Facultad de Ingeniería y Tecnologías – Universidad Católica del Uruguay

Maestría en Gerencia de la Energía

Desarrollo de Talento Humano

Trabajo Final: Gestión por competencias en UTE

Álvaro Castro

Juan Pablo García

Alejandro Rovegno

Docentes: Ps.Ricardo Chiesa, MBA

Ps.Alfredo Minchilli, posgraduado en Gestión de Recursos

Humanos

2017
 Desarrollo de Talento Humano-
Álvaro Castro
Trabajo Final: Gestión por Juan Pablo García
Competencias UTE Alejandro Rovegno

Consigna:
Elegir un caso y analizarlo desde la perspectiva de gestión de personas:

Maestría en Gerencia de la
Energía

2
SITUACIÓN DESEADA

RESTRICTIVAS SUGERENCIAS PARA

BRECHA REDUCIR LA BRECHA
1 5
4
SITUACIÓN ACTUAL

FUERZAS
IMPULSORASFUERZAS
Determinar:
1. Situación Actual
2. Situación Deseada
3. Fuerzas Impulsoras
4. Fuerzas Restrictivas
5. Sugerencias para Reducir la Brecha
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Álvaro Castro
Trabajo Final: Gestión por Juan Pablo García
Competencias UTE Alejandro Rovegno

1. Caso: Gestión por competencias UTE

Antecedentes
Maestría en Gerencia de la
R 11.-882 (julio 2011) Energía

Aplicación del Modelo de Gestión por competencias.

El modelo por competencias, se realizará en forma gradual y considerando diversos aspectos:

a) El Modelo por competencias identifica competencias Centrales, Conductuales,

Técnicas (de Gestión y Operativas) y Básicas. Las dos primeras y las Técnicas de
Gestión refieren a aspectos relacionados al comportamiento, actitudes y valores, de
acuerdo al rol de la persona dentro de la empresa y a la cultura organizacional y
estrategia que se desee desarrollar. Las competencias Técnicas Operativas refieren a
los dominios técnicos de una función específica. A partir de estas macro definiciones
se acuerda que la implantación comience por las competencias Centrales,
Conductuales y Técnicas de Gestión que, además, tienen mayor impacto en las
jefaturas de la organización.
b) En tal sentido, esta primera etapa abarcará en un primer tramo hasta Gerente de
Sector y luego a Subgerentes y Jefes de Departamento.
c) La implantación de las competencias Técnicas Operativas, su alcance y su impacto en
los distintos procesos de Recursos Humanos, dependerá de la evaluación que las
partes realicen conjuntamente sobre el resultado de la etapa anterior y los acuerdos a
que se arribe en ese sentido. Este segundo tramo del proceso se hará en el marco de
una estrategia que contemple la realidad de los trabajadores de UTE en cuanto a la
composición etárea y antigüedad en los cargos.

Gestión de Desempeño por Competencias.

Los resultados de la evaluación de competencias se considerarán en un inicio a los efectos de

la capacitación, ya que se tomarán en cuenta para determinar las necesidades de formación de
los trabajadores de UTE respecto del cargo que ocupan. En sucesivas etapas, serán
considerados en los procesos de promoción y selección.

R 16.-2146 (setiembre 2016)

Modelo de trabajo

Horizontes conceptuales del desempeño organizacional

Este modelo plantea una visión interconectada y sistémica del desempeño.

Para considerar el desempeño organizacional en forma integral, se integran tres horizontes:

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Competencias UTE Alejandro Rovegno
 Micro, que comprende a las personas en sus equipos o áreas;
 Macro, que involucra a la organización en su conjunto y su relación con los clientes
directos;
 Y Mega, que enfoca a la sociedad y entonces regionales y globales.

Las personas son el factor estratégico diferenciador

Maestría de una
en Gerencia deorganización.
la
Energía
Horizontes conceptuales de la gestión del talento

Teniendo en cuenta el modelo de desempeño organizacional recién planteado, primero se

abordará al equipo gerencial.

