Manual Del Participante Módulo 1 - Completo.

P rograma de Capacitación
en Gestión del Talento Humano
Manual del Participante
Módulo I
Introducción a la gestión
por competencias: una
visión aplicada al entorno
laboral
CRÉDITOS PRESENTACIÓN
Ministerio del Trabajo – MDT

Agencia Española de Cooperación Internacional
El Ministerio del Trabajo constituido como el ente rector en materia de remuneraciones y
para el Desarrollo – AECID
administración de recursos humanos del sector público; ha identificado nudos críticos en
Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional – SECAP
los procesos en los que las y los funcionarios públicos de las Unidades de Administración
del Talento Humano, requieren adquirir y fortalecer competencias. Por lo cual promueve
la iniciativa de implementar un “Programa de Capacitación en Gestión del Talento
Humano”; que pretende constituirse en una oportunidad para lograr el desarrollo y/o
Elaborado por:
actualización de competencias para gestionar el talento humano institucional. Es decir, es
una acción que tiene como objetivo actualizar, desarrollar y fortalecer los conocimientos,
habilidades y actitudes; que las dinámicas diarias no proveen en escala suficiente.
Ing. Jessica Amanda Galarza Vásconez, Mgs., MDT
Lic. Jairo Ismael Morocho Pacheco, MDT
Ing. Augusta Maribel Jácome Lastra, Mgs., MDT Para lograr esto, el Ministerio del Trabajo cuenta con el financiamiento de la
Unión Europea a través de la Agencia Española de Cooperación Internacional
para el Desarrollo, y con apoyo técnico y metodológico del Instituto Nacional de la
Administración Pública de España y del Servicio Ecuatoriano de Capación Profesional.
Revisión:
El presente “Programa de Capacitación en Gestión del Talento Humano”,
consta de cinco módulos que abarcan los subsistemas del talento humano; y ha sido
Instituto Nacional de Administración Pública – INAP, España
elaborado para apoyar al fortalecimiento y desarrollo de las diferentes capacidades
Dirección de Diseño Pedagógico – SECAP
de los servidores públicos de las Unidades de Administración del Talento Humano del
Dirección de Políticas y Normas del Servicio Público – MDT
Estado ecuatoriano; a través de diseños curriculares con enfoque por competencias,
Dirección de Fortalecimiento Institucional – MDT
requeridos para la ejecución de procesos de capacitación y formación profesional.
En este Módulo I aprenderemos acerca de la “Introducción a la gestión por

competencias: una visión aplicada al entorno laboral”. El contenido de este material
Aprobación: técnico didáctico facilitará al participante la comprensión y desarrollo de: conocimientos,
competencias técnico-metodológicas, sociales y personales; que lo promocionarán en
Dirección de Diseño Pedagógico – SECAP el campo profesional con sólidas bases tanto teóricas como prácticas de la especialidad.
Dirección de Evaluación del Desempeño, Capacitación
y Desarrollo del Talento Humano – MDT
Subsecretaría de Meritocracia y Desarrollo del
Talento Humano – MDT “Aprender es un proceso constante”
¡Capacítate!
Actualización:
Dirección de Evaluación del Desempeño, Capacitación y Desarrollo

del Talento Humano – MDT
JUNIO 2022
ÍNDICE
MARCO METODOLÓGICO:
PRESENTACIÓN............................................................................................................................... 3
En el “Programa de Capacitación en la Gestión del Talento Humano”, se busca tal como lo menciona el
MARCO METODOLÓGICO............................................................................................................... 5 enfoque constructivista “un aprendizaje significativo”, que implique todas las dimensiones del participante
OBJETIVO GENERAL........................................................................................................................ 5 y que conjugue los saberes previos con los nuevos saberes, teniendo en cuenta que el participante es el
protagonista de su formación para construir sus propios conocimientos; el presente manual tiene como fin un
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................. 5 acercamiento bibliográfico sobre la gestión por competencias laborales, que busca alcanzar los siguientes
objetivos.
1. Introducción al marco de referencia del enfoque por competencias laborales.......................... 7

1.1 Elementos conceptuales del enfoque por competencias...................................................... 7
1.2 Contexto del enfoque de competencias.............................................................................. 15 OBJETIVO GENERAL:
1.3 Impacto del enfoque por competencias en el clima laboral................................................ 19
Identificar los enfoques por competencias laborales destacados en el contexto internacional y nacional a
1.4 El servicio público desde la gestión por competencias....................................................... 25 través de la revisión del referente bibliográfico disponible, con el fin de fortalecer las bases conceptuales para
la gestión del Talento Humano.
2. Etapas de la gestión por competencias y sus relaciones en los subsistemas de

Talento Humano (técnicas, herramientas y usos)..................................................................... 29
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
2.1. Implementación de un modelo de gestión por competencias............................................. 29
2.2. Diseño de perfil de puesto por competencias..................................................................... 35 • Describir la base conceptual de la gestión por competencias, a través de la revisión de las diferentes
definiciones y aplicaciones para consolidar el concepto de competencias laborales.
2.3 Proceso de selección de personal bajo el enfoque de gestión por competencias.............. 40
2.4 La evaluación de desempeño bajo el enfoque de gestión por competencias..................... 45 • Contextualizar el desarrollo de las visiones y corrientes históricas a través de los enfoques y modelos
por competencias laborales en el contexto internacional y nacional.
2.5. Desarrollo de competencias a través del proceso de capacitación.................................... 49
2.6 Una aproximación a la compensación salarial bajo el enfoque de gestión • Establecer un enfoque por competencias laborales en el ámbito público, a través del análisis de la
normativa vigente, con el fin de sentar las bases iniciales de gestión por competencias en el Ecuador.
por competencias................................................................................................................ 51
• Describir el impacto, importancia, ventajas y desventajas de la aplicación de un modelo de gestión
Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

por competencias laborales, a través de la revisión bibliográfica propuesta, que permita fortalecer el
Glosario de Términos....................................................................................................................... 55 conocimiento de los subsistemas de talento humano.
Bibliografía....................................................................................................................................... 57
Enlaces Web.................................................................................................................................... 59
5
¿Qué conoces del tema?
Realiza la evaluación diagnóstica, ingresando a:
Unidad Formativa 1 / Evaluación Diagnóstica
Evaluación Diagnóstica
Previo al desarrollo formativo de esta unidad, es importante conformar una familia de aprendizaje e interactuar
con tus pares, para ello solicito que participes del foro de expectativas dándonos conocer tus expectativas
personales que rodean el presente módulo, ingresando a:
Unidad Formativa 1 / Foro de expectativas:
Foro
Adicionalmente, con el objetivo de conocer las reglas generales del siguiente programa de capacitación le
invitamos a participar de la siguiente videoconferencia, ingresando a:
Unidad Formativa 1 / Videoconferencia 1:
Videoconferencia 1
Introducción al marco de referencia del enfoque por

1. competencias laborales

1.1. Elementos conceptuales del enfoque por competencias
UNIDAD FORMATIVA
1 Enfoque por competencias
El término competencias tiene diversas conceptualizaciones en distintos ámbitos. Según la Real Academia de
la Lengua (RAE 2014), proviene del latín competentia; cf. Competente y significa: “Pericia, aptitud o idoneidad
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”.
COMPETENCIAS: UNA VISIÓN APLICADA Para el efecto del presente curso nos centraremos en las definiciones del término “competencias”, a través
AL ENTORNO LABORAL del ámbito laboral y referido en la gestión del talento humano.
El uso de dicho término aplicado en el campo laboral tiene su origen a partir de 1973, en donde el psicólogo
David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard; realiza una investigación en la que demuestra que
las pruebas de inteligencia y de aptitud no muestran relación directa con el éxito profesional; es decir, que
para pronosticar una mayor eficacia en el rendimiento laboral es necesario estudiar los comportamientos de
las personas en su puesto de trabajo de acuerdo a las características propias de cada persona, a lo que llamó
competencias.
7
A continuación, te presentaremos algunas definiciones por parte de diferentes autores que a lo largo de la Del análisis de las definiciones anteriormente revisadas, podemos concluir que las competencias laborales:
historia han sido utilizados:
Conclusiones:

Partiendo de las definiciones citadas de competencia, éstas están conformadas por los siguientes elementos:
Saber hacer

Poder hacer:
Conjunto de factores
Saber Saber estar:
relacionados con dos
cuestiones
fundamentales:


lo individual y lo
situacional. Se refiere

al grado de

favorabilidad para
mostrar un
comportamiento
Querer hacer:

