UTH FLORIDA UNIVERSITY

Asignatura: GERENCIA ESTRATEGICA

Codigo: MAN 3300

FORO 6
MODULO 6

Septiembre, 2020

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 CASO HARVARD “SILVIO NAPOLI”

1. ¿Era Silvio la elección correcta para el gerente general de las

operaciones Indias de Schindler?
No, pese a que las razones de Bonnard en la elección de Napoli para
el cargo se basaban en la juventud, disposición, la valentía y en sus
capacidades de estratega evidenciadas en su desempeño como director de
planificación corporativa y en el comité ejecutivo corporativo, esta era una
tarea más gerencial que de campo por tanto no tenía nada de experiencia
en implantación y creación de operaciones, y encima en entornos tan
complicados.

2. Silvio dice reclutar personas sobre la base de tener "la energía y la

actitud correctas". ¿Debe seleccionar principalmente por conocimiento
o actitud? ¿Tiene Silvio la actitud y la energía adecuadas para asumir el
papel de director general?
Para un proyecto de esa magnitud considero debe prevalecer el
conocimiento en el equipo de trabajo, aunque Silvio tomó en cuenta ambas.
Contrató a cinco altos ejecutivos indios de los cuales solo dos tenían amplio
conocimiento del negocio de los ascensores. Un puesto clave como es el de
director gerente estaba ocupado por un personal que podía aportar una
perspectiva y experiencia diferente al negocio aunque debía aprender del
negocio de los ascensores, pero, también buscaba en ellos una actitud
alineada con la cultura de la empresa por cuanto repercutiría positivamente
en el desarrollo de los planes y la penetración en el mercado indio,
Silvio poseía la energía y la fuerza necesaria y trataba que estos
directivos que estaba contratando realizaran trabajos en el que se
relacionaran con las personas, clientes y trabajadores. En el entorno interno
al final logro alcanzar un equilibrio con su personal en India. Pero el entorno
externo le paso factura, ya que por la falta de experiencia de los mismos

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hubo un declive con el que se encontró Silvio en india (predominaba la
ventas de productos simples) y para poder lograr las ventas tendría que ser
más agresivo en la inclusión de un nuevo producto ofreciendo no solo la
calidad del mismo, sino, garantías y servicios gratuitos de mantenimiento por
un tiempo determinado y así, convencer a la comunidad india de que el
crecimiento tecnológico es la mejor vía en la adquisición de nuevos
productos.

3. Como Luc Bonnard, vicepresidente, ¿cómo evaluaría los primeros

ocho meses de Silvio como gerente general de la compañía India? ¿Qué
consejo ofrecerías?
Como Luc Bonnard y tomando en cuenta que los primeros ocho
meses de Silvio como gerente general de la sucursal en India no fue lo
esperado, porque aunque se estaba haciendo un buen trabajo, bajo un plan,
al parecer sólido, se ha conformo un equipo muy bueno y alineado con los
perfiles de la empresa, se encontraron las típicas dificultades de la
implantación que fracturaron la puesta en marcha del proyecto.
En todo negocio lo esencial es vender y obviamente al no producirse
ninguna venta como se había proyectado, no se estaban alcanzando las
metas. Aconsejaría que se consiguiera un nivel de implantación medido
como una base instalada significativa a partir de la que la empresa pueda
crecer. Igualmente que se desarrolle el tejido de soporte local necesario a
nivel de proveedores locales, red comercial, red de asistencia, entre otros; a
la vez que se integrara la nueva filial india en la corporación, especialmente
con las fábricas europeas que pueden percibirlo como una amenaza y
finalmente que refinara y adaptara la oferta de productos para el mercado
local en India, según responda el mercado.

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4. ¿Debería Silvio tratar de adaptar su estilo a la cultura y los valores
Indios? ¿O debería tratar de cambiar algunas de las normas y
comportamientos Indios para adaptarse a los valores corporativos de
Schindler y su propio estilo de gestión?
Si, principalmente el debió adaptarse a la cultura india conocer su
costumbres y tradiciones ya que se encontraba en un mercado nuevo,
complejo y difícil para el después ir moldeando a todo el personal a las
exigencias de Schindler con quien surge una interacción espontánea de los
miembros del nuevo equipo caracterizada por ser informal, abierta, receptiva
y activa dando así, la satisfacción al personal, a los clientes y a los directivos
de la empresa.

5. ¿Cómo creen que el Sr. Schindler y el Sr. Bonnard responderían a la

noticia de que Silvio había cambiado la estrategia de Schindler India?
Fue acogida positivamente. Desde el principio varios directivos
habían puesto en duda la viabilidad del plan ya que consideraban difícil que
la compañía sobreviviera con la venta solamente del ascensor estándar
S001, que no podía personalizarse y que además utilizaría muchas piezas
obtenidas de proveedores externos (el cual no genero ventas realmente). El
cambio de la estrategia por parte de los directivos de India, tras la ausencia
de Napoli por el nacimiento de su hijo, consistió en añadir en este ascensor
una pequeña modificación incorporándole una pared de cristal que aunque
elevaba su coste de un 22 a un 56%, (que no estaban contempladas en el
estudio inicial) pues esta debía ser traída desde Europa, y los precios de
importación de lujo o productos no básicos era bastante elevados, generaba
una mayor posibilidad de ingreso del producto al mercado indio, lo que se
logra al evidenciar que se estaban generando pedidos del S001 base del
proyecto con la mencionada modificación.