ACTIVIDAD EXPOCISION DEL LIDERAZGO

Aprendices:
DANIELA ANDREA TORRES TAYLOR

DANIELA PAOLA PEÑA TRECO

PAULA ANDREA TORO LARA

ELIZABETH MIRANDA

JHOIMAR GUTIERREZ

Tutor:
JAVIER MORALES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE COMERCIOS Y SERVICIOS
 EL LIDERAZGO
1. El Liderazgo

La definición de liderazgo abarca varios aspectos, un claro resumen de

ellos es el que sigue:

 El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir,

motivar, organizar y llevar a cabo acciones para lograr sus fines y
objetivos que involucren a personas y grupos en un marco de
valores.
 El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes
formas y en situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona
de manera muy estrecha con el cambio y con la transformació n
personal y colectiva.
 El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas
personas en medios variados: educativo, familiar, deportivo,
profesional, científico, social, militar, político…
 El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un
potencial variado en personas y grupos.

Por tanto, el liderazgo es una influencia y motivació n en los demá s,

transforma a personas y a grupos, es una oportunidad y es un potencial.

Las características principales del liderazgo se resumen en:

 Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El

líder debe saber redireccionar el poder, sin abusar del mismo y
usá ndolo con responsabilidad. Si actú an de forma autoritaria se
estará n equivocando y perderá n su posició n.
 Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen
distintas motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona
pueden variar con la ocasió n y la situació n. El líder debe entender
las formas de actuar de un empleado y sus circunstancias. Por tanto
debe prever diferentes tipos de motivació n acordes a cada una de
las situaciones para conseguir la estabilidad de su grupo.
  Habilidad de inspirar. Para saber qué es el liderazgo hay que
entender que la capacidad de inspirar es algo esencial en un líder,
este debe inspirar a los miembros del grupo al que dirige. Al hablar
de inspirar nos referimos al ejemplo que da como referencia a los
demá s.
 Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a
responder y suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral
es un aspecto muy relevante, por este motivo el líder debe ocuparse
de mantenerlo en equilibrio y como fuente de motivació n.

El líder debe buscar resultados para todos, no solo para él. El liderazgo
constituye un estilo de vida que camina hacia la transformació n de la
sociedad. La sociedad necesita del liderazgo y el lugar donde este
comienza es el sitio de estudio o de trabajo diario.

Para responder qué es el liderazgo y construirlo hay que estar a la

ofensiva, es decir primero hay que construir un sueñ o y después tratar de
hacerlo realidad, utilizando los medios necesarios, y con responsabilidad
y motivació n.

La sociedad actual necesita líderes que cuenten con una buena base y
sepan cuá l es la direcció n correcta en la que deben caminar para
conseguir la meta fijada.

A la pregunta qué es el liderazgo en la sociedad hay que responder

rotundamente que es la asunció n de responsabilidad, es ser creativo,
innovador, proactivo, asertivo, arriesgado, optimista y luchador por una
sociedad mejor.

Como dice esta frase de Toynbee: “El crecimiento de las sociedades

humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y
que, en razó n de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son
libremente seguidas por la mayoría”.
 2. Estilos de liderazgo

Durante este artículo vamos a analizar los diferentes estilos de

liderazgo, haciendo especial hincapié en los má s populares, ademá s las
empresas los utilizan mucho.

1. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrá tico es una forma extrema de liderazgo

transaccional, en las que los líderes tienen un poder absoluto sobre los
trabajadores. Las personas que forman parte del staff tienen la
oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo si estas son para el
bien del equipo o de la empresa. Muchas personas se sienten mal al ser
tratadas de esta forma. El liderazgo autocrá tico presenta diferentes
niveles de ausentismo y rotació n de los trabajadores. Para muchos
trabajos sin calificació n, el estilo autocrá tico puede ser efectivo, porque
las ventajas del control superan las desventajas .

2. Liderazgo burocrático

Todos los líderes burocráticos hacen todo segú n viene predefinido en

un libro. Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que
todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo
muy apropiado para trabajar cuando existen muchos riesgos en cuanto a
seguridad o cuando se entra en juego altas cantidades de dinero.

3. Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional,

ya que todos los líderes de la organizació n inspiran entusiasmo en los
equipos y son demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.

De todas formas, los líderes carismáticos tienen a creer mucho má s en sí

mismo que en los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se
generen problemas, y un proyecto en una organizació n puede llegar a
colapsar el día que el líder abandone el barco. Es por esto, que las
personas que integran el equipo tienen en mente que sin el líder
carismá tico no se alcanza el éxito.
4. Liderazgo participativo o democrático

El líder democrático es el que toma la ú ltima decisió n, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que
contribuyan durante el proceso de toma de decisió n. Esto no só lo
incremente la satisfacció n por el trabajo sino que favorece el desarrollo
de nuevas habilidades. Los miembros del equipo se sienten en control de
su propio destino así que se encuentran motivados a trabajar duro, má s
que por una recompensa econó mica.

Como la participació n democrá tica necesita de mucho tiempo, abordarlo

puede durar bastante tiempo pero a menudo se logra un excelente
resultado. El estilo de liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial
realizar un trabajo en equipo y cuando la calidad es mucho má s
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

La expresió n “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza

para describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el
equipo trabajar por su propia cuenta.

Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está

consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De forma
regular el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los trabajadores
cuentan con una larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de
liderazgo puede darse solo, cuando los altos mandos no ejercen el
suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo

orientado a las personas, todos los mandatarios se encuentran
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar
los equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboració n creativa. A la hora de llevarlo a la prá ctica la
gran mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural

El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera

formal. Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de
forma simple la satisfacció n de las necesidades de un equipo, se describe
como un líder natural. Otras personas lo llaman líder servil. Este tipo de
liderazgo es un liderazgo democrá tico, ya que el equipo participa del
proceso de toma de decisiones. Las personas que apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en el mundo en
el que los valores son cada día má s importantes. Otras personas opinan
que en situaciones de elevada competencia, los líderes naturales pueden
perder peso ya que otros líderes usan diferentes estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su

trabajo en lo que se haya cumplido y pueden considerarse algo
autocrá ticos. Los líderes son muy buenos para definir el trabajo y los
roles necesario, ordenar, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden
a pensar mucho en el bienestar de su equipo, por lo que se presentan
problemas para motivar y retener a los colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo

llegan al acuerdo de obedecer en todo a su líder.

La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptació n hacia diferentes

tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien
considere que el trabajo se encuentra como él líder lo desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero

estilo de liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecució n de las tareas
que se deben realizar a corto plazo.
10. Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por

la gran parte de los teó ricos del liderazgo. Se basa en la inspiració n de los
equipos de trabajo de forma permanente, y le transmiten su entusiasmo
al equipo. A la vez que estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados. Es una ida y vuelta, por lo que muchas empresas
tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como el
liderazgo transaccional.

3. ¿Qué son las escuelas de negocios?

Una escuela de negocios es un centro docente de enseñ anza

superior que imparte materias como administració n, contabilidad,
economía, mercadotecnia, finanzas, estrategia, métodos
cuantitativos, emprendimiento y comportamiento organizacional.

Existen dos tipos:

 Las que forman parte de una universidad, como escuelas o

facultades, que emiten titulaciones oficiales, tanto de
pregrado como de postgrado (má ster y doctorado), o como
institutos universitarios, que emiten titulaciones propias.
 Las que solamente son instituciones académicas privadas,
que emiten titulaciones propias no regladas.

Segú n la Global Foundation for Management Education (Fundació n

Global para la Educació n de Gestió n), en 2006 existían miles de
centros docentes que ofrecen formació n de negocios; el nú mero
exacto se encontraría entre 8,000 y 17,000, debido a la falta de
clasificaciones precisas en muchos países.
 Metodología
El método del caso es un método de formació n comú nmente
asociado con escuelas de negocios, aunque también se emplean
clases magistrales, libros de texto, simulaciones de negocio,
seminarios, talleres, etc.