8 Gráfico 1: Definiciones de competencias varios autores. 9

Gráfico 2: Elementos de las Competencias Laborales.
Ahora que conocemos los elementos que conforman una competencia laboral, es necesario conocer sus Permanente: Si una persona que realiza atenciones al público trata a sus clientes con amabilidad y ofrece
características para poder identificarlas con mayor facilidad. A continuación, se describen los aspectos soluciones esporádicamente, no se puede considerar que posea la competencia de orientación al servicio
fundamentales que deben tener los comportamientos para ser considerados una competencia: ya que para considerarse una competencia debe permanecer en el tiempo, ser un comportamiento usual y
presentarse sin importar las circunstancias personales o laborales por las que se encuentre atravesando el
trabajador.
Visible: Retomando el caso de la persona que realiza atenciones al público, no solo debería tratar a sus
Integra la interacción de clientes con amabilidad y solventar sus inquietudes, pues esto es parte de las actividades que debe cumplir
actitudes, conocimientos y en el desarrollo de sus funciones; para cumplir esta característica debe exceder este comportamiento.
habilidades en el contexto de
una profesión y en su ámbito Ejemplo: Si es que el cliente debe acercarse a retirar algún trámite previamente establecido y por alguna
de actuación. razón el mismo no se encuentra listo en el horario antes acordado. El trabajador que posea la competencia
de orientación al servicio realizará acciones con el fin de evitar que el cliente tenga que esperar, puede
comunicarse e indicarle que se acerque en un nuevo horario, además de verificar con el área responsable de
atender el requerimiento las causas del retraso de la entrega, así como buscar alternativas para que el mismo
pueda cumplirse lo antes posible. Estos comportamientos demuestran que la competencia existe puesto que
no se limita a cumplir con las actividades de su perfil sino excede las expectativas al apersonarse del tema
e interactuar con las otras áreas, aunque no le corresponda realizar esas actividades propiamente, pero las
Refiere a comportamientos ejecuta para lograr la mayor satisfacción en sus clientes.
observables que tienen que
ver con el aporte del Medible: Los comportamientos de la competencia deben identificarse para que puedan medirse y desarrollarse.
trabajador a la organización, A continuación, definiremos una competencia y sus dos primeros niveles y comportamientos para que se
más que a la ejecución pueda entender de mejor manera esta característica:
propia de actividades.
La competencia siempre Ejemplo: Orientación al servicio es detectar, investigar y satisfacer las necesidades y expectativas actuales
produce un resultado y futuras de los clientes con resultados tangibles y medibles (entiéndase por cliente externo a clientes,
positivo. proveedores, accionistas, canales de distribución, etc. y por cliente interno a compañeros, ejecutivos, jefes,
miembros de otras áreas/unidades funcionales/sucursales). Incluye resolver y/o negociar conflictos, mostrando
autocontrol, disposición y colaboración.
Para que pueda definirse

como competencia, debe a. Proporciona información clave y útil a los clientes.
ser un comportamiento que b. Escucha y mira atentamente a los clientes, dejando de hacer otras
permanezca en el tiempo, actividades y trabaja para dejar una buena impresión al cliente,
no solo que se realice una proporcionando un servicio oportuno, ágil y cordial.
sola vez c. Formula preguntas puntuales para entender las necesidades del cliente
NIVEL 2 y dirigirlas hacia la persona que podría resolverle sus necesidades. (En
el caso de que exceda su responsabilidad).
d. Resuelve las complicaciones que puedan surgir (estas serán simples y
relacionadas con las tareas o aspectos logísticos sencillos de su puesto

de trabajo) e incluso llega a transmitirles calma en las situaciones que
lo ameriten.
Los comportamientos se
deben medir, para ser a. Muestra una actitud receptiva y amistosa con los clientes.
evaluados y desarrollados b. Saluda cortésmente a gente que ingrese a la organización. Mantiene
gestos de colaboración adecuados (no tener el ceño fruncido cuando
NIVEL 1 le soliciten ayuda, tener tono de voz adecuado, etc.).
c. Evita actitudes inapropiadas en las tareas encomendadas.
d. Informa correctamente a los clientes donde dirigirse según la necesidad
o requerimiento que presenten.
Gráfico 3: Características de las Competencias Laborales.

Tabla 1: Niveles de competencia de orientación al servicio.
Para explicar de mejor manera estas características a continuación ejemplificamos las mismas:
Como puedes ver esta competencia se encuentra descrita y en los niveles consta la desagregación de los
Multidimensional: Si una persona posee el conocimiento de técnicas de negociación, pero no tiene la comportamientos que se esperan, lo que hace que se facilite la evaluación y que puedan medirse.
habilidad ni actitud para realizar una negociación; entonces no podemos decir que posee la competencia de
negociación pues, según esta característica para considerarse una competencia deben combinarse los tres Luego de revisar los elementos conceptuales de las competencias vamos a estudiar.
10 11
elementos actitudes, conocimientos y habilidades; y no estar aislados.
¿Qué es la gestión por competencias? Modelos del enfoque por competencias
La gestión por competencias es una metodología Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales abordaremos los tres más utilizados.
a través de la cual se identifican las capacidades Sin embargo, cabe señalar, que no existe un método único para identificar y analizar las competencias ya que
requeridas en las personas, para cada puesto la implementación de ésta dependerá de cada organización.
de trabajo a través de un perfil cuantificable y
medible objetivamente. Modelo Conductual
El objetivo principal consiste en implementar un Características

nuevo estilo de dirección, que permita gestionar
los recursos humanos de una manera más integral Se centra en las personas con desempeño superior, es decir,
y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas se orienta hacia aquellos trabajadores que hacen bien su
del negocio. labor y que sus resultados son los esperados por la empresa,
para determinar sus características y sus competencias con la
finalidad de definirles un puesto.
En este tipo de análisis las competencias claves tienen una

decisiva influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y
en el funcionamiento de la organización, ya que buscan el
elemento central de la competencia (Mertens, 1996).
COMPROBACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Desventajas
¡Ahora comprobemos lo que has aprendido!
Las desventajas del modelo conductual son:
a. La definición de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier cosa, sin ir al corazón de lo
que es común en cuanto a motivaciones, personalidades, roles sociales, habilidades y conocimientos.
Para reforzar tu aprendizaje, te invitamos a ampliar tu conocimiento sobre el
b. La distinción entre competencias mínimas y competencias efectivas no es muy clara y, de hecho, es
enfoque de competencias laborales. simplemente una cuestión de matiz.
c. Los modelos son históricos, es decir, relacionados con el éxito en el pasado y por ende menos apropiados
1. A partir de la información revisada, genera tu propio concepto de las competencias. para organizaciones que operan con cambios rápidos.
Modelo Funcional
Características
Para este enfoque las empresas son entendidas como

sistemas sociales abiertos en constante interacción con
su entorno, pues su funcionamiento depende de sus
2. Luego de realizar la lectura del artículo “VENTAJAS
DEL MODELO DE

relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones
GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS institucionales y los fenómenos socioculturales, al mismo
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS”. tiempo que la empresa como sistema integra diferentes
subsistemas interrelacionados funcionalmente.
Menciona las 3 ventajas que consideres más relevantes:
La característica principal de este modelo es que, además
1. de centrarse en los resultados del trabajador (no en los
procesos para obtener dichos resultados), identifica y
describe de forma concreta las funciones claves y los
fundamentos de la actividad productiva, lo cual permite
2. la movilidad de las funciones hacia realidades laborales
semejantes.
Desventaja
3.
La principal crítica recibida por el modelo funcional, se basa en que solamente verifica que se ha logrado una
competencia, pero no cómo se logró, es decir, este enfoque se centra sólo en los resultados de los trabajadores,
sin considerar los procesos que debe realizar para lograrlos. Dicha situación dificulta la aplicabilidad de la
12 descripción de las competencias a los procesos formativos profesionales (CIDEC, 2000). 13
1.2. Contexto del enfoque por competencias
Contexto internacional del enfoque por competencias
Como habíamos visto anteriormente la gestión por competencias tiene sus antecedentes en los estudios del
comportamiento humano en el campo de la psicología, realizados inicialmente por McClelland (1973). Sin
embargo, el desarrollo de investigaciones sobre esta temática se fue expandiendo a nivel internacional y
empieza a tomar fuerza en los años ochenta en los países industrializados; realza su importancia por ser una
metodología innovadora que permite a las organizaciones competir en la globalización.
A continuación, podrás conocer como ha sido su evolución:
Corriente
Corrientes de Corriente
americana de Corriente francesa
competencias británica
competencias
Modelo Constructivista
Va más allá de ser
Características Apunta a las un concepto genérico Hace referencia
características innatas y centrado en el a la capacidad de
Este modelo parte del análisis de las relaciones existentes entre los grupos y su entorno y entre la formación o subyacentes potencial del individuo. las personas en un
y el empleo. Para identificar y describir competencias se toma como referencia, tanto a las personas con sus de la persona en Donde la competencia contexto específico
posibilidades y objetivos laborales, como al entorno socio laboral con el que se relacionan. combinación con otros es inseparable del de estándares
Enfoque aspectos tales como: desarrollo de las profesionales, donde la
La competencia se construye, no sólo a partir de la función que emerge del mercado, sino que es la única que los conocimientos y personas, y puede competencia, además
entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. la motivación hacia el originarse por la de que se puede
mejor desempeño en formación y la observar y evaluar,
Plantea que las competencias se desarrollan a través de aprendizajes que se dan ante las disfunciones, las diversas actividades experiencia. La visión también se puede
incluyendo a la población menos competente. Además, parte de la premisa que la participación de los profesionales. de competencias es entrenar y desarrollar.
individuos se da en la discusión y comprensión de los problemas, ya que ésta resulta crucial para identificar constructivista.
disfunciones en la organización y poder generar la norma estándar (Mertens, 1996, citado en Novik y Gallart,
1997).
Horton, 2000ª; Tolley,
Boyatzis, 1982;
Desventajas Le Boterf 1991; 1987; Hoffmann,
McClelland, 1973;
Autores 1998; 2001; 1999; Virtanen, 2000;
Spencer y Spencer,
Dado el carácter netamente contextual de la identificación de competencias, el modelo constructivista ha sido representativos 1993; Alles, 2006;
LevyLeboyer,1997; Kamoche 1997;
criticado por su sentido reduccionista, que dificulta la relación y validación de competencias en diferentes Pérez 1997. y Holmes, 1995;
Goleman, 2003; 2004.
contextos sociales y organizacionales. Woodruffe, 1993.

