Lopez Pastor, Kevin Arnueld

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación del lean management para mejorar la

productividad del taller de carrocería y pintura en la
empresa Autonort Trujillo S.A.C.
TESIS PARA OPTAR EL

TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR: Br. Lopez Pastor, Kevin Arnueld

ASESOR: Dr. Gutiérrez Pesantes, Elías
TRUJILLO – PERÚ
2020
INFORME DE PRÁCTICAS PR
DEDICATORIA
A dios por guiar e iluminar mi camino y darme la sabiduría y fortaleza necesaria para
salir adelante y crecer profesionalmente.
A mi padre por el apoyo incondicional, y ser un ejemplo de lucha y dedicación en esta
vida.
A mi madre por a ver dado todo de sí para sacarme adelante, por su esfuerzo y
valentía.
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR ii

PRESENTACIÓN
Cumpliendo con las disposiciones del reglamento de grados y títulos de la Escuela
Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, presento a
vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de tesis titulado: “APLICACIÓN
DEL LEAN MANAGEMENT PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TALLER DE
CARROCERÍA Y PINTURA EN LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A.C.”, con el objeto
de obtener el título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Es mi deseo, que este trabajo, producto del gran esfuerzo y tesón con la cual fue
realizado, cumpla con las exigencias requeridas y sea un valioso aporte para la mejora
continua de la empresa en estudio. Así mismo, espero pudieran comprender
cualquier error involuntario presentado en el presente trabajo.
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR iii

AGRADECIMIENTOS
Es un verdadero placer utilizar este espacio para ser justo y consecuente con las
personas que hicieron posible finalizar el arduo y difícil trabajo como es el desarrollo
de la tesis, expresándoles nuestro agradecimiento, ya que sin su valioso aporte
hubiese sido imposible culminar este proyecto.
Agradezco de manera especial y sincera al Dr. Elías Gutiérrez por aceptar realizar esta
tesis bajo su dirección y apoyo. Su apoyo y confianza en el trabajo, así como también
su capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no solamente en el
desarrollo de esta tesis, sino también en mi formación como investigador.
A los colaboradores a todo nivel de la empresa Autonort Trujillo S.A.C., quienes me
abrieron las puertas de su empresa, y confiaron en mí para el levantamiento de
información para presentar una propuesta que mejore el trabajo que realizan.
Por último, agradecer a todas las personas que han colaborado de alguna manera
para el desarrollo de este trabajo y hacer posible dar este paso importante en nuestra
vida académica y profesional como es alcanzar la titulación como ingeniero.
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR iv

RESUMEN
El presente estudio de investigación surge de la necesidad de implementar mejoras

en el sistema productivo actual del taller de carrocería y pintura de la empresa
Autonort Trujillo S.A.C. Ello, mediante la aplicación de Lean Management para
optimizar tanto los procesos productivos, uso de equipos y recurso humano a través
de la eliminación de los desperdicios y problemas presentes en dicho proceso, con la
finalidad de asegurar la competitividad de la empresa en el mercado de
automovilístico que actualmente se encuentra dinámico y variable. La empresa en
estudio se dedica a la comercialización de vehículos Toyota, así como, repuestos y
servicio de postventa mecánico, carrocería y pintura.
El objetivo de este trabajo de investigación es analizar la situación actual de la

empresa en estudio, encontrar las oportunidades de mejoras, determinar las causas
raíces y mediante ello, proponer la implementación de contramedidas que permita
mejorar la calidad del servicio, reducir el tiempo muerto y responder de manera
rápida a las necesidades cambiantes del cliente para así poder mejorar su
competitividad en el mercado.
Se realizó la revisión de indicadores históricos de productividad, BPUS y el uso de la

metodología del Toyota Business Practice, en base a ello, se procede al análisis y
desarrollo de las herramientas necesarias para la propuesta de mejora como son
Poka Yoke, Sistema Kanban, Jidoka y la estandarización como propuesta de solución
a los actuales problemas de la empresa. Con la implementación propuesta se espera
un incremento de la productividad en un 10% para el primer semestre del año 2019.
Se expone las conclusiones de la propuesta de implementación del Lean

Management seleccionadas y las recomendaciones para el sostenimiento y correcta
implementación de las herramientas mencionadas en otras líneas dentro de la
empresa en estudio.
Palabras claves: Lean Management, Productividad, Desperdicio, Toyota Business Practice
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR v

ABSTRACT
This research study arises from the need to implement improvements in the current
production system of the body and paint workshop of the company Autonort Trujillo
S.A.C. This, through the application of Lean Management to optimize both the
production processes, use of equipment and human resources through the
elimination of waste and problems present in said process, in order to ensure the
competitiveness of the company in the market of automotive that is currently
dynamic and variable. The company under study is dedicated to the
commercialization of Toyota vehicles, as well as spare parts and after-sales service,
bodywork and painting.
The objective of this research work is to analyze the current situation of the company
under study, find opportunities for improvement, determine the root causes and,
through this, propose the implementation of countermeasures that allow improving
the quality of the service, reducing downtime and respond quickly to the changing
needs of the client in order to improve their competitiveness in the market.
The review of historical indicators of productivity, BPUS and the use of the Toyota
Business Practice methodology was carried out, based on this, the analysis and
development of the necessary tools for the improvement proposal such as Poka Yoke,
Kanban System, Jidoka and standardization as a proposed solution to the current
problems of the company. With the proposed implementation, a 10% increase in
productivity is expected for the first half of 2019.
The conclusions of the proposed Lean Management implementation proposal and

the recommendations for the support and correct implementation of the tools
mentioned in other lines within the company under study are presented.
Keywords: Lean management, Productivity, Waste, Toyota Business Practice
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR vi

ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN................................................................................................... 2
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ..................................................................................... 2
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .................................................................................. 7
1.3. HIPÓTESIS ................................................................................................................ 7
1.4. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 7
1.5. OBJETIVOS ............................................................................................................... 9
1.6. LIMITACIONES ....................................................................................................... 10
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 12
2.1. ANTECEDENTES...................................................................................................... 12
2.2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 16
2.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 39
CAPÍTULO III. MATERIALES Y MÉTODOS............................................................................... 43
3.1. MATERIALES .......................................................................................................... 43
3.1.1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES .................................................................... 43
3.1.2. UNIDAD DE ANÁLISIS .................................................................................... 43
3.1.3. POBLACIÓN .................................................................................................... 43
3.1.4. MUESTRA ....................................................................................................... 43
3.1.5. MUESTREO ..................................................................................................... 43
3.2. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 44
3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 44
3.2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 44
3.3. TÉCNICAS DE INSTRUMENTALIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS ................ 45
3.4. PROCEDIMIENTOS ............................................................................................. 47
CAPÍTULO IV. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA ........................................................ 49
4.1. RESEÑA HISTÓRICA................................................................................................ 49
4.2. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ..................................................................... 50
4.3. CADENA DE VALOR EMPRESARIAL ....................................................................... 51
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR vii

4.4. SERVICIO DE POSVENTA Y SERVICIO DE CARROCERÍA Y PINTURA ...................... 55

4.5. PRODUCTO............................................................................................................. 55
4.6. CLIENTES ................................................................................................................ 56
4.7. PROCESO PRODUCTIVO......................................................................................... 59
4.8. ORGANIGRAMA ..................................................................................................... 61
4.9. DIAGRAMA DE RECORRIDO .................................................................................. 61
CAPÍTULO V. DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT ................................ 65
5.1. ACLARACIÓN EL PROBLEMA ................................................................................. 65
5.2. DESCOMPOSICIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 72
5.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ........................................................................ 80
5.4. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ ................................................................................. 82
5.5. DESARROLLO DE CONTRAMEDIDAS ..................................................................... 91
5.6. EJECUCIÓN DE CONTRAMEDIDAS ......................................................................... 96
5.7. MONITOREO DE PROCESOS Y RESULTADOS ...................................................... 121
5.8. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS..................................................... 168
CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................................ 172
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 175
7.1. CONCLUSIONES.................................................................................................... 175
7.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 177
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 178
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR viii

ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. INMATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS LIVIANOS .......................................................... 4
TABLA 2. TÉCNICAS DE INSTRUMENTALIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS ....................... 45
TABLA 3. INFORMACIÓN TIPO DE DAÑOS ............................................................................. 58
TABLA 4. BPUS 2018-1 ........................................................................................................... 67
TABLA 5. TIEMPO Y COSTO DE MANO DE OBRA 2018-I ........................................................ 67
TABLA 6. PRODUCTIVIDAD DE MO 2018-I ............................................................................. 68
TABLA 7. COSTO DE INSUMOS 2018-I .................................................................................... 68
TABLA 8. PRODUCTIVIDAD DE INSUMOS 2018-I.................................................................... 69
TABLA 9. PRODUCTIVIDAD TOTAL 2018-I .............................................................................. 69
TABLA 10. FOCAL POINTS....................................................................................................... 74
TABLA 11. INDICADORES DEL PROYECTO .............................................................................. 81
TABLA 12. EVALUACIÓN DE CONTRAMEDIDAS ..................................................................... 92
TABLA 13. MONITOREO CONTRAMEDIDA 1 - PARTE 1 ........................................................ 122
TABLA 14. MONITOREO CONTRAMEDIDA 1 - PARTE 2 ........................................................ 123
TABLA 15. % CUMPLIMIENTO OT ......................................................................................... 124
TABLA 16. MONITOREO SOP RECEPCIÓN – PARTE 1 ........................................................... 125
TABLA 17. MONITOREO SOP RECEPCIÓN - PARTE 2 ............................................................ 126
TABLA 18. % CUMPLIMIENTO SOP RECEPCIÓN ................................................................... 127
TABLA 19. MONITOREO TARJETA KANBAN - PARTE 1 ......................................................... 129
TABLA 23. MONITOREO HOJA DE CC - PARTE 1 ................................................................... 137
TABLA 27. MONITOREO DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 1 .......................................... 145
TABLA 28. MONITOREO DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 2 .......................................... 146
TABLA 29. MONITOREO SOP DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 1 ................................... 148
TABLA 30. MONITOREO SOP DEL TABLERO DE CONTROL ................................................... 149
TABLA 31. MONITOREO HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN - PARTE 1............................ 152
TABLA 32. MONITOREO DE HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN - PARTE 2 ...................... 153
TABLA 33. % CUMPLIENTO HERRAMIENTA DE PROGRAMACION ....................................... 154
TABLA 34. MONITOREO SOP PROGRAMACIÓN - PARTE 1................................................... 156
TABLA 35. MONITOREO SOP DE PROGRAMACIÓN – PARTE 2............................................. 157
TABLA 36. % CUMPLIMIENTO SOP PROGRAMACIÓN .......................................................... 158
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR ix

TABLA 37. BPUS GENERAL.................................................................................................... 165

TABLA 38. PRODUCTIVIDAD DE MO 2019-I ......................................................................... 166
TABLA 39. PRODUCTIVIDAD DE INSUMOS 2019-I................................................................ 166
TABLA 40. PRODUCTIVIDAD TOTAL 2019-I .......................................................................... 167
TABLA 41. COMPARACIÓN PRODUCTIVIDAD TOTAL ........................................................... 167
TABLA 42. RESULTADOS KPIS ............................................................................................... 168
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. INMATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS LIVIANOS ...................................................... 4
GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN CSI B&P ............................................................................................. 5
GRÁFICO 3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .............................................................. 20
GRÁFICO 4. EL PROBLEMA ..................................................................................................... 21
GRÁFICO 5. TIPOS DE PROBLEMAS ........................................................................................ 22
GRÁFICO 6. TOYOTA BUSINESS PRACTICE ............................................................................. 23
GRÁFICO 7. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA ....................................................................... 30
GRÁFICO 8. CÁLCULO DEL TAKT TIME.................................................................................... 33
GRÁFICO 9. LA PRODUCTIVIDAD ............................................................................................ 37
GRÁFICO 10. diseño de investigación .................................................................................... 44
GRÁFICO 11. CADENA DE VALOR ........................................................................................... 52
GRÁFICO 12. COMPAÑÍA DE SEGUROS .................................................................................. 56
GRÁFICO 13. TIPO DE OT........................................................................................................ 57
GRÁFICO 14. TIPO DE SINIESTRO ........................................................................................... 58
GRÁFICO 15. PROCESO PRODUCTIVO DEL TALLER B&P ........................................................ 60
GRÁFICO 16. ORGANIGRAMA ................................................................................................ 61
GRÁFICO 17. LAYOUT DEL TALLER DE B&P ............................................................................ 62
GRÁFICO 18. CONTRIBUCIÓN DEL TBP .................................................................................. 65
GRÁFICO 19. DIAGRAMA DE PROPÓSITOS............................................................................. 66
GRÁFICO 20. FLUJO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................... 71
GRÁFICO 21. FLUJO DE LA SITUACIÓN IDEAL ......................................................................... 71
GRÁFICO 22. FOCAL POINTS .................................................................................................. 72
GRÁFICO 23. POSIBLES PROBLEMAS ...................................................................................... 73
GRÁFICO 24. PROBLEMAS PRIORIZADOS ............................................................................... 75
GRÁFICO 25. ORDEN DE TRABAJO DE SERVICIOS .................................................................. 77
GRÁFICO 26. TABLERO DE CONTROL ANTERIOR.................................................................... 79
GRÁFICO 27. PIZARRA DE PROGRAMACIÓN .......................................................................... 80
GRÁFICO 28. CAUSA RAÍZ 1 Y 2 .............................................................................................. 83
GRÁFICO 29. ORDEN DE TRABAJO B&P ANTERIOR ................................................................ 84
GRÁFICO 30. CAUSA RAÍZ 3 .................................................................................................... 85
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR x

GRÁFICO 31. CAUSA RAÍZ 4, 5 Y 6 .......................................................................................... 86

GRÁFICO 32. CAUSA RAÍZ 7 Y 8 .............................................................................................. 89
GRÁFICO 33. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ........................................................................ 95
GRÁFICO 34. ANTIGUA OT ..................................................................................................... 97
GRÁFICO 35. NUEVA OT ......................................................................................................... 98
GRÁFICO 36. SOP DE RECEPCIÓN - PARTE 1 ........................................................................ 100
GRÁFICO 39. TARJETA KANBAN ........................................................................................... 104
GRÁFICO 40. HOJA DE CONTROL DE CALIDAD ..................................................................... 106
GRÁFICO 41. TABLERO DE CONTROL DE DOCUMENTOS ..................................................... 108
GRÁFICO 42. DIBUJO DE TABLERO DE CONTROL ................................................................. 109
GRÁFICO 43. SOP DEL TABLERO - PARTE 1 .......................................................................... 111
GRÁFICO 46. HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN.............................................................. 114
GRÁFICO 47. CAPACIDAD UTILIZADA ................................................................................... 115
GRÁFICO 48. PARTES DE LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN ...................................... 116
GRÁFICO 49. SOP DE PROGRAMACIÓN - PARTE 1 ............................................................... 118
GRÁFICO 52. % CUMPLIMIENTO OT .................................................................................... 124
GRÁFICO 53. % CUMPLIMIENTO SOP RECEPCION ............................................................... 127
GRÁFICO 54. % CUMPLIMIENTO TK - PLANCHADO ............................................................. 133
GRÁFICO 55. % CUMPLIMIENTO TK - PREPARACIÓN........................................................... 134
GRÁFICO 56. % CUMPLIMIENTO TK - PINTURA ................................................................... 134
GRÁFICO 57. % CUMPLIMIENTO TK - ARMADO Y PULIDO................................................... 135
GRÁFICO 58. % GENERAL CUMPLIMIENTO TK ..................................................................... 136
GRÁFICO 59. % CUMPLIMIENTO CC - PLANCHADO ............................................................. 141
GRÁFICO 60. % CUMPLIMIENTO CC - PREPARACIÓN .......................................................... 142
GRÁFICO 61. % CUMPLIMIENTO CC - PINTURA ................................................................... 142
GRÁFICO 62. % CUMPLIMIENTO CC - ARMADO Y PULIDO .................................................. 143
GRÁFICO 63. % GENERAL CUMPLIMIENTO CC ..................................................................... 144
GRÁFICO 64. % CUMPLIMIENTO TCD POR ASESORES ......................................................... 147
GRÁFICO 65. % GENERAL CUMPLIMIENTO TCD .................................................................. 147
GRÁFICO 66. % CUMPLIMIENTO SOP DEL TCD POR ASESORES ........................................... 150
GRÁFICO 67. & GENERAL CUMPLIMIENTO SOP DEL TCD .................................................... 150
GRÁFICO 68. % CUMPLIENTO HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN ................................... 154
GRÁFICO 69. % CUMPLIMIENTO SOP PROGRAMACIÓN...................................................... 158
GRÁFICO 70. RESULTADO CORRECTO INVENTARIO............................................................. 159
GRÁFICO 71. RESULTADO QUEJAS ....................................................................................... 160
GRÁFICO 72. RESULTADO RE PROCESOS ............................................................................. 161
GRÁFICO 73. RESULTADO SEGUIMIENTO ............................................................................ 162
GRÁFICO 74. RESULTADO SEGUIMIENTO - JULIO ................................................................ 162
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xi

GRÁFICO 75. RESULTADO SEGUIMIENTO - LUISA ................................................................ 163

GRÁFICO 76. RESULTADO SEGUIMIENTO - YELTSIN ............................................................ 163
GRÁFICO 77. RESULTADO PROGRAMACIÓN ........................................................................ 164
GRÁFICO 78. BPUS GENERAL ............................................................................................... 165
GRÁFICO 79. CRONOGRAMA YOKOTEN CHIMBOTE ............................................................ 170
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xii

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xiii

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 1

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
A nivel mundial, el sector automotriz, impulsado por las empresas

comercializadoras de vehículos, están ampliando sus servicios para que los
clientes no solo compren un vehículo nuevo o usado, sino que, además, tengan
acceso a servicios de post venta. Dos servicios nacieron a partir de ello: las
revisiones periódicas de mantenimiento preventivo y las reparaciones de
carrocería y pintura por siniestros. El primero tiene una metodología con
procesos estandarizados y validados internacionalmente. Sin embargo, el
segundo aún es incipiente en procesos y estudios de investigación que les
ayuden a mejorar su productividad en los países latinoamericanos.
A pesar de ello, en el Perú, el negocio de carrocería y pintura es un servicio con

gran potencial de crecimiento y que, además, actualmente, representa una
porción significativa de ingresos para las empresas que cuentan con dicho
servicio. Una de las razones principales del auge de este negocio es debido al
crecimiento agresivo de compra de vehículos. Como se puede observar en la
Tabla 1, según la Asociación Automotriz del Perú, en el 2017 se inmatricularon
163,668 vehículos livianos (automóviles, camionetas, pick up, furgonetas,
station wagon, SUVs, todoterrenos) a nivel nacional, lo cual equivale un
aumento del 6.36% con respecto al año 2016. En el ámbito regional, en La
Libertad se inmatricularon 9,448 vehículos en el 2017 (ASOCIACIÓN
AUTOMOTRIZ DEL PERU, 2018), ocupando así el tercer lugar en vehículos
inmatriculados en el Perú, antecedido por Arequipa y Lima con 16,184 y
121,456 vehículos respectivamente, lográndose así un incremento de 4.50%
con respecto al año 2016. Este aumento tiene como consecuencia que ahora
cada empresa comercializadora de vehículos ofrezca un servicio de post venta,
que incluya servicio técnico mecánico y por supuesto carrocería y pintura.
Además, demuestra que el mercado de servicios automotrices seguirá

demandando talleres que satisfagan eficientemente las necesidades de los

clientes, con trabajos de calidad, en el tiempo adecuado y con el precio justo.
Debido a que la cantidad de talleres formales de carrocería y pintura que

existían en el mercado local no lograba abastecer a la gran demanda de
vehículos siniestrados ni satisfacían los requerimientos que necesitaban los
clientes, es que Autonort Trujillo S.A.C., una de las principales concesionarias
autorizadas por la marca TOYOTA, decide abrir su propio taller de carrocería y
pintura multimarca en la ciudad de Trujillo.

