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Empresa: Codman & Shurtleff, Inc.

Ubicacin Actividad:

Centros de manufactura en Randolph, New Bedford y Southbridge, Massachusetts. Distribucin en Avon, Massachusetts. Productos quirrgicos con tecnologa de avanzada en campos de metalurgia, electrnica y ptica. Principalmente ciruga neuro-espinal. La misin de Codman estaba orientada al producto y la de J&J (casa matriz) orientada a la especialidad mdica. Luego de la nueva declaracin de objetivos se orienta finalmente a la ciruga neuroespinal. Se ha vuelto muy sensible a los precios desde la incorporacin del clculo de costo GDR. El volumen de la industria baj un 20%. (Doctores y hospitales con fuerte presin hacia la eficiencia y reduccin de costos). Mas de 2700 artculos de ciruga incluyendo instrumentos, equipo, implantes quirrgicos desechables, fuentes luminosas de fibra ptica y cables, lmparas quirrgicas para cabeza, microscopios quirrgicos, coagulantes y simuladores electrnicos para control del dolor y electrodos. Corporativamente 12 grandes grupos de productos. La industria decrece. La estructura administrativa se va recortando. Se desea mantener la inversin en I+D al doble del histrico pero se vienen realizando algunos recortes inclusive en esta rea.

Estructura:

Descentralizada. Subsidiarias operacionales integrales y autnomas. Los presidentes de cada subsidiaria reportan directamente o a travs de un presidente de grupo (X producto) a un miembro del comit ejecutivo.

Planeamiento Estratgico: Sistema: Planes a 5 y 10 aos. No tienen (es lo que dicen) un plan estratgico corporativo sino que es la suma de los 155 que tienen. Cada compaa prepara un plan para cada uno de los plazos nombrados. Se daba un estimado financiero con precisin de 4 cifras (volumen de unidades vendidas, volumen de ventas, utilidad neta y rentabilidad sobre inversin) y se listaba una descripcin de cmo se alcanzaran estas metas. Plan de presupuesto y pronstico a 2 aos y plan estratgico a 5 y 10 aos.

El plan naca en mercadotecnia y luego se propagaba a I+D, produccin, finanzas, personal, etc. Este anteproyecto describa misin, estrategias, oportunidades, riesgos, pronsticos, etc. Por otra parte haba un plan financiero que comprenda cada ao, un presupuesto anual para el siguiente ao y un pronstico para el segundo ao. Los presupuestos eran muy detallados hasta el nivel de cada centro de costos. Por otra parte, el pronstico financiero contaba con mucho menos detalle. Los ingresos y gastos se presupuestaban por mes. Ciertos renglones del balance, por ejemplo, cuentas por cobrar e inventario, tambin se presupuestaban para reflejar objetivos de final de ao. El sistema es de abajo hacia arriba, comienza en cada rea de cada empresa operativa y va subiendo al tiempo que se ajusta contra el plan a 5 y 10 aos. Luego de presupuestar todos los ingresos y egresos de Codman, Stoizer y Black acordaron un monto para el rengln de contingencias previsto en base a la incertidumbre del mercado. Este monto se fij en 1.1M USD. La evolucin de la empresa contra el presupuesto se revisaba semana a semana por Stoizer. La junta se reuna 3 veces al ao (marzo, junio y noviembre) y se haca a su vez una nueva revisin ajustada del presupuesto anual. Problema: Segn resultados enero - abril que incluye estimados preliminares de cada departamento para el resto del ao, se encuentran 2 M abajo en el objetivo de utilidades del ao. Se estimaron ventas d 1.1 M arriba del pronstico inicial debido a la introduccin temprana de la nueva unidad de drenaje de pecho pero no previeron tres factores claves que afectaron las ganancias. 1) Aspecto monetario: El dlar perdi valor ante el Euro y los costos de los productos europeos subieron. Esto tambin signific mayores utilidades en Europa que no se reflejan en este pronstico. 2) Variacin desfavorable de mezcla. 3) Tendrn que absorber las variaciones de inventario derivadas de costos de arranque mayores a los previstos en operaciones de manufactura recientemente combinadas. El mircoles deben elevar el presupuesto al Corporativo. Tienen el fin de semana para cerrar el presupuesto de junio.

Reunin de mayo: I+D seguir recortando hasta llegar a USD 400.000 de ajuste. Todas las reas deberan donar el 2% de los gastos de comercializacin y eliminar los puestos que no sean crticos. Esto significaba fijara prioridades. Luego revisar con el vicedirector comercial para ver si se poda hacer algn cambio que incremente los ingresos. La idea llegar a

una diferencia de no ms de USD 250.000 sin tocar en exceso las reservas por contingencias porque an queda mucho del ao en curso. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Analisis: Hay un problema en las estimaciones, por eso parte del desvio entre lo real y lo presupuestado (pag. 1) por la introduccin temprana de la unidad de drenaje de pecho. No previeron 3 aspectos: pag 1. Baja el dlar y sube el euro, mas costos para la compaa local y mas ganancias para la europea- esto no esta contemplado. Mayores costos de arranque; y Variacin desfavorable en la mezcla.

Otros aspectos Poco margen para mover el precio (si con la mezcla pero con limitaciones pag.1) Proponen recortar gastos para disminuir la becha de utilidades. Porque habla de 400M??? pag. 2 La idea es no tocar el fondo de contingencias salvo fuerza mayor..

Caracteristicas del negocio. Altamente especializado y complejo de dirigir (neurocirujanos) Buscan mayor teconologia a menor costo (poco margen con el precio, mercado muy sensible a cambios en el precio)

Caracteristicas de la compaa: MISION: enfocado a ka neuro-espinal (muy especifico) Administracion altamente descentralizada. En1985 eran 155 unidades de negocios (basadas 1 en producto y dps en distrib.. geogradica) - cada una desarrollaba su plan y estrategia. Preparaban sus planes a 5 aos y a 10, con cuatro estimaciones: volumen y unidades de ventas, utilidades y rentabilidad.

La planificacin de JJ eran presupuestos anuales bien minuciosos (pag. 6) y un pronosticos para el segundo ao, menos detallado. Deben estar en linea con el plan a 5 y 10 aos. Gastos para contingencias: monto de reserva por la incertidumbre p alcanzar los objetivos. En 1986 era de 1,1MM Revisiones de presupuestos (pag.7) semanal comparando con estndar y formalmente 3 veces al ao marzo, junio y nov. Punto de vista corp del proceso (pag.8) horizonte de 5 y 10 aos para ver como se modifica a traves del tiempo.

Segn Stolzer los sistemas de planeamiento y Carol permiten detectar probleas y manejar el negcio. El volumen de vtas fue bueno, mejor que el presupuesto Eventos impredecibles (pag. 11) Hablan de acotar los gastos de inventigacion y desarrollo pero no me parece pq es el diferencial de este tipo de compaas

Otra propuesta: acotar los gastos comerciales