Universidad Tecnológica de Panamá

Centro Regional de Veraguas

Facultad de Ingeniería Industrial

Asignación #1

“Planificación Agregada”

Profesora:

Mabel Camarena

Estudiantes:

Paola García Cedula: 9-746-860

Miriam Torres Cédula: 8-903-633

Adaluz Madrid Cédula: 9-746-577

Isaac Rodríguez Cédula: 2-735-2405

Vivian Atencio Cédula: 9-749-577

Johana Quintero Cédula: 9-747-1165

Calixto Rodríguez Cédula: 9-745-2305

Domelis Jiménez Cédula: 9-742-2015

Didiana Rodríguez Cédula: 9-749-737

Yatzuri Sosa Cédula: 9-747-2347

Fecha de Entrega:

18-6-2018
Introducción
 PLANIFICACIÓN AGREGADA

1. El proceso de planeación

El Proceso de Planeación es el conjunto de estrategias y acciones estimadas con el fin de

obtener un objetivo en concreto. Así pues, se trata de una previsión de futuro y definición
de una estrategia para alcanzar los resultados esperados.

Tradicionalmente se manejan tres etapas específicas en el desarrollo de los procesos de

planeación: una estratégica, una táctica y una operativa.

La planeación estratégica tiene como fin identificar en el largo plazo por lo general 3 a 5
años a donde se quiere llegar, especificando la visión que se tiene del futuro, en términos
medibles. Va acompañada esta visión de futuro de los cursos de acción para llegar a ellos,
es decir las estrategias. Los pronósticos de largo plazo ayudan a los administradores a
manejar aspectos estratégicos y de capacidad, los cuales son responsabilidad de la alta
administración.

La alta administración formula cuestionamientos relacionados con las políticas operativas,

como la ubicación y ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, los
fondos para investigación, y con la inversión durante un periodo de varios años.

La planeación táctica es la estructuración de los recursos requeridos para lograr estas

estrategias y la estructura de un plan para el consumo y aplicación funcional de los mismos.
Este plan táctico por lo general cubre un par de años.

La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre la
capacidad a largo plazo. Esta tarea corresponde al administrador de operaciones. Las
decisiones de programación estudian el problema de ajustar la productividad a las
fluctuaciones detectadas en la demanda. Estos planes deben ser consistentes con la
estrategia a largo plazo de la alta administración y trabajar con los recursos asignados
mediante las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a mediano plazo se logra al
construir un plan de producción agregado.
Plan operativo: a la lista de proyectos con recursos asignados, métricas de ejecución para
poder monitorear, y una clara definición del alcance de cada proyecto. En la mayoría de los
casos es lo que conocemos como el presupuesto.

La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo general abarca
menos de 3 meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, el
cual trabaja con supervisores y capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en
programas semanales, diarios y horarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto
plazo involucran factores como cargas de trabajo, secuencias, ejecución y despacho.

La ejecución de los planes implica poner en marcha las actividades que permitan consumir
los recursos para el logro de los objetivos. Sin embargo, con la utilización de los recursos
no es suficiente, hay que monitorear en forma permanente que estos recursos aplicados
estén generando los resultados esperados, de tal manera que permita ajustar el camino para
garantizar el logro de objetivos, e inclusive superarlos.

Este monitoreo continuo se constituye entonces en punto fundamental de un ciclo de

calidad aplicado a los procesos de planeación, si ese famoso ciclo de calidad de planear,
hacer, verificar y actuar que dio una herramienta para el mejoramiento continuo.

Sin objetivos, es difícil medir y aún más difícil decir qué se debe hacer, y sin planeación no
hay objetivos. El ciclo es muy simple pero completo para el logro del propósito de impulsar
el negocio, el área de mercadeo, de tecnología, de producción, o donde estemos aplicando
planeación, hacia el éxito.

2. Naturaleza de la planeación agregada

Un plan agregado implica combinar los recursos adecuados en términos generales, o

globales. Dados el pronóstico de la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de la
fuerza de trabajo y los insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe
seleccionar la tasa de producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo
que cubre de 3 a 18 meses.

3. Estrategias (Adaluz)
 4. Métodos para la planeación agregada

Para la mayoría de las empresas, ni la estrategia de persecución ni la estrategia de

nivelación han probado ser ideales, por ello deben investigar acerca de alguna combinación
de las ocho alternativas citadas (llamada estrategia mixta) para lograr el costo mínimo. Sin
embargo, como existe un gran número de estrategias mixtas posibles, los administradores
encuentran que la planeación agregada puede ser una tarea desafiante. No siempre es
posible encontrar el plan “óptimo”. De hecho, algunas compañías ni siquiera cuentan con
un proceso formal de planeación agregada: utilizan el mismo plan de un año a otro,
ajustándolo hacia arriba o hacia abajo sólo lo suficiente como para adecuarlo a la nueva
demanda anual. Desde luego, este método no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan
original no era óptimo, entonces todo el proceso de producción quedará atrapado en un
desempeño inferior al óptimo.

En esta sección presentamos varias técnicas que usan los administradores de operaciones
para elaborar planes agregados más útiles y adecuados. Éstos van desde el método gráfico
de amplio uso hasta una serie de enfoques matemáticos más formales, incluyendo el
método de transporte de programación lineal.

4.1Métodos gráficos

Las técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Básicamente,
estos planes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan
comparar la demanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de
prueba y error que no garantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos
cálculos que pueden ser realizados por personal de oficina.

Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:

1. Determinar la demanda en cada periodo.

2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación
en cada periodo.
3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos
de mantener inventarios.
4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles
de inventario.
 5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

Ejemplo 1: Un fabricante de materiales para techos basado en Ciudad Juárez, México,

preparó los pronósticos mensuales para una familia de productos. En la tabla 13.2 se
muestran los datos del periodo semestral de enero a junio. La compañía desearía comenzar
un plan agregado.

Mes Demanda esperada Días de producción Demanda por día

Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1,200 21 57
Mayo 1,500 22 68
Junio 1,100 20 55
6,200 124

Método: Grafique la demanda diaria y la demanda promedio para ilustrar la naturaleza del
problema de planeación agregada.

Solución: Primero, calcule la demanda diaria al dividir la demanda mensual esperada entre
el número de días de producción (días hábiles) contenidos en cada mes y al dibujar una
gráfica de las demandas pronosticadas (figura 13.3). Segundo, trace una línea discontinua
que cruce la gráfica y represente la tasa de producción requerida para satisfacer la demanda
promedio durante un periodo de 6 meses. Los valores de la gráfica se calculan de la
siguiente forma:

Requerimiento requerido = (Demanda Total Esperada) / (Número de Días de Producción)

Requerimiento requerido = (6,200) / (124) = 50 unidades por día
 Grafica 1

Razonamiento: Los cambios en la tasa de producción se vuelven evidentes al graficar los

datos. Observe que en los primeros tres meses la demanda esperada es menor que el
promedio, mientras que en abril, mayo y junio está por arriba del promedio.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio aumenta a 1,200 (en vez de 1,100),
¿cuál es el impacto en la gráfica? [Respuesta: La tasa diaria para junio se elevará a 60, y la
producción promedio aumentará a 50.8 (6,300/124)]

La gráfica de la figura se ilustra la diferencia que hay entre el pronóstico y la demanda

promedio. Anteriormente se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el
pronóstico. Por ejemplo, la empresa puede asignar personal de manera que logre una tasa
de producción que satisfaga la demanda promedio (indicada por la línea discontinua).
También puede producir a una tasa estable, por ejemplo, de 30 unidades, y después
subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materiales para techos. Otros
planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la subcontratación para absorber la
demanda. En los ejemplos 2 a 4 se ilustran tres estrategias posibles.

Ejemplo 2: Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante descrito
en el ejemplo 1 es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6
meses. Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de trabajo constante al nivel
requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo (marzo) y cumplir la demanda
registrada por arriba de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2
tienen producción nivelada y, por lo tanto, se denominan estrategias de nivelación. El plan
3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos exactos
de producción mensual una estrategia de persecución. En la tabla siguiente se proporciona
la información de costos necesaria para analizar estas tres alternativas.

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mes

Costo de subcontratación por unidad $ 10 por unidad
Tasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)
Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (más de 8 horas por
día)
Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidad
Costo de incrementar la tasa de producción diaria $300 por unidad
(contratación y capacitación)
Costo de disminuir la tasa de producción diaria $600 por unidad
(despidos)

Análisis del plan l. Método: Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que
tenemos una fuerza de trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo ocioso, no hay
inventario de seguridad ni subcontratistas. La compañía acumula inventario durante el
periodo de poca demanda, de enero a marzo, y lo agota durante la temporada cálida cuando
la demanda es más alta, de abril a junio. Suponemos el inventario inicial=0 y el inventario
final planeado=0.

Solución: Elaboramos la tabla siguiente y acumulamos los costos.

Cambio en el
Producción en 50 Pronóstico de la
Mes inventario Inventario Final
unidades al día demanda.
mensual
Enero 1,100 900 +200 200
Febrero 900 700 +200 400
Marzo 1,050 800 +250 650
Abril 1,050 1,200 -150 500
Mayo 1,100 1,500 -400 100
Junio 1,000 1,100 -100 0
1,850

Unidades totales de inventario mantenidas de un mes al siguiente = 1,850 unidades.

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores.

Como la producción de cada unidad requiere 1.6 horas de mano de obra, cada trabajador
producirá 5 unidades en una jornada de 8 horas. Así, para producir 50 unidades, se
necesitan 10 trabajadores.

Por último, los costos del plan 1 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos
Mantenimiento de inventarios $ 9,250 (= 1,850 unidades mantenidas
en inventario $5 por unidad)
Mano de obra en tiempo regular $ 49,600 (= 10 trabajadores $40 por día
124 días)
Otros costos (tiempo extra, 0
contratación, despidos, subcontratación)
Costo Total $ 58,850

Razonamiento: Observe el significativo costo de mantener inventarios.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio disminuye a 1,000 (en vez de 1,100),
¿cuál es el cambio en el costo? [Respuesta: El inventario total manejado aumentará hasta
1,950 a $5, para obtener un costo de inventario de $9,759 y un costo total de $59,350].

Gráfica 2

La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la gráfica 1. Algunos planificadores prefieren una

gráfica acumulada para visualizar la forma en que el pronóstico se desvía de los
requerimientos promedio. Observe que la línea de producción nivelada y la línea de
pronóstico dan como resultado la producción total. En la gráfica 2 se presenta una gráfica
de este tipo.