TABLA 1. INMATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS LIVIANOS
AÑO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL INCREMENTO
2015 15255 13383 14274 13594 13064 13407 11719 13695 12561 11454 12212 12927 157545
2016 12718 11981 13466 13704 12904 12354 11137 12495 13485 12906 13012 13714 153876 -2.33%
2017 14498 13114 14449 11485 14470 13117 12245 15411 13340 12762 14134 14643 163668 6.36%
FUENTE: (ASOCIACIÓN AUTOMOTRIZ DEL PERU, 2018)
GRÁFICO 1. INMATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS LIVIANOS
FUENTE: (ASOCIACIÓN AUTOMOTRIZ DEL PERU, 2018)

El taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo S.A.C., el taller ByP a partir

de ahora (ByP: Body and Paint), inició sus operaciones allá por el año 2015 y
con la ayuda del servicio de post venta de Toyota del Perú (TDP) formaron y
ejecutaron los procesos que posteriormente han sido reevaluados y
modificados a través de un seguimiento sostenible a la productividad del taller
ByP. Dicha productividad se midió a través del indicador “BPUS” (Body Paid
Units Serviced), que mide las unidades pagadas por servicio de carrocería y
pintura, de manera que el primer semestre del año 2018 fue de 901 BPUS, el
cual fue un 46% mayor al primer semestre del año 2017, año en que la
productividad fue afectada por el fenómeno del niño logrando así su menor
productividad en el mes de marzo, 94 BPUS, 55% por debajo de la media
mensual. La baja productividad en los últimos años afecta considerablemente
a que no se llegue a la meta que propone Toyota del Perú al taller de ByP,
además esto tiene como consecuencia en el índice de satisfacción al cliente
(CSI), medido también por Toyota del Perú, el cual ha llegado a su punto más
bajo este último semestre (70%), comparado con el índice a nivel nacional que
fue un 78% como se muestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN CSI B&P
FUENTE: (TOYOTA DEL PERÚ S.A., 2018)

Si bien, el taller ByP ofrece al mercado servicios de calidad respaldados por el

trabajo de técnicos calificados; por otra parte, los desperdicios o mudas, según
Toyota, que existen a lo largo del proceso como son: el tiempo de espera, el
transporte, el sobre procesamiento, los movimientos innecesarios y los
defectos, hacen reducir la productividad, provocando que el resultado final no
vaya de acuerdo a las expectativas del cliente, y por ende la insatisfacción
notoria de éste y en un futuro la negación por parte de Toyota del Perú como
un taller de autorizado, al no llegar a la meta propuesta.
Es por todo ello que, como concesionario de Toyota, Autonort, había obviado
implantar en el taller ByP, la filosofía Toyota. Filosofía que afecta no solamente
a los procesos, sino que principalmente a las personas. Con el Toyota Way y el
Toyota Business Practice (TBP), además, con la ayuda de las herramientas
ofrecidas por el Toyota Production System (TPS) se puede lograr un mejor
rendimiento de la productividad en el taller. La síntesis de esta filosofía en
occidente lo llamaron, Lean Manufacturing, (WOMACK & JONES, 1990) para el
rubro manufacturero, pero en este estudio de investigación aplicada lo
llamaremos Lean Management, el cual enfoca a todos los procesos de una
empresa como el arte de gestionar sin desperdicios.
El Lean Management soluciona estos problemas no como un proyecto con un

comienzo y un final, sino como una filosofía, como se menciona antes, y que
gracias a la globalización esta filosofía está llegando a cada rincón del mundo.
En el Perú la cantidad de empresas que implementaron esta filosofía aún son
muy pocas. Estas empresas son las más reconocidas en el mercado como;
Kimberly Clark, Backus, Graña y Montero, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp,
Aceros Arequipa y Toyota del Perú, por supuesto. La mayoría más enfocadas a
solucionar los problemas que tienen actualmente, pero no como una filosofía.
Si bien las grandes empresas son pioneros en la implementación del Lean, esto
no quiere decir que la mediana o pequeña empresa no lo puede adoptar, es por

ello que, frente a la realidad problemática expuesta, resulta de suma

importancia la aplicación de la filosofía Lean Management, pues busca la
eficiencia productiva gestionando y eliminando los desperdicios anteriormente
mencionados, logrando así la mejora de la productividad en el taller de
carrocería y pintura, y por ende la satisfacción del cliente de la empresa
Autonort Trujillo S.A.C.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿De qué manera la aplicación del Lean Management mejorará la productividad

del taller de carrocería y pintura en la empresa Autonort Trujillo S.A.C.?
1.3. HIPÓTESIS
La aplicación del Lean Management impactará la productividad del taller de

carrocería y pintura de la empresa Autonort Trujillo S.A.C.
Variable Independiente:
- Lean Management.
Variable Dependiente:
- Productividad del taller de carrocería y pintura de la empresa Autonort Trujillo

S.A.C.
1.4. JUSTIFICACIÓN
En los últimos años, la compra de vehículo nuevos se ha incrementado

considerablemente en todo el Perú, el cual ha generado variedades de
empresas que ofrecen diferentes tipos de servicios que gira en torno al sector
automovilístico. Una de ellas, el servicio de carrocería y pintura. En Trujillo
existen varias empresas que brindan este servicio, la mayoría de manera
informal, brindando trabajos de mala calidad y a un bajo precio, el cual genera
un desequilibrio en el mercado competitivo. Para enfrentar a estas

adversidades, las empresas requieren de la aplicación de diferentes

metodologías que sirvan parar incrementar la productividad, mejorar la
calidad, reducir tiempos y disminuir costos, creando así una ventaja
competitiva.
Es esta la razón por el cual se decidió implementar una cultura Lean, cultura
que está presente en todas los Stakeholders de Toyota Motor Company,
quienes profesan filosofías como el Toyota Way, que es un estándar, ideal, o el
faro guía para las redes globales de fabricantes, distribuidores y concesionarios
Toyota, y que con la ayuda del Toyota Business Practices (TBP), que hace
explícita la manera en la que se debe poner en práctica el Toyota Way en el
trabajo diario, se puede desarrollar el Sistema de Producción de Toyota (TPS),
el cual brinda herramientas como el Kanban, Value Stream Mapping, Jidoka,
Just in time, Kaizen, Poka Yoke, 5’S, Heijunka, etc., y que todo en conjunto se
denomina Lean Management, el cual permite eliminar todos los desperdicios
que no hacen más que restar valor a los procesos e incrementar el uso de
recursos de una manera inadecuada.
La implementación del Lean Management en este proyecto, también se

justifica debido a que el taller de ByP actualmente tiene procesos en donde no
hace uso adecuado de sus recursos y priman actividades que no generan valor,
esto se puede evidenciar en los resultados de las encuestas realizadas a los
cliente el primer semestre del presente año, en tres diferentes aspectos: la
calidad de reparaciones, el cual 71% de clientes calificaron como buena; el
tiempo de entrega, el cual solo el 63% de clientes lo calificaron de forma
positiva; y la capacidad de atención, el 72% de clientes lo calificaron como
buena.
Es por ello que la presente investigación contribuirá con la mejora del proceso
del taller de ByP en aspectos tales como la reducción de desperdicios y por
ende, lograr un incremento de la productividad, satisfacción del cliente y por

supuesto, su rentabilidad. Además, la investigación ayuda a que otras empresas

puedan guiarse y adaptar el Lean Management a su propia realidad con el fin
de obtener resultados positivos en su organización. Asimismo, orienta a los
futuros profesionales a utilizar la cultura que nos regala Toyota en futuros
proyectos. En resumen, Autonort Trujillo S.A.C. incorporará la siguiente
filosofía con el fin de brindar servicio de calidad, entregar los proyectos a
tiempo, buscando la satisfacción de cliente logrando resultados significativos
en la productividad de la empresa.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Aplicar el Lean Management para mejorar la productividad del taller de

carrocería y pintura en la empresa Autonort Trujillo S.A.C.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Diagnosticar y analizar la productividad actual del taller de carrocería
y pintura de la empresa Autonort Trujillo S.A.C.
- Identificar aquellas oportunidades de mejoras que generan
desperdicios en los procesos del taller de carrocería y pintura, y
realizar el análisis y diagnóstico de la situación actual.
- Seleccionar aquellas contramedidas que aportarán a solucionar los
problemas identificados.
- Presentar un plan de implementación y aplicar las contramedidas
elegidas que permitan reducir desperdicios y optimizar el uso de los
recursos.
- Monitorear las contramedidas implementadas y evaluar resultados.
- Analizar la productividad después de la aplicación del Lean
Management en el taller de carrocería y pintura de la empresa
Autonort Trujillo S.A.C.

1.6. LIMITACIONES
De acuerdo al Toyota Business Practice, la motivación y dedicación es la guía

inspiradora necesaria para resolver un problema, sin ella el proceso de
implementar el Lean Management tornaría difícil. Además, la resistencia es un
factor común dentro de la mayoría de procesos de cambio organizacional. Esta
puede originarse por la incertidumbre sobre los efectos del cambio, el rechazo
a la intervención de la autoridad o por la intransigencia hacia la innovación. En
la mayoría de casos, las personas muestran preocupación por conocer cómo el
proceso de cambio afectará su situación económica o laboral.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES
En ámbito internacional los investigadores Álvarez y López (2016), Ciudad de

México, México. Presentaron su tesina para optar el título de Ingeniero
Industrial: “APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN
PROCESOS TRANSACCIONALES”, cuyo objetivo principal fue simplificar y
mejorar todo el proceso de Booking para incrementar el nivel de exactitud en
el registro de activos y que gracias a la aplicación del Lean Manufacturing
pudieron analizar, desarrollar e implementar desde conceptos básicos de
estandarización y simplificación de procesos hasta el desarrollo de una
herramienta tecnológica que se adecuó a las necesidades del proceso y de los
usuarios, que como resultado lograron incrementar la exactitud de registro de
los activos de un 40% al 94%, al mismo tiempo redujeron el tiempo de ciclo en
un 42% que por consiguiente se incrementó el nivel de servicio al cliente.
Además, se menciona la investigación realizada por Beltrán y Soto (2017),

Bogotá, Colombia. Quienes presentaron su tesis para optar el título de
Ingeniero Industrial: “APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING EN LOS PROCESOS DE RECEPCIÓN Y DESPACHO DE LA
EMPRESA HLF ROMERO S.A.S.”, el cual debido a la realización del Value Stream
Mapping y atacando a cada uno de los desperdicios que se identificaron, se
logró una reducción en el tiempo de ciclo de 52.8 minutos, sin dejar a un lado
el tiempo que no genera valor el cual fue de 7,5 días destinados para la
producción, orden de compra y despacho del camión. Además, para las
actividades realizadas en el área de despacho se generó un reentrenamiento a
los operarios donde de igual forma se aplicaron las herramientas SMED Y 5S
para disminuir los movimientos innecesarios y los tiempos de espera en cada
operación generando una disminución del 37,2 % y 23,6% respectivamente en
los desperdicios presentes en el proceso de despacho y en el área de recepción

de materia prima se logró disminuir en un 7.2% la distancia de recorrido de los

operarios y en un 20% el tiempo de espera de cada operación; logrando así
atacar a cada uno de los desperdicios de esta área.
Entre los antecedentes a nivel nacional se menciona a la investigación realizada

por Mio (2017), Lima, Perú. El cual presentó su tesis para obtener el título
profesional de Ingeniera Industrial: “APLICACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA ALMAKSA S.A.C, LOS
OLIVOS, 2017”, donde propuso no solamente mejorar la productividad de la
empresa, sino también, su eficacia y eficiencia de la misma. Utilizando las
herramientas de Lean Manufacturing como el Poka Yoke, la estandarización y
el Value Stream Mapping, mejoró el promedio productivo, el cual fue un 77%
anteriormente y aplicando las herramientas Lean se incrementó a un 91%,
logrando una mejora del 18.8%. Además, mejoró la eficiencia en la empresa
ALMAKSA S.A.C ya que anteriormente el promedio de eficiencia era de 92% y
realizando la aplicación de las propuestas de mejora obtuvo un resultado de
99% logrando una mejora de 7.61%. Y, por último, mejoró la eficacia ya que
situación anteriormente el promedio de eficacia era de 83% y realizando la
aplicación de las herramientas Lean Manufacturing se obtuvo un resultado de
92% logrando una mejora de 10.84%.
Por otro lado, también se debe mencionar a los investigadores Calle y Paredes
(2017), Arequipa, Perú. Quienes presentaron su tesis para optar el título
profesional de Ingeniero Industrial: “PROPUESTA DE MEJORA HACIENDO USO
DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN EL PROCESO DE PRE
ENTREGA DE VEHÍCULOS EN UNA EMPRESA IMPORTADORA,
COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA DE AUTOS EN CHILE”, donde
menciona que, gracias a las herramientas de la manufactura esbelta, el tiempo
total del proceso se redujo en 580,56 segundos por automóvil. La distancia
recorrida se redujo en 274,25 metros por automóvil. Se redujo 15 personas del

proceso lo que trajo como resultado el incremento del índice de productividad

general en 1,5 unidades diarias, se incrementó en 25,1 segundos el tiempo de
producción por trabajador. Se logró reducir 37 desperdicios incrementando en
22,62% el tiempo del proceso que genera valor para el cliente.
Así mismo, se menciona la investigación desarrollada por Adanaque (2015),

Lima, Perú. Quien presenta su tesis para optar el título de Ingeniera Industrial:
“PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE ATENCIÓN A CLIENTES
NEGOCIOS EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES”, el cual se
desarrolla a través de la metodología del Toyota Business Practice para
implementar mejoras a una empresa de telecomunicaciones. La migración de
aplicativo junto al impacto de los procedimientos y SLA definidos generaron los
siguientes beneficios: reducción de TMO en dos minutos aproximadamente por
llamada, reducción de tiempo de respuesta para casos fuera de SLA (quiebre),
derivación efectiva de los casos al área/persona responsable y obtención de
base de datos automáticos para el control de indicadores.
No se puede dejar de mencionar a la investigación realizada por Valdivieso y

Zúñiga (2016), Lima, Perú. Quienes presentaron su tesis para optar el título de
Ingeniero Industrial: “DIAGNÓSTICO Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE UN
TALLER DE REPARACIÓN DE CARROCERÍA Y PINTURA APLICANDO
HERRAMIENTAS DE LEAN”, el cual establecen que la herramienta Lean les ha
permitido tener un panorama más claro del proceso productivo, permitiendo
identificar y atacar fácilmente los problemas de orden y control de las
reparaciones de carrocería y pintura, así mismo lograron cumplir con el objetivo
de disminuir el tiempo de permanencia de un vehículo en el taller. En cuanto a
la implantación de la herramienta Lean, lograron desarrollar el VSM estado
presente. Esto dio como resultado una información muy importante ya que
lograron evidenciar que un vehículo que tiene actualmente una permanencia
de 18.3 días, solo tiene un tiempo trabajo productivo de 2.5 días. En cuanto a

las actividades que no agregan valor pudieron identificar las actividades

internas y convertirlas en actividades externas, aun cuando en este proceso no
se utiliza máquinas, en este caso consideraron como máquina el inicio del
proceso y la existencia de tiempos muertos dentro del mismo proceso, por
consiguiente, lograron eliminar 16 minutos por reparación en el proceso de
preparación.
En el ámbito local los investigadores Namuche y Zare (2016), Trujillo, Perú.

Presentaron su tesis para optar el título de Ingeniero Industrial: “APLICACIÓN
DE LEAN MANUFACTURING PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA
MATERIA PRIMA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
ESPARRAGUERA PARA EL AÑO 2016”, el cual demostraron el incremento de la
productividad en el año 2016 con respecto al año 2015. La productividad anual
del año 2015 fue de 91% y la productividad del 2016 fue de 96% habiéndose
incrementado la productividad en 5% gracias a la aplicación de Lean
Manufacturing. Además, el promedio anual de tiempo de ciclo disminuyó en 39
segundos en el año 2016 con respecto al año 2015, siendo el tiempo de ciclo
del 2015 de 288 segundos y el tiempo de ciclo del 2016 de 249 segundos,
mejorando significativamente en el 2016 en 39 segundos menos y restándole
solo 8 segundos para alcanzar el tiempo de ciclo estándar de 241 segundos. Los
días de inventario del año 2015 fueron de 4 días y del año 2016 fue de 2 días
quedando dentro de los días permitidos que son máximo 3 días de inventario
por ser producto perecedero. El Takt Time se redujo en un 0.32 minutos en el
año 2016 respecto al 2015 y el porcentaje de tiempo improductivo se redujo en
un 10%. Se mejoró el OEE, es decir la eficiencia general de equipos,
incrementando un 17.59%, además los tiempos de averías disminuyeron en
592.79 horas en el año 2016 en relación al año 2015, el número de paradas
correctivas por averías disminuyó en 113 paradas por averías en el 2016 con
relación al año 2015. El número de horas de mantenimiento preventivo
disminuyó en 37 horas en el año 2016 en relación al año 2015 y el número de

paradas preventivas disminuyó en 5 paradas preventivas en el 2016 con

relación al 2015.
Por último, se considera la investigación realizada por Fernández y Guevara

(2015), Trujillo, Perú. Quienes presentaron su tesis para optar el título de
Ingeniero Industrial: “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING – PULL SYSTEM Y SU IMPLICANCIA EN EL CAPITAL DE
TRABAJO A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS, EN LA EMPRESA
SOLDEX S.A.”, el cual implementó un sistema Kanban en la empresa Soldex y
concluyó que el Pull System influyó de manera significativa en la reducción del
inventario de la empresa Soldex S.A. el cual fue de: S/. 5 114 340 y esto significó
el 63% de la reducción total del capital de trabajo para el periodo 2014 con
respecto al periodo 2013, mientras que los otros componentes tuvieron una
influencia de: 29% cuentas por pagar y 8% cuentas por cobrar; el impacto de la
metodología en la reducción del capital de trabajo es el 50%. Además, con la
aplicación del sistema Kanban logró una reducción de inventario total de S/. 5
114 340 para el periodo 2014, que significa una reducción de 13,6% con
respecto al periodo 2013; del cual 0,4% corresponde a la reducción de
inventario en producto en proceso (masa seca y alambre trefilado-cortado),
12,1% de producto terminado (SKU’s en kanban) y 1,1% en materia prima.
2.2. MARCO TEÓRICO
Las diferentes metodologías y técnicas de organización de la producción han

ido evolucionando con el transcurrir de los años, el cual surgen a principios del
siglo XX con los trabajos realizados por F. Taylor, quien estableció las primeras
bases de la organización de la producción a partir de la determinación científica
de los estándares de trabajo (estudio de movimientos, tiempos temporales y
estandarización de herramientas), sistema diferencial de primas por pieza,
mando funcional y la "revolución mental" que Taylor describió como
precedente para el establecimiento de la "Dirección científica". Posteriormente

Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en

donde hizo un uso intensivo de la normalización de los productos, la utilización
de máquinas para tareas elementales, la simplificación-secuenciación de tareas
y recorridos, la sincronización entre procesos, la especialización del trabajo y la
formación especializada. En ambos casos se trata conjuntos de acciones y
técnicas que buscan una nueva forma de organización que surgen y
evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida en masa
de grandes cantidades de producto (RAJADELL & SÁNCHEZ, 2010).
Sin embargo, a fines de los años 60 del siglo pasado estos modelos (Taylorismo
y Fordismo) empezaron a erosionarse, la productividad disminuyó y el capital
fijo per cápita empezó a crecer, lo que entrañó una disminución de los niveles
de rentabilidad. Los modelos llegaban a su límite y era necesaria una
adaptación, pues ahí es donde el toyotismo ingresa como actor principal en la
industria automotriz para dar algunas salidas a la falta de flexibilidad de la
estructura burocrática de la producción en masa.
La historia inicia con Sakichi Toyoda, conocido como el rey de los inventores
japoneses, pues inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía
el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba
atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió
separar al hombre la máquina, invento que más tarde se convertiría en unos de
los pilares del Sistema de Producción de Toyota, Jidoka. Con esta simple y
efectiva medida un único operario podía controlar varias máquinas, lo que
supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a una
preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo. Después de
vender la patente de la máquina a una compañía inglesa, en 1930, Sakichi y su
hijo, Kiichiro, iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. Kiichiro
construyó Toyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propias
innovaciones, pues en su visita a la planta de Ford en Michigan incorporó el

sistema que utilizaban los supermercados americanos para surtir los productos
en estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los operadores en la línea
de producción. Como se sabe, estas fueron las bases del Kanban (HERNÁNDEZ
& VIZÁN, 2013).
Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien terminó de
construir la compañía. Eiji regresó de un viaje por los Estados Unidos, en donde,
veía áreas de oportunidad dentro de los procesos, y, entonces, llamó a su
oficina a Taiichi Ohno, a quién le asignó una nueva tarea: mejorar el proceso de
manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford. Ambos
observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón y que el
futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a bajo
coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda
una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las
capacidades humanas.
Es así como nació la filosofía Toyota, que tiene como estándar, ideal, o el faro
guía para las redes globales de fabricantes, distribuidores y concesionarios, al
Toyota Way, cuyo objetivo es tener en claro que no es sólo un método
corporativo para comercializar vehículos, sino que es un estilo de vida que está
presente en la familia Toyota de todo el mundo. El Toyota Way tiene como
primer pilar a la mejora continua, que predica que nunca se debe estar
satisfechos con la situación actual, y siempre hay que buscar las soluciones más
prácticas y eficaces. Como segundo pilar se tiene al respeto por las personas, el
cual indica que debemos hacer todo lo posible por los grupos de interés
conduciendo el éxito corporativo a través del desarrollo de los empleados. Cada
pilar está basado en factores como se indica en la Gráfico 3. La mejora continua
tiene como factores claves al desafío, el cual se forma una visión a largo plazo,
se vence retos con coraje y creatividad para cumplir los sueños. Además, el
factor kaizen, indica mejorar continuamente las operaciones de negocios,

siempre innovando y evolucionando. El último factor de la mejora continua es

el Genchi Genbutsu, que recalca que se debe de ir directamente a la fuente
para buscar los hechos y tomar decisiones correctas. El segundo pilar, respeto
por las personas, tiene dos factores claves, el respeto propiamente dicho, en el
cual se debe de respetar a los demás, hacer todo el esfuerzo para
comprenderse mutuamente, responsabilizar y hacer lo posible para construir
confianza mutua. Y como segundo factor al trabajo en equipo, donde se debe
estimular el crecimiento personal y profesional, compartir oportunidades de
desarrollo y maximizar el trabajo individual y en equipo.
Actualmente, miembros de Toyota de diversas culturas trabajan en todo el

mundo, y es Toyota Way lo que los une y los identifica a todos. Toyota Way
expresa los valores y las acciones que comparten y que todos los miembros de
Toyota debieran aplicar en el desempeño de su trabajo. Sin embargo, la sola
lectura del Toyota Way no traerá como resultado el entendimiento total y la
práctica de los valores del Toyota Way. Sólo a través de las experiencias del
trabajo diario se puede comprender y practicar el Toyota Way. Es por ello que
se ha desarrollado Toyota Business Practices (TBP), que hace explícita la
manera en la que debemos poner en práctica el Toyota Way en el trabajo diario.
En esencia, como concepto fundamental detrás del TBP está un modelo de
solución de problemas en el que la Motivación y Dedicación de TBP actúa como
Guía Inspiradora.

GRÁFICO 3. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
FUENTE: (LIKER, 2006)
La Motivación y Dedicación de TBP orienta a pensar y actuar en beneficio de los

clientes, y poner los intereses por encima de todos los demás, así como,
considerar a los procesos subsiguientes también como clientes. Además,
sugiere cuestionar siempre el propósito del trabajo buscando una propia
respuesta, por consiguiente, no se debe de perder de vista el objetivo y
propósito generales cuando se concentra en una tarea específica. Se debe ser
consciente de que uno mismo es el principal responsable de su propio trabajo,
se reconoce la misión, valor y orgullo del trabajo visualizando el objetivo. Se
incita a promover la visualización y aclarar los problemas para que todos
entiendan, pues la información debe ser compartida oportunamente para
beneficio de todos. Además, de investigar todos los hechos sin prejuicios o
ideas preconcebidas: vaya y vea la situación tal como es. Así como, pensar con
profundidad y comprometerse a terminar una tarea con el convencimiento de
no rendirse. También, se debe de acomodar a las necesidades de los clientes y
satisfacerlas rápidamente, de ser necesario, utilizar medidas temporales hasta
que pueda implementar contramedidas. Así mismo, dirige a comprometerse a
seguir el proceso sin tomar atajos, se debe escuchar las opiniones de los demás

con mente abierta y tener sentido de responsabilidad para con sus propias
acciones. Además, de tener una comunicación exhaustiva y sincera con los
grupos de interés hasta que se logre un entendimiento a profundidad. E
involucrarse con los miembros y socios relevantes pertinentes que
incrementen el conocimiento y sabiduría para que maximicen la eficiencia y
rendimiento del grupo.
En esencia, como concepto fundamental detrás del TBP está un modelo de

solución de problemas que pretende formar a personas del Management de
Toyota, la correcta aclaración e identificación de los problemas, y afrontarlos
con una metodología muy concreta y sistemática. Para Toyota, problema es la
brecha entre la situación ideal y la situación actual, como podemos ver en la
siguiente figura.
GRÁFICO 4. EL PROBLEMA
FUENTE: (TOYOTA INSTITUTE, TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2005)
Donde la situación ideal podría ser equivalente al estándar (situación ideal =

estándar) y se puede fijar un claro estándar. Además, existen dos tipos de
problemas: los eventuales y los creados. El problema eventual es aquella
brecha entre la situación estándar (estado normal) y la situación actual, en
cambio el problema creado es aquella brecha que se crea deliberadamente al
establecer una nueva situación ideal y superior a la normal.