La pandemia del COVID19 ha sido un revulsivo y un estímulo para

la progresiva digitalizació n de la enseñ anza en las escuelas de
negocios. El proceso de digitalizació n y enseñ anza en línea se ha
profundizado en las escuelas de negocios mundiales.7 Dentro de la
enseñ anza digital de las escuelas de negocios, hay que distinguir
dos modalidades "online learning" y "distance learning". La primera
implica un cambio paradigmá tico, un cambio de modelo educativo
que permite al alumno adquirir ciertas habilidades, mientras que la
"distance learning" sigue con el modelo tradicional de docencia de
un profesor impartiendo una clase transmitida por una cá mara.

4. los círculos de calidad

Un círculo de calidad es un grupo de empleados que se reú ne de
manera regular para identificar, analizar y resolver problemas
relacionados con el trabajo que realizan.

Ante todo, se busca mejorar las tareas que se ejecutan por medio
del control y la mejora de la calidad con la participació n de todos
los miembros del equipo. Esta técnica permite que los empleados
tomen conciencia sobre los problemas de calidad y de
productividad de la empresa.

Desde luego, las soluciones a los problemas se van generando con el

trabajo de equipo que se produce en el círculo de calidad. En él,
cada empleado aporta sus conocimientos y experiencias, las cuales
resultan valiosas en la bú squeda de soluciones. Generando, de este
modo, un intercambio de conocimiento y apoyo recíproco dentro
del grupo.
En efecto, los círculos de calidad proponen que los problemas de
calidad y productividad se producen porque los gerentes y los
empleados los desconocen. Ademá s, cada empleado posee
conocimientos teó ricos y prá cticos que si son utilizados y
compartidos adecuadamente ayudan a resolver problemas de tipo
laboral. Promoviendo la cooperació n entre la gerencia y los
trabajadores.

Características del círculo de calidad

Es importante mencionar que el círculo de calidad es el resultado
de combinar los métodos estadísticos estadounidenses y la
organizació n japonesa. Tras la Segunda Guerra Mundial Japó n era
considerado como un país que producía productos de mala calidad.

Por esta razó n Japó n pide la ayuda del gobierno estadounidense.

Estados Unidos envía a Edward Deming y Joseph Juran expertos en
calidad. Con la ayuda de estas personas en 1949 Japó n inicia
mejoras en sus procesos de calidad. Finalmente, en 1961 con la
ayuda del conocimiento del Dr. K. Ishikawa se formalizan estos
procesos. Entre esos procesos surgen los círculos de calidad.

Las características principales de un círculo de calidad son:

1. Se forma por un pequeño grupo de empleados

Cabe destacar que para que un círculo de calidad alcance de manera

exitosa sus objetivos deben estar conformado por un nú mero
adecuado de miembros. Se considera que el nú mero má s favorable
de miembros es de 8 a 10 empleados. Este nú mero permite que la
interrelació n entre todos los miembros sea fá cil de conducir.
2. Los miembros del círculo deben desempeñarse en la misma
área de trabajo o en un trabajo similar
Por otro lado, el círculo de calidad debe estar conformado por
empleados que realizan el mismo trabajo o un trabajo similar. Para
que cada miembro entienda todos los temas que se tratan y que sea
capaz de aportar sus conocimientos.

Sin duda, cuando los participantes conocen el á rea de trabajo que se

discute, entienden claramente los problemas que se tratan.
Proporcionando identidad y un sentimiento de pertenencia de los
participantes hacia el grupo. Porque los problemas que se discuten
resultan comunes a todos los miembros del círculo.

3. La participación debe ser voluntaria

Es importante mencionar que la participació n de los empleados en
los círculos de calidad sea voluntaria. La empresa no obliga o
presiona a los trabajadores a que formen un círculo, por lo que la
participació n dependerá de la decisió n de cada miembro.

4. Las reuniones deben ser regulares

De igual forma, las reuniones de los círculos de calidad deben
efectuarse de manera perió dica. Es decir, se deben establecer
periodos semanales o quincenales para llevar a cabo las reuniones.

Así mismo, se debe definir el tiempo de duració n de cada reunió n,

con el propó sito de que la regularidad de las reuniones se respete.

5. Identificar, analizar y resolver problemas relacionados con

el trabajo
En todo caso, los empleados que forman parte del círculo de calidad
pueden identificar, analizar y resolver problemas. Porque todos los
miembros está n involucrados en la misma á rea de trabajo. Esto les
facilita que puedan reconocer los obstá culos que afectan la calidad,
la productividad y el rendimiento ó ptimo del trabajo. También esto
favorece encontrar las mejores propuestas para corregir y resolver
los problemas encontrados.
5. ¿qué es un coach?

El coach financiero no se trata de un asesor que tiene la tarea de

analizar la situació n financiera de una persona para orientarlo y
darle soluciones concretas para mejorar el su desempeñ o
financiero. El coach financiero se concentra en ofrecer un
entrenamiento a su cliente para que aprenda a tomar decisiones
que le reditú en un mejor manejo de su dinero. El coach es un
profesional que se caracteriza por tener una formació n financiera
pero también en otros campos que le dan un enfoque
multidisciplinario, el objetivo de esta labor es la re-educació n
financiera del individuo y ademá s motivarlo para que consiga sus
objetivos financieros.

El coach debe tener un conocimiento amplio de su cliente por lo que

es normal que la informació n que él obtiene implica datos de su
situació n financiera y entorno personal como sus ingresos,
cuantificació n de su patrimonio y deudas, aspectos familiares y
profesionales así há bitos de consumo.

Con estos datos el coach diseñ a un plan de acció n para alcanzar en

objetivo, llamado SMART (es un acró nimo en idioma inglés que
significa en españ ol: específico, medible, realizable, realista y
oportuno). El objetivo SMART es una meta que incorpora todos los
criterios mencionados que focaliza los esfuerzos de la persona con
la ú nica finalidad de lograr sus metas.

Este plan de acción se compone de varias fases:

 Análisis inicial: Se hace un estudio de la situació n financiera

de la persona.

 Estudio de riesgo: El coach junto con el cliente echan a andar

un plan para mitigar los riesgos que pudieran afectar el plan
 en el caso de que sucediera un imprevisto (Aquí entran los
seguros y coberturas).

 Identificación y cuantificación de metas financieras: Es la

parte de desarrollo del plan donde el coach identifica la meta a
lograr y el tiempo para ejecutarlo: adquirir un bien raíz, pagar
una colegiatura universitaria o poner un negocio.

 Plan financiero. En este punto se identifican las estrategias a

seguir para alcanzar la meta, por ejemplo, cuá nto dinero
invertir y en qué instrumento hacerlo para lograr el objetivo.

6. características e importancia del trabajo en equipo

El trabajo en equipo es, en primer lugar, una evolució n cualitativa

de los grupos de trabajo. Es una manera organizada de trabajar
entre varias personas con el fin de alcanzar metas comunes. En el
trabajo en equipo las habilidades de los integrantes son
complementarias, mantienen una responsabilidad individual y
mutua, ademá s de un marcado compromiso comú n por los
objetivos. Generan una sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado de sus integrantes. Como resultado, logran mayor
rendimiento, productividad y satisfacció n personal.

Características del trabajo en equipo

 Existe la presencia de un líder, que guía y conduce el equipo, pero

no lo controla. El rol de liderazgo es compartido.
 Las reuniones son debates abiertos donde los miembros colaboran
en las soluciones de problemas.

 Clara cohesió n, espíritu colectivo concentrado en las tareas y

satisfacció n por la calidad de sus procesos de trabajo.

 El trabajo se discute, se realiza en conjunto y reina la cooperació n

entre los miembros. Todos son el “motor” del equipo.

 Los integrantes tienen responsabilidad por ellos mismos al igual

que por el equipo.

 El desempeñ o se mide de manera directa, por medio de la

evaluació n de los productos del trabajo colectivo.

 Innovació n constante: Se mejoran los procedimientos existentes o

se inventan nuevos. Se busca obtener los mismos resultados o
mejores con menos recursos.

 Entre todos se logra una integració n armó nica de las funciones y

actividades a desarrollar.

Importancia del trabajo en equipo

 Crea sinergias: Los conocimientos individuales tienen un mayor

impacto cuando se suman a otros.

 Fortalece a las empresas ante el cambio: Los equipos fuertes,

unidos y con metas claras son menos permeables a los contextos de
crisis. Las sinergias empoderan a las empresas ante los cambios que
puedan surgir.
 Establece estructuras más flexibles y participativas: Se depende
menos de las jerarquías y los integrantes tienen un margen de
acció n mucho mayor. Aparte, son el escenario perfecto para valores
como la solidaridad, la colaboració n mutua y el sentido de
pertenencia hacia el grupo y la empresa en su conjunto.

