Capítulo 1

Fundamentos de
Diseño Organizacional (1)

Este libro trata sobre cinco de los retos organizacionales más comunes que los líderes
empresariales enfrentan hoy en día. Este primer capítulo revisa algunos conceptos
fundamentales de diseño organizacional con el fin de ofrecer a los lectores una base
sólida para la comprensión de las complejas formas de organización que discutimos.
También define los términos clave , resaltados en cursiva , que utilizamos en todo el resto
del libro . (Para un análisis más en profundidad de los conceptos de procesos y diseño
organizacionales, consulte Galbraith, 2002, o Galbraith, Downey, y Kates, 2002).

Las dos primeras cuestiones a tratar son: ¿Qué es una organización? y ¿Qué es diseño
organizacional? Para nuestros propósitos, el término organización se utiliza ampliamente
para referirse a una empresa en su totalidad, así como a una sola parte de ella. Puede
estar compuesta por varios miles de personas o sólo un puñado . Para un líder
empresarial, la organización abarca a toda la empresa, y desde el punto de vista de un
gerente de la unidad, la organización puede ser simplemente esa unidad. La mayor parte
de lo que discutimos en este libro es aplicable a toda la organización, así como para las
organizaciones más pequeñas anidadas dentro de la empresa más grande. A pesar de
que con frecuencia nos referiremos a compañías y empresas, los conceptos se aplican
igualmente a entidades sin fines de lucro tanto como a entidades gubernamentales.

El diseño organizacional es el proceso deliberado de configurar estructuras, procesos,

sistemas de recompensa y prácticas de trabajo de las personas para crear una
organización eficaz capaz de lograr la estrategia de negocio. La organización no es un fin
en sí mismo , sino que es simplemente un vehículo para llevar a cabo las tareas
estratégicas de la empresa. Es una construcción invisible usada para aprovechar y dirigir
la energía de las personas que hacen el trabajo. Creemos que la gran mayoría de la gente
va a trabajar cada día con ánimo de contribuir a la misión de la organización para la que
trabajan. Con demasiada frecuencia, sin embargo, la organización es una barrera, no un
facilitador de los esfuerzos individuales. Hemos observado que muchas veces, la gente
inteligente encuentra la manera de superar dichas barreras, pero pierden tiempo y energía
que podría dirigirse a la mejora de los productos y servicios, la creación de innovaciones,
o a servir a los clientes. Uno de los principales objetivos de diseño organizacional es
alinear las motivaciones individuales con los intereses de la organización y hacer más fácil
para los empleados la toma de decisiones correctas cada día. Por otra parte, una
organización bien diseñada hace más fácil el trabajo colectivo de realizar tareas
complejas.

Este capítulo comienza con una visión general del Modelo Estrella™ que proporciona un
marco para la toma de decisiones para el diseño organizacional. Destacamos los
conceptos claves asociados a cada punto de la estrella, los cuales se amplían en los otros
capítulos. El capítulo concluye con un resumen de los temas que sirven de nuestros como
nuestros principios de diseño.

(1) Tomado de Kates and Galbraith (2007). Designing your Organization: Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges.
Capítulo 1,”Fundamentals of Organizational Design”, pp. 1-25. Traducido por el profesor Jorge Zavala sólo para fines académicos del
curso de Diseño Estratégico Organizacional de la CENTRUM Católica Graduate Business School.
El Modelo Estrella™: Un Marco para la Toma de Decisiones
Diseño organizacional es un proceso de toma de decisiones con numerosos pasos y
muchas decisiones. Una decisión tomada al principio del proceso limitará las decisiones
tomadas posteriormente, cerrará las vías de exploración, y eliminará alternativas,
resultando en impactos de largo alcance sobre la forma final de la organización. La toma
de decisiones profundas en etapas tempranas y críticas, requiere de un marco teórico que
dé credibilidad a una opción sobre otra. Sin embargo, muchos líderes y sus equipos
siguen tomando decisiones de diseño organizacional basadas en gran parte en su propia
experiencia individual y en la observación. Un marco común para la toma de decisiones
tiene una serie de beneficios. Este marco:

 Proporciona un lenguaje común para el debate de las opciones y articular por qué
una opción es mejor que otro en términos objetivos , impersonales
 Fuerzas diseñan decisiones que se basa en la estrategia de negocio a largo plazo
en lugar de las demandas más inmediatas de las personas y la política
 Proporciona una justificación clara para las opciones consideradas y una
explicación de las consecuencias de esas decisiones , como base para la
comunicación y la gestión del cambio con éxito
 Permite a los tomadores de decisiones para poder evaluar los resultados, entender
las causas fundamentales, y hacer los ajustes necesarios durante la ejecución.

El Modelo Estrella (Figura 1.1), que sirve como marco, se ha utilizado y perfeccionado a lo
largo de los últimos treinta años. Su premisa básica es simple pero potente: diferentes
estrategias requieren diferentes organizaciones para ejecutarlas. Una estrategia implica
un conjunto de capacidades en el que una organización debe sobresalir con el fin de
alcanzar los objetivos estratégicos. El líder tiene la responsabilidad de diseñar e influir en
la estructura, los procesos, las recompensas, y las prácticas de las personas con el fin de
construir esas capacidades.

Figura 1.1 El Modelo Estrella

Aunque la cultura organizacional es una parte esencial de una organización, no es una
parte explícita del modelo, ya que el líder no puede diseñar la cultura directamente. La
cultura de una organización se compone de los valores comunes, modelos mentales y las
normas de comportamiento que han surgido con el tiempo y que la mayoría de los
empleados comparten. Es el resultado de las decisiones acumuladas de diseño que se
han hecho en el pasado y de los comportamientos de liderazgo y de gestión que se
derivaron de esas decisiones.

La idea de la alineación es fundamental para el Modelo Estrella. Cada componente de la

organización, representada por un punto en el modelo, debe trabajar para soportar a la
estrategia. Cuanto más se refuercen las acciones y los comportamientos deseados con la
estructura, los procesos, las recompensas y las prácticas de las personas mejor será la
capacidad de la organización de lograr sus objetivos. Tan importante como la alineación
inicial es tener la capacidad para volver a alinearse a medida que cambien las
circunstancias. La configuración de los recursos, los procesos utilizados, y los modelos
mentales que contribuyen al éxito de hoy influirá en los planes del futuro. En un momento
de estabilidad, esto crea la eficiencia. En una época de cambio, una alineación estática
puede convertirse en un obstáculo. La organización debe estar alineada, pero también
necesita flexibilidad para reconocer y responder a las oportunidades y amenazas.

Siempre es más fácil cambiar una estrategia de negocio que cambiar a una organización,
al igual que es más fácil cambiar el curso de antemano que una vez que el barco está en
marcha. Cuanto más rápidamente se realinee la organización, los líderes podrán "dar
vuelta el barco" más rápidamente y podrán ejecutar nuevas estrategias y oportunidades a
medida que se presenten. Esto es especialmente importante para las grandes empresas
que tienen que competir contra las organizaciones más pequeñas pero más ágiles. Por lo
tanto, la alineación se concibe mejor como un proceso continuo en lugar de un evento que
sucede una sola vez.

La idea de que la estrategia que dicta la forma de organización y de que los elementos de
organización estén alineados con la estrategia, se basa en una teoría de pensamiento
llamada teoría contingencial (Lawrence y Lorsch, 1967). La teoría contingencial no
prescribe una sola mejor manera de organizarse, sino más bien sugiere que las opciones
de diseño organizacional son contingentes tanto de la estrategia seleccionada como del
entorno en el que el negocio se encuentra. La teoría contingencial se ha ampliado con la
teoría de los sistemas complementarios, que viene del campo de la economía (Milgrom y
Roberts, 1995). La noción de complementariedad sostiene que las opciones de diseño
funcionan como sistemas coherentes y que la aplicación de una práctica influirá en los
resultados de la práctica correspondiente práctica - ya sea en forma positiva o negativa.
Esto pone de relieve la aplicación práctica del Modelo Estrella. Por ejemplo, si una
estrategia depende de la coordinación entre unidades, la teoría contingencial sugiere que
sería conveniente vincular formalmente a las unidades con los procesos y crear medidas y
recompensas que fomenten el trabajo en equipo. La investigación sobre sistemas
complementarios va más allá, sugiriendo que con el fin de obtener el máximo beneficio de
estas opciones, deben ser empleados como un sistema, y que si se usaran en forma
individual, podrían darse consecuencias negativas (Whittington et al., 1999). Esta
investigación confirmó lo que muchos sospechaban: la adopción gradual de las prácticas
de gestión tiene poco impacto en el rendimiento del negocio. También significa que el
benchmarking simple y la copia de las estructuras y procesos de otra compañía, tiene
poca aplicación útil en el diseño organizacional. Por ejemplo, el uso de una organización
matricial no es ni una buena ni una mala práctica en sí misma.
Pero cuando una organización matricial se implementa sin una claridad de roles
adecuada, de los procesos de gobierno, de los sistemas de recompensa, de los métodos
de gestión del desempeño y con la necesaria capacitación para que sea efectiva, su
introducción puede, en realidad, tener un impacto negativo en la organización.

Pensar en las opciones de diseño organizacional como sistemas complementarios

también tiene implicaciones para el proceso del diseño organizacional. Mientras que cada
punto de la estrella en el modelo representa muchas opciones, éstas no son ilimitadas y
por lo tanto no son tan abrumadoras como lo parecen al principio. Una vez que la
estrategia se establece, aparecen conjuntos de opciones complementarias disponibles
para soportar dicha estrategia. A medida que nos dirigimos a cada tema importante en
este libro, hemos estructurado el debate en torno al Modelo Estrella y hemos puesto de
relieve la serie de elecciones complementarias y las consideraciones que se alinean con
cada estrategia.

Otro concepto que subyace en la modelo estrella es la complejidad. En ese contexto, ésta
se refiere a la idea de que los modelos de negocio complejos no se pueden ejecutar con
organizaciones simples (Ashby, 1952). Cuantas más dimensiones tiene un negocio - por
ejemplo, el número de productos, unidades de negocio o clientes conjuntos - y cuanto
mayor sea su tamaño, mayor será el número de interfaces que deberán ser gestionadas
internamente. Además, cuando la empresa está dispersa geográficamente, se introducen
nuevos retos de las culturas locales, el tiempo y la distancia. Muchas estrategias de hoy
requieren un alto nivel de colaboración entre organizaciones en múltiples niveles. Como
resultado, las unidades tienden a tener más "superficie" y un mayor número de
interacciones entre las unidades que deben completar un trabajo (Lawler y Worley, 2006).
Dichas organizaciones no se van a auto-organizar espontáneamente. Los empleados de
las grandes empresas, no importa lo buenas que sean sus intenciones, es poco probable
que sean capaces de obtener una visión suficientemente amplia como para tomar las
decisiones correctas acerca de cómo deben ser configuradas las unidades y quién deben
interactuar con quién. Las estrategias y las organizaciones complejas necesitan una guía
firme y clara, y esta es una actividad para la alta dirección.

El objetivo del diseño debe ser mantener la organización transparente y sencilla para los
clientes y para la mayoría de los empleados. Es el trabajo de los líderes y directivos el
gestionar la complejidad que creada por el diseño organizacional. Los diferentes
elementos del diseño que tendrán que ser gestionados - los puntos del Modelo Estrella -
se explican con más detalle a continuación.

Estrategia
La estrategia es la fórmula de éxito de una empresa. Establece la dirección de la
organización y abarca la visión y misión de la empresa, así como sus objetivos de corto y
largo plazo. La estrategia se deriva de la comprensión, por parte de los líderes, de los
factores externos (competidores, proveedores, clientes, y tecnologías emergentes) que
tienen que ver con la empresa, combinado con su conocimiento de los puntos fuertes de
la organización en relación con esos factores. La estrategia de la organización es la
piedra angular del proceso de diseño organizacional. Sin el conocimiento de la meta,
nadie puede tomar decisiones racionales en el camino. En otras palabras, si usted no
sabe a dónde va, no sabrá cómo llegar allí.
El propósito de una estrategia consiste en obtener una ventaja competitiva: la capacidad
de ofrecer a un cliente un mejor valor a través de precios más bajos o a través de ofrecer
mayores beneficios y servicios que los competidores (Porter, 1998). Estas ventajas se
pueden obtener a través de factores externos tales como la ubicación o una regulación
gubernamental favorable. También pueden ser garantizados a través capacidades
organizacionales interna que sean superiores. Definimos las capacidades
organizacionales como la combinación única de habilidades, procesos, tecnologías y
capacidades humanas que diferencian a una empresa de otra. Son creadas internamente
y por lo tanto son difíciles de replicar por los demás. El objetivo del diseño organizacional
es la creación de capacidades organizacionales superiores con el fin de obtener una
ventaja competitiva. También nos referiremos a las capacidades de transferencia. Para
transferir y, cuando sea necesario, adaptar las capacidades o las ventajas de una
empresa es una de las tareas clave de cualquier directivo al abrir una nueva ubicación o
unidad.

Modelo de negocio es un término amplio usado que explica la lógica interna del método
de hacer negocios de una empresa. Incluye la proposición de valor al negocio, los
segmentos meta, los canales de distribución, la estructura de costos, y el modelo de
ingresos. Por ejemplo, un sitio de música en Internet puede operar sobre una base de
suscripción “flat” (canciones ilimitadas por una cuota mensual) o un modelo de negocio de
precio por canción. Aunque ambas empresas están en el mismo negocio, cada modelo
está construido sobre una estructura de ingresos y costos diferente, por lo que cada
empresa requerirá un conjunto diferente de capacidades organizacionales para tener
éxito.

Un portafolio de negocios es el conjunto de las líneas de productos o unidades de negocio

que una empresa gestiona. Qué tan similares (o diferentes) son los modelos de negocios
para cada una de las unidades en el portafolio, determinará diferentes decisiones de
diseño organizacional. Un centro de beneficio (a menudo llamado una unidad de negocio)
es una unidad de una organización que se considera una entidad separada a los efectos
del cálculo de los ingresos y costos. Cuánta influencia tendrá el gerente de un centro de
beneficios sobre las variables que generan ingresos y gastos, es también una decisión de
diseño organizacional.