 Horizonte Brecha: Determinar la brecha de competencia de los ocupantes de los

puestos con respecto a las requeridas por los mismos, realizando actividades de
capacitación y desarrollo que permitan reducirla progresivamente (esto es aplicado a
su puesto de trabajo actual
Dentro de este horizonte pueden asociarse las siguientes etapas:
-Plan de capacitación universal, que desarrolle competencias transversales al universo
de personas que conformen cada fase del plan de gestión de talento, con un alcance
que inicialmente comprenda el nivel estratégico (grado 1 al 4), y que progresivamente
vaya incorporando el nivel táctico (grado 5 a 7).
-Planes de capacitación específicos, definidos para cada persona en función de las
brechas entre competencias esperadas y las presentes.
-Un sistema de gestión del desempeño por resultados, que podrá determinar la
necesidad de planes de desarrollo personal.
 Horizonte Crecimiento: Asociado a crear las condiciones para facilitar el acceso de las
personas a puestos de mayor responsabilidad, mediante el desarrollo de competencias
para el potencial desempeño de esos puestos.
El objetivo es adelantar el desarrollo de las personas, de modo que cuando accedan
mediante los procesos de cobertura previstos en la reglamentación a puestos de
mayor responsabilidad en la organización, lo hagan con un nivel de competencias que
permita un desempeño adecuado desde un momento temprano.
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Trabajo Final: Gestión por Juan Pablo García
Competencias UTE Alejandro Rovegno
 Horizonte Futuro: Asociado a la identificación y desarrollo de capacidades
transversales para el futuro.
Se trata de una iniciativa de carácter estratégico, con el objetivo de lograr la
sustentabilidad y crecimiento de la empresa, anticipándose a los posibles impactos
que en el futuro podrían darse respecto del trabajo en UTE, identificando y
desarrollando capacidades que faciliten la adaptación de las personas para actuar en
ese nuevo contexto. Maestría en Gerencia de la
Energía
Horizontes temporales de desarrollo del talento

A los efectos de atender estos aspectos, se ha construido una propuesta que considera
una primera gran etapa de 5 años (2016-2020), abordando los horizontes brecha y
crecimiento.

El horizonte brecha se aplica desde comienzos de 2017 a nivel de gerentes (grado 1 a

4), desde comienzos de 2018 a nivel de los subgerentes (grado 5), y desde comienzos
de 2019 a nivel de los jefes (grados 6 y 7).

Para el horizonte crecimiento se propone iniciarlo a mediados de 2018, identificando a

través de una matriz de riesgos de cobertura la forma de priorizar la participación de
los distintos colectivos, pero respetando el criterio de que las personas se capaciten
primero en el horizonte Brecha y luego en el de Crecimiento.
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En paralelo se propone planificar el horizonte futuro ya que es de carácter transversal
y no guarda relación con ninguno de los otros horizontes.

Ejes temáticos de desarrollo.

Las competencias individuales son:

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 Competencias conductuales Energía
 Competencias técnicas: - de Gestión
-Operativas

Se definen ejes temáticos que agrupan diferentes competencias que guardan una relación
estrecha entre sí

Distribución de los costos

Mejora del desempeño organizacional como un proceso de cambio

Se encuentra inmerso en un marco de gestión del cambio y apoyo a las personas.

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R 16.-2727 (noviembre 2016)

Se proponen 3 ejes estratégicos:

1. Orientación al logro: para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de UTE, los
cuales se incluyen en el Plan Estratégico de UTE.
2. Orientación al cambio: supone apertura a nuevas necesidades de la sociedad y
capacidad de gestión de cambios y mejoras.
3. Orientación al equipo humano: cuyo propósito es el desarrollo de personas y equipos.
4. Articulación entre los ejes indicados mediante una Orientación Estratégica que impulse
i. la contribución de las personas y equipos al logro; ii la transformación de los desafíos
en logros; y iii. La gestión del impacto de los cambios en las personas.

R 16.-3030 y CA 16-3030 (diciembre 2016)

-Rechazo de la propuesta por parte del Director Amy ya que la considera un gasto excesivo.
-Aceptación de la propuesta por parte de Casaravilla, ya que considera que no sería un gasto,
sino una inversión ya que es en materia de formación y además la considera moderada.

R 17.-291 (febrero 2017)

Se propuso tres ejes estratégicos: Orientación al logro (de los objetivos estratégicos de UTE);
Orientación al cambio (gestión de cambios y mejoras) y Orientación al equipo humano
(desarrollo de personas y equipos); y una Orientación Estratégica que oficie de articulación
entre los tres citados.
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R 17.-550 (marzo 2017)

Se propone:
1. Priorizar el desarrollo de las siguientes competencias asociadas a los ejes indicados:

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Situación Actual:

Actualmente en UTE no hay un sistema de gestión por competencias. Existe un sistema que
premia la antigüedad, el cual genera personas que prefieren atornillarse a sus puestos, no se
propicia el crecimiento, ni el desarrollo personal. Si bien hay planes de capacitación, estos no
están hechos a conciencia y no se generan oportunidades reales de mejorar el desempeño en
tu puesto y de generar posibilidades de desarrollo.

El sistema no ofrece muchas posibilidades y genera estancamiento y se premia más bien a

quien sabe hacer las evaluaciones que proponen en los concursos, pero luego no hay un
sistema que garantice que tu desempeño en la función sea correcto, y por tanto, existe mucha
gente que se queda permanentemente en un puesto para el cual no tiene las competencias
necesarias, generando una situación que es devastadora para el equipo de trabajo, sobre todo
para las personas nuevas que ven como el buen desempeño no importa, no habiendo
posibilidades de desarrollo, ni involucramiento de las personas.

Para cambiar esto, UTE está proponiendo un sistema de gestión por competencias, al que le
llama programa de gestión de talento, al que primero aplicará a nivel gerencial, luego a nivel
subgerencial y por último a nivel de jefes. El mismo fue explicado en la sección de
antecedentes.

Situación Deseada:
La situación deseada es generar un sistema de gestión por competencias eficaz que abarque
desde los grados gerenciales hasta las jefaturas.

En términos generales, el sistema consistiría en determinar las competencias para cada cargo y
evaluar a las personas que los ocupan, determinando la brecha existente entre las
competencias necesarias y las competencias que posee la persona. Promover capacitaciones
para disminuir esa brecha y determinar la eficacia de dicha capacitación.

Cambiar el paradigma de premio-castigo por uno que consista en querer aprender y

desarrollarse.
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Trabajo Final: Gestión por Juan Pablo García
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Fuerzas impulsoras:
 Gente capacitada a la que le gusta desarrollarse y que quiere progresar para poder
tener mejores resultados.
 Más posibilidades para poder tener mejores resultados.
 Aumentar el involucramiento.
 Puede ayudar a entender Maestría en Gerencia
otras actividades, de la trabajo.
no solamente
 Relacionarse con otra gente que noEnergía
se conoce.
 Presidente de UTE: Considera que es un cambio que beneficiará a toda UTE.
 La sociedad querrá que mejore el desempeño de los funcionarios de UTE para así
reducir la tarifa.
 Gerentes que quieren mejorar el desempeño de su unidad, al tener gente más
comprometida y capacitada.

Fuerzas resistivas:
 Director Amy: Le parece que es un costo excesivo
 Dificultad para definir las competencias necesarias
 Dificultad para definir las mejores capacitaciones.
 Gente que se resiste al cambio, ya sea por causal jubilatoria o porque ya ocupa el
cargo desde hace tiempo y no quiere que lo evalúen, o ya no quiere aprender.
 Como recientemente se ha desvinculado a algunos gerentes, y no hay un fundamento
claro para esto, más que el político, muchos gerentes creen que con estas
evaluaciones por competencia ahora habrá más razones para que los destituyan.
Existe este temor.
 Miedo a que se los saque de su zona de confort.
 Falta de cultura de desarrollo, impera una cultura de premio-castigo.
 Falta de recursos
 Que se prioricen otros proyectos.
 El gremio no avala y generan huelgas.
 Entre otros..

Sugerencias para reducir la brecha:

 Destinar más recursos a formación.
 Determinar de manera clara y efectiva las competencias de cada cargo.
 Establecer evaluaciones transparentes y eficaces.
 Involucrar al personal en el cambio, primero con un convencimiento de la alta gerencia
(derivado del convencimiento del directorio) y luego que se lidere hacia abajo.
 Capacitar a la gente en la gestión por competencias, para que no haya ningún temor y
para que quieran realizar el cambio.
 Elaborar un plan y cumplir ese plan.
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