 Refuerza la responsabilidad: Cada integrante asume un rol

dentro del equipo y debe responder a los demá s por las tareas que
le han asignado.

 Fomenta el desarrollo de habilidades sociales: Las diná micas

que se producen dentro de los equipos de trabajo permiten a los
integrantes desarrollar habilidades sociales. Algunos ejemplos son
empatía, comunicació n eficaz y resolució n de conflictos.

7. importancia de la comunicación efectiva

La comunicació n efectiva es aquella en la que el emisor y el

receptor codifican un mensaje en forma equivalente. Así, el mensaje
es transmitido de forma exitosa: el receptor comprende el
significado y la intenció n del mensaje emitido.
Para lograr que la comunicació n resulte efectiva es muy importante
que el emisor sepa con claridad qué es lo que quiere
transmitir y que esté al tanto de las cualidades de la persona o
personas a las que se lo quiera enviar para así formular el mensaje
de la forma má s acertada posible.
En la comunicació n efectiva, el emisor debe ser –o al menos
parecer– creíble para quienes reciben el mensaje. Para esto, la clave
es demostrar que entiende, que es una voz autorizada sobre lo que
se está  comunicando. A la vez, debe transmitirlo de la mejor forma
posible, con conceptos claros y precisos, para que no haya
malentendidos ni interpretaciones erró neas.
 Por otra parte, el mensaje formulado por el emisor no debe ser solo
racional ni solo emocional, sino combinar ambas dimensiones. De
esta forma, a quienes no los conmuevan los elementos emocionales
pueden convencerlos los racionales y viceversa. Pero, ademá s,
puede ser una buena estrategia para acaparar la atenció n del
receptor del mensaje.

La importancia de la comunicación efectiva

se ve con claridad en el á mbito empresarial donde puede hacer la
diferencia a la hora de fomentar la
productividad pero también para que los equipos y recursos
humanos trabajen correctamente y en forma complementaria.
En el á mbito académico, transmitir correctamente los
contenidos elaborados en una tesis, por ejemplo, también resulta
relevante para que el pú blico comprenda en qué consistió la
investigació n y cuá les fueron las conclusiones al respecto.
En política, lograr un mensaje claro y convincente es la clave
para captar votos y lograr consenso a la hora de llevar adelante
una medida. Una comunicació n ineficiente puede resultar poco feliz
para buena parte de los ciudadanos.
A nivel comercial, la comunicació n también hace la diferencia: un
mensaje bien elaborado se puede traducir en un mayor
volumen de ventas.

8. ¿Qué aspectos contempla el código de ética y buen

gobierno?

Los códigos de ética son de tipo normativo, obligatorio y ético.

Comprenden un marco de reglas para controlar la conducta de
las personas. Su incumplimiento conduce a sanciones
profesionales y a un enorme desprestigio dentro de la comunidad
colegiada, pero no necesariamente acarrea sanciones punibles por
ley, dependiendo del caso.
 Por otro lado, en un có digo de ética suele haber guías para la
gestió n del trabajo, las comunicaciones, la toma de decisiones y
otros aspectos que comprometen la calidad de la vida profesional.
En ocasiones puede consistir en un có digo de conducta, vestimenta
o vida dentro de una empresa u organizació n.

Algunos ejemplos de código de ética son:

 Código de ética de la función pública de la Organizació n de

Estados Americanos (OEA), establecido por el Departamento de
Derecho Internacional para sentar las bases del ejercicio del poder
entre los políticos de sus países miembros.
 Código de ética de la Asociación de Psicólogos de Buenos Aires ,
en el que los profesionales de este gremio establecen lo que se
considera apropiado y lo que no en el diario ejercicio de la
profesió n psicoló gica en la ciudad.
 Código de ética del Banco Galicia de Argentina, destinado a todos
los colaboradores de la organizació n, así como a sus trabajadores y
empleados, y en el que se establecen pautas claras de conducta para
resolver problemas y tomar decisiones de la manera que el banco
considera apropiada, responsable y conforme a la misió n y visió n
de la empresa.
 Código Internacional de Ética Médica, donde se intenta
universalizar los criterios éticos para el ejercicio de la medicina,
estableciendo las normas mínimas necesarias para conservar la
dignidad y responsabilidad del oficio en el mundo.

Códigos de Buen gobierno:

Estos có digos fueron concebidos desde el MECI como instrumentos
diferentes a los có digos de ética por su enfoque en la gerencia
corporativa. Si bien con el paso de los añ os en muchas entidades los
có digos de ética y de buen gobierno se han fusionado, creemos que
es importante diferenciarlos. En este sentido, el Có digo de
Integridad no tiene relació n alguna con los có digos de buen
gobierno, ni los afecta de ninguna manera.
Dicho lo anterior, las entidades en donde existen có digos de buen
gobierno vigentes y de utilidad para los procesos gerenciales tienen
total autonomía para seguirlos trabajando de manera
independiente al Có digo de Integridad.

El Có digo de Buen Gobierno fija las pautas de comportamiento para

las actividades diarias dentro de las compañ ías nacionales e
internacionales que conforman el Grupo. Igualmente, determina el
compromiso de respetar principios éticos frente al Estado, la
comunidad, los accionistas, y demá s inversionistas; principios que
constituyen criterios obligatorios para la interpretació n y
aplicació n de este Có digo, al igual que la visió n, la misió n, la filosofía
corporativa y los objetivos estratégicos.

Con relació n al Estado, su conducta es y será la de acatar y apoyar a

las instituciones y autoridades legítimamente establecidas y la de
colaborar decididamente para con éstas en la recta aplicació n de las
normas.

Frente a la comunidad, actú a en los asuntos gremiales, sectoriales o

nacionales; vela por mejorar la calidad de vida; utiliza la tecnología
que represente un menor riesgo para el ambiente; y, participa en
obras o eventos de beneficio comú n.

En cuanto a los accionistas y demá s inversionistas, siempre se

propondrá la distribució n de los beneficios de acuerdo con las
condiciones de la Compañ ía; se les otorgará un trato equitativo; se
les respetará n sus derechos legítimos; y, se les informará , en forma
oportuna, veraz, transparente y completa, sobre el estado de la
Sociedad.

Así mismo, este Có digo integra como anexos, las Políticas de

Derechos Humanos, Antifraude y Anticorrupció n; la Política LA-FT
y el Có digo de Conducta para Proveedores; que enmarcan los
principios de actuació n de la relació n con terceros en el Grupo
 Empresarial Nutresa y garantizan que las negociaciones y
operaciones con nuestros grupos relacionados se realicen con ética,
transparencia, respeto y responsabilidad social empresarial.

9. características del gerente del siglo XXI.

A fin de ejercer de mejor manera la direcció n de una empresa, es

necesario que un jefe desarrolle ciertas habilidades gerenciales y
aplique conocimientos modernos que lo conduzcan a la efectividad
gerencia. Desde la perspectiva má s general, la globalizació n, la
apertura econó mica, la competitividad son fenó menos nuevos a los
que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda
organizació n, los gerentes o líderes hará n má s esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. El gerente debe
poseer nuevos conocimientos y actitudes para afrontar los cambios,
con un perfil como el siguiente:

1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir a

cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.

2. Tener habilidades en la conducció n de equipos de trabajo y

convertirse en un líder.

3. Ser una persona positiva, tener cará cter y autoridad con su

equipo; pero, ademá s, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.

4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto por

el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo,
tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar.
Las características que hoy conocemos son ú tiles, pero cada vez se
modificaran; el gerente deberá ser estratega, pero al tiempo
organizador y líder, necesita saber hacia dó nde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder, segú n se lo vaya
exigiendo cada época de la historia. Deberá pues saber de todo lo
bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que
pueden afectar una organizació n, y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo ademá s de presentá rsele en el camino
herramientas ú tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen también puntos negros que opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporció n perfecta, habilidades
técnicas, personales, especificas, y
generales; “la idea es concebir una maquina perfecta para la
direcció n con todos los conocimientos en
cuanto a la administració n se refiere, pero con mucho de corazó n, y
carisma entre las personas”.