Ejemplo 3: Análisis del plan 2. Método: Aunque en el plan 2 también se mantiene una
fuerza de trabajo constante, se establece lo suficientemente baja como para satisfacer sólo
la demanda de marzo, el mes con la menor demanda. Para producir 38 unidades por día de
manera interna, se necesitan 7.6 trabajadores. (Puede pensarse en esto como 7 trabajadores
de tiempo completo y uno de tiempo parcial). Toda la demanda restante se satisface con
subcontratación. Por lo tanto, se requiere subcontratación todos los demás meses. En el plan
2 no se incurre en costos de mantener inventarios.

Solución: Debido a que se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado,
debemos calcular cuántas unidades puede fabricar la compañía y cuántas se deben
subcontratar:

Producción interna = (38 Unidades por) x (124 días de producción)

Producción interna = 4,712 unidades

Unidades subcontratadas = 6,200 – 4,712 = 1,488 unidades

Los costos del plan 2 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos

Trabajo en tiempo regular $37,696 (= 7.6 trabajadores $40 por

día 124 días)
Subcontratación $14,880 (= 1,488 unidades $10 por
unidad)
Costo total $52,576

Razonamiento: Observe que hay un menor costo de mano de obra regular pero un costo de
subcontratación adicional.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de

1,100), ¿cuál es el cambio en el costo? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación
aumentan a 1,588 a $10 por unidad, para dar un costo de subcontratación de $15,880 y un
costo total de $53,576].

Ejemplo 4: Análisis del plan 3. Método: La estrategia final, el plan 3, implica variar el
tamaño de la fuerza de trabajo contratando y despidiendo trabajadores según sea necesario.
La tasa de producción será igual a la demanda y no hay cambios en la producción en
relación con el mes anterior, diciembre.

Solución: En la siguiente tabla se muestran los cálculos y el costo total del plan 3.
Recuerde que reducir el nivel diario de la producción del mes anterior tiene un costo de
$600 por unidad producida, y que aumentar la tasa de producción diaria a través de

contrataciones cuesta $300 por unidad.

Por lo tanto, el costo total para el plan 3, que incluye producción, contrataciones y
despidos, es de $68,200.

Razonamiento: Observe el costo sustancial asociado con el cambio (tanto para el aumento
como para la disminución) en los niveles de producción.
Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de
1,100), ¿cuál es el cambio en el costo? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60
unidades, lo cual representa una disminución de 8 unidades en la producción diaria de 68
unidades en mayo, de manera que el nuevo costo por despidos es de $4,800 (= 8 $600),
con un costo total de $65,200].

El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los planes
propuestos y escoger el enfoque con el menor costo total. En la tabla 13.5 se proporciona
un análisis resumido.

Podemos observar que el plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor
alternativa de las tres presentadas. Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias
factibles en un problema de este tipo, incluyendo las combinaciones que usan cierta
cantidad de tiempo extra. Aunque la graficación es una herramienta administrativa popular,
su función es evaluar estrategias, no generarlas. Para generar estrategias se necesita aplicar
un enfoque sistemático que considere todos los costos y produzca una solución efectiva.

4.2 MODELO DE COEFICIENTES ADMINISTRATIVOS

El modelo de coeficientes administrativos de Bowman crea un modelo de decisiones formal

en torno a la experiencia y el desempeño de un administrador. Este modelo supone que el
desempeño pasado de un administrador ha sido bastante bueno, por lo que puede usarse
como base para tomar decisiones futuras. La técnica aplica un análisis de regresión de las
decisiones anteriores de producción tomadas por los administradores. La línea de regresión
proporciona la relación que hay entre las variables (como demanda y mano de obra) para
apoyar las decisiones futuras. De acuerdo con Bowman, las deficiencias de los
administradores se deben, en su mayor parte, a incongruencias en la toma de decisiones.
 4.3 OTROS MODELOS

La regla de decisión lineal y la simulación son otros dos modelos de planeación agregada.
La regla de decisión lineal (RDL) intenta determinar la tasa de producción y el nivel de
mano de obra óptima para un periodo específico. Minimiza el costo total de nómina,
contrataciones, despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas
cuadráticas de costos. Un modelo de cómputo llamado programación por simulación usa un
procedimiento de búsqueda para encontrar la combinación de costo mínimo de los valores
determinados para el tamaño de la fuerza de trabajo y la tasa de producción.

4.4 COMPARACIÓN DE LOS MÉTODOS DE PLANEACIÓN

AGREGADA

Aunque los investigadores han encontrado que estos modelos matemáticos funcionan bien
en ciertas condiciones y que la programación lineal ha tenido aceptación en la industria, el
hecho es que la mayor parte de los modelos de planeación complejos no se usa mucho. ¿Por
qué? Quizá ello refleje la actitud del administrador promedio ante modelos que considera
demasiado complicados. Como todos nosotros, los planificadores desean entender cómo y
por qué funcionan los modelos en que basan las decisiones importantes. Además, los
administradores de operaciones deben tomar decisiones rápidas con base en la cambiante
dinámica del lugar de trabajo y el desarrollo de buenos modelos requiere tiempo. Esto
puede explicar por qué el enfoque más sencillo de las gráficas tiene mayor aceptación.

Técnica Métodos de solución Aspectos importantes

Métodos Gráficos.
Método de transporte
de programación lineal.
Modelo de coeficientes
administrativos.
Simulación
Fáciles de entender y usar. Muchas
Prueba y error soluciones; la solución elegida quizá
no sea la óptima
Software de programación lineal
disponibles; permite el análisis de
Optimización sensibilidad y restricciones nuevas; las
funciones lineales pueden no ser
realistas.
Fácil y sencillo de aplicar; trata de
Heurístico imitar el proceso de toma de decisiones
del administrador; usa regresión.
Complejo; el método puede ser difícil
Parámetros de
de crear y entender por los
cambio
administradores.
 5. El plan maestro de producción

 El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales

durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas
cuantas semanas a varios meses. [ CITATION Gai \l 2058 ]

 Es un plan para la producción de artículos finales individuales. Desglosa el plan de

producción para mostrar, en cada periodo, la cantidad por producir de cada artículo
final. Por ejemplo, mostraría que 200 unidades del modelo A23 se fabricaran cada
semana.

El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del
horizonte de producción a corto plazo.
Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como
productos finales.
Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario
 Objetivos:

Programar productos finales que se terminen con rapidez y cuando se hayan comprometido
ante los clientes.

Evitar sobrecargas o sub cargas de las instalaciones de producción, de manera que la

capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Características del plan maestro

 Determina qué debe hacerse y cuándo

 Se establece en términos de productos específicos y no en familias

 Es una decisión de lo que se va a producir, no un pronóstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que

corresponda a un período de planificación.
El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un
criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

 Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes al MPS

 Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer cambios a ciertos

productos.

 Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible hacer cualquier

modificación al MPS.

Al desarrollar un plan maestro se debe tomar en cuenta la naturaleza del producto y el

mercado.
Por lo común se identifican tres tipos de entornos producto-mercado relacionados con el
plan maestro:
 Producción para inventario (PPI)
En la PPI, el plan maestro se realiza a nivel de producto terminado.
El plan maestro para este modelo se compone de pronósticos de demanda y ajustes para el
inventario de producto terminado.
En este tipo de modelo la producción comienza antes de conocer la demanda con precisión
El entorno de producción para inventario es típico que las compañías fabriquen
relativamente pocos artículos, que son estándar y tienen un pronóstico de demanda bastante
exacto.
Es común que las compañías de PPI fabriquen un pequeño número de artículos finales a
partir de una gran cantidad de materia prima.
 Producción por pedido (PPP)
En el entorno de producción por pedido no se tiene un inventario de producto terminado y
las órdenes de los clientes se surten atrasadas.
Se negocia con el cliente una fecha de entrega para cada producto y el artículo final se
coloca en el programa maestro.
La producción no comienza hasta que se tiene el pedido.
El entorno de producción por pedido consiste de:
Fechas de entrega al cliente, rígidas y se puede ver como determinado por las órdenes. El
mrp planea la producción y los pronósticos de demanda se usan a nivel de materia prima.
 Ensamble por pedido (EPP)
En el entorno de producción de ensamble por pedido esta entre los dos extremos.
Se ensambla un gran número de artículos finales a partir de un conjunto relativamente
pequeño de subensambles estándar o módulos. La fabricación de automóviles es un
ejemplo
En este tipo de entorno se desarrolla el PM para el modulo en lugar de a nivel del articulo
final. Los módulos se fabrican para el inventario y el ensamble final se realiza cuando llega
una orden de un cliente.
El entorno de ensamble por pedido con frecuencia tiene dos programas maestros:
Además del plan maestro, se tiene también un programa de ensamble final (PEF) a nivel de
artículos finales.

Diferencia entre la planeación agregada y el plan maestro de producción

en Planeación Agregada los objetivos son sustentar decisiones de nivel táctico, mientras el
Plan Maestro de Producción establece decisiones operativas que tienen como horizonte el
siguiente período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos más tan sólo
para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.

Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles de planeación de

producción.

Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el plan agregado cubre un
horizonte de tiempo de por ejemplo, 18 meses, el MPS representa sólo una parte de éste.
Momento determinado: Con el PAP planeas la producción en meses. Con el MPS se hace
en unidades de tiempo más cortas, generalmente semanas. Aunque a veces incluso se hace
en grupos de días. Todo es según lo tenga establecido la compañía.
Referencias específicas: Considerando un enfoque jerárquico, donde el MPS resulta de la
desagregación del plan agregado; si el plan agregado habla de barras de chocolate, el MPS
habla de barra de chocolate referencia A y referencia B.

Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de Producción

Variables Micro ambientales:

 Compañía: Ambiente interno, compuesto por sus diferentes departamentos y sus
niveles gerenciales que influyen en la toma de decisiones y administración del
MKT.
 Canales de Marketing: Cooperan en la producción del valor; pueden ser,
proveedores, intermediarios del mkt, que cooperan a la empresa para promoción,
venta, distribución de sus productos entre compradores finales, además de los
intermediarios finan
 Clientes: Compuesto de cinco tipos de mercados, el de consumidores, industriales,
revendedores, gubernamentales el mercado internacional que tienen características
de mercado (necesidades y deseos, el poder de compra adquisitivo y la intención de
gastar).
  Competidores: Hay una amplia gama de competidores, por lo que no hay estrategia
de marketing competitiva ideal para todas las empresas.
Lo mejor para comprender a su competencia es adoptando el punto de vista de un
comprador.

Variables Macro ambientales: Está formado por las principales fuerzas que dan forma a las
oportunidades y que plantean retos a las que la organización debe adaptarse mediante una
juiciosa elección de factores controlables

 Ambiente Demográfico.- La población, cambios en la familia, en la estructura de

edad de la población, cambios geográficos de la población, en los niveles de
educación y en la estructura ocupacional.
 Ambiente Económico.- Factores que influyen en el poder de compra, que dependen
de los ingresos, precios, ahorro y crédito; y los patrones de gasto de los
consumidores, así también la etapa del ciclo económico, niveles de inflación y tasas
de interés.
Ambiente natural: Incluye recursos naturales que se ven afectados por las
actividades de la mercadotecnia, como el caso de la escasez de materias primas, el
incremento de los costos de energía, aumento de los niveles de contaminación.
 Ambiente Tecnológico: Está formado las fuerzas que influyen en las nuevas
tecnologías, dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado. Representa
un reto para las empresas y se convertirá en un elemento a favor en tanto se cuente
con estos avances tecnológicos.
 Ambiente político: Influye en las decisiones de mercadotecnia, las leyes,
instituciones del gobierno y grupos de presión que influyen en individuos y
organizaciones de una sociedad y los limitan, se legisla para que las empresas se
protejan de las empresas, que protejan a los consumidores de las empresas y
viceversa.
 Ambiente Cultural: Se encuentra constituido por instituciones y otras fuerzas que
influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamiento de la
sociedad.
 5.1Lineamientos a seguir para un plan maestro de producción
 El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte de planeación
Determina cuánto tiempo te demoras elaborando tu producto o prestando el servicio.
Cuando sabes el tiempo de elaboración de tu producción o servicio, ya puedes
comprometerte con tus clientes.

 Definir barreras de tiempo

Una de las entradas de información que se consideran en un MPS es el pronóstico de

demanda, y se sabe que los pronósticos traen incertidumbre frente a qué tanto será el error
de medición en el pronóstico.

El uso de barreras de tiempo en un programa maestro depende de la naturaleza del producto

y del sistema de manufactura.

 El pronóstico de demanda

A nivel general para elaborar un plan maestro, se consideran tres fuentes de información:

El inventario

Los pedidos de los clientes

Pronóstico de demanda.

5.1.1 Resultado del plan maestro de producción

El resultado que se obtiene a partir del MPS:

 Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas límite

 Personal y recursos involucrado en producción

 Cantidad de producto disponible

 Capacidad libre para futuros pedidos

5.1.2 EJEMPLO

Una empresa tiene capacidad de 1200 piezas/semana y tiene como norma tener stock de
seguridad de al menos 100 piezas. Trabaja de lunes a viernes, con 2 turnos de 8 horas.
 La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas de antelación,
es decir, 12 semanas antes ya conoce los pedidos que puede tener, por tanto, realizaremos el
plan de producción maestro para esas 12 semanas.

Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300 piezas y los datos de los
pedidos para las siguientes 12 semanas son:

Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventari 300
o Inicial
Pedidos 110 130 140 120 100 180 200 190 140 130 120 100
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Normalmente, esta empresa no ha tenido nunca problemas para entregar los pedidos a
tiempo, pero para los siguientes 3 meses tiene un pico de trabajo y tenemos que planificar
la producción mediante el plan maestro de producción para entregar todos los pedidos a
tiempo.
Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario final,
determinaremos la cantidad de unidades a producir por semana para cumplir todos los
pedidos.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la semana
anterior, menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor:

Inventario inicial n = Inventario Final n-1

donde,
Inventario Final = Inventario Inicial + P.Producción – Pedidos
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Inventario
300
Inicial
Pedidos
1100 1300 1400 1200 1000 1800 2000 1900 1400 1300 1200 1000
Plan de
1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Producción
Inventario Final - - - - -
400 300 100 100 300 -300 -1900
1100 1800 2000 2100 2100
Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque en las semanas 2 y 3
los pedidos son mayores que la capacidad, con el inventario final vamos completando la
cantidad que nos falta para cumplir con la entrega de los pedidos.

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa se ve desbordada ya que no es posible

alcanzar el nivel de producción que le exigen los pedidos.

De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se hubiera visto en serios
problemas con el cliente, lo que hubiera provocado seguramente la cancelación de los
pedidos, con la consecuente reducción de ingresos para la empresa, con las consecuencias
que conlleva.

Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los pedidos.

Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos aumentar de una

semana para otra, sino que debe ser gradualmente.

Para ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas extras más
cada día, con lo que se aumentaría la capacidad de producción a 1300 piezas/semana.

Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5 a la semana 9, por
lo que durante esas semanas, se decide contratar más operarios de forma temporal y crear
un tercer turno de trabajo, por lo que se alcanza la capacidad de 1600 piezas/semana.

En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más cada
día y las últimas 2 semanas volvería al horario normal de trabajo.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de producción

queda de la siguiente manera:

Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica en la semana 8
por quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya que se corregirá a la semana
siguiente.

5.2Planeación agregada de los servicios

Es un proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la
demanda.
En las empresas que ofrecen servicios también se emplea la planeación agregada, sin
embargo, a diferencia de las empresas que se dedican a la fabricación de productos, no
generan inventarios debido a que el servicio es algo intangible y se genera bajo solicitud.
De éste tema, podemos resaltar las siguientes características:

 En ella el cliente entra en el proceso de producción, recibe el servicio y sale.

 El servicio no puede posponerse y se debe otorgar cuando el cliente lo requiera.
 Es difícil encontrar una medida agregada de capacidad debido al carácter
individualizado de los servicios y su gran variedad.
 Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos
para prestarle debe estar en el lugar y en el momento adecuado
 La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la empresa
subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos los clientes
 Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o
equipo fijo.

Algunas organizaciones de servicio llevan a cabo la planeación agregada, dando un papel

más activo a la administración de la demanda. Como casi todos los servicios buscan
combinaciones de las ocho opciones de capacidad y demanda planteadas, en general
formulan estrategias mixtas de planeación agregada. En la actualidad en sectores cuino la
banca, transporte de carga y comida rápida, quizá sea más sencilla la planeación agregada
que en la manufactura.
En las empresas de servicios el control del costo de mano de obre es crucial Este control
implica lo siguiente:

 Programación estricta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta
rápida a la demanda del cliente.
 Alguna forma de recurvo de trabajadores "de guardia" que pueda sumarse o restarse
para satisfacer la demanda inesperada.
 Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la
reasignación de la mano de obra disponible.
 Flexibilidad del trabajador individual respecto a la tasa de producción o los horarios
de trabajo para satisfacer una expansión en la demanda.
Ejemplo:
Una mediana empresa de logística ha firmado un contrato con una gran corporación
encargada de la producción y distribución de fármacos. El papel de la empresa de logística
será el de distribuir fármacos y equipo para producción a las diferentes sucursales de la
empresa.
Debido a los grandes volúmenes de productos que es necesario distribuir el desgaste de las
unidades de transporte es mayor a lo normal, por ello, la empresa de fármacos ha ofrecido
cubrir los gastos de mantenimiento de los vehículos que sean utilizados para el transporte
de sus productos y equipos.
Siendo una mediana empresa de logística no cuenta con unidades de transporte suficientes
ni choferes para cubrir todas las rutas en los tiempos especificados, sin embargo, si cuenta
con el capital necesario para invertir en dichos aspectos y cumplir así con los tiempos de
entrega de la forma más eficaz posible.
Como empresa de servicios usarán la planeación agregada para:

 Distribuir sus choferes y personal actual maximizando la cobertura de sus rutas.

 En base a los costos y los réditos tomarán la decisión sobre si subcontratar a una
empresa de fletes que proporcione choferes y unidades de transporte para cubrir las
rutas faltantes o contratar nuevos choferes y comprar unidades necesarias o incluso
contratar choferes y rentar las unidades que hagan falta con un asociado.
 Tomará en cuenta los horarios de trabajo de las sucursales de la empresa de
fármacos y el tiempo que tardaría en llegar las unidades hasta dichas sucursales para
así planear mejor los horarios de salida y ajustarse a los horarios de entrega.
 Calcular los costos totales por mantenimiento general de las unidades y restarle los
costos de mantenimiento que absorberá la empresa de fármacos para así determinar
los costos que le corresponden a la empresa de logística.

6. Tipos de sistema de planeación

La forma en que una organización de producción planea y controla la adquisición de
materiales, la fabricación de piezas y ensambles y el trabajo necesario para la producción
de los productos depende del tipo de sistema de planeación y control de producción que se
utilice.
6.1 Sistema de agotamiento de depósito
El énfasis se hace en mantener depósitos de materiales para soporte de la producción. El
procedimiento de agotamiento de depósito opera con poca información, pasando a través de
la cadena de producción, de los clientes a la producción y a los proveedores. Dado que los
productores pudieran no saber los tiempos y el valor de la demanda del cliente, muchos
productos de cada tipo se fabrican antes de tiempo y se almacenan en un inventario de
productos terminados.
Conforme se efectúan embarques a los clientes, se va agotando el inventario del depósito de
bienes terminados y el ensamble final fabrica más, agotando piezas y subensambles que se
fabricaron con antelación y se conservaron en un inventario de trabajo en proceso.
Conforme el inventario de trabajo en proceso se va reduciendo, se producen más piezas y
subensambles al ir agotando el inventario de materias primas. Conforme el inventario de
materias primas se reduce, se colocan pedidos con los proveedores, solicitando más
materias primas.
Un sistema de agotamiento de depósito puede utilizarse en una producción enfocada al
producto o al proceso, y requiere de poca información compleja sobre clientes, proveedores
y producción. Por otra parte, este tipo de sistema puede llevar a inventarios excesivos y es
bastante inflexible para responder a las necesidades de los clientes.
6.2 Sistemas de empujar
En un sistema de empujar el énfasis se hace en el uso de información sobre clientes,
proveedores y producción para la administración de los flujos de materiales. Se planea que
los lotes de materias primas lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesiten para
la fabricación de los lotes de piezas subensambles. Estos se fabrican y entregan al ensamble
final aproximadamente cuando se requieren y los productos terminados se ensamblan y
embarcan aproximadamente cuando los clientes lo necesitan.
Los sistemas de empujar han dado como resultado grandes reducciones en inventarios de
materias primas y una mayor utilización de trabajadores y maquinas, en comparación con
los sistemas de agotamiento de depósito, particularmente en producciones enfocadas a
procesos.
6.3 Sistemas de jalar
En los sistemas de jalar la planeación y control de la producción el énfasis que se hace en
cada una de las etapas de la producción es en la reducción de los niveles de inventario. En
un sistema de jalar se ve la siguiente etapa de producción y se determina que es lo que se
necesita allí, produciendo solo eso.
Con los inventarios en proceso reducidos a su mínimo, cada uno de los materiales debe
cumplir los estándares de calidad, cada pieza debe llegar exactamente en el momento
prometido y en el lugar que debe estar, cada máquina debe funcionar como se pretende.
6.4 Enfoques a cuellos de botella
En las operaciones en cuello de botella, los lotes de producto llegan más a prisa de lo que
pueden terminarse. Por lo tanto, estas operaciones son restricciones limitantes de la
capacidad y controlan la capacidad de toda la fábrica.
Se denomina así a aquellas actividades que disminuyen el proceso de producción,
incrementando los tiempos de espera y reduciendo la productividad, lo cual genera un
aumento en el costo final del producto. Para evitarlo, las empresas deben identificar cuáles
son las principales causas que las generan.
Los principales motivos que generan un cuello de botella son:

 Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas que

estén en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a cabo el inventario correcto
para reconocer qué implementos presentan fallas con el fin de evitar que el proceso
se retrase y con ello aumente el costo.
 Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará que el
proceso de producción avance de manera compacta. Tener un trabajador que no
conoce el proceso o es ineficiente puede causar pérdidas económicas en la empresa
e incluso humanas.
 Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos que
fabrican por falta de espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar almacenes
intermedios entre aquellos procesos donde se puede producir un cuello de botella
con el fin de que el material no se pierda y cause a su vez pérdidas económicas.
 Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al tanto de
todo el proceso de producción y de las posibles fallas que puedan generarse con el
fin de mitigar los daños. Si éstos no muestran interés, difícilmente se podrá cumplir
con los tiempos establecidos, perdiendo dinero y sobre todo el prestigio ganado.
Identificar los cuellos de botella en un proceso de producción ayudará a que tu empresa
evite contratiempos y pérdidas que serán difíciles de recuperar.
 7. Programación maestra de la producción
El programa maestro de producción Master Production Schedule, (MPS, por sus siglas en
inglés) establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del
horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o
componentes embarcados como productos finales.

Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes
de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los
pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la información
de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de producción.
El MPS es un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de
planeación a corto plazo que, por lo general abarca de unas cuantas semanas hasta varios
meses.

El programar maestro debe:

Objetivos del programa maestro de producción

Los objetivos principales del MPS son programar los artículos que se terminaran
puntualmente para satisfacer a los clientes, evitar sobrecarga y cargas ligeras, para facilitar
la producción y utilizar su capacidad eficientemente.

La capacidad de producción a corto plazo está limitado por el plan de capacidad agregado.
El programa maestro de producción toma esta capacidad de producción a corto plazo,
determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de productos finales. Los objetivos
del programa maestro de la producción son dos:

1. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan
comprometido ante los clientes.
2. Evitar sobre cargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la
capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de
producción.

Otras funciones de la MPS

 Traducir planes agregados en artículos finales específicos

 Evaluar alternativas de programación
 Generar requerimientos de capacidad
 Facilitar procesamiento de información.
 Mantener las prioridades válidas.
 Utilizar la capacidad con efectividad.

Barreras temporales en los programas maestros de producción

Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en cuatro
secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como barrera
temporal.

 Congelada: incluye las semanas iniciales del programa, son aquellas que no se
pueden modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con
autorización de los niveles más elevados de la organización. Por lo general, los
cambios en esta sección del programa están prohibidos ya que sería muy costoso
revertir los planes de adquisición de materiales y de producción de piezas de los
productos.
 En firme: hace referencia a la parte subsecuente de las siguientes semanas, esto
significa que puede haber cambios en esta sección, pero sólo en situaciones
excepcionales. En esta sección se evita el cambio en la programación por las
mismas razones que en la sección “congelada”.
 Completa: es la siguiente, de unas cuantas semanas, esta significa que se ha
asignado a los pedidos toda la capacidad de producción disponible. Se pueden hacer
cambios en la sección completa del programa, afectando sólo ligeramente a los
costos de producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la satisfacción
del cliente.
 Abierta: es la última parte del programa, esto significa que no se ha asignado toda la
capacidad de producción, y es en esta sección que normalmente se acomoda la
programación de nuevos pedidos.

Insumos de MPS

Los dos principales insumos de la MPS vienen de:

 Pronósticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)

 Pedidos de los clientes (en adición de los pedidos de almacenes y entre las plantas).
 7.1 Desarrollo de un Programa Maestro de Producción.

En la figura
anterior ilustra el
proceso para el
desarrollo del
programa maestro de

producción. Trabajando con los pedidos de los clientes, los pronósticos, los informes del
estado de los inventarios y con información de la capacidad de la producción, los
programadores colocan los pedidos más urgentes en el espacio disponible del programa
maestro de producción.

Primero los programadores deben estimar la demanda total de productos de todas las
fuentes, asignar pedidos a espacios en la producción, hacer compromisos de entrega a
clientes y realizar los cálculos detallados para el programa maestro de producción.

Ejemplo de aplicación de un programa maestro de producción

En este caso se ilustra cómo un programador puede sumar demanda y hacer los cálculos
detallados para un programa maestro de producción. Las actividades de entradas de pedidos
y de promesas de pedidos se analizan en la sección de administración de la demanda, que se
mostrará a continuación.

Ejemplo: Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para
inventario. La demanda para los productos proviene de muchas fuentes. Las estimaciones
de demandas para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuación:

Demanda de producto A, de todas las fuentes

 Demanda semanal
Fuentes de demandas 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía 20 10 10
Pedidos de almacén sucursales 20
Pedidos de investigación y desarrollo 10 10
Demandas de los clientes (pronósticos y pedidos a la 20 20 20 20 20 20
mano)
Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30

Demanda de producto B, de todas las fuentes

Demanda semanal
Fuentes de demandas 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía 10 10
Pedidos de almacén sucursales 20
Pedidos de investigación y desarrollo 10 10
Demandas de los clientes (pronósticos y pedidos a la 30 30 30 20 20 20
mano)
Demanda total para el producto A 30 30 40 40 40 30

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventario. La existencia de

seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo de lote (lote o conjunto, y el tamaño
del lote se produce al efectuarse un corrida de producción para A es de 50 y para b es de 60.
el inventario inicial para A es de 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de
producción para estos productos

SOLUCIÓN

Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario inicial, determine
en qué semanas el inventario final caería por debajo de la existencia de seguridad y, por lo
tanto, se necesitaría producción y durante esas semanas programe un lote de productos

Programa maestro de producción

Producto Semanas
1 2 3 4 5 6
final
A Demanda inicial 2 20 50 50 30 30
0
Inventario inicial 7 50 30 30 30 50
0
 Producción requerida -- --- 50 50 50 50
Inventario final 5 30 30 30 50 70
0
Demanda inicial 3 30 40 40 40 30
0
Inventario inicial 5 80 50 70 90 50
0
B
Producción requerida 6 --- 60 60 --- 60
0
Inventario final 8 50 70 90 50 80
0

Para ver más de cerca los cálculos del producto A del programa maestro anterior de la
producción se comparara con los siguientes:

1 2 3 4 5 6
Saldo Producción Inventario final
Semana Inventario Inicial Demanda total
(2)-(3) requerida (2)+(5)-(3)
1 70 20 50 --- 50
2 50 20 30 --- 30
3 30 50 (20) 50 30
4 30 50 (20) 50 30
5 30 30 0 50 50
6 50 30 20 50 70

En la semana 1, el saldo excede el inventario de seguridad deseado (50 > 30); por lo tanto
no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el saldo sigue siendo suficiente para
tener la existencia de seguridad deseada (30 = 30) y no se requiere producción de A. Pero
en las semanas 3 y 4 los saldos serian negativos si no se programara producción de A, por
lo cual en ambas semanas se programa un tamaño fijo de lote de 50 productos A. Las
semanas 5 y 6 se programan de manera similar.

8. Desagregación de planes de Servicios

La desagregación es el proceso de desglosar el plan agregado con mucho mayor
detalle.
Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se
presta. Se analizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

Restaurantes
En un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación
agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la
fuerza de trabajo necesaria. Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de
inventario muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico,
pero usando la mano de obra para absorber la mayor parte de los cambios en la demanda.
Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a los
servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia notable es que
incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades de
tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los
restaurantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto”
quizá permanezca en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

Hospitales
Los hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero,
personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el
hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de
personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios
móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creación de
una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio

Con la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como
funerarias, talleres de lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de
cómputo, surge la pregunta de la conveniencia de la planeación agregada contra la
planeación independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la producción como las
compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante
promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajas porque reduce
los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios
independientes.

Servicios misceláneos
Muchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y
entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación
agregada trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos
y la administración de la demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y
diseñar métodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra
durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustra un plan de este tipo para una
empresa jurídica.

Industria de las aerolíneas

Las líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de
programación agregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con
dos ejes nodales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo
Estados Unidos. Esta planeación es considerablemente más compleja que la planeación
agregada para un solo sitio o incluso para cierto número de sitios independientes.
En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas
para (1) el número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos
en todas las rutas;
(3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de
personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la
determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las
técnicas para hacer esta asignación se conocen como administración del rendimiento, o
ingreso, nuestro siguiente tema.

Ejemplo:
Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida,
que cuenta con 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el
siguiente trimestre. La empresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el
siguiente trimestre para cada una de las 5 categorías de actividades jurídicas que realiza
(columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, más probable y peor) se muestran en las
columnas 2, 3 y 4.

Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes,

podemos proporcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana
laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas
cobrables para cada abogado este trimestre fiscal
Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para
obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para
cubrir la demanda estimada.
Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más
probable y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500
horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados
necesarios. Como en Klasson and Avalon los 32 abogados están calificados para realizar
investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la máxima flexibilidad de programación
(columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son
trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para esta empresa
apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4
calificados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona. Para cubrir el
exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio se
expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal
disponible cubre adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal,
siempre y cuando las otras necesidades no usen su exceso de capacidad. Con su personal
jurídico actual de 32 personas, el pronóstico del mejor caso de Klasson and Avalon
aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay
contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El
escenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para
ambos escenarios, la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el
servicio adecuado.
Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son
diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil
y necesaria en un entorno de servicio como lo es en la manufactura.
 9. Administración de Rendimiento (Domelis)

Conclusiones

 La planeación agregada función como eslabón para la toma de decisiones entre las
instalaciones y la programación; se puede decir que es un conjunto de actividades
para cumplir la meta de producción satisfaciendo las demandas.
 Para las compañías la planeación agregada proporciona un arma necesaria que les
ayuda a captar la participación de mercado dentro de la economía global.

 El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que tienen
una gran influencia en los beneficios de la empresa o que se asumen recursos críticos
y que, por tanto deben planificarse con especial atención.

 El plan maestro de producción no solo constituye la principal interfaz con los pedidos
de los clientes, sino el punto de arranque de la generación de las órdenes de
producción, misma que implica un compromiso financiero para casi todas las
empresas.

Referencias
 Heizer, J. (2009). Pincipios de administación de Operaciones . Mexico: Pearson
Educación.
 Norman Gaither, G. F. (s.f.). Administración de produccion y operaciones. Thomson
Learning .