En resumen, los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:
Hay un criterio que
las competencias se
Modelo Conductual Modelo Funcional Modelo Constructivista expresan con base
Listas de competencias La elaboración
a estándares de
de tipo genérico o de las listas de
actuación. Su visión
universal. En principio competencias se lleva
está centrada en que
su lista comprende a cabo atendiendo
Se centra en las actitudes y Listados de las competencias
Se centra en los la conducta asociadas con el 20 competencias una visión holística;
Se centra en las
requerimientos de la conocimiento, habilidad
competencias que son comunes en es decir, ajustadas a
deben ser evaluadas
cualidades de la persona. por un organismo
ocupación. y destrezas en conjunto. cualquier ámbito en el sus necesidades y de
certificador reconocido.
“Mejor desempeño” que los individuos se acuerdo al entorno en el
En este caso suele ser
“Lo que se necesita” “Lo que la persona es desempeñen. que se encuentran.
capaz de hacer”
el gobierno el principal
órgano que lo lleva a
cabo.
Tabla 2: Corriente de las competencias.

14 Gráfico 4: Modelos del enfoque por competencias. 15
Es importante resaltar que en Inglaterra, el modelo

de certificación de competencias cobra más fuerza Este Modelo de Competencias, le ha permitido fomentar una cultura de compromiso que se esfuerza por el
en la década de 1980, a través de la creación de desarrollo de todos los colaboradores, es así que, desde el inicio del modelo en el 2006 hasta el 2011, ha
la National Council for Vocational Qualifications incrementado el porcentaje de cobertura global de competencias en 54 puntos.
(Consejo Nacional de Cualificación Profesional),
siendo un país pionero en el modelo de certificar las Es importante resaltar que el sector público también ha incursionado; a partir del 2001, en la gestión por
competencias laborales a nivel mundial. competencias desde la “Oficina de Servicio Civil y Desarrollo Institucional”, emitiendo la Norma Técnica
para la Elaboración y Actualización del Directorio de Competencias Organizacionales, a través de la cual se
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), identificó la necesidad de estructurar un Directorio de Competencias Organizacional, como una herramienta
cuenta con perspectivas de diferentes países en técnica de gestión que facilitó la operatividad del Sistema de Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos bajo
relación con el enfoque de competencia laboral. el enfoque de competencias, fundamentado en los objetivos estratégicos de cada entidad pública; dentro del
que se estructuran las definiciones esenciales del marco de las competencias laborales en el servicio público.
En los años noventa el concepto llega a América
Latina como opción viable de formación y de En la actualidad el Ministerio de Trabajo cuenta con un diccionario de competencias con diferentes
desarrollo. Algunos gobiernos latinoamericanos competencias y niveles, dentro de las herramientas para la elaboración de los Manuales de descripción,
han designado ciertas instituciones para liderar una valoración y clasificación de puestos.
política formativa con este enfoque. Esta responsabilidad fue concedida a distintas instituciones como el
Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC) en Brasil, Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) en
Colombia, Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER) en
México; y en el Ecuador al Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional (SECAP).
Así también, las competencias en el ámbito laboral empiezan a desarrollarse en Latinoamérica, partiendo de
las corrientes antes mencionadas, y enfocadas al desarrollo estratégico de las organizaciones.
Es importante destacar que una de las autoras referentes en la gestión por competencias laborales es la
argentina Martha Alles, quien se desempeña en temas relacionados con Recursos Humanos desde hace más
de 30 años.
Finalmente es necesario señalar que, en América Latina, las competencias laborales se han vinculado con
el diseño de políticas activas de empleo, para mejorar la transparencia en el mercado de trabajo y facilitar un
mayor y mejor acceso a una capacitación con características de pertinencia y efectividad.
Contexto nacional del enfoque por competencias
Las empresas en el Ecuador, empiezan a buscar la manera de potenciar el talento a través de diferentes
prácticas empresariales enmarcadas en las tendencias internacionales, de las cuales destaca el considerar
al área de talento humano como un socio estratégico, por lo que empieza a utilizarse el Modelo de la Gestión
por Competencias inicialmente en las empresas multinacionales.
La revista Ekos (2012), expone el caso práctico de una empresa ecuatoriana como es la Aseguradora del Sur,
que a partir del 2006, gestiona su talento a través

de la aplicación de un Modelo de Gestión por
Competencias, en el que se prioriza el desarrollo
de los colaboradores a partir de la estructuración
y aplicación de procesos y herramientas
vanguardistas en materia de gestión del Talento
Humano.
Es así como decide implementar ciclos de

evaluación por competencias periódicas a todos
los colaboradores a nivel nacional, a través de la
herramienta Assessment Center, con una batería Te invitamos a participar del siguiente foro, en el cual queremos contar con tu opinión ingresando a: Unidad
propia de 20 reactivos diseñados a la medida, lo Formativa 1 / Actividades / Foros:
cual permite adaptar cada grupo profesional de la
organización y también evaluaciones por medio
de un Feedback 360°.
Foro
16 17
1.3. Impacto del enfoque por competencias en el clima laboral
Incidencia del enfoque por competencias
Ahora que conocemos como el enfoque por competencias se ha contextualizado internacional y nacionalmente
a través del Acuerdo Ministerial Nro. MDT-2018-0138, mediante el cual se expidió la “Norma Técnica para
medición de clima laboral y cultura organizacional del servicio público”, acompáñanos a revisar la incidencia
que ha tenido en los entornos productivos.
La globalización, así como el desarrollo de las ciencias y las tecnologías, han tenido un gran impacto en
el ámbito laboral; esto ha ocasionado cambios en los enfoques y métodos de trabajo buscando generar
respuestas oportunas a las nuevas situaciones que surgen; es así como la gestión de recursos humanos
ha adaptado varias metodologías que le permitan mantener una ventaja competitiva, incluyendo a las
capacidades de las personas que hacen parte de una organización, como el factor determinante del éxito de
esta. Es por esto, que la gestión por competencias constituye una herramienta para profundizar el desarrollo
Con el objeto de reforzar tu aprendizaje acerca del contexto nacional del enfoque e involucramiento de su capital humano.
por competencias, lee: “Norma Técnica para la Elaboración y Actualización del
Directorio de Competencias Organizacionales” y realiza las siguientes actividades: Los entornos productivos consideran los aspectos de las gestiones financiera, comercial, productiva,
tecnológica, y de recursos humanos; sin embargo, si está última no tiene como función primordial el desarrollo
de las personas y su bienestar, no permitirá que la organización sea cada día más competitiva. Por lo que les
corresponde tener metodologías vanguardistas que les permita contar con personal profesional que lleve a
1. Describe las características de la competencia “Técnica”
cabo sus estrategias favorablemente. Una de ellas es la Gestión del Talento Humano por competencias, que
permite organizar los recursos humanos de una forma más integral y efectiva siguiendo las líneas estratégicas
Técnicas:
de la organización.
Este modelo va más allá de la simple administración de personas y aporta valor a la organización en tres
áreas: personas, negocio y finanzas; y lo hace de la siguiente forma:
2. D
el directorio selecciona 4 competencias relacionadas con tu actual puesto de
trabajo, y detalla tu elección.
1.
2.

3.
4.
Gráfico 5: Agregadores de valor del enfoque por competencias.
Te invitamos a participar en la siguiente actividad, ingresando a la plataforma virtual: Unidad Formativa 1 /

Recursos didácticos / Desafía tus conocimientos / Evaluación:
18 Evaluación Formativa 19
Importancia del enfoque por competencias en el clima laboral Relaciones en el entorno organizacional
Partiendo desde el concepto de clima organizacional que según Brunet (2011), lo define como las percepciones La satisfacción y la búsqueda de un desempeño humano eficaz dentro de las organizaciones, están
del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, condicionadas a una red de variables interrelacionadas. Esa red puede ser entendida como elementos que
y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del influencian el comportamiento de los individuos, su motivación y su desempeño.
medio y las variables personales.
Cuando hablamos del clima laboral es necesario entender que se encuentra compuesto por 3 factores:
Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales como: el liderazgo, los conflictos, los
sistemas de recompensas y castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico
de la organización. Es necesario comprender la importancia que tienen todos estos factores del entorno, en
las personas para que las organizaciones puedan generar las mejores condiciones de trabajo, y conseguir
mayor satisfacción de los individuos.
El enfoque de competencias busca ubicar a las personas en el puesto de trabajo en el que mejor pueden HUMANO LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
desempeñarse, por lo tanto, si el trabajador se encuentra contento con lo que hace y si su entorno es el
* Compromiso *Bienestar
adecuado, entonces dan lugar a un mejor rendimiento individual y colectivo. Así mismo, la satisfacción en *Desarrollo
el trabajo si bien está provocada por las propias motivaciones de las personas, también está relacionada a *Liderazgo *Compensación
características de su entorno como las que presentamos a continuación: personal *Empoderamiento *Comunicación
*Relaciones *Gestión *Condiciones de trabajo
interpersonales *Integración *Gestión del talento
*Trabajo en equipo *Innovación y cambio
*Sentido de pertencia
*Valores
Gráfico 7: Agrupación de factores que influyen en el clima laboral.
Cada uno de estos factores o variables están compuestos por elementos que los detallamos a continuación,
para poder establecer la relación que se genera entre estos y las competencias laborales.
COMPROMISO
1 Nivel de involucramiento de los integrantes

del área en las actividades que se deben
realizar en el equipo
LIDERAZGO PERSONAL
Habilidad para liderarse uno mismo a uno
mismo en el contexto laboral 2

RELACIONES INTERPERSONALES
3 Capacidad de las personas para socializar
adecuadamente con otros integrantes de la
organización
TRABAJO EN EQUIPO
Dinámica de trabajo de un grupo de
integrantes de un área o proceso en la
cual se comparte un objetivo común
4
VALORES
Gráfico 6: Factores que inciden en el clima laboral.

5 Principios por los que se rigen los
colaboradores al momento de actuar en el
contexto de a la organización
20 21
Gráfico 8: Variable Factor Humano.
Como podemos apreciar el factor humano está compuesto por las características que tienen relación con
el comportamiento de los individuos en la organización y las relaciones que establece dentro de su entorno
BIENESTAR
laboral.
1
Actividades que contribuyen a estimular el
bienestar y la motivación del colaborador
Estos factores están íntimamente relacionados en las competencias con el “Saber Estar” y “Querer Ser”.
dentro de la organización
Ejemplo: COMPENSACIÓN
• Saber Estar: Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, valores. VARIABLE

Diferentes beneficios recibidos por el
colaborador, en retribución a sus servicios
2
• Querer Ser: Compromiso, valores, liderazgo personal. Factor prestados
COMUNICACIÓN
Organización
3 Manera de la organización de intercambiar
información con sus colaboradores y
procesos
DESARROLLO
CONDICIONES DE TRABAJO
1 Habilidad de los líderes de procesos o de

equipos de trabajo para desarrollar el
crecimiento profesional de las personas a
Infraestructura de la organización, recursos
disponibles, y condiciones dadas para que los
colaboradores realicen sus labores adecuadamente
4
cargo GESTIÓN DEL TALENTO
5 Políticas y procedimientos con los
cuales se gestiona el talento humano
VARIABLE : en la organización
Factor Liderazgo EMPODERAMIENTO INNOVACIÓN Y CAMBIOS

6
Facultad del jefe para otorgar la toma de
decisiones al personal a cargo según el alcance
de su rol y procedimientos de la organización
2 Aspectos relacionados con la capacidad
innovadora de la organización y la flexibilidad
a los cambios del entorno
Gráfico 10: Variable Factor Organización.
INTEGRACION Por último, el factor correspondiente a las condiciones de la organización, tiene algunos elementos que
pueden relacionarse en las competencias del “Poder Hacer” y “Saber Hacer”.
3
Habilidad del líder para integrar las capacidades y
conocimientos de los integrantes de su equipo de Ejemplo:
trabajo en pro de los objetivos de los
procesos a cargo Poder Hacer:
• Comunicación
• Innovación
GESTION • Cambios
4
Saber Hacer:

Manera como los líderes de la organización
• Gestión del talento
gestionan los procesos o equipos a cargo
Gráfico 9: Variable Factor Liderazgo.

Recuerda:
En cuanto al factor liderazgo, corresponde a los comportamientos de los líderes de la organización y sus
estilos de trabajo, es decir, los ambientes que se debe proporcionar para los trabajadores, en este caso las
relacionamos en las competencias con el “Saber Hacer”.

Ejemplo:

Saber Hacer:
• Desarrollo,
• Empoderamiento,
• Integración,
22 • Gestión. 23
1.4. El servicio público desde la gestión por competencias
Gestión por competencias en la administración pública
En el Ecuador, la gestión por competencias se establece desde el marco normativo general que es la
COMPROBACIÓN DE CONOCIMIENTOS Constitución de la República, entre las principales políticas públicas encontramos el Sistema Nacional de
Cualificaciones Profesionales, amparado en el Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos,
¡Ahora comprobemos lo que has aprendido! Creatividad e Innovación, que entre sus principales productos establece el Catálogo Nacional de Cualificaciones
Profesionales (CNCP) que contiene todas las cualificaciones profesionales o perfiles profesionales significativos
para el sector productivo y sobre las cuales una persona puede certificarse o capacitarse.
Tal como lo menciona en la Agenda Nacional de Capacitación 2018 – 2021 (Ex SETEC, actual Subsecretaría
Con el objeto de reforzar el aprendizaje, vamos a completar el siguiente crucigrama
Técnica del Sistema Nacional de Cualificaciones del Ministerio del Trabajo, mediante acuerdo 1043 emitido
con los términos aprendidos en la interrelación del clima laboral y las competencias
el 09 de mayo de 2020), el enfoque por competencias laborales de los perfiles profesionales identificados
laborales.
se realiza mediante un trabajo en conjunto con trabajadores dependientes e independientes, empleadores,
gremios o asociaciones, acorde a sus sectores, que sirvan como base para los procesos formativos orientados
Horizontales:
a incrementar la productividad y la competitividad y, por ende, mejorar la calidad de vida en la sociedad.
1. I nvolucramiento de los integrantes del área con la organización.
2. Principios/virtudes/cualidades por las cuales se rigen las personas al
momento de actuar. MINISTERIO DE TRABAJO
3. Beneficios otorgados al trabajador en retribución a sus servicios prestados.
Enfoque por competencias
Verticales:
1. C onceder autoridad para la toma decisiones.

2. Intercambio de información entre el personal y la organización.
3. Manejo de los recursos con los que cuenta la organización.
CRUCIGRAMA
1. 2.
1.

3.
3. 2.
Gráfico 11: Enfoque desde la administración pública.
El Ministerio del Trabajo con la finalidad de consolidar el enfoque de competencias, establece el formato
“Descripción y perfil de puesto”, bajo el cual se estructuran los Manuales de descripción, valoración, y
clasificación de puestos del sector público, en dicho formato consta el diccionario de competencias con el
detalle de las competencias técnicas y conductuales y el nivel de comportamientos observables, que se
utilizarán para definir los perfiles de puestos.
24 25
¿Pero qué es un diccionario de competencias?
Es un documento que enlista y explica las

aptitudes y comportamientos de un individuo,
para hacer algo o intervenir en un asunto laboral
esperado, de acuerdo a la estrategia misión,
Para ampliar tus conocimientos y solventar tus inquietudes accede al encuentro virtual:
visión y valores organizacionales.
Aplicación por competencias en los subsistemas

de Talento Humano de la administración pública Videoconferencia 2
La gestión por competencias permite integrar
la gestión del talento humano en la estrategia
general de la organización, conjugando los
subsistemas. Con el objeto de reforzar el aprendizaje, realiza la siguiente tarea ingresando a la plataforma virtual: Unidad
Formativa 1 / Actividades / Tarea:
A continuación, te describimos algunas de las
aplicaciones en nuestro trabajo diario:
• Subsistema de Planificación del Talento Humano: Conjunto de Normas Técnicas y Procedimientos Tarea 1
orientados a determinar la situación histórica, actual y futura del Talento Humano, a fin de garantizar la
cantidad y calidad de este recurso en función de la estructura administrativa correspondiente.
• Subsistema de Descripción, valoración y clasificación de puestos: En la construcción de un perfil de

puesto, cuando determinamos que competencias específicas, conductuales y sus niveles de desarrollo Para finalizar esta Unidad Formativa realiza la siguiente evaluación, ingresando a la plataforma virtual: Unidad
son las idóneas para la ejecución de las actividades. Formativa 1 / Actividades / Evaluación
• Subsistema de Selección de personal: Cuando hacemos un proceso de selección, buscamos identificar
a través de evaluaciones los niveles de desarrollo de las competencias prestablecidas en nuestro perfil;
con el fin de definir si es el candidato idóneo para ocupar la vacante ofertada.
Evaluación Final
• Subsistema de Evaluación del desempeño: También, cuando establecemos los indicadores previos
a un proceso de evaluación de desempeño o cuando identificamos al colaborador idóneo para realizar
una tarea específica, definimos de manera automática sus destrezas y habilidades para cumplir con lo
requerido.
Para concluir el estudio de esta unidad, te invitamos a observar el siguiente video:
• Subsistema de Capacitación y desarrollo del personal: En los procesos de capacitación se refuerza
el saber hacer, parte integral de los modelos por competencias.
Video de experto

Conclusión
Como puedes ver las
competencias son parte de
nuestro trabajo diario y nos
permiten potenciar al
personal que forma parte de
la organización
26 27
Previo al desarrollo de esta unidad formativa, es importante distinguir tus saberes previos, experiencias y
competencias logradas, en el marco de la unidad formativa, etapas de la gestión por competencias y sus
relaciones en los subsistemas de Talento Humano (técnicas, herramientas y usos), para ello realiza la
evaluación diagnóstica.
Desarrollo la evaluación ingresando en la plataforma virtual:

Unidad Formativa 2 / Evaluación Diagnóstica
Evaluación
Etapas de la gestión por competencias y sus relaciones en los subsistemas

2. de Talento Humano (técnicas, herramientas y usos)
2.1. Implementación de un modelo de gestión por competencias
Ahora que conoces el marco teórico de las competencias, y como estas se han ido desarrollando en los
contextos internacionales y nacionales, estudiaremos como realizar una exitosa implementación de un Modelo
de Gestión por Competencias dentro de una organización. Previo a la definición del Modelo se debe realizar
un estudio íntegro de la situación actual, a fin de poder detectar las verdaderas necesidades y falencias que
limitan e impiden el éxito de dicha organización.
Es necesario considerar algunos aspectos previos para reºalizar una adecuada implementación del modelo:
UNIDAD FORMATIVA
2

ETAPAS DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS Y SUS RELACIONES EN
LOS SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
(TÉCNICAS, HERRAMIENTAS Y USOS)
Gráfico 12: Pasos previos para la implementación de un modelo. 29

Una vez que hemos realizado estos pasos previos del proceso de la situación real de la organización, ya Definición y elaboración del diccionario de competencias
podemos implementar el modelo de competencias.
En la Unidad Formativa 1 realizamos una rápida descripción de lo que es un diccionario de competencias,
Acompáñanos a continuación a conocer las etapas de la implementación de un modelo: que lo conceptualizamos como un conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización.
Hay varias tipologías de competencias sin embargo para nuestro estudio vamos a revisar la clasificación de
HayGroup, (1996) en la que se detallan las siguientes:
• Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la organización,

para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado de los trabajadores.
• Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia entre los
trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un desempeño promedio.
• Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de un puesto a otro, y se van
aplicando a un conjunto amplio de puestos de trabajo. Además, se relacionan con los comportamientos
y actitudes laborales propios de diferentes ámbitos de producción, algunas de ellas son: capacidad
para trabajar en equipo, habilidades para la negociación, planificación entre otras.
• Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de trabajo, que
consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian
con aspectos técnico relacionados con la ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera
fácil a otros contextos laborales, ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria especializada, la
Identificación de los factores clave de la organización formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.
A través de analizar la estrategia organizacional que contiene la misión, la visión, los objetivos de la Podemos resumir que se pueden formar dos grandes grupos de competencias; las conductuales u
organización, políticas, proyectos y programas creados para el logro de los objetivos trazados y también los organizacionales y las específicas del puesto o funcionales. Las primeras son habilidades que explican
recursos asignados para el logro de los resultados propuestos. desempeños superiores como: la flexibilidad, la innovación, pro actividad, entre otras. Y las segundas que son
habilidades requeridas para desempeñar una función laboral, según los estándares y la calidad establecida
Una vez que hemos realizado el análisis, el siguiente paso consistirá en deducir las competencias individuales por la organización.
que aseguren a la organización el logro de sus resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que
requiere la organización, analizadas desde una perspectiva estratégica, con las competencias individuales a Tipos de Diccionarios
desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales.
Existen varios tipos de diccionarios de competencias pues los mismos se construyen de acuerdo a las
necesidades de cada organización, y el enfoque
seleccionado para la implementación del modelo de
gestión por competencias.
El proceso para identificar competencias en la

metodología conductual es muy similar a la teoría

fundamentada en que se realizan entrevistas a sujetos
con rendimientos destacados, análisis del contenido de
la tarea, acciones, determinantes de grupo, entre otros.

Luego de esto se comienza a categorizar los datos
obtenidos y se llega a un consenso en común acerca
de cuáles son los distintivos claves.

Los diccionarios de competencias cuentan con una
descripción general para la competencia y los niveles.
En la descripción se menciona el significado de la
competencia para la organización, en los niveles se
especifica a partir de grados descendentes lo que se
espera de dicha competencia.
Es importante considerar que el diccionario requiere de la actualización permanente de su contenido, de

acuerdo a los cambios y necesidades de la organización.
30 31
Para ampliar tu conocimiento revisa algunos modelos de diccionarios dando clic en los siguientes links:
• Diccionario genérico de competencias (Marta Alles)
• Diccionario de competencias de (Spencer & Spencer)
• Diccionario de Competencias Ministerio del Trabajo

Para reforzar tu aprendizaje, te invitamos a realizar la siguiente actividad.
Con base en los diferentes modelos de diccionarios presentados, redacta tu propia

descripción y niveles (mínimo 4) para la competencia Trabajo en Equipo.

32 33
Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo Te invitamos a participar del siguiente foro, en el cual queremos contar con tu opinión ingresando a: Unidad
Formativa 2/ Actividades / Foros:
En esta etapa, se asigna a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que estas
mismas deben evidenciarse.
Es importante considerar que las competencias necesarias para un puesto de trabajo, parten de los
comportamientos diferenciadores de las personas que han logrado un excelente desempeño.
Foro 1
Evaluación de las competencias personales
Una vez efectuado el diseño de los perfiles por competencias, se realiza el análisis o evaluación de las
competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a varias metodologías, siendo las más
utilizadas: Evaluación 360°, Assessment center, Entrevista de incidentes críticos y Pruebas teórico-prácticas. 2.2. Diseño de perfil de puesto por competencias
Identificación de la brecha de competencias Análisis ocupacional
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del Santiago Agudelo (1993) instaura que el Análisis Ocupacional es el “proceso de identificación a través de
puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes de la persona y sus necesidades de desarrollo, y las la observación, la entrevista y el estudio, las actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y
capacidades requeridas. ambientales de la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las habilidades,
conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria
Elaboración de planes de acción de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás”.
A partir de la identificación de la brecha entre el perfil de competencias y la persona, se podrá accionar los Además, podemos mencionar que el análisis ocupacional es una metodología que abarca diversas
distintos procesos de gestión de recursos humanos diseñados bajo el enfoque de competencias, con el fin de perspectivas y conceptos que involucran un gran número de técnicas categorizadas por Levine, E. (como se
lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. citó en Organización de Estados Iberoamericanos. 2000), en cuatro grandes dimensiones, como se representa
en el siguiente gráfico:
Al analizar la brecha la organización sabrá qué hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar
a su personal.
Recuerda:


Te invitamos a revisar el siguiente video de la gestión por competencias:
Video
34 Gráfico 13: Dimensionamiento de metodologías de análisis ocupacional. 35

Ahora te presentamos las aplicaciones del Análisis Ocupacional por competencias y como podremos
emplearla con los siguientes fines:
• Diseño del ámbito de trabajo: Incluye organización de actividades laborales y tareas, con la finalidad
de facilitar la identificación el rendimiento en lo asignado.
• Descripción del puesto de trabajo: Se detalla información para identificar los propósitos de la oferta COMPROBACIÓN DE CONOCIMIENTOS
laboral, actividades esenciales, responsabilidades y otras especificaciones.
• Evaluación y clasificación del puesto de trabajo: Se refiere a los procesos generales de ubicación
de puestos con el objetivo de establecer cuotas salariales y procesos de ascensos.
• Evaluación del desempeño laboral: Incluye la evaluación sistemática para determinar la eficiencia
relativa y la efectividad en el desarrollo de las tareas asignadas, permitiendo la toma de decisiones
sobre determinación de sueldos, promociones y transferencias. Es momento de comprobar tu aprendizaje, tomando en cuenta lo estudiado con
referencia a las dimensiones del Análisis Ocupacional.
• Diseño de capacitación: Incluye la identificación de necesidades, conocimiento y actitudes necesarios
para el desempeño exitoso en un empleo dado y traducir esa información en oportunidades de Relaciona con una línea el grupo de dimensión con el elemento que le corresponde:
aprendizaje continuo para el trabajador.
Queremos darte algunos tips de la Hay Group, (1996), para la elaboración de los perfiles basados en
competencias:
- Describir objetivamente las funciones y roles que tiene cada empleado. Tipo de
Productos y
Descriptor
servicios
- Procurar el conocimiento por parte de los empleados de sus tareas, responsabilidades, objetivos
del puesto y su resaltar el valor de su trabajo para la organización, considerando que esto permite
motivarlo a mejorar su productividad, trasformada en un futuro a ascensos.
Niveles de
Dimensiones
- Evaluar constantemente a la competencia externa. Análisis
de trabajo
- Definir planes de carrera y planes de desarrollo teniendo como base el cargo meta y el (los)
cargos contribuyentes al mismo. Métodos de
Cuestionarios compilación de la
- Evaluar empleados potenciales. información
- Evaluar incidentes críticos, a partir de entrevistas.
Información Fuentes de
documental información

¿Quieres conocer más?, te invitamos a leer lo que plantea la OIT (2012)

respecto al Análisis ocupacional

36 37
Perfil de puesto por competencias.
El perfil por competencias lo conforman, las habilidades, conocimientos, comportamientos y actitudes Identificar
requeridos para desempeñar un puesto de trabajo, vinculados a la estrategia, estructura y la cultura de la el cargo
organización.
Es la organización la que determina las competencias que dan lugar a un mejor rendimiento a través del perfil,
Determinar el
siendo este la base a la hora de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo. objetivo del
puesto
Partamos de la comparación entre perfiles por competencias y perfil de puesto tradicional:
Establecer la
ubicación del
puesto en el
Perfiles por Perfil de puesto organigrama
competencias tradicional
Definir la
misión del
puesto
Conocimientos, actividades,
relaciones, condiciones del puesto Delimitar las
principales
Relación directa de los objetivos actividades
estratégicos y metas de la organi- periódicas
zación con las capacidades que
debe desarrollar el personal Seleccionar las
competencias
Competencias principales y secun- requeridas
darias del puesto Conocimientos, actividades,
relaciones, condiciones del puesto
Descripciones que especifican Incluir los
conductas dentro del puesto de KPI del
trabajo puesto
Gráfico 15: Pasos básicos para elaborar un perfil por competencias.
Los pasos descritos te permitirán describir un perfil de puestos por competencias; a continuación, puedes
visualizar la estructura de un perfil de puestos, de acuerdo a los pasos descritos.

Gráfico 14: Comparativo entre perfiles por competencias y profesiogramas.
Como podemos observar el perfil de puesto tradicional recoge propiamente la información respecto al
puesto de trabajo a cubrir, las responsabilidades que conlleva, los objetivos, la formación necesaria para
desempeñarlo, las condiciones físicas y la relación con otras áreas dentro de la organización, mientras que el
perfil de competencias además de contar con esta información básica del puesto, incluye las competencias
requeridas para la ejecución del mismo, con relación directa a los objetivos estratégicos.

Después de visualizar las diferencias, la implementación de los perfiles de competencias dentro de las fases
del Modelo de Gestión por competencias corresponderá a que el perfil responda fácilmente, al qué, cómo,
y para qué, de un puesto así como su ubicación dentro de la organización para lo cual observaremos; la

estructura orgánica, misión, visión, objetivos estratégicos y valores organizacionales, previo a definir los
requisitos y exigencias que se demandarán para que una persona pueda desarrollar adecuadamente sus
actividades.
A continuación, te presentamos los pasos básicos para elaborar un perfil por competencias:
38 39
Es importante considerar que los perfiles de puestos desde diferentes enfoques se pueden caracterizar,
según Hay Group (como se citó Alcalá, M., Gómez, D., Santana N., 2013, p.29) de acuerdo al siguiente
detalle:
• Ascendente: Cuando la responsabilidad tiene peso superior a la solución de problemas.

• Nivelado o Plano: Cuando estos factores son exactamente iguales.

• Descendente: Cuando la responsabilidad es inferior a la solución de problemas.

2.3 Proceso de selección de personal bajo el enfoque de gestión por competencias
Proceso de selección
Al referirnos al proceso de selección, hablamos del conjunto de actividades que nos permite recabar
información sobre los candidatos para posteriormente evaluarlos y determinar la idoneidad que poseen para
cubrir el puesto.
Diferencias entre la selección de personal tradicional y bajo la selección por competencias
El éxito de una organización se basa en la gente que la compone. Pues son las personas las que van a
implementar las estrategias de la organización para alcanzar los objetivos institucionales. Esto hace que Revisaremos la diferencia de realizar un proceso
la selección de personal un proceso clave, una eficiente gestión de los recursos humanos inicia con una de selección tradicional y uno por competencias.
adecuada selección del personal. Esta se encuentra principalmente en las etapas de
entrevista y evaluación técnica y conductual; debido
Todo proceso de reclutamiento de selección variará en función de la organización y sus contextos. A a las herramientas que se emplean para la evaluación
continuación, definiremos los distintos los elementos generales de un proceso de selección con sus diferentes de competencias.
etapas.
Los procesos de selección tradicionales se basan
principalmente en lo que el candidato señala en su
hoja de vida; es decir, conocimientos adquiridos,
estudios y experiencias laborales realizadas. No
obstante, no te permiten determinar las actitudes,
aptitudes e incluso reacciones que puede tener la
persona frente a eventos puntuales.
Mientras que en la selección por competencias se fijan

criterios que permitan realizar pruebas y entrevistas
que faculten al seleccionador el determinar el perfil de
competencias de los candidatos, para posteriormente
compararlo con el perfil de competencias del puesto
1 6 a ocupar, y así determinar las brechas existentes.

Herramientas utilizadas para la selección por competencias
• La entrevista de incidentes críticos: Entrevista estructurada que valora directamente si los candidatos
poseen las competencias requeridas para el puesto.
Gráfico 16: Proceso de selección de personal. • Test de capacidad cognitiva: Valora los aspectos de las competencias cognitivas, como, por ejemplo:
Pensamiento analítico.
Ahora que hemos descrito los pasos del proceso de selección, profundizaremos en la selección por • Test de personalidad: Evalúa un gran número de competencias.
competencias.
• Simulaciones, ejercicios prácticos y Assessment Center: Aporta gran valor al proceso de selección.
Pero ¿cómo sirven las competencias en selección? En realidad, proporcionan el lenguaje común y las Se diseñan para simular lo más parecido posible las exigencias en términos de competencias del
piezas de construcción para: puesto en cuestión. Tipos: Juego de roles, simulación, entre otros.
• Identificar los comportamientos necesarios para un desempeño alto en el puesto Ahora vamos a revisar las ventajas y desventajas de realizar un proceso de selección por competencias:
• Elaborar anuncios de empleo
40 • Preparar preguntas para entrevistas 41
• Diseñar pruebas de un Assessment center
Ventajas:
• Permiten evaluar un rango amplio de competencias.
• Si están correctamente diseñadas tienen una alta validez y fiabilidad, ya que las competencias
evaluadas están directamente relacionadas con los comportamientos exigidos por el puesto de trabajo COMPROBACIÓN DE CONOCIMIENTOS
y las evaluaciones se realizan a partir de los juicios, conjuntos realizados por varios evaluadores,
especialmente formados, a través de sus observaciones en distintos ejercicios. ¡Ahora comprobemos lo que has aprendido!
• Los resultados obtenidos del proceso pueden aplicarse con distintos objetivos: Selección, evaluación
del potencial, planes de carrera, detección de necesidades de formación, entre otros.
• Reduce el índice de rotación de personal al ubicar adecuadamente al personal por sus capacidades, lo Con el objeto de reforzar el aprendizaje, te invitamos a realizar la siguiente tarea:
que significa reducción de costos.
Desventaja: 1. A
partir de la lectura del artículo Selección por competencias en las
empresas de servicios, describe 4 objetivos de planificación de recursos
• La principal desventaja que presenta la selección por competencias está relacionada con el factor humanos previo al proceso de selección de personal:
financiero por el alto costo que significa la implementación del modelo de gestión por competencias
y contar con la profesionalización del personal encargado de la selección de personal, debido a que a)
deben contar con gran experiencia en la observación de comportamientos.
b)
c)
d)
2. R
ealiza un mapa conceptual con las etapas del proceso de selección y
las herramientas que se utilizan en cada una de ellas:


42 43
2.4. La evaluación de desempeño bajo el enfoque de gestión por competencias
Proceso de evaluación de desempeño
Para ampliar tus conocimientos y solventar tus inquietudes accede al encuentro virtual: En el afán de evaluar el desempeño (nivel de cumplimiento) de las actividades asignadas a los empleados,
se han desarrollado diferentes métodos alineados a las necesidades de cada giro de negocio u organización,
por eso queremos invitarte a descubrir los más utilizados en la actualidad:
Videoconferencia 3
Te invitamos a participar en la siguiente actividad, ingresando a la plataforma virtual: Unidad Formativa 2 /

Recursos didácticos / Desafía tus conocimientos / Evaluación:
Evaluación Formativa

Gráfico 17: Métodos de evaluación de desempeño según - Bohiander, G. y Snell, S. (2008).
Una vez que hemos revisado esta clasificación, podremos distinguir entre técnicas para valorar competencias
que se apoyan prioritariamente en rasgos o características de las personas, técnicas que parten del
comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y técnicas que, pudiendo incluir la recogida de
informaciones como las anteriores, integran éstas con las valoraciones de los propios trabajadores o de otros
miembros de la organización.
La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el comportamiento de las

personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la selección de personal, en su actuación ante situaciones
prácticas reales o simuladas de ejercicio laboral. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades,
valores que integran la competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en
situaciones de desempeño laboral o lo más próximas posible a éste.
El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias conforme a la clasificación

adoptada se recoge en el siguiente cuadro:
44 45
Desventajas:
Fuentes de información Instrumentos de evaluación
• La principal desventaja o limitación que tiene la evaluación de desempeño por competencias es que
• Listas de verificación hay algunas de ellas que son difíciles de detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar.
• Sistemas de escalas para la observación
Experiencia práctica • Los altos costos por la implementación del modelo de gestión de competencia y la profesionalización
• Incidentes críticos
• Simulación y ejercicios prácticos de los evaluadores.
• Falta de pericia de los evaluadores.

• Test psicológicos
Características y • Recogida de información bibliográfica Diferencias del proceso de evaluación por competencia y otros enfoques
experiencias • Entrevista de evaluación
• Portafolios En la evaluación del desempeño tradicional, la mayor parte de las evaluaciones se han realizado
exclusivamente en términos cuantitativos, es decir, reflejadas en valores numéricos. Y también estas
• Autoinforme sobre comportamientos medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias específicas o metodológicas, y en un reducido
Valoraciones del evaluado porcentaje se evaluaban competencias conductuales o sociales e individuales.
• Balance de competencias
o de otros miembros de la
• Evaluación de 360°
organización En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%).
Mientras que la evaluación por competencias realiza una medición de los comportamientos que han servido
Tabla 3: Técnicas para la evaluación de competencias laborales.
para cumplir los objetivos propuestos, es una evaluación mayormente cualitativa y esto hace que se obtengan
varias ventajas como las que revisamos anteriormente, sobre todo nos permite tener una retroalimentación
Como puedes ver, para realizar la evaluación del desempeño por competencias, se pueden utilizar varios que busca potencializar de mejor manera las habilidades individuales del personal.
métodos, así como la combinación de técnicas, en función de las necesidades de la organización.
Pensemos que, en el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia
El método de evaluar por competencias es uno de los más recurrentes en el mercado laboral actual. Su gran de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de
aporte a la gestión empresarial radica en el hecho de definir una serie de elementos que antes se tomaban ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un
por separado: Perfiles ocupacionales, talentos y habilidades sociales, objetivos, productividad, entre otros. carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un
trabajador incompetente.
Además de ello, se trata de un modelo que combina los criterios tradicionales para la medición de resultados u
objetivos laborales: Los cualitativos y los cuantitativos, algo que pocas veces se observa con una eficacia
real.
¿Quieres conocer más?, te invitamos a leer sobre la Evaluación 360º, en el siguiente artículo respecto a la
Evaluación de desempeño por competencias.
Sabías que:
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño por competencias?

Ventajas:


• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Apoya a la generación de políticas de compensación: Puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
• Permite tomar decisiones de ubicación: Las promociones transferencias y separaciones se basan en el

desempeño anterior o en el previsto.
• Identifica necesidades de capacitación y desarrollo: El desempeño insuficiente puede indicar la necesi-

dad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
• Permite detectar errores en el diseño del puesto: El desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del
sistema de información de la organización.
46 • Minimiza la influencia de desafíos externos: En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores 47

externos como la familia, salud, finanzas, entre otros, que pueden ser identificados en las evaluaciones.
2.5. Desarrollo de competencias a través del proceso de capacitación
Proceso de capacitación con enfoque por competencias
Como parte de los subsistemas de talento humano ahora abordarnos la capacitación por competencias,
que está enfocada en desarrollar el “saber hacer” de las personas, para que pueda lograr el éxito esperado
COMPROBACIÓN DE CONOCIMIENTOS dentro de su puesto de trabajo; proceso en el que las unidades de talento humano son los principales actores
identificando las necesidades reales de formación y capacitación que requieren los empleados para superar
las debilidades, y lograr así desarrollar habilidades y conocimientos Zapata, 2001 (como se citó en: Becerra,
M. y Campos F. 2012).
Para iniciar este proceso de aprendizaje recordaremos que análisis de brechas, es el proceso que nos
permite obtener el grado de adecuación que tiene un empleado respecto al perfil de puesto descrito, y que
puede encontrarse en cualquiera de las siguientes etapas:
Ahora que conoces las metodologías de evaluación de desempeño y sus tipos, a
partir de la lectura realizada Evaluación de desempeño por competencias.
• Igual (las competencias del empleado se adecuan a las del perfil de puesto).
• Negativa (el empleado no posee todas las competencias requeridas en el perfil del puesto).
Enlista la siguiente información:
• Positiva (las competencias del empleado superan las requeridas por el perfil del puesto).
1. Describe 3 factores que posibilita la evaluación por competencias: Dependiendo de la etapa en la que se encuentren los empleados, se orientará el plan de formación y
capacitación, de preferencia acogiendo las siguientes recomendaciones para realizar un buen análisis de
brechas:
PASO Analizar el tipo de brechas que
2. Menciona 3 objetivos de la evaluación 360°: 1 limitan las competencias clave
Determinar las herramientas de

investigación (encuestas, entrevistas, PASO
entre otros) de las conpetencias
clave que requieren mayor atencón. 2

Considerar como factor relevante
3. Menciona 3 beneficios de la evaluación 360°: PASO a la motivación del aprendizaje y
3 como se engrana lo que se va a

aprender con las necesidades
organizacionales.
Conversar abiertamente sobre PASO

los factores ocultos de las
brechas. 4
PASO Desarrollar las competencias de
5
la escucha empática y la habilidad
de liderar grupos.
48 49
Gráfico 18: Recomendaciones para realizar un análisis de brechas.
Podemos acotar que cuando se conocen las barreras propias de las personas y el contexto de desarrollo, • Rotación de puestos: Se basa en el aprendizaje de nuevas habilidades desde una posición diferente,
los planes de formación se comprometerán con las necesidades de los procesos críticos y facilitarán que se lo que te permite detectar qué áreas de oportunidad tiene cada persona y qué habilidades requiere
aprenda lo que se requiere para mejorar el desempeño. desarrollar para avanzar a puestos de mayor responsabilidad.
¿Pero qué contiene y como se implementa un plan de capacitación por competencias? • Equipos multidisciplinarios: Fomenta el aprendizaje colaborativo y la participación de los
colaboradores con distintas competencias que pueden enriquecerse entre sí.
Chiavenato, (2009) se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y la necesidad de partir de un
objetivo específico; es decir, una vez que se ha identificado las brechas, es necesario plantear la forma de En conclusión, de las características descritas se determina que el desarrollo de competencias supone una
atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado, el cual se puede implementar a través de estrecha colaboración entre lo que aporta un individuo al proceso de trabajo y lo que la organización puede
técnicas adaptables a la realidad de la empresa, tomando en cuenta el uso, el tiempo y el sitio de capacitación facilitarle para el desarrollo de sus competencias.
que se ofrecerá a los empleados de la empresa.
Técnicas para el desarrollo de competencias laborales
Levy-Leboyer (1997) determina tres formas de adquirir y

desarrollar las competencias:
Recuerda:
• En la formación previa, antes del inicio de la vida laboral
y fuera del contexto del trabajo.

• A través de cursos de formación continua, durante la vida

profesional.

• Por el ejercicio mismo de una actividad profesional,
mediante la vida activa.
En el caso del tercer punto, se puede insistir en que ésta es la mejor manera en la cual se pueden desarrollar
las competencias a través del saber hacer, dado que es el concepto transformado a la vida real. (Lévy-
Leboyer, 1997: p.27); y, que para que las experiencias sean favorables en del desarrollo de competencias
se debe considerar que cuando una actividad plantea dificultad y es desconocida, es susceptible a tener un
mayor valor en el desarrollo de competencias; considerando los estilos de aprendizaje del empleado, con la
finalidad de identificar si las experiencias (difíciles y desconocidas) son aptas para el desarrollo esperado. 2.6. Una aproximación a la compensación salarial bajo el enfoque de gestión por
También te presentamos el Ciclo de Desarrollo de Competencias de Bergenhenegouwen, Horn y Mooijman
competencias
(1996) quien parte de las competencias generales en la organización, para desarrollar las competencias o el
Compensación salarial
potencial individual y cierra el ciclo con la evaluación replanteando las competencias generales actuales en
la organización.
El término compensación se utiliza para agrupar todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo
en las organizaciones, que lo constituyen:
Complementando las ideas expuestas podemos mencionar que Mertens (1998) aporta dos factores
condicionantes del desarrollo de la competencia en las organizaciones, que son:

El sueldo, los incentivos (cuando los hay), y las prestaciones (tanto en efectivo como en especie); y, por otra
parte, compensación emocional que corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa,
• El elevado grado de responsabilidad por parte del empleado al tomar decisiones.
con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
• El ejercicio sistemático de la reflexión en y ante el trabajo.
En el ámbito Público, el término Compensación no es utilizada puesto que la LOSEP nos habla de remuneración
mensual unificada que de conformidad a lo establecido en el artículo 102 de la misma Ley, le corresponde al
Desarrollar métodos efectivos para fortalecer las competencias laborales en la organización es necesario
Ministerio del Trabajo expedir la escala de RMU para las instituciones que constan en el ámbito de la LOSEP,
para alcanzar el éxito a largo plazo; además brinda múltiples beneficios tanto para los empleados y también
previo el dictamen favorable del Ministerio de Economía y Finanzas.
impulsa a la organización a posicionarse en un nivel competitivo.
Entonces, ¿Cuáles son los principales elementos que integran la compensación?
Existen algunos métodos para desarrollar y fortalecer las competencias laborales, a continuación, revisaremos
los más utilizados:
De lo anteriormente mencionado podríamos destacar que la compensación del personal se integra por dos
partes fundamentales:
• Plan individual de desarrollo: Busca fomentar las habilidades de los trabajadores por medio de
actividades específicas que son escogidas entre los jefes y los colaboradores para asegurar su 1. La primera corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que
crecimiento profesional. se otorgan al personal. A esta componente de la compensación, generalmente, se la suele identificar
como el paquete de compensación financiera no obstante debe observarse que sólo se integra por
• Coaching: La persona se beneficia de contar con el apoyo de un compañero o líder que tiene la aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los
experiencia necesaria y lo puede ayudar a fortalecer las competencias funcionales requeridas para cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso (dinero) que sin duda contribuye a
50 51
desempeñar más efectivamente el puesto de trabajo. elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
2. La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal
recibe de la ejecución de su trabajo, de
las condiciones laborales en que trabaja
y, desde luego, de las condiciones
ambientales del lugar de trabajo. A esta
segunda componente de la compensación,
generalmente, se la conoce como el clima
laboral.
Acompáñanos a revisar cómo se deben aplicar

los modelos de compensación salarial.
Uno de los principales retos que enfrentan hoy

día las organizaciones es la definición de un
modelo de compensación que ayude a retener
al mejor talento, y que, a su vez, esté alineado
con la estrategia y objetivos de negocio.
Por lo tanto, se vuelve de vital importancia construir un modelo que vincule la remuneración con el cumplimiento
de las metas e indicadores, es decir, que promueve mayor retribución a los colaboradores en tanto mayor sea
el cumplimiento y participación a los resultados.
El camino que debe seguir la organización en la búsqueda para la aplicación del modelo adecuado de Gráfico 19: Modelo de gestión de compensación total.
compensación para sus colaboradores, lo debe definir según la estrategia de recursos humanos y de acuerdo
con las posibilidades financieras de la organización.
Como podemos observar la compensación está compuesta por varios elementos y el diseño de este paquete
También se debe considerar qué tan preparada está la organización para asumir un determinado modelo, de retribución total debe buscar balance entre dos realidades: el mercado externo y la equidad interna.
pues, por ejemplo, resultaría difícil implementar un
sistema de pago variable basado en resultados, si Es en la búsqueda de este equilibrio, que toma fuerza la compensación bajo el enfoque de competencias,
no se cuenta con indicadores que midan la gestión ya que uno de los objetivos más importantes de la gestión por competencias es retener a las personas clave
de sus colaboradores. para la organización.
Estrategias de compensación salarial Por lo que el gestionar las compensaciones se convierte en uno de los procesos más relevantes de la gestión
por competencias, entendiendo que este subsistema de recursos humanos posee como función el establecer
respetar y promover la valoración tanto financiera como no financiera de los puestos que posee la organización.
A continuación, estudiaremos los modelos de
compensación más utilizados:
Vamos a revisar lo que sugieren los autores Spencer y Spencer (1999), para desarrollar un sistema de
compensación basado en competencias:
Varela, R. (2006) habla de la administración de la
compensación asociada a tres tipos de tareas:

a) Administración de salarios.
b) Administración de beneficios y conocimientos.
c) Operación de la nómina.
De cada una de las
Significando esto los
El tercero se considera el proceso más operativo, mientras que los dos primeros cumplen funciones competencias, definir los
resultados individuales del
Identificación de las distintas porcentajes relativos de la
estratégicas de soporte a la gestión, dado que estimulan los comportamientos asociados a la generación de competencias que “predicen desempeño de quien ocupa Entendiendo los resultados
compensación total que se desea generados en ganancias o
valor y al cumplimiento de la estrategia. el desempeño superior, y por el puesto, tomando como
el puesto, midiendo al
mismo con indicadores pérdidas que obtuvo la
resultados del desempeño base tres tipos de factores
objetivos, tales como “nivel organización en su gestión
en cada nivel de una familia
Construyendo un concepto más integrador, Hay Group (2008) presenta el modelo de Compensación Total, de trabajos
básicos: compensación por el
de productividad”, “calidad
puesto, compensación por
logrando vincular temas intangibles a la relación entre un empleado y su empleador. competencias individuales y
del producto alcanzado”,
entre otros
compensación por desempeño
Como se puede observar en la siguiente figura, es un modelo aditivo que se va construyendo sobre capas
de elementos que van desde lo más tangible y seguro (que es el salario base) hacia lo menos tangible y más
asociado a otro tipo de motivaciones humanas (tiempo, balance en la vida, orgullo por el lugar de trabajo,
entre otros).
52 Gráfico 20: Sistema de compensación. 53

Evidenciamosentonces, que según los distintos autores que tratan el tema de las compensaciones por
GLOSARIO DE TÉRMINOS
competencias (Spencer y Spencer, 1999; Hidalgo, 2011; Alles, 2011; Gil Raveló, 2010), la aproximación de
compensar utilizando las competencias como parámetro permitiría, por un lado, generar una herramienta
de gestión integral objetiva, midiendo las competencias a través de distintos indicadores comportamentales Actitudes: son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfección de los empleados
visibles, observables y fácticos, dejando de lado la subjetividad y la apreciación sentimental de cada persona respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia su comportamiento...”
en pos de sus percepciones a la hora de calificar las tareas de un colaborador de la organización y, por otro Keith Davis, Comportamiento humano en el trabajo. Mc. Graw Hill
lado, generar un sistema que permita a la organización ser competitiva en el mercado.
Aptitud: habilidad natural para adquirir cierto tipo de conocimientos o para desenvolverse adecuadamente
También podemos decir que compensar por competencias implica que la organización deberá implementar en una materia.
sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los
colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Administración pública: es un sistema de límites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones
públicas que realizan la función administrativa y de gestión del Estado y de otros entes públicos con
personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional o local.
Assessment Center: es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por
las empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y competencias para
Recuerda: cubrir un puesto de trabajo.
Cargo: son los que aparecen en los calificadores comunes, de rama o actividad y propios de organismos,
pertenecientes a las diferentes categorías ocupacionales, así como en resoluciones. En ellos se definen
la denominación, contenido de trabajo y los requisitos para ocuparlos y expresan el empleo u oficio que
desempeñan, los trabajadores en la organización.

Clima Laboral: es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.
Competencias: son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para cumplir
eficientemente determinada tarea.
Comportamientos: es la forma de proceder que tienen las personas u organismos ante los diferentes
estímulos que reciben y en relación al entorno en el cual se desenvuelven.
Comportamiento observable: son acciones que se pueden ver, ejemplo cosas que dice, cosas que hace.
Comportamientos que cualquiera podría verificar si se pone a su lado y le observa durante un periodo
suficiente de tiempo.
Con el objeto de reforzar el aprendizaje, realiza la siguiente tarea ingresando a la plataforma virtual: Unidad Conducta: conjunto de respuestas que se dan ante una situación y que depende de estímulos fisiológicos y
Formativa 2 / Actividades / Tarea: medio-ambientales a los que está expuesto un organismo.
Conocimientos: es la comprensión de un conjunto de responsabilidades específicas para un trabajo, así

Tarea 1 como la capacidad permanente para mantenerse al tanto de cambios en funciones de trabajo.

Criterios de desempeño: resultados que una persona debe obtener y demostrar en situaciones reales de
trabajo, con los requisitos de calidad especificados para lograr el desempeño competente.
Para finalizar esta Unidad Formativa realiza la siguiente evaluación, ingresando a la plataforma virtual: Unidad Desempeño laboral adecuado: significa el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los
Formativa 2 / Actividades / Evaluación requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.
Desempeño laboral superior: significa el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto
Evaluación Final impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su
cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr
la estrategia de la entidad.
Efectividad: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Para concluir el estudio de esta unidad, te invitamos observar el siguiente video:
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Video de Experto
Evaluación del potencial: permite medir el nivel en que un individuo está y sus condiciones para realizar
54 satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos 55
y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.
BIBLIOGRAFÍA
Gestión por Competencias: la gestión por competencias es una metodología a través de la cual se identifican
las capacidades requeridas en las personas, para cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y • Alamillo, M; y Villamor, F. (2002): “Modelo de gestión por competencias”. Aedipe, No. 21, junio, pp.3-12.
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y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. EAN.
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Editorial Gránica.
Multidimensional: característica de las competencias que integra la interacción de actitudes, conocimientos
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Registro Oficial Nº 056 de 12 agosto de 2013.
Permanente: característica de las competencias que establece que para que pueda definirse como
competencia, debe ser un comportamiento que permanezca en el tiempo, no solo que se realice una sola vez. • Becerra, M. y Campos F. (2012). El enfoque por competencias y sus aportes en la gestión de recursos
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Profesiograma: documento que organiza las conexiones técnico-organizativas por medio de una gráfica en
la que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y las que cumplen los • Chiavenato, I. (2011), “Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones,
trabajadores y contiene: la denominación del puesto de trabajo, su descripción profesional, su descripción México. Mc Graw Hill.
técnica, su descripción orgánica y otras características y necesidades que se pudieran requerir.
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Vanguardista: que se anticipa, que esta actualizado, que tiene innovación.
• Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales CONOCER (2011).
Visible: característica de las competencias que refiere a comportamientos observables que tienen que ver Disponible en [http/www.conocer.gob.mx] consultada el 10 de octubre de 2019
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www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf
• Ruiz, W. E. (2017). Ventajas del modelo de gestión por competencias para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Consultado en: http://hdl.handle.net/10654/16698

58 59
@EncuentraEmpleoEc @encuentraempleo_ec
@EmpleoEncuentra @encuentraempleoec
Ministerio del Trabajo
«Este documento se ha realizado con la ayuda financiera de la Unión Europea,

a través de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID).
Las opiniones expresadas en el mismo no representan necesariamente la opinión oficial
de la Unión Europea ni de la AECID».

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P rograma de Capacitación

en Gestión del Talento Humano

Manual del Participante

Ministerio del Trabajo – MDT

En este Módulo I aprenderemos acerca de la “Introducción a la gestión por

Dirección de Evaluación del Desempeño, Capacitación y Desarrollo

1. Introducción al marco de referencia del enfoque por competencias laborales.......................... 7

2. Etapas de la gestión por competencias y sus relaciones en los subsistemas de

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Introducción al marco de referencia del enfoque por

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

    

  

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

8 Gráfico 1: Definiciones de competencias varios autores. 9

Para que pueda definirse

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Gráfico 3: Características de las Competencias Laborales.

¿Qué es la gestión por competencias? Modelos del enfoque por competencias

El objetivo principal consiste en implementar un Características

En este tipo de análisis las competencias claves tienen una

Para este enfoque las empresas son entendidas como

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

1.2. Contexto del enfoque por competencias

Contexto internacional del enfoque por competencias

A continuación, podrás conocer como ha sido su evolución:

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Tabla 2: Corriente de las competencias.

Es importante resaltar que en Inglaterra, el modelo

Contexto nacional del enfoque por competencias

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Es así como decide implementar ciclos de

Incidencia del enfoque por competencias

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Gráfico 5: Agregadores de valor del enfoque por competencias.

Te invitamos a participar en la siguiente actividad, ingresando a la plataforma virtual: Unidad Formativa 1 /

1 Nivel de involucramiento de los integrantes

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Gráfico 6: Factores que inciden en el clima laboral.

• Saber Estar: Trabajo en equipo, relaciones interpersonales, valores. VARIABLE

1 Habilidad de los líderes de procesos o de

Factor Liderazgo EMPODERAMIENTO INNOVACIÓN Y CAMBIOS

Gráfico 10: Variable Factor Organización.

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Gráfico 9: Variable Factor Liderazgo.

1.4. El servicio público desde la gestión por competencias

Gestión por competencias en la administración pública

1. C onceder autoridad para la toma decisiones.

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

¿Pero qué es un diccionario de competencias?

Es un documento que enlista y explica las

Aplicación por competencias en los subsistemas

• Subsistema de Descripción, valoración y clasificación de puestos: En la construcción de un perfil de

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Desarrollo la evaluación ingresando en la plataforma virtual:

Etapas de la gestión por competencias y sus relaciones en los subsistemas

2.1. Implementación de un modelo de gestión por competencias

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Gráfico 12: Pasos previos para la implementación de un modelo. 29

• Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la organización,

El proceso para identificar competencias en la

Módulo I: Introducción a la gestión por competencias

Es importante considerar que el diccionario requiere de la actualización permanente de su contenido, de