GRÁFICO 5. TIPOS DE PROBLEMAS
Toyota no ve como algo malo el “tener un problema”. Por el contrario, Toyota

considera que el detectar problemas y tomar contramedidas para eliminarlos
llevará al mejoramiento continuo. Se debe romper con el estereotipo de que
“tener un problema es malo”. Por ello, cuando otro miembro detecta un
problema, debe apreciar tal hecho, y no deben culparlo. Además, cuando no
hay un estándar claro, se puede estar tentados a ver esto como una variación
menor y pensar “un error menor como éste podría ocurrir”, “éste es un error
permisible” o “esto ocurrió por casualidad”. Es importante considerar que
cualquier variación es indicio de un problema y hay que reconocerlo, no
importa cuán pequeño pueda parecer, se debe trabajar para resolver todos los
problemas como si se tratara de grandes problemas.
Para resolver estos problemas el TBP presenta una serie de pasos y procesos
como se muestra en la siguiente imagen.

GRÁFICO 6. TOYOTA BUSINESS PRACTICE
La Práctica Empresarial Toyota es vino viejo en botellas nuevas. Cuenta con un

cuerpo PDCA de la última década en la resolución de problemas. Últimamente
muchas personas han encontrado la etiqueta A3 de resolución de problemas
para una toma de restauración en PDCA. Los 8 pasos del Toyota Business
Procesos son:
Paso uno, aclarar el problema, el cual indica que, a fin de aclarar la Meta Final
del trabajo, primero se necesita reconfirmar por qué existe el trabajo y tener
un entendimiento claro y renovado de su propósito. Además, es importante
darse cuenta cómo es que el trabajo añade valor a la compañía, antes que hacer
sin pensar lo que el jefe nos diga que hagamos. Se debe aclarar la situación
actual y la situación del trabajo. Para aclarar la Situación Actual, se debe
investigar los hechos a través del GENCHI GENBUTSU, conversando con las
personas involucradas y observando la situación de manera directa. Esto debe
hacerse sin prejuicios o ideas preconcebidas. Una Situación Ideal es una imagen
concreta de la Meta Final. En otras palabras, es una descripción clara y concreta
del estado ideal de nuestro trabajo que nos permite alcanzar el objetivo.
Cuando se aclara la Situación Actual, se debe entonces visualizar la brecha entre
la Situación Actual y la Situación Ideal de modo que todos puedan entender

fácilmente cuál es el problema. Por ello, si no se trata de definir y determinar

nuestros problemas de manera explícita, los problemas continuarán ambiguos.
Paso dos, descomponga el problema, en donde el TBP aconseja descomponer

el problema original que es grande, en problemas más pequeños y concretos.
Existen muchas maneras de clasificar los problemas en categorías (Puntos de
División) que permiten descomponer el problema grande en problemas más
concretos. Los puntos de división más utilizados son: ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
¿Quién? Luego es necesario priorizar los problemas en los que se ha
descompuesto el problema grande y resolverlos en el orden adecuado, uno por
uno. La priorización debe hacerse evaluando todos los problemas pertinentes
en base a tres factores fundamentales: El nivel de importancia, el nivel de
urgencia y el potencial de expansión. Además, Los problemas raramente
aparecen de manera súbita, es por ello que se debe revisar los procesos (flujo
de operaciones) para hallar el “Punto de Ocurrencia” a través del GENCHI
GENBUTSU.
Paso tres, establezca un objetivo, el cual sugiere establecer objetivos

desafiantes cuando tenga que resolver un problema. Al hacerlo, se estará un
paso más cerca de llevar a cabo nuestra meta final. También se experimenta la
satisfacción del logro, así como desarrollo personal. Al establecer los objetivos
hay que tener en cuenta de no escribir simplemente “que debe hacerse”, ni
establecer un método como objetivo, tampoco establecer la situación ideal
como objetivo.
Paso cuatro, analice causa raíz, donde sugiere preguntarnos en todo momento
“¿Por qué?” Para encontrar la causa raíz del Problema Priorizado en el Punto
de Ocurrencia. Siga preguntando por qué y encuentre la causa raíz. Si se aplica
contramedidas a una posible causa, sin encontrar la causa raíz, esto podría
llevar al desperdicio de recursos (tiempo, actividad, etc.). No se debe limitar a
preguntar “¿Por qué?” sólo 5 veces. Se debe repetir “por qué” hasta tener una

imagen de contramedidas concretas. Si la descomposición que se ha efectuado

en el Paso 2 fue suficiente, el número de veces que necesitará preguntar “Por
qué” será relativamente menor. Por último, verificar si verdaderamente es la
causa raíz.
Quinto paso, desarrolle contramedidas, en donde TBP indica considerar

minuciosamente cómo eliminar la causa raíz y desarrollar tantas ideas como
sea posible. Agrupar las ideas similares, y ordenarlas en un diagrama de Árbol
de Decisiones. Y en cada nivel del diagrama de Árbol de Decisiones, verificar
que no haya omisión o duplicación. Para asegurarse de la minuciosidad,
pregunte si hay alguna otra opción. Luego, se debe comprender quien estará
involucrado al aplicar las contramedidas, también debe reducirse las
contramedidas seleccionadas y, por último, seleccionar las contramedidas a
implementar. Una vez seleccionadas se debe aplicar un consenso con los demás
personas y departamentos afines. Y finalmente crear un plan de acción claro y
detallado.
Sexto paso, ejecute las contramedidas, a través del esfuerzo en conjunto, se

debe implementar las contramedidas seleccionadas con rapidez y
perseverancia. Además, se debe compartir información con los demás,
presentando informes y consultando. Nunca rendirse, si no se puede lograr los
resultados esperados se debe intentar otras medidas.
Séptimo paso, monitoree procesos y resultados. Se tiene que evaluar tanto los
procesos como los resultados objetivamente. Es importante hacer la revisión
con la perspectiva de contribuir a la satisfacción de los clientes, al éxito general
de la compañía y a su propio desarrollo personal. Se necesita aprender tanto
de los éxitos como de los fracasos, y acumular todo ello en forma de
conocimiento y experiencia práctica.
Octavo paso, estandarice procesos éxitos. Un proceso exitoso debe ser

establecido como un nuevo estándar. Se debe hacer procesos de modo que

cualquier persona en cualquier momento pueda producir el mismo resultado

sin muda, mura o muri. Cuando estandarice un trabajo, no piense que siempre
tiene que producir algo superior. Podría haber diferentes formas de
estandarización dependiendo de las habilidades y experiencias de los
miembros. Algunas veces resulta eficaz mostrar efectivamente a los miembros
qué hacer. En otros casos, los manuales, modelos, listas de verificación,
diagramas de flujo y guías resultan eficaces. El proceso exitoso debe ser
estandarizado y compartido en la compañía abiertamente. La aplicación del
proceso en diversas situaciones y ambientes conduce al mejoramiento general
del proceso mismo (KAIZEN), y como resultado, ayudará dando apoyo al
crecimiento de la compañía. Cuando usted comparta el nuevo estándar
(YOKOTEN), es importante que comparta no sólo métodos y procedimientos,
sino también las razones por las que se decidió aplicar este proceso. Es más, se
deben compartir los errores cometidos durante la implementación.
Todos estos pasos y procesos que te muestra el TBP, ayudan a identificar

problemas, encontrar causa raíz e implementar contramedidas para poder
mejorar continuamente. Con la metodología aplicada (TBP) recién se puede
implementar lo que Taiichi Ohno tanto a luchado por perfeccionar, el Toyota
Production System (TPS). El TPS es una filosofía de trabajo donde todas las
decisiones se toman mirando a largo plazo, aunque ello resulte perjuicios a
corto tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el
sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras
mayores. A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de
decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El
objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar
beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía.
La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no solo contribuye a la

sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea, sino que

también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así
pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en:
Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera

que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).
Este concepto está relacionado con: Inculcar un sentido de crisis, tensión e
importancia en lo que se hace a los empleados. Sostener la moral, atención y
motivación de los trabajadores. Mejora continua (kaizen-5S).
Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: Just-in-Time:

Producir lo justo y en el momento apropiado. Jidoka, automatizar tareas
automatizables. Minimizar todos los riesgos
Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas

al fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Takt time). Este concepto está en
tensión con el precepto Just-in-Time.
Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones
El consenso en interposición a estilos de conducción más personalistas
minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el
primero en un mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es
la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que
cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas
tecnologías) (CUATRECASAS, 2010).
En occidente nace la palabra Lean, que significa magro, sin grasa. La diferencia
fundamental entre lean y TSP, por tanto, es de forma y no de fondo y radica en
la óptica que aplican: lean explica los conceptos desde una óptica racional-
dualista, mientras que TPS explica las cosas desde una óptica confuciana más
heurística. Por tanto, lean se puede resumir en términos maniqueo–dualistas
de lucha contra los malos (un concepto contrapuesto al ying-yang), donde

definimos a los malos como; derroche de los recursos, inflexibilidad de los

procesos productivos que no se adaptan a las variaciones de la demanda (el
mercado) y variabilidad (poca estabilidad) de los procesos (defectos, nivel de
servicio, etc). Por otro lado, TPS es un enfoque desarrollado en un ámbito más
confuciano original de Asia.
La combinación de ambos (TPS y Lean Manufacturing) es al que llamamos en

esta investigación, Lean Management o gestión lean o ajustada (en versión
traducida), el cual es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a los
criterios de excelencia expuestos en la primera parte del marco teórico. De
hecho, estos criterios han sido propuestos tras un análisis de los objetivos y
planteamientos del Sistema de Producción de Toyota, sobre el que se asienta
el Lean Management, una vez constatado que los conceptos que subyacen tras
estos objetivos y planteamientos, son los que están determinando qué
comportamientos empresariales pueden hoy considerarse ajustados a la
excelencia y altamente competitivos.
Así pues, se puede decir que el modelo de gestión Lean o Lean Management
consiste, ante todo, en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para
entregar al cliente, lo que éste desea exactamente, en la cantidad que desea y
justo cuando lo desea, a un predo competitivo. Concretando más, el objetivo
de un sistema Lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente
solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el
mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de
respuesta (tiempo).
Para alcanzar sus objetivos, la implementación del Lean Management dispone

de dos elementos fundamentales:
La eliminación de los llamados desperdicios (o waste en terminología

anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a las
que se ha aludido, las que en terminología lean, «no aportan valor al producto».

Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es
un desperdicio y hay que evitarla.
Un nivel importante de flexibilidad, ya que el Lean Management pretende,

como hemos expuesto, producir el producto o servicio requerido por el cliente
en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Ello exige un sistema
productivo altamente flexible, sin el cual sería muy difícil alcanzar los objetivos
propuestos.
Ahora se verá cuáles son los principios básicos del Lean Management, los
cuales, como se verá, se apoyan en los dos elementos fundamentales a los que
acabamos de referirnos. De acuerdo con lo expuesto en relación con los
criterios de excelencia empresarial, podemos asegurar que, teniendo al cliente
y sus deseos como objetivo prioritario, el modelo de gestión Lean se ajusta
totalmente a la consideración del valor como principio básico, del flujo de valor
directo al cliente como otro principio básico de la organización y sus procesos,
y, con ello, las actividades que generan valor, como aquellas que deberían
conformar tales procesos.
Puede decirse, sin lugar a dudas, que las tendencias más avanzadas en la
gestión de las organizaciones empresariales se basan en el modelo lean, es
decir, tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad en base a la
implantación de procesos integrados por actividades que añadan valor al
producto y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos principios
nos remiten una y otra vez al concepto que hemos denominado desperdicio,
desarrollado por Toyota y en el cual basó su JIT (aunque la problemática
suscitada por el desperdicio, ya había sido denunciada por Ford en 1920,
cuando dijo que «todo lo que no añade valor al producto es desperdicio).

GRÁFICO 7. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
Pull de
Valor
actividades
Mejora
continua
Flujo de Flujo de
actividades valor
FUENTE: (ELABORACIÓN PROPIA, 2019)
Desperdicio, es todo aquello que no añade valor al producto. Es decir, es todo

aquello que nos cuesta tiempo, capital o recursos que el cliente no está
dispuesto a pagarlo. En otras palabras, es todo lo adicional a lo mínimo
necesario de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para
fabricar un producto o prestar algún servicio. A las actividades que no agregan
valor (WOMACK & JONES, 2003) les denomina MUDA.
Cabe resaltar, que no todos los desperdicios pueden ser eliminados en su

totalidad, sin embargo, siempre se podrá mejorar la situación actual. De
acuerdo con (VILLASEÑOR, 2007), existen siete tipos de desperdicios, los cuales
se muestran a continuación:
Sobreproducción, Esto como consecuencia de producir artículos para los que

no existen órdenes de producción; es decir producir antes de que el
consumidor lo requiera, lo que contribuye a que los productos sean
almacenados y se incremente el inventario, y por ende el costo de
mantenimiento. Algunas de las razonas por las que se puede detectar este tipo
de desperdicio puede ser debido a falencias en las previsiones de ventas, un
deficiente planeamiento, producción al máximo de la capacidad para
aprovechar las capacidades de producción, problemas de producción.

Espera, Este tipo de desperdicio se puede apreciar cuando los operadores

esperan observando las máquinas trabajar o esperan por algún otro motivo
externo a la producción como esperar por herramientas, piezas para continuar
un procesamiento; otros ejemplos de esperas son el tiempo de cola para un
procesamiento, pérdida de tiempo por labores de reparaciones o
mantenimientos, tiempos de espera de órdenes, tiempos de espera de materia
primas o insumos. Todos estos tiempos dan lugar a un bajo nivel de
productividad.
Transporte innecesario, Se le considera desperdicio de este tipo a todo

movimiento innecesario de los insumos, materiales, productos en proceso
durante la producción. A partir de este transporte innecesario se puede generar
daños al producto o a las partes, lo que generaría re trabajos.
Sobre procesamiento, Este tipo de desperdicio se presenta cuando no se tienen

claros los requerimientos de los clientes, lo que causa que en la producción se
creen procesos innecesarios, los cuales, en vez de agregar valor al producto, en
realidad se logra inflar los costos.
Inventarios, Los desperdicios de este tipo se pueden observar en los excesivos

almacenamientos de materias primas, productos en procesos y productos
terminados. Así mismo, el exceso de estos inventarios causa largos tiempos de
entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costo de
almacenamiento y de transportes. Este tipo de desperdicio oculta problemas
en la empresa, como producción desnivelada, entregas retrasadas por parte de
los proveedores, defectos, tiempos caídos de los equipos y largos tiempos de
set-up.
Movimiento innecesario, Cualquier movimiento que el operario realice muy

aparte de generar valor al producto. Este tipo de desperdicio se puede
evidenciar cuando el operario mira, busca, acumula partes, herramientas,
escoge, se agacha, etc.

Productos defectuosos o retrabajos, La producción de partes y productos

defectuosos, genera reparaciones o retrabajos, reemplazos en la producción e
inspección lo que significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado.
Todos estos desperdicios se pueden eliminar gracias a las herramientas del

Lean Management las cuales forman parte de uno de los modelos de gestión
más reconocidos en la actualidad, y que a menudo se le asemeja a la
construcción de una casa: si sus cimientos y pilares son sólidos, el global de la
vivienda tendrá más resistencia.
El TPS o como se llama en occidente, Lean Management, tiene dos grandes

pilares: El Justo a Tiempo (JIT) y el Jidoka (control de irregularidades).
El primer pilar, El Justo a Tiempo, es un método de trabajo continuo donde las

piezas de ensamblado deben incorporarse a la cadena de montaje en el
momento requerido y sólo en la cantidad necesaria. Con lo cual cada proceso
recibe sólo lo que puede procesar el anterior, es decir, que el proceso de la fase
posterior exige la producción del anterior para mantener un ritmo estable de
producción (sistema pull = jalar), lo que permite que los productos sean
entregados en los plazos más breves reduciendo los inventarios. El JIT provee
de tres principios básicos para cambiar el sistema de producción de una
compañía:
El flujo continuo, el cual es típicamente utilizado en el concepto de la célula, el

cual permite a los materiales que fluyan de operación en operación y mejora la
comunicación entre operadores.
Takt time, el cual marca el paso a seguir dentro del proceso. “Takt” es una
palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces, esto quiere decir que el takt
time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la compañía
requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt
time significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados. El

takt time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo

disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demanda
del cliente por turno).
GRÁFICO 8. CÁLCULO DEL TAKT TIME
FUENTE: (VILLASEÑOR, 2007)
El sistema jalar (Kanban), que permite a los materiales y/o productos fluir sin
ningún inventario, o dentro de un rango mínimo de inventario en proceso (un
supermercado). Reduce el tiempo de entrega y los costos de movimiento de
inventario; refuerza la importancia de tener un sistema de calidad. Kanban es
el corazón del sistema jalar. Son tarjetas adheridas a los contenedores que
almacenan lotes de tamaño estándar. Cuando se tiene un inventario, este tiene
una tarjeta que actúa como una señal para indicar que cantidad se requiere de
él. De esta manera, el inventario solamente cuenta con lo que se requiere, en
las cantidades exactas.
El Kanban tiene cuatro propósitos: Prevenir la sobreproducción de materiales

entre todos los procesos de producción. Proporcionar instrucciones específicas
entre los procesos, basadas en los principios de surtido. Esta herramienta logra
esto mediante el control del tiempo del movimiento de materiales y la cantidad
de materiales que se transporta. Servir como una herramienta de control visual
para los supervisores de producción y para determinar cuándo la producción va
por debajo o por encima de lo programado (ver si el material y la información
están yendo acorde a lo planeado). Cada Kanban representa un contenedor de
inventario en el mapa de proceso, conforme se vaya reduciendo los Kanbans se

irán reduciendo los inventarios y por ende el tiempo de entrega para los
consumidores.
A continuación, se muestra los tipos de Kanban: Los Kanban de producción

(Kanban para hacer) y Kanban de retiro (Kanban para mover), la diferencia
entre estos dos Kanban es que el primero es una señal para realizar algo,
mientras que el segundo es una señal de que algo necesita ser retirado del
inventario (señal para surtir) y transportar a los procesos anteriores. Cabe
resaltar, que cada uno de estos dos tipos de Kanban tiene dos subdivisiones:
Kanban de producción, este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble

y otras áreas donde el tiempo de set-up (preparación de máquinas y cambio de
herramientas) es cercano a cero. Contiene la orden de producción, el tipo de
parte, la máquina por la que es procesada esa parte, y donde debe ser llevada
o almacenada posteriormente. Las etiquetas pueden ser pegadas al material o
colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso. Kanban de señalador, se coloca la etiqueta Kanban señalador en
ciertas posiciones en los lugares de almacén, y especificando la producción del
lote; la etiqueta señalador Kanban funcionará de la misma manera que un
Kanban de producción. Indican al proveedor que traslade de su almacén un
contenedor al almacén de materias primas del cliente. El sistema exige una
coordinación interna de los elementos internos, que se consigue a través de la
motivación (grupos de trabajo). Se conseguirá darles más responsabilidad a
esas personas y por lo tanto más satisfacción en su trabajo. Kanban de urgencia,
emitido cuando hay escasez de un componente o cuando a causa de
componentes defectuosos, averías de las máquinas, trabajos especiales o
tiempo extra, se producen circunstancias especiales y es necesario surtir ese
componente en el punto de uso de la línea de ensamble. Kanban de proveedor,
es usado entre el proveedor y el fabricante. La producción ajustada requiere
rápidas entregas y para lograr esto, muchos fabricantes requieren de sus

proveedores que entreguen los materiales justo a tiempo. Por lo tanto, los
proveedores deben ajustarse desde tamaños de lote grandes a tamaños de
lotes pequeños. Este tipo de Kanban es entregado en tiempos predefinidos del
fabricante al proveedor.
Como condición previa a la implementación del JIT tenemos al Heijunka o

nivelación de la producción, que es un sofisticado método para planear y
nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del
turno o del día. Si hay una pequeña variedad o no en el producto, tal vez no se
necesite este nivel de sofisticación. Si se manejan lotes pequeños o flujo
continuo de una pieza, la demanda de partes está sujeta a repentinas
fluctuaciones (picos y valles) de producción. Heijunka puede ser la clave para
establecer un verdadero sistema de jalar en una fábrica (SAYER & BRUCE,
2007).
Como segundo pilar se tiene al Jidoka, automatización del TPS, pero con la
participación del elemento humano, busca eliminar la improductividad. Bajo
esta perspectiva al presentarse un producto defectuoso, todo el proceso se
detiene automáticamente y sólo continúa cuando un operador humano verifica
que no hay error o se corrige la falla. El Jidoka, también permite hacer que las
anormalidades sean visibles, en estos casos los operarios están facultados para
detener el proceso de producción cuando se detecta una falla potencial, lo que
permite encontrar la solución inmediatamente. Las herramientas que utiliza el
Jidoka son:
Poka Yoke, técnica basada en la utilización de dispositivos a prueba de error,
que previenen la transferencia de piezas defectuosas de un proceso a otro
dentro de una línea de producción, para esto se instalan dispositivos que
detectan errores mecánicos y de productos, evitando el encendido de una
máquina y alertando al operario de la irregularidad.

Andon, tableros indicadores de parada de línea que se encuentran puestos

sobre la línea de producción, permitiendo realizar un control visual de todo el
proceso de manera continua. La luz verde indica que todas las operaciones son
normales, en el caso que se desee ajustar algo en la línea de producción o
solicitar ayuda se acciona una luz amarilla, la luz roja se enciende cuando es
preciso detener la línea de producción para rectificar algún problema y evitar
la producción defectuosa, Andon permite realizar un seguimiento visual de
control de todo el proceso de manera rápida y efectiva.
Kaizen, término japonés que significa mejoramiento en marcha que involucra a

todos. Kaizen es una filosofía que está orientado hacia el proceso y la
innovación, así mismo activo más importante de una organización y se lleva a
la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de
técnicas (CRESPO, 2011).
Yokoten, es una palabra japonesa que se traduce aproximadamente como

"intercambio de mejores prácticas". El término que Toyota adoptó para
capturar la idea de transferencia horizontal de información y conocimiento a
través de una organización. Yokoten fomenta el intercambio de datos en toda
la organización, es uno de los comportamientos ganadores de Toyota, es decir,
copiar y mejorar la idea kaizen que funciona. Toyota llama a esto yokoten ya
que es más preciso que "copiar" o "despliegue horizontal" o "expansión
lateral".
No es un requisito vertical (de arriba hacia abajo) copiar, ya que Intel podría
implementarlo en su modelo "copiar exactamente". No es un enfoque de
"mejores prácticas" o de evaluación comparativa per se. Yokoten es horizontal,
o más de igual a igual, con la expectativa de que la gente vaya y lo vea por sí
mismo (esto se llama Genchi Genbutsu) y aprenda cómo otra área hizo kaizen.
En yokoten en Toyota existe la expectativa de que copiar una buena idea será
seguido por algo de kaizen agregado a esa idea.

Mediante esta metodología se implementará el Lean Management para el

incremento de la productividad, de esta manera se puede definir a la
productividad de un recurso dado en una operación como la capacidad de
producción del mismo, medida en relación con la unidad de tiempo y de
recurso. Así, por ejemplo, la productividad de un trabajador (recurso) en una
operación de torno se mediría por su producción de piezas torneadas por hora,
pero entendiendo como producción (real) la cantidad de producto obtenido,
acabado y correcto (ajustado a los requerimientos de los consumidores).
(CUATRECASAS, 2017)
GRÁFICO 9. LA PRODUCTIVIDAD
FUENTE: (CUATRECASAS, 2017)
La productividad se basa en la obtención de buenos resultados en base a la

buena utilización de recursos empleados en un proceso o sistema. Los
resultados se llegan a medir en la cantidad de unidades producidas, vendidas o
en utilidades, por lo contrario, los recursos empleados pueden medirse por la
cantidad de trabajadores, tiempo requerido, horas hombre-máquina, entre
otros, originando como consecuencia grandes resultados de productividad.
(GUTIÉRREZ, 2010)
Para ello es fundamental que los recursos o procesos cuya productividad

tratamos de medir tengan la máxima capacidad de producción, pero, al mismo
tiempo, lleven a cabo actividades que el consumidor valore, y por tanto hay que
evitar: Actividades que imprimen al producto características no valoradas;
Actividades inútiles que no afectan en absoluto al producto y, por tanto, a su
valor (por ejemplo, moverlo, almacenarlo, manipularlo, etc.). Si ninguna de
ellas aporta productividad real, ¿por qué realizar en los procesos, actividades
que el cliente no valora?

Por lo tanto, las pérdidas de productividad pueden manifestarse en: Reducción

del tiempo disponible real para operar; Aumento del tiempo de ciclo efectivo
por pieza; Aumento del tiempo de ciclo efectivo de cada lote producido;
Reducción del uptime de una máquina o elemento productivo; Rechazos en el
producto obtenido o necesidad de reprocesarlo; Realización de actividades que
el producto no requiere, pues no se valoran dado que el producto no sufre
cambio alguno, por lo que serán consideradas “desperdicios”. De una forma u
otra, todas (pero, especialmente, estas últimas) tienen como consecuencia un
aumento del coste, aspecto éste muy ligado a la productividad (PROKOPENKO,
1989).
La producción, el rendimiento, los resultados y el costo son componentes del

esfuerzo de productividad. La medición de la productividad se efectúa teniendo
en consideración a los propósitos de la medición y también a la disponibilidad
de datos fiables. Hay varias formas de medir la productividad, y de allí su
clasificación: Productividad parcial, cuando la medición relaciona la variable
resultado con una variable de entrada o recurso. Productividad multifactorial,
cuando la variable resultado se relaciona con dos o más recursos de entrada.
Productividad total, cuando la variable resultado se relaciona entre el total de
las variables de entrada o de los recursos comprometidos. Los aumentos en la
productividad deben contribuir a una disminución en los costos, con la cual
posibilita a la empresa hacerla más competitiva para el posicionamiento del
mercado y la obtención de mayores beneficios. En los procesos de producción,
tanto de bienes o de servicios, los costos mantendrán un comportamiento de
su participación según correspondan su pertinencia como costos fijos o costos
variables. Así tendremos que aquellos procesos que requieren de mayores
inversiones en maquinarias y equipos, como son los procesos mecanizados o
automatizados, tendrán que buscar maximizar su producción, para lograr una
ventaja competitiva, en consideración a un menor costo fijo por unidad de
producción (GALLOWAY, 1994).

2.3. MARCO CONCEPTUAL

- Toyota Way, es un estándar, ideal, o el faro guía para las redes globales de
fabricantes, distribuidores y concesionarios Toyota (stakeholders) (TOYOTA
INSTITUTE, TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2005).
- TBP, Toyota Business Practice que hace explícita la manera en la que
debemos poner en práctica el Toyota Way en nuestro trabajo diario
(TOYOTA INSTITUTE, TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2005).
- TPS, Toyota Production System (TOYOTA INSTITUTE, TOYOTA MOTOR
CORPORATION, 2005)
- SOP, Standard Operating Procedure. Un procedimiento operativo estándar
es un conjunto de instrucciones paso a paso compiladas por una
organización para ayudar a los trabajadores a realizar operaciones complejas
de rutina (TOYOTA DEL PERÚ S.A., 2016).
- Lean, es una filosofía y un enfoque que hace hincapié en la eliminación de
residuos o de no valor añadido trabajo a través de un enfoque en la mejora
continua para agilizar las operaciones (CUATRECASAS, 2017).
- Productividad, es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el
resultado deseado, más productivo es el sistema (PROKOPENKO, 1989).
- Brecha, palabra que se utiliza mucho en Toyota para representar lo que hace
falta para llegar a una situación ideal de una situación actual (TOYOTA
INSTITUTE, TOYOTA MOTOR CORPORATION, 2005).
- Despilfarro, son las actividades que consumen tiempo, recursos y espacio,
pero no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (LIKER, 2006).
- Muda, es cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no
agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente (LIKER,
2006).

- Mura, es cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el

proceso y provoca desequilibrio (HERNÁNDEZ & VIZÁN, 2013).
- Muri, es cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco
razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de
botella (la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso),
tiempos muertos, etc (HERNÁNDEZ & VIZÁN, 2013).
- JIT, just in time o justo a tiempo que significa producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios (HAY, 1987).
- Jidoka, es una metodología de origen japonés que significa: Autonomización
de los defectos o Automatización con enfoque humano (GUTIÉRREZ, 2010).
- Genchi Genbutsu, es una expresión japonesa que significa “ir y ver in situ”
(ir a la fuente, observar y entender) (TOYOTA INSTITUTE, TOYOTA MOTOR
CORPORATION, 2005).
- Kaizen, significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado
como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del término es;
KAI: Modificaciones y ZEN: Para mejorar (LIKER, 2006).
- Yokoten, es un proceso para compartir el aprendizaje lateralmente a través
de una organización. Implica copiar y mejorar las ideas Kaizen que funcionan
(LIKER, 2006).
- Heijunka, es un proceso para compartir el aprendizaje lateralmente a través
de una organización. Implica copiar y mejorar las ideas Kaizen que funcionan
(LIKER, 2006).
- Takt Time, es el tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad
y el inicio de la producción de la siguiente, cuando dichos inicios son
establecidos para coincidir con la tasa de la demanda del cliente (LIKER,
2006).

- Poka Yoke, es un término japonés que significa: Poka: “error no

intencionado, equivocación” y Yoke: “evitar”, es decir, “evitar
equivocaciones” (LIKER, 2006).
- Andon, es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en
un proceso de producción (LIKER, 2006).

CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS

CAPÍTULO III. MATERIALES Y MÉTODOS

3.1. MATERIALES
3.1.1. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Variable Independiente, es el fenómeno al que se le va a evaluar su capacidad

para describir, incidir o afectar a otras variables. Para la presente tesis la
variable independiente es: “Lean Management”.
Variable Dependiente, es la variable que sufre cambios como consecuencia de

la variable independiente por parte del investigador. Para la presente tesis la
variable dependiente es: “Productividad del taller de carrocería y pintura en
la empresa Autonort Trujillo S.A.C.”.
3.1.2. UNIDAD DE ANÁLISIS
Cada proceso involucrado en el taller de carrocería y pintura de Autonort

Trujillo S.A.C. para los vehículos con un siniestro nivel mediano.
3.1.3. POBLACIÓN
Todos los procesos del taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo S.A.C.
3.1.4. MUESTRA
Procesos involucrados en el taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo

S.A.C. para los vehículos que ingresan con un siniestro nivel mediano durante
el periodo 2018-II y 2019-I.
3.1.5. MUESTREO
El muestreo es por conveniencia un método de muestreo no probabilístico.

Consiste en seleccionar a los individuos que convienen al investigador para la
muestra.
PC = n

Dónde:
PC: Población Censal
n: Muestra
3.2. METODOLOGÍA
3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la orientación, la investigación es aplicada, ya que está orientada

a lograr un nuevo conocimiento destinado a procurar soluciones a problemas
prácticos.
De acuerdo a la técnica de contrastación, la investigación es descriptiva, ya

que los datos son obtenidos directamente de la realidad.
3.2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Se aplica un Diseño Pre experimental por cual existe un control mínimo de la

variable independiente, se trabaja con un solo grupo (G) al cual se le aplica un
estímulo (Aplicación de Lean Management) para determinar su efecto en la
variable dependiente (productividad), aplicándose un pre prueba y post
prueba luego de aplicado el estímulo. Su Diagrama es el siguiente:
GRÁFICO 10. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
G O1 X O2
estímulo
Pre prueba Post prueba
Donde O1 es la Pre prueba donde ve la realidad actual de la empresa antes de

aplicar el trabajo de investigación, O2 es la Post prueba son observaciones de
la productividad ya aplicado en la mejora de proceso.

3.3. TÉCNICAS DE INSTRUMENTALIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS
TABLA 2. TÉCNICAS DE INSTRUMENTALIZACIÓN Y RECOLECCIÓN DE DATOS
FUENTE: (ELABORACIÓN PROPIA, 2019

3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
TABLA 3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL INDICADORES ESCALA
- Porcentaje de Ots del tablero que
- Kanban, sistema de información que controla de
coinciden con Ots del taller. (Cantidad
modo armónico la realización de productos y/o
de Ots que coinciden/Total de Ots)
servicios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos.
Porcentaje de Ots correctamente
llenado. (Ots bien llenados/Total de Ots)
- Jidoka, es una metodología de origen japonés que
significa: Autonomización de los defectos o
- Cumplimiento de fecha ofrecida al
Lean Management también llamada “producción ajustada”, la Automatización con enfoque humano.
cliente. (N° Ots con fecha cumplidad/
persecución del desperdicio, deduciendo como desperdicio o
Total de Ots)
despilfarro a todas aquellas actividades que no suman valor al - JIT, significa producir el mínimo número de unidades
LEAN
producto por el cual no está obligado a pagar el cliente, además, en las menores cantidades posibles y en el último Razón
MANAGEMENT - Porcentaje de re - reparaciones. (N° re
considerada como un grupo de herramientas implementadas en momento posible, eliminando la necesidad de
reparaciones/ Total de OTs)
Japón, tomadas como referencia los principios de William inventarios.
Edwards Deming (RAJADELL & SÁNCHEZ, 2010)
- Cumplimiento de la calidad de
- Estandarización, significa realizar una determinada
reparaciones.
operación siempre de la misma manera y en el mismo
tiempo, bajo unas pautas establecidas, de modo que
- Cumplimiento de la atención del
se obtiene resultados repetitivos.
asesor (Sgmto.)
- Poka Yoke, término japonés que significa: Poka:
- Procentaje de estandarizaciones (N°
“error no intencionado, equivocación” y Yoke:
Sop elaborados/ Total de procesos)
“evitar”, es decir, “evitar equivocaciones”
- Horas hombre trabajadas / Total de

- Productividad Parcial Mano de Obra BPUS
La productividad se refleja en los resultados obtenidos por un
proceso o un sistema. Es decir, el aumento de la productividad
PRODUCTIVIDAD - Productividad Parcial Insumos - Insumos utilizados / Total de BPUS Razón
es lograr mejores resultados utilizando los recursos empleados
para lograrlos. (GUTIÉRREZ, 2010)
- Productividad Total - Recursos utilizados (H-H, insumos) /
Total de BPUS

3.5. PROCEDIMIENTOS
- Aclarar la meta final de la investigación.
- Aclarar la situación actual.
- Aclarar la situación ideal.
- Aclarar el problema.
- Descomponer el problema.
- Identificar el problema priorizado.
- Especificar el punto de ocurrencia verificando el proceso a través del Genchi
Genbutsu.
- Establecer objetivos medibles, concretos y retadores.
- Examinar el punto de ocurrencia.
- Identificar posibles causas raíces mediante el brainstorming.
- Reunir los hechos a través del Genchi Genbutsu y preguntar “¿Por qué?”
- Especificar la causa raíz.
- Desarrollar todas las potenciales contramedidas posibles mediante el
brainstorming.
- Seleccionar las contramedidas de mayor valor agregado.
- Establecer un consenso con los involucrados.
- Crear un plan de implementación.
- Implementar contramedidas.
- Monitorear avances y cumplimiento.
- Compartir información de los avances y cumplimiento.
- Evaluar resultados y procesos.
- Compartir resultados con los involucrados.
- Establecer procesos exitosos como nuevos estándares.
- Compartir el nuevo estándar (Yokoten).
- Conclusiones.
- Recomendaciones.

CAPÍTULO IV
ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA

CAPÍTULO IV. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

4.1. RESEÑA HISTÓRICA
El Grupo Autonort inicia sus operaciones en Trujillo el 1 de enero de 1998, con

su primer concesionario (dentro del Grupo) autorizado por TOYOTA del Perú
para brindar 3 tipos de Servicios: Venta de Autos, Venta de Repuestos y
Servicio Técnico, con tan solo 27 empleados.
En 1999, amplía sus operaciones en la ciudad de Cajamarca, como

representante de la marca TOYOTA. Ese mismo año, inicia un contrato de
servicios de mantenimiento y suministro de repuestos con la empresa Minera
Yanacocha SRL. Contrato que actualmente se mantiene vigente con
AUTONORT CAJAMARCA S.A.C., la cual se constituyó a fines del año 2004
como producto de la expansión del Grupo Autonort.
Para el año 2006, apertura la sucursal en Chimbote, en 2008 se inician las

operaciones en la ciudad de Jaén, y a principios del 2009 se dan por concluidas
las instalaciones en las ciudades de Tarapoto, creando así AUTONORT NOR
ORIENTE S.A.C. Ese mismo año también se inauguran las instalaciones en
Barranca.
En 2011, amplía sus operaciones con Minera Barrick Misquichilca S.A en

Lagunas Norte (La Libertad) y Pierina (Ancash).
Actualmente gracias a las tres (3) empresas que conforman el Grupo Autonort
se puede llegar a Ocho (8) departamentos del Perú y se ha creado una gran
familia con más 644 colaboradores (AUTONORT TRUJILLO S.A.C., 2016).

4.2. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Misión
Proveer de soluciones automotrices de la más alta calidad a nuestros clientes

del norte del país, creando una relación con una esmerada atención
personalizada, logrando superar sus expectativas, influyendo positivamente
en sus vidas, comunidad, empresas y medio ambiente (AUTONORT TRUJILLO
S.A.C., 2018).
Visión
Ser la empresa automotriz líder y consolidada en el norte del país, basados en

nuestra calidad de servicio, mejora continua, compromiso social y sustentable
con las generaciones futuras, logrando satisfacción total en nuestros clientes
(AUTONORT TRUJILLO S.A.C., 2018).
Valores de Grupo Autonort
- Dedicación al trabajo
El trabajo es el mayor agente de mejora, el compromiso y el esfuerzo, es el

enfoque que nos distingue. Sin esfuerzo no hay recompensa. En Autonort
buscamos oportunidades.
- Profesionalismo
Buscar la excelencia basada en metas definidas, análisis certeros, buena

planificación y mecanismos de control pertinentes. Esto nos permite tomar
decisiones adecuadas y que beneficien al colectivo.
- Ser la mejor versión de sí mismo
El punto de partida es reconocer las debilidades o necesidad de mejora, si

el problema no se reconoce no hay necesidad de cambiar.
- Trabajo en equipo

Fortalecer los vínculos para el trabajo en equipo es nuestra prioridad, la

integración de todos nuestros trabajadores afianza el espíritu de mejora
continua.
- Innovación
Siempre con un paso adelante, la necesidad constante de avanzar nos

impulsa a no desechar ninguna idea y activar permanentemente iniciativas
que impulsen nuestro crecimiento. La permanente búsqueda de
novedades es el motor de nuestro desarrollo.
- Identificación
Esto es compromiso con los objetivos organizacionales, de nuestro socio

Toyota, los de nuestros proveedores y fundamentalmente los de nuestros
colaboradores, que son el eje motriz de nuestro éxito.
- Amor a la patria
Total compromiso con el país, a través de la generación de puestos de

trabajo, capacitación y desarrollo de nuestros colaboradores impactamos
positivamente en la vida económica, social y cultural de nuestras
localidades, compartiendo nuestra cultura y valores corporativos
contribuimos al crecimiento de nuestro país.
4.3. CADENA DE VALOR EMPRESARIAL
A continuación, se describe todas las actividades que realiza la empresa con

sus respectivas interacciones entre sí, con el fin de entender el
comportamiento de costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.

GRÁFICO 11. CADENA DE VALOR
FUENTE: (PORTER, 2010)
Logística de Entrada o Interna, se controla desde dos categorías de

almacenes: almacenes centrales de autos importados y repuestos; y
almacenes “de stock”, dentro de los talleres. En la primera categoría, están
los amplios estacionamientos donde se encuentran los autos o camionetas
que se entregarán a sus compradores, y el almacén de repuestos importados.
Estos almacenes son administrados por las áreas de Ventas y Logística
correspondientemente. En la segunda categoría, los almacenes dentro de los
talleres, se pueden encontrar los accesorios e insumos de pintura, los cuales
son administrados por proveedores quienes gestionan la entrega según los
pedidos y órdenes de trabajos del día a día.
Operaciones, Autonort no fábrica o ensambla autos; sin embargo, entre sus

principales operaciones se encuentran las reparaciones de mecánica,
conformado de metal y pintado de piezas. Estas labores se realizan dentro de
los talleres de reparación de Carrocería y Pintura, donde los autos llegan de
forma particular (los dueños llevan sus propios vehículos) o son enviados por
las compañías de seguro. El procedimiento es el siguiente: se realiza las
evaluaciones de daños existentes, se realiza el pedido de repuestos, se repara
la mecánica, la carrocería, se pinta la unidad y finalmente, antes de entregarla,
se pule el metal y se lava el vehículo completo.

Logística de Salida o Externa, la distribución tanto de vehículos como de

accesorios se realiza de los almacenes centrales a los diversos puntos de
venta, estos pueden ser los centros de servicio (talleres de reparaciones), los
centros comerciales y exposiciones de vehículos. Toda esta operación es
tercerizada con una empresa especializada en la movilización de vehículos.
Por tal motivo, la empresa en estudio, supervisa los niveles de servicio y
controla la operación con indicadores como el cumplimiento de órdenes de
traslado, tiempo de atención y cuidado de la carrocería (por posibles raspones
o abolladuras causadas por la manipulación).
Marketing y Ventas, la fuerza de ventas es capacitada y certificada por Toyota

del Perú cada cierto periodo, e incluso los asesores de servicio de post venta
son capacitados y evaluados anualmente en concursos, por el cual ellos están
siempre a la vanguardia en nuevos métodos y técnicas de servicio al cliente.
Además, entre los indicadores más relevantes está el Índice de satisfacción
del cliente, el cual mide la percepción del usuario sobre los servicios que
brinda la empresa. Este indicador es decisivo al momento de cambiar
estrategias de marketing o mejorar los procesos internos. Asimismo, por
medio de sus locales de ventas en diferentes ciudades del país, la empresa
busca cubrir varias regiones y llegar a clientes de diferentes rubros, vendiendo
vehículos específicos para diversos trabajos y preferencias.
Servicio, Autonort mantiene varios servicios post venta: Servicio de

Mantenimiento Mecánico: mantenimiento preventivo y correctivo mecánico,
el cual depende del kilometraje de recorrido del vehículo y averías o
problemas que haya ocurrido entre mantenimientos respectivamente.
Carrocería y Pintura: Reparaciones y pintado del vehículo con la garantía de
devolver la unidad con las mismas características de fábrica. Repuestos y
Accesorios: gestión de repuestos y accesorios originales. Se busca tener un
stock que permita dar atención inmediata a los pedidos de los talleres.

Abastecimiento, proceso que abarca la recepción y almacenamiento de

recursos que necesita la empresa para su trabajo del diario. Los principales
son: vehículos y repuestos originales importados, herramientas informáticas
y mecánicas. Para esto la empresa cuenta con dos grandes almacenes. El
primero es el centro de recepción de vehículos importados y que son
trasladados desde lima hasta el almacén en Moche y el segundo, el centro de
repuestos para abastecer a los trabajos de mantenimiento mecánico
correctivo y de carrocería y pintura.
Desarrollo Tecnológico, la empresa tiene un sistema propio de gestión y de

base de datos integral, basada en un ERP llamado NISIRA, sistema que permite
realizar aperturas de órdenes de servicio, pedidos a almacenes, cotizaciones,
y hasta facturación. Manejado por un equipo de servicio para la tecnología de
la información. Sin embargo, para el seguimiento interno de los trabajos y
programación de reparaciones, aún no se cuenta con un software o sistema
especializado.
Recursos Humanos, los principales procesos dentro de Recursos humanos se

centran en la contratación de personal, compensaciones y gestión del talento.
La primera, realiza la selección de los nuevos trabajadores, definiendo un
perfil adecuado a la posición por medio de pruebas de conocimiento y
competencias, para finalmente, escoger al candidato, previa aprobación del
jefe superior inmediato. El segundo, se encarga del control financiero de las
remuneraciones, bonos, pago de seguros, AFP, entre otros, que afectan la
remuneración final del trabajador. Finalmente, el tercero, se dedica a realizar
capacitaciones, entrenamientos, eventos de integración y pruebas de
rendimiento a todo el personal, a pedido de los jefes o según calendario de
actividades.
Infraestructura de la empresa, la empresa maneja sus inversiones en

infraestructura con el área de proyectos, la cual se encarga de estudiar las

futuras ampliaciones o construcciones de nuevos locales, renovación de

maquinarias o creación de centros de distribución. Actualmente, la estrategia
de expansión de la empresa es en la zona oriente del Perú, con la construcción
de nuevos talleres de mecánica y puntos de ventas especializados llegando a
más personas en la selva peruana.
4.4. SERVICIO DE POSVENTA Y SERVICIO DE CARROCERÍA Y PINTURA
Autonort Trujillo S.A.C., concesionario de la marca Toyota en Trujillo, brinda

el servicio de posventa, el cual incluye el mantenimiento y revisión de los
vehículos desde el momento que es entregado al cliente, hasta el tiempo que
la fábrica decide descontinuar el modelo. El servicio de Posventa se divide en
dos rubros: Mantenimiento preventivo mecánico y mantenimiento
correctivo. El primero, representa el diagnóstico y reemplazo de
equipamiento mecánico cuando se recorre cierta cantidad de kilómetros. El
segundo, se entiende como las reparaciones en el vehículo ocasionado por
problemas ocasionados por el propio usuario o siniestros.
Dentro del Mantenimiento correctivo se encuentra el área de Carrocería y

Pintura, que se encarga de brindar un servicio de reparación de mecánica de
colisión, de la carrocería y la aplicación de pintura y embellecimiento de la
unidad. Asimismo, carrocería y pintura es la unidad de negocio que genera
mayores ingresos (cerca del 60%) y por eso la importancia de optimizar y
mejorar los procesos.
4.5. PRODUCTO
El producto final de la empresa en estudio es el vehículo reparado según los

estándares de calidad de la marca fabricante. Cada proceso dentro del taller
sigue pautas y todas las operaciones realizadas por los técnicos son evaluadas
para obtener productos sin defectos y evitar reprocesos. Una vez terminada
la reparación de mecánica, Carrocería y Pintura, se controla los detalles de

calidad utilizando un checklist según el modelo del vehículo. Luego el vehículo

es pulido, lavado y secado (etapa de embellecimiento) y, finalmente, el
vehículo se entrega a su dueño explicándole el trabajo realizado, así como los
cuidados para mantener la pintura y acabados.
4.6. CLIENTES
Los clientes se agrupan en dos categorías según el responsable del pago del
servicio: las compañías de seguros vehiculares y los “Particulares”.
GRÁFICO 12. COMPAÑÍA DE SEGUROS
Como se muestra en el Gráfico 12, el primer grupo está conformado por las
principales compañías de seguros (Rímac, Pacífico, La Positiva y Mapfre)
quienes llevan los vehículos siniestrados a los talleres de la empresa para
reparar las unidades de sus afiliados. El segundo grupo, “Particular”, son
personas que han tenido algún accidente automovilístico y desean la
reparación, cambio de partes o una revisión de la mecánica de sus vehículos.
Y como observamos en la siguiente figura son la mayoría de los casos (61%).

