Semana 3

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SEMANA 3
Gestión del Talento I
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Lea esto primero. UNIACC, semana 3
UNIVERSIDAD DE LAS COMUNICACIONES 1

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS:

CAPACITACIÓN
Introducción
En esta oportunidad se analizará principalmente la gestión del talento en la
organización y a partir de ello, el subsistema de capacitación. Para ello, en primer
lugar se abordará la gestión del talento, sus implicancias en la organización, cómo
identificarlo y gestionarlo. Asimismo, desde la perspectiva de la capacitación, se
dará cuenta de su relación con este concepto, se sintetizará las distintas fuentes
para realizar la detección de necesidades de capacitación, y se describirá la
capacitación de alto impacto, los tipos de aprendizaje, entre otros aspectos de
relevancia. Finalmente se distinguirán las distintas fases que debe contemplar una
actividad de capacitación, de manera que al terminar la semana sea posible
construir los propios programas de capacitación y evaluarlos con los mecanismos
e indicadores asociados a ella.
Se revisará el concepto de estrategia, sus implicancias y aspectos más relevantes

como punto de partida en la alineación de la gestión del talento con los objetivos
estratégicos de la organización. A partir de esa relación, se presentará el modelo
de Dirección Estratégica, clave para entender la formulación de una estrategia
específica en el área.

I.Gestión de Talentos
El modelo de Gestión por Competencias es un modelo de gestión de personas
que pretende, a partir de la detección de brechas entre los individuos y los cargos
que ocupan, desarrollar el talento al interior de la organización, y con ello
aumentar las capacidades para un adecuado desempeño y cumplimiento de los
objetivos y metas propuestas en el mediano y largo plazo. Supone el desarrollo del
recurso humano a partir de esta medición, interactuando en su formación con tres
subsistemas: selección, que fue analizado anteriormente, evaluación del
desempeño, que se tratará más adelante, y capacitación y desarrollo. La
interacción entre ellos, será el punto de partida hacia una Dirección Estratégica
de Capital Humano.
Para empezar, es necesario plantearse algunas preguntas: ¿qué es el talento y

cómo es posible desarrollarlo en la organización?
La gestión de talentos se refiere a la gestión de procesos integrados entre sí, que

permite cumplir con uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones
hoy en día: alinear la estrategia (misión, visión, valores, objetivos estratégicos),
sus procesos y el sistema de gestión de personas.
A través de esta alineación, se conectan los segmentos críticos del capital

humano, es decir, aquellos grupos internos de alto impacto que mueven a las
organizaciones hacia la consecución de sus objetivos, generando en gran parte el
valor en la organización.
El concepto de estrategia es clave en este sentido, toda vez que permite “la
adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de metas y
objetivos” (Hermida, Serra y Kastika, 1992). En pocas palabras la estrategia es la
forma en que la organización se adapta al entorno para lograr y alcanzar sus
objetivos.

Para Michael Porter (2009) la estrategia es “la elección que hace la empresa para
atender de manera diferenciada al grupo de clientes que ha elegido como
objetivo”. Propone como punto de partida el establecimiento de objetivos y metas
porque “sólo un desempeño económico sustentable da como resultado valor para
el accionista”. Y esto se logra planificando.
Para hablar de talento, primero es necesario saber diferenciar entre conocimiento,

habilidades y talento. El conocimiento se refiere a la información sobre cómo
desempeñarse en el cargo y todo lo que es posible internalizar mediante la
experiencia. Las habilidades por su parte, se refieren a cómo hacer, y se pueden
perfeccionar a través de capacitaciones. Finalmente, el talento es una
predisposición natural que le permite a las personas ser sumamente efectivos en
determinados ámbitos o actividades (Trend Management, Book Summary, 2003).
Según estos planteamientos, cuando se habla de talento, se está haciendo alusión

a una serie de elementos que confluyen y que hacen que una persona tenga un
desempeño de excelencia. Aquí es necesario hacer un alto y retomar el concepto
de competencia, ahora visto desde una perspectiva distinta. Cuando se habla de
competencia, se habla de conocimiento, habilidades y actitudes que una persona
debe tener para desempeñarse de manera efectiva en una determinada posición
en la organización.
De acuerdo a esto, los conocimientos, habilidades y actitudes estarían asociados

con el querer, saber y poder hacer algo, siendo la persona competente a partir de
un cierto estándar o resultado esperado. De cada uno de estos elementos
dependen:

Querer: depende del clima laboral, la motivación y el reconocimiento que

tenga la persona. Está asociado a la actitud.
Saber: ligado indefectiblemente al conocimiento, por formación, o a partir

de su propia experiencia, lo que le ha permitido desarrollar ciertas
habilidades a partir de ellas.
Poder: relacionado con la habilidades, también se encuentran ciertos recursos

entregados por la organización, que debe saber gestionar. Estos pueden ser la
tecnología, el contar con la colaboración necesaria cuando se requiere, y
lograr su empoderamiento con el cargo.
Todos estos elementos permiten que la persona tenga un desempeño

competente. Acompañado de compromiso y acción, es lo que se llama talento en
la organización (Alles M., 2005), donde confluyen capacidad (competencias,
destrezas y conocimientos), acción y compromiso, está el talento en la
organización. Al alinear su desempeño, con la estrategia y los procesos, se está
gestionando el talento en la organización.
Esta capacidad es visualizada de una manera menos específica que las

competencias. Si bien ambas contemplan conocimiento, como ya se ha señalado,
cuando se habla de competencias, se hace alusión a conocimientos, habilidades y
actitudes asociadas a un cargo determinado. Asimismo, la brecha está asociada a
una posición determinada en la organización, que puede requerir de un período
menor de formación que cuando se habla de capacidad. Luego, los conocimientos
implícitos en el concepto de capacidad pueden no ser necesariamente requeridos
para el desempeño de un cargo, donde se necesita de un conocimiento más
específico asociado al propio desempeño.
Al gestionar el talento, se genera valor. Lo relevante en este sentido, es que la

empresa o institución cuente con una estrategia o propuesta para gestionarlo. Esta

propuesta debe considerar no sólo el atraer y retener talento, sino que además su
desarrollo y crecimiento, ubicando a las personas en trabajos y proyectos que los
comprometan y los conecten adecuadamente con la estrategia organizacional
(Alles M., 2005).
II. Modelos de segmentación (matrices de desempeño)

Como punto de partida es necesario identificar dónde está el talento en la
organización ¿Cómo lograrlo? Existen modelos de segmentación o matrices de
desempeño que permiten, mediante la conjugación de una serie de variables,
ubicar a las personas en cuadrantes de acuerdo a su desempeño, de manera de
saber a ciencia cierta, cómo potenciarlo y desarrollarlo, alineando su desempeño,
con los procesos y la estrategia. Un ejemplo de modelo de segmentación a utilizar
se demuestra en la siguiente figura:
Fuente: Elaborada para el presente curso, modificada por Rodrigo Correa, CD Group
(2009).
DESEMPEÑO
Profesional Experto en su Promovible en el mismo Promovible para el próximo

Cargo. Puesto. nivel organizacional.
Altamente Alto
Profesional con control total de su Talento desarrollable. Capaz de Alto potencial, más allá del actual
Efectivo 20%
trabajo que es considerado y tomar una responsabilidad más nivel organizacional.
Excepcionales
reconocido como un experto, tanto amplia en el nivel actual de la
interna como externamente. organización. Puede o no llevarlo a
promoción.
Ok en el puesto. Esperando para ver. Aun Aprendiendo-Alto
Medianamente Medio Jugador de continuidad. Demostrando un buen Potencial
Efectivo 70% Desempeño aceptable en el desempeño y/o desarrollo. Se Mostrando una sólida capacidad.
Competentes trabajo. Falta potencial en otras necesita tiempo adicional para Necesita más tiempo en su
áreas. evaluar su futuro potencial. trabajo para demostrar un fuerte
desempeño.
Obstaculizador Curva de Aprendizaje Muy nuevo para rankear

Bajo Desempeñoseriamente bajo. Se Puede ser la persona correcta en Todos los empleados contratados
Menos Efectivo necesita administralo para que el puesto equivocado, o antes de 6 meses.
10%
Colaborador suba o sacarlo de la organización. actualmente en una posición muy
La acción debe ser tomada en el desafiante o nueva. Se espera que
Efectivo
corto plazo. su desempeño mejore.
POTENCIAL

A través de variables cuantitativas previamente definidas que servirán de insumo a

este proceso (medición de brechas, evaluación del desempeño, entre otras), se
podrá mapear el talento, de manera de gestionarlo definiendo cuáles serán los
focos de énfasis en la estrategia de gestión, tanto en un nivel estratégico como
operacional.
De esta forma, es posible decir que para desarrollar el talento es necesario

transitar por las siguientes etapas:
Etapa Nº 1: Definir la estructura o plataforma de desarrollo
La estructura, los procesos, los catálogos de competencias, perfiles de cargo,

manual de gestión de carrera, política de movilidad y desarrollo o planes de
sucesión, serán mecanismos válidos para dar cuenta de hacia dónde se pretende
orientar el desarrollo de las personas de la organización.
Etapa Nº 2: Evaluación del potencial y definición de brechas
La etapa siguiente es identificar y medir las brechas existentes entre las

competencias requeridas para cada uno de los cargos, levantadas a partir de los
perfiles definidos en la implementación del Modelo de Gestión por Competencias, y
los individuos que ocupan esas posiciones en la organización. Esta información,
se reflejará en la matriz de segmentación anteriormente enunciada, ubicando a
cada persona en un determinado segmento, dependiendo del resultado de su
medición.
Etapa Nº 3: Planes de Formación Individual
Con la información obtenida en la etapa anterior, en colaboración con la jefatura

directa y el mentor o coach, en caso de que existiera, la unidad o departamento de
recursos humanos elabora los Planes de Formación o Planes de desarrollo
Individual, a mediano plazo. En caso de que una persona vaya a ser sucedida, se
deberá considerar en el plan de la persona que vaya a ser promovida, todo a partir
de la matriz de segmentación.

Etapa Nº 4: Gestión de la Movilidad
Anualmente, se revisa si algún individuo dentro de la organización se ha hecho

merecedor de algún ascenso o promoción. De esta manera, al gestionar el talento
no sólo se reconocen desempeños destacados, sino que además es posible suplir
vacantes al interior de la organización, generadas a partir de rotaciones, o
desvinculaciones, en breves períodos de tiempo.
Lo que se debe tener presente, a partir de lo que se ha planteado, es que para

gestionar o desarrollar el talento en la organización, no basta con la selección de
acuerdo a competencias previamente definidas, que permitan visualizar sus
capacidades, su compromiso y su capacidad de acción, sino que además, a partir
de su segmentación, complementando los planes de formación, es necesario
contar con políticas de desarrollo que integren políticas de retención claramente
definidas.
Con esto, lo que se pretende es generar un entorno que permita la creación de

valor a través de la gestión de las personas, favoreciendo su motivación, e
incentivándolos a aportar y continuar desempeñándose en la organización.
Cuando se observa una persona competente sin motivación no es posible hablar
de talento en la empresa o institución.
En general, el modelo de competencias es la mejor manera de desarrollar los

talentos en la organización; y la mejor forma de hacerlo, es a través de la
capacitación y el entrenamiento. Solo así serán capaces de modificar sus
hábitos y comportamientos.

III. Capacitación: tipos y métodos)

La capacitación en términos simples,
es un conjunto de actividades
estructuradas, organizadas,
planificadas y medibles, que tiene por
objetivo la trasmisión de conocimiento
y habilidades. Su objetivo, es
incrementar la eficiencia y la eficacia
Fuente: de las tareas individuales y colectivas

http://www.amchamchile.cl/sites/default/files/ (Cerna, L., 2006).
cap_0.jpg
El entrenamiento, por su parte, es un

proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos
necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y
misión de la organización, sus objetivos y requerimientos de la posición que ocupa
en la empresa o institución (Alles M., 2000). Implica:
 Transmisión de información
 Desarrollo de habilidades
 Desarrollo o modificación de actitudes
 Desarrollo de conceptos
La capacitación por competencias es similar al proceso ya descrito en el

desarrollo de talentos, en tanto parten de la misma base, la detección de brechas
de competencias. Lo que se pretende a través de ella es desarrollar aptitudes
requeridas en un determinado cargo o posición y preparar al individuo para
afrontar de mejor manera futuras responsabilidades considerando para ello su
potencial, a través de competencias transversales, específicas, básicas o de otro
tipo, según las definiciones propias de la organización.

Además de los perfiles de cargos y los resultados propios del proceso de medición
de brechas, existen otros medios tradicionales de detección de brechas de
aprendizaje que se pueden utilizar, a saber:
 Evaluación del Desempeño.

 Observación.
 Encuesta de detección de Necesidades de Capacitación.
 Entrevistas con jefaturas.
 Reuniones.
 Entrevista de salida.
 Análisis de cargos.
 Informes periódicos.
Asimismo, del proceso de detección de necesidades se puede desprender los

distintos niveles de análisis:
Nivel de Análisis Sistema Información Analizar

Involucrado Básica
Análisis Sistema Objetivos La organización
Organizacional Organizacional. organizacionales y como un todo.
filosofía de Establece la
capacitación. filosofía de
capacitación de la
empresa.
Análisis de Sistema de Análisis de la Los RRHH: ¿son
Recursos Capacitación. fuerza laboral suficientes
Humanos (análisis de las cuantitativa y
personas). cualitativamente
para llevar a cabo
las necesidades
actuales y futuras?

Análisis de Sistema de Análisis de ¿Qué tipos de

operaciones y Adquisición de habilidades, comportamientos
tareas. Habilidades. capacidades, deben adoptar los
comportamientos, empleados para
características desempeñar bien
personales para el sus funciones?
cargo (análisis de
cargo).
Fuente: Rodrigo Correa, CD Group. (2009).
Ahora bien, al integrar todos estos elementos, teniendo además claridad sobre la
oportunidad de realizar la actividad en un momento determinado, se habla de
entrenamiento de alto impacto, esto es, considerar tanto el informarse sobre los
desempeños de la organización, el entorno dinámico en el que está inserta, como
sobre las necesidades del individuo y la relevancia de llevarla a cabo en ese
momento.

CAPACITACIÓN DE ALTO
IMPACTO DESEMPEÑO
RESPONDE A
UN PERFIL DE
COMPETENCIA
DEL CARGO
CAPACITACIÓN
DE ALTO
INTEGRADO IMPACTO
CON LAS OPORTUNO
NECESIDADES Y DENTRO DEL
INDIVIDUALES PRESUPUESTO
Y DEL NEGOCIO
MEDIO AMBIENTE NEGOCIO DE LA FRMO
Fuente: Cerna, L. (2006). Capacitación de alto impacto.
Cuando se habla de capacitación o de entrenamiento, se habla en mayor o menor

medida de transmitir aprendizaje. Peter Senge (Cerna, L., 2006), distingue dos
tipos de aprendizajes, asociados cada uno a dos tendencias, la continuidad y el
cambio.
El primero es el aprendizaje adaptativo, que apoya el desarrollo de competencias

claves, contribuyendo a la detección y corrección de posibles desviaciones de
desempeño.
El segundo, el aprendizaje generativo, genera cuestionamiento en la persona

sobre los estándares definidos por la organización, normas o acciones, propias o
de otros. Este tipo de aprendizaje favorece el proceso de desaprender el cómo se
venían haciendo las cosas y encontrar, mediante el desarrollo de nuevas
competencias, la mejor forma de hacerlo, modificando incluso los hábitos
asociados a esa práctica.

El aprendizaje, siguiendo la capacitación por competencias, se forma de la

siguiente manera:
Éxitos Analizar los

éxitos.
Puesta en
Competencia práctica Se agrega valor al
(experiencia) desarrollo de la
competencia.
Fracasos Analizar los
fracasos.
Reconocer
Errores
Fuente: Alles, M. (2005).
Una vez formada la competencia, mediante capacitación o entrenamiento, es

necesario ponerla en práctica. Es por esto que cuando se señalaron los elementos
constitutivos de las competencias se habló de actitudes, además de conocimientos
y habilidades. La persona debe implementar lo aprendido en el desarrollo de sus
funciones, pudiendo tener dos resultados: éxito o fracaso. Si se habla de éxito es
necesario analizar los éxitos, en tanto se ha agregado valor. Si es un fracaso
entonces, se deben analizar igualmente, reconocerlos y aprender de ellos. En la
medida en que esto se genere, también se agrega valor.
Para Chiavenato, el contenido de una actividad de capacitación o entrenamiento,

puede perseguir cuatro tipos de cambios de comportamiento (Chiavenato, I.,
1994):

1. Transmisión de información: esta información puede ser simplemente la

entrega de nuevos conocimientos, o bien, estar relacionada con una tarea
específica, la estrategia de la organización, socializar normas o
reglamentos, etc.
2. Desarrollo de habilidades: es entrenamiento relacionado con funciones
propias del cargo actual o de un cargo futuro dependiendo de las
posibilidades de desarrollo y capacidades de la persona.
3. Modificación o desarrollo de actitudes: pretende modificar la conducta
de los individuos al interior de la organización, mejorando su motivación,
sensibilizando a los niveles superiores sobre las relaciones interpersonales
asociadas a la interacción propia de la verticalidad del mando, mejorando
así el clima laboral.
Pretende además desarrollar hábitos y actitudes relacionadas con el giro o
negocio de la organización (liderazgo, trabajo en equipo, gestión del
desempeño, etc.)
4. Desarrollo de conceptos: aumentar y profundizar el grado de
conocimiento que la persona tiene sobre un tema en particular, facilitando
su aplicación.
La definición de los contenidos permitirá determinar cuál es la mejor forma de
trasmitir el conocimiento y facilitar el aprendizaje. Los métodos más frecuentes
para el desarrollo de personas son los siguientes, dependiendo si se desarrollan
dentro o fuera del trabajo (Alles, M., 2005):
3.1 Dentro del Trabajo:
Coaching / Mentoring: el coaching, es básicamente el trabajo personalizado con

un individuo, bajo la figura del coach, que busca desarrollar en la persona una
determinada competencia. Puede ser de gestión u ontológico, dependiendo de la
metodología que se emplee en su desarrollo.
El mentoring, por su parte, supone la figura de un mentor, una persona que

dirige, estimula y orienta el desempeño de la persona, para, a través de la

experiencia, transferir conocimiento, formar en materia de competencias y generar

aprendizaje. El tutor monitorea el plan de carrera del empleado.
Rotación de puestos: como su nombre lo indica, supone la asignación temporal

de la persona en puestos que no son el propio, con la finalidad de mejorar sus
capacidades al interior de la organización.
Asignación o task forces: son equipos o grupos especiales que se forman para
desarrollar actividades específicas, en adición o en reemplazo de sus tareas
habituales. Muchas veces se combina con la asignación a comités o nuevos
proyectos.
Asignación como asistente de posiciones de dirección: en esta modalidad se

asigna a la persona como asistente de algún nivel superior de la organización,
ubicando una posición de staff, de manera de observar su comportamiento, con la
finalidad de ser entrenado en base a ello.
Paneles de gerentes para entrenamiento: se desprende del punto anterior.

Implica la formación de equipos o grupos de trabajo para desarrollar un propósito
específico.
3.2 Fuera del Trabajo:
Cursos formales de capacitación o formación: Van desde cursos específicos o

postgrados, hasta los integrados en los planes y programas de capacitación de la
organización. En todos, la empresa o institución, puede costear una parte o la
totalidad de ellos.
Lecturas guiadas: son lecturas sugeridas por tutores, jefaturas u otras personas,
que pueden tener efectos positivos en la formación de competencias y
conocimientos.
Capacitación online: utilizan soporte tecnológico y tiene la ventaja de permitir

entrenar o capacitar a la persona sin trasladarse físicamente, eligiendo asimismo

el horario a capacitarse pudiendo

hacerlo en cualquier momento.
Combinan trabajo y actualización, y se
basa en tres criterios fundamentales:
 Al trabajar en red, permite su

actualización instantánea,
permite compartir información,
Fuente: http://clande-
almacenarla y distribuirla sin products.s3.amazonaws.com/201395-
mayor costo asociado. mx_24_05_ecv-capacitacion_fs_main-
thumb.jpg
 Se entrega a los usuarios finales
a través de ordenadores usando como tecnología básica Internet.
 Se enfoca en una visión de aprendizaje de mayor amplitud que los
paradigmas tradicionales de capacitación.
Puede encontrarse de diferentes maneras, desde entrenamiento apoyado en

computador, en tecnologías, aprendizaje colaborativo basado en la web, apoyo
informático, hasta televisión educativa, por radio o juegos educativos digitales.
Seminarios externos: obedecen a charlas específicas sobre distintas temáticas

que se desarrollan fuera del lugar de trabajo, generalmente expositivas.
Método de estudio de casos: a través de la asignación de casos se busca que la

persona los resuelva. Generalmente no tienen una sola solución por lo que son
muy útiles para generar discusión en torno a los distintos escenarios que se
puedan generar en su resolución.
Juegos gerenciales: se desarrollan a través de simulaciones, donde el

participante debe analizar situaciones y deciden el mejor curso de acción, a partir
de la información con que disponen. La mayoría de las veces no tienen una única
solución por lo que además, cuando son grupales, se deben poner en práctica las

relaciones interpersonales. Deben ser conducidos por un instructor o guía y

pueden ser presenciales o a distancia.
Programas relacionados con universidades: son útiles para la formación

directiva, pero no para la generación de competencias.
Role Playing: la persona se entrena en la práctica para asumir un determinado

rol.
Actividades outdoor o fuera del ámbito laboral: se realizan fuera del lugar de
trabajo, focalizadas generalmente en el trabajo en equipo y actividades de
esfuerzo grupal o individual, a través de competencias o pruebas de
supervivencia.
Todos estos métodos de capacitación van desde la participación activa hasta la

experimentación del conocimiento. Ahora bien, independiente del método que se
escoja, toda actividad de capacitación o entrenamiento tiene un ciclo de vida
definido por las siguientes etapas (Cerna, L., 2006).
3.3. Etapas de la Capacitación
Fase
Reforzamiento
Fase
Seguimiento
Fase
Impacto
Fase
Ejecución
Fase Diseño
Fase
Definición
Para profundizar en cada una de estas etapas, revise el siguiente recurso

denominado Etapas de la Capacitación
3.4. Evaluación de los aprendizajes

Todo aprendizaje debe ser evaluado en distintos niveles, dependiendo qué

información se busca obtener y para qué se quiere utilizar. De esta forma, uno de
los modelos más utilizados es el de Donald I. Kirkpatrick, que supone cuatro
niveles de evaluación:
 Nivel 1: Reacción: como su nombre lo indica, mide la reacción del

participante frente a la actividad, destacando las instalaciones, difusión,
logística, equipos de apoyo, calidad de los relatores, entre otros. De esta
forma se responde a la pregunta, ¿cómo reaccionan los participantes ante
el programa o actividad? Lo primordial es que sientan que satisface sus
necesidades, de otra manera afectará su motivación para asistir a futuras
capacitaciones.
 Nivel 2: Aprendizaje: mide habilidades, conocimientos y actitudes,
relacionándolos con aquellas áreas donde se espera que el participante
aplique lo aprendido. Se puede evaluar mediante una prueba, simulaciones,
evaluación de parte del relator, que apoyado en ciertos factores
previamente definidos, pueda dar cuenta del porcentaje o nivel de
aprendizaje del o los participantes. Se mide de acuerdo a preguntas y
ejercicios. La pregunta base es, ¿cuánto del contenido del programa o
actividad ha sido absorbido y recordado por los participantes? Este nivel no
garantiza que el aprendizaje sea después aplicado en el puesto de trabajo.
 Nivel 3: Aplicación / Desempeño: busca medir los cambios conductuales
o el comportamiento en el desempeño en el trabajo, por lo que es común
que integre a la jefatura directa del participante en el proceso. Se lleva a
cabo semanas o meses después de realizada la actividad. En este nivel se
debe preguntar, ¿ha mejorado el comportamiento / desempeño en el
trabajo? Se puede desarrollar mediante registros de producción, control de
calidad, así como evaluaciones periódicas de rendimiento. Asimismo, se
puede utilizar la técnica de Assessment, mediciones de desempeño en
360°, usar portafolios de evidencia u otras alternativas que permitan medir
la efectividad de la actividad en términos de competencias.

