Tema:

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL LA

ORGANIZACIÒN EMPRESARIAL

Autores:
• BEJARANO PLASENCIA, Humberto
• MARCELO ZAVALETA, Chavelli
• LOYAGA GOMEZ, Miller

Curso:
Fundamentos de Investigación

Carrera:
Administración – i Ciclo - R

Docente:
Malissa Reategui

Trujillo, Perú
2012
INDICE:
 DEDICATORIA

Dedico esta monografía para todas aquellas personas que son

líderes de una empresa las cuales todos sus conocimientos nos
trasmitieron para ser unos buenos profesionales y lideres de una
empresa que dios los bendiga a todos los líderes empresarios. Sin
dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el pilar que me
impulsa a salir adelante con su cariño y consejos.
 PRESENTACIÓN

Se debe diferenciar en primer lugar los términos administración

y liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en
cambio los administradores solo pueden estar cuando las estructuras
de organización crean puestos.
El liderazgo es importante en la administración. La realización de
una tarea administrativa completa tiene una influencia importante para
asegurar que los administradores son líderes efectivos. Los
administradores deben ejercer todos sus conocimientos (combinar
recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos.
La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la
disposición que tienen las personas para seguir a alguien, además de
disposición, los siguen porque los consideran (a los administradores)
medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender
que motivación y liderazgo esta en estrecha relación.
Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos
con gerentes y administradores que solamente han desarrollado un
bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con
personas altamente analíticas, controladoras, eficientes a corto plazo y
que con una teoría mecanicista han puesto al hombre al servicio de la
organización, situación que ha causado muchos problemas y dolores en
el mundo del trabajo.
El líder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio
izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y
morales y hacer revivir la organización reinventándose a sí mismo y
reinventando la organización.
El líder que encuentra su propósito de líder, que esta empapado
por una visión de futuro es aquel que ha desarrollado ambos
hemisferios, es aquel que escucha esa intuición, esa voz interior, esa
corazonada, esa claridad que la razón a veces no es capaz de definir y
declara una misión, es decir, le otorga un propósito a su liderazgo.
 De ahí que, ser líder sea encontrar lo mas verdadero de uno
mismo y ser consecuente con ello, es reconocer su propia
individualidad, originalidad y perseverar en ella.

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad que

implica en una empresa tomar en cuenta como punto importante el
liderazgo, enfocando básicamente, preguntas claves como: ¿Los líderes
nacen, se hacen o son los que saben responder a una situación?,

En esta exposición, se va a tratar acerca de las estrategias que si

le servirá para el futuro.
Toda organización social, requiere de un líder, quien pueda dirigir
a mano limpia esta, pero viéndolo desde punto de vista ¿Creen ustedes
que ejercer el liderazgo en una empresa es cosa fácil o es simple
deber?

Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar
en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta aceleración ¿Quién
soy? ¿De dónde vengo? ¿Qué quiero alcanzar?, congruencia entendida
como comunicar y actuar de acuerdo a como pensamos, creemos y
somos.

De seguro todos han oído más de una vez, que el liderazgo es

importante para dirigir una empresa.

De seguro, muchos de aquí en el futuro tendrán que dirigir una

empresa, para ello deberemos ser líderes, pero ¿Cómo llegar a ser un
buen líder?
 Se puede aseverar que para convertirse en líder lo importante es
convertirse en uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas las
habilidades, todos los dones, todas las energías para poner de
manifiesto su visión.
 Capítulo I:
Concepto y
Generalidades
¿Los líderes nacen o se hacen?

Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo,

sino que además la cultivan. Los investigadores señalan que muchas
habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al
menos en parte. Así, cierta habilidad natural puede presentar ciertas
ventajas o desventajas a un líder.

1.1 DEFINICIÓN DE UN LIDER

Líder es la persona que trabaja con un equipo e

influye en él para lograr un propósito que todos juntos
pretenden, alcanzar un objetivo común.
Un verdadero líder es aquel cuya acción, forma de actuar,
conducta, ética, representa la imagen misma de la
empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la
vigencia de la democracia participativa.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí

mismas, sino porque estas características son percibidas
por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de
o función dentro del grupo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que
consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o
sociedad más que ninguna otra persona; en si el líder tiene
que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
 miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel
importante en la forma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Líder, es alguien que tiene propósitos superiores, que
tiene la característica de no conformarse, que siente el
compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su
evolución.

El líder para la empresa es como la brújula pues

marca permanentemente la verdadera dirección hacia la
cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia
reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas,
la misión básica de todo líder es de dirigir a un grupo hacia
metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben
motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con
las personas y son capaces al mismo tiempo de definir,
proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

1.2 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus
rasgos individuales únicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga
en algo que le interesa, o más brillante, o mejor
organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
 d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones
o inecuaciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades de líder, son llamadas también
carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo,
sino se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.

1.3 ATRIBUTOS

• Integro
• Motivador
• Creativo
• Trasciende a los demás
• Origina, auténtico
• Inspira y organiza
• Busca el bien común
• Trabaja en equipo
• Comprometido, Responsable
• Ejemplar, carismático
• Trabaja a largo plazo
• Emprendedor
• Agente de cambio: Busca la mejora continua
• Alta vocación de servicio
• Excelente comunicador

1.4 FORTALEZAS DE UN LÍDER

Las actitudes de un Líder (formas de enfrentar la

vida), constituyen armas estratégicas muy importantes
 para enfrentar los retos y problemas y ampliar las
satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un
poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
• Autoestima positiva.
• Auto concepto claro de “quién soy”.
• Actitud positiva frente a la vida.
• Libertad: sólo los libres se comprometen.

1.5 REFLEXIONES DE UN LÍDER

• Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.

• No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
• Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
• Es más fácil echarle la culpa a los demás que a
nuestra propia mediocridad.
El Líder asume un Reto y Compromiso que le permite
encontrar su sentido existencial.
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg definió función como el conjunto de

comportamientos que se espera de una persona al realizar
una labor.

1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales

de liderazgo comprenden actividades de representación de
líder y de enlace.

1.6.1.1. F. de representación: Los líderes

desempeñan la función de representación cuando
actúan en nombre de la organización o del
departamento al que dirigen en actividades legales,
 ceremoniales y simbólicas. Un ejemplo de ello es:
firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de
representantes de la empresa, hablar con la gente de
manera informal y asistir a reuniones externas como
representantes de la organización.
1.6.1.2. F. de líder: La función de líder es
desempeñar las labores administrativas para operar
en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente en la organización.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar
instrucciones y capacitar, evaluar el desempeño.

1.6.1.3. F. de enlace: Los líderes desempeñan la

función de enlace al interactuar con personas
externas a la unidad de la organización. El enlace
implica crear toda una red de contactos para
fomentar las relaciones y obtener información y
aceptación. Un ejemplo de ello es: formar parte de
comisiones junto con integrantes de otras unidades
de la organización.

1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de

liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión y
de portavoz.

1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempeñan

la fusión de monitoreo al obtener información la
mayor parte de la cual se analiza para detectar
problemas y oportunidades, y para entender sucesos
externos a la unidad de la organización. Parte de esta
información se transmite a otras personas de la
 unidad (F. de difusión) o gente externa a la unidad (F.
de portavoz).
Ejemplo:
• La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
• Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones
dentro y fuera de la organización, etc.
• Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la
competencia para comparar productos, precios, y
procesos de negocios).

1.6.2.2. F. de difusión: Los líderes desempeñan la

función de difusión al enviar información al resto del
personal de su unidad en la organización.
Ejemplo:
• De manera oral, mediante correo de voz, platicas
personales y reuniones de grupo.
• Por escrito, mediante correo electrónico y
memorandos.

1.6.2.3. F. de portavoz: Los líderes desempeñan la

función de portavoz cuando rinden informes a
personas externas a la unidad de la organización. Los
líderes cabildean y fungen como representantes de
relaciones públicas de su unidad en la organización.
Ejemplo:
• Responder a cartas.
• Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.6.3. F. decisionales:

1.6.3.1. F. de emprendedor: El líder desempeña la

función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras,
apoyándose en ideas obtenidas mediante la función
de monitoreo.
Ejemplo:
• Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los
asistentes.
• Idear nuevas formas de procesar productos y
servicios.
• Adquirir equipo nuevo.

1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres

desempeñan al función de manejo de dificultades al
llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o
situaciones conflictivas. Los líderes dan prioridad a
esta función sobre las demás.
Ejemplo:
• Huelgas sindicales.
• Descomposturas de maquinas o equipos
importantes.
• Demora en la entrega de materiales necesarios.
• Tener que cumplir con programas sin mucho
margen de tiempo.
1.6.3.3. F. de asignación de recursos: Los líderes
desempeñan la función de asignación de recursos
cuando programan, solicitan autorización y realizan
actividades presupuestarias, etc.

1.6.3.4. F. de negociador: El líder desempeña esta

función cuando representa a la unidad de la
organización que preside en transacciones rutinarias
y extraordinarias sin límite, fijos, como lograr un solo
precio o termino para la venta o adquisición de un
producto o servicio, o el pago que se dará a un
empleado. Cuando no hay precios, pagos o
 condiciones fijos, los líderes trataran de llegar a un
buen arreglo para conseguir los recursos que
necesitan.

1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Cumplir los sueños requiere orden, disciplina, constancia y

sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fácil, pero tampoco
imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de
emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia
una empresa". Esto no necesariamente es así. Ser emprendedor
implica tener una actitud diferente, de búsqueda, de mejora, de
innovación, de realización, de sueños.

Hablar de un emprendedor supone también referirse a un

reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un
emprendedor es una persona que busca constantemente el
cambio y la mejora dentro de todas las áreas en las que se
desenvuelve (familiar, social, deportiva, política, entre otras).

La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la

cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una
actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace,
dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al
mismo tiempo habilidades para poder concretar sueños e ideas.

Para lograr todo ello, es determinante tener no sólo la

capacidad de soñar, sino una visión, una actitud ganadora y de
triunfo, así como una capacidad para llevar esos sueños a la
práctica.

Uno de los retos estratégicos de las empresas es conseguir

una capacidad permanente de innovación que posibilite la
búsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas
líneas de negocio. En los últimos años, las empresas han
descubierto los beneficios de crear un contexto interno que
estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. Para
ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de
liderazgo emprendedor.
 CAPÍTULO II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
 Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas
ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por
dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias
empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de
negocio más amplio en nuestra sociedad.

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que

supieron responder a las necesidades de su época y proponer los
grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de
sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos
hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus
generaciones, los héroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de

hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y
totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo
multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro para los
diversos interés, grupos y organizaciones que integran este mundo por
nacer al nuevo milenio.

El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de

tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad
emocional. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la
inteligencia emocional “El éxito del liderazgo empresarial no se apoya
solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el
momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de
vista emocional.

El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de

negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas
Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la
razón no puede comprender. Por lo general se acepta que el manejo
de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo
que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme
desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo
desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus
emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad
emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideración concepto de inteligencia

emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida
cotidiana. Anteriormente las explicaciones de éxito se apoyaban en el
concepto de inteligencia, entendiéndose esta como aquel conjunto de
habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la
realidad y resolver problemas.

Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es

necesariamente un indicador de éxito profesional, se comienza a
buscar respuestas en el mundo de las emociones.
La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a
sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el
sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de
conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en
una misión que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen
con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se
concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día.

Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos: dinero,

equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que
los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su
colaboración en la misión de la empresa.

2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN
 Conforme se consolida la teoría de la administración y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio
del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el

comportamiento del líder, sino “las circunstancias sobra las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en
términos de una relación dinámica”. Según esta perspectiva el líder es
resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de

uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por
lo cual se ve la necesidad de un líder es evidente y real, y esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y
amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un líder; lo que hace anotar que a este
individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al
grupo.

Como el liderazgo está en función del grupo, es importante

analizar no solo las características de este sino también el contexto en
el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera quien estas características determina quien se

convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que
destaca como un líder en una organización constitucional no
necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada.
 Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o
permite deliberación y plantación, los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.

En síntesis, “el líder es un producto no de sus características,

sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una
situación específica”.

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio
del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de
que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de
liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

2.2. LÍDERES Y GERENTES

¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva

dirección o visión a un conjunto social que éste sigue, es la punta de
lanza del movimiento en esa nueva dirección. El gerente, en cambio,
dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos.
Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin
gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse mucho de
cómo se logra esta nueva visión. Gerencia sin liderazgo implica dirigir
personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia
objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace
las dos cosas: impone una visión y administra los recursos humanos y
materiales para alcanzarla.

2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

“Condición del líder otorgada por los seguidores, que supone una
relación satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que moviliza
esfuerzos e impulsa voluntades y emociones”. El líder sería así un
orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro
de un colectivo que como tal lo reconoce.
 Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar
que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y
emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos.
Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de
jefes, de mandos. Pero quizá no tanto de líderes. Y al hablar de ganarse
la adhesión, no querría yo decir que los trabajadores de hoy se
deberían de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre
todo, de metas compartidas. No obstante, quizá no es seguro que la
relación entre directivos y trabajadores de la economía del
conocimiento, esté bien reflejada en el modelo líder-seguidor.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los

nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la
formación profesional u otras vías) se manifiestan como profesionales
en buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional
entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas
tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u
objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica.
Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo
se ha venido identificando también con:

• Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

• Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
• Sistema, método o estilo de dirigir personas. Función de los
directivos, complementaria a la de la gestión.
• Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
• Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas
comunes.
• Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro
colectivo.

En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de

líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos
directivos y nuevos trabajadores. Pero cuento con que la nueva
economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos
seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del
emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber:

• Visible grado de desarrollo personal y profesional.

• Destreza digital e informacional.
• Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
• Capacidad creativa y actitud innovadora.
• Autotelia profesional y apego a la calidad.
• En suma, un valioso activo para la empresa.

Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya

vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más
leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber
leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente
codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus
últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos
generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos
directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado
papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los
desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería
injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios,
hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica
en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una
función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio.

Hasta aquí nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad de

actualizar el concepto de liderazgo, en la intención de suscitar
reflexiones y aun disensiones, porque todo es ciertamente más
complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de
información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del
liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. He querido reflejarlo
por aleccionador: creo que podemos extraer enseñanzas de diversa
índole.
CAPÍTULO III
IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO
iMPORTANCIA
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control
y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un
líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

3.1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,

cambian los estilos de Liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a Lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
Actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).
Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenazada era la

conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo de comercial.

 A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no
era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles

de alcanzar, La gente comenzó a buscar un sitio a donde
“pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación,

con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación.
Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.

Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollo

extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. El líder moderno de la información
 es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma
más moderna y creativa.

Liderazgo en la “Nueva Edad”.

Las características del liderazgo que descubriremos,

han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qué habilidades especiales van a necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se
utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas,
números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como
a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

3.2. NIVELES DE LIDERAZGO

Liderazgo centrado en principios, se pone en práctica de

adentro hacia afuera en cuatro niveles:
1. Personal: Mi relación consigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.
3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos,
resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y
unos sistemas acordes a ellos.

Cada uno de estos niveles es “Necesario pero no

suficiente”, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos,
sobre la base de ciertos principios básicos:
Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad está
basada en el carácter y en lo que uno es como personas, y en la
capacidad de lo que uno puede hacer.

Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el

cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta
bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.

3.3. BASES DE LIDERAZGO

• Autoestima positiva:
La autoestima supone ser consciente de nuestros actos,
implica conocerse al sí mismo. Sin autoestima Positiva, será
muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un
profundo autoanálisis o de una terapia psicológica seria que
permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco, las bases de seguridad y
valoración.
3.4. FORMACIÓN DE LÍDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO
ÁREAS

• Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que

posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones:
enfrentar riesgos calculados en capacidad de comunicación,
en capacidad de elaborar una visión.
• Clarificación de conceptos.
• Generación de capacidad de trabajo en equipo.
• Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro áreas se pueden desarrollar y promover en

varios de los estratos de una empresa.
Programas de Potenciación de Cualidades de Alta Dirección.
En la Alta Dirección de empresas líderes, ya existen programas
(seis en total), que buscan desarrollar la potenciación de las
cualidades requeridas por la Alta Dirección para los líderes del
futuro, que los capaciten para “Llevar el timón” en medio de
fuertes tormentas competitivas.

Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

• Estrategias oportunistas
• Conciencia de la Globalización del Mercado.
• Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente
Descentralizadas

Cualidades producidas en la Fuerza laboral

• Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificación.

• Competencia en las relaciones interpersonales.
• Capacidad de crear “Un sentido de comunidad”
3.5. ESTRATÉGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA
EMPRESA

• Atención Mediante la Visión.-

Para elegir el rumbo, el líder debe primero a ver
desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable
para la organización y esa visión debe articular una proyección
de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y
para las personas que las conforman y cuando es compartida esa
imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles,
tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de
la cual forman parte.

• Significado mediante la Comunicación.-

Todas las organizaciones dependen de la existencia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo
cual facilita la acción coordinada. Un factor esencial del liderazgo
es la capacidad de influenciar y organizar significados para los
miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente
y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso
creativo y lo que separa al administrador del liderazgo.

• Confianza Derivada de la Consistencia.-

La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo
en una organización. La confianza significa disponibilidad,
predicción y solvencia.

• Desarrollo del Propio Líder.-

Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del
líder: La capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos.

• Autocrítica.-
 Está relacionada con la madurez o con la sabiduría
emocional; se consideran responsables de su propia evolución;
con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crítica
positiva respecto de los demás.

• Voluntad de Asumir Riesgos.-

Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a
aprender de la experiencia y para ellos es necesario que:
reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y
estén dispuestos a responder a los retos.

• Capacitación.-
El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a
otros a que traduzcan intención en realidad; se trata de
influenciar, atraer, estimular; busca que otros asuman
responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

• Descentralización.-
Jean –Jacques Servan-Schreiber, en el libro “Desafío
Americano” afirma que la elección de la “buena gestión”, con
vistas a un crecimiento máximo, no es de orden técnico.
Depende de la respuesta que se dé a la pregunta: ¿hay que dar
crédito a la inteligencia del grupo más numeroso? Al dar la
respuesta, afirma el autor, la opción tendría consecuencias
ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este acto
de confianza sería el punto de arranque común de tres políticas
que forman parte de un todo: invertir en Inteligencia Humana: la
formación permanente no es una obra humanitaria sino que se
considera una inversión.

• Liberar las iniciativas.-

Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles,
en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa
sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin
sanciones.

• Disposición a Responder los Retos.-

Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en
el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor
iniciativa junto con mayores responsabilidades.

3.6 PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y

CON MEDIDAS JUSTAS

Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su

gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su
posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante
los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que
transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia
abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar
para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que
debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad
construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad
para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso
se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El
equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico
requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e
inestable, su liderazgo también será inestable.

Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con

justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para
todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la
misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la
vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su
propia conveniencia.
 IV CAPITULO
SE NECESITAN LÍDERES NO
JEFES
SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES

Un líder sin visión no es más que un jefe. El común

denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o
su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing,
es un gran liderazgo con una visión bien definida.

Como ves, se trata de un factor puramente humano y es

que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como
consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y
maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las
personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy
probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los
demás y se convertirá en "el jefe".

Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no

siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las
organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde
quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los
rodean. Es esta característica, la de tener fija una visión de
futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas
por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de
planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el
líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y
obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.

El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que

dejando el mando en manos de su gente es como se avanza,
porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las
capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar
la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a
él y a su grupo seguir avanzando?

El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está

permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la
búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además,
está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa
sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se
podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las
ventajas competitivas o, por qué no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un
soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que
es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar
el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir
pequeños logros que sumados significarán el éxito.

4.1 LIDERAZGO A LA PERUANA

¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo
en el Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el
nuevo siglo XXI? ¿Qué nuevos valores implica? ¿Cómo se puede
medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un
enfoque adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de
la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el
país.

Acordemos entonces:

Primero, que cualquier sociedad requiere de varios

sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los
valores del pasado).
 Segundo, de pertenencia (entre la gran mayoría de sus
miembros)

Tercero, de dirección (con una orientación a la vez

motivadora y prudente).