GRÁFICO 13. TIPO DE OT
Además, podemos clasificar a los clientes según le tipo de daño ocasionado al

vehículo. Estos pueden ser; Quick, Ligero, Mediano y Pesado. La empresa
actualmente tiene un flujo de proceso continuo en el cual cada ingreso entra
en la fila de espera para ser reparado. Sin embargo, como se muestra en la
Gráfico 13, los siniestros Quick son los más recurrentes y requieren menor
tiempo de mano de obra o paños de pintura. Lo que muestra que existe una
oportunidad de mejora en trabajar independientemente cada tipo de daño y
buscar una estrategia para reducir el tiempo de estancia de los vehículos
dentro del taller.

TABLA 4. INFORMACIÓN TIPO DE DAÑOS

TIPO DAÑO DESCRIPCIÓN MÉTODO DE REPARACIÓN EJEMPLOS
· Poco uso de masilla, solo si es · Reparación de ralladuras en puerta,
QUICK · Reparación puntual de un panel.
necesario. guardafangos, parachoques excepto capó.
· No hay reemplazo ni desmontaje de · Reparación de abolladuras pequeñas (no
paneles. más de 20 min)
· Desmontaje de piezas menores (manija,
· Máximo 1 paño.
vidrio de puerta, faros direccionales)
· Reparación del cuarto panel,
LIGERO · Reparación de paneles. · Reparación con martillo y sufridera.
guardafangos, puertas.
· Reemplazo de paneles reparados con
· Reparación con soldador de arandela. · Reemplazo del parachoque delantero.
pernos.
· No uso de expansor (No · Reemplazo de la puerta delantera o
· No hay daño estructural.
traccionamiento). posterior.
· No hay reemplazo de panel por corte y · No uso de alineador (No
unión. traccionamiento).
· Máximo 2 paños.
· Reparación de daño de los miembros · Reemplazo del cuarto panel, pilares,
MEDIANO · Uso de equipo “L” de traccionamiento.
estructurales. techo.
· Reparación sin cambio de componentes · Reparación de soporte del radiador sin
· Uso de expansor para traccionamiento.
principales como suspensión y motor. el banco de alineamiento.
· Reemplazo con corte y unión. · Corte y unión con soldadura MIG. · Ajuste de carrocería (pernos).
· Máximo 6 paños. · No uso de equipo de alineamiento.
· Daño estructural con reemplazo de · Reemplazo del miembro lateral
PESADO · Uso de equipo de alineamiento.
miembros. delantero.
· Requiere cambio de componentes · Alineación del miembro lateral delantero
· Inmovilizar el vehículo.
principales como suspensión y motor. con equipo de alineamiento.
GRÁFICO 14. TIPO DE SINIESTRO

4.7. PROCESO PRODUCTIVO
EL flujo del proceso productivo del taller de carrocería y pintura se divide en

tres grandes. En primer lugar, se encuentra la etapa de Atención al Cliente y
Recepción, en la cual se realiza la recepción del vehículo, un asesor de
Carrocería y Pintura realiza el inventario del vehículo y genera la orden de
trabajo. Luego, en estimación, el técnico especializado en valorización de
daños inspecciona el siniestro y realiza un listado de repuestos a reemplazar,
así como horas hombre y paños de pintura que se requieren. A continuación,
la compañía de seguro aprueba el caso y el supervisor de taller determina el
inicio de los trabajos. En la segunda etapa, correspondiente a las
reparaciones, se inicia con la revisión de la mecánica y sistema de dirección.
Luego, se realizan las reparaciones de carrocería, donde se busca dar la forma
original a las láminas metálicas deformadas. A continuación, en preparación
para pintado, se masilla las láminas, se dan los detalles de diseño de cada
modelo de vehículo y se pintan los paños. Finalmente, las piezas pintadas son
armadas al vehículo y se realiza el pulido y lavado general.

GRÁFICO 15. PROCESO PRODUCTIVO DEL TALLER B&P

Esta última etapa se llama también embellecimiento. Por último, en la etapa

de entrega, el controlista de calidad realiza una inspección minuciosa de los
trabajos, revisando los detalles de pintura, y asignando los responsables de
los retrabajos para ser solucionados al instante. Finalmente se entrega la
unidad con aprobación del supervisor del taller, se revisa la conformidad del
inventario, pago de franquicias y se cierra la orden de trabajo.
4.8. ORGANIGRAMA
En la figura podemos encontrar la estructura organizacional del taller.
GRÁFICO 16. ORGANIGRAMA
4.9. DIAGRAMA DE RECORRIDO
En la Gráfico 17, se muestra el flujo del proceso dentro del taller. Este se
realiza unidad por unidad y se identifica que el layout, diseñado por la
empresa, es de tipo “en línea”, óptimo para producción continua pero no
adecuado para la producción intermitente (como la reparación de vehículos),
donde se ajusta mejor un layout por procesos o funcional

GRÁFICO 17. LAYOUT DEL TALLER DE B&P
FUENTE: (LA EMPRESA, 2019)

Por otro lado, si bien el taller fue diseñado para que las operaciones se
realicen de forma secuencial (de allí su recorrido en forma de U), existen
inconvenientes como por ejemplo los tiempos de espera de aprobación,
espera de repuestos o materiales, la priorización de otras órdenes de trabajo,
tiempos de secado, entre otros. Esto causa que el flujo ideal cambie y exista
un movimiento continuo de vehículos entre las bahías de trabajo y el
estacionamiento, ocasionando tiempos muertos, posibles choques leves o
manipulación excesiva de los vehículos.
Actualmente el área de estacionamiento de espera cuenta con 4 máquinas

elevadoras para el parqueo de vehículos en dos niveles, que en total tiene una
capacidad para 25 vehículos. Estas son maniobradas por los propios técnicos
de reparación y no cuentan con ningún sistema de priorización ni ubicación
optimizado, de tal manera que ellos identifican un espacio desocupado y
movilizan el vehículo allí.

CAPÍTULO V
DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL LEAN
MANAGEMENT

CAPÍTULO V. DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT
En este capítulo se procedió con la aplicación de la serie de pasos que nos

enseña la metodología del Toyota Business Practice, el cual contribuyó a la
satisfacción general brindando crecimiento estable a la empresa e incremento
del nivel de competitividad frente a las exigencias del mercado. A través de la
aplicación de esta metodología en la empresa, se brindó la capacidad de lograr
la misión y objetivos para la sociedad y para los clientes debido a su enfoque
en conseguir los mejores niveles de satisfacción y ofrecer el mejor servicio. Un
breve resumen de los resultados de su aplicación se muestra en el Gráfico 18.
GRÁFICO 18. CONTRIBUCIÓN DEL TBP
Personal • Crecimiento personal y Logro
• Combinar esfuerzo y lograr crecimiento

Miembros mutuo
Socio • Confianza mutua a través del crecimiento
• Satisfacción del crecimiento estable

Empresa (competitividad) y ganancias
• Satisfacción de contar con los mejores

Clientes y Sociedad productos y servicios disponnibles
FUENTE: (GUERRERO, 2015)
5.1. ACLARACIÓN EL PROBLEMA
Antes de iniciar el proyecto se identificó la conexión entre la meta final de la

empresa y a su trabajo, se reconfirmó por qué existe su trabajo y se tuvo un
entendimiento claro y renovado del propósito. Se tuvo como meta final la
visión de la empresa Autonort Trujillo S.A.C., que es la satisfacción total de los
clientes, y se organizó el siguiente diagrama.

GRÁFICO 19. DIAGRAMA DE PROPÓSITOS
Mi trabajo y responsabilidades
Establecer el cronograma de Verificar el cumplimiento
Definir la propuesta de mejora Definir el alcance del Proyecto Impactar la propuesta de mejora
responsabilidades y entregables mediante indicadores
Propósito del trabajo

Ofrecer el mejor servicio en un tiempo Estandarizar procedimientos y construir un
Reducir los niveles de reprocesos Reducir los sobre costos de la empresa
razonable sistema más eficiente
Objetivos que guían el propósito del trabajo

Brindar atención y servicio de calidad a los clientes a un precio razonable Dar confianza al cliente ofreciendo el servicio a un tiempo prudente y exacto
Proporcionar la satisfacción total de los clientes
Se aclaró la situación actual del taller de carrocería y pintura, mediante la

observación directa y la comunicación con las personas involucradas. Además,
cuando las técnicas anteriormente mencionadas se tornaron difíciles se logró
descubrir la verdad revisando datos y documentos relacionados al trabajo.
Como se ha mencionado anteriormente, para el taller de carrocería y pintura

de la empresa Autonort Trujillo S.A.C. la producción es medida por Toyota del
Perú en BPUS, que es el número de unidades que ingresan al taller, con el cuál
se genera una orden de trabajo por la actividad: Planchado y Pintura (se toma
en cuenta también las campañas B&P), de cualquier marca de vehículo, con
excepción de Hino y Daihatsu. Es por ello que se determinó los BPUS del
primer semestre del 2018 como se muestra en la siguiente Tabla 5.

TABLA 5. BPUS 2018-1
MES GENERAL MEDIANO

enero 172 19
febrero 149 16
marzo 174 19
abril 132 15
mayo 153 17
junio 121 13
TOTAL 901
Se determinó en primer lugar el costo total y el tiempo del proceso de la mano

de obra dentro del taller como lo podemos observar a continuación.
TABLA 6. TIEMPO Y COSTO DE MANO DE OBRA 2018-I

AREA TIEMPO N° TRABAJADORES COSTO MO X TRABAJADOR COSTO MO X ÁREA
DESARMADO 2 4 S/ 3.88 S/ 15.50
PLANCHADO 8 8 S/ 6.25 S/ 50.00
PREPARACIÓN DE PINTURA 4 10 S/ 5.00 S/ 50.00
PINTURA 2 2 S/ 7.50 S/ 15.00
PULIDO 1 2 S/ 3.88 S/ 7.75
ARMADO 2 4 S/ 3.88 S/ 15.50
TOTAL 19 30 S/ 30.38 S/ 153.75
Además, se determinó la productividad parcial de la mano de obra en el taller

de B&P para el primer semestre del año 2018 en la muestra de vehículos que
ingresaron al taller por un siniestro mediano.

TABLA 7. PRODUCTIVIDAD DE MO 2018-I
MES BPUS H-H (HORAS) PRODUCTIVIDAD MO

enero 19 375 0.0507
febrero 16 359 0.0446
marzo 19 369 0.0515
abril 15 355 0.0423
mayo 17 365 0.0466
junio 13 348 0.0374
PROMEDIO 0.0455
DESVIACIÓN 0.0049
Como se observa en la tabla anterior el promedio de la productividad (horas

– hombre) fue de 0.0455 BPUS/H-H, con una desviación estándar de 0.0049.
Entre los insumos más importantes utilizados en las reparaciones de los

vehículos siniestros, tenemos a la pintura, el cual, por ser el insumo más
importante y caro, se usó para el cálculo de la productividad.
TABLA 8. COSTO DE INSUMOS 2018-I
INSUMOS COSTO MEDIDA

PINTURA S/. 130.00 PAÑOS
Se determinó la productividad parcial de insumos utilizados en las

reparaciones de las unidades que ingresaron con siniestro mediano durante
el primer semestre del 2018.

TABLA 9. PRODUCTIVIDAD DE INSUMOS 2018-I
MES BPUS PINTURA (PAÑOS) PRODUCTIVIDAD MP

enero 19 90 0.2111
febrero 16 79 0.2025
marzo 19 85 0.2235
abril 15 78 0.1923
mayo 17 81 0.2099
junio 13 75 0.1733
PROMEDIO 0.2021
DESVIACIÓN 0.0159
Como se observa en la tabla anterior el promedio de la productividad (paños)

fue de 0.2021 BPUS/paños, con una desviación estándar de 0.0159.
En conclusión, se determinó la productividad total del taller de carrocería y

pintura para las unidades con siniestro mediano que ingresaron el primer
semestre del 2018.
TABLA 10. PRODUCTIVIDAD TOTAL 2018-I
MES BPUS COSTO MO COSTO INSUMOS PRODUCTIVIDAD TOTAL

enero S/. 47,500.00 S/. 4,059.00 S/. 11,700.00 3.0142
febrero S/. 40,000.00 S/. 4,059.00 S/. 10,270.00 2.7915
marzo S/. 47,500.00 S/. 4,059.00 S/. 11,050.00 3.1438
abril S/. 37,500.00 S/. 4,059.00 S/. 10,140.00 2.6410
mayo S/. 42,500.00 S/. 4,059.00 S/. 10,530.00 2.9132
junio S/. 32,500.00 S/. 4,059.00 S/. 9,750.00 2.3535
PROMEDIO 2.8095
DESVIACIÓN 0.2832

Como se observa en la tabla anterior el promedio de la productividad total fue

de 2.8095, con una desviación estándar de 0.2832.
También se realizó un diagnóstico de índice de satisfacción al cliente, el cual

es evaluado a través de una encuesta por Toyota del Perú a los clientes del
taller de B&P, y se puede observar en los Anexos.
A partir de la aclaración de la situación actual y con la guía de la meta final de

la empresa, se identificó la situación ideal del proyecto, en otras palabras, la
descripción clara y concreta del estado ideal de los trabajos que permitirá
alcanzar los objetivos.
Por lo tanto, se elaboró diagramas de flujos de la situación actual y la situación

ideal de los procesos del taller de carrocería y pintura como se aprecia a
continuación.

GRÁFICO 20. FLUJO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
GRÁFICO 21. FLUJO DE LA SITUACIÓN IDEAL

Una vez aclarada la situación actual de los procesos, se visualizó la brecha

entre la situación actual y la situación ideal de modo que todos pudieran
entender fácilmente cuál es el problema.
En este caso para visualizar los problemas se utilizó los diagramas de flujos
elaborados anteriormente y se realizó como una especie de “calcar” entre los
dos diagramas para poder identificar los problemas en cada etapa del
proceso.
GRÁFICO 22. FOCAL POINTS
Las viñetas de color rojo que se observan en el Gráfico 22, representan los
posibles problemas que existen en todo el proceso de reparaciones de
vehículos siniestrados. En otras palabras, la brecha que hay entre la situación
actual y la situación ideal.
5.2. DESCOMPOSICIÓN DEL PROBLEMA
Se descompuso los problemas grandes y vagos, y se dividió en problemas más

pequeños y concretos que puedan abordar directamente. Se descompuso el
problema de manera suficiente, de manera que se pueda hallar la causa raíz
de manera eficaz y eficiente.
Primero, se descompuso el problema. Se identificó el problema priorizado,

luego se miró el proceso para encontrar el Punto de Ocurrencia (donde

ocurrió el problema) a través del Genchi Genbutsu reuniendo hechos

cualitativos y cuantitativos.
GRÁFICO 23. POSIBLES PROBLEMAS
FUENTE: (ELABORACION PROPIA, 2019)
Se levantó información mediante toma de tiempos, encuesta y observación

directa y se encontró 40 posibles problemas.

TABLA 11. FOCAL POINTS

PROCESO RESPONS. N° FOCAL POINT DESCRIPCIÓN
No se obtiene la nformación necesaria sobre las condiciones del
Programación Call Center 1 No existe Programación de citas
vehículo y tipo de daño antes que el cliente ingrese al local
Cliente no sabee en que lugar estacionarse, por lo general se
2 No se deriva al cliente a una bahía disponible estaciona en el primer espacio sin saber si está disponible el
Cs B&P asesor o no
Se le encargas realizar varias cosas como mandados al LP, tiendas,
3 Cs no se encuentra en local
etc
Cliente baja de su vehículo y no sabe a quien preguntar, espera
4 Cliente espera a ser atendido
hasta que un asesor se acerca
No verifica estado del vehículo e inmediatamente Apenas llega el cliente llama al estimador sin verificar el estado
Recepción 5
llama al estimador de la unidad y tipo de daño (Ligero, Quick, Mediano, Pesado)
6 No explica el proceso que seguirá No informa al cliente el procedimieno que seguirá
Asesor B&P Por el apuro a veces no pregunta al cliente se reportó el siniestrp
7 Se olvida preguntar si reportó el siniestro a Cía. a la Cía. de seguros, y si es así entonces realiza todos los sgtes
procesos en vano
El asesor no sabe si el daño es Ligero, Mediano o Pesado, y puede
8 No identifica el tipo de daño correctamente que hace venir al estimador inmediatamente para un daño ligero
que lo puede hace él.
Al momento en que el asesor llama al estimado, éste no
9 Exite demora en la llegada del estimador
contesta, lo que hace que el asesor vaya a buscarlo.
En el caso de que el estimador "principal" esté muy ocupado, se
10 Existe más de un estimador
Estimación Estimador llama a un segundo estimador
El registro de los trabajos, en la hoja de estimacón, no coinciden
11 No utiliza el mismo lenguaje que la Base de Datos
con la BD del Nisira
12 No identifica todos los daños Existen daños que son identificados posterior al presupuesto
Desde que el asesor lleva la hoja de estimación a repuestos hasta
13 Demora en el presupuesto de repuestos
que éste entre el presupuesto de los repuestos
No se menciona o se olvida de mencionar si los respuestos estan

Presupuesto Asesor B&P 14 No confirma disponibilidad de repuestos
en stock o se tienen que comprar a Toyota o a otro proveedor
No encuentra en Nisira los trabajo de la hoja de Al momento de ingresar los trabajos al sistema, el asesor no
15
estimación entiende las palabras o no lo encuetra en la BD
Demora en el traslado del vehículo a la zona de El vehículo se deja en la bahía d recepción hasta que el asesor se
Asesor B&P 16
peritaje desocupa o se acuerde de tranladarlo
17 No indica al cliente hora de peritaje Cliente pide la hora en que se hará el peritaje
Los vehículos se acumulan en las estaciones de "Esperando por
Perito 18 Llega en cualquier momento
peritaje", pues no se sabe cuando llegará el perito
Los vehículos se acumulan en las estaciones de "Esperando por
Peritaje y 19 Demora en aprobación de la Cía. Seguro
por aprobación"
Aprobación
Si bien se recibió la aprobación de la Cía., asesor no sabe si llamar
20 No llama al cliente en el momento justo
en estos momentos al clientes (taller con sobreproducción)
Cuando el cliente desaprueba no se registra el motivo para una
Asesor B&P 21 No registra el motivo de desaprobación del cliente
posterior mejora
No busca la manera de que el cliente aprueba, sino que deja que
22 No persuade al cliente para su aprobación
el cliente se retire
23 Inspección inadecuado Inspección rápida e inprescisa
24 No coloca cortesía Olvido de colocar la cartesía (pisos, funda de asiento)
Cliente en duda que es lo seguirá despues, como cuando
25 No indica el proceso que seguirá
comenzarán los trabajos
Duda al momento de decir una fecha de entrega y si el cliente no
26 No indica la fecha aprox. de entrega
Asesor B&P le pide, entonces el asesor no le brinda dicha información
Inspección y
Se adjunta de forma separada o solo colanca la orden en el
Preparación 27 No se adjunta documentos en mica
vehículo
28 No coloca Orden de reparación en tablero Algunas veces no se observa la orden en el tablero
Se olvida de avisar a jefe de taller para su No se menciona el estado ni información sobre la unidad a
29
programación trabajar para que lo tenga en cuenta en la programación
No confirma disponibilidad de repuestos, o si van a demorar o si
30 Repuestos no confirma Stock
en necesario comprar a otro proveedor
La programación se realiza del dia y deboca aboca con los lideres
Jefe de taller 31 Programación inadecuada de área, en está planificada ni se toma en cuenta la relación
Programación
demanda - capacidad del taller
32 No existe una preparación para iniciar los trabajos
Colaboradores hacen omiso al uso de los EPPs poniendo en
Técnicos 33 Colaboradores no usan sus EPPs
riesgo sus vidas
Reparaciones
Larga colaen esperando por pintura lo que ocasión invasión de
34 Cola en esperando por pintura
espacios
Se revisa el vehículo de una manera en que no se lográ detectar
35 Inspección final inadecuado
las imperfecciones, técnico no apacitado
Control y
No se realiza un control de calidad en todo el No existe herramienta alguna con el que se puede detectar
Seguimiento Jefe de taller 36
proceso observaciones en todo el proceso
Asesor B&P 37 No sabe si el vehículo está listo o no No existe un seguimiento continuo por parte del asesor
Le pide a lavador que lave inmediatamente el vehículo, dejando
38 Solicita lavado a ultimo momento e informalmente
de lado otras unidades por lavar
Entrega Asesor B&P
No inspecciona el vehículo, ni tiene información de los que se ha
39 No existe una preparación para la entrega
hecho o añadido
No existe un seguimiento posterior a las
Post Entrega Call Center 40 No existe una retroalimentación post reparación para una mejora
reparaciones

A menudo existen limitaciones de tiempo y recursos disponibles cuando se

soluciona un problema. Por lo tanto, es imposible resolver todos los
problemas inmediatamente. Así que se priorizó los problemas y se resolvió en
el orden adecuado, uno por uno.
La priorización se realizó evaluando todos los problemas pertinentes en base

a tres factores fundamentales: El nivel de importancia, el nivel de urgencia y
el potencial de expansión. Al priorizar, se verificó los datos objetivamente. Se
revisó el problema a través del Genchi Genbutsu; ir a la fuente para descubrir
los hechos a través de actividades como escuchar a los clientes o
concesionarios. Sin embargo, ocurrió casos en que algunos problemas que
surgieron al descomponer el problema grande deben ser resueltos, como en
cuestiones de calidad, era imposible resolverlo. En tales casos, se consultó con
un superior sobre la manera en que debe proceder.
Finalmente se priorizó en los siguientes problemas:
GRÁFICO 24. PROBLEMAS PRIORIZADOS
Inventario
Existencia de
inadecuado en
re procesos
la recepción
No se realiza Programación
seguimiento a de trabajos
los vehículos inadecuada

Problema 1: Inventario inadecuado en la recepción
En el proceso de recepción el cliente estaciona su vehículo en la bahía que se

encuentra al frente de cada cubículo del asesor de B&P, éste la observar al
cliente inmediatamente se dirige a la unidad siniestrada para recepcionarlo.
Se expresa cordialmente saludando y dando la bienvenida al taller de
carrocería y pintura de Autonort, y le consulta por los trabajos que desea
realizar al vehículo. Una vez que le cliente haya explicado los trabajos, el
asesor le menciona que la unidad se debe quedar para que puedan realizar la
estimación de los trabajos y su respectivo presupuesto. En caso venga de
parte de alguna compañía de seguro, se le menciona que un perito llegará a
revisar la unidad y posteriormente aprobará los trabajos y repuestos a
reemplazar. Una vez que el cliente acepte lo mencionado anteriormente, el
asesor realizará el inventario a la unidad. El inventario se realiza con la orden
de trabajo como podemos verificar en la Gráfico 25, y consiste en un check
list de los accesorios y pertenencia que pueden estar dentro de la unidad.
Además, se realizar una inspección externa a través del marcado de daños y/o
rayones que puedan presentar. Por ejemplo, los daños se marcan con una “X”
en la parte donde está dañado en la imagen del vehículo, y con un “O” si esa
parte está rayada.
El problema ocurre cuando el asesor al realizar el inventario no puede reflejar

en la orden de trabajo lo que ve en el vehículo, lo que puede originar una
inconformidad con el cliente, pues en la entrega puede reclamar algún
accesorio y/o pertenencia que tenía dentro de la unidad en la recepción y
ahora no lo tienen. Así como, el cliente se puede quejar al encontrar algún
rayón o golpe al exterior de la unidad y que el asesor no lo haya registrado al
momento de hacer el inventario.

GRÁFICO 25. ORDEN DE TRABAJO DE SERVICIOS
Problema 2: Existencia de re procesos en el taller
De acuerdo a lo descrito anteriormente el proceso de reparaciones comienza

una vez que el cliente y/o la compañía de seguro hayan aprobado los trabajos.
Una vez aprobados sigue la secuencia de reparaciones, dependiendo de la
gravedad del siniestro en la unidad, el vehículo pasará por el desarmado,
planchado, preparación de pintura, pintura, pulido y armado. Después de ello
ya sea anterior o posterior al lavado es donde se realiza el control de calidad
de las reparaciones. Este control lo puede realizar el asesor de B&P o el
técnico líder de carrocería y se desarrolla de manera visual en la unidad
corroborando de que todos los trabajos se hayan realizado de acuerdo al
presupuesto aprobado.

Debido a que el control de calidad se realiza al final del proceso y sin ningún
procedimiento, al detectar un mal trabajo, origina que el vehículo regrese
nuevamente a procesos anteriores, e incluso pueda regresar a la primera
etapa de desarmado o planchado lo que quita demasiado tiempo y obliga a
que el vehículo no se entregue a tiempo y por ende se presenta una
insatisfacción en el cliente.
Problema 3: No se realiza el seguimiento a los vehículos
En el transcurrir de los trabajos a lo largo todo el proceso, el asesor de B&P

realiza el seguimiento respectivo, cada uno lo desarrolla a su propia manera y
no siguiendo una serie de pasos o parámetros. Los técnicos líderes trasladan
los vehículos de acuerdo a los términos de las reparaciones y a una
comunicación adecuada entre ellos.
Al no realizar el seguimiento adecuado y no saber en qué etapa de reparación

se encuentra el vehículo, puede originar que al momento en que el cliente
regrese al taller o llame preguntando por su unidad, el asesor no sepa que
decir, pues no sabría en qué lugar se encuentra el vehículo. Además, existe
una pérdida de tiempo cuando el asesor va hacia el taller de reparaciones a
preguntar a los técnicos líderes la ubicación del vehículo. Además, el jefe del
taller tampoco puede saber en qué situación se encuentra el taller. Por
ejemplo: ¿qué proceso se encuentra más saturado? o ¿qué etapa es la que
está con menos carga de trabajo?
A pesar de que existe un tablero de control de documentos, este no es

utilizado muy a menudo como podemos ver en la siguiente figura, el tablero
está casi vacío a pesar que el taller esta con varios vehículos.

GRÁFICO 26. TABLERO DE CONTROL ANTERIOR
Problema 4: Programación de trabajos inadecuada
Una vez los trabajos hayan sido aprobados por los clientes y/o por las
compañías de seguro, se procede a “programar” las reparaciones. El
encargado de realizar la programación son los técnicos líderes de carrocería y
pintura, ellos recepcionan la hoja de estimación y presupuesto de los trabajos
a realizar y designan de acuerdo a su criterio al técnico que realizará las
reparaciones. Por ejemplo, el técnico líder de carrocería designará al técnico
que desarmará la unidad, luego designará al planchador que reparará el
vehículo, una vez terminado los trabajos pasará la unidad a espera por
preparación de pintura en donde el técnico líder de pintura programará y
designará los trabajos de preparación de pintura, pintado y pulido en ese
orden. Una vez culminado los trabajos de pintura, nuevamente el técnico líder
de planchado programará y designará al técnico que armará nuevamente el
vehículo para su posterior lavado y entrega. Toda la programación se realiza
en una pizarra como vemos en la siguiente figura.

GRÁFICO 27. PIZARRA DE PROGRAMACIÓN
Una programación inadecuada tiene como consecuencia que no se le

entregue a tiempo el vehículo y una muy probable inconformidad del cliente.
Además, la mala programación origina que existan vehículos en espera entre
los procesos y, por ende, origina que haya interrupción en el movimiento de
vehículos, así como, sobre carga de trabajo en algunas ocasiones y en otras
una sub carga, es decir, técnicos que estén haciendo nada debido a un pobre
equilibrio de trabajo.
5.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Se estableció objetivos desafiantes para resolver los problemas. Al hacerlo,

estamos un paso más cerca de llevar a cabo nuestra meta final. También se
experimentó la satisfacción del logro, así como desarrollo personal.
El objetivo principal del Proyecto en el taller de carrocería y pintura es superar

la meta Challenge 2019, el cual se refiere a alcanzar los 1036 BPUS en el
primer semestre del 2019 a nivel corporativo, que equivale a un aumento del
10% con respecto al año 2018-1 (901 BPUS).
Entre los objetivos específicos del Proyecto tenemos lo siguiente:

- Entregar el vehículo en el menor tiempo posible.

- Entregar el vehículo en la fecha ofrecida.
- Entregar el vehículo reparado cumpliendo las expectativas de calidad.
- Entregar el vehículo cumplimiento las expectativas de atención al
cliente.
- Optimizar los procesos del taller (horas hombre, materiales, etc.).
Ya establecidos los objetivos, se acordó los indicadores o KPIs con el cual se

dio el seguimiento respectivo al proyecto.
- CS sobre el cumplimiento de le fecha ofrecida.

- CS sobre el cumplimiento de la calidad de reparaciones.
- CS sobre el cumplimiento de la atención del asesor (Sgmto.)
- Porcentaje de Ots del tablero que coinciden con Ots del taller.
- Porcentaje de Ots correctamente llenado.
- Número de re – reparaciones (re procesos).
TABLA 12. INDICADORES DEL PROYECTO
Valor Meta
KPIS Fórmula
Inicial Final
CS sobre el cumplimiento de le fecha
Encuesta TDP 63% 80%
ofrecida.
CS sobre el cumplimiento de la calidad de
reparaciones.
CS sobre el cumplimiento de la atención del
asesor (Sgmto.)
Porcentaje de Ots del tablero que coinciden Cantidad de Ots que
16% 80%
con Ots del taller. coinciden/Total de Ots
Cantidad de Ots bien
Porcentaje de Ots correctamente llenado. 76% 80%
llenados/Total de Ots
# de re -
Porcentaje de re - reparaciones reparaciones/Total de 15% 2%
trabajos

5.4. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ
Se realizó el análisis de causa raíz con la técnica de los “5 ¿Por qué?”, el cual
es un método de análisis basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular, donde se
hacen preguntas para analizar las posibles causas del problema, caminando
hacia atrás, hasta llegar a la última causa que originó el problema.
Es importante no tomar decisiones basadas únicamente en sus experiencias

previas o en las de su supervisor sin por ello ignorar nuestras experiencias e
intuición. Podría pensarse que esto es contradictorio ya que las ideas
preconcebidas provienen de las experiencias y la intuición. Sin embargo, el
significado real de esto es que se utilizó las experiencias e intuición como
referencia en las reflexiones. Pero no se tomó decisiones basadas únicamente
en las experiencias e intuición sin pensar a profundidad.

GRÁFICO 28. CAUSA RAÍZ 1 Y 2
Causa Raíz 1: Hoja de Inventario inadecuada
Como se mencionó anteriormente, a veces las ideas pre concebidas son malos
para realizar la técnica de los “5 ¿Por qué?”, pero en este caso la causa del
problema, inventario inadecuado, era muy obvia. Se determinó que la orden
de trabajo con el que el taller estaba trabajado era la incorrecta, si bien
funcionaba y era perfecta para los talleres de servicio de mantenimiento
mecánico, pues no era amigable para los trabajos de carrocería y pintura.
En la orden de trabajo anterior como podemos observar en el Gráfico 29,

presenta una imagen de un vehículo pequeña, y esto no permitía al asesor
realizar una buena inspección de las partes externas dañadas, pues al marcar
la figura pequeña no alcanzaba a detallar minuciosamente el problema que
tenía la unidad. Asimismo, en carrocería y pintura se necesitaba describir lo
que el asesor pueda observar, a pesar de que la orden permitía describir en 3
renglones lo observable, y que no solamente lo tenías que marcar, esto era
insuficiente en este taller.

GRÁFICO 29. ORDEN DE TRABAJO B&P ANTERIOR
Causa Raíz 2: Ausencia de un procedimiento de recepción en B&P
Cabe mencionar también que los asesores de carrocería y pintura reciben un

curso de atención al cliente a cargo de Toyota del Perú, pero este curso es
dirigido especialmente a los asesores de servicio de mantenimiento mecánico,
mas no aborda temas de carrocería y pintura. Es por ello, que la falta de
capacitación hacía que cada uno de los asesores realicen el inventariado a su
manera adaptando lo aprendido en Toyota del Perú a la realidad del taller de
Trujillo. No existen un procedimiento estandarizado.

GRÁFICO 30. CAUSA RAÍZ 3
Causa Raíz 3: No existe una herramienta de control
El control de calidad de los trabajos de carrocería y pintura, se realizaba al

final de todo el proceso productivo. El asesor o el técnico líder inspeccionaba
el vehículo corroborando que todas las reparaciones se hayan realizado
adecuadamente.
Ellos no tenían ni una herramienta para realizar el control de calidad, cada uno
lo hacía a su propia manera. Unos con la simple observación de la parte
exterior del vehículo, confirmando que no tuviese imperfecciones. Otros
comparando los trabajos con el presupuesto que había aprobado tanto el
cliente como la compañía de seguro. En otras palabras, no existía un estándar,
ya que no tenía una herramienta como para guiarse y realizar una buena
inspección de calidad.
Otro punto era que al realizar el control de calidad al final del proceso, ocurría
que cuando se detectaba una imperfección o un mal trabajo, esta tenía que
regresar nuevamente al inicio para poder subsanarlo, por el cual originaba
retrasos e insatisfacciones al cliente.

GRÁFICO 31. CAUSA RAÍZ 4, 5 Y 6
Causa Raíz 4: Existen procesos no contemplados en el tablero
En el taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo S.A.C., se tenía un

tablero de control de documentos, igual que en los talleres de servicio de
mantenimiento mecánico en toda la red de concesionario, el cual tiene la
finalidad de llevar de forma ordenada las órdenes de trabajo alertando a los
involucrados en qué etapa del proceso se encuentra el vehículo.
Sin embargo, el tablero fue hecho para los procesos del servicio de
mantenimiento mecánico, mas no para los procesos de reparaciones de
carrocería y pintura. Es por ello, que este tablero no se utilizaba y se
encontraba abandonado en un rincón del taller. Los procesos del taller de B&P
son más complejos y definitivamente debería de estar incluido en el tablero.
Los procesos principales contemplados en el tablero solamente eran los

siguientes: Espera por servicio, Próximo servicio, En servicio, Esperando
inspección, Espera por lavado, Espera por Entrega. Además, de los procesos

secundarios como: Espera por aprobación, Espera por repuestos y Trabajos

terceros, todos ellos en la parte inferior del tablero.
En cambio, los procesos dentro del taller de carrocería y pintura son los
siguientes: Estimación, Esperando aprobación, Esperando repuestos,
Mecánica, Planchado, Preparación de pintura, Pintura, Pulido, Armado,
Lavado, Control de calidad, Esperando entrega. Concluyendo en la diferencia
de procesos y la existencia de procesos no contemplados en el tablero de
control de documentos.
Causa Raíz 5: La organización del tablero no es la más adecuada
La organización del tablero de control de documentos no seguía un flujo

continuo, pues está dividido en dos partes; una superior y otra inferior. En la
parte superior está los procesos más importantes que si no hubiera
interrupciones sería un flujo continuo de izquierda a derecha y solamente en
la parte superior. Sin embargo, esto no ocurre así, pues existen paralizaciones
en el taller que están mencionadas en la parte inferior y hacen que pierda la
continuidad en las órdenes, así como, confusión en la visibilidad de los
documentos.
La organización es fundamental para todo tablero de control de documentos,

pues ayuda a que los asesores puedan un seguimiento adecuado a sus
vehículos y poderles dar la información correcta a los clientes. Además, ayuda
a los técnicos líderes en la programación ya que permite demostrar cuantos
vehículos tenemos en cada estación o etapa del proceso tenemos trabajando.
Así como, al jefe del taller u otras personas como gerentes, ya que permite
visualizar como vamos en el taller, si es que existen cuellos de botellas u otros
problemas y así tomar acciones correctivas para mejorarlas.

Causa Raíz 6: No se ha definido un procedimiento para el manejo del tablero
Aparte de que el tablero de control de documentos era el incorrecto para los

procesos del taller de carrocería y pinturas, se añade el que no existía una
estandarización para su manejo. Al principio de las operaciones en el taller se
utilizaba el tablero tal y como se utilizaba en los talleres de servicio de
mantenimiento mecánico de Autonort, lo que ocasionaba inconsistencia al
momento de usarlo, pues como se mencionó anteriormente el no
contemplamiento de algunos procesos y la carencia de una buena distribución
y organización del tablero. Conforme pasaba el día poco a poco se dejaba de
usar el taller hasta que llegó a ser una simple tabla de manera retirada a un
rincón del taller.
La implementación de procedimientos no supone burocratizar y, así,

ralentizar el funcionamiento normal de un proceso, sino prever problemas y
soluciones, aclarar normas de actuación ante un reto concreto, prever la
necesaria adquisición de maquinarias y software, detectar las principales
habilidades de nuestros directivos y potenciarlas, acelerar la curva de
aprendizaje de los nuevos talentos que se incorporen a la organización, limitar
las responsabilidades en caso de fallos humanos, etc.
La estandarización de procesos sería, así, una especie de guía de navegación,

una pauta de actuaciones sencilla y clara que nos permitirá ahorra tiempo a
la hora de gestionar procesos individuales o grupales, un ahorro de tiempo
que se traducirá en una mejor de nuestra eficiencia como empresa, un
aumento de nuestro potencial para competir a nivel nacional e internacional,
y un ahorro inmediato de los recursos económicos que necesitamos reservar
para convertirlos en beneficios para la compañía y sus accionistas.

GRÁFICO 32. CAUSA RAÍZ 7 Y 8

Causa Raíz 7: No existe una herramienta de programación
Añadiendo a lo mencionado anteriormente, la programación de las

reparaciones de carrocería y pintura es basado en el criterio de los técnicos
líderes del taller, de sus propias experiencias y el conocimiento que tenía con
respectos a los trabajos y a sus técnicos a cargo. En base a ello, se programaba
las reparaciones y ocasionaba un desequilibrio en el taller.
Como era obvio, se necesitaba una herramienta de programación que fuera

capaz de proyectarse en todas las etapas del proceso productivo, pues ante la
ausencia de una herramienta originaba que hubiera colas de esperas antes de
cada etapa y eso desencadenaba interrupción entre los traslados y por ende
ocurría accidentes y/o reprocesos que culminaba en una insatisfacción de los
clientes porque su vehículo no estaba a tiempo para su entrega.
Causa Raíz 8: No existe un procedimiento para programar
Los técnicos líderes realizan la programación de manera desigual, cada uno de

la forma que más le convenga, no estándar. La falta de un procedimiento en
conjunto con la causa raíz anterior, carencia de una herramienta para
programar, ocasiona de manera directa el problema de una programación
inadecuada.

5.5. DESARROLLO DE CONTRAMEDIDAS
Cuando se desarrolló las contramedidas, no se dejó limitar por ideas

preconcebidas o responsabilidades del trabajo. Es importante también no
rendirse nunca, incluso cuando la implementación resulte difícil. Siempre se
buscó ideas e información tanto dentro como fuera de la compañía.
Se pensó en el efecto, costo, recursos necesarios y riesgos de las

contramedidas al crear un plan de acción. Al mismo tiempo, se creó un
consenso con todas las personas y divisiones relacionadas.
A través de un brainstorming se desarrolló varias ideas para las contramedidas

de los causas raíces ya establecidas. Se agrupó las ideas similares, y se ordenó
en un diagrama de árbol de decisiones, pues esto nos dio una idea sobre qué
dirección tomar respecto a contramedidas. En cada nivel del árbol de decisión
se verificó que no haya omisión ni duplicación y se pensó concienzudamente
qué hacer para dar con contramedidas más precisas y claras.
Se evaluó cada contramedida ampliamente en la perspectiva de eficacia,

costo y/o recurso, y riesgos. La evaluación se demuestra en el siguiente Tabla.

TABLA 13. EVALUACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
CRITERIO EFICACIA RECURSOS RIESGO PUNTAJE

CONTRAMEDIDA
Creación de una nueva Orden de Trabajo O O O 3

Capacitación al personal en cursos O X O 2
Contratación de un nuevo especialista
O X X 1
de recepción
Redefinición de las funciones del
X X O 1
asistente de atención al cliente
Elaboración de un procedimiento
O O O 3
estandar de recepción
Contratación de un inspector de calidad O X X 1
Implementación de una Tarjeta Kanban O O O 3
Creación de una hoja de Control de
O O O 3
Calidad
Impementación de Wolkie Talkie O X O 2
Creación de un nuevo Tablero de
O O O 3
Control de Documentos
Elaboración de un procedimiento para el
O O O 3
uso del Tablero
Elaboración de una caja Heijunka O X X 1
Comprar un sistema de Programación O X O 2
Creación de una herramienta de
O O O 3
Programación PROPIO
Implementación de un televisor con el
O X O 2
estado actual de la unidad
Elaboración de un procedimiento para
O O O 3
programar
Contratación de un programador O X O 2
Luego del análisis anterior y en consenso del grupo de expertos e involucrados

se seleccionaron las contramedidas a implementar, los cuales se detallan a
continuación:

Contramedida 1: Creación de una nueva Orden de Trabajo
La creación de una nueva Orden de Trabajo más amigable con el asesor de

B&P, en el cual ya se pueda registra de manera más visible los daños externos
que presenta la unidad. Además, se creó un formato capaz de recibir todas las
observaciones del asesor.
Contramedida 2: Elaboración de un procedimiento de Inventario
La elaboración de un procedimiento de Recepción e Inventario de las

unidades que ingresan al taller de carrocería y pintura que guíe de manera
fluida los pasos para realizar una buena recepción del vehículo y sirva de
soporte junto con la nueva Orden de Trabajo exclusivamente para B&P.
Contramedida 3: Implementación de la Tarjeta Kanban
La implementación de la tarjera Kanban con la finalidad de ayudar con la

trazabilidad de las unidades desde que ingresan al taller hasta que es
entregado al cliente. Además, apoya con el seguimiento de la programación y
corroborar si es que ésta se está cumpliendo como se había pronosticado.
Contramedida 4: Creación de una herramienta para el control de calidad
La creación de una herramienta para el control de calidad de las reparaciones

hace hincapié al aumento de re procesos que había en el taller. Esta
herramienta debe ser muy amigable para su manipulación ya que se a
conversado con los expertos de que el control no necesariamente debe estar
al finalizar el proceso productivo, sino que debe estar a lo largo del proceso,
en cada etapa para que no haya complicaciones al final.
Contramedida 5: Creación de un nuevo tablero de control de documentos
La decisión de crear un nuevo tablero de control de documentos se consensa

debido a la falta de requisitos que cumplía el anterior para un buen
seguimiento de las reparaciones en el taller. Así como, el nuevo tablero estará

alineado con las contramedidas anteriormente mencionas como la nueva OT,

la tarjeta Kanban y la herramienta de programación.
Contramedida 6: Elaboración de un procedimiento para el uso del tablero
La elaboración de un procedimiento para el uso del tablero de control de

documentos permitirá que los involucrados puedan utilizarlo de manera
uniforme. Pues al no elaborar este procedimiento hará que el seguimiento de
los vehículos sea un caos, ya que los asesores y los técnicos líderes utilizaran
el tablero y al haber varias personas se necesita que el uso sea estandarizado
y no haya problemas posteriormente.
Así mismo, se creó un plan de acción claro y detallado de la implementación

del Toyota Business Practice en el taller de carrocería y pintura de Autonort
Trujillo S.A.C.
Contramedida 7: Creación de una herramienta para la programación
Se consensó en la creación de una herramienta que permita a los técnicos

líderes de planchado y pintura poder programar las reparaciones de manera
fácil y adecuada, en donde se puedan proyectar los trabajos y abarque todas
las etapas del proceso productivo. Esta herramienta debería de ser fácil de
manejar y amigable para que los involucrados no tengan problemas al
programar.
Contramedida 8: Elaboración de un procedimiento de programación
La elaboración de un procedimiento de programación hace que los técnicos

líderes del taller sigan un estándar y que el programar se haga de una manera
mucho más fácil. Además, que no involucre demasiado tiempo y no
perjudique sus otras funciones dentro del taller.

GRÁFICO 33. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

5.6. EJECUCIÓN DE CONTRAMEDIDAS
Mediante el esfuerzo conjunto, se implementó contramedidas con rapidez y

perseverancia. A lo largo de la implementación de la contramedida, se
compartió información con los demás; informando, presentando informes y
consultando.
En ocasiones se enfrentó obstáculos o problemas imprevistos dentro del

proceso de implementación. Aun en tal caso, nunca se rindió y se continuó
pensando en cómo se puede superar.
A continuación, se detallará las contramedidas ejecutas.
5.6.1. Causa Raíz 1: Hoja de Inventario inadecuado
Tal y como se mencionó anteriormente, la Orden de Trabajo con el cual se

realizaba los inventarios no era la más apta para el taller de carrocería y
pintura, es así que mediante la evaluación de contramedidas se concluyó
en el siguiente para eliminar el problema.
Contramedida 1: Creación de una nueva Orden de Trabajo
Basado en la herramienta Lean, Poke Yoke, cuya finalidad es reducir o

anular los defectos, es que se creó una nueva orden más amigable para
que el asesor ya no cometa equivocaciones y que no terminen en reclamos
posteriores por parte de los clientes.
Se evalúo en conjunto con los involucrados las carencias que tenía la orden
de trabajo anterior y se consideró las siguientes características: dibujo del
vehículo más grandes para evitar errores en la representación de daños y
mayor capacidad para escribir las observaciones.

GRÁFICO 34. ANTIGUA OT
FUENTE: (LA EMPRESA, 2019)

GRÁFICO 35. NUEVA OT
5.6.2. Causa Raíz 2: Ausencia de un procedimiento de inventario en B&P
Como se evaluó anteriormente la ausencia de un procedimiento, en la

etapa de análisis de causas raíces. Se determinó que se requería de un
trabajo estándar al momento de recepcionar la unidad, para que no
hubiese inconvenientes al entregar la unidad y el cliente esté satisfecho

con los trabajos realizados sin pérdida de sus pertenencias, es entonces

que se consensó en la siguiente contramedida.
Contramedida 2: Elaboración de un procedimiento de Inventario
El trabajo estándar es una de las herramientas Lean más poderosa pero

menos utilizadas, ya que se piensa que estandarizar es transformar el
proceso en algo rígido. La estandarización de trabajos consiste en
seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario hace bien o lo que
se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una
metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
Es por ello que se elaboró el procedimiento para la nueva orden de trabajo

basado en las mejores prácticas de cada uno de los asesores de B&P, es
que se llegó a un consenso de actividades que deben tener al momento de
recepcionar un vehículo y se desarrolló el siguiente procedimiento
revisado y autorizado por el jefe del taller.

GRÁFICO 36. SOP DE RECEPCIÓN - PARTE 1



5.6.3. Causa Raíz 3: No existe una herramienta de control
Cabe resaltar que el control de calidad lo realizaba cualquier persona, ya

sea el técnico líder o el asesor de B&P, en la parte final del proceso
productivo. Esto ocasionaba retrasos cuando habían re procesos y los
vehículos tenía que volver al inicio. Con la ayuda de los involucrados se
decidió en la siguiente contramedida.
Contramedida 3: Implementación de la Tarjeta Kanban
Siguiendo la filosofía del flujo continuo y del justo a tiempo se ha

implementado la tarjeta Kanban para poder obtener la trazabilidad de la
unidad desde que ingresa al taller hasta que es entregado al cliente.
KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR

GRÁFICO 39. TARJETA KANBAN
La tarjeta Kanban comienza su recorrido después que el vehículo haya sido

aprobado por el cliente y/o la compañía de seguros y es adjuntado con la
proforma de trabajos. Una vez aprobada las reparaciones, el asesor de B&P
llena la parte superior de la tarjeta registrando los datos de importantes de
la unidad. Después de registrado los datos, el asesor coloca la tarjeta junto
a la orden de trabajo y a la proforma en el tablero de control para que el

programador pueda registrarlo en el tablero de programación.

Posteriormente al comenzar las reparaciones, esta tarjeta junto a la
proforma, se adjunta en una mica y es colocada dentro del vehículo. Es ahí
donde la tarjeta comienza su travesía. Cada operario por donde pase el
vehículo va registrando su hora y fecha de inicio y fin de los trabajos, así
como, si existe algún reproceso, este también lo registrará.
La finalidad de la tarjeta Kanban es obtener la trazabilidad del vehículo,

desde que ingresa a reparaciones hasta que sale. Además, como se puede
observar en la imagen, la tarjeta nos indica por qué técnico ha pasado el
vehículo y así encontrar por ejemplo quién fue el responsable de la pintura.
Así como, hora de inicio y fin de las reparaciones para tener una data en un
futuro del tiempo estándar de los trabajos, y también nos indica, la
duración y el técnico dónde se ha originado un reproceso, con la finalidad
de encontrar la causa raíz del mismo y tomar una medida correctiva para
que no vuelva a suceder.
Los objetivos de la tarjeta Kanban son los siguientes:
- Alertar de una nueva unidad para producción.

- Identificar la eficiencia de cada técnico.
- Identificar los reprocesos.
- Reuniones Kaizen.
- Solucionar problemas.
Contramedida 4: Creación de una herramienta para el control de calidad
Se utilizó el principio del TPS, Jidoka, el cual nos menciona que el producto
y o servicio no debe pasar a la siguiente etapa con irregularidades.
Al detectar que había reprocesos y en la mayoría de los casos, detectarlos

al final del proceso originaban desperdicios como pérdida de tiempo y por
ende una insatisfacción del cliente. Si bien se hacía una inspección de

calidad precario, este no era suficiente. Es entonces que se recurrió a un

pilar del Toyota Production System, llamado Jidoka, control de
irregularidades, que aparte de mencionar el no pase de productos
defectuoso a otro proceso, recalca también en el ahorro de la mano de
obra, es decir, no contratar trabajadores solo para poder inspeccionar la
calidad de los trabajos, sino hacer partícipe a cada uno de los involucrados
con las reparaciones. Es por ello que se decidió realizar la siguiente hoja de
control de calidad para el taller de carrocería y pintura.
GRÁFICO 40. HOJA DE CONTROL DE CALIDAD

Esta hoja de control es registrada por el técnico líder de cada etapa del
proceso, en el cual evalúa la calidad de los trabajos mediante un check list
con ítems estandarizados. La hoja de control de calidad consta de cinco
partes, en la primera parte superior se registran los datos generales del
vehículo realizado por el primer técnico líder que le toque inspeccionar la
unidad, en muchas veces, el técnico líder de planchado. En la segunda
parte de la hoja está el check list de calidad de planchado y armado, donde,
además, se diagnostica el estado de la carrocería de la unidad mediante
una imagen semáforo. En la tercera parte se encuentra el check list de
calidad para las etapas de preparación, pintura y pulido. En ella también se
diagnostica el estado de pintura y embellecimiento de la unidad mediante
una imagen semáforo. En la cuarta parte se observa el check list de calidad
en mecánica, en el cual se inspecciona de manera general el estado
mecánico, además, se realiza una inspección del tablero de instrumentos y
detectar si algún testigo se encuentra encendido. Por último, está el
registro de cualquier observación y/o consejos para futuros ingresos al
taller, en donde se realiza una pequeña cotización de repuestos y mano de
obra a utilizar, así como, en qué estado de calidad se encuentra dicha
observación.
Esta hoja de control de calidad tiene como objetivo lo siguiente:
- Evitar re procesos.
- Realizar trabajos de calidad en la unidad.
- Proponer futuras reparaciones.
Causa Raíz 4 y 5: Existen procesos no contemplados en el tablero y La

organización del tablero no es la más adecuada
El tablero anteriormente cumplía la función de control de documentos

dentro del taller, pero como se ha mencionado anteriormente el tablero

fue hecho para el taller de servicio de mantenimiento mecánico y no para

el taller de carrocería y pintura y por la tanto no se ha estado utilizando.
Contramedida 5: Creación de un nuevo tablero de control de documentos
Con el apoyo del equipo se ha creó un nuevo tablero, que se ajusta a la

gestión Lean que le queremos dar al taller. Con el tablero nuevo se
completa el sistema Kanban implementado, que es un sistema de control
para reparar solamente lo que ingresa al taller.
El tablero es una herramienta de control visual que muestra el estado de

progreso del vehículo y, además, permite visualizar las colas que existen en
cada etapa y evitar la sobre producción.
GRÁFICO 41. TABLERO DE CONTROL DE DOCUMENTOS
Como se muestra en la figura, en la primera parte del tablero, de color

plomo, están las etapas previo a las reparaciones, las cuales son; En
estimación, Esperando aprobación, Esperando repuestos de TDP,
Esperando repuestos de importación. En esta parte el asesor de B&P es el
encargado de trasladar las órdenes de etapa en etapa. En la segunda parte

del tablero, el cual está pintada de dos colores; amarillo y verde. Esta parte
representa el corazón del proceso productivo de las reparaciones en el
taller y está compuesta por las siguientes etapas; Mecánica, Planchado,
Preparación de pintura, Pintura y Armado. En esta parte del tablero los tres
colores representan algo, por ejemplo, el color amarillo representa que la
unidad se encuentra en espera, el color verde representa que el vehículo
está en servicio. Los encargados de trasladar las ordenes en cada bandeja
son los técnicos líderes de planchado y pintura, cada uno de acuerdo a su
área. Por último, tenemos la parte de embellecimiento y entrega, el cual
las órdenes serán trasladados por el asesor previa a su cita con el cliente.
GRÁFICO 42. DIBUJO DE TABLERO DE CONTROL
El tablero de control sigue las reglas del justo a tiempo y flujo continua,
pues inicia cuando el asesor recepciona el vehículo llena la orden de
trabajo y lo deposita en la primera parte del tablero. La orden va
recorriendo el tablero conforme el vehículo pasa cada proceso
comenzando por la etapa previa a las reparaciones a cargo del asesor de
B&P y luego una vez aprobado por el cliente y/o compañía de seguro, la

orden pasa a espera por mecánica o planchado o preparación de pintura.

En esta parte los técnicos lideres trasladarán las ordenes de acuerdo a
como el vehículo vaya avanzando de etapa en etapa hasta terminar el
proceso. Por último, el asesor programará el lavado de la unidad de
acuerdo a la cita que tenga con el cliente y trasladará la orden a la parte
final que es entrega, donde el vehículo se encuentra listo para ser
entregado.
Causa Raíz 6: No se ha definido un procedimiento para el manejo del

tablero
En toda mejora tiene a desarrollarse un procedimiento que lo interpreta y

sea entendido por los involucrados. Al no existir un procedimiento para el
tablero hace que las órdenes estén todas y no se logré los objetivos
propuestos para el tablero como identificar en qué etapa del proceso se
encuentra el vehículo. Es por ello que se elaboró un procedimiento de guía
para el uso del tablero de control de documentos.
Contramedida 6: Elaboración de un procedimiento para el uso del tablero

de control de documentos
Se elaboró el procedimiento general para el sistema Kanban

implementado, el cual va desde el uso del tablero de control de
documentos hasta el uso de la tarjeta Kanban y como se une con la
programación. A continuación, se detalla el procedimiento.

GRÁFICO 43. SOP DEL TABLERO - PARTE 1


6. FUENTE: (ELABORACIÓN PROPIA, 2019)

6.1.1. Causa Raíz 7: No existe una herramienta de programación
Al no haber una buena programación se determinó que originaba una

demora en la fecha establecida para la entrega de la unidad y por ende una
insatisfacción del cliente. Es por ello que se decidió en conjunto, la
elaboración de la siguiente contramedida siguiente para solucionar la
causa raíz 3.
Contramedida 7: Creación de una herramienta para la Programación
Se creó una herramienta para la programación de las reparaciones de

carrocería y pintura, basada en la teoría de justo a tiempo de Toyota.
Para la elaboración de la herramienta se utilizó el lenguaje de

programación Visual Basic for Aplicación en Microsoft Excel, en el cual se
muestra un tablero en dos partes: en primera columna tenemos a los
técnicos por área, y en la primera fila está representado por los horas y
días.
GRÁFICO 46. HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN
Al ingresar al libro de Excel aparece una ventana tipo dashboard, en el cual

se refleja el estado de las unidades en cada etapa del proceso productivo.

Se aprecia las unidades que están en espera por servicio, unidades en

servicio y unidades finalizadas y/o próximas para el siguiente servicio.
Además, se puede apreciar la capacidad utilizada de cada etapa del
proceso, el cual fue calculado de la siguiente manera:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑎ℎí𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 = 𝑥 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠
GRÁFICO 47. CAPACIDAD UTILIZADA
En la parte superior del tablero tenemos a la barra de comandos

conformado por:
- Paleta de colores, cuya función es escoger el color de la unidad a
trabajar. Cada vehículo es un color diferente, por el cual se debe
seleccionar el color para poder programar los trabajos.
- Botones de control, que está compuesto por tres botones. El primer
botón con el signo “más” tiene la función de ingresar los datos de un
nuevo vehículo a la programación. El segundo botón con la “x” tiene la
función de eliminar toda la programación de un vehículo que se está
seleccionando dentro del tablero. El tercer botón representado por el

símbolo de una lupa tiene la función de buscar la placa de un vehículo

que se encuentra dentro del tablero de programación. El cuarto y último
botón de control está representado por el ícono de una impresora y
tiene la función de imprimir todo el tablero de programación.
GRÁFICO 48. PARTES DE LA HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN
El tablero de programación cubre los siguientes objetivos:
- Cumplir con la fecha prometida al cliente.

- Mejorar la utilización de los recursos del taller; mano de obra,
materiales, herramientas, etc.
- Disminuir los costos de operación.
- Reducir los reprocesos.
- Mejorar el control de los tiempos de los técnicos.
- Mejorar la capacidad total del taller.
6.1.2. Causa raíz 8: No existe un procedimiento para programar
De igual manera que la causa raíz anterior, al no existir un procedimiento

para la programación hace que los trabajos designados a los técnicos no

estén equilibrados y por ende se encontraba que algunas etapas estaban

con trabajos y otros sin trabajos esperando que la etapa antecesora
terminase sus actividades.
Contramedida 8: Elaboración de un procedimiento de programación
Se elaboró un procedimiento para que los técnicos líderes de carrocería y

pintura se puedan programar, así como, guiar y manejar eficientemente la
nueva herramienta de programación con el fin de designar y proyectar los
trabajos de reparaciones de los vehículos siniestrados.
El trabajo estándar es un requisito para las operaciones de toda empresa,

es por ello que se elaboró el siguiente procedimiento.

GRÁFICO 49. SOP DE PROGRAMACIÓN - PARTE 1



6.2. MONITOREO DE PROCESOS Y RESULTADOS
Se evaluó tanto los procesos como los resultados objetivamente. Además, se

realizó la revisión con la perspectiva de contribuir a la satisfacción de los
clientes, al éxito general de la compañía y al propio desarrollo personal como
practicante.
Se necesitó aprender tanto de los éxitos como de los fracasos, y acumular

todo ello en forma de conocimiento y experiencia práctica. Así mismo, se
realizó el monitoreo de las contramedidas implementadas, el cual duró
aproximadamente dos meses.
A continuación, se detallará los resultados del monitoreo de cada

contramedida implementada.
6.2.1. Monitoreo de contramedida 1: Creación de una nueva Orden de Trabajo
Se evaluó el cumplimiento del buen uso de la nueva orden de trabajo de

manera semanal mediante el siguiente formato:

TABLA 14. MONITOREO CONTRAMEDIDA 1 - PARTE 1

TABLA 15. MONITOREO CONTRAMEDIDA 1 - PARTE 2

Como resultado del cumplimiento de las seis semanas en la se ha

monitoreado el uso de la orden de trabajo se obtiene lo siguiente:
TABLA 16. % CUMPLIMIENTO OT
FECHA SI NO % CUMPLIMIENTO
21/12/18 11 2 84.62%
28/12/18 14 3 82.35%
04/01/19 13 5 72.22%
11/01/19 16 1 94.12%
18/01/19 18 1 94.74%
28/01/19 15 1 93.75%
GRÁFICO 52. % CUMPLIMIENTO OT
Se observa en el gráfico el incremento porcentual en el cumplimiento del

uso de la nueva orden de trabajo con respecto a las primeras semanas,
logrando así un promedio de 94% de cumplimiento al finalizar el
monitoreo.

6.2.2. Monitoreo de contramedida 2: Elaboración de un procedimiento para la

recepción
Se evaluó el cumplimiento del procedimiento de recepción del vehículo de

manera semanal mediante el siguiente formato:
TABLA 17. MONITOREO SOP RECEPCIÓN – PARTE 1

TABLA 18. MONITOREO SOP RECEPCIÓN - PARTE 2

Como resultado del cumplimiento de las seis semanas en la que se ha

monitoreado el cumplimiento del procedimiento de recepción se obtiene
lo siguiente:
TABLA 19. % CUMPLIMIENTO SOP RECEPCIÓN
21/12/18 7 6 53.85%
28/12/18 11 6 64.71%
04/01/19 13 5 72.22%
11/01/19 15 2 88.24%
18/01/19 17 2 89.47%
28/01/19 15 1 93.75%
GRÁFICO 53. % CUMPLIMIENTO SOP RECEPCION
Se puede observar en el gráfico anterior el incremento porcentual en el

cumplimento del procedimiento de recepción de vehículos con respecto a
las primeras mediciones. En la última evaluación se obtiene un
cumplimiento del 94%, siendo este aceptable para el proyecto.

6.2.3. Monitoreo de contramedida 3: Implementación de la Tarjeta Kanban
Se monitoreó el cumplimiento del uso de la tarjeta Kanban de manera

semana y se puede confirmar en la siguiente tabla:

TABLA 20. MONITOREO TARJETA KANBAN - PARTE 1




Como resultado del cumplimiento del uso de la tarjeta Kanban en el área

de planchado se demuestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 54. % CUMPLIMIENTO TK - PLANCHADO
El resultado del cumplimiento del uso de la tarjeta Kanban en el área de

preparación de pintura se demuestra en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 55. % CUMPLIMIENTO TK - PREPARACIÓN

pintura se demuestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 56. % CUMPLIMIENTO TK - PINTURA


armado y pulido se demuestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 57. % CUMPLIMIENTO TK - ARMADO Y PULIDO
En conclusión, como resultado del cumplimiento del uso de la tarjeta

Kanban en el taller de carrocería y pintura se obtiene lo siguiente:

GRÁFICO 58. % GENERAL CUMPLIMIENTO TK
Como se observa en el gráfico anterior, el cumplimiento en el uso de la

tarjeta Kanban ha incrementado porcentualmente con el pasar de las
semanas hasta llegar a un 80% a nivel general en el taller.
6.2.4. Monitoreo de contramedida 4: Creación de una herramienta para el

control de calidad
Se monitoreó el cumplimiento del uso de la tarjeta Kanban de manera

semana y se puede confirmar en la siguiente tabla:

TABLA 24. MONITOREO HOJA DE CC - PARTE 1





de planchado se demuestra en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 59. % CUMPLIMIENTO CC - PLANCHADO

de preparación de pintura se demuestra en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 60. % CUMPLIMIENTO CC - PREPARACIÓN

GRÁFICO 61. % CUMPLIMIENTO CC - PINTURA


GRÁFICO 62. % CUMPLIMIENTO CC - ARMADO Y PULIDO
En conclusión, como resultado del cumplimiento del uso de la tarjeta

Kanban en el taller de carrocería y pintura se obtiene lo siguiente:

GRÁFICO 63. % GENERAL CUMPLIMIENTO CC
En el gráfico anterior se puede observar que, si bien hubo un incremento

porcentual del cumplimiento en el uso de la hoja de control de calidad, éste
no es muy representativo ya que es un 43%, es decir que menos de la mitad
de vehículos están siendo inspeccionados.
6.2.5. Monitoreo de contramedida 5: Creación de un nuevo tablero de control

de documentos
Se monitoreó el cumplimiento del uso del tablero de control de

documentos de manera semanal y se puede confirmar en la siguiente
tabla:

TABLA 28. MONITOREO DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 1

TABLA 29. MONITOREO DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 2

Como resultado del cumplimiento en el uso del tablero de control de

documentos se obtiene el siguiente gráfico:
GRÁFICO 64. % CUMPLIMIENTO TCD POR ASESORES
GRÁFICO 65. % GENERAL CUMPLIMIENTO TCD

6.2.6. Monitoreo de contramedida 6: Elaboración de un procedimiento para el

uso tablero de control de documentos
Se monitoreó el cumplimiento del procedimiento para el uso del tablero

de control de documentos de manera semanal y se puede confirmar en la
siguiente tabla:
TABLA 30. MONITOREO SOP DEL TABLERO DE CONTROL - PARTE 1

TABLA 31. MONITOREO SOP DEL TABLERO DE CONTROL
Como resultado del cumplimiento del procedimiento del tablero de control

de documentos se obtiene el siguiente gráfico:

GRÁFICO 66. % CUMPLIMIENTO SOP DEL TCD POR ASESORES
GRÁFICO 67. & GENERAL CUMPLIMIENTO SOP DEL TCD

6.2.7. Monitoreo de contramedida 7: Creación de una herramienta para la

Programación
Se monitoreó el cumplimiento del uso de la herramienta de programación

creada en Excel y manejada por el técnico líder de planchado. Se evaluó
semanalmente mediante el siguiente formato:

TABLA 32. MONITOREO HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN - PARTE 1

TABLA 33. MONITOREO DE HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN - PARTE 2

Como resultado del cumplimiento de las seis semanas en la que se ha

monitoreado el cumplimiento del uso de la herramienta de programación
se obtiene lo siguiente:
TABLA 34. % CUMPLIENTO HERRAMIENTA DE PROGRAMACION
21/12/18 8 5 61.54%
28/12/18 12 5 70.59%
04/01/19 14 4 77.78%
11/01/19 13 4 76.47%
18/01/19 16 3 84.21%
28/01/19 14 2 87.50%
GRÁFICO 68. % CUMPLIENTO HERRAMIENTA DE PROGRAMACIÓN
Se observa en el gráfico anterior el incremento porcentual en el

cumplimiento del uso de la herramienta de programación. Si bien ha
resultado difícil el cumplimiento, conforme pasan los días se el técnico líder

se está adaptando a su nueva función. En el último monitoreo se programó

14 unidades de 16, llegando a un cumplimiento del 87.50%.
6.2.8. Monitoreo de contramedida 8: Elaboración de un procedimiento para la

Programación
Se evaluó el cumplimiento del procedimiento para la programación del

vehículo de manera semanal mediante el siguiente formato:

TABLA 35. MONITOREO SOP PROGRAMACIÓN - PARTE 1

TABLA 36. MONITOREO SOP DE PROGRAMACIÓN – PARTE 2
Como resultado del cumplimiento del procedimiento para la programación

y sistema Kanban se obtiene lo siguiente:

TABLA 37. % CUMPLIMIENTO SOP PROGRAMACIÓN
21/12/18 7 6 53.85%
28/12/18 10 7 58.82%
04/01/19 14 4 77.78%
11/01/19 13 4 76.47%
18/01/19 15 4 78.95%
28/01/19 13 3 81.25%
GRÁFICO 69. % CUMPLIMIENTO SOP PROGRAMACIÓN
Como se observa en el gráfico el cumplimiento del procedimiento aún es

muy bajo, pero a pesar de ello se observa un incremento porcentual, pues
en el primer monitoreo se obtuvo un 53.85% de cumplimiento y en el sexto
monitoreo, un 81.25%.

6.2.9. Resultado del problema 1: Inventario inadecuado
Anteriormente en el proceso de recepción de los vehículos, se realizaba el

inventario de manera inadecuada por las razones que ya anteriormente se
expusieron, y por ende origina insatisfacción al cliente. Ahora con la
implementación de la nueva orden de trabajo exclusiva para carrocería y
pintura y el procedimiento de recepción este problema se ha resuelto.
Como se puede observar en el siguiente gráfico, en setiembre del 2018

cuando se evaluó el problema se realizaban inventarios adecuados en un
76%, en cambio con la implementación de las contramedidas este
porcentaje se ha incrementado llegando a 84% en diciembre del 2018,
hasta un 91% en la última medición de febrero del 2019.
GRÁFICO 70. RESULTADO CORRECTO INVENTARIO
A causa de este incremento porcentual en el correcto inventario ha

ocasionado un impacto colateral en la satisfacción al cliente, esto debido a
que los usuarios encuentran sus pertenencias y/o daños no trabajos tal y

como se había recepcionado y por lo tanto las quejas han disminuido como
se puede observar en el siguiente gráfico.
GRÁFICO 71. RESULTADO QUEJAS
6.2.10. Resultado del problema 2: Existencia de re procesos en taller
Anteriormente, habían re procesos en el taller de carrocería y pintura. Los

vehículos se tenían que regresar nuevamente por procesos en el que ya
supuestamente habían finalizados lo que originaban retrasos e
insatisfacciones con el cliente. En la evaluación de los re procesos en el mes
de setiembre se encontró que el 15% de los vehículos regresaban a
procesos anteriores para poder ser retocados.
Con la implementación de la tarjeta Kanban y la hoja de control de calidad

por procesos este porcentaje ha disminuido considerablemente llegando
hasta un mínimo de 6% en el mes de diciembre del 2018.

GRÁFICO 72. RESULTADO RE PROCESOS
6.2.11. Resultado del problema 3: No se realiza seguimiento a los vehículos
Como se mencionaba anteriormente, el tablero de control de documentos

no se utilizaba completamente, por lo tanto, los asesores de B&P no
realizaban un buen seguimiento a los vehículos y, por consiguiente, cuando
el cliente le preguntaba dónde estaba su unidad, el asesor no sabía que
responder. Es por ello, que se creó un nuevo tablero de control de
documentos que forma parte del sistema Kanban del taller de carrocería y
pintura.
Al evaluar el problema en el mes de setiembre del 2018, se encontró que

solamente el 16% de las unidades era seguidos por los asesores como se
muestra en el gráfico. Ahora debido al nuevo tablero este porcentaje se ha
incrementado considerablemente llegando hasta un 88% en el mes de
febrero del 2019 y lo podemos verificar en el siguiente gráfico.

GRÁFICO 73. RESULTADO SEGUIMIENTO
Además, se puede observar el empeño que ha puesto cada asesor

conforme iba pasando los meses, pues hay un incremente en el
seguimiento.
GRÁFICO 74. RESULTADO SEGUIMIENTO - JULIO

GRÁFICO 75. RESULTADO SEGUIMIENTO - LUISA
GRÁFICO 76. RESULTADO SEGUIMIENTO - YELTSIN

6.2.12. Resultado del problema 4: Programación de trabajos inadecuado
A inicios del proyecto se identificó el problema de la falta de programación,

pues a ningún vehículo se le proyectaba los trabajos, sino que se asignaba
los trabajos y los técnicos el mismo día en que la unidad estaba en el área
que le tocaba, por lo que ocasionaba un desequilibrio en capacidad de cada
área donde se observaba que algunos había sobre producción y en otras
sub producción. Al recorrer el taller se encontró largas colas de esperas en
el área de preparación de pintura, en cambio, en el área de planchado
había bahías vacías y técnicos apoyando a otros.
En el gráfico se puede observar que no existía programación de vehículos

al principio, luego con la herramienta implantada se logró incrementar el
porcentaje a un 25% en el mes de diciembre del 2018. En el mes de enero
del 2019 se llegó a un pico máximo de 64% para reducirse a 51% en el mes
de febrero, esto debido a que es una herramienta una herramienta nueva
que con el pasar de los meses uno va perfeccionándose y cumpliendo más
con la programación.
GRÁFICO 77. RESULTADO PROGRAMACIÓN

6.2.13. Resultado General del Proyecto
A causa de la aplicación del Lean Management hubo un incremento en la

producción de BPUS como podemos ver en la siguiente tabla:
TABLA 38. BPUS GENERAL
MES 2018-1 2019-1

enero 172 189
febrero 149 158
marzo 174 188
abril 132 156
mayo 153 165
junio 121 140
TOTAL 901 996
GRÁFICO 78. BPUS GENERAL
Además, de acuerdo al objetivo principal del proyecto, el cual era

aumentar la productividad en un 10% con respecto al semestre anual
anterior, tenemos como resultado un incremento de 7.14% en la

productividad parcial de mano de obra y un 5.07% en la productividad

parcial de insumos.
TABLA 39. PRODUCTIVIDAD DE MO 2019-I
MES BPUS H-H (HORAS) PRODUCTIVIDAD MO

enero 21 389 0.0540
febrero 17 369 0.0461
marzo 21 381 0.0551
abril 17 362 0.0470
mayo 18 378 0.0476
junio 15 351 0.0427
PROMEDIO 0.0487
DESVIACIÓN 0.0044
TABLA 40. PRODUCTIVIDAD DE INSUMOS 2019-I
MES BPUS PINTURA (PAÑOS) PRODUCTIVIDAD MP

enero 21 98 0.2143
febrero 17 79 0.2152
marzo 21 92 0.2283
abril 17 77 0.2208
mayo 18 92 0.1957
junio 15 75 0.2000
PROMEDIO 0.2124
DESVIACIÓN 0.0113
Asimismo, obtuvimos un incremento en la productividad total del taller, en

un 6.27% comparándola con el primer semestre del año pasado. En la
siguiente tabla se expone los resultados de la productividad tal para el
primer semestre del año 2019.

TABLA 41. PRODUCTIVIDAD TOTAL 2019-I
MES BPUS COSTO MO COSTO INSUMOS PRODUCTIVIDAD TOTAL

enero S/. 52,500.00 S/. 4,059.00 S/. 12,740.00 3.1252
febrero S/. 42,500.00 S/. 4,059.00 S/. 10,270.00 2.9660
marzo S/. 52,500.00 S/. 4,059.00 S/. 11,960.00 3.2774
abril S/. 42,500.00 S/. 4,059.00 S/. 10,010.00 3.0208
mayo S/. 45,000.00 S/. 4,059.00 S/. 11,960.00 2.8092
junio S/. 37,500.00 S/. 4,059.00 S/. 9,750.00 2.7156
PROMEDIO 2.9857
DESVIACIÓN 0.2051
TABLA 42. COMPARACIÓN PRODUCTIVIDAD TOTAL
Respectos a los resultados de los objetivos específicos, se pueden observar

en la Tabla 70, el cual demuestra un aumento en 2% en el CS sobre el
cumplimiento de la fecha ofrecida, pero no se llega a la meta propuesta de

un 80%. Además, con respecto al CS de cumplimiento de la calidad de las

reparaciones se sobre pasó la meta propuesta en un 2%. Lo mismo pasó en
la meta del CS el cumplimento por parte del asesor, el cual se superó la
meta en un 5%. Con respecto a los indicadores de cumplimiento de
coincidencias en el tablero, se logró superar la meta propuesta y se obtuvo
un porcentaje de 88%. Así como, el porcentaje del correcto inventario que
aumentó a un 91% logrando pasar con amplitud la meta propuesta. Por
último, las re reparaciones o re reprocesos se logró reducir en un 7%, mas
no se logró cumplir con la meta propuesta del 2%.
TABLA 43. RESULTADOS KPIS

KPIS Fórmula Valor Inicial Meta Final Valor Final
CS sobre el cumplimiento de le fecha
Encuesta TDP 63% 80% 65%
ofrecida
CS sobre el cumplimiento de la calidad de
reparaciones
CS sobre el cumplimiento de la atención
del asesor
Porcentaje de Ots del tablero que Cantidad de Ots que
16% 80% 88%
coinciden con Ots del taller (seguimiento) coinciden/Total de Ots
Cantidad de Ots bien
Porcentaje de un correcto inventario 76% 80% 91%
llenados/Total de Ots
# de re - reparaciones/Total
Porcentaje de re - reparaciones 15% 2% 8%
de trabajos
6.3. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EXITOSOS
Se estableció los procesos exitosos como nuevo precedente y se convirtió en

un estándar para que otras sucursales del Grupo Autonort puedan disfrutar
del mismo éxito. Se comenzó a aplicar inmediatamente en las otras sucursales
la nueva Orden de Trabajo y el procedimiento de recepción del vehículo.

Así mismo, se compartirá los demás procesos estandarizados con otras

personas y divisiones (YOKOTEN) empezando por la sucursal de Chimbote, lo
cual servirá de soporte para el posterior desarrollo de la sucursal.
A continuación, se presentará el cronograma de implementación que se

realizará en la sucursal de Autonort en Chimbote.

GRÁFICO 79. CRONOGRAMA YOKOTEN CHIMBOTE
2020
Reuniones de seguimiento con altas gerencias    
Reuniones de seguimiento del equipo (TDP - Autonort) 
Ausencias
Presentaciones ★P rimer avance ★Repo rte final
PDCA TBP Actividad Estado ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO
Establecer meta final del proyecto y objetivos específicos X
1 Aclare el Problema
Clarificar situación ideal y situación actual de cada proceso X
Levantar proceso de B&P X
Descomponga el Identificar focal points con involucrados X
2
Problema Validar y analizar focal points, determinar cuáles son problema X
Priorizar problemas (FP) X
Definir indicadores (KPIs) X
3 Establezca Objetivos
Medir situación actual de los indicadores X
P Elaborar árbol de causa raíz de FP priorizados X
4 Analice Causa Raíz
Validar causa raiz (Confirmar Data con involucrados en Genba) X
Proponer contramedidas X
Revisar contramedidas con todos los involucrados X
Establecer meta X
Desarrolle
5 Conseguir aprobación de gerencias y recibir feedback X
Contramedidas
Diseño de Contramedidas X
Desarrollar Cronograma de implementación X
★ Primer avance X
D 6 Ejecute Contramedidas Implementar contramedidas X
Determinar indicadores de resultados de cada contramedida X
C 7 Monitoree Resultados Elaborar formatos de monitoreo de cumplimiento de proceso X
Medir cumplimiento y resultados en genba X
Resultados no éxitosos: Ejecutar contramedidas rápidas X
Estandarice Procesos
A 8 Resultados exitosos: Estandarizar y difundir proceso X
Exitosos
★ Reporte final X

CAPÍTULO VI
DISCUSIÓN DE RESULTADOS

CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el presente informe de tesis se desarrolla la implementación de la Lean

Management para ser aplicada al taller de carrocería y pintura de la empresa
Autonort Trujillo S.A.C y poder medir el impacto de esta herramienta. La
implementación se desarrolló bajo la metodología del Toyota Bussines
Practice y sus ocho pasos para la solución de problemas.
Esta investigación no fue el primero en utilizar la metodología del TBP, sino

que también lo encontramos en la tesis de Adanaque Guerreo (2016) titulada
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE ATENCIÓN A CLIENTES
NEGOCIOS EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, el cual utilizó los
ocho pasos para solucionar los problemas de una empresa de
telecomunicaciones y así como esta investigación resultó exitosa la aplicación
de las contramedidas implementadas.
En el paso número cinco del TBP, desarrollo de contramedidas, se expuso la

propuesta del Poka Yoke con la creación nueva Orden de Trabajo, así como lo
demuestra Mío (2017), con su tesis “APLICACIÓN DEL LEAN
MANUFACTURING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
ALMAKSA S.A.C, LOS OLIVOS, 2017”, al desarrollar unas fichas ópticas para
manejarlas antes, durante y finalizado un proyecto y que ayudaron a
incrementar la productividad en un 18.18%.
Así mismo en la investigación se proyectó crear un sistema Kanban completo

en el taller de carrocería y pintura, el cual está conformado por la tarjeta
Kanban, el tablero de control de documentos y la herramienta de
programación. Con la sinergia de estas herramientas Lean, se estimó
aumentar la productividad del taller en 16%. Según Fernández y Guevara
(2015) con su tesis titulada “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING – PULL SYSTEM Y SU IMPLICANCIA EN EL CAPITAL DE
TRABAJO A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE INVENTARIOS, EN LA EMPRESA

SOLDEX S.A.”, confirmaron la importancia del sistema Kanban, pues en su

aplicación lograron una reducción del 13.6% respecto a años anteriores. Lo
mismo ocurre con la investigación de Valdiviezo y Zúñiga (2016), titulada
“DIAGNÓSTICO Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE UN TALLER DE REPARACIÓN
DE CARROCERÍA Y PINTURA APLICANDO HERRAMIENTAS DE LEAN”, donde
utiliza la tarjeta Kanban para reducir los tiempos de preparación eliminando
así 16 minutos al proceso en total.
Un proceso estandarizado es esencial para toda empresa, y lo corroboramos

en este proyecto, ya que permitió que los involucrados se adapte a las mejoras
implementadas lo más rápido posible, así como ocurrió con la investigación
de Calle y Paredes (2017) titulada “PROPUESTA DE MEJORA HACIENDO USO
DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA EN EL PROCESO DE PRE
ENTREGA DE VEHÍCULOS EN UNA EMPRESA IMPORTADORA,
COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA DE AUTOS EN CHILE”, donde
estandarizó mediante procedimientos los procesos pre entrega de vehículos
nuevos trayendo consigo una mejora de 580.56 segundos en el tiempo de
entrega al cliente.

CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1. CONCLUSIONES
- La aplicación del Lean Management concluyó en una mejora en la

productividad del taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo S.A.C.,
el cual tuvo un incremento del 6.27% el primer semestre del año 2019 en
comparación del primer semestre del año 2018.
- Se diagnosticó la productividad del taller de carrocería y pintura para el

periodo 2018-I, el cual resultó un promedio de 2.8095, con una desviación
estándar de 0.2832. Además, para llegar a ello se determinó la
productividad parcial de mano de obra e insumos, los cuales resultaron
0.0455 BPUS/horas y 0.2021 BPUS/paños respectivamente.
- Se logró identificar las oportunidades de mejora (Focal Points) mediante el

análisis de la situación actual e ideal de la empresa. Se aplicó la priorización
en los problemas observados y se determinó los que deberíamos resolver.
- Se realizó el análisis de la causa raíz de los Focal Points priorizados

mediante la técnica de los 5 ¿Porqués?, y se encontró la causa raíz de cada
uno de ellos.
- Se seleccionó aquellas mejoras o contramedidas que aportaron a la

solución de los problemas identificados anteriormente. Las mejoras Lean
seleccionadas son Kanban, Jidoka, Estandarización y Poka Yoke. Se creó un
plan de implementación de las mejoras seleccionadas y se aplicó las nuevas
herramientas al taller.
- Se monitoreó las contramedidas aplicadas de acuerdo al plan presentado

y se evaluó el porcentaje de cumplimiento para cada uno de ellos. La nueva
orden de trabajo obtuvo un 93.75% de cumplimiento y de igual manera el
procedimiento de recepción. En cambio, la tarjeta Kanban de producción
obtuvo un porcentaje de cumplimiento al finalizar el monitoreo de 80%, lo

que no sucedió con la hoja de control de calidad, pues apenas llegó a un

43% de cumplimiento. El cumplimiento del tablero de control de
documentos llegó hasta un 73% e individualmente los porcentajes para los
asesores de B&P Julio, Luisa y Yeltsin fueron 73%, 70% y 78%
respectivamente. La programación de trabajos en el taller, se monitoreó el
uso de la herramienta y el procedimiento de programación, teniendo como
resultado 87.50% y 81.25% respectivamente. Además, se monitoreó el
resultado de las oportunidades de mejoras después de la implementación
del Lean Management. El correcto proceso de inventariado y recepción del
vehículo, el cual al inicio teníamos un 76%, después de las contramedidas
implementadas obtuvimos un 91% en el correcto inventario, así como una
mejora colateral en la cantidad de quejas donde hubo una reducción de 8
a 2 en el mes de febrero del 2019. El porcentaje de re procesos o re
reparaciones en el taller era de un 15% debido a ello, se implementó la
tarjeta Kanban y la hoja de control de calidad, los cuales redujeron los re
procesos a un 8%. Asimismo, el seguimiento realizado por los asesores con
el tablero de control de documentos se incrementó de manera sustancial,
ya que al inicio el porcentaje de seguimiento era de un 16% y ahora llegó a
los 88%. La programación de las unidades, que anteriormente no se
realizaba, ahora el 51% de los vehículos se programa con anticipación.
Adicionalmente se evaluó el índice de satisfacción al cliente (CS),
monitoreada por Toyota del Perú desde su sede en Lima. Anteriormente el
CS sobre el cumplimento de la fecha ofrecida era el 63%, pues ahora se ha
incrementado a un 65%. Asimismo, el CS sobre el cumplimiento de la
calidad de las reparaciones, que anteriormente era el 71%, ahora es el 82%.
Por último, el CS sobre el cumplimiento de la atención del asesor de B&P,
que antes era el 72%, ahora en la última evaluación de Toyota, arrojó un
cumplimiento de 85%.

- Después de la aplicación del Lean Management las productividades

parciales de mano de obra e insumos se incrementaron hasta 0.0487
BPUS/horas y 0.2124 BPUS/paños respectivamente en el primer semestre
del año 2019, logrando una productividad total promedio de 2.9857 y una
desviación estándar de 0.2051.
8.2. RECOMENDACIONES
- Se recomienda realizar una revisión periódica a las contramedidas

implementadas. Así mismo, se recomienda la capacitación constante
concerniente a la filosofía lean para con el personal, de esta manera
ayudará a que cuando se presente algunos problemas estos puedan ser
detectados a tiempo y así poder aplicar los correctivos respectivos.
- Si bien la implementación del Lean Management se realizó en el taller de

carrocería y pintura Trujillo, principal sucursal del Grupo. Esto debe
hacerse extensivo para las demás sucursales, y no solamente las mismas
herramientas utilizadas en Trujillo sino, debe realizarse un nuevo estudio
pues son diferentes realidades.
- Se debe involucrar desde los técnicos hasta la alta gerencia de la empresa

con el fin de que todos en la organización se sientan comprometidos con
la implementación.
- Dado que el personal actual en la empresa es empírico y con más de 10

años de experiencia en promedio, se sugiere seguir atacando su resistencia
al cambio con la participación activa en cada plan de acción.
- Se recomienda a los técnicos líderes del taller tener ser aplicados y

persistentes con las nuevas herramientas implementadas, pues si bien es
nuevo para ellos y que al principio puede resultar un poco difícil, eso con
el tiempo cambiaré y se volverá para de su rutina del día.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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en una empresa de telecomunicaciones. Lima.
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HILL/Interamericana ded España S.A.
WOMACK, J., & JONES, D. (2003). Lean Thinking. New York: First Free Press.

ANEXOS

1.1. ¿5 Porqués?
1.2. Mapa de habilidades

1.3. Instructivo de recepción B&P
1.4. Instructivo de movimientos B&P

1.5. Herramienta de trazabilidad v.1
1.6. Control de calidad

1.7. Registro diario de BPUS
1.8. Registro de no aprobación del cliente
1.9. Formato de monitoreo Kanban

1.10. Formato de registro VSM
1.11. Reunión Kaizen 1

1.12. Uso de la Tarjeta Kanban
1.13. Área de Programación


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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Aplicación del lean management para mejorar la

TESIS PARA OPTAR EL

AUTOR: Br. Lopez Pastor, Kevin Arnueld

salir adelante y crecer profesionalmente.

A mi padre por el apoyo incondicional, y ser un ejemplo de lucha y dedicación en esta

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR ii

Cumpliendo con las disposiciones del reglamento de grados y títulos de la Escuela

Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo, presento a

vuestra consideración y evaluación el presente trabajo de tesis titulado: “APLICACIÓN

DEL LEAN MANAGEMENT PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL TALLER DE

CARROCERÍA Y PINTURA EN LA EMPRESA AUTONORT TRUJILLO S.A.C.”, con el objeto

de obtener el título de INGENIERO INDUSTRIAL.

continua de la empresa en estudio. Así mismo, espero pudieran comprender

cualquier error involuntario presentado en el presente trabajo.

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR iii

de la tesis, expresándoles nuestro agradecimiento, ya que sin su valioso aporte

hubiese sido imposible culminar este proyecto.

su capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable, no solamente en el

desarrollo de esta tesis, sino también en mi formación como investigador.

A los colaboradores a todo nivel de la empresa Autonort Trujillo S.A.C., quienes me

abrieron las puertas de su empresa, y confiaron en mí para el levantamiento de

vida académica y profesional como es alcanzar la titulación como ingeniero.

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR iv

El presente estudio de investigación surge de la necesidad de implementar mejoras

El objetivo de este trabajo de investigación es analizar la situación actual de la

Se realizó la revisión de indicadores históricos de productividad, BPUS y el uso de la

Se expone las conclusiones de la propuesta de implementación del Lean

Palabras claves: Lean Management, Productividad, Desperdicio, Toyota Business Practice

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR v

The conclusions of the proposed Lean Management implementation proposal and

Keywords: Lean management, Productivity, Waste, Toyota Business Practice

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR vi

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR vii

4.4. SERVICIO DE POSVENTA Y SERVICIO DE CARROCERÍA Y PINTURA ...................... 55

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR viii

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR ix

TABLA 37. BPUS GENERAL.................................................................................................... 165

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR x

GRÁFICO 31. CAUSA RAÍZ 4, 5 Y 6 .......................................................................................... 86

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xi

GRÁFICO 75. RESULTADO SEGUIMIENTO - LUISA ................................................................ 163

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xii

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR xiii

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 1

A nivel mundial, el sector automotriz, impulsado por las empresas

A pesar de ello, en el Perú, el negocio de carrocería y pintura es un servicio con

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 2

demandando talleres que satisfagan eficientemente las necesidades de los

Debido a que la cantidad de talleres formales de carrocería y pintura que

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 3

GRÁFICO 1. INMATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS LIVIANOS

FUENTE: (ASOCIACIÓN AUTOMOTRIZ DEL PERU, 2018)

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 4

El taller de carrocería y pintura de Autonort Trujillo S.A.C., el taller ByP a partir

GRÁFICO 2. EVOLUCIÓN CSI B&P

FUENTE: (TOYOTA DEL PERÚ S.A., 2018)

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 5

Si bien, el taller ByP ofrece al mercado servicios de calidad respaldados por el

El Lean Management soluciona estos problemas no como un proyecto con un

KEVIN ARNUELD LOPEZ PASTOR 6

ello que, frente a la realidad problemática expuesta, resulta de suma

1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA