Recursos Humanos.

Competencias

Contexto

Recursos Humanos y las competencias

Referencias
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Contexto

A continuación, se plantea la siguiente situación profesional, común en los

procesos de selección, para que puedas aplicar tus conocimientos sobre el
tema.

En la reunión mensual de gerentes, María, gerente de Recursos Humanos de

la compañía, ha propuesto un plan de trabajo a consideración de la alta
gerencia y de los otros gerentes. El plan tiene que ver con la implementación
de un programa de gestión por competencias, el cual se realiza en etapas
que se pueden dividir en: qué modelo sugiere implementar, quiénes estarían
incluidos, qué beneficios otorgaría a la empresa, el tiempo que llevaría cada
una de las etapas de implementación y cómo ir monitoreando los resultados
y el avance de la aplicación.

Luego de su exposición, todos los gerentes estuvieron de acuerdo en

participar activamente en el programa, salvo el gerente de Producción, que
entendía que era un proyecto demasiado ambicioso y que no se podría
implementar en la empresa dada la cultura que existe, dirigida a la medición
de resultados solamente.
El gerente general les comunica a todos que él va a participar también
activamente en el programa y que le interesa mucho su implementación, y
que cuenta con el apoyo de todos los gerentes, sin excepción. 

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Recursos Humanos y las competencias

Todas las organizaciones, independientemente de su objeto (comerciales,

ONG, instituciones públicas, entre otras), tienen objetivos que deben ser
cumplidos y, por lo tanto, requieren de la acción de Recursos Humanos desde
una perspectiva estratégica. Es decir que, los objetivos establecidos en el
área de Recursos Humanos y los objetivos individuales de cada empleado en
esa institución deben estar alineados a los objetivos corporativos o
institucionales. Si existe una deficiencia entre ambas direcciones,
obviamente que los resultados no serán satisfactorios. Si los empleados no
logran recomponer sus objetivos con los de la empresa, se puede caer en la
frustración y en un clima laboral no deseado. 

En estos escenarios, es fundamental la participación activa del área de

Recursos Humanos, como está expresado en el caso “…María, gerente de
Recursos Humanos de la compañía, ha propuesto un plan de trabajo a
consideración de la alta gerencia y de los otros gerentes…”. Pendiente de
trabajar con herramientas y modelos que permitan subsanar cualquier
deficiencia en este caso, el uso de las competencias viene a ser una manera
de gestionar los recursos humanos desde una perspectiva mucho más
integral y productiva, tanto para las personas como para las organizaciones.
Las competencias son las características que tiene una persona, se
expresan a través de los comportamientos que asume diariamente en su
puesto de trabajo, obteniendo éxito en su actividad laboral. Abarcan tres
grandes áreas: el conocimiento técnico, que es la base de todas las
competencias; las habilidades que puede desarrollar una persona para
integrar ese conocimiento en la aplicación práctica; y sus emociones,
motivación de responder con actitud al realizar una tarea.

La interrelación de estos tres componentes básicos determina una calidad

superior en los resultados del trabajo de la persona. El área de Recursos
Humanos es protagonista en detectar estas características y, además, debe
generar programas de formación para favorecer el desarrollo de esas
habilidades, conocimientos y motivaciones. Así se ratifica el concepto
estratégico del área de Recursos Humanos dentro de las compañías. En el
caso, se manifiesta por la participación de María como gerente de dicha área
y su exposición del programa de competencias. 

Cuando una organización decide implementar una herramienta de estas

características, todas las acciones del área de Recursos Humanos están
atravesadas por el modelo, desde la definición de aspectos estratégicos, la
planeación de los recursos humanos, la forma de seleccionar al personal,
programas de rotación interna, programas de capacitación y de retención de
talentos, entre otros.

Para aplicar un modelo de gestión por competencias, es una condición

necesaria el trabajo colaborativo de todos los sectores de la empresa, tanto
de los niveles directivos como de los mandos medios. En la situación
planteada, es la solicitud de María y del gerente general, cuando dice que: “…
va a participar también activamente en el programa y que le interesa mucho
su implementación, y cuenta con el apoyo de todos los gerentes, sin
excepción”. 

Del análisis de estas competencias y definiciones consensuadas se

desprende un documento que tiene que ser confeccionado por el área de
Recursos Humanos: el diccionario de competencia, un compendio que
comprende las competencias, sus definiciones y grados. Esta información
luego se traslada a las respectivas descripciones de puestos para el
conocimiento de cada trabajador/a. 

Qué ventajas aporta un modelo de gestión por competencia 

Se pueden mencionar las siguientes, pero son solo algunas:

Se mejora la gestión de los recursos humanos, dándole coherencia

y mayor eficiencia. 

Se alinea la estrategia corporativa con las estrategias del área de

Recursos Humanos.

Se contribuye al desarrollo profesional del personal y, por ende, se

logra un desarrollo corporativo.
 Todos los procesos del área de Recursos Humanos se realizan bajo
los mismos criterios.

Clasificación de las competencias

Siguiendo los conceptos vertidos por Alles (2012), se pueden considerar dos
tipos de competencias:

las cardinales, que son aquellas generales a toda la organización,

es decir que deben estar presente en cada empleado de toda la
empresa; 

las específicas, aquellas que son requeridas para cada puesto en

particular. 

En ambos casos, se tienen que diferenciar en grados dependiendo del nivel

jerárquico dentro de la organización y el tipo de tarea del puesto
determinado. Por ejemplo, un nivel de competencia A, el más complejo,
seguramente estaría asignado al puesto más alto de la estructura
organizacional, como ser un gerente general; un nivel B, para gerentes de
línea; un nivel C podrían ser los mandos medios, como jefes, supervisores o
encargados; un nivel D, para el resto del personal administrativo, técnico y
operativo.
Tanto las clasificaciones de las competencias, sus categorías y los
enunciados que las explican, se transcriben al diccionario de competencias
confeccionado por el área de Recursos Humanos. En el caso propuesto, es la
razón por la cual María expone su programa ante los gerentes de línea, “… les
explica en qué consiste este programa, cómo se lleva a cabo, en qué etapas
se puede dividir, qué modelo sugiere implementar, quiénes estarían
incluidos…”. Así, ellos y sus jefes subordinados directos serán los
participantes para la determinación de las competencias, tanto cardinales
como específicas, sus enunciados y categorización. Esta construcción
permite generar un diccionario de competencias coherente, claro, específico
y entendido por todos los implicados en el proceso, con lo cual se los
responsabiliza a que faciliten su implementación en todos los niveles de la
estructura corporativa, aportando coherencia interna y un criterio común de
evaluación uniforme, entre otros.

Como gerente del área de Recursos Humanos de la empresa, ¿qué pasaría si

la construcción del diccionario cayera solo como responsabilidad del área de
Recursos Humanos sin la participación de los otros niveles? Sería un
diccionario impuesto, donde no quedarían claras las definiciones de las
competencias y, obviamente, generaría conflictos, tanto en la interpretación
como en la aplicación, habría contratiempos, intentos de convencer y
malestar por no formar parte del proyecto que los afecta como sector o área,
entre otras tantas consecuencias. Los resultados serían poco aceptados. 

El área de Recursos Humanos actúa como constructor del diccionario para

recopilar opiniones, criterios, moderar en las diferencias entre los
participantes y acompañar a las personas implicadas. Para esto, habrá
tenido que generar instancias de capacitación a los fines de sensibilizar
sobre la gestión de competencias, su definición, sus grados e
implementación.

Finalmente, de esta información elaborada y contenida en el diccionario, se

pasa a la descripción de cada puesto, para luego ser evaluada de manera
sistemática con el objetivo de corroborar su aplicación e internalización en
todos los empleados/as de la empresa.

Procesos de Recursos Humanos

Tener definida una gestión por competencias y tener un diccionario de

competencias, permite que el área de Recursos Humanos determine sus
objetivos funcionales y corporativos, de manera tal que sus acciones tienen
como foco a las mencionadas competencias. 

En la planificación estratégica, las actividades que se plantean estarán

orientadas a fortalecer las competencias determinadas.  

El proceso de selección, tanto el reclutamiento, las entrevistas y las pruebas

psicotécnicas, estará vinculado para detectar cuáles son las competencias
que tiene el individuo, comparándolas  con las que exige el puesto.
Los programas de motivación estarán dirigidos a generar comportamientos
que sostengan y reafirmen aquellas competencias consideradas como
cruciales para la compañía. Este tema interesa a los niveles gerenciales; de
ahí que en el caso planteado, María los convoque como participantes
necesarios. 

Para el proceso de retención de talentos, se realizarán acciones para reforzar

la relación laboral, trabajando sobre las competencias de este personal
calificado.

El proceso de formación también estará vinculado a la generación, desarrollo

y sostenimiento de las competencias definidas por la empresa para cada
puesto en particular. 

Con igual criterio, se pueden trabajar los otros procesos, como el de

desvinculación, donde las entrevistas se focalizarán en las razones por las
cuales la persona se va, teniendo en cuenta las competencias exigidas y su
desarrollo. 

El sistema de información que administra el área de Recursos Humanos

generará indicadores que puedan medir el grado alcanzado de las
competencias, tanto en la evaluación de desempeño como en los procesos
de selección, ausencias, accidentes, responsabilidad social corporativa, entre
otros que puedan medir su calidad de gestión. 

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Referencias

Alles, M. (2012). Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Buenos

Aires, AR: Granica.

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