Capacidades Organizacionales: Convirtiendo la Estrategia en Criterios de Diseño

El diseño organizacional es una serie de opciones y decisiones. En cualquier proceso de
toma de decisiones, criterios claros sirven al propósito de evaluar alternativas contra los
estándares previamente acordados. Los criterios utilizados para las decisiones de diseño
organizacional son las capacidades organizativas que diferenciarán a la organización y
ayudarán en la ejecución de su estrategia. Las capacidades de la organización son el
vínculo entre la estrategia y los requerimientos organizacionales de exige la estrategia.
Utilizaremos las palabras capacidad organizacional y criterios de diseño de manera
intercambiable.

Diferentes estrategias requieren diferentes capacidades organizacionales y por tanto,

diferentes diseños organizacionales. Las decisiones de diseño correctas aumentan la
posibilidad de la construcción de las capacidades organizativas adecuadas. Cada decisión
de diseño se puede probar contra los criterios de diseño para determinar si va a ser útil en
la creación de las capacidades organizacionales deseadas. Podemos ampliar la definición
de las capacidades organizativas ofrecida anteriormente. Capacidades organizacionales
son:
  Las combinaciones únicas e integradas de habilidades, procesos y capacidades
humanas. Estas no son simples programas o tecnologías que se pueden copiar de
otras compañías.
 Creadas y alojadas dentro de una organización. Ellos no se compran, no se
otorgan por reglamentos, ni se obtienen por ubicación o por una posición de
monopolio. Más bien, se desarrollan, refinan y protegen internamente.
 Factores que diferencian a la organización y proporcionan una ventaja competitiva.
Esto es importante, ya que hay muchas cosas en las que una empresa tiene que
ser tan buena como sus competidores, pero sólo unas pocas en los que realmente
tiene que ser mejor.

La forma en que una empresa elige cómo competir determina las capacidades
organizacionales más importantes. Por ejemplo, una compañía farmacéutica que
desarrolla nuevos fármacos de venta bajo receta médica, requerirá de una fuerte
capacidad de investigación y desarrollo y la capacidad de construir relaciones con los
médicos. Sin embargo, una compañía farmacéutica que se especializa en la venta de
medicamentos “over-the-counter” (de venta libre), necesita procesos de fabricación
eficientes y una fuerte capacidad de comercialización y de marketing. Algunas empresas
construyen una capacidad de innovación de productos. Procter & Gamble no sólo tiene
una fuerte capacidad de investigación y desarrollo, sino también la capacidad de llevar las
ideas al mercado. Su producto Crest Whitestrips proviene de la mezcla de experiencia
tecnológica de la compañía en las áreas no relacionadas de blanqueamiento, cuidado
dental y adhesivos. Otras empresas optan por competir sobre la base de las capacidades
de comercialización o distribución. The Campbell Soup Company no hace necesariamente
una mejor sopa que sus competidores. En vez, crea envases innovadores y trabaja
fuertemente con los minoristas en los exhibidores del producto que ponen de relieve las
ventajas del mismo. Las empresas de servicios profesionales tales como Bechtel, que
proporciona servicios de ingeniería y construcción, o Accenture, que proporciona servicios
de consultoría y externalización de servicios, necesitan capacidades diferentes de las que
empresas de bienes de consumo necesitan. Compiten en sus capacidades para la gestión
de personal y de proyectos de gran escala, y en la creación y aplicación de conocimiento.

A medida que la estrategia de una empresa cambia, también cambian las capacidades
organizativas diferenciadoras que necesitan. Por ejemplo, Thorn Lighting, una empresa
con sede en Reino Unido, tenía una historia de sesenta años de innovación en el diseño y
producción de bombillos de luz. A principios de 1990, la compañía cambió su estrategia
para centrarse en el negocio más lucrativo de proporcionar soluciones de iluminación.
Vendió su planta y ahora trabaja directamente con los gobiernos y los promotores
inmobiliarios en el diseño e implementación de proyectos de iluminación para estadios,
complejos de oficinas y carreteras. La compañía todavía mantiene su experiencia en las
tecnologías de iluminación. Sin embargo, las capacidades organizativas requeridas para
los dos modelos de negocio son muy diferentes. El negocio original fue construído a base
del diseño, fabricación y comercialización de productos. La nueva organización se basa
en la gestión de relaciones con clientes, gestión de proyectos a gran escala y el desarrollo
de soluciones integradas.

El proceso de identificación de las capacidades organizativas más importantes es el

primer paso en la elaboración de la relación entre la estrategia y la forma organizacional.
Una vez que las capacidades se han identificado, se generan una serie de implicaciones
organizativas para formar la base de una discusión de alternativas. Pueden desarrollarse
métricas como una forma de medir el progreso. La Figura 1.2 ilustra el proceso de
pensamiento - de la estrategia a las capacidades organizativas, y de ahí a las
implicaciones organizacionales - para una división latinoamericana de una cadena
estadounidense de televisión por cable. Este proceso logró la participación de alta
gerencia de la cadena, en un conocimiento y un entendimiento colectivos sobre los
criterios que tendría que cumplir el diseño organizacional.

Figura 1.2 Ejemplo de Capacidades Organizacionales

La identificación de las capacidades de la organización se lleva a cabo por el líder o el
equipo de liderazgo que tiene la responsabilidad final en las decisiones de diseño. Esta no
es una actividad que puede ser objeto de delegación, ya que requiere de la amplia
perspectiva estratégica del nivel jerárquico de liderazgo. Estas capacidades de
organización se convierten en los criterios con los que se juzgarán todas las decisiones de
diseño posteriores, por lo que deben ser acordadas en el nivel más alto de la
organización.

Una vez que los criterios de diseño están en su lugar, esta pregunta que se hará en cada
paso del proceso de diseño: ¿Qué opción nos ayudará de la mejor forma a preservar o
construir las capacidades organizacionales que hemos dicho que son fundamentales para
nuestro éxito? Sugerimos que los líderes identifiquen no más de cinco capacidades
organizacionales que sirvan como criterios de diseño. Se generará un amplio listado de
capacidades posibles que habrá que ir reduciéndo para identificar las que realmente
pueden diferenciar a la empresa. Eso crea una sana discusión y el debate sobre qué
dirección es realmente la más importante para la organización. En el apéndice hay una
herramienta llamada Desarrollando los Criterios de Diseño, que proporciona una guía
detallada sobre la identificación, selección y el uso de las capacidades de la organización
en el proceso de diseño.

Estructura
La estructura de una organización determina donde se encuentran el poder formal y la
autoridad. Por lo general, las unidades se forman en torno a las funciones, productos,
ubicaciones geográficas o clientes, y luego se configuran en una jerarquía para la gestión
y toma de decisiones. La estructura es lo que se muestra en un gráfico típico estructura
organizacional u organigrama.