 Nivel 4: Resultados: valoriza los resultados obtenidos y los compara con

los costos y beneficios del programa de entrenamiento o capacitación,
expresado en porcentaje. Busca ligar el resultado de la actividad con el
nivel de cumplimiento de metas (por ejemplo: aumentar las ventas).La
pregunta es: ¿ha mejorado la eficacia de la organización? Para ello, es
necesario que el programa o actividad esté orientada a impactar una
variable específica del giro o negocio de la empresa o institución.
 Nivel 5: Retorno de la Inversión (ROI): como su nombre lo indica, mide el
retorno de la inversión. Se obtiene de la siguiente manera:
____ (beneficios-costos)______ = Beneficio neto del programa
(Costo del programa)*100
Para llevarla a cabo es necesario realizar un seguimiento de por lo menos un año,

aislando y cuantificando la variable que se está evaluando. Es recomendable en
los siguientes casos:
o Programas que signifiquen una alta inversión.

o Programas que apoyen el logro de un objetivo estratégico de la
organización.
o Programas que involucren a una gran cantidad de personas.
o Programas que sean altamente visibles y relevantes para los niveles
superiores de la organización.
Otros métodos de evaluación utilizados son el de Kaufman y el de CIRO (Context,
Inputs, Reaction, Outputs). El primero, propone cinco niveles de evaluación:
posibilidad, reacción, adquisición, aplicación, resultado organizacional, y
contribución social.
El de CIRO, por su parte, cuenta con cuatro categorías: contexto de la evaluación,

datos de la evaluación, reacción de la evaluación y resultados de la evaluación.
Muy similar a este es el de CIPP que mide cuatro niveles básicos de medición:
contexto, ingreso, proceso, producto.

Asociado al último nivel de evaluación de Kirkpatrick, el subsistema de

capacitación y desarrollo, al igual que los restantes, debe ser medido a través de
indicadores, orientados generalmente a medir la administración de las
actividades, la efectividad y las inversiones realizadas. Los indicadores más
usados son:
 Índice de Participación: es el nivel de asistencia efectiva a las distintas

actividades planificadas.
Total Participantes Efectivos
Dotación Vigente Promedio
 Índice de Capacitación: se define como el promedio de horas de

capacitación por persona.
Total Horas de Capacitación Anualizadas
 Índice de Inversión: no es otra cosa que el valor promedio por participante.

Total Inversión en Capacitación
A estos se pueden integrar, dependiendo de las necesidades de la organización

otros indicadores, como por ejemplo:
 Total Horas - Hombre estimadas / utilizadas por unidades o departamentos.

 Total Horas - Hombre realizadas con relatores internos.
 Total Horas - Hombre de capacitación destinadas a determinados temas
(seguridad, medio ambiente, etc.).
 Índice % de cumplimiento del Programa anualizado.
 Índice de actividades evaluadas.
No obstante, los indicadores que se puedan definir para obtener resultados
positivos con las distintas actividades de capacitación, lo primordial es que vayan
orientadas a las funciones que deben desempeñar la persona y la organización

actualmente. Erróneo es utilizarla como elemento motivador o como instrumento

para resolver los problemas de un proceso de selección mal hecho.
No es un fin en sí misma, sino parte de un proceso destinado a alcanzar la

excelencia en el desempeño de las personas (Cerna, L., 2006), entendiendo por
ella, el desarrollo de competencias que favorezcan la empleabilidad de las
personas y el desarrollo de sus competencias en el contexto de capacidades
personales y necesidades de cada organización.
IV. Modelo de Dirección Estratégica

El modelo de Dirección Estratégica que se estudiará a continuación, en términos
simples, refleja la labor de los niveles superiores de la organización, “en cuanto a
definición de objetivos, motivación de esfuerzos, coordinación de actividades y
asignación de recursos” (Birkinshaw y Goddard, 2009).
Ahora bien, en todo proceso de planificación, se distinguen tres niveles de

intervención: un nivel estratégico, un nivel táctico y un nivel funcional. En el
primero, se enmarca la Dirección Estratégica, a través de tres elementos básicos.
El primero es una misión construida a partir de una visión que integre a lo menos
dos elementos, una ideología esencial y un futuro imaginado (Collins y Porras,
2004). La primera da cuenta de los principios fundamentales de la organización y
de las razones de por qué la organización existe. El futuro imaginado, por su parte,
es lo que se quiere alcanzar, lo que pretende llegar a ser o crear.
De acuerdo a esto la misión, entonces, no será otra cosa que la explicación de

qué es lo que la organización pretende hacer, cuál es su razón de ser, su
propósito o finalidad en el mediano o largo plazo.

Fuente: Revista Trend Management Volumen 11, N° 5.
Otro elemento que se observa en la figura y que es necesario considerar son los
valores, conjunto de creencias o principios que rigen el accionar de la
organización en su gestión y desarrollo, transformándose en una filosofía al
interior de ella y en el principal soporte de la cultura. Dicho de otra manera, son el
pilar fundamental que da contenido y justificación a las decisiones, dando cuenta
de cómo se propone la organización operar diariamente y cómo pretende que las
personas en su interior actúen mientras concurren a alcanzar la visión propuesta.
La misión, y los valores, dan vida a los pilares estratégicos, que guiarán el
proceso de planificación y dirección estratégica en todo momento. Algunos pilares
estratégicos comunes en muchas organizaciones son: fortalecimiento institucional,
cultura de calidad, participación social, competitividad, entre otros. Se analizará
este modelo más detenidamente.

La primera etapa del proceso es la Planificación Estratégica. En este proceso se

debe tener en cuenta que cuando se tiene definida una estrategia, es necesario
ser capaces de especificarla en todos sus aspectos y definir a los responsables
para su ejecución. En ese proceso es imprescindible contemplar los siguientes
elementos:
 Análisis Interno y Externo: conocer nuestro entorno y las condiciones

internas, de estructura, procesos, personas y estilo de dirección que se
quiere ejercer en esta etapa es clave para el éxito en la implementación.
 Lineamiento de los accionistas o directores: para un proceso de esta
envergadura, tanto en empresas o instituciones del sector público o privado,
es necesario que el nivel de compromiso parta desde los niveles superiores
de la organización. De ahí que deba existir una sola línea de pensamiento y
acción entre ellos, en beneficio del cumplimiento de la misión, que ellos
mismos hayan definido para el período.
 Visión: la visión, como ya se adelantó, es cómo se ve a la organización en
el largo plazo, constituyéndose en la carta de navegación que guíe a las
personas al interior de ella hacia donde se quiere llegar.
 Plan de Negocios: no es más que un documento donde se detalla toda la
información de la organización: visión, misión, objetivos generales, pilares
estratégicos, valores, etc., en general todas las definiciones que guiarán el
proceso de dirección e implementación de la estrategia.
Cuando los niveles superiores o directivos, según sea el caso, no están de
acuerdo con los temas a definir en esta instancia, se pueden implementar
actividades de alineamiento de mucha utilidad que pueden facilitar este proceso,
tales como Talleres de Planificación, instancias claves en esta etapa cuando
existe disonancia en torno al discurso común que deben tener, y sin el cual no es
posible iniciar el proceso de cambio en la implementación de la estrategia, en
tanto y por cuanto, su implementación exitosa es imposible de asegurar mientras
no exista lineamiento.

En la etapa de Implementación de la Estrategia se debe tener presente la

necesidad de considerar una serie de elementos que de una u otra forma
condicionarán o marcarán el camino que seguirá la organización en todo el
proceso. La cadena de valor, una forma de visualizar las actividades de la
organización es de suma relevancia en este punto.
Adicionalmente, es necesario tener en cuenta la estructura organizacional de

que se trate y la que sea de mayor utilidad para la implementación de la
estrategia, sean coincidentes o no. Al mismo tiempo se requiere conocer el
recurso humano con el que se cuenta, las políticas y procedimiento existentes;
definir las que sean necesarias o modificar las ya existentes para dar fuerza a lo
que se quiere implementar.
Finalmente, es necesario poder visualizar los sistemas al interior y reformularlos

en caso de que así sea necesario. Para ello es imperativo mantener esta visión
sistémica no sólo de la organización, sino que de todos los elementos que
componen la estrategia a implementar, conectándolos entre sí.
Un elemento adicional relevante a considerar en esta etapa es la naturaleza de los

recursos financieros y materiales que se necesitan y su disponibilidad. Este tema
es de suma relevancia, toda vez que quizás no sea viable implementar la
estrategia de una sola vez y haya que ejecutarla en etapas. En este sentido, no
solo es necesario contar con recursos para asegurar su partida, sino que tener
claro si se contará con recursos para hacer viable la implementación de las etapas
siguientes.
La tercera etapa, la Gestión Estratégica, es un concepto que apunta

principalmente a la eficiencia operacional mediante un proceso decisional
constante e informado, que dé cuenta del desempeño y funcionamiento de la
organización. Esto permite no sólo maximizar procesos haciéndolos más efectivos,
sino que conocer y delimitar la responsabilidad de cada jefatura, supervisión o
gerencia, según sea el caso, en el funcionamiento de cada uno de ellos.

Para la ejecución o implementación de la estrategia, es necesario contar con un

adecuado sistema de gestión, es decir, “un conjunto de procesos y prácticas
utilizado para alinear y controlar una organización” (Kaplan y Norton, 2006). Esto
incluye procedimientos y operaciones, que permitan no sólo la planificación de la
estrategia, sino que además, gestionar el presupuesto para asegurar su
implementación, pudiendo así reconocer y recompensar, además, rendimientos
destacados al interior de la organización.
En este punto son de mucha utilidad los modelos de gestión estratégica, siendo el
Balance Score Card (BSC) (The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996) uno de los más utilizados.
Este modelo contribuye a impulsar el desempeño de las distintas unidades de la
organización, mediante la identificación y medición de cuatro variables o
perspectivas, el cliente, procesos de aprendizajes y de crecimiento, creando valor
en cada una de ellas.
De la mano de esto, se debe contemplar la realización de convenios de

desempeño que integren aquellos aspectos que la persona compromete a la
Matriz de Gestión. Ayuda principalmente a gestionar de mejor manera y
comprender de mejor forma como se desenvuelve la organización. Ejemplos hay
muchos, como la matriz del Boston Consulting Team, que analiza el crecimiento
del mercado, versus la cuota de crecimiento; o la de Mckinsey, construida bajo el
alero de General Electric que cruza datos entre el atractivo del sector, y la posición
competitiva de la empresa, considerando entre otras cosas, el tamaño, el
crecimiento y la diversidad del mercado, el cambio estructural y el entorno social,
legal y humano. Finalmente, se puede nombrar a la matriz de Arthur D. Little, que
analiza la posición competitiva y la madurez del sector, descompuesto en las fases
del ciclo de vida de un producto.
La medición del desempeño no puede quedar fuera de la ejecución. Es

necesario en este sentido contar con un instrumento de evaluación que sea lo más
objetivo y eficaz posible, que mida o integre factores que den cuenta del real
desempeño de las personas, conciliando sus conocimientos, habilidades, pero

también actitudes. En cuanto al proceso mismo, es necesario contar con un

proceso de evaluación que sea el más adecuado en tiempo y oportunidad de la
evaluación, considerando la particularidad y especificidad de la organización
donde se encuentre. Finalmente, es sumamente relevante formar a los
evaluadores, para que puedan consignar el desempeño observado, apoyándose
en afirmaciones y no en juicios, y sean capaces de discriminar a los mejores por
esta vía, recompensándolo por todo el esfuerzo realizado y por la calidad de su
labor, y que de una u otra forma, influyen en su desempeño actual. En este
sentido, contar con compensaciones, incentivos e instancias de
reconocimiento es de suma relevancia para potenciar rendimientos destacados.
En todo este proceso, la gestión del cambio cobra especial relevancia, sobre
todo cuando la estrategia a implementar obedece a un proceso de reformulación
de objetivos, metas y orientaciones, más que a uno que dé continuidad en la
gestión. En este sentido, es clave no visualizar cada elemento de su
implementación en forma aislada, sino que conectados y equilibrados todos en su
gestión. Se debe tener una visión holística, es decir, visualizar la mayor parte del
sistema, pero además su interconexión.
En general, cuando se sigue un proceso de

dirección estratégica, se está creando valor
en la organización. Esto se logra
Fuente:
http://0.static.wix.com/media/171b636101 principalmente cuando la empresa o
303b651d2d8e88fb8c5db4.wix_mp_1024
institución es “cada día más competitiva,
cuando opera con la máxima eficacia y
lleva a cabo sus estrategias
favorablemente” (Ulrich, Losey y Lake, 2003). Este proceso necesita de un
cambio en el enfoque de la gestión del capital humano, donde la función de
recursos humano juegue una diversidad de roles diferentes. Estos nuevos roles
implicarán tanto cambios al interior del área, como en términos de procesos,
pasando de un concepto de herramientas de gestión, a un sistema de gestión del

talento; exigiendo en muchos casos nuevos conocimientos, habilidades y actitudes

a los profesionales del área para gestionar y liderar el cambio y los procesos.
Conclusión
Por lo tanto, se concluye que al gestionar el talento, se genera valor. Lo relevante
es que la organización cuente con una estrategia o propuesta para gestionarlo.
Esta propuesta debe considerar no sólo el atraer y retener talento, sino que
además su desarrollo y crecimiento, ubicando a las personas en trabajos y
proyectos que los comprometan y los conecten adecuadamente con la estrategia
organizacional.
También es de suma importancia que la labor de la unidad o departamento de

recursos humanos esté completamente en línea con los objetivos estratégicos
propuestos y para mantener esta alineación, es clave poder transitar hacia una
Dirección Estratégica de la gestión del talento.
Con todo esto lo que se pretende es generar un entorno que permita la creación
de valor a través de la gestión de las personas, favoreciendo su motivación, e
incentivándolos a aportar y continuar desempeñándose en la organización. En
general, el modelo de competencias es la mejor manera de desarrollar los talentos
en la organización; y la mejor forma de hacerlo, es a través de la capacitación y el
entrenamiento. Solo así serán capaces de modificar sus hábitos y
comportamiento.

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Rodríguez, D. (2009), Diagnóstico Organizacional, Santiago: Ediciones UC.
Ulrich, D., Losey M. & Lake G., (2003), El Futuro de la Dirección de Recursos
Humano, Barcelona: Editorial Gestión 2000.com.
Si usted desea referenciar este documento, considere:
UNIACC (2016). Subsistemas de recursos humanos: Capacitación. Gestión del Talento I.
Lea esto primero (Semana 3).


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