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GacharnaSanchezVivianaPaola2013 PDF
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Trabajo De Grado
2
RESUMEN
Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar
solución al problema principal, las cuales son:
2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin
de generar soluciones que atacaran estos problemas.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar
estas propuestas.
3
CONTENIDO
1. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
1.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 10
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 10
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 11
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 18
3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 18
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 18
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 19
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................. 20
4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY ........................................................ 20
4.2. MISIÓN.............................................................................................................................. 20
4.3. VISIÓN ............................................................................................................................... 21
4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES ........................ 21
5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. ............................................................. 23
5.1. CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) ........... 23
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING ........................................................................................................................ 33
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. ............................................................................... 34
5.2.3. 5´S. ................................................................................................................................ 36
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). ........................................................ 42
5.3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE
LA EMPRESA ................................................................................................................................. 45
5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA
EMPRESA ...................................................................................................................................... 49
5.4.1. Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural para la
implementación de Lean Manufacturing. ................................................................................... 49
3
5.4.2. Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean
Manufacturing. ............................................................................................................................. 50
5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA
EMPRESA MERCY.......................................................................................................................... 60
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN
MANUFACTURING ............................................................................................................................ 62
6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS........... 62
6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN ......................... 63
6.2.1. 5´S. ................................................................................................................................ 63
6.2.2. Kanban. ......................................................................................................................... 66
6.2.3. Células de manufactura. .............................................................................................. 69
6.2.5. Jidoka y JIT. ................................................................................................................... 73
6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................... 76
7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA..................................................................... 79
7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS......................................................... 79
7.3. MODELO DE SIMULACIÓN................................................................................................ 82
8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS .......................................................... 85
9. CONCLUSIONES..................................................................................................................... 97
10. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 98
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 99
ANEXOS........................................................................................................................................... 102
4
LISTA DE ILUSTRACIONES
5
LISTA DE TABLAS
6
Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy. ............................................................. 112
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas. ................................... 119
Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban..................................................................... 122
Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT. ................................................................................... 127
7
LISTA DE ANEXOS
8
INTRODUCCIÓN
9
1. OBJETIVOS
10
2. MARCO TEÓRICO
Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa ¨ágil, flexible¨,
es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. También traducido como
¨producción ajustada¨, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no añade valor,
Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón
que busca un principio de ¨fabrica flexible¨ sustentada en la asignación de las operaciones
de fabricación para logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda, a través de
los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminación del despilfarro y suministro
Just In Time de los materiales. 2) La relación, basada en la confianza y la transparencia,
con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a
largo plazo. 3) Una importante participación de los empleados en decisiones relacionas
con la producción. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos,
incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.
1
SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010.p1-9.
2
Ibíd., p.12-15
11
esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones
creativas y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir,
escoger la mejor respuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica. Kaizen se
caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe implicar a todo el personal, Se hace
el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-how convencional,
Orientación centrada totalmente sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los
esfuerzos incluso antes de los resultados y Se obtiene con la utilización de herramientas
de calidad y el ciclo PDCA (Ciclo de Deming).
En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los
departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte
de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente,
se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en
especial en la fabricación, ya que reduce todos los costos de producción y los defectos.
Este pilar es integral ya que en él participan todos los empleados de la organización
además de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas
relacionadas con la empresa tanto interna como externa, además de ser un proceso
integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa.
3
7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (15, Febrero, 2013). Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
12
(materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un
servicio.
4
SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.34-35
13
2.1.3.2. Mantenimiento productivo total5
Uno de los propósitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del
Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad
aceptable todo el tiempo. Enfocándose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los
operarios de producción en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones
para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y ¨set up¨,
y 3) Implementar mantenimientos preventivos periódicos y autónomos, al igual que
mantenimientos predictivos.
Las 5’s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el año 1960, buscando lograr
un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la
asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de los
aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa,
“seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke”, de las cuales cada palabra cuenta con su
respectivo significado que será explicado a continuación:
Seiri (Separar)
Seiton (Ordenar)
Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al
puesto de trabajo, con esto se evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de estos
elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada ítem cuente con su
respectiva ubicación, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un número
máximo de ítems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.
5
CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, 2011. p-118
6
SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.48-59
14
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Autodisciplina).
Es la forma de que las personas que todos los días aplican los pasos anteriores por hábito
y disciplina se mantengan haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir
adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la
productividad total de la empresa.
2.1.3.4. Kanban.
2.1.3.5. Jidoka.7
7
MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka. [En línea] (6, Febrero, 2013). Disponible
en:http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplicado+en+labores+manu
ales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corregir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual
+asegura+que+la+calidad+sea+controlada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&
url=http%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17-
todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&usg=AFQjCNHmym2boui4R1ie
MVLgLbm62ycqOg.
15
necesidad de presencia humana en forma continua. Es un método aplicado en labores
manuales y/o automatizadas que permite detectar y corregir defectos de la producción
utilizando mecanismo y procedimientos que permiten detectar una anomalía en el
sistema, llegando a detener una línea de producción o una máquina para evitar productos
defectuosos. Lo cual asegura que la calidad sea controlada por el proceso mismo.
2.2. PROMODEL8
8
PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En línea] (11, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php.
9
GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto: CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas
con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8.
16
Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a
cabo en la realidad.
Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen
comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios.
Medio de capacitación para la toma de decisiones.
Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos
que se simulan.
Llegadas (interacción). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les
llama Llegadas.
Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algún otro dispositivo que
se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades,
asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento
en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.
10
PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
17
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24%11 (informado
por el Gerente General: Wilson León a través de documentación histórica de la empresa
del año anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo
de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfacción de sus clientes,
debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de
entrega.
La variación de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias
frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo para el
proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de producción, ya que al ser el
primer eslabón del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una
planeación de la producción poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se
generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de
producción y la disponibilidad de recursos.
Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios
de tipos: 1. Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material
(producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en
proceso), impiden un flujo continuo de producción y la implementación de técnicas como
el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reducción de inventarios,
disminución de desperdicios y reducción de tiempos de entrega, a fin de aumentar la
satisfacción final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.
11
(Entrevista Wilson León, Gerente General, Bogotá, 29 de Enero de 2013).
18
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Además, hay que tener en cuenta que el sector textil-confección es uno de los más
importantes en Colombia, es por esto que vale la pena resaltar que se ha realizado un
estudio de Benchmarking entre las diferentes empresas del sector de confecciones en el
que se busca evaluar el grado de implementación de Lean Manufacturing, lo que arrojó
como resultado que la implementación de las técnicas no se encuentran muy difundidas
entre las empresas de este sector y se obtuvo también, que solamente las empresas
exportadoras o de sucursales de marca internacionales son las que están más avanzadas
frente a su aplicación y desarrollo, es por esto que se busca la correcta implementación
de Lean Manufacturing en la empresa Mercy, ya que es una empresa de larga trayectoria
y líder en el mercado.13
12
FREDERICK WINSLOW TAYLOR. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor2.shtml#ixzz2JsYlsTLO
13
ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, María. Benchmarking Sobre Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confección En La Ciudad De Medellín,
Colombia. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en:
http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S2077-18862010000100007&script=sci_arttext
19
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Luis José León y Elvira Rodríguez de León fundadores de la empresa, comenzaron con
una idea de negocio muy pequeña en Santander, la cual surgió a partir de los
conocimientos de la Sra. Elvira de lo que habían sido sus trabajos anteriores en
empresas de confección. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos
se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las
actividades generales para la confección de ropa. Sus inicios no fueron fáciles, ya que
ellos solos debían encargarse del abastecimiento, producción y distribución de sus
productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la
empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que
hoy en día se conoce como Mercy.
En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa líder en diseño, confección y
comercialización de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta
última categoría se encuentran las líneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelería,
seguridad y trópico.
4.2. MISIÓN
Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus
necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad,
que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda;
Mercy ofrece a través del diseño y confección, con un recurso humano capacitado y
cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en líneas
casual, ejecutiva y coctel.
20
4.3. VISIÓN
Mercy cuenta con dos líneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseño
de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con
diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo
de diseñadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoño-Invierno y Primavera-
Verano).
21
Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las máquinas planas, donde se arma
la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda
pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una
revisión donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la
confección de la tela sea la adecuada. Por último, la prenda de vestir pasa al proceso de
planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las
prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los
almacenes propios con los que cuenta la empresa.
22
5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING.
Este capítulo pretende analizar y evaluar las diferentes características propias del proceso
productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con
el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan
directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y
encontrar las variables críticas a tratar mediante la identificación de las herramientas que
sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezará con la construcción del mapeo de la
cadena de valor actual de la empresa.
EL VMS por sus siglas en inglés es una herramienta visual del Lean Manufacturing que
permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o
servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una
representación de los flujos de información (tanto electrónica como física) y de materiales
(tiempos por proceso, cuantificación de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del
proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las
ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las órdenes de compra de la materia
prima y la planeación de la producción interna hasta las planeación de las entregas al
cliente.
5.1.1. Flujo de información. Para el flujo de información, la empresa Mercy recibe bajo
una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la línea de uniformes a
través de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que
ofrece la compañía en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las
colecciones Mercy a partir de pronósticos de producción, usando la información histórica
de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas
colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores órdenes de
compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el
proceso de producción en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario
posible. Este proceso se realiza a través de correos electrónicos, formatos físicos y por
teléfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por teléfono para los
uniformes de colección, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los
23
proveedores y toma el pedido directamente. Luego, a partir de la orden de compra del
cliente se formaliza el pedido a través de un formato de descripción de uniformes, el cual
de forma detallada describe como debe quedar la prenda (tela a utilizar, color, bosquejo
de la prenda, etc.)
Cuando el pedido del cliente está completo, se realiza una factura o remisión física, que
es entregada al cliente junto con el producto final. Es así como se maneja el flujo de
información a través de la compañía.
5.1.2. Flujo de materiales. Se debe tener en cuenta que Mercy maneja varios tipos de
productos como son pantalones, blusas, vestidos, faldas, batas, etc., determinados por la
referencia, es decir por el modelo de cada una de estas prendas. Por lo anterior se realizó
un diagrama de Pareto para identificar el tipo de prenda que más se fabrica en la
compañía.
FUENTE: Autores.
24
¨Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el
81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa¨
Número de Operarios:2
14
FAMILIA DE PRODUCTOS. En: ¿Qué es una familia de productos? [En línea] (16, Noviembre,
2013). Disponible en: http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf
25
Soltar tela sobre Se tiende la cantidad de tela,
TENDER TELA/ Soltar tendido en
la mesa de entretela y forro necesarios y se
ENTRETELA/ FORRO corte.
tendido. trasladan hasta corte.
LLENAR FORMATOS Y Volver a lugar de Tomar una nueva Se almacena tela sobrante y se
RECOGER TELA trabajo de orden de corte a llenan formatos de ficha de tela,
SOBRANTE tendido. tender. de requisición y de inventario.
FUENTE: Autores
Número de Operarios: 3
26
Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
AGRUPADO
Número de Operarios: 2
Número de operarios: 2
27
Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado)
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
FUSIONADO
Número de operarios: 1
Número de operarios: 1
28
Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado
Número de operarios: 2
Tomar prenda a
FILETEAR Tomar esfero Se cosen las prendas en sus bordes.
filetear
LLENAR Tomar nueva
Tomar esfero Se llena el formato de orden
FORMATO orden de corte
Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este último proceso antes de ser ensambladas y
constituirse en producto como tal.
FUENTE: Autores
Número de operarios: 10
29
PLANCHADO
Se planchan las piezas que lo
INTERMEDIO Tomar pieza a planchar Soltar pieza planchada
requieran
(Si se requiere)
La prenda ensamblada se
TRASLADO HASTA Tomar prenda Soltar prenda
traslada hasta la zona de
TERMINADO ensamblada ensamblada
trabajo de terminados.
Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de
llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso
en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo
estándar veraz para este proceso es difícil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las
prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.
FUENTE: Autores
Número de operarios: 2
30
Tomar prenda a Soltar prenda con
DOBLADILLAR Se coge el dobladillo a la prenda.
dobladillar dobladillo
Tomar la prenda a
PULIR Soltar prenda pulida La operaria pule la prenda
pulir
TRASLADO
Soltar la prenda en la
HASTA ZONA Tomar la prenda se traslada las prenda pulida hasta la
zona de control de
DE CONTROL pulida zona de control de calidad
calidad
DE CALIDAD
La operaria realiza control de calidad
a la prenda, realiza ajustes finales y si
CONTROL DE Toma la prenda sin Soltar prenda la prenda presenta las condiciones de
CALIDAD control de calidad inspeccionada calidad requeridas se cuelga en
cancho; de lo contrario, se envía a
reproceso.
Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.
FUENTE: Autores
Número de operarios: 2
TRANSLADO
Se traslada la prenda desde control
DE PRENDA Tomar prenda Soltar prenda en
de calidad y hasta un puesto de
HASTA revisadas zona de planchado
trabajo de planchado.
PLANCHA
Tomar prenda sin Soltar prenda Se realiza el proceso de planchado,
PLANCHADO
planchar planchada se cuelga la prenda y se retoca.
Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este
último proceso se dispone la planeación para la entrega y distribución de las órdenes totales a
los clientes.
FUENTE: Autores
31
5.1.2.2. Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con
un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30
p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de
lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayoría de veces corte y ensamble)
o todas trabajan ocasionalmente los sábados de acuerdo a la necesidad existente por la
cantidad de trabajo.
5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En
detalle ver CD adjunto.
Es así, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general
de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en día
para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de
información dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrónico
(externamente) y de forma física (internamente), principalmente estos últimos pueden
verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos,
etc.
32
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
15
CUATRECASAS, Luís. Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación
progresiva en 7 etapas. Barcelona, 2010.
33
Por consiguiente, se generan desperdicios de los siguientes tipos: Sobreproducción
(hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado)
y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). Ver ANEXO C.
EVIDENCIAS DESPERDICIOS.
Todo lo anterior nos muestra que dentro de la empresa Mercy, existen tres diferentes
tipos de valor: 1. Actividades con valor agregado: por la cuales el cliente paga, 2.
Actividades de valor no agregado pero que son necesarias: para que puedan darse las
actividades que generan valor, y 3. Las actividades de valor no agregado, por las cuales
el cliente no paga y que son las que afectan el proceso de producción de Mercy
repercutiendo en los retrasos a clientes, y que son las cuales se pretende atacar mediante
las herramientas de Lean Manufacturing.
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. El TPM por sus siglas en inglés (Total
Productive Mantenance) es una metodología de mejora (conjunto de disposiciones
técnicas, medios y actuaciones) que permiten la continuidad de la operación en las
máquinas e instalaciones al introducir los conceptos de: Prevención, Cero defectos
ocasionados por máquinas, Cero accidentes y Participación total de las personas; con el
fin de que se pueda desarrollar el trabajo previsto en el plan de producción.
Para la empresa Mercy, se observó que el plan de mantenimiento establecido para las
maquinas se programa una vez al año en época de vacaciones, lo que hace que cualquier
falla adicional a lo largo del año de producción se considere como un mantenimiento
correctivo. Es por esto, que cuando se presenta alguna falla de una de las máquinas, se
generan paros en la producción y demoras, ocasionando pérdidas de tiempos y recursos,
al igual que aumentando los costos de producción, a continuación se observa una gráfica
que describe los tiempos perdidos en producción por falla de las máquinas a lo largo de
un mes de trabajo.
34
producción, solo se generan demoras en el momento que alguna máquina de estas se
dañe ya que la empresa cuenta con máquinas disponibles para el reemplazo de estas
mientras se arreglan, anualmente se producen aproximadamente 12 fallas distribuidas en
todas las maquinas que pertenecen al proceso de producción. Por lo que la solución que
Mercy le da a un posible daño de alguna otra máquina es trasladar al operario y que
continúe su trabajo en otra estación, sin embargo se generan tiempos de alistamiento no
contemplados dentro del proceso.
(min)
FUENTE: Autores
Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos
(menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un
defecto. A continuación, se identifican las fallas presentadas para la situación actual de la
empresa:
35
Falta de lubricación en las máquinas: Esto genera un arrastre incorrecto de la
tela, a través de la máquina de coser, ocasionando puntadas inapropiadas, en las
cortadoras genera mayor desgaste del operario y de la maquina por falta de
lubricación.
Adicionalmente, se observa que no hay una participación activa por parte de los operarios
para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores,
etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el
mantenimiento de las herramientas. Para así mejorar la efectividad total del equipo,
incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duración de los
equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las
actividades reactivas en proactivas.
5.2.3. 5´S. Las 5´S se consideran como un conjunto de herramientas cuyo objetivo es
establecer un método basado en la autonomía y empoderamiento, a través de los
mantenimientos de áreas limpias y organizadas en toda la organización; siendo
considerada una base para la mejora continua (cero defectos, perdidas, accidentes,
roturas, atrasos, pérdidas de tiempo reclamos y perjuicios), reducción de costos y un área
de trabajo segura. Está constituida por cinco fases Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar),
Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener).
Para el análisis se escogieron las diferentes etapas del proceso previamente identificadas,
lo cual permitirá una revisión general de los espacios que son utilizados a través del flujo
de producción de una prenda, a la luz de las diferentes fases propias de la herramienta
5´S.
36
Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el área de Corte 1 es
que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que
no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios
debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de
clasificación. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustración 3, estos espacios están
desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de
almacenar algún material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a
mantener quieto el material para el corte).Se deja el material a guardar en aquel recinto
que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificación, por tanto al momento
de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se
determinó que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos
constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas.
Materiales ubicados en
desorden
Desperdicios de
material en el piso
FUENTE: Autores.
Se observa también que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por
los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del día, lo anterior además de
generar un espacio visual incómodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y
caídas para los operarios.
37
Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se
analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio
determinado para cada actividad.
FUENTE: Autores.
Tal como se evidenció en el proceso anterior las mesas utilizadas para estas actividades
cuentan con espacios acomodados para almacenamiento de materiales, los cuales
también están desordenados con materiales obsoletos, y en muchos casos no necesarios.
38
Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y
Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
Desperdicios de
materiales en el área de
trabajo
Material de trabajo en
desorden
FUENTE: Autores.
Material de trabajo en
desorden
Fileteado y Ensamble. Los procesos de Fileteado y Ensamble se analizan en
conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
39
Para estos procesos se evidencia que no existe una estandarización para el
almacenamiento de insumos ni de materiales, ni organización dentro del puesto cuando
se va a trabajar un grupo de prendas de la misma talla y color. Ver Ilustración 6.
Material terminado
y en proceso
FUENTE: Autores.
40
En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el
almacenaje de producto, no está establecido un lugar o un método de almacenaje
demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en
proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra
demarcado, lo afecta la circulación de los operarios y el estado de los productos
terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre.
Material en proceso
para llegar a las estaciones
FUENTE: Autores.
Por último, se observa que alrededor de toda el área de producción existen materiales
que no son propios de la operación (hojas, trozos de tela; plásticos, tarjetas, elementos de
escritorio, entre otros), además de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y
aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y caídas. Ver Ilustración 8.
Es importante también resaltar que no hay demarcación de áreas dentro de la empresa, lo
cual hace que los productos se coloquen sin organización lo cual puede afectar la
seguridad, identificación y orden.
41
Se concluye entonces, que no existe un método de trabajo desarrollado en la empresa
bajo la clasificación de material e insumos, el orden y limpieza de los puestos de trabajo, y
por tanto tampoco una estandarización, ni actividades a sostener, puesto que esta
herramienta no está contemplada dentro del plan de trabajo de Mercy.
FUENTE: Autores.
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A través de esta herramienta se
pretende entender los conceptos y problemáticas asociadas al Proceso de Balanceo,
teniendo presente el aseguramiento de un uso óptimo de: Personas, Espacio en Planta y
materiales, en función de la maximización de la productividad y entendimiento del impacto
de la distribución física del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa
Mercy, se analiza cada uno de los componentes característicos de esta herramienta,
como lo son:
42
Cálculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo
asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su
cálculo se toma un tiempo de 20 días correspondiente a un mes de trabajo, y 1209
unidades a procesar de acuerdo al promedio de los históricos de producción de las dos
prendas Pareto que se identificaron en la Ilustración 1. Se calcula por medio de la
siguiente fórmula.
Con estos cuellos de botella los productos no se podrían realizar cumpliendo los tiempos
comprometido para la entrega, y es así como para lograr cumplir con la producción que
el cliente pide, se deben generar horas extras y turnos adicionales. Situación que sucede
actualmente en la empresa Mercy, al tener que agregar turnos en las tardes y trabajos
los días sábado, principalmente para los dos procesos mencionados anteriormente para
poder cumplir los compromisos de entrega.
Mediante este análisis de balanceo del proceso se busca generar mejoras teniendo en
cuenta que las demandas de producción son variables y por tanto se hace necesario
definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al acoplarse a cambios.
43
Mejoras como: minimización de movimientos, maximización eficiencia de los recursos,
disminución del número de pasos del proceso e incrementar flexibilidad.
40
30
20
Tiempo (min)
10
Tack Time
0
Operaciones
FUENTE: Autores
16
HERNANDEZ, Omar; MUÑOZ, David y ROMERO, Sergio. Introducción a la Ingeniería Industrial. International Thomson
Editores, México. Mayo del 2008. p117-121.
17
FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. International Thomson Editores.
Octava Edición. Diciembre del 2013. p123-125
44
Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular.
Da
empoderamiento
al personal sobre
el flujo del
proceso
FUENTE: Autores
Para realizar la identificación de las variables críticas que están afectando el proceso y
con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente están haciendo que éste
no sea productivo en su totalidad, se realizó una revisión del análisis de la situación actual
45
de la empresa y de las actividades que se realizan a diario en la fábrica. Para así formular
el planteamiento de mejoras bajo una serie de herramientas de Lean Manufacturing.
Para cada uno de las causas se va a aplicar una herramienta de priorización a fin de
seleccionar entre ellos los de mayor relevancia o impacto. Se definieron entonces, unos
criterios a los cuales se les asignó un peso. El peso para cada uno de los criterios fue
determinado en común acuerdo con el Gerente General (Wilson León), la líder de
producción de la empresa (Yuri Nathaly Artunduaga) y los autores para lo cual se realizó
una reunión con los directamente involucrados en el proyecto, con el objetivo de que los
pesos estuvieran orientados hacia la visión general del proyecto, es decir reducir las
entregas retrasadas a clientes.
Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asignó un valor de
0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el
18
VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8
46
criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa
relación con el criterio que se está evaluando).
El valor asignado según la escala, para cada una de las causas, se multiplicó por el valor
del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total
de afectación para cada causa.
Para determinar cuáles problemas debían ser atacados se realizó un Pareto sobre los 19
problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4
causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de
identificación de variables críticas., se determinó que los problemas que se pretenden
atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son:
47
Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas.
Criterios
Impacto en la
Impacto en la calidad percepción del
Problema Magnitud Frecuencia Total
del producto servicio por el
cliente
25% 25% 20% 30%
Exceso de actividades de valor no agregado 76 80 32 70 66,4
Falta de planeación de la producción 80 70 15 80 64,5
Exceso de inventario (producto en proceso) 73 78 40 62 64,35
No existe un orden de trabajo establecido 80 73 45 50 62,25
Plan de mantenimiento de maquinas deficiente 70 80 74 25 59,8
No hay una utilización optima de los recursos (personas, espacios y materiales) 75 60 55 43 57,65
Paros en la producción y demoras por problemas en las maquinas 80 80 63 15 57,1
Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso 75 70 48 37 56,95
Personal especialista en solamente un proceso 68 76 62 25 55,9
Falta de partipación de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa 60 50 50 60 55,5
Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos 60 70 50 40 54,5
Información desactualizado con respecto a tiempos y actividades 60 60 20 68 54,4
Utilización unicamente de formatos fisicos 60 76 30 43 52,9
Escases de información electronica 60 76 30 43 52,9
Desperdicios por sobreproducción 70 73 30 20 47,75
Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total 70 73 30 20 47,75
No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores 80 60 40 15 47,5
Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros 65 75 25 25 47,5
Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de protección personal) 68 35 15 20 34,75
FUENTE: Autores
48
5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES EN LA EMPRESA
Una vez halladas las variables o causas críticas se procede a identificar cuáles
herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solución a los
problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy.
Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las
oportunidades y dificultades a las que se enfrentará la empresa, de acuerdo a sus
características para una futura implementación de estas herramientas y propuestas. Lo
anterior busca entender el entorno cultural de la organización, para tener claridad de las
condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementación y
cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la
organización con resultados satisfactorios.
49
La empresa es considerada como una empresa de tradición, por lo que la
mayoría de sus empleados son mujeres adultas (mayor a 50 años), las cuales son
muy resistentes frente a los cambios que se producen en los puestos de trabajo y
en la empresa en general. Esto resulta en que el trabajo se realice por costumbre
y no por una responsabilidad genuina de forjar ideas que puedan ser comunicadas
a los jefes y generen mejoras en el proceso.
Los empleados tienen una buena relación con sus jefes, en cuanto a
comunicación y cumplimiento con las labores exigida. Además se sienten
cómodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la
hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una
reacción negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores.
19
SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva 34-
45
50
Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que
permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
51
Una vez definidas las calificaciones de cada criterio a partir de la descripción de la
situación específica para la empresa Mercy, se explica el por qué la obtención de cada
calificación, y así es posible realizar un diagnóstico para determinar qué puntos clave se
deben atacar a partir de las condiciones previamente establecidas para la implementación
de las herramientas de Lean Manufacturing.
52
Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
53
Tabla 12. Continuación
54
Tabla 12. Continuación
-Políticas orientadas a la
seguridad y confianza de los
Estabilidad en la empleados frente a la
organización organización a fin de generar
sentimiento de pertenencia
hacia la organización
-Comunicación de una sola vía
principalmente, pero que involucran
empleados eventualmente.
Comunicación efectiva
-Carencia de participación por
medio de los canales de ya
establecidos
-No hay programas de capacitación
propios de la empresa.
Aprendizaje y
-No se tiene conciencia de la
capacitación continua
importancia de la capacitación de los
empleados.
55
Tabla 12. Continuación
56
Tabla 12. Continuación
5. Gestión de inventarios y proveedores
57
Estos puntos o condiciones clave, son determinados a partir de un formato de calificación
donde se muestra un resumen de los cuadros anteriores con todas las condiciones, los
criterios y las calificaciones obtenidas. Adicionalmente, el cuadro cuenta con un peso de
valor porcentual determinado para cada uno de los criterios. Este peso fue determinado
mediante un previo levantamiento de información con los implicados directamente en el
proceso de producción de la empresa: el Gerente General, el Líder de Producción, y los
autores, a fin de concertar una valoración objetiva frente a la importancia de los diferentes
criterios establecidos.
Lo anterior, ayuda determinar un número de calificación final para cada una de las
condiciones y posteriormente establecer cada una de las condiciones en un nivel final
general. Ver Tabla 13.
Como resultado del anterior formato, se determinaron puntajes a cada situación: tomando
como nivel BAJO de 1 a 2.9, como nivel MEDIO de 3 a 4.4 y finalmente como nivel ALTO
DE 4,5 a 5. De acuerdo, a estas puntuaciones se tendrán en cuenta el nivel Bajo para la
aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para su mejoramiento. En
consecuencia se obtiene que en el nivel Bajo se encuentran las condiciones 1 y 4, que
corresponde a:
Estos puntos son los que se deben trabajar antes de la implementación de cualquier
herramienta de Lean Manufacturing, para garantizar que puedan llegar a cumplirse las
metas propuestas.
La forma de manejar la resistencia al cambio por parte de los empleados del área
operativa es involucrando desde el principio del proyecto, ya que la gerencia está
participando activamente en este y aceptando alguna de las propuestas que se están
desarrollando, se busca que el área operativa tenga participación en las mismas,
buscando obtener oportunidades de mejora y el involucramiento total de la empresa.
58
Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean
Manufacturing.
Formato de Calificación A B C Cal. Peso (%) Valor Nivel
Total 100% 3
59
5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES A LA EMPRESA MERCY
Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben
atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementación de herramientas, se enumeran
para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing
que puedan llegar a dar solución a cada uno de ellas. Para luego identificar que
herramientas que mediante su implementación causarían un mayor impacto en la
organización de acuerdo a la importancia de cada problema.
60
A partir de la matriz de la Tabla 14 se concluye que las herramientas a utilizar aplicables
al proceso son: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka.
61
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA
HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING
En este capítulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las
diferentes herramientas escogidas en el capítulo anterior. Sin embargo, primero se dará
una breve introducción de cómo se debe gestionar el cambio y la transformación en la
empresa.
Como se identificó anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participación de los miembros de la
organización y 4. Gestión del sistema de producción; por lo que este capítulo pretende ser
una guía para dar inicio a la transformación.
20
BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.Emerald Group Publishing Limited 17,
2006
62
Hay que comunicar y sensibilizar a la organización en Lean Manufacturing con el
fin de eliminar la resistencia al cambio.
Fortalecer los sistemas para recolectar información del cliente externo, el cliente
interno, los proveedores y la comunidad.
Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados.
Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa.
Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeño cuenten con los
recursos adecuados.
Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como
hacen las cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido.
No tornarse estáticos, es natural que hayan tropiezos, aún más en el comienzo.
Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar
en equipos que involucren personas de diferentes jerarquías de la organización.
Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan
ver los resultados en todos los flujos tanto de materiales como de información.
Antes de iniciar con la implementación dar una capacitación general de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las
expectativas y los alcances del proyecto.
Obsoletos: Ya no se utilizan.
63
No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden
llegar a utilizarse en otras áreas.
Recurrentes: Se necesitan para la operación pero no de forma constante.
Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función.
c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el
puesto de trabajo se mantenga limpio a lo largo del día y no se acumulen los
desperdicios en el piso. Se ayuda además a mantener la seguridad de los
operarios, ya que en la práctica actual pueden llegar a resbalarse con los retazos
de tela.
f. Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las
prendas son puestas en butucos al lado de las máquinas de coser. Sin embargo,
las prendas están expuestas a pérdidas, suciedad y mezcla de tallas generando
así errores.
64
h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del
orden y la limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas
actividades y generar un hábito en los trabajadores. En el ANEXO F.
PROPUESTAS 5´S, se encuentran los modelos para la creación de estas ayudas
visuales.
i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de
acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizara por medio
de seguimiento de los líderes del proyecto y de reuniones mensuales las cuales
tendrán como fin evaluar si se está cumpliendo con las políticas y si hay alguna
forma de mejoramiento (mantener la disciplina).
65
e. Adquirir cajas de
almacenamiento de
Terminado - Líder de producción $61.240
materiales (2
unidades)
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales
que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organización del flujo de
materiales.
66
Lo anterior, permitirá un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy
evitando la especulación, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y
aumentando la productividad.
FUENTE: Autores.
Ilustración 13. Tablero de eficiencia
67
FUENTE: Autores.
Busca entonces que la producción planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones
entendida como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a tiempo (JIT), así como la eliminación del desperdicio y reducción de set-up.
68
c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se
pueda llevar un control real de la producción diaria y control sobre cada una de las
cantidades de los procesos. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA
KANBAN.
Gerente General,
a. Capacitación en
Líder de producción,
la herramienta 4 horas
Jefe de área y
Kanban
operarios
b. Creación formato
Líder de producción y Total
Todos único de etiqueta de 2 horas
Jefe de Área $297,751
instrucción
Creación e
Gerente General,
implementación de
2 horas Líder de producción y
un tablero Kanban
Jefe de Área.
en la empresa
FUENTE: Autores
69
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de celdas de
manufactura en la empresa:
70
Y para el primer piso:
Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso. Se realizará una jornada de capacitación por parte un especialista
de cada proceso, para esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren
un nivel de complejidad más alto como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los
demás (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y planchado) constituyen otro grupo.
Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo para responder ante
eventualidades como faltas, etc.; así como el de controlar los entrenamiento dentro de las
distintas áreas de la empresa. La capacitación se dictará un día para cada proceso en 1
hora. Se trata entonces de la explicación de un especialista de cada proceso a los demás
operarios, dejándolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y así se
creen los espacios para que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que
finalmente puedan rotar en cualquiera de los procesos.
71
Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura.
PROCESO
PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
INVOLUCRADO
Mano de
Gerente General,
a. Implementar obra
Líder de producción,
celdas de trabajo en 2 días $2,009,567
Jefe de área y
forma de U Materiales
operario
$658.000
b. Capacitar a todos
los empleados para
que sean Líder de producción, Mano de
especialistas en las 1 mes Jefe de área y obra
Todos actividades de la operario 669,861
totalidad del
proceso.
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la Mensuales Líder de producción. -
implementación
realizada
FUENTE: Autores
6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta están orientadas a la estrategia de la
organización, buscando crear capacidades competitivas a través de la eliminación
metodológica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las
características significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de
mantenimiento de equipos, intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de equipos y recursos físicos, y
procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueños de cada
proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a
definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta:
72
cómo esta herramienta puede ayudar al aumento de la productividad y se interesen
por ser parte activa de esta implementación. Ver ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
b. Establecer políticas y planes de acción para cada uno de los procesos: esto con el
fin de estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cuándo,
cómo y qué se debe realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y
correctivo) dentro de la organización, definiendo los responsables de cada
actividad. Lo anterior se encuentra en el ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor
eficiencia y una automatización de forma controlada generando paros programados en la
producción de la empresa. Esta eficiencia se medirá por la generación de desperdicios
provocados por las máquinas con problemas de calidad durante toda la línea de
producción, pero también se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio.
73
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la Mensuales Líder de producción. -
implementación
realizada
FUENTE: Autores
En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las
máquinas, estas son filosofías para la gestión, no es una solución al problema del stock
excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los
trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el
tiempo que esta propuesto durante toda la producción sin generar excesos ni demoras.
Así mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es así como se exponen cinco
fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas
ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuación
las que no han sido nombradas:
b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios físicos que
debe sufrir el proceso, después de las etapas de preparación:
74
d. Fase 5. Relación cliente-proveedor. Integración de los proveedores con la empresa, se
propone que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores más significativos y
de impacto a la labor productiva, para lograr establecer políticas y estrategias de
entregas efectivas para lograr un flujo de producción sin demoras ni inventarios
iniciales.
Fase 5. Relación
1 día -
cliente- proveedor Gerente General y
Líder de producción.
FUENTE: Autores
Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier
pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso
debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar
la anomalía y parar la línea, sino de detectar la causa de la misma y darle solución
definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementación correcta se debe
tener en cuenta los siguientes 4 pasos:
75
1. Detectar la anomalía.
2. Parar la línea de producción
3. Fijar y corregir la condición anormal
4. Investigar la causa raíz e instalar contramedidas.
Estas actividades serán propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que
intervienen en el proceso, lo cual generará que después de la aplicación de estas fases
en la fábrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminución en los
costos de producción, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminación de
reprocesos.
Para el seguimiento de esta revisión de calidad, se propone que cada vez que se detecte
una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se
expongan las causas más recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:
FORMATO DE PIEZAS
DEFECTUOSAS
Proceso Fecha Causas Observaciones
Fuente: Autores
6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
76
77
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Por comenzar
g
rin
uf e
an a d Semana1 Semana2 Semana3 Semana4 Semana5
tu
En ejecución
ac
M nt
a n ie
Le rram
Terminado
He
Actividad L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
Jornada de clasificación
Establecimiento de políticas de limpieza y
orden
Compra y instalación de los elementos para
5´s
organización de materiales
Compra y entrega de los elementos de
seguridad industrial
Colocar pequeños avisos en cada puesto de
trabajo
Capacitación en la herramienta Kanban
Kanban
de acción
Crear programas de retroalimentación de
acuerdo a la implementación realizada
FUENTE: Autores
78
7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA
7.1.1. 5´S
Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura
mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del día de
trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 24 e Ilustración 29)
79
identificarlas con facilidad. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración
27).
Se colocaron avisos en los puestos de trabajo y puntos estratégicos del área de
producción referentes las 5´s con el propósito de motivar y recordar a los operarios
esta labor.
Se estableció con los empleados las actividades estándar por operación las cuales
están señaladas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para
garantizar el trabajo, ya que no había una estandarización de las tareas
específicas por estación de trabajo.
7.1.4. MPT. Se dio a conocer los manuales, políticas, planes de acción y formatos, los
cuales fueron adoptados por la organización y su control y seguimiento están bajo el jefe
de área, quien debe asegurar que se cumpla según los cronogramas establecidos para
cada estación de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT)
7.1.5. JIT y Jidoka. Para el experimento se pidió que cada estación realizará un control
de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementación de las mejoras, a
fin de que se encontrarán y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no
cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente.
80
7.2. VARIABLES AFECTADAS DURANTE EL EXPERIMENTO.
Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir
corresponde a la variable: tiempo estándar de cada una de las operaciones; a fin de
reducir el tiempo total de ciclo de toda la producción. Anteriormente, en la construcción del
VSM en el Capítulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la
empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las
propuestas explicadas anteriormente en este capítulo, se buscaba reducir esos tiempos, a
través de las siguientes actividades:
81
7.3. MODELO DE SIMULACIÓN
Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo
de sistema de manufactura, en este caso el flujo de producción de Mercy:
Para este escenario se encontró un tiempo de ciclo promedio de 574,61min, para el cual
debe entenderse que se está teniendo en cuenta los tiempos de inventarios y colas que
se generan en los procesos de etiquetado, entretelado, fileteado, terminado y planchado.
Ver Ilustración 15.
82
Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual
Para este segundo modelo de simulación se tienen en cuenta las mismas condiciones del
anterior, únicamente cambiando los tiempos con los resultados del experimento. Para lo
cual se obtiene un resultado promedio del tiempo de ciclo de 506,64 minutos, el cual tiene
en cuenta los tiempos de espera de los inventarios de producto en proceso. Ver
Ilustración 16.
83
Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto
84
8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos
en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado.
Eliminar las pérdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos
tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes).
Reducir el número de materiales con defectos y materiales perdidos.
Preparar a las áreas de procesos para acciones de mantenimiento autónomo:
Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar más seguro para el
trabajador.
Mayor productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador.
Aumentar la vida útil de las maquinas al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminación.
Facilita el acceso rápido a elementos indispensables que se requieren para el
trabajo.
Al ser acciones constantes (aseo y limpieza), se pueden realizar con mayor facilidad
y seguridad.
Ayuda a mejorar la presentación de la planta, logrando mostrando orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
8.1.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación y la jornada de clasificación, además del
personal que debe dictar las capacitaciones.
8.1.2.1. Detalle costos implementación 5´S.El costo total incluye tanto la jornada
de clasificación como el establecimiento de políticas de orden y limpieza, por lo tanto se
toma un tiempo de 8 horas, definido a continuación:
Costo total = Costo operarios + costos líder de producción + costos jefe de área
85
Tabla 22. Cálculo costos implementación 5´S
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 8 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
86
8.2. IMPLEMENTACIÓN KANBAN
8.2.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones.
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
87
Tabla 24. Continuación
Costo Fórmula Total
número de horas invertidas en la capacitación
Costo tiempo de operarios
* costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
número de horas invertidas en la capacitación
Costo de tiempo del jefe de área
* costo hora hombre $ 18.519
número de horas invertidas en la capacitación
Costo de tiempo del jefe de producción
* costo hora hombre $ 34.815
número de horas invertidas en la capacitación
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción
* costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 297.748
FUENTE: Autores
88
Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado
Actual Propuesto
Proceso Reducción
(min) (min)
Corte 1 2,24 1,79 20%
Agrupado 1,1 0,99 10%
Etiquetado 0,45 0,36 20%
Entretelado 0,31 0,27 13%
Corte 2 0,19 0,15 21%
Fileteado 20 14 30%
Ensamblado 48,47 38,77 20%
Terminado 1,4 0,72 49%
Planchado 8 7,2 10%
FUENTE: Autores
FUENTE: Autores
De lo anterior, se observa que la reducción total tiene un promedio del 21% para todos los
tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo
una reducción considerable de 20 puntos porcentuales.
8.3.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta:
89
8.3.2.1. Detalle costos implementación y capacitación de células de
manufactura.
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área +
costo ingeniera de procesos
90
Se realizará el costo de implementación de celdas de trabajo en forma de U.
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
91
• Reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos.
• Convertir las actividades reactivas en proactivas.
• Disminuir los paros por fallas.
• Disminuir rechazos por productos defectuosos y re - trabajos.
8.4.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
92
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 28 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.31 minutos
= 193 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 28 horas * 193 unidades
= 5544 unidades/mes
*Este valor fue notificado por el líder de producción y es el que actualmente se maneja.
93
Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminución de al menos 30% del tiempo
muerto de las maquinas así:
8.5.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
94
Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las
herramientas.
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing
HERRAMIENTA DETALLE COSTO COSTO TOTAL
Recurso Humano $ 552.800
5´s $ 3.461.380
Materiales $ 2.908.580
KANBAN Recurso Humano $ 297.751 $ 207.751
Rediseño del flujo de proceso $ 669.861
CELULAS DE MANUFACTURA Materiales $ 658.000 $ 3.337.428
Recurso Humano $ 2.009.567
Técnico especialista $ 250.000
MPT $ 512.932
Recurso Humano $ 262.932
JIT Recurso Humano $ 262.935 $ 262.935
TOTAL 7.782.426
FUENTE: Autores
95
Al definirse el costo total de $ 7.782.426 se realiza un diagrama de flujo de fondos con el
fin de obtener una evaluación financiera de la totalidad del proyecto.
FUENTE: Autores
A partir de la Ilustración 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa
del 10% el proyecto es viable a través del tiempo y resultaran beneficios económicos para
la empresa.
96
9. CONCLUSIONES
97
10. RECOMENDACIONES
Determinar personas encargadas del control de las propuestas a fin de que se realice
un seguimiento oportuno para detectar posibles oportunidades de mejora en el caso
que no se estén realizando las actividades propuestas, ó en el caso contrario para
mostrar resultados del avance de las mismas.
Motivar a los empleados hacia la importancia del uso de los elementos de protección
personal para evitar accidentes o enfermedades a futuro dentro de la organización, al
igual que establecerlo como una política mandataría desde la Gerencia para asegurar
su cumplimiento.
98
BIBLIOGRAFÍA
7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (30, Abril, 2013). Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
BENEFITS FROM LEAN AND CELLULAR MANUFACTURING. En: What you can
expect from lean Manufacturing Strategies. [En línea] (6, Febrero, 2013).
Disponible en: http://www.strategosinc.com/lean_benefits.htm
CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones
Rafael Cabrera, 2011. p247.
FAMILIA DE PRODUCTOS. En: ¿Qué es una familia de productos? [En línea] (16,
Noviembre, 2013). Disponible en:
http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf
99
GEORGE, L. Michael. Lean Six Sigma, McGraw Hill, Inc. 2002.
MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka [En línea] (6, Julio, 2013). Disponible en:
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplica
do+en+labores+manuales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corre
gir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+c
ontrolada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&url=htt
p%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17-
todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&us
g=AFQjCNHmym2boui4R1ieMVLgLbm62ycqOg.
LEAN MANUFACTURING. En: Marco Teórico. [En línea] (16, Junio, 2013).
Disponible en:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/castro_r_cr/capitulo3.pdf
PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16,
Noviembre, 2013). Disponible en:
http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
100
ROTHER, Mike y SHOOK, John. LEARNING TO SEE. Value Stream Mapping to
Create Value and Eliminate Muda. Cambridge, Massachusetts, USA. Versión 1.3,
Junio del 2003. p1-30.
VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas
para la mejora de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8
101
ANEXOS
FUENTE: Autores
102
ANEXO B. VSM
FUENTE: Autores
103
ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS
FUENTE: Autores.
104
Ilustración 20. Evidencia desperdicios 2
FUENTE: Autores.
105
Ilustración 21. Evidencia desperdicios 3
FUENTE: Autores
Fotografía 3. Se crean estos grupos de piezas cortados y etiquetadas correspondientes al Almacenamiento 4. Después de
que la tela cortada (Corte1), agrupada, entretelada y de nuevo cortada (Corte2) debe ser almacenada antes de continuar al
proceso de fileteado y ensamble.
106
ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR
107
FUENTE: Autores
108
ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 109 de 1
I. INFORMACIÓN GENERAL
II. PREGUNTAS
1. ¿Qué actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio?
(estrategias, planes de cambio, visón, etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Cómo le hace saber a sus empleados que son parte activa del negocio
(Empoderamiento, autonomía, liderazgo)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
109
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 110 de 1
I. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre:
Cargo: ÁREA: Producción
Antigüedad en el empresa:
II. PREGUNTAS
1. ¿Considera que se puesto de trabajo es adecuado (físicamente), para cumplir con las
labores de su cargo? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? ¿Es para usted y para sus labores
diarias importante conocer esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Siente qué puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? ¿A
quién, cómo, cuándo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ¿Se siente cómodo con su entorno laboral?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
110
ANEXO F. PROPUESTAS 5´S
111
b. Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es diseñar unas políticas de orden y limpieza estándares para el área de
producción, el objetivo de este manual es describir de manera detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a
cabo en la empresa. Cada operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza
antes y después de cada turno.
112
Tabla 32. Continuación
Mesa de Verificar que no hayan referencias Operario de Todos los días Al iniciar la 6:35-
agrupado diferentes a la que se está agrupado jornada 6:40
produciendo laboral
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:40-
agrupado estén completos agrupado jornada 6:45
laboral
Mesa de Limpiar el área de trabajo al finalizar Operario de Todos los días Al finalizar la 4:25-4:
agrupado la jornada laboral. agrupado jornada 30
laboral
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los días Al iniciar la 6:30-
etiquetado sobre la mesa o alrededor del área etiquetado jornada 6:35
de trabajo que afecten la calidad del laboral
producto
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
etiquetado estén completos etiquetado jornada 6:40
laboral
Mesa de Limpiar el área de trabajo al finalizar Operario de Todos los días Al finalizar la 4:25-4:
etiquetado la jornada laboral etiquetado jornada 30
laboral
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los días Al iniciar la 6:30-
cortadora sobre la mesa o alrededor del área cortadora sin jornada 6:35
sin fin de trabajo que afecten la calidad del fin laboral
producto
y puedas producir accidentes
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
cortadora estén completos cortadora sin jornada 6:40
sin fin fin laboral
113
Tabla 32. Continuación
Mesa de Limpiar el área de trabajo de Operario de Todos los días Al finalizar Canecas de 4:15-
cortadora desperdicios generados durante la cortadora sin cada desperdicios 4:25
sin fin jornada de trabajo fin proceso de
corte
Máquina Revisar que no existan elementos Operario Todos los Al iniciar la 6:30-
de fusión alrededor del área de trabajo que máquina de días. jornada 6:35
afecten la calidad del producto fusión laboral
Máquina Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
de fusión estén completos máquina de jornada 6:40
fusión laboral
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los días Al iniciar la 6:30-
fileteado sobre la mesa o alrededor del área fileteado jornada 6:35
de trabajo que afecten la calidad del laboral
producto
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
fileteado estén completos fileteado jornada 6:45
laboral
114
Tabla 32. Continuación
Mesa de Limpiar la máquina de fileteado, Operario de Todos los días Al terminar 4:10-
fileteado liberándola de polvo. fileteado la jornada 4:15
laboral
Mesa de Limpiar el área de trabajo del Operario de Todos los días Al finalizar Canecas de 4:15-
fileteado desperdicio de hilos que se genera fileteado cada desperdicios 4:30
después del proceso. proceso de
corte
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los Al iniciar la 6:30-
ensamble alrededor del área de trabajo que ensamble días. jornada 6:35
afecten la calidad del producto laboral
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
ensamble estén completos ensamble jornada 6:40
laboral
Mesa de Limpiar la máquina de coser, Operario de Todos los Al finalizar la 4:25-
ensamble retirando los desperdicios generados ensamble días. jornada 4:30
laboral
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los días Al iniciar la 6:30-
terminado sobre la mesa o alrededor del área terminado jornada 6:35
de trabajo que afecten la calidad del laboral
producto
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
terminado estén completos terminado jornada 6:45
laboral
Mesa de Limpiar la máquina de terminado, Operario de Todos los días Al terminar 4:10-
terminado liberándola de polvo. terminado la jornada 4:15
laboral
115
Tabla 32. Continuación
Mesa de Limpiar el área de trabajo del Operario de Todos los días Al finalizar Canecas de 4:15-
terminado desperdicio de hilos que se genera terminado cada desperdicios 4:30
después del proceso. proceso de
corte
Mesa de Revisar que no existan elementos Operario de Todos los Al iniciar la 6:30-
plancha alrededor del área de trabajo que plancha días. jornada 6:35
afecten la calidad del producto laboral
Mesa de Revisar que los elementos de trabajo Operario de Todos los días Al iniciar la Check list* 6:35-
plancha estén completos plancha jornada 6:40
laboral
Mesa de Limpiar la planchas, retirando los Operario de Todos los Al finalizar la 4:25-
plancha desperdicios generados plancha días. jornada 4:30
laboral
FUENTE: Autores
116
A continuación, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de
comenzar con las labres del día:
117
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Ensamble
Máquina de coser
Hilos
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Terminado
Máquina de coser
Hilos
Botones
Cremalleras
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Planchado
Plancha
Piezas terminadas a planchar
Ropero
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
118
ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS
ELEMENTOS DE TRABAJO
Cajas almacenamiento
24,5 x 16,5 x 18,1 cm 2 $ 30.620 $ 61.240
de materiales
Cajas de almacenaje
31,5 x 15 x 12,5 cm 16 $ 6.590 $ 105.440
con ventanas
119
Tabla 33. Continuación
Gabinete industrial
91 x 61 x 193 cm 1 $ 658.000 $ 658.000
para almacenamiento
120
Tabla 33. Continuación
Gafas industriales de
Transparentes 26 $ 4.500 $ 117.000
protección industrial
FUENTE: Autores
121
ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN
122
* Formato de capacitación del kanban creado para la empresa Mercy
123
c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa
FUENTE: Autores
124
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
125
FUENTE: Autores
126
ANEXO J. PROPUESTAS MPT
127
B. Establecer políticas y planes desarrollados de acción para cada uno de los
procesos: Se mencionarán entonces las actividades operativas que se deben realizar
para el funcionamiento o puesta en marcha del Total Productive Maintenance, en
forma ordenada que permita la correcta implementación de esta herramienta.Se
dividirá entonces en Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo.
A partir, de la Ilustración 22, se entiende que el primer paso será encontrar los equipos de
mayor relevancia en el proceso que serán determinados porque la empresa no cuenta con
más de estos equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y
inevitablemente conducen a paradas no programadas de la producción. Por tanto, las
máquinas clasificadas aquí son:
*Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una única caldera. Por
tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso.
128
Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo
FUENTE: Autores
129
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
130
5. Revisión continua de los
Semanal
mecanismos de la máquina
6. Revisión especifica del motor de la
Cada 20 días
maquina
1. Revisión de la caldera ya que por
ser a presión proporciona mucho más
vapor seco. (Revisión de gases en
Planchas chimenea, condensados libres de
(caldera) contaminación, vigilar temperatura de
(planchado) aportación de agua)
2. Limpiar filtros y electrodos de
Semanal
encendido de la caldera
3.Revisión técnico especializados Cada 3 meses
FUENTE: Autores
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
131
4. Cambiar el aceite del equipo, se debe
utilizar siempre el aceite original de la
maquina. Tener una buena lubricación y Cada 20 días
que los engranes están engrasados es
fundamental para el buen funcionamiento.
5. Revisión continua de los mecanismos de
Semanal
la maquina
6. Revisión especifica del motor de la
Cada 20 días
maquina
Fileteadora y 1. Limpiar de las maquinas la bobina,
Máquinas de canillas y debajo de la aguja, a fin de que
Diaria
coser no exista acumulación de polvo, pelusas y
desperdicios de telas e hilos.
2. Lubricar todas las piezas de la
Cada tres días
máquina.
3. Verificar el suministro de aceite, aire y
Diaria
vapor (en máquinas industriales).
4. Inspeccionar todas las máquinas para
limpiar donde sea necesario con aire Semanal
utilizando un compresor, cepillo o pinzas.
5. Mantener en orden y verificar las
Semanal
herramientas de trabajo.
6.Descartar destornilladores o
herramientas estropeadas, que deben
reponerse periódicamente, ajustando los Cada tres días
diferentes tornillos para evitar movimiento
de las piezas
Cada seis
7. Revisión de un técnico
meses
FUENTE: Autores.
Mantenimiento Correctivo:
La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el mantenimiento correctivo,
las acciones que se toman constituyen acciones lógicas orientadas por el jefe de área que
debido a su experiencia quien conoce qué se debe hacer en estos casos, sin embargo
este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas:
132
o Falta de reportes oportunos de fallas ocasionando paradas en la
producción
o Las fallas no detectadas a tiempo pueden causar daños mayores en los
equipos
o No hay inventarios de seguridad de piezas y repuestos
Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que
los sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos,
considerándose poco confiable; pero confiable para equipos no críticos, o que tienen
equipos gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de daño. Por tanto, se
determinara un procedimiento para este tipo de daños. Ver
Ilustración 23.
FORMATO DE CAMBIO DE
PIEZAS
Maquina: Fecha:
Elemento Frecuencia Causas Observaciones
FUENTE: Autores
133
Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo
134
FUENTE: Autores
135
ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN
136
Ilustración 27. Utilización de bolsas plásticas para clasificar
materias primas en el proceso de terminado
138
ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
139
ANEXO 2
Señores
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J.
Pontificia Universidad Javeriana
Cuidad
Los suscritos:
(por favor señale con una “x” las opciones que apliquen)
Tesis doctoral Trabajo de grado x Premio o distinción: Si No x
cual:
presentado y aprobado en el año 20213 , por medio del presente escrito autorizo
(autorizamos) a la Pontificia Universidad Javeriana para que, en desarrollo de la presente
licencia de uso parcial, pueda ejercer sobre mi (nuestra) obra las atribuciones que se
indican a continuación, teniendo en cuenta que en cualquier caso, la finalidad perseguida
será facilitar, difundir y promover el aprendizaje, la enseñanza y la investigación.
AUTORIZO (AUTORIZAMOS) SI NO
1. La conservación de los ejemplares necesarios en la sala de tesis y
x
trabajos de grado de la Biblioteca.
2. La consulta física (sólo en las instalaciones de la Biblioteca) x
3. La consulta electrónica – on line (a través del catálogo Biblos y el
x
Repositorio Institucional)
4. La reproducción por cualquier formato conocido o por conocer
5. La comunicación pública por cualquier procedimiento o medio físico o
x
electrónico, así como su puesta a disposición en Internet
6. La inclusión en bases de datos y en sitios web sean éstos onerosos o
gratuitos, existiendo con ellos previo convenio perfeccionado con la
Pontificia Universidad Javeriana para efectos de satisfacer los fines
x
previstos. En este evento, tales sitios y sus usuarios tendrán las
mismas facultades que las aquí concedidas con las mismas limitaciones
y condiciones
140
De acuerdo con la naturaleza del uso concedido, la presente licencia parcial se otorga a
título gratuito por el máximo tiempo legal colombiano, con el propósito de que en dicho
lapso mi (nuestra) obra sea explotada en las condiciones aquí estipuladas y para los fines
indicados, respetando siempre la titularidad de los derechos patrimoniales y morales
correspondientes, de acuerdo con los usos honrados, de manera proporcional y justificada
a la finalidad perseguida, sin ánimo de lucro ni de comercialización.
Sin perjuicio de los usos y atribuciones otorgadas en virtud de este documento, continuaré
(continuaremos) conservando los correspondientes derechos patrimoniales sin modificación
o restricción alguna, puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el
presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación de los derechos
patrimoniales derivados del régimen del Derecho de Autor.
FACULTAD: Ingeniería
PROGRAMA ACADÉMICO: Ingeniería Industrial
141
ANEXO 3
FORMULARIO
SUBTÍTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
FACULTAD
INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO
142
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
Ingeniería Industrial
Carlos Muñoz
Ingeniero Industrial
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
Tablas, gráficos y
Dibujos Pinturas diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras
x x
Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por
la Universidad a través de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo
de Grado quedará solamente en formato PDF.
ProModel
MATERIAL ACOMPAÑANTE
FORMATO
DURACIÓN
TIPO (minutos) CANTIDAD CD DVD Otro ¿Cuál?
Vídeo
Audio
143
Multimedia
Producción
electrónica
Otro Cuál?
2 x ProModel
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les
orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Desperdicios Waste
Sobreproducción Overproduction
RESUMEN
1. Diagnóstico de la situación actual, con el fin de identificar los problemas que afectan
el proceso productivo e identificar qué tipos de desperdicios se estaban presentando
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en la organización. Para lo anterior, se realizó un análisis bajo las diferentes
herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual del proceso.
2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin de
generar soluciones que atacaran estos problemas.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar
estas propuestas.
ABSTRACT
The following work contains proposals improvements through Lean Manufacturing tools in the
enterprise Diseños y Confecciones Mercy. This enterprise was established as a design,
manufacturing and marketing of clothing and uniforms for women. The proposals are
intended to improve the delayed deliveries to customers, through reduction of waste on the
production process that do not add value to the product and help reduce time, cost and
potential risks to the organization.
1. Diagnosis of the current situation, in order to identify the problems that affects the
production process and identify what types of waste are being occurring in the
organization. An analysis under the different tools of Lean Manufacturing to
understand the current state of the process was made.
2. Identify and prioritize critical problems found in the production process to generate
solutions in order to solve the current problems.
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4. Create a comparison, through a simulation model of the current situation facing
the proposed situation.
5. Studying both financial and cultural impacts that implementing these proposals
would generate.
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