El diseño organizacional no se limita a consideraciones estructurales, y pueden

considerarse muchas variaciones de una estructura que puedan funcionar. Pero si la
estructura no está en la dirección correcta, entonces será más difícil de alinear los otros
elementos de diseño con la estrategia. La estructura establece las relaciones de
subordinación, de distribución de poder y los canales de comunicación. Determina quién
entra en contacto con quién. La estructura proyecta un mensaje acerca cuál trabajo es
más importante. Si la estructura no soporta la estrategia, al menos nominalmente,
entonces todo el mundo en la organización se encuentra trabajando alrededor de un
obstáculo colosal.

Los cuatro bloques principales de la estructura organizacional son funciones, productos,

ubicaciones geográficas, y clientes. También nos referimos a estas como dimensiones
estructurales. La mayoría de las empresas utilizan una mezcla de las cuatro y añaden
dimensiones a medida que crece el negocio. Las pequeñas empresas y los que tienen
una sola línea de productos se organizan normalmente según su función. A medida que la
empresa se diversifica, cada nueva línea de producto principal se convierte en una
división de producto, con cada división organizada por función. Nos gustaría describir esto
como una organización multidimensional, estructurada principalmente a lo largo de las
líneas de producto y en segundo lugar por sus funciones. Cuando la empresa se expande
hacia nuevos territorios, se puede añadir una dimensión geográfica. Recientemente, con
el aumento del poder de compra de los clientes, muchas empresas están descubriendo la
necesidad de añadir segmentos de clientes y mercados como dimensiones estructurales.
Las organizaciones complejas que se discuten en este libro generalmente tienen
estructuras multidimensionales. Con el fin de analizar, comprender y diseñar estas
organizaciones, será útil revisar brevemente cada dimensión.

Estructura Funcional
Una estructura funcional se organiza en torno a grandes grupos de actividades, tales
como finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, fabricación y
comercialización. Todos los empleados en cada función se gestionan conjuntamente con
el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor especialización. Las
estructuras funcionales promueven la normalización, la reducir y la duplicación, y crean
economías de escala. El concepto de escala surge a menudo en el diseño organizacional.
En general, el trabajo común realizado en conjunto reduce su coste, proporcionando una
ventaja a la unidad más grande o a la empresa. Sin embargo, la agrupación de trabajo
conjunto también puede reducir la velocidad, y las ventajas de la escala se verían
reducidas por una disminución de la velocidad.

La estructura funcional es adecuada para las pequeñas empresas. También es bueno

para las grandes empresas que están en una sola línea de negocio y tienen la necesidad
de obtener los beneficios de escala, como los minoristas o fabricantes de
semiconductores. Las variaciones de las estructuras funcionales pueden ser utilizadas
con éxito para diferentes propósitos. Ambas, una compañía de comida rápida y una
compañía farmacéutica utilizan una organización funcional. La compañía de comida
rápida se centra en precio bajo y consistencia. Sus funciones principales son, por tanto, la
cadena de suministro, la comercialización, la capacitación, los bienes raíces y las
relaciones con la franquicia. Las funciones principales de una firma farmacéutica se
centran en la investigación y el desarrollo, las relaciones con el gobierno, la fabricación, y
el marketing y ventas. Aunque cada compañía atiende a una base de clientes
completamente diferente y se basa en un conjunto diferente de funciones básicas, la
estructura funcional es eficaz como una dimensión de organización primaria. La Figura 1.3
ilustra una estructura simplificada para ambos.

Figura 1.3 Estructuras Funcionales

Cuando una empresa tiene una sola línea de producto bastante estable y los ciclos de
desarrollo de productos largos son factibles, una estructura funcional puede ser utilizada
ventajosamente para crear escala, experiencia y eficiencia. Esta estructura, sin embargo,
se convierte en un obstáculo una vez que la empresa se diversifica y tiene que manejar
una variedad de productos, servicios, canales o clientes, ya que toda la coordinación debe
ser realizada por el equipo de alta dirección. En una estructura puramente funcional, no
hay nadie con la responsabilidad de extremo a extremo para cada línea de producto por
debajo del nivel del director ejecutivo.

La dimensión funcional es útil en las siguientes condiciones:

 Una línea de negocio que sirve un grupo de clientes ( por ejemplo, los
consumidores u otras empresas )
 Pequeño organización o grande, solo negocio
 Necesidad de profundidad de la experiencia y la especialización
 Las normas comunes son importantes
 Eficiencias de escala
 Desarrollo de productos y ciclos de vida largos

Estructura por producto

Normalmente, una estructura funcional se convierte en una estructura por producto,
cuando una empresa se encuentra con múltiples líneas de productos que difieren en sus
modelos de negocios subyacentes. Por ejemplo, la compañía de comida rápida puede
querer vender sus productos en la sección de alimentos congelados de los
supermercados, o la empresa farmacéutica puede querer diversificarse en productos
sanitarios. Estas nuevas líneas de productos requieren diferentes capacidades de la
organización y una configuración diferente de la experiencia funcional. Por lo tanto, las
empresas probablemente establezcan una nueva división de productos para cada
negocio. El lanzamiento de una línea de productos que requiere su propia sede
organizativa también dará lugar a un nuevo centro de beneficio, por lo tanto, utilizaremos
los términos división por producto y unidad de negocio de manera intercambiable. La
separación en divisiones de productos aporta tres ventajas principales:

 Los ciclos de desarrollo del producto se pueden comprimir, porque todos los
empleados enfocados en el producto se alojan juntos.
 Centrarse más estrechamente en una línea de productos puede promover mejoras
en los productos e innovaciones.
 Nuevas oportunidades pueden ser perseguidos con mayor facilidad debido a la
autonomía que ofrece la estructura divisional. No es la restricción de la
coordinación con otras divisiones.

A los empleados y directivos en general les gusta trabajar en la estructura basada en la

división de productos. Desarrollan una fuerte identidad de equipo en torno a los productos
que producen y los mercados que atienden. Los gerentes pueden centrarse en la
satisfacción del cliente y la rentabilidad. Las medidas y recompensas suelen estar
íntimamente ligados al éxito de la unidad de negocio, y los directivos y los empleados
pueden ver los resultados de sus decisiones y acciones.
Las divisiones pueden compartir algunas funciones básicas a nivel corporativo, como las
compras o las finanzas, pero la mayoría de las funciones están alojadas en las unidades
de negocio diferenciadas. Al jefe de una división de producto a menudo se le confunde
con un gerente general, puesto que él o ella tiene control sobre casi todos los aspectos
del negocio. Como resultado, la división de productos es también una forma eficaz de
desarrollar el talento ejecutivo bien redondeado y con la experiencia de dirigir un negocio
completo. La Figura 1.4 ilustra una estructura típica para un fabricante de diversos
productos con algunas funciones compartidas a nivel corporativo.

Figura 1.4 Estructura por Producto

Caterpillar es un ejemplo de una gran empresa que pasó de una estructura funcional a
una estructura por producto (por ejemplo, cargadores y excavadores, tractores, equipos
de minería) con el fin de obtener un mayor enfoque y una mayor identificación de la
responsabilidad de cada una de sus líneas de productos. Como resultado, la compañía ha
sido capaz de reducir su tiempo de ciclo de desarrollo de productos para la maquinaria
pesada de setenta y dos meses a treinta y seis meses gracias a proporcionarle a los
gerentes una mayor claridad en la visión y control de las variables importantes para la
dinámica de sus unidades de negocio ( Neilson y Pasternack, 2005).

El uso de la división por productos como una dimensión estructural primaria introduce sin
embargo algunos problemas. En primer lugar, el conocimiento dentro de las funciones no
se comparte con la misma facilidad, por ejemplo, un gran avance de la investigación y el
desarrollo de una división que podría ser aplicado por otra división podría pasar
desapercibida. En segundo lugar, en vez de apalancar la escala - que sí se hace en una
estructura funcional – podría haber duplicación de esfuerzos por las funciones alojadas en
cada división. Esta separación también crea sistema de políticas y de divergencia, en
oposición a la normalización, lo cual puede ser problemático si hay un deseo de construir
una cultura común y prácticas operativas a través de las divisiones.
La ventaja final es que los clientes que deseen comprar más de un producto pueden
frustrarse por tener que tratar con cada división independiente.

La estructura de la división por productos es útil en las siguientes condiciones:

 Ciclos de vida de producto cortos

 Énfasis en el rápido desarrollo de productos, nuevas funciones del producto , y ser
el primero en el mercado
 Varios productos que se producen en segmentos de mercado distintos
 Las líneas de productos con modelos de negocio diferentes
 Divisiones de producto lo suficientemente grandes como para alcanzar la escala
mínima eficiente se requiere para que la duplicación de funciones no sea costosa

Estructura geográfica
La dimensión geográfica se emplea cuando una empresa satura su mercado doméstico y
crece mediante la expansión a nuevos territorios. Es cierto que los avances en las
comunicaciones y el aumento de las compras por Internet significa que un menor número
de empresas necesitan tener operaciones en los mismos lugares físicos en los que están
los clientes, sin embargo, cuando la cultura, el idioma, o factores políticos influyen en los
patrones de compra o cuando el comportamiento del consumidor difiere significativamente
dependiendo de la región, una estructura geográfica ofrece el enfoque local que puede
crear una ventaja competitiva. El beneficio de contar con gerentes locales que entiendan
estas diferencias, es que ellos pueden adaptar productos estándar de la compañía a los
gustos locales y competir con éxito frente a los competidores que están más
familiarizados con el mercado local. Una estructura geográfica también es útil cuando el
costo del transporte de los productos es alto o cuando un servicio debe ser prestado
localmente.

La Figura 1.5 ilustra la estructura de una empresa de embotelladora de bebidas que utiliza
la geografía como su dimensión organizacional primaria. Aunque los productos básicos
están estandarizados, las diferencias entre países relacionadas con en el empaque de
productos, marketing, logística, y la necesidad de construir buenas relaciones con los
funcionarios del gobierno local y los minoristas, requieren una organización que permite a
los administradores centrarse en las condiciones locales.

Las desventajas de la estructura geográfica son similares a las de la división por

productos. El poder y los recursos estarán controlados por los gerentes regionales o de
país, que pueden favorecer las necesidades de su propia unidad por sobre las
necesidades compartidas a nivel global o regional. Al igual que con la división por
productos, el desafío del diseño es encontrar los elementos que se puedan compartir a
través de distintas ubicaciones geográficas mientras se proporciona autonomía a los
gerentes para hacer adaptaciones locales.

La estructura geográfica es útil en las siguientes condiciones:

 Cuando el transporte de materiales a los clientes es costoso, o se presta el

servicio localmente.
 Cuando los patrones de compra tienen fuertes diferencias locales basadas en la
cultura y el lenguaje.
 Cuando el gobierno anfitrión está activo en el sector económico y se necesita desarrollar
fuertes relaciones con el gobierno y la comunidad locales.

Figura 1.5 Estructura Geográfica

Estructura por tipo de cliente

Las estructuras funcionales, por productos y por ubicación geográfica proporcionan
beneficios para los gerentes, pero no necesariamente proporcionan una interfaz fácil para
los clientes. Los clientes, en particular en la interacción B2B (empresas que compran a
otras empresas), a menudo requieren un único punto de contacto, productos
personalizados para satisfacer sus necesidades, o un paquete integrado de servicios y
productos. La estructura por clientes se parece mucho a la estructura por producto, salvo
que las divisiones se basan en segmentos de clientes, que son grupos de clientes que
comparten necesidades, características o patrones de compra similares.

Tal estructura permite una relación de servicio dedicado y se encuentra a menudo en las
empresas de servicios profesionales y de los bancos de inversión. Un ejemplo interesante
de una organización que utiliza una organización cliente es el Servicio de Impuestos
Internos (IRS - Internal Revenue Services por sus siglas en inglés) (Rossotti, 2001). A
finales de 1990, esta agencia del gobierno de los EE.UU. que fue originalmente
estructurada por ubicación geográfica, se reorganizó en cuatro segmentos de clientes que
reflejan grupos de contribuyentes con características similares: asalariados, empresarios
individuales y pequeñas empresas, empresas medianas y grandes, y entidades del
gobierno y sin fines de lucro. Cada segmento tiene toda la responsabilidad de servir a su
conjunto de los contribuyentes. Por lo tanto, los gerentes pueden centrarse en la creación
de programas, servicios y comunicaciones dirigidas a cada grupo.
Los servicios compartidos de tecnología de la información se encuentran en el nivel
corporativo, así como algunas unidades pequeñas que deben ser independientes, tales
como las unidades de apelaciones, de investigación penal, y los servicios de defensa de
los contribuyentes.

También podemos ilustrar aquí cómo otras dimensiones pueden ser utilizadas en los
niveles inferiores de la organización para que coincida con ciertas necesidades
organizacionales adicionales. La categoría de empresas medianas y grandes, se sub-
segmenta por cliente según el tipo de industria. Cada una de estas industrias tiene
oficinas centrales en la ciudad donde se concentran sus actividades, tales como los
servicios financieros en la ciudad de Nueva York y de los recursos naturales en Houston.
El segmento de asalariados, sin embargo, se sub-divide en territorios geográficos con el
fin de crear oficinas regionales cercanas a los contribuyentes. El nivel más alto de la
estructura se muestra en la Figura 1.6.

Figura 1.6 Estructura por Cliente en la IRS (Internal Revenue Service)

Las posibles desventajas de la estructura por cliente son similares a las de la división por
productos. Ciertas actividades podrían duplicarse, podrían desarrollarse sistemas
incompatibles para servir a diferentes grupos de clientes, y las ventajas de escala se
podrían perder. Dicha estructura también podría crear obstáculos cuando los productos o
servicios se venden a múltiples segmentos de clientes. Sin embargo, cuando los
segmentos son muy diferenciados o cada segmento es lo suficientemente grande como
para crear escala por sí mismo, entonces esto no es un problema. Por ejemplo, en el IRS,
la unidad de asalariados atiende 116 millones de contribuyentes, lo que permite una
escala suficiente para ofrecer actividades funcionales de forma rentable.
La estructura por tipo de clientes es útil en las siguientes condiciones:

 Los clientes tienen poder (ya sea a través de su poder de compra o de la

profundidad de su relación con la empresa) y demandan personalización y
soluciones.
 Cuando un profundo conocimiento del cliente proporciona una ventaja.
 Cuando los segmentos de clientes se pueden diferenciar de una manera tal que
los productos o servicios ofrecidos son únicos para cada grupo de clientes.
 La organización es suficientemente grande para alcanzar una escala mínima
eficiente para cada segmento.

La estructura delantera-trasera combina las ventajas de las dimensiones de los clientes y

de productos, y se describe en el Capítulo Dos. En el apéndice hay una herramienta
llamada Opciones Estructurales, que proporciona un resumen de las ventajas y
desventajas de cada dimensión.

Procesos
Los líderes con frecuencia se lamentan de la existencia de los silos [islas]
organizacionales que impiden a las personas trabajar juntas. Un silo evoca la imagen de
una torre invisible pero sin ventanas rodeando grupos apilados de personas. Estas
paredes impiden que los grupos no sólo no interactúen unos con otros, sino que no
puedan siquiera ver la perspectiva de los otros grupos. "Rompiendo los silos" es un tema
común en las discusiones sobre cambio organizacional.

Todas las estructuras crean silos. Siempre que las personas se agrupan de acuerdo con
una lógica, se crean límites que hacen que sea difícil para ellos para interactuar con
grupos formados de acuerdo a una lógica diferente. Esto no es un problema si la
estrategia no requiere un alto nivel de interacción o colaboración a través de estos límites.
Pero si la estrategia requiere un alto nivel de colaboración, la estructura organizacional -
sin importar lo bien pensada que estuviera - creará algunas barreras para la colaboración.
El reto organizacional será crear puentes para unir estos límites internos e integrar
actividades. Los procesos y las conexiones laterales proporcionan los mecanismos
necesarios para dicha integración.

Utilizamos el término proceso para referirnos a una serie de actividades interrelacionadas

que mueven la información hacia arriba, hacia abajo, y a través de toda la organización.
Esto incluye procesos operativos, tales como el desarrollo de un nuevo producto, cerrar
un acuerdo, o llenar una solicitud de compra. También incluye los procesos de gestión,
tales como la planificación y la proyección de ventas, la gestión del portafolio de negocios,
la fijación de precios, el desarrollo de normas, gestión de las tecnologías de la información
y la resolución de conflictos. Los procesos que cruzan las fronteras organizacionales
obligan a dichas unidades organizativas a trabajar juntas. Su diseño tendrá un impacto
significativo en lo bien que dichas unidades trabajen juntas ya sea en forma vertical o
lateral. Articular claramente los roles y responsabilidades en las interfaces fronterizas será
esencial para el diseño de buenos procesos. En el Apéndice se puede ubicar una
herramienta llamada Estructurando Responsabilidades que puede proporcionar esta
claridad.

Además de los procesos, las conexiones laterales se pueden usar para tender un puente
sobre las barreras erigidas por la estructura organizacional. Las conexiones laterales son
generalmente menos comprendidas que los procesos, por lo que se les dará más
atención aquí. Las conexiones laterales pueden considerarse como existente a lo largo de
un continuo, como se muestra en la Figura 1.7. El eje horizontal representa la fuerza de la
conexión entre las personas o unidades, con redes personales formando una conexión
relativamente débil y una matriz formando una relación fuerte. El eje vertical representa el
costo, el tiempo de administración, y la dificultad en el uso exitoso de la conexión lateral.

Figura 1.7 Contínuo de Conexiones Laterales

Los costos incluyen cosas tales como la reconfiguración de los sistemas de información
para agregar datos de formas nuevas, o reuniones, que son notoriamente lentos, pero que
son el vehículo para el trabajo de coordinación lateral. Las redes son relativamente
baratas y fáciles de fomentar, mientras que una matriz es una de las formas de
organización más difícil de conocer y aplicar. Cada tipo de conexión lateral se revisa
brevemente a continuación.

Las redes personales son las “telarañas” de relaciones interpersonales que las personas
se forman a través de las organizaciones y que sirven para coordinar el trabajo de manera
informal. Redes saludables son la base para el resto de las conexiones laterales. Mientras
que las redes son voluntarias y se producen de forma espontánea, hay una serie de
formas que la gerencia puede usar para influenciar su uso:

 Co- localizar a las personas que tienen que trabajar juntas y diseñar el espacio
físico para fomentar la interacción informal.
 Crear comunidades afines [communities of practice] que reúnan a los empleados
que están en diferentes unidades de la organización pero que tienen intereses
comunes (por ejemplo una tecnología emergente, un cliente común, o interés
mutuo en la investigación), ya sea para las reuniones cara a cara o virtualmente a
través de un intranet.
 Use las reuniones, retiros, y programas de capacitación para construir relaciones
entre personas de diferentes unidades.
 Rote las asignaciones de trabajo para transferir conocimiento, fortalecer las
relaciones y transferir la cultura de una unidad a otra para crear conocimiento y
 aprecio por diferentes perspectivas organizacionales.
 Usar la tecnología y e-coordinación para hacer el intercambio de conocimientos
más fácil ayudando al personal a encontrar a otros con habilidades o intereses
complementarios.

La herramienta Mapa de Relaciones en el Apéndice proporciona más orientación para el

análisis y la construcción de redes interpersonales.

Los equipos son estructuras entre distintas áreas que reúnen a las personas a trabajar de
manera interdependiente compartiendo la responsabilidad de los resultados en forma
colectiva. Un equipo se puede configurar en torno a cualquier dimensión. Si la estructura
primaria es funcional, un equipo puede enfocar su trabajo en otra dimensión: por
producto, por tipo de cliente, o por ubicación geográfica. Los equipos son más formales
que las redes. La participación es más obligatoria que voluntaria y un documento guía
establecerá responsabilidades y resultados esperados. Los equipos suelen requerir un
líder o gerente de proyecto, recursos dedicados, y un patrocinio y atención de parte de un
gerente de alto nivel, y por lo tanto son más costosos que las redes. Un ejemplo se
muestra en la Figura 1.8. En este ejemplo de una organización de tecnología de la
información, un equipo se utiliza para coordinar a través de las unidades de base de
datos, escritorio, y redes a nombre del cliente de negocio de sucursales.

Figura 1.8 Equipo de Negocio Cruzado

Las funciones integradoras proporcionan un mayor nivel de coordinación que los equipos.
Los equipos están normalmente atendidos por personas que permanecen en su unidad de
negocio y dedican parte de su tiempo al objetivo del equipo, o se extraen de su unidad
para participar en el equipo por un período limitado de tiempo. Un papel integrador es un
gerente de tiempo completo encargado de orquestar el trabajo a través de varias
unidades. Un gerente de relaciones de clientes y un gerente de marca, son ejemplos de
las funciones integradoras. Ellos tienen responsabilidad por los resultados, pero no
manejan directamente los recursos necesarios para lograr estos resultados. Integradores
de éxito son las personas que tienen alto nivel de credibilidad y una fuerte capacidad de
influencia. Un ejemplo de un papel integrador se muestra en la Figura 1.9, que se basa en
el ejemplo de la Figura 1.8. Además del equipo de clientes, la ilustración muestra un
administrador de cuentas para crear mayor enfoque y coordinación.

Figura 1.9 Rol Integrador

Una matriz es un conjunto de relaciones de subordinación duales que se utilizan para

equilibrar dos o más dimensiones en una organización. Redes, equipos y funciones
integradoras todos sirven para integrar una dimensión secundaria. La matriz permite que
ambas dimensiones sean iguales. Algunas posiciones seleccionadas reportarán a dos
gerentes de diferentes unidades, con dimensiones estructurales distintas. Debido a que se
requiere de estos gerentes para fijar conjuntamente los objetivos, resolver conflictos de
prioridades, y gestionar el rendimiento de los recursos compartidos, se ven obligados a
adoptar una visión más amplia que si se centraban únicamente en una de las
dimensiones de la empresa.

En el ejemplo mostrado en la Figura 1.10, las dimensiones de la organización desde un

punto de vista funcional y de cliente son igual de importantes. El gerente matricial tiene
que equilibrar las perspectivas y los objetivos de cada dimensión organizativa al tomar
decisiones. Por ejemplo, si se le pide actualizar el sistema operativo de las computadoras
del negocio de sucursales, tendrá que asegurarse de que cumple las normas mundiales
establecidas por el área funcional de computadoras y que satisface las necesidades de
los clientes de sucursales bancarias. La matriz fuerza a los gerentes de menor nivel en la
organización a tomar decisiones desde una perspectiva de gestión de alto nivel.
La matriz también puede promover un uso mucho más flexible y eficiente de los recursos,
ya que los equipos no tienen que ser duplicado a lo largo de cada dimensión. Sin
embargo, el uso exitoso de una matriz requiere, por encima del nivel del administrador
matricial, de un equipo de gerentes que funcione bien para que en forma conjunta se
puedan gestionar los conflictos que inevitablemente surgirán.

Los procesos y las conexiones laterales son el principal medio de la coordinación de

actividades. Procesos y conexiones laterales bien diseñados garantizarán que las
personas adecuadas se unan para una toma de decisiones rápida. Permite que más
decisiones se tomen más cerca de los clientes y de las actividades afectadas, y también
permiten a la empresa ser sensible a múltiples grupos.

Figura 1.10 Matriz

Mediante el diseño y la gestión de las conexiones laterales, el líder aumenta su capacidad

de responder a las oportunidades y desafíos. El uso cuidadoso de procesos y conexiones
laterales se puede utilizar para evitar la necesidad de reestructurar cuando cambia la
estrategia. La estructura subyacente puede seguir siendo un hogar estable para los
empleados, mientras que los procesos y las conexiones laterales se reconfiguran
rápidamente. Una nueva dirección estratégica se puede implementar con la mayor parte
de la organización concentrada en el trabajo diario. Por ejemplo, los equipos de clientes
pueden ser utilizados como un paso intermedio en la reorientación de la estructura del
producto hacia los segmentos de clientes. Nos referimos a la capacidad lateral de una
organización como su capacidad de construir, administrar y reconfigurar sus procesos y
conexiones laterales al servicio de sus objetivos estratégicos. Una fuerte capacidad lateral
es fundamental para todas las formas complejas de organización se tratan en este libro.
La herramienta de Selección Lateral en el Apéndice resume estas opciones.

Recompensas
Métricas y recompensas alinearán los comportamientos y rendimiento de los individuos
con los objetivos de la organización. Para los empleados, los sistemas de calificación y de
recompensa de la empresa comunicarán con mayor claridad los valores de la empresa
que cualquier declaración escrita. Las métricas son las medidas utilizadas para evaluar el
rendimiento individual y colectivo. El sistema de recompensa motiva a los empleados y
refuerza los comportamientos que agregan valor a la organización a través de sueldos,
bonos, acciones, reconocimiento y beneficios.

En las organizaciones complejas, el principal reto en el diseño de métricas y recompensas

es cómo crear incentivos para un comportamiento de colaboración. Recompensas
basados en medidas de la utilidad que funcionan para unidades autónomas, no pueden
impulsar los resultados empresariales en las organizaciones que dependen en gran
medida de la coordinación transversal entre sus unidades. En organizaciones complejas,
la retribución variable (es decir, pagos por encima del salario base) típicamente tiende a
concentrarse en el equipo, la unidad, y el rendimiento del negocio más que en el logro
individual. Algunas preguntas para considerar en el diseño de recompensas son las
siguientes:

 Nivel. ¿A qué nivel se deben medir y recompensar los resultados y

comportamientos: equipo, departamento o unidad, división o empresa? ¿Qué tan
alto en la organización deben agregarse los resultados antes de ser
recompensados? ¿Qué nivel permitirá que los empleados sientan que están
siendo medidos sobre los resultados de sus decisiones y acciones?
 Locus de medida. ¿Cuál es la configuración adecuada de centros de beneficio?
¿Debe la unidad por producto, por cliente, o por área geográfica ser responsable
por los resultados del negocio? ¿Cómo ayuda la organización a crear la rendición
de cuentas y la transparencia y reducir al mínimo las asignaciones de gastos
generales? ¿Cómo repartir el crédito entre dimensiones múltiples?
 Comportamientos. ¿Cuáles son los comportamientos y acciones que son
esenciales para apoyar los resultados estratégicos deseados (por ejemplo, la
capacidad de respuesta, acciones de seguimiento y de comunicación, intercambio
de conocimientos, liderazgo y participación en equipos, la agudeza cultural, la
construcción de relaciones, influencia, desarrollo del talento, y otra contribuciones
a la infraestructura organizacional)? ¿De qué manera estos se reconocieron en el
proceso de evaluación del rendimiento?
 Proceso de evaluación. ¿Quién debe evaluar el desempeño en el que se basan las
recompensas? ¿Cuál es el papel de los clientes, colegas, subordinados,
empleados de nivel inferior, y sus colegas de otros departamentos? ¿Cómo crea la
organización rigor en torno a lo puede llegar a ser una evaluación subjetiva de las
conductas requeridas?

A lo largo de este libro, y en el contexto de la estrategia y la forma de organización que se

discute en capítulos particulares, destacamos la planificación, mediciones y prácticas de
recompensa que ayudan a responder a estas preguntas.

Personas
Por prácticas de personal, nos referimos a las políticas de recursos humanos para la
selección, contratación, formación, y el desarrollo del personal, establecidas para ayudar
a formar las capacidades y patrones mentales necesarios para llevar a cabo la estrategia
de la organización. Las organizaciones complejas que se analizan en este libro, requieren
un equipo de gerencia sofisticado que entienda cómo apalancar la organización para
obtener una ventaja competitiva. Pero no son sólo los gerentes que necesitan tener
fuertes habilidades organizacionales e interpersonales. Las organizaciones complejas
requieren que los empleados a todo nivel tengan un conjunto básico de competencias
para interactuar a través de fronteras organizativas, formar parte de equipos, y tomar
decisiones tomando en cuanta múltiples perspectivas. Las competencias que la
organización necesita para seleccionar y desarrollar incluyen la habilidad de:

 Ver los temas de manera integral y desde una perspectiva multifuncional e

intercultural
 Negociar e influenciar sin autoridad formal o poder posicional
 Construir relaciones y redes y hábilmente trabajar a través de canales informales
 Promover y colaborar sin intimidar ni comprometer
 Compartir el derecho sobre la toma de decisiones y recursos en forma conjunta
con los colegas
 Exhibir flexibilidad en la resolución de conflictos
 Administrar proyectos con disciplina
 Tomar decisiones en situaciones de ambigüedad y cambio

La administración también debe modelar estas habilidades y comportamientos.

Transparencia y canales de comunicación abierta entre empleados y gerentes crean una
base importante para todas estas competencias. En nuestras discusiones de las diversas
formas de organización, hemos destacado las consideraciones de talento y de recursos
humanos que corresponden a cada modelo.

Principios de Diseño
Una serie de temas se cubren en este libro. A continuación se resumen en forma de
principios de diseño. Hemos elegido estos pocos, sobre la base de nuestra experiencia en
consultoría con organizaciones, combinada con nuestro conocimiento del abundante
acervo de investigación llevado a cabo acerca de diseño organizacional.

Complejidad Requerida
El dicho de Ashby en 1952 - que una organización debería ser tan compleja como su
negocio requiera - sigue siendo válida. Los líderes de hoy deben retarse a sí mismos, al
tratar de responder a las crecientes demandas del mercado y a la velocidad de la
competencia manteniendo a sus organizaciones manejables. ¿Hemos simplificado
demasiado en el deseo de hacer nuestra tarea de liderazgo más fácil? ¿Hemos fallado en
construir una organización que pueda alcanzar todos los aspectos de nuestra estrategia?
Por otro lado, surgen algunas cuando una organización es demasiado compleja. ¿Hemos
superado las limitaciones humanas? ¿Hemos creado demasiadas interacciones e
interfaces que nuestro personal no pueda manejar? ¿Podemos lograr los mismos
resultados en forma más simple e introducir complejidad sólo cuando sea absolutamente
necesario? Las organizaciones pueden ser diseñadas para que los administradores
tengan funciones simples en una estructura compleja o, alternativamente, el trabajar en
estructura simples pero que requieran empleos de alta complejidad. La complejidad no se
puede evitar, pero puede ser diseñada y administrada de forma inteligente.

Opciones complementarias
Las opciones que uno tiene entre diferentes estructuras, procesos, recompensas y
prácticas de la gente son muchas. Sin embargo, una vez que un camino estratégico se
establece, se reduce el número de opciones para cada punta en el Modelo Estrella. El
diseñador organizacional aprende que juego de opciones complementarias funcionan
mejor juntos y ayuda a los líderes de la organización a crear, alinear y optimizar estas
alternativas.

Coherencia no uniformidad
Una organización grande y compleja - particularmente una que se extiende por las
fronteras geográficas - rara vez tiene una estructura simple. Más bien, puede ser pensada
como un conjunto de redes diferenciadas, en el que cada sub-organización está diseñada
de acuerdo con el entorno en el que debe funcionar (Nohria y Ghoshal, 1997). Los líderes
pueden hacer que sus organizaciones respondan a las condiciones locales y al mismo
tiempo seguir siendo coherentes diferenciando sólo donde sea apropiado, utilizando
entonces, mecanismos de integración para vincular a la organización en un solo todo.

Liderazgo activo
Con la interacción de muchas dimensiones de una organización, las prioridades deben ser
claras, o la toma de decisiones podría tambalearse y la ejecución de la estrategia se
demoraría. Los líderes deben continuamente comunicar con claridad la estrategia y las
prioridades de la organización para que los empleados sepan enfocarse y tomar
decisiones basados en los correctos trade-offs. Organizaciones complejas exitosas son
guiadas por líderes activos y visibles que no sólo comunican la estrategia, sino que
también crean los marcos de decisión en el que los empleados operan. Ellos no se
esconden de los conflictos, la complejidad, o las decisiones difíciles.

Reconfigurabilidad
La tasa interna de cambio de una organización tiene que ser más alta que la velocidad de
cambio de su entorno. Pero, cuanto mayor sea la organización, más difícil le es cambiar.
La capacidad lateral de una organización - es decir, su capacidad para reunir a la gente
adecuada rápidamente alrededor de riesgos u oportunidades - es su medio más poderoso
para el cambio de dirección. Con una capacidad lateral robusta, los procesos y las
conexiones laterales pueden ser re-dirigidas o pueden crearse nuevos para cambiar
prioridades. Incluso se pueden diseñar con antelación en previsión de cambios en la
dirección estratégica.

Evolucionar no instalar
Las conexiones laterales son acumulables. Las capacidades desarrolladas a un nivel
inferior son necesarias para el siguiente nivel para que trabajen bien. Por ejemplo, para
que una organización sea capaz de utilizar equipos de manera efectiva se deben haber
desarrollado redes fuertes e informales. Se debe construir capacidades laterales desde el
extremo inferior del continuo hacia arriba. A medida que los empleados de la organización
adquieren las habilidades y conductas necesarias, comience a instituir el siguiente tipo de
conexión lateral si la estrategia lo requiriera. Instalar una matriz, en lugar de evolucionar
progresivamente hacia ella a través del uso de las redes, equipos y funciones
integradoras, suele ser una receta para el fracaso.

Comience con el Mecanismo de Coordinación más simple

La coordinación es costosa en términos de tiempo de administración y atención. Utilice
siempre el toque más ligero cuando se selecciona cuál forma lateral usar, eligiéndo elegir
el proceso de coordinación menos costoso y menos difícil de implementar para cumplir los
objetivos requeridos. Es decir, comience con redes y equipos, y luego pase a roles de
integración y matriz sólo si fuera requerido.

Clarificar las Interfaces

Para gestionar la complejidad, invierta tiempo en el diseño y la clarificación de las
interfaces. Cuando las interfaces entre las unidades sean numerosas y poco claras, la
cantidad de comunicación necesaria puede llegar a ser abrumadora, y la coordinación
sufre. Ayude a las personas que van a trabajar en las interfaces a entender las
intenciones y las implicaciones del diseño.

Organizar en lugar de Reorganizar

Las empresas de éxito evaluando y ajustan continuamente sus organizaciones. Los
líderes de estas empresas forman y transmiten una imagen del futuro ideal y se mueven
hacia él todos los días. En lugar de eventos de reorganización periódicas que hacen que
la organización se tambalee, dejando a los empleados dolidos, póngase el objetivo de un
80 por ciento de alineación inicial, con un plan de cómo seguir organizando hacia el ideal.