Industria:

Saturn participa en la industria de automóviles de tamaño pequeño en Estados Unidos.

Existen fuertes barreras a la entrada de nuevos competidores a esta industria, debido al alto
monto de inversiones requeridas en la instalación de plantas de fabricación de autos, uso de
tecnología altamente especializada, gastos en I y D, y una fuerza laboral importante. Existen
importantes economías de escala en los procesos de fabricación de autos.
Otra barrera a la entrada es el reconocimiento de marca que tienen las grandes empresas que
dominan el mercado, tales como, Chrysler, Ford, General Motors, Honda, Toyota y Nissan.
Asimismo, hay terceros que ejercen poder en la industria, como por ejemplo, el gobierno
mediante el establecimiento de estrictas normas sobre seguridad y emisiones de gases que
impactan el precio de los autos; así como también en normas laborales y de sindicalismo que
aumenta los costos operacionales de las compañías.
Por lo anterior, no se observa una gran amenaza de nuevos competidores.
Los competidores principales de GM (Saturn) en esta industria son: Chrysler, Ford, Honda, Nissan y
Toyota con participaciones de mercado entre un 8% y 17% aproximadamente, en el cual Saturn
tenía un 11,46% de participación. Los clientes de Saturn en general comparaban con el Honda Civic
y Toyota Corolla, de los tres, Saturn presentaba un precio inferior en US$1.000 aproximadamente,
siendo el Toyota Corolla el de mayor precio.Saturn fue la apuesta de General Motors para
competir con las compañías japonesas que dominaban el mercado, para ello cambió sus prácticas
de diseño, fabricación y venta.
La competencia en el mercado de autos pequeños es alta, los distintos modelos en general
presentan características similares, lo cual obliga a las compañías a buscar elementos
diferenciadores, como por ejemplo, precio, optimización en el consumo de gasolina o en la
innovación del diseño de los autos.
Un cliente puede fácilmente sustituir un auto pequeño por un auto más grande en la medida que
se encuentre dentro de su presupuesto o con la compra de un auto usado. La tasa de crecimiento
que presentaba la industria estaba en aumento, lo que podría provocar una guerra de precios, ya
que la única forma de crecer es arrebatarle ventas al competidor.
La conclusión es que tanto la rivalidad entre los competidores como la amenaza de sustitutos es
alta.
En esta industria los compradores son el cliente normal y los concesionarios, y además en ciertas
épocas del año se potenciaba la venta a empresas de arriendo de autos y agencias del gobierno.
Los factores de decisión en la compra de autos pequeños son el precio del auto, consumo de
gasolina, garantía y gastos de mantención, por lo tanto, los compradores de autos pequeños son
altamente sensibles al precio. Los precios se fijaban previos al lanzamiento del modelo del año y la
mayoría de las compañías tenían como política nohacer rebajas de precios1.
Para hacer más atractivo el producto, los fabricantes incorporaron características de autos más
caros, con el objetivo de mejorar la imagen de marca y llegar a otro tipo de clientes.
Los concesionarios de Saturn eran principalmente seleccionados en base a sus buenos indicadores
en la satisfacción al cliente2. No obstante, la exclusividad de venta de la marca Saturn, implicaba
un mayor margen para los concesionarios.
En base a lo anteriormente señalado, se concluye que los clientes tienen un bajo poder de
negociación. En cambio, los concesionarios se estaban apropiando de mayor valor al quedarse con
márgenes más altos por ventas.
Los fabricantes producían sus propios motores, transmisiones, marcos de acero del cuerpo y
paneles exteriores del auto, debido a los altos costos de transporte y a las economías de escala
que se generaban. El resto de los componentes, tales como, faros, haces de cableado y radios, que
tenían un menor valor, eran adquiridos a distintos proveedores. Dado lo anterior, el poder de
negociación de los proveedores es bajo.

Análisis de la Cadena de Valor

Saturn se diferenciaba de sus competidores en la calidad de servicio y satisfacción del cliente, para
ello generaron un proceso de ventas distinto al de sus competidores, basado en la detección de las
necesidades del cliente, ofreciendo modelos según las preferencias de los clientes, destacando
que los precios no tenían rebajas y la garantía dedevolución de dinero en caso de desistimiento de
la compra dentro de 30 días o 2.400 Km. aproximadamente. Asimismo, los representantes de
ventas y concesionarios mantenían contacto permanente con los clientes después de la venta,
mediante el envío de tarjetas de aniversario de la compra del auto o la organización de actividades
orientada al cuidado de los autos, todo con el objetivo de lograr una fidelización y satisfacción del
cliente3.
Saturn logró un reconocimiento importante en satisfacción del cliente, lo que permitía un alto
índice de recomendaciones a potenciales clientes4.
La tecnología de la información era clave, ya que por una parte contaba con sistema de
información para optimizar los pedidos, reducir costos de inventarios, manejar información de
ventas y servicio; y también elaboraba y utilizaba información del perfil de los clientes para nuevas
campañas de mercadeo.
Su relación con los minoristas se basada en la creación de relaciones de largo plazo, mediante
contratos sin fecha e integrando a los concesionarios al equipo de operaciones para tratar y
adoptar decisiones del nivel de servicio al cliente y gestión del negocio. También existía una
especial preocupación en la selección y entrenamiento del personal, así como también en la
integración y participación de estos en la toma de decisiones en el diseño y fabricación de los
autos, y en el proceso de mejora continua.
La capacidad central de Saturn y que agregaba valor asu negocio, era la relación y procesos de
alineamiento de objetivos y acciones entre el personal y concesionarios, para conseguir la
satisfacción total del cliente.
El posicionamiento estratégico de la compañía no era sostenible en el tiempo, debido a que se
diferenciaban por la calidad de servicio, pero a nivel de costos no eran lideres y tampoco
presentaban una diferenciación a nivel de calidad del producto. En definitiva, no logró alcanzar los
niveles de eficiencia de la competencia5.

Recomendaciones
Mantener su orientación al segmento de autos de tamaño pequeño donde tiene una buena
participación de mercado.
Se estima viable un desarrollo de estilo de producto, buscando y encontrando el interés de los
atributos buscados por el mercado potencial en donde el segmento demográfico, la edad y el
ingreso es un factor significativo. No obstante potenciar la marca Saturn asociándola a calidad
(garantía) e innovación, permanentemente en nuevos modelos, incorporando elementos de
seguridad y diseño más atractivos para el segmento de jóvenes.
Sin embargo, la empresa debe apropiarse de mayor valor bajando los costos. Por ejemplo,
terminar con el alto margen a las concesionarias y emplear concesiones multimarcas y evaluar la
conveniencia de instalar fábricas en países con bajos costos en mano de obra y materias primas,
pero de calidad. Además, realizar una expansión internacional a través de alianzas estratégicas
(Join Venture).