CAPÍTULO 9: Administración y evaluación del

desempeño
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluación del desempeño: Evaluación del desempeño actual o anterior de un empleado

respecto a sus estándares de desempeño

 COMPARACIÓN ENTRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA ADMINISTRACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Administración del Desempeño: Proceso que consolida el establecimiento de metas, la

evaluación del desempeño y el desarrollo en un solo sistema común, el cual tiene el objetivo de
asegurarse de que el desempeño del empleado respalde las metas estratégicas de la empresa.

 ¿POR QUE ADMINISTRAR EL DESEMPEÑO?

Enfoque de La Administración del desempeño

 Calidad total: En primer lugar, refleja los conceptos de la administración de la calidad total
(TQM, por las siglas de total quality management). El énfasis que hace la administración del
desempeño en la integración del establecimiento de metas, la evaluación y el desarrollo
refleja dicha postura.
 Aspectos de la evaluación: En segundo lugar, refleja el hecho de que con frecuencia la
evaluación tradicional del desempeño no sólo es inútil, sino tensa y contraproducente.
 Enfoque estratégico: En tercer lugar, la administración del desempeño reconoce que, en
el competitivo entorno global actual, todas las competencias y los esfuerzos de los
empleados tienen que enfocarse en ayudar a la empresa a alcanzar sus metas estratégicas
 LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN PROCESO EFICAZ DE LA ADMINISTRATION DEL DESEMPEÑO:

 DEFINICIÓN DE LAS METAS DE LOS EMPLEADOS Y LOS ESTÁNDARES LABORALES

Algunos lineamientos para un establecimiento eficaz de metas son los siguientes.

 Asignar metas específicas: Los empleados que cuentan con metas específicas se
desempeñan mejor.
 Asignar metas medibles: Exprese las metas en términos cuantitativos; además, incluya
fechas de cumplimiento o fechas límite.
 Asignar metas que representen un reto, pero factibles: Las metas deben ser desafiantes,
pero no tan difíciles que parezcan imposibles o poco realistas.
 Fomento de la participación Una pregunta administrativa permanente es: “¿Sólo tengo
que decir a mis empleados cuáles son sus metas? ¿O debo permitirles que participen
conmigo en el establecimiento de sus metas?”
 Los gerentes usan el acrónimo EMFRO para recordar la manera de implantar metas.

 Específicas: establecer con claridad los resultados deseados.

 Medibles: tienen que responder a “cuánto”.
 Factibles: ni demasiado difíciles ni demasiado sencillas.
 Relevantes respecto de lo que debe lograrse.
 Oportunas: deben reflejar fechas de entrega y niveles importantes.

 INTRODUCCIÓN A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Por qué se evalúa el desempeño?

El desempeño de los subordinados se evalúa por cuatro razones.

1) Es la base de las decisiones de pagos y promociones.

2) Cumple un papel integral en la administración del desempeño.
3) Ayuda a corregir deficiencias y reforzar el buen desempeño.
4) Es útil al planear la carrera del empleado.

Evaluaciones realistas.

Motivaciones para evaluaciones fáciles

 Temor de contratar y capacitar a alguien nuevo.
 Reacciones desagradables del evaluado.
 El proceso de evaluación no permite la franqueza.
Peligros de evaluaciones fáciles
 El empleado pierde la oportunidad de mejorar antes de ser forzado a cambiar de
trabajo.

El Papel del supervisor.

Supervisores:
 Practicar una evaluación real.
 Necesita estar familiarizado con las técnicas básicas de evaluación.
 Debe entender y evitar problemas que entorpezcan la evaluación.
 Requiere saber cómo realizar una evaluación justa.

Departamento de RH:
 Tiene el papel de consejero y establece políticas.
 Aconseja y ayuda en lo que se refiere a qué herramienta de evaluación usar.
 Capacita a los supervisores para que mejoren sus habilidades de evaluación.
 Supervisa la eficacia del sistema de evaluación y el cumplimiento de las leyes EEO.
Pasos de la evaluación del desempeño

 Definir el puesto: implica asegurarse de que usted y sus subordinados coinciden respecto a
sus obligaciones y sus estándares de trabajo.
 Evaluar el desempeño: significa comparar la práctica real de su subordinado con los
estándares que se han establecido, lo cual casi siempre implica el uso algún tipo de
formulario para calificación.
 Retroalimentación: en donde se analizan el desempeño y el progreso del subordinado, a la
vez que se planea el desarrollo requerido.

El método de evaluación Es necesario considerar dos aspectos al diseñar una herramienta de

evaluación: qué se va a medir y cómo medirlo.

• ¿Qué se debe medir?

 Producto del trabajo (calidad y cantidad)
 Competencias personales Logro de metas (objetivos)
• ¿Cómo se mide?
 Dimensiones genéricas
 Obligaciones reales del puesto
 Competencias conductuales

METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN

 Método de la escala gráfica de calificaciones

Escala que enumera una serie de características y un rango de desempeño para cada una
de ellas. Luego, para evaluar al empleado se obtiene la calificación que describe mejor el
nivel de desempeño para esa característica.

¿Qué se debe medir? El patrón tiene que decidir exactamente cuáles aspectos del
desempeño laboral quiere medir. Hay tres opciones básicas.
 Dimensiones genéricas
 Las obligaciones del puesto
 Evaluaciones basadas en las competencias

 Método de clasificación alterna

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor respecto a una característica en
particular, eligiendo al más alto y después al más bajo, hasta clasificarlos a todos.
 Método de comparación por pares
Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles con respecto a
cada característica, indicando cuál de los dos empleados es el mejor del par.
 Método de la distribución forzada
Es similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se establecen porcentajes
predeterminados de empleados calificados para diversas categorías de desempeño
 Método del incidente crítico
Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, ya sean buenas o
indeseables; después, revisarlas con el empleado en fechas establecidas.
 Formas narrativas
Toda la evaluación escrita, o parte de ella, puede realizarse en forma narrativa, sirve para
que el empleado entienda cuál parte de su desempeño fue adecuado o inadecuado y
cómo mejorarlo.
 Escalas de estimación ancladas a conductas(bars)
Método de evaluación que busca combinar los beneficios de la narración de incidentes críticos y de las
calificaciones cuantificadas, anclando una escala cuantificada con ejemplos narrativos específicos de un
desempeño bueno y uno deficiente.

El desarrollo de una bars generalmente incluye cinco pasos:

1) Generar incidentes críticos.
2) Desarrollar dimensiones del desempeño.
3) Redistribuir incidentes.
4) Ordenar incidentes.
5) Elaborar instrumento final.

Ventajas, Aunque las bars consumen más tiempo que cualquiera otra herramienta de
evaluación, también ofrecen ventajas.
 Un indicador más exacto.
 Estándares más claros.
 Retroalimentación.
 Dimensiones independientes.
 Consistencia.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Implica establecer metas específicas medibles con cada empleado y después revisar de
manera periódica el avance conseguido. el término apo por lo común se refiere a un
programa general, para toda la organización, con la finalidad de establecer metas y
evaluarlas, con base en seis pasos:

1. Establecer las metas de la organización. Con base en el plan estratégico de la

empresa,
establecer un plan para toda la organización para el siguiente año y, a partir de
éste, implantar las metas específicas de la compañía.
 2. Establecer metas para los departamentos. Luego, los jefes de departamento
retoman dichas metas de la organización y junto con sus superiores determinan
metas para sus departamentos.
3. Analizar las metas de los departamentos. Los jefes de departamento analizan
las metas
departamentales con todos los subordinados, muchas veces en una junta de todo
el departamento, a quienes les piden que elaboren metas individuales.
4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de
departamento y sus subordinados fijan objetivos para el desempeño individual a
corto plazo.
5. Revisiones del desempeño. Los jefes de departamento comparan el desempeño
real de
cada empleado con el desempeño esperado.
6. Proporcionar retroalimentación. Los jefes de departamento y los empleados
discuten y
evalúan el progreso de estos últimos.

El uso de la APO puede provocar tres problemas.

 Establecimiento de objetivos poco claros.

 La APO consume mucho tiempo
 Conflicto con los subordinados al establecer objetivos

 Evaluación del desempeño por computadora y por Internet

Hay varios programas de cómputo que sirven para evaluar el desempeño, los programas
generan informes escritos para apoyar cada parte de la evaluación.

Supervisión electrónica del desempeño (sed): Los supervisores vigilan electrónicamente la

cantidad de datos computarizados que un empleado procesa al día y, por lo tanto, su
desempeño.

 Una combinación de métodos

La creación de un formulario de evaluación no es un proceso excluyente. Los mejores
combinan varios métodos.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Problemas potenciales de la evaluación con escalas de calificación

 Estándares poco claros: Una evaluación que está demasiado abierta a la

interpretación.
 Efecto de halo: En la evaluación del desempeño, el problema que ocurre cuando la
calificación que asigna un supervisor a un subordinado en una característica sesga sus
calificaciones sobre otras características.
 Tendencia central: Tendencia a evaluar a todos los empleados de la misma manera,
como calificarlos a todos en el promedio.
 Rigor o indulgencia: Problema que se presenta cuando un supervisor tiende a evaluar
a todos los subordinados con calificaciones altas o bajas.
 Sesgo: Tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, la raza y el
género, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus evaluaciones.

Cómo evitar problemas en la evaluación

1) Conozca los problemas: Conozca y comprenda los problemas potenciales y sus

soluciones. El hecho de entender el problema puede ayudarle a evitarlo.
2) Use la herramienta correcta: Utilice la herramienta correcta de evaluación. Todas
las herramientas poseen ventajas y desventajas.
3) Capacite a los supervisores: Capacite a los supervisores para disminuir errores de
calificación, como el efecto de halo, la indulgencia y la tendencia central.
4) Controle las influencias externas: La capacitación no siempre es suficiente para
superar las distracciones externas del supervisor.
5) Utilice un diario: Lleve un diario del desempeño de los empleados durante el año

Posibles errores de evaluación

 Enfocarse en uno o dos incidentes críticos: fundamentar las evaluaciones en uno o dos
incidentes importantes e ignorar el desempeño total de la persona.
 Calificar más bajo en situaciones poco desafiantes: calificar algunos empleados más
bajo que a otros porque realizan trabajos considerados poco desafiantes.
 Nadie puede ser tan bueno: error del rigor; en otras palabras, ser demasiado exigente
al considerar que nadie puede ser tan eficaz.
 Similitud: otorgar altas calificaciones a los empleados que considera muy similares
respecto a sus antecedentes, hábitos de trabajo o experiencias.
 Influencia del desempeño previo: creer, con base en las evaluaciones del desempeño
previo del individuo, que su evaluación del desempeño actual debe ser errónea y que
de seguro hubo algo que pasó por alto.
 Calificar para retener al empleado: otorgar a sus empleados calificaciones más altas
por temor a perderlos.
 Diferencias de estilo: bajar las calificaciones de un empleado porque lleva a cabo la
tarea de manera diferente a la de usted.
  Evaluación emocional: permitir que los sentimientos que despiertan los individuos
afecten la calificación (de manera positiva o negativa).
 Calificar sólo el desempeño reciente: también llamado efecto de lo reciente; permitir
que lo que el empleado efectuó hace tiempo oculte su desempeño durante todo el
año.
 Amistades: permitir que las relaciones personales fuera del trabajo influyan en las
evaluaciones de los empleados.

¿Quién debe hacer la evaluación?

Por tradición, el supervisor directo del empleado evalúa su desempeño. Sin embargo, hay otras
opciones que cada vez son más populares. Revisaremos las principales.

 El supervisor inmediato: Las calificaciones de los supervisores son fundamentales en la

mayoría de las evaluaciones. Esto es lógico: el supervisor es el más adecuado para observar
y evaluar el desempeño del subordinado, además de que es responsable de su desempeño.
 Evaluaciones de los pares: Dado que cada vez más empresas utilizan equipos
autoadministrados, las evaluaciones de equipo o de los pares (que un empleado sea
evaluado por sus compañeros) se están volviendo más populares. Las evaluaciones de los
pares logran predecir el futuro éxito administrativo
 Comités de evaluación: Muchos patrones utilizan comités de evaluación, los cuales por lo
general incluyen al supervisor inmediato del empleado, así como a otros tres o cuatro
supervisores. Parece lógico usar a varios evaluadores
 Autoevaluaciones: El principal problema de las autoevaluaciones es que los empleados
generalmente se asignan calificaciones más altas que cuando son evaluados por sus
supervisores o sus compañeros.
 Evaluaciones de los subordinados: Muchas empresas piden a sus subordinados que
califiquen en forma anónima el desempeño de los supervisores, proceso que muchos llaman
retroalimentación ascendente. El proceso sirve para que los altos gerentes diagnostiquen
estilos gerenciales e identifiquen problemas potenciales “de personal” y tomen medidas
correctivas con los gerentes cuando se requiera.
 Retroalimentación de 360: En este caso se reúnen todas las evaluaciones del empleado que
hacen los supervisores, subordinados, pares y clientes internos o externos. Por lo general,
los patrones utilizan la retroalimentación para el desarrollo más que para aumentos de
salario.

Tipos de entrevistas de evaluación

Hay cuatro tipos básicos de entrevistas de evaluación, cada una con sus propios objetivos:

 Satisfactorio-merece un ascenso: el desempeño de la persona es satisfactorio, por lo que

recibirá un ascenso.
  Satisfactorio-no merece un ascenso es para los empleados cuyo desempeño es satisfactorio,
pero que no pueden ser ascendidos. Tal vez esto tenga que ver con que no hay puestos
vacantes en la compañía o a que la persona se siente cómoda en su puesto y no desea un
ascenso
 Insatisfactorio, pero corregible, el objetivo de la entrevista es establecer un plan de acción,
con el fin de corregir el desempeño inadecuado.
 Insatisfactorio y la situación es incorregible, bien podría evitarse la entrevista. El patrón
toleraría temporalmente el desempeño inadecuado del trabajador, o bien, lo despediría.

Cómo realizar la entrevista de evaluación

 Lineamientos: Es importante recordar cuatro aspectos al realizar la entrevista:

1) Hable en términos de datos laborales objetivos.
2) No tome la entrevista como algo personal.
3) Anime a la persona para que hable.
4) No ande con rodeos.

 Cómo asegurarse de que la entrevista produzca una mejora en el desempeño: El simple

hecho de mostrar la brecha que hay entre el punto en que el empleado está y en el que
debe estar provocará una mejora en el desempeño.

 Cómo manejar a un subordinado que está a la defensiva

1) Reconocer que la conducta defensiva es normal.

2) No atacar las defensas de una persona.
3) Posponer la acción.
4) Reconocer sus propias limitaciones.

 Cómo hacer una crítica a un subordinado

o Hágalo de manera que la persona conserve su dignidad y sentido de valor

o Realice la crítica en privado y de forma constructiva
o Dé retroalimentación diaria para que no haya sorpresas.
o Nunca diga que la persona “siempre” se equivoca.
o La crítica debe ser objetiva y sin sesgos.

El hecho de que los subordinados expresen satisfacción con su entrevista de evaluación

depende de factores como:
1. No sentirse amenazado durante la entrevista,
2. Recibir la oportunidad de manifestar sus ideas y sentimientos, así como también de
influir en el curso de la entrevista,
3. Solicitar a un supervisor útil y constructivo que lleve a cabo la entrevista.
 Cómo manejar una advertencia formal por escrito

• Propósito de una advertencia por escrito

Sacar al empleado de los malos hábitos.
Apoyo para defender su calificación ante su jefe y ante los tribunales

• Una advertencia por escrito debe:

Identificar los estándares según los cuales será juzgado el empleado.
Aclarar que el empleado conocía los estándares.
Especificar las deficiencias respecto del estándar.
Indicar las oportunidades que tuvo el empleado para mejorar su conducta.