la vida,
también la complica. Tu atención se concentra en contestar
mensajes y estar al día en videos, historias, actualizaciones. Gran
parte del día lo pasas al frente de un dispositivo. Se va escapando el
tiempo por una rendija y no te das cuenta. Es como si aparecieran
vidas paralelas, la que depende de la tecnología y la otra en la que
respiras, y poco a poco la tecnológica se consume la otra. Sin darte
cuenta, desaparece la persona que está sentada a tu lado, oscurece
y amanece sin notarlo, a los hijos los invisibilizas al darles un móvil
que los mantenga ocupados para que no te molesten y tengas
tranquilidad y tiempo disponible para conectarte con el tuyo.
A veces es mejor la vida que se vive a través de las pantallas
dado que «nadie» nos juzga y podemos convertirnos en el avatar
que siempre soñamos.
Estar en presente, conectado a la vida donde respiras, tus
sentidos exploran y sientes, se va volviendo más lejano y difícil.
Estar ahí pareciera que solo es posible en vacaciones o cuando
caemos enfermos.
Lo que en un momento facilitaba la vida en las empresas, captó
la atención y ahora se roba toda la energía. Control de virus,
hackers, pérdida de información. La tecnología vino para ayudarnos.
El día que fue más importante que el ser humano, dejamos que el
virus entrara a la vida. Perdimos nuestra autonomía, perdimos el
hoy.
Pero la tecnología también es una ilusión. ¿Has pensado qué vas
a hacer cuando hundan el botón rojo que desconecte el internet en
el mundo? ¿Quién eres? ¿Qué vas a hacer con tu vida?
El líder bio sistémico usa la tecnología, no se deja usar por ella.
La pone al servicio de su propósito, no es el propósito. Sabe que
está al servicio de las personas, no al contrario.
No se entiende que el ser humano desarrolle a través de la
tecnología su autodestrucción. Y que, sabiéndolo, elijamos la
productividad antes que la vida, los bajos costos que la salud, las
altas utilidades sobre la dignidad de las personas, la explotación a la
colaboración.
El día que en tu empresa la tecnología sea más importante que
las personas, preocúpate. Algo importante se ha desconectado.

La ilusión del marketing

Las empresas existen para satisfacer las necesidades de los

clientes… bueno, eso me enseñaron cuando estaba en el primer
semestre de la universidad.
Luego, aparece la práctica del marketing que te enseña que lo
importante no es la necesidad de los clientes sino aumentar las
utilidades y tener muy contentos a los dueños cada vez más ricos y
reconocidos. ¿Cómo? Creando necesidades, utilizando la
psicología, estrategias de sugestión y hasta de presión para que tú,
una persona que se sentía bien y tranquila con lo que tenía, sientas
que no es suficiente, que necesitas más, que si no lo tienes no
vales, que si no muestras el lujo por fuera es porque no tienes
estatus por dentro. Así, empiezas a sentirte culpable porque tu
vecino sí pudo comprar un mejor auto y tú no. Porque tus sobrinos
fueron de vacaciones a un parque de diversiones en Orlando y tú
llevaste a tus hijos a acampar a la naturaleza cerca de casa.
Empresas que hacen lo que sea para anular a su competidor, son
capaces de disfrazarse por fuera para atraer al cliente con espejitos,
aunque por dentro estén llenas de nada.
Muhammad Yunus fundó Grameen Shakti en Bangladés (1996),
una empresa pionera en energías renovables, constituyéndose en
uno de los proveedores de sistemas solares domésticos más
grandes del mundo. Yunus, en su libro Un mundo de tres ceros, al
referirse a sus competidores, dice: «Damos la bienvenida a estas
nuevas compañías, que han llevado electricidad renovable
aproximadamente a otro millón y medio de personas», lo que
muestra la claridad del propósito mayor al que sirve la empresa.
El líder con enfoque bio sistémico entiende que el marketing es
una forma de decirle al mundo qué hace la empresa y de qué
manera contribuye a un mundo mejor. Sabe que los clientes llegarán
porque les gusta lo que hacen, y que la competencia no existe
cuando están al servicio de la vida. Mientras este sea el marco
desde el cual se muevan y tomen decisiones, hay espacio para
todos, incluso para la colaboración, pasando del egosistema al
ecosistema, de lo cual se habló en el primer capítulo.
Un día despertaremos y nos daremos cuenta del mundo falso que
nos hemos creído y hemos creado; y solo aquellas empresas que
realmente aportan a nuestras vidas, de manera genuina,
transparente, colaborativa y con consciencia bio sistémica, es decir,
al servicio de la vida, tendrán lugar entre nosotros.

La ilusión de los recursos y el crecimiento infinito

Ciudades llenas de autos, motos y cada vez vendiendo más y más,

con la certeza de que ahí estará el combustible cada vez que se
necesite; queriendo hacer crecer un negocio de manera infinita con
recursos finitos como el gas o el petróleo. Esto lo sabemos, sin
embargo, es mejor explotar hasta la última gota de petróleo, sin
importar las consecuencias mientras damos vía libre a tecnología
más limpia.
Los campesinos saben que al cultivar es muy importante qué
planta se siembra al lado de otra. También dejan descansar la tierra
y aplican técnicas para que vuelva a recargarse de nutrientes antes
de volver a sembrar.
La ambición de quien mira el campo como una fuente que hay
que explotar al máximo, genera agotamiento de tierras hasta que,
en su aridez, ya no hay forma de volver a cultivar durante mucho
tiempo. Hay que amar la tierra para que se mantenga viva.
Hoy espiramos con la confianza de que siempre va a haber aire
disponible para nuestra próxima inspiración; y seguimos
contaminando como si nada pasara, aumentando en las ciudades
las enfermedades respiratorias, el estrés, la falta de vitalidad.
Esta rueda va creciendo cada vez más rápido; y es difícil no
formar parte de ella.
Sentémonos como humanidad a conversar y comprometámonos
con la vida. Los recursos que se invierten para crear máquinas o
artefactos contaminantes y que acaban con la naturaleza, deberían
invertirse en el desarrollo de las tecnologías limpias en todo su ciclo
de vida. Hay empresas que están desarrollando este tipo de
tecnología porque se dieron cuenta de que, si no lo hacen, salen del
mercado. Pero esto va más allá. La pregunta es para cada uno. ¿En
realidad eres consciente del nivel de contaminación que generas en
tu vivir diario? ¿Estarías dispuesto a dejar de comprar determinados
productos porque en su proceso de producción están acabando con
tu planeta? ¿Te das cuenta de que todo lo que pasa tiene que ver
contigo? ¿O sigues pensando que es problema de los demás?
El líder bio sistémico piensa en el impacto que genera; y no
porque lo pida una normatividad, sino porque sabe que aquello que
siembra es lo mismo que cosecha y que luego de esa cosecha,
comerá.

La ilusión del control

Los mecanismos de control no son suficientes para garantizar los

resultados esperados y pueden llegar a ser más costoso que lo que
se controla. De esto hablamos en un capítulo anterior. Ahora quiero
hablarte a ti, invitándote a soltar todo aquello que no sea esencial.
No tienes nada controlado. No sabes si esas vacaciones que
planeaste hace un año se van a realizar. No hay forma de garantizar
que todas las condiciones necesarias para que se lleven a cabo tus
pronósticos, se cumplan. No sabes ni siquiera si mañana estarás
vivo.
Ante una catástrofe natural, muchas empresas entran en crisis
porque ninguno de los modelos que han estudiado y previsto como
posibles escenarios, les sirve. Tienen que continuar con lo que el
día a día va mostrando. Quedarse anclado a la forma como creen
que deberían hacerse las cosas, estorba más que lo que sirve.
Qué difícil es aprender a vivir en la incertidumbre; pero es en esta
cuando somos capaces de ubicarnos en el presente y ampliar
nuestra capacidad de observación.
El control es como las anteojeras que le ponen al caballo en la
cabeza para que solo puedan ver el camino frente a ellos y evitar
que se asusten o se distraigan por su visión periférica. Quitarte las
anteojeras amplía tu mirada.
Soltar el control tiene que ver con:
Darte cuenta de qué es lo que quieres conservar. «Poner la
atención en lo que se quiere conservar no es oponerse a lo
nuevo, no significa quedarse pegado en algo que resulta
anticuado. Abordar el cambio desde lo que se quiere conservar
es hacerse cargo de cuáles son las cosas que consideramos
 fundamentales y que deben conservarse bajo cualquier flujo de
cambio que haya en las circunstancias que estamos viviendo».
Humberto Maturana
Dejar ir lo antiguo y rendirte a lo desconocido. «Es cuando
empiezas a suspender tus maneras habituales de operar y tu
atención se queda fijada en algo que te sorprende o interesa;
algo concreto, específico e inesperado. Cuando esto sucede,
empiezas a acceder a la mente abierta». Otto Scharmer
Quedarte con lo esencial. «Creo que en nuestro interior
llevamos una chispa de esa luz eterna, que en el fondo del ser
ha de brillar y que nuestros débiles sentidos solo de lejos
pueden sospechar. Dejar que esa chispa se convierta en llama
y realizar lo divino en nosotros es nuestra tarea principal».
Johann Goethe.
Permitir que emerja lo que está queriendo aparecer. «Hay
que tener un plan, pero también la libertad necesaria para
desviarse del mismo cuando aparezca nueva información,
cuando la situación cambie o cuando se manifiesten formas de
resistencia nuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la
energía para afrontar un problema, le será imposible controlar
el resultado». Ronald Heifetz.
Cruzar el umbral. Para Otto Scharmer, cuando cruzamos el
umbral «entramos en nuestro poder real, el poder que opera
desde nuestro Yo futuro superior; el poder de conectar con los
seres que nos rodean. Es un estado más profundo del ser que
puede hacerse presente en nosotros y a través de nosotros,
tanto individual como colectivamente».
Desde la mirada bio sistémica te das cuenta de que tener todo
controlado es una ilusión. Ves la fluidez del movimiento cuando
aparece la confianza, y te das cuenta de que el control no está
afuera, sino dentro de ti.

La ilusión de la escasez

El planeta tierra es abundante. La vida es abundante, y esta

abundancia es para todos.
 Las personas y las empresas se mueven en la ilusión de la
escasez cuando quieren acaparar todo para ellas, sin importar lo
que se lleven por delante, buscando resultados inmediatos, a corto
plazo, acabando con lo que se van encontrando.
Tenemos suficiente para todos, y como líderes y empresarios
tenemos la obligación moral de darnos cuenta de eso. Si lo que
hago acaba con las fuentes que sostienen la vida, lo estamos
haciendo mal.
Necesitamos reconfigurar nuestra mirada hacia la abundancia.
¿Abundancia de qué? ¿Qué significa eso para ti? ¿Y para tu
empresa?
Una mirada bio sistémica nos habla de la abundancia de la vida
para todos, que se basa en la confianza, la sinergia, el aprendizaje
constante y la relación equilibrada con el ecosistema.
Todavía nos queda un camino largo para darnos cuenta de que
hay lugar para todos y que la abundancia para uno puede ser
también la abundancia para otros. Juntos podemos avanzar. Juntos
como comunidad humana, donde nos importan todas las personas y
sabemos que lo que hacemos en un lado del mundo, también
impacta a quien no conocemos, aunque se encuentre en un satélite
observando el planeta.
Llegó el momento de abrir el corazón, respirar profundo y sentir la
abundancia de la vida para todos.

La ilusión del foco en los resultados

Enfocarnos en los resultados es poner nuestra atención en el futuro

(lo que queremos lograr), o en el pasado (qué logramos). Vivir el
proceso a pleno es estar en el presente.
Los buenos resultados son la consecuencia de hacer bien las
cosas, de hacer bien hoy lo que puedo hacer hoy.
Cuando el foco está en los resultados, sin considerar el proceso
ni los medios para alcanzarlos, no hay tiempo para pensar en el
otro, aprender de los errores o celebrar los avances. El resultado,
per se, no es suficiente. La calidad del resultado depende también
de la calidad del proceso y de los medios utilizados.
 Hay un costo sistémico muy alto al aumentar la producción y las
ventas, a costa de personas que trabajan en condiciones precarias o
del daño que generamos en el medio ambiente.
En 2013, 1127 personas murieron por el colapso del edificio Rana
Plaza en Savar (Bangladesh), que albergaba cinco fábricas de ropa,
un banco y varias tiendas. A finales de 2019, 43 personas murieron
en el incendio de una fábrica en Nueva Delhi (India), donde dormían
algunos de sus empleados. En junio del año 2000, 1200 personas
murieron en Cajamarca (Perú) por derrame de mercurio inorgánico
por parte de una empresa minera. Miles de personas mueren al año
por Karoshi en China (muerte por exceso de trabajo). Según datos
de la Organización Internacional del Trabajo, 4 de cada 10
trabajadores lo hacen en condiciones de precariedad. Por otro lado,
la Organización Mundial de la Salud afirma que cada año siete
millones de personas mueren como resultado de la exposición a la
contaminación del aire.
Parecen historias lejanas que no tienen que ver con nosotros. Tal
vez era algo que les tocaba vivir, no tenían otra forma de hacerlo, a
quienes trabajaban allí nadie los obligó, o si ellos no lo hacen seguro
hay otro que sí. Todo por alcanzar un resultado: subir ventas, bajar
costos, aumentar utilidades, bajar impuestos, tener más mercado…
La vida digna es para todos. Como líderes tenemos que cuidarla.
Como clientes debemos propender por el consumo responsable,
replanteando nuestras necesidades y apoyando a las empresas
que, en todo su proceso productivo o de prestación del servicio,
contribuyan a una sociedad sostenible y justa.
El resultado es importante, pero el proceso, la forma de llegar
hasta allá, lo es más. No estamos aquí para hacer las cosas de
cualquier manera y seguro tendremos que replantear los criterios
que utilizamos para determinar la grandeza de una empresa o de un
equipo de trabajo.
Cuando una persona se siente bien en lo que hace, siente que
contribuye y encuentra en el trabajo un espacio de realización,
alcanza mejores resultados que alguien que se ve obligado a
trabajar en condiciones precarias por necesidad o con miedo de no
alcanzar una meta.
 Las empresas no son rompecabezas donde se cambian las fichas
según convengan o no. Las empresas son organismos generadores
de vida, o generadores de enfermedad y muerte.
Es el momento de volver a poner la mirada en cómo hacemos lo
que hacemos y hacernos responsables de eso.

La ilusión de motivar a otros

Seguro has participado en alguna reunión o taller de motivación, o

has sido tú el encargado de planearla para motivar a tu equipo de
trabajo.
También yo organicé espacios para que la gente se sintiera más
motivada. Cuando terminaba parecía que las personas estaban
contentas, con energía y ganas de hacer cosas. Pero una semana
después todo volvía a la normalidad; o a lo que estábamos
acostumbrados a ver como normal.
La motivación no se encuentra afuera de la persona. No es
posible hacer que otro se sienta más motivado. Es como intentar
con juguetes, cantos o cosquillas, animar a alguien que está muy
enojado. Cualquier intento de animarlo lo enojará más.
La motivación es un movimiento que se da dentro de la persona y
se expresa en comportamientos como la alegría, el deseo de hacer
las cosas, el disfrute. Es una energía vital que le da movimiento y
gracia.
El compromiso es con uno mismo. Dos personas en un mismo
equipo de trabajo, con el mismo jefe y haciendo la misma actividad,
pueden vivir su experiencia laboral diferente. Una puede estar
entusiasmada y la otra sentir que se encuentra en el peor lugar del
mundo, donde solo quieren hacerle daño.
Recuerdo a una mujer de 30 años que renunció a su trabajo a los
dos meses de haber entrado porque sentía que no la respetaban ni
se preocupaban por ella. Al preguntarle cómo le había ido en
trabajos anteriores, respondió que todas las empresas eran
explotadoras y todavía no conocía un buen jefe. Siempre querían
aprovecharse de ella y duraba muy poco porque o la echaban o ella
se salía. Eso de trabajar era una experiencia insoportable.
Si bien las empresas están llamadas a favorecer entornos
saludables y agradables, sentirse motivado es tarea de cada uno.
Los líderes con mirada bio sistémica entienden esto y dirigen sus
esfuerzos en habilitar espacios donde las personas pueden
conversar con tranquilidad, confianza y construir juntos el lugar
donde les da sentido trabajar, se sienten parte y quieren estar,
destinando cada vez menos recursos a eventos de motivación
aislados de procesos.
La motivación es como un movimiento del alma; y si el alma no
encuentra el espacio para expresarse, se seca y mira para otro lado
donde cree que puede estar mejor.
A veces, un buen movimiento de motivación es permitirse
experimentar otras cosas. Conocemos personas que han asumido el
dejar su trabajo actual para escuchar el llamado más profundo que
conecta con su vocación, con lo que realmente ama y le permite
brillar.
Otras veces, hacer consciencia de que la motivación está adentro
y no depende del jefe ni de la empresa, es en sí mismo un paso
poderoso que lleva a asumir un lugar interior de disposición y
contribución, encontrando sentido a lo que se hace y conectando
con un propósito más grande, que supera las imperfecciones
humanas de quienes se encuentran en un momento determinado a
trabajar. Cuando yo tomo conciencia, cuando yo crezco, quienes me
rodean también crecen.
4.2 Ámbitos de responsabilidad
Desde la mirada bio sistémica las personas son responsables de su
hacer y de su vivir.
En una empresa, cuando una persona ha cumplido su ciclo
(terminación de contrato, jubilación o renuncia), se retira de esta y
se nombra a alguien más. Si la tarea ya no se necesita, el puesto
desaparece.
Cuando una persona o un grupo deciden no cumplir con su tarea,
o afectar con intención el trabajo de otros, el impacto se da en todo
el sistema. A veces, habrá quien cubra esta ausencia, o desde
afuera se intentará resolver, pero la situación estará allí hasta que
no sea mirada, escuchada, sentida y conversada.
Igual pasa en un ecosistema más grande. El día que una
empresa decide cerrar sus puertas porque cumplió su ciclo de vida,
habrá otras supliendo esa necesidad o la necesidad ya no existirá.
Si con su hacer perjudica a otras empresas, personas o
comunidades, surgirán otras formas de resolver las necesidades o
vendrán organismos externos a intervenir, impactando a toda la
región.
Los líderes con mirada bio sistémica saben que son responsables
de lo que, como grupo humano, crean al interior de la empresa y del
impacto que generan en el exterior. Son conscientes de la red viva
que forman, conectándolos con todos, y se hacen cargo del impacto
de su operar.
Cuando en la empresa se amplía la consciencia sistémica al
servicio de la vida, en su cultura es natural ser visto, escuchado y
tenido en cuenta. Las personas pueden hablar con tranquilidad
sobre temas que parecen tabú en la empresa tradicional jerárquica,
como la definición de salarios, contratación de personal o resultados
financieros. No hay temas ocultos, la información se comparte con
transparencia. Gestionan con libros abiertos.
No existe esa sensación de que «nos están ocultando
información», y han encontrado la manera de conversarla y llegar a
acuerdos donde todos se benefician y asumen responsabilidades.
 Para que los líderes puedan dar este paso, necesitan aprender a
asumirse como son, con sus luces y sombras. Cumplir con su
promesa de valor, tomar decisiones en el marco del propósito
superior y hacerse cargo de los errores e impactos negativos que
puedan generar en un ecosistema más amplio, incluso en el planeta
mismo.
Si en tu empresa:
Se generan residuos tóxicos, están acabando con los recursos
naturales, o es fuente de enfermedad para sus colaboradores y
para las comunidades que la rodean.
La información es fragmentada, la ética acomodada a
conveniencia, las diferencias salariales son escandalosas y hay
explotación laboral.
Están primero los intereses individuales o políticos de turno, se
cortan los procesos sin entender por qué, las personas son
tratadas como partes de máquinas que se pueden mover de
lugar como si no pasara nada.
Si sientes que:
No puedes ser tú, que al pasar por la puerta necesitas ponerte
una máscara para encajar.
Es mejor quedarse callado, no expresar emociones, separar tu
vida personal de la laboral, como si tu familia y situaciones
personales no existieran.
Ya se te olvidó cómo es salir de tu oficina y ver la luz del día,
compartir la cena con tus hijos, tener un fin de semana en
familia o disponer de tiempo para estudiar, hacer deporte, leer,
escuchar música, o no sentirte mal porque estás en casa
haciendo nada.
Si no puedes expresarte en plenitud, si vives en constante
insatisfacción y tu hogar (planeta) se ve amenazado por prácticas
que lo degradan, es el momento de conversar contigo mismo y
empezar a hacerte cargo.
Transitar hacia el liderazgo bio sistémico implica mirar hacia
adentro primero y, en coherencia, se expresará hacia afuera.
Podemos distinguir en este camino cuatro ámbitos de
responsabilidad: personal, grupal, empresarial y planetaria.
Responsabilidad Nadie hará nada por ti. Tú eres
personal. responsable de ti mismo y de hacer lo
que te comprometiste a hacer de forma
impecable. El problema no está afuera.
Afuera se expresa lo que no has podido
resolver adentro.

Responsabilidad Perteneces a un equipo y juntos

grupal. necesitan aprender a mirarse a los ojos,
sentirse, conectar más allá de las cifras
y los argumentos, desde el corazón.
Hablar de lo que necesitan hablar y
aprender a resolver los conflictos que
se presenten. Entender que no están
solos y que se transforman en el diario
vivir.

Responsabilidad La empresa, como organismo donde

empresarial. habita la vida, está llamada a escuchar
su sabiduría interior y fluir hacia el
propósito superior de manera
responsable. Darse cuenta de que su
impacto va más allá de los actores de
interés y sus acciones contribuyen al
bienestar de todos; o a la destrucción.
Que cada decisión y forma de estar en
el mundo esté alineada con la
conservación de la vida en todas sus
manifestaciones.

Responsabilidad Todos compartimos la misma casa y mi

planetaria. actitud personal, mi forma de hacer lo
que hago, impacta al planeta. Con
consciencia planetaria nos podemos
realmente encontrar.
 GUÍA No.4 para HacerLo POSIBLE
La ilusión de estar seguros

¿De qué cosas, personas o situaciones te sientes hoy seguro?

Recuerda alguna ocasión en que pensaste que todo estaba

seguro y se cayó. ¿Qué aprendiste? ¿De qué te diste cuenta?

La ilusión de que la tecnología resuelve todo

Los avances más emocionantes del siglo veintiuno no se

producirán debido a la tecnología, sino debido a la expansión
del concepto de lo que significa ser humano.
John Naisbitt.

Imagina que eres 120 % más valiente de lo que hoy eres. A nada
temes y te gusta probar nuevos caminos y formas de hacer lo que
haces. ¿Qué gran idea se te ocurre que se podría desarrollar en la
expansión del concepto de lo que significa ser humano, más allá de
la tecnología? ¿Cuál podría ser un primer paso para ejecutarla?
La ilusión del marketing

Identifica tres empresas cuyo Identifica tres empresas que

interés sea vender más sin
considerar el impacto en el
planeta ni en las personas que
allí trabajan.
satisfagan necesidades con
calidad, en armonía con el
planeta y además sea un lugar
donde a las personas les
gustaría trabajar.

¿Qué ofrecen y qué venden en realidad? ¿Qué puedes aprender

de ellas?

La ilusión de los recursos y el crecimiento infinito

Observa la imagen.
¿Qué está preguntando el niño?
¿Qué le responderías?
La ilusión del control

Al hablar de la gestión del cambio lo que debemos preguntarnos

es por las emociones que van a guiar nuestro actuar y estas son
la incertidumbre y el deseo de control. Si queremos la certeza de
que en un ámbito humano se hará lo que deseamos que se haga,
actuaremos desde la emoción de la exigencia, la autoridad o el
liderazgo, buscando la entrega de la voluntad de otros a cumplir
nuestros deseos y aparecerán el dolor y el resentimiento.
H. Maturana

¿Qué necesitas soltar hoy?

 La ilusión de la escasez

¿Qué reemplaza el miedo? La capacidad de confiar en la

abundancia de la vida. Todas las tradiciones de sabiduría
postulan la verdad de que hay dos maneras fundamentales de
vivir la vida: desde el miedo y la escasez o desde la confianza y
la abundancia. En el estadio Teal-Evolutivo, cruzamos el abismo
y aprendemos a disminuir nuestra necesidad de controlar a la
gente y las situaciones. Llegamos a creer que las cosas saldrán
bien, aunque ocurra algo inesperado o cometamos errores; y
cuando no sea así, la vida nos habrá dado una oportunidad de
aprender y crecer.
Frederic Laloux

¿Qué pensamientos y sentires aparecen en ti cuando lees esta

frase?

La ilusión del foco en los resultados

En tu trabajo, ¿eres feliz? ¿Sientes que contribuyes y lo que

haces tiene sentido para ti?

¿Cuáles pueden ser los nuevos criterios para considerar la

grandeza de una empresa? Escribe tres.

La ilusión de motivar a otros

 Recuerda algún equipo donde hayas participado y en el cual te
sentías entusiasmado, se veía el compromiso de todos y alcanzaron
excelentes resultados.

¿Qué había en ese equipo que lo hacía especial?

¿Qué puedes hacer, con tu equipo, para generar juntos esos

sentimientos?

Ámbitos de responsabilidad

Identifica actitudes y acciones que dan cuenta del liderazgo con

consciencia bio sistémica, a nivel:

Personal:
Grupal:
Empresarial:
Planetario:
5. CUARTO DESAFÍO: CUANDO
TODO DEPENDE

Hace unos años conocí una empresa cuyos principios éticos

estaban claramente expresados y comunicados. De manera
constante su director y junta de socios insistían a los empleados
sobre la buena conducta y cómo proceder si algo se salía de dichos
principios. Sin embargo, al conocer más de cerca su realidad,
encontré un mar de incoherencias. Detrás de las declaraciones
éticas se acumulaban comportamientos corruptos y egoístas.
Alguna vez escuché que los valores que más proclamamos son
los que más nos faltan, puesto que si no nos faltaran no sería
necesario nombrarlos con tanta vehemencia. No sé qué tanta
verdad haya detrás de esto, lo cierto es que sí he encontrado
personas dentro y fuera de las empresas que proclaman la
importancia de un comportamiento y actúan de manera contraria.
Yo misma me he sorprendido actuando de maneras que
contradicen mi pensar.
En cierta empresa comercial estaba establecida una evaluación
anual para todo el personal, desde mandos medios hacia abajo. No
se hacía para el personal directivo de los niveles más altos en la
jerarquía. Cuando llegaba el tiempo de la evaluación, era fácil notar
el incremento de la disciplina y el rendimiento en las secciones que
estaban siendo evaluadas. Pasada la evaluación, las cosas volvían
a la rutina de siempre.
¿Qué dispara esas contradicciones en nosotros? ¿Qué pasa
cuando se dan en un grupo o en una empresa?
Cada vez es más larga la lista de líderes políticos que hablan de
la honestidad, de la transparencia y luego se encuentran los robos
que hicieron frente a nosotros.
Pareciera que viviéramos en el mundo del «todo depende».
Depende de si me afecta o no, de si me gusta o de qué tanto me
conviene. Nuestro comportamiento va perdiendo su centro y
empezamos a movernos según el nivel de afectación que
percibimos en las circunstancias que se presentan. Hasta que el
tiempo se encarga de pasarnos factura.
Sí, todo depende. Como dice la canción de Jarabe de Palo:
«según como se mire, todo depende». Depende de la percepción
que cada uno tiene de la vida, del lugar interior desde donde se
mueva. No todo es como parece ser, es más bien como somos.
En cuanto a nuestro comportamiento, no todo vale, no todo
depende. Tenemos responsabilidad con la vida, con el planeta y con
nosotros mismos.
5.1 Escala de valores
¿Cuáles son los valores que enmarcan y dan vida a nuestra forma
de operar?
En el año 2018, Empresas Públicas de Medellín -EPM-
(Colombia) se vio enfrentada a uno de los más grandes desafíos de
su historia. Durante la construcción de una hidroeléctrica en Ituango,
fallas geológicas pusieron en riesgo la estabilidad de la obra con
posibilidad de avalancha sobre las poblaciones aguas abajo. Se
vieron enfrentados a tomar decisiones bajo el dilema de evitar
cuantiosas pérdidas materiales o evitar pérdidas de vidas.
En su momento, quien era el gerente de EPM, Jorge Londoño de
la Cuesta, expresó: «Estuvimos haciendo unos análisis muy
profundos y se determinó que la prioridad es primero preservar
vidas, segundo el medio ambiente y tercero sacar adelante el
proyecto».

Esta escala de valores determinó el marco de actuación: primero

la vida.
A pesar de las pérdidas materiales, la hidroeléctrica continuó su
rumbo sin catástrofes humanas.
La claridad en aquello que las organizaciones consideran
importante marca su forma de actuación. Las declaraciones de
valores que escribimos con tanto cuidado y utilizamos como
bandera en la publicidad, en la página web, portafolios, cursos de
inducción, no tienen sentido cuando en el ADN de la empresa y de
quienes la componen no se entienden ni se viven. Los valores se
expresan de forma natural. Promocionarlos como imagen
corporativa, o que sus líderes lo declaren en sus discursos, no
siempre significa que estén incorporados en la cultura.
Podría ser interesante hacer el ejercicio al revés. En vez de
definir cuáles valores queremos e invitar a incorporarlos, preguntar
qué valores ven en nosotros, los que ya tenemos, aquello que nos
hace especiales, y potenciarlos.
5.2 La trampa del cómo
Cuando tenemos claro hacia dónde nos dirigimos, podemos
ocuparnos del cómo hacerlo, no al revés.
Por lo general, cuando nos enfrentamos a una idea o concepto
nuevo, nos aparece la pregunta ¿y cómo se logra esto?, ¿cómo
hago para que funcione?, ¿cómo voy a llegar allá?, ¿cómo incorporo
eso a mi trabajo?
En ocasiones, estas preguntas van acompañadas de ansiedad y
decepción cuando el otro nos dice cómo lo hizo y nosotros no
estamos dispuestos a recorrer el camino.
Otra forma del cómo en las organizaciones es cuando se ha
instalado en la cultura una manera de hacer las cosas. Es un saber
que se va expresando en procedimientos, protocolos, o en el boca a
boca que se encarga de aclarar que «aquí las cosas se hacen así».
La pregunta por el cómo nos ha ayudado a aprender formas,
métodos, estrategias y caminos.
La trampa aparece cuando creemos que el cómo es el que
resuelve las situaciones que vivimos. He aprendido que antes de
preguntarnos por el cómo, es necesario preguntarnos el qué y el
para qué.
Cuando hay claridad en qué se quiere lograr, y para qué, el cómo
aparece de manera natural. Ahora, eso no significa que sea fácil,
pero al menos sabremos cuál es el camino a recorrer.
Imagínate que quieres ir de viaje. Si te preguntas por los cómo, tu
energía y recursos estarán enfocados en si la mejor manera de
viajar es en tren, avión, auto o caminar. Y ahí te puedes quedar.
Incluso, puedes ir a probar el avión, el tren, el auto y caminar para
ver cuál es mejor; y así, nunca llegar a ninguna parte. Ahora piensa
que primero te preguntas qué es lo que quieres y para qué.
Entonces dices que quieres ir a una ciudad de playa para
descansar. Para ese viaje cuentas con tal cantidad de dinero, y para
ti lo más importante es que sea un lugar tranquilo. Una vez definido
el lugar, el cómo llegar aparecerá de manera más natural.
 El qué es como la brújula que nos va marcando el camino,
aunque todo esté nublado y no podamos ver más allá de un metro
de distancia. El para qué, nos da la fuerza para continuar, nos da la
razón del por qué vale la pena seguir avanzando, así no veamos
claro el horizonte. Cuando la brújula y la fuerza de la voluntad están
calibradas, solo nos queda avanzar; y ese avanzar es el cómo.
Veámoslo con un ejemplo. En una empresa quieren que sus
colaboradores participen más y se disminuyan los conflictos.
Encuentran que aprender a conversar es un buen camino para
lograrlo. Contratan a un consultor externo para que enseñe a todos
los empleados cómo conversar. El consultor llega, explica la
importancia de la conversación, lo que pasa en el cerebro cuando
conversamos, los tipos de conversación y hace ejercicios para que
las personas se entrenen en cómo hacer una retroalimentación,
hacer un pedido o decir que no.
Las personas salen motivadas por la información recibida y lo
experimentado en los ejercicios realizados. Se dan cuenta de dónde
tienen más dificultades y guardan con recelo los pasos (el cómo) de
qué tienen que hacer en cada caso, aprendidos con el consultor.
Al haber un lenguaje compartido entre los participantes, bromean
y se invitan a mejorar su comunicación según lo aprendido. Sin
embargo, un mes después del exitoso taller, a las personas les
cuesta levantar la mano para proponer, participar y los conflictos
siguen en los mismos lugares.
Es común escuchar a responsables de áreas de gestión humana
decir que han invertido en mucha capacitación que funciona por un
tiempo, pero que luego aparece la inercia propia de la organización
y todo vuelve a su estado inicial.
Enfocar nuestra atención solo en los cómo es una trampa. El
cómo está afuera, el qué y el para qué, están adentro.
Veamos el mismo ejemplo. Una empresa quiere que su gente
participe más y disminuyan los conflictos. Se preguntan: ¿qué está
pasando?, ¿qué es lo mejor para la organización?, y ¿para qué?
Invitan a las personas a hacerse estas preguntas en varios grupos
de trabajo, donde comparten qué está pasando y cómo lo están
viviendo. Reflexionan además sobre qué les ayudaría a tener más
bienestar como personas y como equipos. Generan los espacios
que sean necesarios para hablar en un ambiente de confianza. Poco
a poco van apareciendo las conversaciones que necesitaban salir y
las personas comienzan a darse cuenta del impacto que su
comportamiento tiene en el grupo. Con generosidad,
reconociéndose como iguales, abren sus corazones y encuentran
sentido a lo que les está pasando. ¿Para qué pasa lo que nos pasa?
¿Qué aprendizaje tenemos allí? Esto que hacemos, ¿de qué
manera contribuye al propósito mayor?
De pronto las personas conversan, se dan cuenta de lo que están
viviendo, se acercan más y expresan sentimientos y pareceres que
estaban guardados, aclaran situaciones que se habían interpretado
diferente, participando más y aprendiendo a resolver sus conflictos.
Todos somos una solución y tenemos lo necesario para resolver
lo que necesitamos resolver. Este reconocimiento nos acerca y nos
ayuda a confiar en la sabiduría que la organización tiene. Los
consultores nos ayudan a pensar, a conectar y a expandir nuestras
posibilidades. Las respuestas del cómo hacerlo dependerán de la
cultura, criterios de validez, disposición y formas de operar al interior
de esta.
No estoy en contra de los métodos. Los paso a paso, o los cómo,
me parecen muy útiles después de que tenemos claro qué
queremos y para qué lo queremos.
El ser humano está dispuesto a escuchar una respuesta después
de haberse hecho una pregunta.
Si no me he hecho la pregunta sobre el impacto negativo que mi
hacer genera en el medio ambiente, lo que se diga al respecto no
captará mi interés. Si los colaboradores no se han hecho la pregunta
por su contribución al equipo de trabajo o a la empresa, todo lo que
les digamos acerca de la importancia de trabajar juntos y aportar,
será información que sentirán que no es con ellos, que eso que se
dice es para alguien más.
Cuando me pregunto por mi nivel de contaminación o por el
impacto que genera mi alta o baja contribución en el equipo, estoy
más abierto a escuchar formas para mejorar.
 En un proceso de capacitación que la empresa organiza para su
gente, a algunos les hará mucho sentido y para otros será un curso
más. La diferencia no está en el curso, sino en cada persona, en las
preguntas que nos hacemos, en las inquietudes que tenemos en
ese momento de nuestra vida. Un consultor que quiera acompañar
este momento sabrá que puede ser muy creativo, pero si el grupo
con el que se encuentra no abre su mente y se acerca al tema con
curiosidad, con preguntas sobre el propio operar, habrá entregado
información importante y divertida seguro, pero que rápidamente
pasará. La verdadera transformación se da de adentro hacia afuera,
no al contrario.
He visto personas que avanzan o se limitan dependiendo de qué
tan seguras se sienten de saber cómo hacer las cosas. Lo nuevo es
nuevo porque, precisamente, antes nadie se atrevió a hacerlo de
esa manera. No es posible tener claros todos los cómo para crear.
Si tengo claro dónde estoy y hacia dónde quiero ir, el camino
aparecerá.
Quedarnos en el cómo, es quedarnos enredados en la forma.
Enfocarnos en el qué y para qué, y confiar en la sabiduría interior, o
colectiva en el caso de la empresa, abre las puertas al mundo
infinito de posibilidades.
5.3 La trampa del saber
En el 2017, con mi amiga Ángela María Gómez, desarrollamos un
juego de cartas llamado Cómo afrontar conversaciones difíciles.
Durante varios meses nos reunimos todas las semanas para
reflexionar por qué las conversaciones se volvían difíciles y cuál
podía ser un camino para superarlas.
Nos dimos cuenta de que realmente no hay conversaciones
difíciles. Para cada persona, según su historia, personalidad,
creencias y temores, un tema en particular con determinada persona
es difícil. Pero para otra persona en circunstancias similares, la
conversación puede darse con total tranquilidad.
Con base en nuestras experiencias personales, sumadas a
aprendizajes que hemos tenido en el camino, desarrollamos un
método de cuatro pasos que permite a las personas darse cuenta
por qué esa conversación está siendo difícil, para que puedan
hacerse cargo con mayor confianza. Para cada paso hay un tipo de
cartas específico: desde dónde, ganancia oculta, ganancia del otro y
propósito mayor.
Cuando teníamos avanzado el diseño de las cartas, apareció la
pregunta: ¿quién avala esto?, ¿qué experto dice que esto es así?,
¿por qué nos van a creer?, ¿en qué se sustenta?
El silencio nos acompañó algunos segundos.
Habíamos caído en la trampa del saber. De creer que no
sabíamos porque no teníamos expertos que nos avalaran. Que
nuestros estudios y experiencias no eran suficientes si no lo decía
alguien reconocido.
He escuchado en organizaciones mencionar que pagaron mucho
dinero a un experto para que viniera a decirles lo que ya sabían.
¿Qué nos pasa que nos cuesta reconocer el saber que ya
tenemos? ¿Por qué desconfiamos tanto de la sabiduría que emerge
cuando estamos juntos? ¿Qué nos falta para creer más en
nosotros?
Luego de ese silencio, afirmamos: lo estamos diciendo nosotras.
Y cuando nosotras lo decimos, no estamos solas. Este proceso
creativo es gracias a numerosas personas de las cuales hemos
aprendido. Al año siguiente publicamos las cartas y hemos visto su
utilidad en procesos de acompañamiento personal.
Las innovaciones se dan cuando nos atrevemos a experimentar
formas nuevas de hacer lo que hacemos. Si son nuevas, no hubo
alguien antes que dijera que así era. Si no probamos, no vamos a
saber si funciona. Cuando nos disponemos a escuchar lo que quiere
emerger, reconocemos el camino de muchas personas gracias a las
cuales podemos estar ahí, en ese momento, contribuyendo a un
nuevo saber, un nuevo camino.
5.4 Gestionar el presente

Las metas nos muestran un norte hacia donde

queremos dirigirnos. El ahora continuo es a donde podemos
dirigirnos. Es decir, las metas hablan de nuestros deseos, de lo que
queremos alcanzar en el futuro. El ahora continuo es lo que
realmente podemos hacer. Cuando nuestro foco está en el hoy, el
pasado y el futuro desaparecen. Nos damos cuenta de que lo que
hoy somos, lo que hoy tenemos, es fruto de decisiones que se
tomaron en un presente. No sabemos qué vendrá mañana, porque
cuando ese mañana llegue, será también un momento presente.
La clave está en aprender a gestionar el hoy, el todo momento,
conectando con la sabiduría que ya habita en la organización.
Cuando hacemos hoy lo que nos corresponde hacer, los resultados
que vendrán serán coherentes con aquello que sembremos.
Gestionar el presente significa tener claro el propósito que mueve
a la empresa, y abrir nuestra mente, corazón e intuición para percibir
lo que quiere emerger y organizar nuestra acción, permitiendo que
aparezca de manera orgánica, aprendiendo a fluir y a
transformarnos en todo momento.
Las metas se convierten en información que nos deja definir un
rumbo, aunque no necesariamente sea ese el que transitemos. La
flexibilidad nos permite adaptarnos y dejarnos sorprender con lo que
trae el inesperado ahora continuo.
 La rigidez aparece cuando establecemos objetivos y creemos que
no pueden cambiar, por lo que los acompañamos de amenazas si
no se cumplen, invitando a las personas a hacer lo que sea y a
costa de lo que sea.
Para dar este paso se necesita soltar el miedo a dejar de
controlar el futuro. Significa confiar en que hacemos lo mejor que
podemos en este momento, que tenemos la posibilidad de cambiar y
aquello que vaya en contra de nuestros principios no lo hacemos.
Nuestra consistencia en las acciones respecto a ideales más altos,
nos abrirán caminos que de otra manera no serían posibles.
Cada vez hay más consciencia del cuidado del planeta, de la vida
saludable y en armonía física, mental y espiritual. Cada vez serán
más castigadas por las comunidades las empresas que generan
contaminación descontrolada o que, en sus prácticas de gestión, el
tejido humano que las componen, está enfermo.
Por miedo muchas empresas han empezado a cambiar políticas
de trabajo. Desde una mirada bio sistémica el cambio no nace del
miedo, sino de la consciencia profunda del lugar que ocupan en el
mundo y su contribución a lo puro, lo bello, lo necesario, en el eterno
presente.
5.5 Parar también es avanzar
Cuando llego a las empresas y converso con gerentes o líderes de
procesos, me encuentro personas exitosas en su trabajo que, al
mismo tiempo, suman un historial de cirugías y enfermedades,
divorcios que no pudieron evitar, hijos que vieron crecer mientras
dormían, además de desórdenes alimenticios y de sueño. Entonces
me pregunto: ¿esto es vivir?, ¿esto es el éxito?
Es como si la escala de valores se hubiera volteado. Lo natural
que da bienestar general al ser humano, pasa a ser relegado por
aquello que llena el ego y satisface las mentiras que nos hemos
creído de ser realmente buenos si cumplimos estándares externos
que hablan de estatus, dinero, reconocimientos, lujos y el sentirse
indispensable, a costa de la propia vida.
Hemos caído en la trampa del tener que hacer y hacer todo el
tiempo. Si terminamos temprano nos sentimos culpables, así que es
mejor inventarnos más trabajo o disimular que estamos ocupados,
no vayan a pensar que lo que hacemos no es importante y decidan
prescindir de nosotros. Si nos sentamos a pensar, aparece quien
dice que estamos perdiendo el tiempo. Si en nuestra agenda hay
espacios en blanco que destinamos para crear o reflexionar,
aparece la secretaria o alguien más llenándolos con reuniones
porque consideran que estamos desocupados. Entonces, nuestra
forma de hacer empieza a depender de estándares externos, sin
darle espacio a lo que anhelamos. Uff qué cansancio, cómo es
posible trabajar y vivir así.
Desde el enfoque bio sistémico no hay éxito si para lograrlo se
sacrifica el bienestar propio y el del equipo. La mirada sistémica al
servicio de la vida nos invita a la quietud; y la quietud no es dejar de
hacer cosas, puesto que la quietud en sí misma ya es hacer algo. Es
tener la mente en calma, darme cuenta de que respiro, y con el
menor esfuerzo posible dejar ser a lo que quiere ser.
Wu Wei es un término chino que significa no acción. Es decir, no
forzar con artificios que desvirtúen la armonía de lo que ya es. Es
una forma natural de hacer las cosas sin caer en la sobreactuación
o en la intención concreta de cambiar los ciclos propios de la vida.
No es inactividad. Es una acción que se lleva a cabo de acuerdo con
la dinámica natural del cielo y la tierra.

Necesitamos recuperar el tiempo para pensar, sentir y ampliar

nuestra comprensión. No es tarea de dos o tres personas
encargarse de pensar por todos, mientras que los demás mueven la
maquinaria de la empresa. Todavía hay gerentes que creen que
tienen puestos muy importantes y siguen siendo operativos,
haciendo sin parar.
Si no tenemos tiempo para parar, no tenemos tiempo para
conectar con la sabiduría interior y la colectiva. Quienes están
directamente en las plantas de producción, mantenimiento o en
relación con los clientes y comunidades, saben de manera natural
cómo hacer mejor muchas cosas. ¿Qué tanto los escuchamos?, ¿y
qué tanto valoramos lo que nos dicen si son jóvenes o acaban de
llegar, o si el procedimiento que determina cómo hacer las cosas
tiene muchos años y siempre ha funcionado?
Pensando en que estamos aprovechando el tiempo, lo estamos
perdiendo. Parar también es una forma de avanzar.
 GUÍA No. 5 Para HacerLo POSIBLE
Escala de valores

Te invito a hacer el siguiente ejercicio. Hazlo con sinceridad, pues

es un ejercicio solo para ti.

Primero, escribe los valores que se declaran en los documentos

de la empresa:

Ahora, siéntate cómodo, respira lento y profundo, muy consciente

de cómo entra y sale el aire del cuerpo. Cierra los ojos y sigue
respirando un poco más.
Cuando te sientas tranquilo, relajado, trae imágenes o
sensaciones de la forma cómo en la empresa hacen lo que hacen.
¿Qué están queriendo conservar cuando actúan de esa manera?
¿Qué sensaciones aparecen en el cuerpo? ¿Sientes paz, alegría,
tranquilidad, o por el contrario aparece la sensación de molestia,
injusticia, presión en el pecho, malestar?
Vuelve a respirar profundo y cuando estés listo, abre tus ojos.
Ahora compara la sensación que tuviste con los valores que
declaran. ¿De qué te diste cuenta?

La trampa del cómo

Invita a tu equipo de trabajo para este ejercicio o hazlo tú mismo.

Elijan un tema que no han logrado resolver porque no saben
cómo hacerlo.
Respondan las siguientes preguntas:
¿Qué queremos lograr?
 ¿Para qué queremos lograr esto?
¿Con qué recursos contamos?
¿Ha pasado algo parecido en otra área? ¿Cómo lo solucionaron?
Imaginen la situación resuelta. ¿Cuál sería un primer paso para
caminar hacia allá?

La trampa del saber

El 15 de febrero de 1676, Isaac Newton escribió a Robert Hooke:

«If I have seen further, it is by standing upon the shoulders of
giants». (Si he podido ver más allá es porque me encaramé a
hombros de gigantes)
Si bien el origen de esta frase se le atribuye a otros autores antes
que Newton, nos transmite la idea de que incluso los hombres y
mujeres que más han destacado por su genialidad, no son más que
piezas de un gran empeño colectivo. Lo que hoy eres también es
gracias a muchas personas que han estado antes que tú, y que sus
ideas y experiencias permiten que hoy puedas ver más allá.
John Salisbury en 1159, escribió en su Metalogicón: «Bernardo
de Chartres solía compararnos con enanos encaramados en los
hombros de gigantes. Señaló que vemos más y más lejos que
nuestros predecesores, no porque tengamos una visión más aguda
o mayor altura, sino porque somos elevados y transportados en su
gigantesca estatura».
Hoy es un buen día para agradecer. En la siguiente imagen,
escribe en el tronco ideas, situaciones, hallazgos de los que hoy te
sientes orgulloso y que se han vuelto la base de lo que tú crees y
eres.
En las raíces, recuerda a las personas, aprendizajes,
experiencias que han contribuido para que hoy seas lo que eres.
En las ramas, aquello que quieres dejar como legado a tu familia,
a la humanidad.
 Lo que necesitas saber ya habita en ti. Atrévete a dar el siguiente paso.

Gestionar el presente

Elige un día para realizar este ejercicio. Necesitarás una libreta y

un bolígrafo.
Durante todo el día vas a observarte. Cada vez que llegue a ti un
pensamiento o una emoción que no corresponda a lo que estás
haciendo en ese momento, la anotas. Por ejemplo, estoy
escribiendo un informe y me acuerdo de que debo hacer unas
compras. O estoy hablando con alguien y aparece una sensación de
tristeza por algo que pasó ayer. En la libreta anoto: las compras
pendientes, tristeza por aquello…
Al finalizar el día señala las que están en el pasado y las que
pertenecen al futuro.
¿De qué te das cuenta con este ejercicio?
¿Cuál es tu experiencia cuando estás en el presente?

Parar también es avanzar

En un mundo en el que las organizaciones son sistemas vivos

autogestionados, no es necesario imponer el cambio desde
fuera. Los sistemas vivos tienen la capacidad innata de percibir
los cambios del entorno y adaptarse desde dentro. En un bosque,
no hay un árbol jefe que planifica y ordena el cambio cuando no
llueve o cuando la primavera llega antes de tiempo. Todo el
ecosistema reacciona de manera creativa, momento a momento.
Las organizaciones teal se manejan con el cambio de una
manera similar. La gente es libre de actuar de acuerdo con lo que
sienta necesario; no están encasillados en descripciones de
cargo estáticas, líneas formales de información y unidades
funcionales. Pueden reaccionar con creatividad al despliegue
emergente, sorprendente y no lineal de la vida. El cambio se da
por hecho, sucede naturalmente, en todas partes, todo el tiempo,
en general sin dolor ni esfuerzo.
F. Laloux

¿Qué pensamientos y sentires llegan a ti al leer esta frase de

Laloux?

Dice Víctor Frankl: «Entre el estímulo y la respuesta hay un

espacio. En ese espacio tenemos el poder de elegir nuestra
respuesta. En nuestra respuesta se encuentra nuestro crecimiento y
nuestra libertad».
Toma conciencia de ese espacio de poder y aprópiate cada vez
más de él. Un momento de silencio antes de responder, es una
buena manera de empezar.
6. LOS ANHELOS DEL ALMA
 6.1. Recuperar el sentido de unidad
En algún momento la vida personal, familiar y laboral se separaron
mental y físicamente. No llevar los problemas de la casa al trabajo,
ni el trabajo a la casa, es una frase que escuchamos con frecuencia,
siendo más grave llevar la vida personal y familiar al trabajo, que el
trabajo a la casa.
Mis abuelos paternos vivían y trabajaban en el mismo lugar. Eran
campesinos y en el proceso de siembra participaban todos. Mi
abuela preparaba la comida tanto para los trabajadores como para
la familia, y para las vacas no había días festivos, pues las
ordeñaban todos los días. Los dominios trabajo-familia, no estaban
separados.
Aprendimos a vivir desintegrados, en el dilema de elegir entre el
éxito profesional y el bienestar familiar. Creamos un personaje para
la casa y otro para el trabajo. Separamos la cabeza del corazón y
del resto del cuerpo, como también separamos las dimensiones de
nuestra vida.
Con el deseo de aumentar la eficiencia, dividimos el trabajo en
tareas, áreas y funciones. Luego creamos barreras invisibles, y a
veces físicas, donde cada uno se dedica a lo que fue contratado y
nada más.
Cuando damos lugar a la idea de separación se pierde el sentido
de unidad. Nos convertimos en parte de un mecanismo
independiente de todo lo demás. No es posible la mirada completa,
la mirada sistémica.
La situación en el mundo ha llevado a que muchas personas
trabajen desde su casa, enfrentándose al reencuentro del mundo
laboral y familiar en el mismo espacio.
La vida nos llama a reconocer que estamos conectados y somos
interdependientes, nos invita a reconectar el sentido de unidad.
 6.2. Volver a la fuente
Para los yoguistas, somos una parte de la fuente creadora que quiso
experimentarse a sí misma y, para poderse expresar en este plano,
se fue cubriendo de envolturas o koshas.
La envoltura más interna es el cuerpo del alma, el centro eterno
de la conciencia. Este cuerpo recibe las impresiones más
profundas que van dejando su impronta en ella.
Como proyección del primero, se despliega el cuerpo del
conocimiento o del discernimiento, y allí se desarrollan los
chakras.
El tercero es el cuerpo de la mente, lugar donde se procesan los
pensamientos y las emociones.
El cuarto cuerpo es el pránico o envoltura de la energía vital.
El cuerpo más externo es el físico, el cual es nuestra capa más
densa y con el que estamos más familiarizados.
Cuando escuché esto, me imaginé una chispa de energía
saliendo de la fuente que, para tomar vida en esta tierra, necesitaba
una especie de libreto que armara el contexto del personaje que iba
a venir a representar. En ese libreto estarían las improntas del alma,
es decir, las marcas de experiencias en la concepción, el embarazo
y también de vidas pasadas o de impactos generacionales, además
de las vivencias que se van teniendo a lo largo de la vida y que
moldean nuestra personalidad, con nuestros sueños, miedos,
emociones, creencias y todo lo que nos permite expresar lo que
somos, o lo que creemos que somos.
En otras tradiciones escuchamos historias parecidas que nos
invitan a darnos cuenta de que más allá de este cuerpo que
habitamos, hay una insondable fuerza que lo mueve donde se alojan
los anhelos más profundos que nos mantienen en conexión con la
fuente y guían nuestra experiencia como humanos. Es como si en el
fondo tuviéramos una intuición especial que no tiene dudas y que,
cuando la escuchamos, es una brújula que marca siempre el mejor
camino.
 Otto Scharmer hace referencia a un lugar interior donde se
originan nuestra atención e intención, y desde el que funcionamos
cuando hacemos algo:

Empecé a ser consciente de este punto ciego hablando con Bill

O'Brien, consejero delegado de la compañía Hanover Insurance.
Bill me dijo que la principal conclusión que había sacado después
de varios proyectos de aprendizaje organizacional y de
facilitación del cambio corporativo era que el éxito de una
intervención depende del estado interior de aquel que interviene.
Esta observación me tocó una fibra sensible. Bill me ayudó a
comprender que lo que cuenta no solo es lo que los líderes
hacen y cómo lo hacen, sino su «estado interior», el lugar interno
desde el que funcionan o la fuente desde la que se originan todas
sus acciones.

Seguramente has vivido momentos en que aparece una certeza

absoluta sobre algún asunto o decisión y te dejas guiar por ella; y
también momentos en que te tapas los ojos y los oídos, y haces
cosas que no están alineadas con tu Ser más profundo.
¿En qué momento perdimos la capacidad de escuchar nuestra
sabiduría interior y la confianza en lo que nos dice? Tal vez la
perdimos cuando permitimos que gobernara la mente desconectada
del corazón y la voluntad, o cuando empezamos a vernos separados
de los demás olvidando que venimos de la misma fuente.
Nuestro cerebro evolucionó y el neocórtex permitió el desarrollo
de habilidades cognitivas como la concentración, el lenguaje, el
pensamiento abstracto y la capacidad de escoger. Aprendimos a
pensar, reflexionar, correlacionar ideas con las cuales
transformamos el mundo, nuestro propio mundo. Esto es
maravilloso en el proceso de la evolución. La ruptura se presenta
cuando intentamos separar la mente racional de todo lo demás,
dándole un lugar de mayor importancia y desestimando cualquier
información que venga de otro lugar.
Como lo que es adentro es igual afuera, tiene sentido que las
empresas jerárquicas se organicen de manera parecida. Los que
«piensan», están en la cabeza de la organización con mayor poder.
Los demás, obedecen a la cabeza. Cuando aparece información
diferente, algo así como una intuición que se expresa en un nivel
más bajo de la organización, pero no hay forma de sustentarla en
datos objetivos, estadísticas, autores reconocidos, modelos, esa
información es descartada.
La mente racional nos abre caminos analizados, medidos,
proyectados. Da la sensación de seguridad para la toma de
decisiones, permite tener soportes que avalan lo que hacemos.
Cuando aparece un elemento no considerado en los análisis,
necesitamos una capacidad de reacción diferente, con mayor
flexibilidad para movernos y fluir con el devenir.
Desde la mente racional, seguimos nuestro rumbo con la
sensación de que hay algo más profundo queriéndose expresar pero
que no ha encontrado lugar, por lo que experimentamos constante
insatisfacción. Esa sensación de querer tomar más aire,
expandirnos, conectar con algo más grande, aquello que hace
nuestros ojos brillar y nuestro corazón sonreír, se va apagando con
las voces en la cabeza diciéndonos que no está bien ser lo que
somos y que debemos amoldarnos a determinadas estructuras para
poder avanzar y progresar en la vida.
Así, seguimos llenando nuestra alma de improntas mientras
nuestra esencia quiere expresarse en plenitud.
Para un líder con enfoque bio sistémico los anhelos del alma son
un camino de profunda sabiduría personal y colectiva. El alma
conoce el camino y la mente ayuda a recorrerlo. No al revés, porque
el alma tiene su forma de revelarse y encontrar su lugar.
Para Guillermo Echegaray, el alma en las organizaciones es eso
que la hace viva, es aquello que mantiene todo conectado y en su
debida conexión.
La empresa, como organismo donde habita la vida, tiene en sí
misma la fuerza para encontrar su mejor camino a través de los
líderes que son capaces de conectar su alma y corazón.
Cuando imagino el libreto que armamos como primera envoltura
para venir a esta experiencia terrenal, pienso que gastamos tiempo
y dinero intentando resolver los problemas de nuestra vida con
terapias y técnicas, pasando de una a otra en un intento por
encontrar respuestas afuera, cuando nuestra esencia no está
marcada ni por vidas pasadas, ni por herencias generacionales, ni
vivencias de nuestra niñez. Nuestra esencia es pura y apenas
estamos aprendiendo el camino para recordar-nos e integrar-nos.
Claro que todas las técnicas que conocemos nos ayudan a limpiar el
camino, a hacernos más conscientes y responsables de nosotros
mismos. Pero quedarnos allí, no asumir la responsabilidad de ir más
adentro y esperar que alguien de afuera nos resuelva los problemas,
es desconocer a nuestro maestro interno, la parte de nosotros más
elevada o nuestro ser superior.
Cuando los líderes pierden su rumbo tratando de incorporar
modelos ajenos a su propia realidad, dando más valor a lo de afuera
que a lo de adentro, están dejando de escuchar la sabiduría interna,
al maestro interno, a los anhelos de su alma y la de la organización.
 GUÍA No. 6 Para HacerLo POSIBLE
Recuperar el sentido de unidad

¿Cómo es la empresa donde te hace ilusión trabajar? Describe

sus valores, cultura, incluso imagínala físicamente.
¿Qué puedes empezar a implementar para convertir tu
experiencia laboral actual en un espacio de goce y crecimiento?

Volver a la fuente

La vida está decidida a encontrar aquello que funciona... Lo que

mantiene vivo a cualquier organismo es la capacidad de estar
siempre cambiando, de encontrar aquello que funciona en este
momento.
M. Wheatley y M. Kellner-Rogers.

¿Qué es aquello que funciona para ti en este momento? ¿Qué

hace que brillen tus ojos y tu corazón? ¿Cuándo te sientes en
conexión profunda?
7. EL SENTIDO DEL TRABAJO
Piensa en tu trabajo actual. ¿Cómo te sientes? ¿Qué le
cambiarías? ¿Qué te dices en la mañana cuando te levantas
temprano para ir a trabajar? ¿Qué dicen tus amigos sobre su
trabajo?
Cuando el trabajo nos hace sentido es fuente de alegría, nos
sentimos bien, motivados, sentimos que podemos realizar nuestros
dones (aquello en lo que somos buenos), y nos permite crecer,
alcanzar la realización personal y la paz.
Cualquier trabajo es digno y edificante si para quien lo realiza
tiene sentido, una razón de ser y le permite alcanzar su propósito.
No hay trabajos buenos ni malos, pero sí hay entornos que
promueven más el bienestar que otros, además de formas
personales de vivirlos.
Para algunas personas ir a trabajar es un castigo. Para otras, es
solo un trabajo, hacen lo que les corresponde y se van. Hay quienes
no se conforman solo con trabajar y aprendieron a amar lo que
hacen. También están los que trabajan en lo que aman. Sin
embargo, hay un estado más, y es cuando ya no importa lo que
haces, puesto que cualquier lugar donde te encuentres es fuente de
meditación y realización.
¿En cuál de estos lugares te encuentras?

El Piensas que trabajar es tan horrible que por eso te pagan. No

trabajo te gusta lo que haces y preferirías dedicarte a otra cosa, pero
como tienes necesidades para cubrir y no puedes darte el lujo de
castigo renunciar. Te molestan los jefes, la mayoría de los
compañeros, las normas, los horarios…
Es común que mientas para justificar tus llegadas tardes o el
no estar haciendo lo que te comprometiste a hacer. Lo mejor
de tu trabajo es recibir el pago (aunque te parece muy poco) y
salir con algunos de tus amigos a la tienda de la esquina para
pasar el rato.
 Preferirías estar en otro lugar, por lo que te mantienes atento a
otras ofertas laborales. Aunque lo mejor sería no tener que
trabajar.
No disfrutas tu trabajo, lo padeces, y sientes que no puedes
hacer nada al respecto.

Me Necesitas trabajar y, aunque no estás donde te gustaría,

conformo prefieres estar allí que hacer nada. Por lo general no te
con lo involucras más allá de lo que te corresponde. Llegas, haces
que hago lo que tienes que hacer y te vas.
El disfrute en tu vida lo encuentras fuera del trabajo, con
otras actividades que haces en tu tiempo libre.
Piensas que esto es temporal mientras consigues algo
mejor. O eliges quedarte allí porque ya conoces bien tu
labor y cambiar significaría volver a aprender y acomodarte.

Amo lo Necesitas trabajar y, aunque lo que haces no es lo que más

que hago te gusta, has aprendido a valorarlo y te esfuerzas por hacerlo
bien.
El camino no ha sido fácil. A veces quisieras estar en otro
lugar. Te esfuerzas por hacer las cosas bien y, aunque en tu
alma sientes que preferirías estar haciendo otras cosas que
te apasionan más, te das cuenta de que donde estás eres útil
y que tu aporte es importante.
En tus tiempos libres quizá pintes, escribas, bailes, cocines o
hagas otras cosas que te ayudan a estar en mayor conexión.
Esta recarga de energía te da fuerza para volver a tu trabajo,
amarlo, aprender y crecer al lado de otros.

Hago lo Has encontrado en tu trabajo la forma de expresar y poner al

que amo servicio de otros aquello que amas, aquello que sientes que es
tu vocación o tu misión en esta vida.
Sientes que estás en el lugar correcto y aunque también tienes
gastos que cubrir, te gusta tanto lo que haces que lo harías
gratis.

El trabajo Cuando te sientes parte de un todo más allá de ti mismo, tu

como forma de ver el trabajo y de vivir cambia.
sentido Cuando estás en presencia no importa en qué trabajes.
de unidad Cualquier labor que desempeñes es motivo de alegría y
gratitud.
Tus dones y talentos están al servicio de la organización y de
la vida misma. Si hoy te necesitan en la recepción, sirviendo
café o llevando documentos urgentes al servicio postal, lo
haces con la misma dedicación como cuando atiendes un
cliente, presentas un informe a tu jefe o representas a tu
empresa en una convención.
 GUÍA No. 7 Para HacerLo POSIBLE
¿En cuál de los lugares descritos sientes que estás?
Toma tu respuesta y lee la siguiente información:
Si elegiste Desde afuera…
El trabajo como Tu operar es coherente
castigo con lo que sientes. Las
otras personas te perciben
alejado, a veces molesto,
por lo general frustrado.
Hablas mal de todo y de
casi todos, y es evidente lo
mucho que te cuesta estar
en bienestar en tu trabajo.
Me conformo Los demás te ven
con lo que orientado a tu tarea, parco
hago en tus relaciones y se les
dificulta acercarse a ti para
asuntos distintos a lo
laboral. Tienes pocos
amigos y prefieres no
participar en comités o
actividades de integración
y crecimiento personal.
O te ven alegre pero no
con el trabajo, del cual no
Reflexiona…
¿Hasta cuándo te vas a
quedar en este lugar? Y no
me refiero a la empresa
como espacio físico. La
pregunta es, ¿hasta cuándo
te vas a quedar en tu interior
con esta sensación? Allí
donde estás ya puedes
cambiarla; si no, entonces
hazte responsable de ella y
busca un mejor lugar donde
estar. No es responsabilidad
de la empresa resolver tu
insatisfacción interior. Es
importante que cada uno
encuentre el lugar donde
sienta que aporta y pueda
poner sus dones, talentos y
habilidades, al servicio de la
empresa.
¿Cuál es el deseo profundo
de tu corazón? ¿Qué te
hace falta para sentir mayor
disfrute en lo que haces?
En el trabajo pasas mucho
tiempo de tu vida y conectar
con él, sentir que allí
también creces, aprendes y
puedes realizarte como
persona, te ayudará a
expandir lo que eres.
Tal vez hoy no estás
haciendo lo que quisieras,
 hablas bien. Puedes caer
en la burla y los demás
sienten que no te tomas en
serio lo que haces
Amo lo que Los demás valoran la
hago dedicación que pones en
lo que haces.
Ven cómo te brillan los
ojos cuando hablas de
otras pasiones y hasta un
poco de nostalgia por no
contar con más tiempo
para dedicarles. Es común
que te escuches diciéndote
que cuando tienes el
dinero no tienes el tiempo
y cuando tienes el tiempo
no tienes el dinero. Y claro,
primero hay que cubrir los
gastos e incluso sostener
tu estilo de vida antes que
ponerte a experimentar.
Has aprendido a amar lo
que haces y te propones
hacerlo lo mejor que
puedes.
Hago lo que Los demás perciben tu
amo pasión, tu conexión.
A veces te sienten un poco
intenso y tu energía es tan
arrolladora que, para
muchos, eres un líder que
motiva a la acción,
mientras que para otros tu
figura es un poco
amenazante porque
confrontas su propia
insatisfacción.
pero allí hay un aprendizaje
importante. El caminar hace
al camino. ¿Qué camino
estás abriendo para ti?
Has dado un paso
importante. Cuando amas lo
que haces le encuentras
sentido y disfrute.
Allí puedes realizarte y
sentir gratitud porque la
empresa te ha permitido
sostener a tu familia y
alcanzar muchos de tus
sueños.
Tal vez, cuando te jubiles,
esas otras cosas que te
gustan tanto puedas
convertirlas también en una
fuente de ingresos e
inspiración. Por ahora, estás
bien en tu trabajo,
aprendiste a amarlo y
disfrutarlo.
Definitivamente eres
diferente, y te cuesta
entender por qué para otros
es tan difícil hacer aquello
que para ti se da con tanta
fluidez y disfrute.
Cuando haces lo que amas,
no te enfocas en el dinero ni
en los ascensos, porque
sabes que llegará de
manera natural en la misma
empresa o en otras que te
buscan porque quieren
contar con eso que te hace
especial.

El trabajo como No importa en qué lugar
sentido de del mundo te encuentres,
unidad sabes que la felicidad está
dentro de ti y que nada de
afuera puede afectarla si
no quieres.
¡¡Pero ten cuidado!! Con la
confianza que sientes, a
veces te desbordas, tu
ambición crece y quieres
más y más. Cuando aquello
que amas hacer se
confunde con intereses
egoístas, el ego entra en
escena y desplaza tu
vocación.
Es el caso de cantantes,
deportistas o artistas que
son excelentes en lo que
hacen. Su vida entera está
puesta allí. No pueden o no
quieren hacer nada más
porque están conectados
con sus talentos, sus dones,
su disfrute. Pero cuando
llegan los éxitos y
reconocimientos pierden la
conexión con lo que son,
con el sentido del para qué
hacen lo que hacen,
cayendo en estado de
insatisfacción profunda.
Aparecen entonces
satisfactores como la droga,
el alcohol y tantas otras
adicciones o
comportamientos para
evadir el vacío interior. En
ese punto, se pierde la
conexión. Sigue el talento,
pero se pierde la vocación,
incluso hasta la vida.
De forma natural has ido
encontrando tu misión y te
das cuenta de cómo tu
aporte, grande o pequeño,
impacta a muchas
personas.
 Los demás se preguntan El trabajo deja de ser un
qué es eso que te hace tan trabajo, para convertirse en
especial. Pueden ver tu un camino a través del cual
brillo, alegría y serenidad te encuentras contigo
con la vida. mismo y con los demás, y
Has conectado con la contribuyes al sistema
fuente. llamado vida.

Se cuenta la historia de un hombre con dificultades de

aprendizaje que se fue a trabajar a un monasterio en labores de
limpieza. Quería ser monje, pero como no sabía leer ni escribir
no sería aceptado. Habló con el maestro para contarle su anhelo.
Viendo el buen corazón del joven, el maestro le pidió que
memorizara la frase: «Barrer el polvo. Barrer la suciedad», y que
lo hiciera siempre que estuviera barriendo. Un año después, el
maestro le preguntó cómo iba, y el joven le dijo que se sentía en
paz recitando todo el tiempo la frase pero que quería una lección
más.
Te sientes en paz porque vives en el aquí y en el ahora, le dijo el
maestro. Ahora, cada vez que barres, también debes borrar de tu
mente todo lo que te ensucie interiormente. Barrer adentro y
afuera. Ahora medita la frase: «Renuncio a las acciones
negativas. Me libero de los pensamientos negativos», eso
también es barrer. Practícalo.
Así, el humilde barrendero, sin haber leído una sola línea de las
enseñanzas del budismo, alcanzó la iluminación.
Adaptación propia de un clásico cuento tibetano.

¿Para qué trabajas? ¿Cuál es el sentido del trabajo en tu vida?

¿De qué manera contribuyes a la empresa… y a la vida?
Todos tenemos un lugar donde encontramos nuestra realización.
No es un lugar físico y perfecto. Es un estado interior que nos
permite conectar con la abundancia de la vida y, desde allí, nuestro
hacer se vuelve impecable. La mirada no está en lo que haces, sino
en lo que haces con lo que haces y desde dónde lo haces.
 8. PUNTO DE LLEGADA

Las empresas son como son gracias a todos los que allí se
encuentran y a la fuerza de sus líderes que consideran que hacen lo
mejor que pueden hacer. Si conocieran o confiaran en algo
diferente, seguro ya lo habrían intentado.
A medida que evolucionamos como sociedad, aparecen nuevos
modelos de gestión que invitan a abrir la mente a otras maneras de
hacer lo que hacemos. Sin embargo, que dichos modelos hayan
sido exitosos en otras empresas no garantiza que sean exitosos en
la nuestra.
El cambio a un nuevo paradigma depende de los líderes que
creen en él y lo promueven. También se pueden dar porque no hay
más remedio y no hacerlo ponga en riesgo a la empresa, pero este
no es el panorama en el que quisiéramos estar.
Los cambios más profundos se dan cuando nacen del interior y
responden al fluir natural de la organización.
Necesitamos aprender a sentirnos parte de un todo y comprender
que somos uno. En ese ser uno, somos diferentes, y esa diferencia
nutre pero también puede hacer daño. Así como en un cuerpo que
se ve sano puede haber células malignas que lo van enfermando,
en el planeta también hay empresas enfermas que creen estar
haciendo lo mejor sin darse cuenta del perjuicio que generan.
Si los líderes no amplían su mirada y el entenderse como parte
de un ecosistema más amplio no les hace sentido, seguirán
conservando formas de operar que van acabando con nuestro
hogar.
Mientras el resto de la población sigamos viendo esto como algo
normal, seguiremos respirando sus desperdicios y comiendo sus
contaminantes, tratando de huir al campo para volver a respirar
oxígeno, antes de que la contaminación llegue también allá, si es
que ya no está de alguna manera.
Cuando los líderes amplían su mirada de forma bio sistémica, las
empresas dejan de ser como las conocemos para convertirse en
organismos donde habita la vida, consciente de su existencia y
contribución a partir de la sabiduría colectiva de quienes la
conforman.
¿Y qué cambia? Cambia el lugar interior, la manera como
miramos, sentimos y comprendemos lo que hacemos y cuál es
nuestra contribución.
Cambian las estrategias y procedimientos

Pasamos de…
Visiones o propósitos individuales
que buscan que la empresa genere
más y más utilidades para unos
pocos.
Miradas limitadas de su campo de
actuación e impacto.
Ver la empresa como un sistema
para cumplir un objetivo que genere
beneficios.
El crecimiento desmedido sin
considerar el cuidado de los
recursos finitos.
La rigidez en los planes y
presupuestos.
Lo complicado.
La tecnología al servicio de los
resultados financieros.
A…
Un propósito superior que aporta a
la conservación del planeta y el
crecimiento digno como humanos.
Un estar en el mundo que va más
allá de los muros de la empresa y
los actores de interés.
Ver la empresa como una
organización, cuyo propósito es la
vida y obtiene beneficios como
resultado de su orientación hacia
las personas y el planeta.
Crecimiento orgánico y finito,
conservando el propósito para el
cual existe.
La fluidez y responsabilidad que
trae el presente continuo.
Lo simple.
La tecnología al servicio de la vida,
respetando sus ciclos naturales.

Cambia la mirada de los mercados y la competencia

Pasamos de… A…
Ver la competencia como enemigos La competencia como
a los que hay que sobrepasar y organizaciones que también le
lograr que quiebren y apuntan al mismo propósito y que
desaparezcan. colaboran entre sí, donde todos
pueden ganar.
La creación de necesidades para La austeridad y satisfacción de
vender productos y servicios. necesidades existentes con
responsabilidad.

Cambia la escala de valores

Pasamos de… A…
La valentía de algunos héroes que La valentía de todos los que forman
toman decisiones difíciles. parte de la empresa, asumiendo
juntos la responsabilidad y el diario
vivir.
Pretender resolver el problema de La transformación consciente de
la contaminación que generan o del todos los procesos con la firme
uso indiscriminado de recursos decisión de que, si afecta al planeta,
finitos, ocultándolo o con el pago de no se hace.
multas.
La idea de que hay que hacer lo No se vale cualquier cosa. Los
que sea para generar dinero. principios enmarcan la acción y solo
se hace aquello que va en
coherencia con dichos principios.
Pretender la uniformidad. Disfrutar y valorar la diversidad.
La discriminación por saberes Reconocimiento de la sabiduría
considerados mejores que otros. colectiva.

Cambia la estructura organizacional y la gestión humana

Pasamos de… A…
El orden jerárquico donde se Organizaciones más planas y en
determinan grados de importancia y constante movimiento donde todas
de poder. las labores, por sencillas que
parezcan, contribuyen al propósito.
Evaluaciones de desempeño Mecanismos de auto gestión donde
pesadas, generadoras de estrés, los equipos definen sus propias
una o dos veces al año, con formas de mejorar su desempeño y
mecanismos complejos de se regulan entre sí.
diligenciamiento y su posterior
interpretación.
Beneficios para unos pocos.
Ver a las personas como partes de
una máquina que se pueden poner
y quitar según convenga.
Espacios limitados a solo lo laboral,
separando las otras dimensiones
del ser humano.
Líderes que invitan a sus equipos a
colaborar y comprometerse desde
su labor.
Ver la información como privilegio
de unos cuantos.
El escalamiento de los conflictos a
la espera de que un tercero de más
alto nivel jerárquico los resuelva.
Foco en las habilidades duras
(técnicas).
Beneficios para todos.
Comprender que forman parte de
un mismo organismo y que juntos
crecen, se sanan, se transforman.
Espacios donde las personas van
completas con todo lo que son.
Co-liderazgos, donde todos desde
sus saberes y experiencias sienten
tranquilidad de liderar y sentirse
liderados por otros, y van
cambiando cuando es necesario.
Información compartida,
transparencia y comunicación para
todos.
Definición e incorporación de
mecanismos propios de resolución
de conflictos que invitan a cada ser
humano a hacerse cargo de su
forma de operar y encontrarse con
el otro.
Reconocimiento de la importancia
de las habilidades blandas,
buscando equilibrio entre las tareas
que hace el colaborador y su
comportamiento, desempeño social,
liderazgo y manejo de emociones.

Cambia mi forma de relacionarme con el trabajo

Pasamos de… A…
La frustración e insatisfacción de Satisfacción de ser lo que soy y
tener que ir a trabajar. poner al servicio los dones y
habilidades como forma de
realización y contribución.
Trabajar por obligación. Trabajo como espacio donde
también realizamos los anhelos del
alma.
Necesitar ser controlados para Reconocer la importancia de la
cumplir con las tareas. contribución personal al equipo,
 proceso y empresa, por lo que
realizamos nuestro trabajo con
impecabilidad, apertura al
aprendizaje y disfrute.

El liderazgo con enfoque bio sistémico tiene que ver con una
forma de mirar la vida y actuar en consecuencia. Es un mirar que se
hace más allá de la mente. Es reconocernos como parte de un todo,
conectando desde el corazón y nuestro ser con el sentido de
existencia, superior a nosotros mismos, y cuya semilla mora en
nuestro interior. Comprender que todos compartimos la misma
esencia y que desde allí nos encontramos para acompañarnos en
nuestro caminar en este planeta.
Comprendemos que no es posible que una empresa crezca en
esta consciencia si quienes la componen no lo hacen; y lo hacemos
juntos desde la responsabilidad de cada uno de estar en el lugar
donde realmente siente que puede aportar.
Cuando miramos desde el sentido de unidad hacia un propósito
mayor, no es posible seguir haciendo las cosas de cualquier
manera. Se necesita valentía. El planeta nos ha mostrado cómo
algo invisible a nuestros ojos es capaz de tumbar grandes moles de
cemento, ingeniería y racionalidad. Lo esencial es invisible a los
ojos, decía Saint-Exupéry en El principito.
Un sistema al servicio de la vida, de la vida en plenitud, es la
empresa cuyos líderes incorporan la mirada bio sistémica.
Cuando vemos las empresas como organismos donde habita la
vida, formando parte de un ecosistema más amplio, no podemos
dejar de pensar en la abundancia de la vida para todos.
 Los desafíos de un nuevo paradigma
Transformar estructuras, procedimientos o líneas de negocio, puede
ser muy complejo, y, sin embargo, las empresas lo hacen. Todas
han pasado por algún proceso de cambio ya sea porque nacieron
como iniciativa interna o porque les tocó hacerlo para sobrevivir ante
fuerzas externas o situaciones inesperadas.
La capacidad de transformación la llevamos dentro. Desde que
nacimos, hasta hoy, el cuerpo en el que vivimos ha cambiado no
solamente de forma, sino en sí mismo con la renovación celular
constante.
Podemos distinguir cuatro tipos de cambio:
El que se da luego de una experiencia traumática.
El que va haciendo pequeños ajustes para adaptarse poco a
poco.
El que hace grandes ajustes como cambios de estructuras y
lineamientos estratégicos sin darse cuenta de que sigue
conservando la misma cultura en su interior.
Y el que se da desde el interior de cada uno cuando habitamos
un nuevo lugar de consciencia que permite ver las cosas de
manera diferente, así que el cambio sucede de manera natural.

Cambio desde una experiencia traumática

Cuando las empresas se ven enfrentadas a experiencias

traumáticas como, por ejemplo, incendios, terremotos, muertes o
crisis mundiales, el instinto de sobrevivencia se abre espacio entre
los egos y pasa del «siempre se ha hecho así», a conectar con «qué
podemos hacer», y en un nivel superior con «qué podemos hacer
todos juntos». Así se desarrollan ideas, estrategias y otras formas
de hacer lo que hacen y se fortalece la resiliencia y el espíritu.
No todas las empresas que pasan por estas situaciones logran
sobrevivir. Hay otras que tienden a querer que las cosas sean
iguales que antes, perdiendo la oportunidad del aprendizaje. Este
camino es complejo y no es el que deseamos, pero sucede.
 Pequeños ajustes que llevan al cambio

El cambio más común es el que se hace poco a poco. Incluso,

quienes digan que no han cambiado, si miran con más atención van
a descubrir las pequeñas adaptaciones que han ido haciendo para
ser lo que hoy son.
Podríamos decir que es un cambio que se da de manera
orgánica. La pregunta que me aparece es desde dónde se da este
cambio: si se da desde el miedo que quiere conservar lo que ya
conoce y por eso dan pasos pequeños; o si se da como parte de
una cultura que reconoce el cambio constante y se reúne
periódicamente a conversar lo que están viviendo, lo que sienten, y
así transforman sus métodos, sus estructuras y formas de hacer las
cosas de manera flexible y natural.

Cambios radicales

También están los líderes que llegan con el deseo de

transformarlo todo para modernizar la empresa e impulsarla a
nuevos estándares de productividad. Por ejemplo, con el desarrollo
de la industria 4.0 se ve con fuerza el deseo de incorporar las
tecnologías emergentes y todo aquello que ayude a volver su
negocio exponencial. O cuando llega un gerente nuevo y, en el
primer mes, cambia el organigrama, al equipo directivo y establece
nuevas políticas sin tomarse el tiempo de sentir la organización y
conectar con sus anhelos y miedos más profundos.
Esto es un cambio desde afuera (aunque pareciera desde
dentro), y por lo general produce rechazo. Al final, la gente se va
acomodando a lo nuevo mientras sigue conservando su cultura
base, es decir, cambian de puestos de trabajo, de objetivos, incluso
hasta la forma de vestir, pero el comportamiento subyacente, la
delgada red que los une a través de la cultura, sigue siendo igual.
Aquí es donde aparece la pregunta de qué hacer cuando se ha
invertido tanto en capacitación, consultores e infraestructura y nada
cambia.
 Cambio desde adentro

El cuarto cambio sale de un lugar diferente. No se da en la

estructura física, tampoco en el organigrama, ni mucho menos hay
un grupo de expertos definiendo cuál es la mejor manera de
organizarse para funcionar. Este cambio no se da en la empresa,
sino en las personas que conforman la empresa. Se da en la
consciencia de sus líderes que empiezan a sentirse parte
responsable de un sistema que incluye a todos los seres del
planeta.
Cuando habitas este lugar de conciencia, no vuelves a mirar
igual. Cosas que hacías que te parecían normales se vuelven
inaceptables. Estrategias que el mercado toleraba como parte del
juego de la oferta y la demanda, entran en conflicto con los
principios éticos y un nuevo entendimiento del bien común.
Entonces, el cambio empieza a darse de manera natural, conectado
con este nuevo lugar de conciencia donde la vida, en plenitud para
todos, empieza a mostrar el rumbo de la organización. Y sin forzar,
cambia la estructura física y hasta el organigrama.
Cuando una persona conecta con esta consciencia sistémica al
servicio de la vida, aparece el deseo y la fuerza de moverse desde
un lugar de contribución, y asume con valentía las transformaciones
que poco a poco empiezan a darse en ella misma y en la
organización.
A veces sucede que la cultura organizacional o quienes están
más alto en la estructura, como los socios, fundadores o el dueño,
no comparten este nuevo mirar y sienten que se está poniendo en
riesgo el rumbo de la empresa. Entonces empiezas a sentir que no
encajas, que te esfuerzas mucho para mostrar que hay otra manera
de hacer las cosas que en el tiempo son más sostenibles, pero no te
pueden escuchar. Es como si hubieras entrado a otra dimensión y te
separara una barrera invisible que ahoga tu voz. Sí, es difícil estar
ahí, tanto, que hasta tú mismo empiezas a dudar de tu visión. Ya
estás en un paradigma distinto, y no estás solo. Hay muchas
personas que también viven lo mismo.
 Aprendes a mirar con compasión a todas las personas y sus
caminos. Incluso a ti mismo.
Has logrado incorporar una mirada bio sistémica y no hay forma
de volver atrás.
Te diste cuenta de que no todo da lo mismo. Que el ser, el
somos, antecede al hacer y al tener. Que los resultados positivos
son una consecuencia de hacer bien las cosas y, para hacerlas bien,
se requieren personas que les haga sentido lo que hacen,
conectadas con un propósito superior que habla de la abundancia
de la vida.
Te diste cuenta de que todo es posible cuando está alineado
con la sabiduría universal y que lo sabes muy adentro de tu ser. El
alma sabe cuál es el camino y fluye con naturalidad cuando conecta
sistémicamente con la vida.
También te diste cuenta de que el cambio no está afuera. Que
lo que vemos es una proyección de lo que somos, de lo que
sembramos y de lo que necesitamos para continuar nuestro
crecimiento. Cuando conectamos con nuestro verdadero Ser, nada
puede hacernos daño y afuera las cosas empiezan a cambiar.
Pero, principalmente, te diste cuenta de que todo depende de TI,
de HACER LO posible y HACERLO posible.
 AGRADECIMIENTOS
Podría decir que este libro lo escribí yo sola. Pero no fue así. Han
sido muchas las personas que, con sus enseñanzas, disponibilidad
y paciencia, han contribuido a lo que hoy soy y lo que he querido
expresar en estas líneas.
Siento este momento como un espacio sagrado de gratitud y
reconocimiento. En primer lugar, a la fuente de donde emana la vida
y con su misteriosa presencia ilumina nuestro caminar hacia el
sentido de unidad, la consciencia del todo.
A papá y mamá, Julio Roberto Ontibón y Myriam Echeverry, mis
primeros maestros y compañeros de vida. Las palabras no alcanzan
para expresar el inmenso amor que siento en mi corazón. Gracias
por sus comentarios, aportes y respaldo para que esta obra pueda
llegar a quienes, como yo, estamos buscando formas para que el
bienestar y la plenitud sea posible a nivel personal, familiar, laboral y
social. Cata y Alejo, mis hermanos, gracias por estar siempre
presentes acompañándome en cada paso.
Andrés Felipe Quiceno, mi esposo, caminar contigo es una gran
aventura llena de amor y disfrute. Estuviste a mi lado en el
desarrollo de toda la obra. Gracias por tu paciencia, por apoyarme
en cada momento, brindándome tu mirada fresca y amorosa.
Cuando tenemos ideas y ganas de hacer algo, pero nos cuesta
dar el primer paso, la vida nos proporciona maestros y amigos que
nos ayudan a avanzar. Gracias Ana Nieto Churruca por tu guía, a
todos los compañeros que caminamos con el reto de escribir
nuestros libros, y a Francisco Villalta por sus valiosos aportes.
Cuando compartimos un mismo sueño, conservando cada uno su
luz y fortaleza, somos capaces de hacer posible lo que parecía
lejano e inalcanzable.
Carmen Elisa Palacios, tu mirada amplia, sistémica y
comprometida con la vida siempre me ha inspirado. Gracias por tu
confianza y aportes que me invitaron a darle un giro importante a
esta obra.
 Gloria Lucía Cano, amiga y compañera de trabajo, tu conexión
profunda e invitación a mirar y abrazar la vida con todo lo que trae,
es una puerta que siempre abre nuevas comprensiones y
posibilidades. Gracias por tu lectura juiciosa y dedicada en cada
etapa de escritura. Tus aportes dieron un toque especial de
expansión al mensaje que quería ser expresado en estas páginas.
Ángela María Gómez, juntas creamos las cartas Cómo afrontar
conversaciones difíciles; y a Yelarka.com como un espacio para
fortalecer los mundos relacionales. Gracias por tu disposición para
contribuir con este proyecto, regalándome tu fuerza, alegría y
convicción de la pertinencia de este tema en las organizaciones hoy.
Para quienes estudiaron conmigo el MBA en Barcelona, y 16
años después abrieron su corazón para aportarme sus experiencias
y sentires con este libro: Tomas Harris Smith (Argentina), David
Moniz (Venezuela), Felipe Bello (México) y José Miguel Romero
(España).
Amigos y colegas: César Arévalo, Claudia Patricia Gómez
Lizarazo, Liliana Inés Hoyos, Luz Beatriz Rodas, Claudia Elena
Gómez, Johanna Izquierdo y Ramiro Giraldo, gracias por su mirada,
amor y valiosos comentarios.
Lily Cárdenas, tus ilustraciones reflejan el alma de las palabras.
Gracias por tu conexión con el libro expresado en imágenes.
Agradezco también a los maestros del camino, que sembraron en
mí con su sabiduría y presencia, la curiosidad por el mundo
sistémico, las conexiones del alma y el ejercicio amoroso y
responsable de acompañar a las personas y organizaciones a
reconocer su luz interior al servicio de un propósito más grande:
Georg Senoner, Guillermo Echegaray, Julio Príncipe, Matthias Varga
von Kibéd, Insa Sparrer, Otto Scharmer, Frederic Laloux, Maya
Sigala y Ana María Estrada con el equipo de Confluye con quienes
disfruto y aprendo todos los días.
Quedan muchas personas sin nombrar y cuyo aporte ha sido
fundamental. Para todas ellas gratitud profunda.
A ti, que hoy lees estas líneas y has llegado hasta aquí. Gracias
por tu confianza y por atreverte a hacer, en tu día a día, que el
mundo que deseamos en goce y plenitud sea posible.
 SOBRE LA AUTORA
Claudia Beatriz Ontibón Echeverri, MBA en Dirección y Organización de
Empresas, con experiencia en consultoría y formación sistémica para el desarrollo
de las organizaciones, transferencia de conocimientos, coaching y gestión de
proyectos. Coautora de las cartas «Cómo afrontar conversaciones difíciles» de
Yelarka, el juego «La Valentía de Ser, y otras herramientas didácticas y
metodológicas para la planeación, evaluación, análisis de problemas y toma de
decisiones.
«Creo en la bondad del ser humano, en la luz que vive en su interior y se revela
en sus sueños, en su mirada, en su sonrisa. También creo que todo obra para
bien y que juntos construimos lo que vivimos, lo que nos abre a un mundo de
posibilidades».
www.claudiaontibon.com
gestion@claudiaontibon.com
 Bibliografía
De Lope, A. (2016). Lidera con la SISTÉMICA-HS 360°: El
nuevo paradigma que está revolucionando el mundo del liderazgo,
la motivación y la eficiencia. España. Letras de Autor.
Echegaray, G. (2017). Empresas con ALMA, empresas con
FUTURO: Una mirada sistémica a las organizaciones. Madrid,
España. Ediciones Pirámide.
Echegaray, G. (2008). Para comprender las constelaciones
organizacionales. España. Editorial Verbo Divino.
Heifetz, R., Grashow, A. y Linsky, M. (2012). La práctica del
liderazgo adaptativo: Las herramientas y tácticas para cambiar su
organización y el mundo. Buenos Aires, Argentina. Editorial Paidós.
Laloux, F. (2018). Reinventar las organizaciones. Colombia. Arpa
Editores.
Maturana, H. y Dávila, X. (2015). El árbol del vivir. Chile. MVP
Editores.
Scharmer, O. (2017). Teoría U: Liderar desde el futuro a medida
que emerge (2ª ed.). Barcelona, España. Editorial Eleftheria.
Semler, R. (1997). Contra la corriente: La triunfal historia de la
empresa más insólita del mundo (3ª ed.). Colombia. Editorial
Vergara.
Senge, Peter. (2012) La quinta disciplina: El arte y la práctica de
la organización abierta al aprendizaje (2ª ed.). Buenos Aires,
Argentina. Ediciones Granica.
Sparrer, I. (2012). Enfoque de solución en constelaciones
sistémicas. México. Editorial Herder.
Stam, J.J. (2016). Alas para un cambio. España. Sistemicbooks.
Yunus, M. (2018). Un mundo de tres ceros: La nueva economía
de pobreza cero, desempleo cero y cero emisiones netas de
carbono. Barcelona, España. Editorial Paidós.

Y el libro de la vida con sus lecturas sueltas, inspiraciones,

experiencias y aprendizajes del caminar juntos como grupos y
organizaciones.