Líderes serían tanto quienes son capaces de descubrirnos

percepciones y valores esenciales del Perú de ayer, como los que
identifican lazos sutiles que permitirían integrar mejor una
sociedad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra,
así como los que pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez,
estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más
complejo en todo el mundo con las exigencias de la
globalización, mejor dicho de la necesaria «globalización».

¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo?

Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que
también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva
ante las cosas, autodisciplina, focalización, compromiso con lo
que se hace, confiabilidad, carácter, buen raciocinio,
competencia profesional, capacidad para resolver problemas,
carisma, buenas relaciones interpersonales y visión. Las nuevas
realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante más
sutiles: capacidad para escuchar, disposición de servicio,
generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En
un último libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo
empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que
más valor han generado durante las últimas décadas han estado
lideradas por personas que no correspondían con el paradigma
típico del personaje carismático y dominante; más bien eran
lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama
los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y
voluntad de acero.
 ¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de
liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del
prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la
familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era
revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el
extranjero, el discrepante o el hereje- debía, bajo esta premisa,
ser identificado, aislado, evitado, perseguido.

En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo

XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los
miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las
redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación
implícita por una ciudadanía a la vez local y global. Y la verdad,
por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va
descubriendo y corrigiendo en el tiempo.

Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo

haga realmente no tiene pasta de líder verdadero. Y cualquier
tesis discrepante con la que uno tiene debería acercarnos
finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla
primero bien, antes de eventualmente rechazarla.

4.2 MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotada de esta aptitud:

• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y

personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto
los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
 • Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para

la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se
están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.
Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa
diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan
delicados como la auditoria, la investigación policial o la
mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presión.

4.3 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE TENER EN

CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

• Metas claras: Lo más importante es saber cuál es el

objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas
claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas
entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y
compromiso podremos cumplirlas.
• Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso
de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las
organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio
para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos
estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptar cambios
y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que
trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendrá un
compromiso de todas las partes; el ejemplo de los
superiores motivará el mejor desempeño y eficiencia de la
organización; es indispensable el apoyo de la gerencia
hacia la formación de equipos.
 • Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con
el tiempo, el líder primero debe conocer a su equipo en
vista que también lo conforman líderes, de tal forma de
organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno
para beneficio de la organización; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejor de cada uno y es allí donde el
líder logrará la Interacción para alcanzar metas y objetivos.
• Descartar las individualidades: Debemos trabajar
pensando que no somos el único; que las cosas no se
hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David
Fischman en su libro El Espejo del Líder menciona que
todos los miembros del equipo deben voluntariamente
subordinar parte de su libertad a un objetivo máximo.
• Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto,
expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los
equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar
entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando
entre los componentes de un equipo no se habla con la
verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones,
las insatisfacciones, alegrías, reconocimientos que
experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara
de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras
palabras falta apertura.

4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo

eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los
detalles.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los
líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo
exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les
pida que hagan.
 3. Expectativas de gratificación por “lo que saben” y no
por lo que hacen con aquello “que saben”.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginación.
6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el
trabajo de sus seguidores está condenado a generar
resentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. El líder que no sea leal con su
organización y con su equipo
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10. Insistir en el título. El líder competente no necesita
‘títulos’ para obtener el respeto de sus seguidores.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Documentos Bibliográficos

• CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado Circuito.

Editores Plaza & Janes, Barcelona, 1984, 2080 Pp.
 • ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentación de
un Trabajo Monográfico. Fe y Alegría, Caracas, 1980.

• SENLLE, Andrés. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestión 2000

S.A. Barcelona, 1992, 191 Págs.

Documentos Hemerográficos

• CUNNINGHAM, ALDAG. SWIFT. Introducción a la

Administración. Ed. Iberoamericana, 340 Pp.

• SVERDLIK Henry y Mario Administración y Gerencia de

Empresas. SOUTH – WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979,
638 Pag.

Documentos Electrónicos

• JAIMES, Cesar, en Publicaciones

www.members.tripod.es.cesjaimes . Consulta: 25 de
noviembre 2006

E. Schein (1988) - “La cultura empresarial y el liderazgo”

http://html.rincondelvago.com/organizacion-
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Costa Rica: Editorial Universidad
http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/tipos-de-
organizaciones-empresariales.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_de_empresas
http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf
http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial