Está en la página 1de 162

Mejores Prcticas de Recursos Humanos en el Sector Pblico

introduccin En el Gobierno Federal existe el firme compromiso de consolidar un gobierno que responda con resultados a las demandas y problemas de nuestra sociedad. Un gobierno que sea un aliado efectivo de los mexicanos para alcanzar mayor bienestar social y mejores niveles de vida.

Los compromisos adquiridos con los ciudadanos en esta administracin, han permitido seguir caminos y adoptar conductas que se ven reflejadas en un gobierno transparente, en el que adems de denunciar actos de corrupcin se privilegia la prevencin y control.

Cuando la sociedad asume el lugar que le corresponde, y colabora con su gobierno es posible tener un mayor alcance y una mayor proyeccin de sus iniciativas.

Por lo anterior, los servidores pblicos deben fungir como un factor de cambio. Hoy contamos con servidores pbli-

cos profesionales que ingresan al servicio pblico por mrito y en igualdad de oportunidades. A lo largo del tiempo, brindar mejores resultados para la ciudadana.

son evaluados en su desempeo y reciben capacitacin para fortalecer sus capacidades y estar en posibilidad de

El libro que aqu se presenta recoge las mejores prcticas en la gestin de los recursos humanos del Sector Pblico

que ha sido indispensable en la consecucin de los resultados de esta Administracin. En l se plasman experiencias relacionadas con los diferentes procesos de administracin de recursos humanos, as como manejo de estructuras, competencias. clima laboral y herramientas que facilitan procesos de gestin. Asimismo, muestra experiencias en la gestin por

Deseo que las experiencias plasmadas en este libro se conviertan en un referente permanente para las instituciones que conforman la Administracin Pblica Federal, as como para las administraciones pblicas de los estados y municipios, en el factor ms importante del gobierno: el servidor pblico.

Rafael Morgan Ros

Secretario de la Funcin Pblica

prlogo En la actualidad, la sociedad enfrenta nuevos retos como el cambio climtico, la inestabilidad de los mercados internacionales, la contaminacin, la migracin, entre otros. Por lo tanto, el Gobierno debe desarrollar enfoques innovadores para sortear estos desafos. En esta estrategia es fundamental incluir a los servidores pblicos como creatividad y desarrollar a las instituciones.

socios estratgicos de la misma. Con ellos se pueden generar las prcticas y enfoques que permitan canalizar su

En esta nueva etapa, es trascendente adoptar las mejores prcticas nacionales e internacionales en el ejercicio de de calidad y que resuelvan con oportunidad los problemas de los ciudadanos.

la funcin pblica. Lo anterior permitir construir gobiernos democrticos, eficaces, que generen polticas pblicas

El desarrollo administrativo del Gobierno lo convierte en una organizacin ms gil, ms eficaz, ms transparente y desarrollo econmico y social de cualquier pas.

menos costosa. As, una Administracin Pblica moderna genera certeza, promueve la competitividad y conlleva al

Al mejorar la gestin de la Administracin Pblica Federal se busca:

incrementar la efectividad de las instituciones, lo cual implica mejorar su desempeo mediante el desarrollo 4 minimizar los costos de operacin y administracin de las dependencias y de las unidades a travs de la estanda4 maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta el Gobierno Federal al facilitar la entrega oportuna de 4 los mismos. rizacin de procesos, la eliminacin de trmites innecesarios, y la desregulacin normativa; y continuo de las personas, los procesos y las estructuras que le dan vida;

La Secretara de la Funcin Pblica impulsa una transformacin en la Administracin Pblica, con la finalidad de contar con instituciones orientadas hacia lograr resultados, con honestidad, transparencia, eficiencia y eficacia. los servicios que se prestan a la ciudadana. Tambin la mejora de los sistemas electrnicos con la puesta en marcha Esta transformacin implica una reforma regulatoria, en todas las normas, procesos, trmites y requisitos de todos de un modelo de interoperabilidad, que por primera vez permite integrar la informacin de los sistemas del sector peso a la transparencia y rendicin de cuentas.

pblico. Adicionalmente, se emprenden acciones frontales y preventivas para abatir la corrupcin y se da un mayor

En este proceso de desarrollo, el servidor pblico es el centro del cambio. Sin embargo, al redisear los procesos y las

estructuras, la mayor transformacin en el Gobierno debe ser de quienes trabajamos en l. As, los recursos humanos de la Administracin Pblica Federal deben mejorar su rendimiento mediante un equilibrio entre la innovacin, el control y la integracin de los sistemas de medicin del desempeo.

Una seleccin cuidadosa y una evaluacin permanente son importantes para identificar y documentar las buenas Pblica Federal y como responsable de emitir la poltica en esta materia, se dio a la tarea de identificar las mejores

prcticas en el Gobierno. La Secretara, a travs de la Unidad de Poltica de Recursos Humanos de la Administracin

prcticas de Gestin de Recursos Humanos. Con este ejercicio se documentaron aquellas estrategias de las instituciones federales que pueden servir de referencia a los distintos rdenes y poderes de gobierno.

Estas prcticas concurren con las recomendaciones y las mejores prcticas de los pases miembros de la OCDE en

materia de gestin de recursos humanos tales como: los sistemas de servicios profesionales, la gestin por competencias, el liderazgo y fortalecimiento de capacidades gerenciales, las unidades de autogestin del conocimiento, la evaluacin del desempeo y el clima y cultura organizacional.

El Servicio Profesional de Carrera mantiene su ritmo de consolidacin en el Gobierno Federal. La institucionalizacin del mismo permite contar con un cuerpo de funcionarios que ejercen su tarea con apego a la legalidad, a la calidad, a la transparencia y a la eficiencia. Asimismo introdujo conceptos como merito, profesionalizacin, planificacin y de una reforma administrativa amplia que permita mejorar la gobernabilidad. El Servicio Profesional de Carrera es un instrumento para generar una fuerza laboral ms competente, flexible y adaptable as como un sector pblico competitivo, innovador e inclusivo.

estabilidad en el vocabulario de la administracin pblica. Reforzar este sistema no es un proceso aislado, es parte

La existencia de este servicio profesional de carrera beneficia tanto a servidores pblicos como a la ciudadana.

Los primeros, se ven beneficiados al transparentar y generar igualdad de oportunidades en los procesos de in4 Los segundos, se ven beneficiados al contar con servidores pblicos profesionales, honestos y ms eficientes en 4 la prestacin de servicios. greso, promocin y desarrollo; generar certeza jurdica en el desempeo y promover la competencia por mrito.

Las prcticas presentadas en este Libro, nos hablan de estos nuevos enfoques y de la necesidad de fortalecer las capacidades gerenciales de nuestros mandos medios y superiores en la Administracin Pblica. Por ejemplo, para generar enfoques estratgicos y de mayor innovacin y creatividad destaca por la gran importancia que ha tomado servidores pblicos.

en los ltimos aos a nivel mundial, el tema de liderazgo y el fortalecimiento de las capacidades gerenciales de los

Adems, de los nuevos enfoques y perspectivas de cmo identificar y desarrollar a nuestros lderes se requieren polticas que promuevan las unidades de autogestin. En este Libro se presentan casos de organizaciones que han mite la educacin a distancia, a travs de la cual se comparten contenidos especializados y alineados a los objetivos de la institucin para desarrollar las habilidades y competencias de cada puesto. implementado sus propias escuelas o reas de formacin o capacitacin. Resalta el apoyo de la tecnologa que per-

Adicionalmente, hemos encontrado que la gestin por competencias es el mejor vehculo para generar un cambio cultural e inyectar mayor flexibilidad, adaptabilidad y prcticas gerenciales innovadoras en las organizaciones.

La profesionalizacin del servicio pblico permite mantener los procesos del Gobierno en condiciones ptimas de

operacin; disminuyendo los riesgos de prdida del conocimiento y experiencia derivados de cambios de origen poltico. Por lo tanto, necesitamos redoblar esfuerzos a nivel federal en el desarrollo del servicio pblico y de sus organizaciones. En este ejercicio se han integrado excelentes ejemplos que pueden replicarse en otros rdenes de gobierno.

La implantacin del Servicio Profesional de Carrera, el desarrollo del liderazgo, la capacitacin y la autogestin son elementos claves para la eficacia del Gobierno. Sin embargo, es indispensable integrar en la gestin de los recursos humanos la evaluacin del desempeo del servidor pblico. En este Libro se presentan la experiencia de instituciones que han diseado e implantado metodologas de evaluacin para fortalecer y mejorar sus esquemas de gestin interna y el logro de resultados, en beneficio de su organizacin y por ende, de la sociedad.

La evaluacin del desempeo, como mejor prctica, busca definir las bases que configuran un sistema profesional positivamente en el nivel de vida de la poblacin.

y eficaz de funcin pblica, que rinda cuentas a la ciudadana y est orientado a los resultados que impactarn

Finalmente, la adopcin de mejores prcticas en la administracin de los recursos humanos del sector pblico demanda medir el impacto de las mismas en el clima y cultura organizacional. La mejora continua del ambiente de trabajo incide en la eficiencia y eficacia de las organizaciones. La medicin anual a travs de una encuesta en laborales, en virtud de que estos impactan significativamente en el logro de los resultados de su administracin.

las instituciones del Gobierno Federal es de gran importancia para generar programas de mejora en los ambientes

En este contexto, celebramos la publicacin de este Libro sobre las mejores prcticas de recursos humanos en el cursos humanos de la Administracin Pblica.

Sector Pblico. Estamos seguros que ser un gran referente y contribuir a la capacitacin de la gestin de los re-

Agradezco a las instituciones del Sector Pblico que registraron sus mejores prcticas para integrarlas a este libro.

Por cuestin de espacio, slo se publican un nmero reducido de ellas. Sin embargo, los casos que no se incluyen en servidores pblicos interesados en capacitarse sobre estos temas tendrn acceso a esta informacin.

esta edicin se publicarn en la pgina de Internet de la Secretaria, con lo cual aquellos ciudadanos, acadmicos y

El ejercicio de la funcin pblica tiene como finalidad servir a la sociedad quien hoy exige una administracin moderna y eficiente, capaz de cumplir sus propsitos y satisfacer las demandas de la ciudadana. Este libro es una bierno sencillo que aporta soluciones para transformar a Mxico. herramienta valiosa para compartir y aprender de nuestros compaeros que con sus prcticas construyen un go-

Uriel Mrquez Carrazco

Subsecretario de la Funcin Pblica

Contenido
Secretara de la Funcin Pblica (SFP) El Servicio Profesional de Carrera en Mxico Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (Conaculta) Proyecto de digitalizacin de expedientes del personal Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Consar) Procesos de Ingreso al SPC Eficientes Secretara de Economa (SE) Personal de nuevo ingreso Instituto Federal Electoral (IFE) Servicio Profesional Electoral Secretara de Gobernacin (SEGOB) Se vale reconocer lo bueno Secretara de Educacin Pblica (SEP) Programa SDPC, Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera Secretara de Relaciones Exteriores (SRE) El Servicio Exterior Mexicano

Servicio profesional de carrera


8 14 18 22 26 30 34 38

Administracin Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. (API veracruz) Gestin por competencias Servicio de Administracin Tributaria (SAT) Gestin por competencias Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL) Sistema de Gestin de Calidad Secretara de la Funcin Pblica (SFP) Normas Tcnicas de Competencia Laboral Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP) Presupuesto basado en resultados Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT) Programa de Formacin de Alto Nivel para la Administracin Pblica Federal Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) MEFHADIC Petrleos Mexicanos (PEMEX) Programa Formacin de Lderes Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) Capacitacin Estratgica

Competencias
42 46 50 54 58

Liderazgo
62 66 70

Unidades de autogestin de conocimiento


74 78 82

Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef) Portal de Capacitacin Condusef Instituto Matas Romero (IMR) Campus virtual del IMR

Nacional Financiera, S.N.C. (NAFIN) Universidad Nafinsa, Formacin y Desarrollo de Primer Nivel Petrleos Mexicanos (PEMEX) Programa Desarrollo Conductual Secretara de Energa (SENER) DNC Real, PAC Efectivo Secretara de Educacin Pblica (SEP): Educacin Superior Abierta y a Distancia (ESAD) ESAD seleccin a distancia Correos de Mxico (SEPOMEX) Mejora del proceso de capacitacin Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) Mejora de la gestin de las ofertas de empleo de la Administracin Pblica Federal

86 90 94 98 102 106

Comisin Federal de Electricidad (CFE) Sistema de Incentivos Grupales Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) Planes Individuales de Carrera Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Agricultura (FIRA) Evaluacin del desempeo por resultados (SERPRO) Servicio de Administracin Tributaria (SAT) Evaluacin Integral del Desempeo EIDD Secretara de la Funcin Pblica (SFP) Premio Nacional de Administracin Pblica

Evaluacin del desempeo


110 114 118 122 126

Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) Valores Organizacionales

Clima y cultura organizacional


130 134

Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) Simplificacin de gestin de indemnizaciones de los seguros de vida institucional

Fondo de la Vivienda del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (FOVISSSTE) 138 Expresin Fovissste Instituto Nacional del Fondo de Vivienda para los Trabajadores (Infonavit) Cultura de la igualdad Consejo de Promocin Turstica de Mxico (CPTM) Estrella de agradecimiento / reconocimiento 2012 Secretara de la Funcin Pblica (SFP) Encuesta clima y cultura (ECCO) Secretara de la Funcin Pblica (SFP) La SFP hasta en la sopa Otras prcticas 142 146 150 154 158

 Lugar y ao de creacin: Mxico, D.F., 29 de diciembre de 1982 (antes Secretara de la Contralora General de la Federacin). Nombre del actual titular: C.P. Rafael Morgan Ros M  isin de la SFP: consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente. N  mero de plazas a los que aplica la mejor prctica en la Administracin Pblica Federal (APF): 35,718 plazas Distintivos: Premios de Naciones Unidas al servicio pblico, por - Regulacin Base Cero. - Concurso del Trmite ms Intil.

El Servicio Profesional de Carrera en Mxico


Ral Arceo Alonzo
Unidad de Poltica de Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal
que si es una condicin necesaria para el desarrollo econmico de los pases. Profesionalizar significa mejorar los procesos de seLa profesionalizacin de las administraciones pblicas es importante por varias razones: primero, porque entre mejor preparados estn los servidores pblicos, leccin para atraer a los candidatos ms calificados del mercado laboral; crear mecanismos para que los servidores pblicos cuenten con los conocimientos y nes; valorar peridicamente que los servidores pblimejor ser la calidad de los bienes y servicios que los gobiernos puedan brindar a los ciudadanos; segundo, porque el manejo de los recursos pblicos ser ms habilidades requeridas para desempear sus funciocos cumplan con las metas que se fijaron y si lo hacen bre todo, si con su actuar se contribuye a mejorar las condiciones de vida de la poblacin.

eficiente si sus administradores estn bien capacitaciones gubernamentales ante la ciudadana.1

de la manera ms eficaz y eficiente posible, pero so-

dos, y tercero, porque mejora la imagen de las instituEn este sentido, tambin se ha sealado que contar

El SPC es importante como mejor prctica en el Gobierno Federal, porque atiende a los mandos medios y superiores, es transversal y homologa los procesos a travs de un marco general que a su vez permite

con un servicio civil de carrera no es suficiente, aun1 Ver Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD) y el Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas, (Bolivia, 26-27 de junio de 2003). Asimismo, el Cdigo Iberoamericano de Buen Gobierno (Montevideo, 23 de junio de 2006).

La profesionalizacin de las administraciones pblicas es importante, porque entre mejor preparados estn los servidores pblicos, mejor ser la calidad de los bienes y servicios que los gobiernos brinden a los ciudadanos.
flexibilidad, en los siete subsistemas que contempla la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal (LSPC) 2. Antecedentes de 2003.

En dicho perodo, las diversas acciones que se realizaron dieron como resultado un avance del 91.5 % en la implantacin del SPC De esta forma, la primera etapa de implantacin se cumpli con la puesta en marcha de los siete subsistemas dentro del plazo establecido en la LSPC, para que el Sistema para finales de 2006 3 .

operara en su totalidad en un perodo que ciacin de su vigencia.

no excediera de tres aos a partir de la iniSin embargo, la implantacin del SPC no fue fcil. Como todo proceso de cambio y ms an, de estas dimensiones, el Sistema ha tenido resistencias y opiniones a favor y en contra.

Consolidacin

(PND) marc el inicio de la etapa de Consolidacin del SPC, estableciendo que para mejorar el Sistema se requera descentralizar la operacin con criterios, metodologas y herramientas para atraer y retener a el logro de los resultados institucionales. las personas ms adecuadas para el servicio pblico y Por ello, en 2007 se revisaron aquellos aspectos que

El Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012

El SPC nace con la publicacin de la LSPC, el 10 de abril La implantacin del Sistema del SPC en la Administracin Pblica Federal Centralizada (Sistema) se realiz entre los aos 2003 y 2006, perodo en que se expidi el primer Reglamento (abril de 2004), en

eran susceptibles de mejorar en el SPC, y se identific que el Reglamento de la LSPC emitido en el ao 2004 era uno de los instrumentos que presentaba reas de

el cual se determinaron las bases para su operacin

gradual en las dependencias y rganos administrativos desconcentrados, centralizando en la Secretara de distintos procedimientos. de la Funcin Pblica (SFP) la autorizacin y ejecucin

oportunidad importantes, tanto por su impacto en

todo el Sistema, como por la idoneidad para atender

los aspectos de mejora identificados. Esta revisin

deriv en la expedicin el 6 de septiembre de 2007


3 El Modelo Integral de Evaluacin del SPC (MideSPC) midi el avance general de Sistema del SPC, por medio de indicadores para controlar y evaluar el avance de implantacin de cada uno de los subsistemas; vase el Informe Anual del SPC 2006, en la pgina electrnica http://www.spc.gob.mx/

2 La LSPC considera siete subsistemas para el SPC: 1) Planeacin de Recursos Humanos, 2) Ingreso, 3) Desarrollo Profesional, 4) Capacitacin y Certificacin de Capacidades, 5)Evaluacin del Desempeo, 6) Separacin y 7) Control y Evaluacin. Antes de la entrada en vigor de la Ley, ya existan servicios civiles o de profesionalizacin operando en algunas instituciones pblicas.

10

del actual Reglamento de la LSPC (RLSPC).

Con base en el RLSPC, en los siguientes aos de 2008, 2009 y 2010, se instrumentaron diversas acciones xibilizacin del SPC. para el fortalecimiento, la descentralizacin y la fleDestaca por su importancia el inicio en 2009 de la directa para hacer frente a la sobrerregulacin y permite mejorar los procesos en las instituciones del Gobierno Federal. En el caso especfico de recursos materia. humanos fue posible eliminar 1,834 normas en dicha En 2010, se elaboraron las Disposiciones Generales Regulacin Base Cero4 , la cual incluye una forma Se incorporaron al Sistema 27,967 servidores p4 blicos de carrera (98.9% de un total posible de 28,265); de los cuales 15,522 obtuvieron su nomcin de capacidades y evaluacin del desempeo; mientras que el restante entr al SPC mediante concurso.

bramiento al concluir los requisitos de certifica-

en las materias de RH y del SPC y sus manuales correspondientes, cuya actualizacin fue publicada el concentra en un solo instrumento toda la regulacin 29 de agosto de 2011, en el DOF. Dicha normatividad en las materias referidas, que permite operar y homologar los procesos de recursos humanos en las instituciones de la APF. De manera particular en 2011, se realizaron las siguientes acciones en el SPC: En el Subsistema de Planeacin de RH, se cuenta 4

En el Subsistema de Evaluacin del Desempeo, 4

se realiz el proceso anual de evaluacin de desempeo 2010 que fue aplicado a 22,522 servidores pblicos sujetos al SPC, cifra que representa el de 90,215 metas individuales y 1,454 metas insti-

98% del total susceptible de evaluacin, a travs tucionales colectivas.

En el Subsistema de Separacin, se registraron 3,379 4 En el Subsistema de Control y Evaluacin, se regis4 traron 72 Programas Operativos Anuales (POAs) y se comprometi el 90% en la Consolidacin del Sistema. separaciones de servidores pblicos de carrera.

con 75 estructuras registradas, cifra que representa el 100 % de las instituciones sujetas al SPC, as como con la descripcin, perfil y valuacin de sus puestos.

En el Subsistema de Ingreso desde 2007 se han 4 En el Subsistema de Desarrollo Profesional se rea4 En el Subsistema de Capacitacin y Certificacin, 4 96% de las instituciones sujetas al SPC cuentan con Programa Anual de Capacitacin 2011 (PAC) en el sistema informtico RHNet. Asimismo, la eficiencia terminal de las acciones de capacitacin es del 100%, correspondiente a las 51 instituciones que reportaron este indicador. Adems, el total de cursos vigentes en @Campus Mxico es de 126 para las capacidades de liderazgo, trabajo visin estratgica, administracin de proyectos, lenguaje ciudadano e ingls. en equipo, orientacin a resultados, negociacin, lizaron 377 movimientos laterales. puesto en concurso 29,367 puestos.

Las diversas acciones realizadas por la SFP fueron objeto de revisin por parte de la Auditora Superior de la Federacin, cuyo dictamen considera que, en tr(SFP) cumpli con las disposiciones y los objetivos y metas establecidos para administrar el Sistema del a los mejores profesionistas y lograr la estabilidad y

minos generales, la Secretara de la Funcin Pblica

Servicio Profesional de Carrera (SPC), a fin de atraer permanencia de los servidores pblicos en el sistema; excepto por los resultados con observacin que se precisan en el apartado correspondiente de este

4 Premio de Naciones Unidas al servicio pblico, por Regulacin Base Cero

11

informe.5 Estas recomendaciones sern atendidas en su oportunidad en tiempo y forma por la SFP. Retos en proceso y futuros

En 2010 y 2011, a solicitud de la SFP, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) realiz un estudio para evaluar el SPC, focalizando la bsqueda de polticas e instrumentos tcnicos para su mejoramiento y consolidacin, as como para generar una cultura de aprender a aprender la

difusin de buenas prcticas en gestin de recursos promiso sobre el SPC, como elementos esenciales para consolidar el proceso de profesionalizacin.
6

humanos; la generacin de conocimiento y el com-

cual establece una muy buena base para focalizar e integrar las polticas y prcticas de recursos humanos alrededor de los objetivos y metas de las organidel personal que las conforma. zaciones, as como para obtener un alto desempeo En este sentido, se estn elaborando diversas comperacin con la STPS y la SHCP.

Al respecto, se generaron tres grandes estrategias di-

rigidas a cambiar los paradigmas de gestin de recursos humanos en el sector pblico mexicano; crear un que integrador de la gestin de recursos humanos. liderazgo trascendente de la alta direccin y un enfoLa primera de las estrategias fue sentar las bases

tencias y sus instrumentos de evaluacin en colaboLa segunda estrategia, se centr en mejorar la calievaluacin del SPC.

para crear un esquema de gestin por competencias

dad de informacin y mecanismos de seguimiento y El Sistema RHNet, administra la informacin y herramientas en materia de recursos humanos; dentro del marco de esta estrategia se realizaron cambios

a travs de la elaboracin de estndares de competencia laboral de los funcionarios pblicos que permita el desarrollo de las destrezas y habilidades que deben tener los servidores pblicos de carrera. Con lo pases miembros de la OCDE.7 anterior se coloca a Mxico en la misma lgica de los El modelo planteado para el SPC toma como referencia el modelo de competencias de Paul C. Green8, el
5 Auditora Superior de la Federacin. INFORME DEL RESULTADO DE LA FISCALIZACIN SUPERIOR DE LA CUENTA PBLICA 2010. Pgina electrnica: www.asf.gob.mx Consulta realizada el 14 de marzo de 2012. 6 OCDE (2011), Hacia una gestin pblica ms efectiva y dinmica en Mxico (resumen en espaol), OECD Publishing. 7 Para enfrentar los retos de la profesionalizacin de los servidores pblicos en tiempos de crisis y globalizacin, los pases ms aventajados en la materia, pertenecientes a la OCDE, han orientado su gestin pblica sobre la base de competencias. Las competencias, la mayora de las veces, se definen como la combinacin de conocimientos, actitudes, aptitudes, habilidades y comportamientos que resultan en un alto desempeo de las personas en sus puestos, el cual frecuentemente es identificado y validado a travs de la observacin y anlisis de sus comportamientos. Lo anterior permite distinguir los diversos grados de desempeo, pero sobre todo, el ms alto del desempeo promedio Vase: OECD (2011), Public Servants as Partners for Growth: Toward a Stronger, Leaner and More Equitable Workforce, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264166707-en 8 Green, C. Paul. Building Robust Competencies, Jossey-Bass, Publishers, San Francisco, CA, 1999,

en el sistema informtico que permitieron fortalecer la eficiencia en su operacin y con ello, la gestin de simplificar los procesos de operacin en el manejo del sistema. la administracin de recursos humanos en la APF, al

Adems, se redise el sistema de control y evaluacontenida en los sistemas y generar las alertas co-

cin a efecto de mejorar la calidad de la informacin

12

75

Ahora bien, el fortalecimiento de la demoSPC, el cual se debe constituir como una

cracia en Mxico tiene entre sus pilares al institucin permanente en la vida del Estado Mexicano que permita asegurar la estabilidad y la gobernabilidad del pas en todo momento, incluidos los cambios de administracin, en especial del Ejecutivo Federal.

son las instituciones en las que opera el SPC, cifra que representa 27% del total de 273 instituciones de la APF; distinguindose 14 Secretaras de Estado, la CJEF y 60 rganos desconcentrados.
rrespondientes que permitan una mejor supervisin de la operacin del Sistema del SPC; a travs de un

La permanencia del SPC plantea diversos retos y factores crticos que van ms all del alcance temporal de la administracin del tan importantes para establecer una polti-

Presidente Felipe Caldern, pero que resulca del Estado Mexicano en materia de prolos tres rdenes de gobierno y los poderes de cada uno de ellos.

fesionalizacin de los recursos humanos de

Los retos que tenemos por delante son vafocalizar esfuerzos para que sus beneficios se reflejen en las acciones que impactan directamente en la

rios y de distinta ndole; por ello el SPC debe

tablero de control que permite visualizar los principales indicadores del SPC, adicionales al POA con periodicidad mensual.

ciudadana, de tal forma que la sociedad en su conjunto reciba mejores servicios pblicos y confe en las mujeres y hombres al servicio del Estado.

La tercera estrategia es la implementacin de modede gestionar los recursos humanos en el gobierno federal. Asimismo, busca poner en marcha el establecilos trabajadores potencian su trabajo y creatividad miento de ambientes de colaboracin, en los cuales en las organizaciones en un ambiente de trabajo los que buscan en principio estandarizar , la manera
9

En conclusin, es posible afirmar que el SPC tiene un proceso cclico; cuyo anlisis conlleva la participacin traste; as como la discusin en foros que permitir contar con nuevas propuestas para su mejora. de diversos actores, la exposicin de ideas y su con-

wiki. Este nuevo paradigma requiere liderazgos y trabajar en entornos de colaboracin; pero sobre petencias, tipos de relaciones y aprendizajes para miento (Knowledge Management).10

El compromiso no es exclusivo del Ejecutivo Federal actores del gobierno, del sector privado y de la propia sociedad en su conjunto.

organizaciones con capacidades excepcionales para todo encuentra necesario desarrollar nuevas comenfrentar el mundo de la administracin del conoci-

sino se requiere de un esfuerzo conjunto de diversos

9 Saval, Henry, Vronique Zardet y Marc Bonnet. Mejorar los desempeos ocultos de las empresas a travs de una Gestin Socioeconmica. Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) e Instituto de Socioeconoma de las Empresas y de las Organizaciones, 2da edicin, Italia, 2008. Saval, Henry. Por un Trabajo ms Humano. Information Age Publishing Inc., 2011. 10 Tapscott, Don y Anthony D. Williams. Wikinomics, La nueva economa de las multitudes inteligentes. PAIDOS, 2006.

13

El 07 de diciembre de 1988 se cre en Mxico, D.F., el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, como organismo coordinador de las polticas que en la materia ejecuta a nivel nacional el Gobierno Federal. Nombre del titular actual: Lic. Consuelo Sizar Guerrero, Presidenta del Consejo. Misin: Conaculta es la institucin encargada de preservar de forma integral el patrimonio cultural de la nacin en sus diversas manifestaciones artsticas y culturales, as como estimular los programas orientados a la creacin, desarrollo y esparcimiento de las mismas. Las acciones de Conaculta estn encaminadas a mantener un compromiso profesional que beneficie a toda la sociedad mexicana con la promocin y difusin de todo el sector cultural y artstico. Nmero de servidores pblicos: 3465 trabajadores al 31 de enero de 2012.

14

Proyecto de digitalizacin de expedientes del personal


documentos originales de los movimientos de personal. Esta situacin ha generado que la informacin

Lic. Csar M. Gutirrez Rodrguez Lic. Leslie Carrascosa Soto

aparezca borrosa por el desgaste del papel; que los expedientes sean difciles de manipular, que exista poco espacio para almacenarlos, etctera. Lo que se busca con el proyecto de digitalizacin es: Ahorro de tiempos de hasta el 50% en gestiones 4

Direccin de Planeacin y Desarrollo del Capital Humano

Subdireccin de Servicios y Honorarios

del departamento de la Subdireccin de Servicios y Honorarios, gracias a la disponibilidad en lnea empleado. de toda la informacin de los expedientes de cada

Propsito de la prctica

Impacto: El CONACULTA tiene expedientes del personal que datan del ao 1988 o antes, pues varios de sus trabajadores llegaron al Consejo con antigedad

Garanta de confidencialidad y cumplimiento de 4 Mejora de la productividad mediante la automa4 tizacin del proceso de gestin de expedientes de personal. la Ley de Proteccin de Datos Personales.

generada desde la SEP. El acervo cultural en algunos expedientes es incluso de relevancia histrica: incluye a los primeros presidentes del Consejo, y a

algunos personajes como: Carlos Monsivis, Alejantos expedientes estn en papel, con algunas copias

Reduccin del riesgo de prdidas de documen4 tacin al convertir los documentos originales en formato digital.

dro Gertz Manero y Carlos Ancira Negrete. Todos esfotostticas de documentos de identificacin o con

Clasificacin de tipos de documentos desde la 4 captura de informacin de los expedientes.

15

Contar con expedientes digitalizados repercutir en la mejora de los tiempos de atencin a las solicitudes de informacin sobre datos del personal que se tienen en el rea de Recursos Humanos.
Respuesta rpida a las posibles auditoras gracias 4 a la localizacin inmediata de la documentacin matizacin en la gestin.

vo que aseguren la identidad e integridad de su informacin.

Fases o elementos de la mejor prctica:

El trabajo de digitalizacin se inici con un dientes en papel de personal activo y dado

diagnstico inicial de la cantidad de expede baja, con el fin de determinar la cantidad

de hojas a escanear. Se hizo un clculo de la cantidad de hojas que conforman un expediente tipo y se multiplic por el nmero de margen de error del +5%. expedientes a digitalizar, contemplando un Posteriormente, se ordenaron los expedientes en cajas por apellido. El proceso de digitalizacin por etapas consiste en:

Preparar los expedientes: quitar grapas o broches, 4 foliar todas las hojas.

original solicitada, lo que se traduce a una auto-

separar y desechar la documentacin repetida y

Digitalizar los documentos mediante un scanner 4

Fecha de implementacin o diseo. La digitalizacin de expedientes se inici en octubre de 2010. Estatus. A enero de 2012 est digitalizado el 95% de

de alta velocidad con alimentacin automtica, y en los casos en que haya papel muy daado, obtener copia fotosttica del documento y escanear la copia, cuidando la integridad de la informacin os irreversibles al papel.

los expedientes de personal activo, mismos que ya pueden revisarse y usarse a travs de la herramienta Laserfiche; sin embargo, sigue la fase de revisin de algunas imgenes y expedientes. Tambin est en del personal que ha causado baja en el Consejo.

contenida en el documento, con el fin de evitar daRealizar un control de la calidad de las imgenes 4

diseo el escaneo y digitalizacin de los expedientes Naturaleza de la prctica. Esta prctica es innovadora para el Consejo, ya que nunca se haba realizado un trabajo de digitalizacin de informacin que permitiera preservar la documentacin de Recursos

corrigiendo los errores imputables a una mala di-

gitalizacin. Tambin se alinean y ajustan las imgenes y se borran partes de la imagen por zonas, sin afectar el original.

Integrar nuevamente y en fsico (papel) los docu4 mienta informtica Laserfiche para la consulta de en papel, como en el sistema para su consulta y utilizacin.

mentos de archivo, cargar las imgenes a la herralos expedientes digitalizados e integrarlos tanto

Humanos. Tambin es una mejora, ya que nos apegamos a los lineamientos generales para la organizacin y conservacin de los archivos de las dependenque seala en su captulo IV: las dependencias y

cias y entidades de la Administracin Pblica Federal, entidades tomarn las medidas necesarias para administrar y conservar los documentos electrnicos, generados o recibidos, cuyo contenido y estructura permitan identificarlos como documentos de archi-

16

3,294

bases de datos, el trabajo en general se encuentra en un 80% de avance. An falta digitalizar 18,636 expedientes de personal dado de baja (100% de expedientes) que forman parte del acervo documen-

de 3,465 expedientes de personal activo se tienen digitalizados a enero de 2012, lo que equivale al 95% de la cantidad de expedientes a digitalizar.

tal del Consejo. El avance de trabajo de esta etapa es del 3%, ya que los expedientes estn en la fase de ordenamiento.

La herramienta informtica Laserfiche ya est en uso en la fase de prueba por parte de Recursos Humanos y se ha podido consulnecesidad de solicitar el original en papel, lo el personal. La claridad de la informacin a la

tar la informacin de 3,294 expedientes sin cual ha disminuido tiempos de consulta para

Los expedientes que ya fueron digitalizados entran en una segunda fase de revisin, donde se verifica que la informacin sea clara, completa, y ordenada. Se confirma que la naturaleza de las imgenes obtenidas por la digitalizacion se encuentre en formato TIF escala de grises, ya que ste cumple un estandar de digitalizacin para documentos contemporneos mentacin de metadatos para la recuperacin de la

hora de la consulta es muy buena.

Factores de xito y riesgos de la mejor prctica (oportunidades y amenazas): Las oportunidades son: una vez que estn todos los

expedientes digitalizados, podremos tener interacde la informacin. Adems, se tendrn las pautas para digitalizar documentos de otras reas de Recursos Humanos que nos hagan reas sistematizadas.

con papel en buen estado. Tambin se hace la impleinformacin, ya que el documento final contar con

cin con otros procesos digitales que faciliten el uso

un proceso de obtencin de texto por medio de procesos OCR (reconocimiento de texto de la imagen), ampliando la capacidad de recuperacin de los datos. Finalmente, en el sistema Laserfiche, los expedientes

Contar con el historial digitalizado del personal inactomatizar algunos procesos de Recursos Humanos, incluyendo las reas de movimientos de personal.

tivo y activo del Consejo dar la oportunidad de au-

digitales quedan ordenados alfabticamente palabra te iguales al original (es decir, al archivo en papel),

por palabra y letra por letra. stos son exactamenya que una vez digitalizados no se eliminan firmas, ciones. Todo este trabajo permite al rea de Recursos fueron digitalizadas o editadas. Resultados:

La principal amenaza sera que no se contara con ciendo la digitalizacin continua de expedientes de se generen como parte de los procesos naturales del movimiento de Recursos Humanos.

perforaciones, tachaduras, enmendaduras ni anotaHumanos conocer el volumen total de pginas que

los recursos informticos necesarios para seguir hapersonal de nuevo ingreso o de los documentos que

A enero de 2012, se tienen digitalizados 3,294 expedientes de 3,465 de personal activo, lo que equivale sin embargo, al encontrarse en una fase de revisin al 95% de la cantidad de expedientes a digitalizar; de la calidad del trabajo digitalizado y limpieza de las

17

La Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (CONSAR), fue creada en la Ciudad de Mxico por decreto presidencial publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 22 de julio de 1994, y es la encargada de llevar a cabo la coordinacin, regulacin, supervisin y vigilancia de los Sistemas de Ahorro para el Retiro. Nombre del actual titular: Lic. Pedro Ordorica Leero Misin: Proteger los ahorros para el retiro de los trabajadores, desarrollando un entorno de competencia y servicios de calidad que permitan el ejercicio informado de sus derechos, para que obtengan pensiones dignas. Nmero de servidores pblicos: 210 Distintivos recibidos: Certificaciones ISO 9001:2008 e ISO:27000. Ha presidido la AIOS (Asociacin Internacional de Organismos de Supervisin de Fondos de Pensiones) y es miembro de la IOPS (International Organisation of Pension Supervisors).

18

Procesos de Ingreso al SPC Eficientes


Carlos Maximiliano Huitrn Escamilla
Director General de Administracin

Mnica Lpez Sandoval

Directora General Adjunta de Recursos Humanos y Materiales

Eduardo Rafael Cruz Len

Titular del rea de Auditora para Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica


3.  Reducir los costos del reclutamiento y seleccin del 4.  Proyectar una imagen favorable de la Institucin. La CONSAR, como Institucin integrante del Sistema del Sistema de Ahorro para el Retiro ms importante en alrededor de 1.5 billones de pesos equivalentes La problemtica que se tiene es que el crecimiento personal.

Financiero Mexicano y responsable de la supervisin de Amrica Latina con activos financieros valuados al 11% del PIB nacional, ha establecido desde el ao 2004, los siguientes objetivos de ingreso, a fin de atraer y retener a los mejores talentos para ocupar sus reas financieras y operativas:

permanente de las bases de datos, aunado a la complejidad de los procesos de supervisin financiera y operativa, demandan contar con personal altamente calificado y especializado. Dicho personal es muy bien valorado en el mercado laboral financiero, lo

cual motiva una fuga del talento humano. El problema se agrava debido a las disposiciones de austeridad y racionalidad presupuestaria que impiden crear plazas, por lo que ha sido indispensable optimizar los

Reducir al mximo los plazos de ingreso. 1. 

2.  Contribuir a la mejor seleccin de candidatos al con las capacidades y competencias requeridas.

describir, perfilar y evaluar los puestos. de acuerdo

19

Hay una reduccin de costos de reclutamiento y seleccin, proyectando una imagen favorable de la Institucin al emplear a 2 personas a tiempo parcial en los procesos de ingreso.
procesos de ingreso para hacerlos de una manera gil y efectiva. Los procesos de ingreso se encuentran enmarcados

perfiles y valuaciones de los puestos, por lo que al momento de requerir la ocupacin se simplifica el proceso.

El establecimiento de una poltica interna para que 3.  cin, cuando menos, a fin de preparar la entregarecepcin. Durante este lapso se desarrollan los

las renuncias se presenten con 15 das de anticipa-

a.  Sesin del Comit de Profesionalizacin para validar la descripcin y valuacin del puesto.

procedimientos previos a la ocupacin, tales como:

b.  Elaboracin de la propuesta de convocatoria para c.  Sesin del Comit de Seleccin para la revisin y d.  Compromiso de los integrantes titulares del Comit de Seleccin para participar en los eventos presentan retrasos por problemas de agenda de los integrantes del Comit. relacionados con el concurso, por lo que no se aprobacin de la convocatoria. el concurso pblico y abierto correspondiente.

en la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la

Administracin Pblica Federal, LSPCAPF, (DOF el 10 de abril de 2003) y su reglamento, as como en otras trativo de Aplicacin General en materia de Recursos Humanos y Organizacin y el Manual del Servicio Profesional de Carrera. disposiciones normativas como el Manual Adminis-

Cuando la renuncia surte efecto, inmediatamente se envan a publicacin la(s) plaza(s) y se esperan los tiempos establecidos para citar a los candidatos a cada una de las etapas establecidas. Cabe sealar que se ha hecho un esfuerzo importante al requerir la presencia fsica de los aspirantes en el menor nmero de ocasiones posible, para realizar las actividades indispensables conforme a lo dispuesto en la normatividad y siempre sujetando la actuacin y operacin de los

La CONSAR, desde la entrada en vigor de la LSPCAPF, se dio a la tarea de integrar una estrategia general ingreso, los cuales han incluido la participacin deciel presidente, vicepresidentes, directores generales SAR participan activamente en las acciones que les corresponden dentro de los procesos de ingreso, lo Algunos puntos que vale la pena destacar son: que abarcara todos los aspectos de los procesos de dida de todos los niveles de la organizacin, es decir: y todo el personal de los dems niveles de la CON-

servidores pblicos a los principios de legalidad, eficiencia, objetividad, calidad, imparcialidad, equidad, competencia por mrito y equidad de gnero.

cual ha formado parte de la cultura de la Institucin.

1.  El involucramiento de todos los niveles jerrquicos ponden en los procesos de ingreso.

de la Institucin en las actividades que les corres-

2.  La actualizacin permanente de las descripciones,

20

28

Las etapas que el proceso considera son: I. R  evisin curricular. Se realiza de manera automtica por el sistema informtico. Posteriormente, para quienes acreditan sencial.

las etapas II y III, se realiza de manera preII. E  xmenes de conocimientos y evaluaciones de habilidades. Las evaluaciones tcnicas o de conocimientos parten de o competencias tcnicas que el puesto requiere, y stos son calificados por los

das naturales es el tiempo promedio para ocupar una plaza vacante en la CONSAR.

un temario definido por las capacidades

integrantes del Comit, incluido el re-

10,794
4. L  a participacin en todas las etapas del represen5.  En cada concurso se aplica una encuesta de salida tante del rgano Interno de Control (OIC). a los participantes, y sus comentarios y sugerencias son tomados en cuenta, por lo que desde hace desfavorables. varios aos han dejado de existir los comentarios 6.  Cuando existen candidatos suficientes en la reserva de la rama correspondiente, se privilegia el concurso dirigido a la reserva de aspirantes de la simplifican los procesos.

presentante del OIC, el mismo da de su aplicacin. Las habilidades gerenciales estn definidas en el perfil del puesto y son aplicadas y calificadas por un sistema diatos.

informtico que arroja resultados inmeIII.  Evaluacin de la experiencia y valoracin datos presentan los documentos soporte etapa no es motivo de descarte.

participantes satisfechos con cero inconformidades procedentes y cero recursos de revocacin en concursos de ingreso realizados en casi 8 aos.

del mrito de los candidatos. Los candipara determinar el puntaje obtenido. Esta

IV.  Entrevistas. Los finalistas se presentan con los integrantes del Comit Tcnico de Seleccin para hacer una exposicin

presencial sobre su formacin acadmica, experiencia, conocimientos especfiV.  Determinacin. Los integrantes del CTS resuelven el proceso mediante la emisin que se concluyen las entrevistas. del ganador inmediatamente despus de cos, etctera, en un solo da.

CONSAR, con lo cual se disminuyen tiempos y se

21

La Secretara de Economa es una dependencia del Gobierno Federal responsable de formular y conducir las polticas de industria, comercio exterior, interior, abasto y precios del pas. En 1853 se cre bajo el nombre de Ministerio de Fomento, Colonizacin, Industria y Comercio, con la funcin de organizar y controlar el comercio del nuevo estado independiente. En 1861 se fusion con la Secretara de Justicia, Negocios Eclesisticos e Instruccin Pblica, por razones presupuestales. Durante el porfiriato, se dividieron las funciones del comercio entre la Secretara de Fomento y la Secretara de Hacienda, Crdito Pblico y Comercio, poca en que se increment la actividad comercial interna y externa. En 1917 se promulg la Constitucin y se cre por decreto la Secretara de Industria y Comercio. En 1932 se le agregaron la Comisin Nacional de Turismo y el Departamento de Estadstica Nacional, y se le separ del ramo del Trabajo. En 1946, despus de la Segunda Guerra Mundial, volvi a surgir la Secretara de Industria y Comercio. En 1976, una vez que entr en vigor la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, se convirti en la Secretara de Comercio. En 1983 volvi a encargarse de aspectos relacionados con lo industrial y comenz a operar como Secretara de Comercio y Fomento Industrial. El 1 de diciembre del ao 2000, la Secretara de Comercio y Fomento Industrial cambi su nombre a Secretara de Economa. Su misin es Promover e instrumentar polticas pblicas y programas orientados a crear ms y mejores empleos, ms y mejores empresas, ms y mejores emprendedores.

22

Personal de nuevo ingreso


Luz Irma Huerta Olache
Directora General de Recursos Humanos
Mobiliario 4 Vehculo, estacionamiento, dotacin de combus4 Papelera 4 Equipo de cmputo 4 Equipo de comunicacin mvil y BAM 4 Correo electrnico, Internet y alta en 4 Alta en ISSSTE, SAR y FOVISSTE 4 Registro en SICOP y SIAF 4 Situacin inicial: no exista un proceso de entrega de nal lo mnimo indispensable para el desarrollo de sus funciones. funcionales tible Propsito de la prctica El proyecto Proceso integral de atencin al personal de nuevo ingreso, surgi de la Oficiala Mayor con el inters de mejorar los servicios que se le proporra de Economa, a travs de la Direccin General de cionan a todo el personal que ingresa a la SecretaRecursos Humanos (DGRH). La atencin integral, tinuamente nuestros procesos de ingreso, consiste en proporcionar dentro de los cinco das hbiles siguientes al ingreso del personal, de acuerdo al nivel, lo siguiente: sistemas

adems de implementar acciones para mejorar con-

los bienes y servicios y slo se le brindaba al perso-

Curso de induccin 4 Credencial institucional 4 Espacio fsico 4

23

empleado y nmero de credencial a las coordinaciones administrativas, a fin de que stas gestionen el tiempos establecidos ante las reas que se sealan a continuacin: La 4 trmite para la entrega de bienes y servicios en los

El rea de Comunicacin Interna de la DGRH para 4 particin del curso de induccin.

para el curso de induccin.

Direccin de Desarrollo de Capital Humano

la entrega de la credencial institucional en la im-

La Direccin de Administracin de Personal para 4 Situacin deseada: que a los cinco das hbiles de y servicios para el correcto desarrollo de sus actividades. La Oficiala Mayor, a travs de la Direccin General VISSSTE, as como el pago de la nmina.

la gestin de los registros ante el ISSSTE, SAR y FO-

su fecha de ingreso, el personal recibiera los bienes

La Direccin General de Informtica para la entre4 ga de equipo de cmputo, equipo de comunicacin mvil y BAM de acuerdo con el nivel, correo funcionales.

de Recursos Humanos, determin documentar e implantar el Sistema de Gestin de la Calidad, con base en el modelo propuesto por la Norma ISO 9001-2008,

electrnico, Internet y alta de usuarios en multiDireccin General de Recursos Materiales y Ser4 vicios Generales para proporcionar los espacios fsicos, mobiliarios, vehculos, estacionamiento, dotacin de combustibles de acuerdo al nivel y papelera.

a fin de contar con una herramienta sistemtica de gestin que permita otorgar a sus clientes y usuarios servicios eficaces y eficientes, estableciendo as un trol del mismo. proceso con indicadores para el seguimiento y conEl Proceso integral de atencin al personal de nuevo ingreso se empez a conformar en junio de 2011, y se implement en septiembre del mismo ao. La certifimes de diciembre de 2011 (Sales Out Sourcing - SOS).

Direccin General de Programacin, Organizacin 4 y Presupuesto para el registro del personal de nuevo ingreso en el SICOP y SIAFF.

cacin bajo la norma ISO 9001: 2008 se obtuvo en el Para llevar a cabo dicho proceso, la DGRH estableci

Una vez proporcionados los servicios, la DGRH da seguimiento al proceso y mediante correo electrnico, personal, aplica una encuesta de satisfaccin con el al quinto da hbil posterior a la fecha de ingreso del objetivo de que se evale si los bienes y servicios pro-

un calendario anual en el que se informa a las Coordinaciones Administrativas de la Secretara de Economa, las fechas de ingreso, las fechas de entrega de documentacin y fechas para entrega de bienes y servicios, segn el mes correspondiente.

Cuando la DGRH ha recibido la solicitud de ingreso del personal, informa va correo electrnico en un tiempo no mayor a 2 das hbiles el nmero de

24

88.7%
de satisfaccin respecto al servicio brindado. tros clientes son:

La encuesta fue respondida por 48 personas que ingresaron en el mes de octubre, y de las cuales el 11.30% consideraron que la funcionalidad de los biecin del 88.70% que s quedaron enteramente satisfechas. Por otro lado, el 11.50% consider que no hubo un

De las 48 personas que ingresaron en el mes de octubre quedaron satisfechas con su entrega de bienes y servicios.
porcionados por la Secretara le fueron entregados en el tiempo establecido, as como detectar su nivel

nes y servicios no fue a su satisfaccin, a compara-

cumplimiento oportuno en la entrega de bienes y entrega fue dentro de los primeros cinco das.

servicios; sin embargo, el 88.50% consider que la

Factor de xito. Definir la capacidad de atencin de personal por da. Factor de riesgo. Que el nmero de ingresos de per-

Los indicadores para medir la satisfaccin de nuesSatisfaccin del cliente en la atencin brindada al 4 Cumplimiento oportuno en la atencin brindada 4 al personal de nuevo ingreso. personal de nuevo ingreso.

sonal sea mayor al nmero de personas que proporcionan los bienes y servicios.

Valores de los indicadores:

Promedio =>80% mejora continua 4

Promedio =>60% =< 79.9% accin preventiva Promedio => 0.1% =<59.9% accin correctiva

Los resultados obtenidos por la encuesta en el mes de octubre fueron:

Satisfaccin del cliente

Perodo Octubre

Resultados Promedio 88.70% 88.70%

Cumplimiento oportuno

Octubre

88.50%

88.50%

25

Lugar y ao de creacin de la Institucin: Mxico, D.F., octubre de 1990 Nombre del actual titular: Dr. Leonardo Valds Zurita Misin de la Institucin: Contribuir al desarrollo de la vida democrtica garantizando el ejercicio de los derechos poltico-electorales de la sociedad a travs de la promocin de la cultura democrtica y la organizacin de comicios federales en un marco de certeza, legalidad, independencia, imparcialidad y objetividad. Nmero de oficinas: Su sede central est ubicada en el Distrito Federal y ejerce sus funciones en todo el territorio nacional con 32 delegaciones, (una en cada Estado) y 300 subdelegaciones, una en cada distrito electoral uninominal. Distintivos o reconocimientos:  Financiamiento por 180,000 euros por la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) para el nuevo Programa de Formacin del Servicio Profesional Electoral de 2010 a 2013.

26

Servicio Profesional Electoral


Dr. Rafael Martnez Pun
Director Ejecutivo del Servicio Profesional Electoral
vidores pblicos (2,246) de un total aproximado de 15,000 personas que forman parte del IFE. En el marco de esa renovacin, a partir de 2009 comenzaron los trabajos que dieron lugar a un nuevo Estatuto del SPE publicado el 15 de enero de 2010 en Por qu el Servicio Profesional Electoral (SPE) ser considerado una buena prctica en Recursos Humanos para el sector pblico? Es primer lugar, porque es un servicio civil que se ha do lugar, por la solidez de sus procesos en el marco de minadas de tercera generacin. el Diario Oficial de la Federacin, con reformas denodel Instituto Federal Electoral (IFE) tendra que En qu han consistido las reformas?

En resumen, se recupera lo que haba venido operannes normativas, tecnolgicas y de desarrollo humano.

venido renovando con el paso del tiempo. En segunla transparencia, objetividad e imparcialidad, pero sobre todo porque funciona como un sistema integral de profesionalizacin.

do adecuadamente en combinacin con innovacio-

Cmo se encuentra estructurado el SPE como sistema? En atencin a una lgica de gestin de recursos humanos, existen siete procesos que son los siguientes: planeacin y evaluacin, incorporacin, formacin y

Con una larga historia de 18 aos cercana a la propia

existencia del IFE (que cuenta con 20), este servicio constitucional la tarea principal que le corresponde

civil tiene la encomienda de ejecutar por mandato al Instituto: la organizacin de las elecciones federales en Mxico, a travs de un cuerpo lite de ser-

27

Con las reformas se recupera lo que haba venido operando adecuadamente en combinacin con innovaciones normativas, tecnolgicas y de desarrollo humano.
desarrollo profesional, evaluacin del desempeo, incentivos y promociones y separacin. Esto, a modo de que toda vacante sea cubierta por profesionales

CENEVAL), as como en la aplicacin de una prueba psicomtrica. Los resultados estn a la vista: 329 vacantes en tres convocatorias con la participacin visin de examen en promedio por convocatoria

de ms de 16,000 aspirantes; 6 solicitudes de resin que hayan alterado los resultados y una impugnacin que result improcedente ante el Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin.

2. P  rograma de Formacin. Se impuls un nuevo Programa por Mdulos, orientado a competencias y con un nuevo sistema de evaluacin del aprovechamiento. Entre los cambios ms significativos est el contar con un programa de carcter profesional mediante la actualizacin de contenidos, en el que se usan tecnologas de la informacin y comunicacin a travs de tcnicas Bi-learning que combinan lo presencial con lo virtual, utilizando el Campus del IFE para cumplir tal propsito.

ajenos a los intereses de los partidos polticos y al sujetarse a los procesos subsecuentes, se pueda contar con una plantilla slida en conocimientos, valores, competencias y buenas conductas, que garanticen la organizacin de elecciones confiables.

Las innovaciones estn presentes en todos los procesos como parte del funcionamiento de un sistema mentacin llevado a cabo durante 2010 y 2011: integral, y fueron probadas en el proceso de imple1.  Concurso Pblico de Ingreso. Es considerada la va

Modelo de Evaluacin del Desempeo. Se desarro3.  ll un nuevo modelo ms objetivo en detrimento del anterior, que privilegiaba factores subjetivos. tambin colectivas, en donde el 80% de la califiEl nuevo modelo evala metas individuales pero cacin se centra en factores objetivos y el 20% en cualitativos (competencias, por ejemplo). Entre las innovaciones ms destacables, se busca alinear el

primordial para el ingreso al SPE, en el que participan personal del IFE y ciudadanos en general. Entre los cambios ms relevantes estn los siguientes: se pas de tener un servicio con tendencia hacia lo

desempeo individual al institucional, y se establecen dilogos de desarrollo entre evaluados y evaluadores con el propsito de crear una cultura de la evaluacin hacia resultados y la mejora continua.

endgeno a uno abierto. Se transit de un esquema de concursos anuales masivos y de larga duracin (un ao) a convocatorias escalonadas con un promedio de duracin de cuatro meses cada una.

Adems, hubo innovaciones en cada una de las fases: modalidad de registro en lnea y revisin curricular automatizada, y exmenes en lnea tanto en conocimientos generales y tcnico electorales

(elaborados por el Centro Nacional de Evaluacin

28

18
Fuente: IFE, 2012.

con un Catlogo de Cargos y Puestos actualizado

y en el marco del uso intensivo de tecnologas de

la informacin y comunicacin de un GRP (Government Resource Planning), como plataforma tecnolgica que nos est permitiendo automatizar todos los procesos. Esto es lo que denominamos sional Electoral (SIISPE).

aos de contar con un Servicio Profesional Electoral exitoso que goza de una enorme legitimidad.

Sistema Integral de Informacin del Servicio Profe-

Hacia dnde se dirige el Servicio Profesional Electoral? Despus de dos aos de implementacin durante el

perodo 2010-2011, el inters es continuar en el ejer4.  Incentivos, carrera administrativa y Procedimiento disciplinario. Estos tres procesos en su conjunto constituyen para el SPE su sistema de consecuennen incentivos econmicos adicionales al salario, y a raz de la reforma tambin hay incentivos por distintos rubros. Se crea la carrera administrativa cicio, por un lado, de rediseo y mejora; y por el otro, seguir con el mtodo de aproximaciones sucesivas

que permita un uso ptimo y adecuado tanto de procesos, personas, recursos y tecnologa. En suma, nos atrevemos a decir que el SPE es una experiencia slida, incluso diramos exitosa, que bien puede constituirse en los prximos aos como un referente de lo que es y representa un servicio civil en el pas.

cias. Por un lado, con el buen desempeo se obtie-

a travs de un nuevo sistema de rangos ligado al tabulador (promociones a nivel horizontal) para crear un balance con los concursos pblicos abierportamientos contrarios a la norma por parte de

tos. Por otro lado, si se detectan conductas y comlos miembros del SPE, existe el procedimiento disciplinario, que hoy da con la reforma estatutaria es instruido por la Direccin Ejecutiva del Servicio Profesional Electoral, y en su aplicacin con sanciones graduales por la falta o delito puede llegar a la probable separacin de aqullos.

Planeacin y evaluacin. ste es un proceso nue5.  vo derivado de la reforma, enfocado a tener una planeacin adecuada, alineada a lo institucional y que evala peridicamente a travs de indicadores a todo el sistema en su conjunto. Una herramienta fundamental para este proceso ha sido contar

29

Lugar y ao de la creacin de la Institucin: Mxico, D.F., en 1853. Nombre del actual titular: Dr. Alejandro Alfonso Poir Romero. Misin de la Institucin: Contribuir a la gobernabilidad democrtica y a la seguridad nacional con apego a los principios propios del ejercicio democrtico del poder pblico, fortaleciendo la capacidad de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores polticos. Hacer efectivos los derechos polticos de las y los ciudadanos y proteger, tanto a la poblacin como los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano que incluya a todas las y los mexicanos. Nmero de servidores pblicos: 13,607 Distintivos: Certificacin en Igualdad Laboral 2011.

30

Se vale reconocer lo bueno


Recompensas y Reconocimientos, se observ que la Secretara obtuvo el menor puntaje con referencia a los dems factores. Por tal motivo se implement un

Mtra. Laura lvarez Larios

programa de reconocimiento, cuyo objetivo es recoes decir, a los servidores pblicos que por iniciativa realizan un trabajo de calidad proporcionando un fuera de las actividades delegadas. buen servicio o manifestando una actitud positiva Se espera que con la implementacin del programa Se vale reconocer lo bueno, se genere una cultura travs de la motivacin laboral.

Direccin de Planeacin y Desarrollo

nocer al personal que vive los valores institucionales:

Propsito de la Prctica

Implementar un plan de mejora con estrategias que

contribuyan a crear un ambiente de trabajo satisfacnal que pone en prctica los valores institucionales

organizacional que contribuya al reconocimiento a

torio, el cual tiene como objetivo reconocer al persocuando realiza un trabajo de calidad, proporciona un de las actividades establecidas, como parte de la iniciativa del servidor pblico. Impacto

Fecha de implementacin o diseo Julio 2011 Estatus

buen servicio o manifiesta una actitud positiva fuera

Actualmente Se vale reconocer lo bueno se encuentra en piloteo.

Derivado de los resultados obtenidos en las encuestas de Clima Organizacional 2009, 2010 y 2011 de la Secretara de Gobernacin, en el factor I denominado

31

El objetivo del programa consiste en reconocer a los servidores pblicos que por iniciativa realizan un trabajo de calidad, proporcionando un buen servicio o manifestando una actitud positiva fuera de las actividades delegadas.
Naturaleza de la prctica dora. Se vale reconocer lo bueno es una prctica innova

cin fueron poco satisfactorios respecto al

factor de recompensas y reconocimientos, surge la necesidad de poner en prctica un programa que permita desarrollar la calidad

y mejora del ambiente laboral a travs de consiste en anotar una accin positiva que

una tarjeta de reconocimiento. El programa se quiere agradecer, y marcar uno o diversos valores que un compaero o compaera de la Secretara de Gobernacin puso en prc tica, sin importar su nivel jerrquico, lo cual cretara. permitir motivar al personal de dicha Se Existe una teora denominada Evaluacin Cognoscitiva, que propone lo siguiente: cuando se otorgan re compensas extrnse cas (como los pagos por un buen desem peo a alguna persona por desarrollar una nuya el inters en la tarea, es decir: tiende

actividad que le gusta), se hace que dismi a disminuir el nivel total de motivacin. A

diferencia de la motivacin extrnseca; el tende motivar a los trabajadores de manera

programa Se vale reconocer lo bueno pre intrnseca, la cual se refiere a la satisfac acuerdo con la clasificacin de Maslow son

cin de las necesidades superiores, que de las tres ltimas de su pirmide: necesidades

Se denomina motivacin intrnseca porque tiende a

sociales, de estima y de autorrealizacin.

satisfacer estas necesidades a partir de las caracte como: el tipo de trabajo, el proceso mismo realizado (autonoma, oportunidades para poner en prctica los conocimientos y habilidades que se tienen), el

Fases o elementos de la mejor prctica Modelo

rsticas de contenido y ejecucin del propio trabajo,

El recurso ms importante en el Gobierno Federal

es el capital humano: por ello, el aumento en la sa adaptacin personal), requiere del reconocimiento y

reconocimiento recibido de los dems y la autoeva luacin por la ejecucin; la responsabilidad personal implicada, el progreso social que reporta y el desarro

tisfaccin del empleado en su trabajo (y propiciar la aceptacin a fin de que cada persona defina su pro pio e individual conjunto de necesidades, virtudes y debilidades. Al respecto, y toda vez que los resulta cional 2009, 2010 y 2011 de la Secretara de Goberna dos obtenidos en las encuestas de Clima Organiza

32

llo personal que conlleva.

La falta de reconocimiento laboral es uno de los problemas que ms afecta a los empleados y el ms difcil de resolver para las empresas, porque genera tividad y alza en los conflictos. Elementos

desmotivacin o insatisfaccin laboral, baja produc-

Los valores que se reconocen mediante el programa Se vale reconocer lo bueno son: Innovacin 4 Responsabilidad 4 Trabajo en equipo 4 Orientacin a resultados 4 Liderazgo 4 Imparcialidad 4 Respeto 4 Contenidos

co. En este caso, adems, cada uno de los servidores reconoce a las personas que le rodean (sin importar el

Las tarjetas de reconocimiento que se otorgan son monetario pero que estn investidas de un signifirecibe y el trabajo que se est reconociendo.

pblicos que integran la Secretara de Gobernacin nivel jerrquico) cuando stos realizan alguna actividad sobresaliente como producto de su proactividad y dinamismo respecto a las funciones establecidas. subordinado, subordinado-jefe y colaterales con el fin de mejorar el clima organizacional en la Institucin. Amenazas

recompensas simblicas que no tienen ningn valor cado representativo para quien las otorga, quien las Es importante que se vincule el motivo recompensado con el reconocimiento para no generalizarlo, toda nificativo. vez que se corre el riesgo de que pierda su valor sig-

De esta forma se espera que mejore la relacin jefe-

Tarjetas de reconocimiento. 4 Campaa de difusin del programa a travs de 4 comunicacin interna mediante carteles y correo electrnico.

Herramientas

El uso excesivo de las tarjetas de reconocimiento del rar prdida del valor significativo para el cual fueron prctica del programa por parte de los trabajadores

programa Se vale reconocer lo bueno puede geneimplementadas. Asimismo, la falta de inters en la de la Secretara de Gobernacin ocasionara que el pecto al objetivo inicial.

Factores de xito y riesgos de la mejor prctica (oportunidades y amenazas) Oportunidades

programa no se realizara satisfactoriamente con res-

La prctica puede fomentar una cultura de motivapersona es reconocida, tiende a mejorar su nivel de

cin laboral a travs del reconocimiento. Cuando una desempeo y productividad al ser distinguido por un trabajo como parte de la iniciativa del servidor pbli-

33

La SEP fue creada el 03 de octubre de 1921. Nombre del actual titular: Mtro. Alonso Lujambio Irazbal Misin: La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden. Nmero de oficinas: Se cuenta con 7,932 centros de trabajo. Nmero de servidores pblicos: 2,269 mandos; 171,058 docentes y 75,088 administrativos, lo cual da un total de 248, 415 servidores pblicos.

34

Programa SDPC
Mtro. Edgar O. Ibarra Morales
Director General de Personal

Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera

Lic. Raymundo V. Yez del Razo Lic. Olga M. Contreras Rangel


Coordinadora del SDPC

Director General Adjunto en Materia de Remuneraciones

El sistema comprende seis niveles de desarrollo y de del puesto/funcin que ocupa el trabajador. Dicha

compensacin econmica adicional al sueldo base compensacin tiene un monto especfico para cada uno de los niveles que integran la curva salarial, los cuales tienen porcentajes crecientes y diferenciados de un nivel a otro.

Qu es el SDPC?

Es el Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera.

En 2007, la Comisin Mixta SEP-SNTE, encargada de crear la carrera administrativa para el Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin, arrib al acuerdo instituciones reconocen como Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera.

El Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera permite la participacin de:

que posibilita el nacimiento de lo que hoy ambas

Los trabajadores de Apoyo y Asistencia a la Educa4 Los trabajadores de Apoyo y Asistencia a la Edu4 cacin y no docentes del Modelo de Educacin Media-Superior y Superior. cin del Catlogo Institucional de Puestos.

El Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera est

dirigido a los trabajadores de Apoyo y Asistencia a la

Educacin del Catlogo Institucional de Puestos, as cin y no Docente del Modelo de Educacin Mediablica Federal. (Personal PAAE).

como al Personal de Apoyo y Asistencia a la EducaSuperior y Superior de la Secretara de Educacin P-

35

Con el propsito de administrar el programa SDPC, se crearon 1,502 Comisiones Mixtas Auxiliares de Operacin (CMAO).
En ambos casos podrn participar los trabajado4 res de apoyo y asistencia a la educacin que ocumiento definitivo o provisional con o sin titular. Objetivo

Visin

El PAAE est conformado por trabajadores y servidores pblicos calificados que mediante el Sistema de Desarrollo Profesional de Carrera, tienen un adecuado

desarrollo humano, tico y motivacional; cuentan con

una clara vocacin de servicio y reciben una remuneracin adicional como resultado de la mejora continua en sus funciones encomendadas, percibindolo tribuye a elevar la calidad de los servicios educativos. Factores a evaluar en el SDPC la sociedad como un actor de importancia que con-

pen puestos de base, que cuenten con nombra-

Elevar la calidad de los servicios de apoyo y asistencia

a la educacin, en beneficio del Sistema Educativo,

mediante la valoracin, reconocimiento y compensacin del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educacin, que muestre con su desempeo laboral y desarrollo profesional su compromiso social y clara vocacin de servicio. Misin ye a:

La evaluacin se realiza con estricto apego a los Li-

neamientos Generales del Sistema de Desarrollo

Profesional de Carrera de los Trabajadores PAAE, utilizando los instrumentos de evaluacin, instructivos das por la Comisin Mixta Rectora del SDPC. y conforme a los calendarios y disposiciones aproba-

Es un sistema de promocin horizontal que contribuMejorar 4 la calidad de los servicios del sistema

Formacin, Capacitacin y Actualizacin Profesional. La participacin de los trabajadores dentro de los programas correspondientes, as como la asimilacin

Impulsar y apoyar su formacin, capacitacin y 4 Certificar los conocimientos y habilidades adqui4 ridas a travs de la experiencia en las funciones que desarrollan. actualizacin.

educativo.

de los contenidos y las prcticas que se deriven de los mismos y que se sustentan en la filosofa del Sistema, tiene como base la Evolucin de los aspectos Culturales y de Valores, que son identificados por la Comisin Mixta Rectora (CMR), previo diagnstico basado en lo

Incrementar y mejorar el desarrollo individual, co4 lectivo y profesional, que incluye el pago de una compensacin econmica adicional, en retribucin a sus capacidades y al buen desempeo de sus tareas.

36

85%
de apoyo y asistencia a la educacin.

de los trabajadores inscritos al sistema ya han sido beneficiados.


que establecen los lineamientos y que se ofertan a los

Sistema Automatizado de Informacin para la Administracin y Control Este Sistema, llamado SIDEPAAE, es una herramien-

trabajadores para mejorar sus conocimientos, habilidades y desempeo; as como su integridad, conciencia y compromiso para el mejoramiento del servicio Evaluacin del Desempeo Laboral. Es resultado de

ta informtica sustentada en los lineamientos del SDPC, mediante la cual se concentra toda la informacin referente al personal del sector educativo fedecaptura que se requieren para accesar la informacin de los procesos. ral inscrito a nivel nacional, as como las ventanas de

la valoracin de los conocimientos, habilidades y destrezas que se obtienen por la funcin que se realiza efecto elabor la CMR. en el servicio, mediante los instrumentos que para el Proceso de Evaluacin. Comprende la valoracin de rodo determinado, lo que se traduce en la asignacin de un puntaje para efectos de ingreso o promocin en los niveles de desarrollo horizontal y en relacin que pertenece en la funcin que desempea. al puesto/funcin que ocupa de acuerdo al grupo al Preparacin Acadmica o Certificacin de Competencias Laborales. El puntaje que obtiene el trabajador por el grado escolar mximo reconocido por instituciones con reconocimiento oficial y asignado por los valores de la tabla correspondiente o por la Certificacin de Competencias Laborales avalada por

El Programa hoy

Actualmente se tienen inscritos 46 mil trabajadores.

Se concluy la primera etapa de las acciones de capacitacin para los trabajadores que sern susceptibles de promocin en 2012. Se trabaja en el desarrollo de las cdulas de evaluabajadores dentro de los estndares de competencia

la actuacin de los trabajadores PAAE durante un pe-

cin del desempeo, as como la inclusin de los tralaboral, con la finalidad de integrar sus capacidades actualizacin profesional.

dentro de los factores de formacin, capacitacin y

CONOCER que acrediten los trabajadores como equipondiente a Competencias Laborales se encuentra en proceso de diseo y elaboracin).

valencia a la preparacin acadmica. (La tabla corres-

Antigedad Laboral. El puntaje que rene el trabajador acreditado por los aos de servicio en el Sistema Educativo.

37

Lugar y ao de la creacin de la institucin: Mxico, 4 de octubre de 1821. Nombre del actual titular: Embajadora Patricia Espinosa Cantellano. Misin de la institucin: Ampliar y profundizar las relaciones polticas, econmicas, culturales y de cooperacin con las distintas regiones del mundo en favor del desarrollo integral de todos los mexicanos. Preservar y fortalecer la soberana e independencia de Mxico y garantizar los intereses y la seguridad nacional con base en los principios constitucionales de poltica exterior. Asegurar la coordinacin de las acciones y programas en el exterior de los tres rdenes de gobierno y los distintos poderes que incidan en las relaciones de Mxico con otros pases. Vigorizar la expresin de la identidad cultural y la imagen de Mxico en el exterior. Nmero de servidores pblicos: 4,352 (enero de 2012)

38

El Servicio Exterior Mexicano


Direccin General del Servicio Exterior y de Recursos Humanos
Hoy, el Servicio Exterior Mexicano, compuesto por un total de 1 304 miembros bajo la direccin y la administracin de la Secretara de Relaciones Exteriores, mantiene las relaciones diplomticas y consulares del Estado mexicano con 192 pases y lo representa ante Desde la consumacin de la independencia de nuestro pas, el Servicio Exterior Mexicano (SEM) ha sido un elemento fundamental en la consolidacin del EsGuerrero y a tan slo ocho aos de la creacin de la Secretara de Relaciones Exteriores e Interiores (1821), se emiti la primera Ley del Servicio Exterior. Con ello, la diplomacia fue reconocida como parte esencial del proyecto nacional. El Servicio Exterior Mexicano es el primer servicio a travs de 148 representaciones en el Exterior y de la propia Cancillera, ubicada en la capital del pas. decenas de organismos regionales o internacionales, tado mexicano. En 1829, bajo el gobierno de Vicente En el mbito poltico, el Servicio Exterior Mexicano es responsable de conducir las relaciones bilaterales de nuestro pas con otras naciones, as como de representar al Estado Mexicano ante los organismos e instituciones multilaterales. Ello supone el dominio de un conjunto de disciplinas y destrezas, as como

una compleja funcin de coordinacin y facilitacin entre diversas dependencias y organismos federales, al igual que entre distintos rdenes de gobierno. El teria de seguridad nacional.

civil de carrera que se cre en Mxico, y por mucho tiempo fue el nico que existi dentro de la administracin pblica federal, conviviendo con los servicios de carrera castrense. Con una historia de casi dos si-

SEM tambin lleva cabo importantes tareas en ma-

glos, el SEM ha sido el cuerpo profesional encargado de ejecutar la poltica exterior de Mxico y el artfice de su tradicin diplomtica.

39

El Servicio Exterior Mexicano es el primer servicio civil de carrera que se cre en Mxico. La preparacin de sus miembros y el nivel de exigencia para su ingreso y ascenso, hacen del SEM uno de los cuerpos ms slidos y estables de la administracin pblica mexicana.
En lo econmico, el Servicio Exterior Mexicano es elemento clave para tender puentes con los mercados en el exterior, promover ah los productos y los servicios que ofrece Mxico, atraer inversin y tecnologas extranjeras, as como para consolidar a nuestro pas como una potencia turstica.

terales, como qued de manifiesto en la pasada COP16. Nuestra participacin en los organismos internacionales y en mltiples iniciativas regionales, siempre con apego a

los principios de poltica exterior consagrados en nuestra Constitucin, nos ha dado una voz internacional que se escucha y se respeta.

La preparacin de sus miembros, en su gran mayora servidores pblicos de carrera, y el nivel de exigencia para su ingreso y ascenso, dos y estables de la administracin pblica

hacen del SEM uno de los cuerpos ms slimexicana. El conjunto de normas y procedide las mejores prcticas dentro de la administracin pblica federal.

mientos que le dan sustento constituye una

La evolucin natural del Servicio Exterior ridico de mujeres y hombres dispuestos a desarrollar una carrera como diplomticos

Mexicano obliga a propiciar el ingreso pe-

intereses de Mxico en el mundo.

dedicados a la promocin y defensa de los

El proceso de ingreso est regulado por la Ley del Servicio Exterior Mexicano y su reglamento, y se realiza por medio de concursos pblicos, nica va para ser so son por oposicin y constan de tres etapas elimicon la capacidad y la preparacin indispensables para desempear las importantes tareas encomendadas Mxico y para la ejecucin de su poltica exterior. a las representaciones diplomticas y consulares de Las primeras dos etapas estn conformadas por exmenes que evalan la preparacin acadmica de los su dominio de idiomas. La tercera etapa consiste en aspirantes, sus conocimientos generales y tcnicos, un curso de formacin diplomtica en el Instituto Matas Romero la academia diplomtica de Mxicoy un periodo de experiencia prctica en la Secretara.

A travs de nuestra red de embajadas, misiones y

miembro de carrera del SEM. Los concursos de ingrenatorias, las cuales permiten identificar a personas

consulados, el SEM realiza labores centrales en la de-

fensa y proteccin de los mexicanos en el exterior, no slo en el mbito comunitario defensa de sus dereeconmicas, sociales o culturales sino tambin en chos humanos, reconocimiento a sus contribuciones el mbito personal: asistencia directa en caso de neotras actividades.

cesidad o expedicin de documentos oficiales, entre El Servicio Exterior Mexicano es, asimismo, el instrumento ms importante de que dispone nuestro pas para promover los valores mexicanos, compartir sitiva de Mxico ante el resto del mundo.

nuestra riqueza cultural y proyectar una imagen poGracias en parte a la labor del SEM en la ejecucin de

Para asegurar la transparencia y la igualdad de opor-

nuestra poltica exterior, Mxico es reconocido como un actor confiable y respetado en los foros multila-

40

397

De esta forma, los miembros de la rama diplomticoconsular que logran el ascenso al rango inmediato ciones en el concurso, tomando en cuenta el nmero de plazas concursadas para cada rango o categora. superior son quienes obtienen las ms altas puntua-

miembros de carrera de ambas ramas han obtenido ascensos en la administracin actual; es decir, ms del 35% de los miembros del SEM de carrera han logrado un ascenso.
tunidades, todos los exmenes de las primeras dos

Los miembros de la rama tcnico-administrativa tambin ascienden por concursos de oposicin. No sular, el proceso para el ascenso en algunos rangos solamente considera aspectos de su desempeo, competencias y responsabilidades que se evalan a obstante, a diferencia de la rama diplomtico-con-

travs de sus expedientes y no incluye la realizacin de exmenes o entrevistas. Sin embargo, el ascenso al rango intermedio y al rango superior de esa rama oposicin.

sigue la misma pauta de exmenes y entrevistas de En la administracin actual, a travs de este sistema ambas ramas; es decir, ms del 35% de los miembros del SEM de carrera han logrado un ascenso.

han obtenido ascensos 397 miembros de carrera de

etapas son evaluados de forma annima; es decir,

sin que se conozca la identidad de la persona que los sustenta, e incluyen la participacin de autoridades acadmicas independientes de la Cancillera. Durante esta administracin han ingresado a las filas

El liderazgo y la proyeccin internacional de Mxico son resultado, en una importante medida, de la labor de nuestro servicio exterior. El prestigio y la solidez de orgullo para Mxico y un poderoso aliciente para

del Servicio Exterior Mexicano un total de 155 nuevos miembros en las dos ramas que lo integran, diplomtico-consular y tcnico-administrativa. Actualmente, incorporacin permitir reponer las separaciones causas, como la jubilacin, se separan del servicio activo. est en proceso el ingreso de 60 miembros ms, cuya recientes de miembros del SEM que, por diferentes

tcnica de sus miembros son sin duda un motivo que ellos continen fortaleciendo su preparacin y su entrega cotidianas. Un servicio exterior mejor capacitado y con mejores herramientas para enfrentar los desafos del mundo actual permitir al Mxico ternacionales que se le presenten.

democrtico aprovechar mejor las oportunidades in-

En los concursos de ascenso del Servicio Exterior miento y de desempeo profesional de cada uno de tencias y responsabilidades alcanzadas constituyen el 50% de la calificacin. El 50% restante se califica

Mexicano se valoran aspectos tcnicos, de conocilos participantes, en los que las capacidades, compe-

con la elaboracin de un ensayo terico-prctico y propositivo en torno a un tema relevante para la poltica exterior seleccionado libremente por los concursantes, as como con entrevistas realizadas por junarios de carrera de rangos superiores. rados de tres miembros que se integran por funcio-

41

Administracin Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V., creada el 15 de diciembre de 1993. Director general: Ing. Juan Ignacio Fernndez Carbajal. Misin: Atender con seguridad y eficiencia las necesidades de nuestros clientes en el uso de la infraestructura y la prestacin de servicios portuarios, dentro de un marco de rentabilidad para el puerto y sus socios comerciales. Nmero de oficinas: 1 Nmero de Servidores Pblicos: 182. Distintivos: certificados en ISO 9001-2008; 14001-2004 por OCI WORLD WIDE, Certificacin del cdigo PBIP (Proteccin de buques e instalaciones portuarias) por FIDENA.

42

Gestin por competencias


Lic. Mnica Edith Espinosa Martnez.
Subgerente de Administracin
Como empresa certificada en ISO 9001-2000; 140012004 nuestra poltica de calidad y ambiental nos compromete a impulsar el desarrollo portuario nacional mediante la satisfaccin de las necesidades de La Administracin Portuaria Integral de Veracruz, S.A. de C.V. (APIVER) es una empresa con autonoma ha demostrado una participacin competitiva en el de gestin financiera, operativa y administrativa que sector portuario nacional al reinvertir sus utilidades la comunidad. Para lograr la competitividad, desde emprendi una estrategia de mejora para determinuestros clientes en un contexto de mejora continua, de tal forma que las competencias organizacionales de la APIVER conforman un sistema que define lo que las personas deben ser, actuar y hacer en el mbito las reas y de la organizacin en su conjunto.

de sus funciones para impactar en el desempeo de Se diferenciaron las competencias corporativas,

en infraestructura para el puerto y de beneficio para el mbito de la gestin de los recursos humanos, se nar los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de nuestro personal desde una perspectiva integral, por lo que a partir del ao 2006 se analizaron las funciones de los puestos y se dise el Diccionario siguientes objetivos:

directivas y especficas para conformar los conoci-

mientos, habilidades, actitudes y valores que se denizacionales:

finen en nuestro Diccionario de Competencias OrgaCompetencias corporativas: aplicables a todos los colaboradores de la organizacin para lograr la misin y visin. Competencias directivas: caracterizan a los lderes las estrategias corporativas.

de Competencias Organizacionales para alcanzar los

formales de la organizacin para poner en prctica Competencias especficas: necesarias para desempear las tareas especficas y lograr los resultados esperados.

Desarrollar e implementar programas de capaci4 Alinear los descriptivos de puestos con la visin, 4 Mejorar el proceso de seleccin de personal. 4 Disear los mecanismos y herramientas para una 4 gestin sistmica del recurso humano. misin, valores y objetivos de la empresa. tacin y desarrollo efectivos.

43

Elementos de anlisis de los puestos Elemento 4

La STYPS dispone un Catlogo de Competencias Clave que permite al trabajador y empresario conocer las competencias mnimas para ser un agente innovador en el mbito laboral.
A partir de esta clasificacin se integraron en el Diccionario 17 competencias organizacionales de la APIVER:

Elemento metodolgico. Habilidades para resol4 Elemento social. Prcticas para trabajar con otros 4 Elemento participativo. Habilidades para organi4 zar, aportar en el trabajo y entorno as como las facultades y responsabilidades del puesto. y comunicarse. ver situaciones.

mientos y destrezas propios del trabajo.

tcnico. Dominio de tareas, conoci-

El anlisis de la informacin permiti constituir tres familias de puestos de acuerdo con el grado en el que comparten los elementos descritos. Familias de puestos

Diagnostican situaciones y proponen acciones es4 Relacionan informacin que proviene de diferen4 tes fuentes para integrar reportes que ayudan a la toma de decisiones. siones. tratgicas.

Familia I

Evalan la relevancia de los datos y toman deci4 Prevn las consecuencias y se anticipan organi4 zando el trabajo de su equipo para cumplir y/o superar los estndares de calidad y productividad. portamiento y acciones de los dems en el logro de los objetivos. Familia II

Competencias Corporativas: orientacin al clien4 te, orientacin a resultados, liderazgo para el cambio y tica. Directivas: negociacin, enfoque

Evalan el desempeo y retroalimentan el com4

Competencias 4 gestin.

estratgico, pensamiento analtico y capacidad de

Interpretan informacin e identifican los hechos 4 Comparan resultados, datos o servicios y los eva4 Preparan reportes, clasifican informacin y propo4 lan para mejorar los procedimientos. relevantes.

Competencias especficas: orientacin a resulta4 dos, calidad en el trabajo, liderazgo, habilidad analtica, iniciativa, comunicacin, trabajo en equipo, externo e interno. planeacin y organizacin y orientacin al cliente

Asimismo, en este proceso de planeacin se realiz el

anlisis de las funciones de los puestos que conforman la estructura orgnica a partir de sus elementos tcnicos, metodolgicos, sociales y participativos.

44

Determinan las acciones para mejorar la calidad 4 Resuelven problemas del rea de su competencia. 4 Familia III en los resultados.

nen medidas para optimizar recursos.

daje electoral, equidad de gnero y responsabilidades administrativas de los servidores pblicos.

Asimismo, y por citar el ejemplo en las competencias

directivas, se ha proyectado la competencia de enfoque estratgico mediante la gestin de la seguridad tencias especficas, stas se despliegan de acuerdo ma y forman una base que se organiza en las familias lidades de capacitacin. en la cadena de suministros. En cuanto a las compecon las necesidades tcnicas registradas en el sistede puestos a fin de agruparlas y constituir las moda-

Siguen procedimientos establecidos. 4 Realizan actividades bajo un programa de trabajo 4 Atienden tareas constantes y sistemticas. 4 Dependen de la informacin que les proporcionan 4 Organizan informacin y resguardan documentos. 4 A partir del ao 2007 se ha desarrollado el Plan Anual otros puestos. especfico.

Descriptivos de puestos

de Capacitacin (PAC) con base en el Diagnstico de las Necesidades de Capacitacin (DNC), cuya herramienta se sistematiz para optimizar el proceso y asegurar la valoracin de las competencias a cada colaborador por parte de su jefe directo, al mismo corporacin en el PAC que corresponda. Resultados

Otro resultado significativo son los descriptivos de puestos, los cuales cuentan con las competencias corporativas, directivas y especficas teniendo como

referencia el Diccionario de Competencias de la APIVER. Este proceso tambin se encuentra sistematizado, facilitando su actualizacin y mejora de los contenidos de dichos documentos. Actualmente, en APIVER se cuenta con el 100% de descriptivos de puestos sistematizados y actualizados. Perspectivas

tiempo que se identifican las temticas para su in-

Plan Anual de Capacitacin

En el ao 2011 se impartieron 91 cursos con 14,408 caron a las competencias especficas y el 20% a las

horas de capacitacin. 80% de los cursos se enfocompetencias corporativas y directivas. Se destacaron los cursos de Seguridad en el Trabajo, Reglas de Operacin del Puerto, ISO: 28000, Tecnologas de la informacin para la mejora de la gestin y Liderazgo transformador.

La planeacin del sistema de gestin de los recursos des particulares de la APIVER, por lo que su rplica en

humanos es una iniciativa que atiende las necesidaotras entidades proceder siempre y cuando se realice bajo la misma metodologa. Por otro lado, siendo VER, este sistema se mejora en funcin de la dinmica de la empresa. la gestin por competencias una ventaja para la API-

Cada ao, las temticas de las competencias corporativas se determinan en funcin de los programas institucionales e invariablemente por la estrategia de tencias corporativas:

la APIVER. As pues, el PAC 2012 perfila dos compe-

Orientacin al cliente, que se desarrollar a travs 4 de las temticas vinculadas con la comunicacin efectiva y la relacin cliente-proveedor.

tica, mediante temticas relativas a los derechos 4

humanos y valores, ABC del servidor pblico; blin-

45

Creada en Mxico D.F., 1 de julio de 1997 Titular: Alfredo Gutirrez Ortiz Mena Misin: Administrar los procesos de recaudacin de las contribuciones federales, de la entrada - salida de mercancas del territorio nacional, controlando el riesgo y promoviendo el cumplimiento correcto y voluntario de las obligaciones fiscales. Servidores pblicos: 35,653 Distintivos: Premio Yolanda Bentez por la Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) y el Premio a la Innovacin en la Administracin Tributaria otorgado por la Asamblea General del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT).

46

Gestin por competencias


Alejandro Carral Cuevas
del personal, evaluacin tcnica y del desempeo, formacin, cierre de brechas y desarrollo del talento. En el 2004 se cre el Modelo de Gestin por Competencias que incorpora el proyecto Capital Humano, referencia para la administracin y el desarrollo del personal. vigente hasta la fecha en su totalidad. Es el marco de

Administracin de Identificacin y Evaluacin de Competencias

Estrategia en competencias

Objetivo: Enfocar los esfuerzos de capital humano para que cada empleado cubra con los requerimiencionales. tos necesarios para el logro de los objetivos instituSituacin inicial. Se contaba con un modelo de Admi-

zacionales a travs de la aplicacin de metodologas como la entrevista de incidentes crticos y la de redes

Estatus. Se identificaron las competencias organi-

semnticas, definiendo un catlogo de nueve competencias organizacionales. Cinco de ellas son aplicaproblemas, comunicacin, orientacin a resultados y bles a todo el personal (actitud de servicio, anlisis de trabajo en equipo) y cuatro al personal de mando: liderazgo, negociacin, organizacin y toma de decisiones.

nistracin de Recursos Humanos que inclua los procesos de reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal como insumo bsico para el cumplimiento lantarse a los cambios del entorno como un factor organizacin.

de las metas; sin embargo, requera adaptarse y adedeterminante para el crecimiento y desarrollo de la Situacin deseada. Impulsar el desempeo laboral

para el logro de los objetivos estratgicos, aportando

al ciclo del capital humano insumos para la seleccin

47

Se gener un banco de 3,460 reactivos con base en competencias, que impactan a 11,929 personas de 11 puestos estratgicos y que son utilizados en los procesos de ingreso, promocin, certificacin y Servicio Fiscal de Carrera.
Se desarroll la metodologa para la identificacin de competencias, normas tcnicas y elaboracin de instrumentos de evaluacin de competencias tcnicas; incluyendo conocimiento, producto y desempeo petencias y Servicio Fiscal de Carrera, generando el Catlogo de Competencias Tcnicas del SAT. Modelo de Gestin por Competencias.

Elementos

Identificacin de competencias tcnicas, basado en el anlisis funcional y desarrollo de la norma. Incluye la descripcin de critedas para evaluarlas.

rios de desempeo y sus evidencias requeriAsignacin de competencias a puestos y sus niveles de dominio. Desarrollo de instrumentos de evaluacin

que miden los conocimientos, productos y desempeos establecidos en la norma tcnica. Aplicacin de la evaluacin tcnica en lnea a nivel nacional con el fin de elaborar un diagnstico con base en el anlisis de competente y latente e identificar reas de oportunidad.

los resultados para determinar al personal

Certificacin de competencias. Es el recosin de un certificado institucional.

nocimiento del personal a travs de la emiSe utilizan herramientas como: Question

Mark para generar y aplicar evaluaciones tcnicas, tencias Organizacionales y el Sistema People Soft. Resultados

un Sistema Institucional de Evaluacin de Compe-

tanto para ingreso, promocin, certificacin de com-

El Catlogo de Competencias Tcnicas incluye 58 elegibles (38.74% de la plantilla), mismos que ocupan

normas tcnicas que impactan a 13,767 empleados puestos estratgicos. Se han evaluado 11,220 empleanerales. Se gener un banco de 3,460 reactivos con

Las competencias se clasifican en dos tipos:

Competencias organizacionales: son los compor4 que la persona adopta y practica sistemticamenCompetencias 4 te en el desempeo de sus funciones. tcnicas: son los conocimientos

tamientos, actitudes y valores de la organizacin

dos y certificado a 5,768 de seis Administraciones Ge-

tcnicos para el desempeo de la funcin.

48

58

Normas Tcnicas incluidas en el Catlogo de Competencias Tcnicas del SAT, que impactan a 13,767 empleados elegibles (38.74% de la plantilla), mismos que ocupan puestos estratgicos.
base en competencias, que impactan a 11,929 personas de 11 puestos estratgicos y que son utilizados en Servicio Fiscal de Carrera. volumen y de cobertura. Valores los procesos de ingreso, promocin, certificacin y Para medir los resultados se utilizan indicadores de

ciones, a los programas de capacitacin y

a los eventos de entrega de certificados; el reconocimiento y la motivacin al recibir un documento institucional y la difusin masiva del personal reconocido a travs de los medios institucionales. Se genera un ciclo

de formacin continua para el servidor pria permanente.

blico que conlleva a la capacitacin voluntaRiesgos. Interrumpir la continuidad de los avances alcanzados por la falta de patrocinio de la alta direccin.

Recomendaciones. Disear un modelo de

de la Institucin, partiendo de la revisin y anlisis de los recursos disponibles internos y externos.

competencias que atienda a las necesidades

Normas tcnicas de competencias de alto impacto desarrolladas o actualizadas. Cobertura de personal de puestos estratgicos evaluado en procesos de certificacin: considerando una meta del 35% se alcanz un resultado del 32%. Porcentaje del personal certificado en competencias tados del 16.27%.

tcnicas: sobre una meta del 13% se alcanzaron resulPorcentaje de personal certificado acumulado de puestos estratgicos: con base en una meta del 25% se alcanz un resultado del 28%.

Evidencias documentales. Catlogo de Competencias tcnicas, Diccionario de Competencias organizacionales, Normas tcnicas y Portafolios de evidencias. para generar los insumos necesarios que sustentan Factores de xito. Patrocinio de la alta direccin el modelo y para convocar al personal a las evalua-

49


Lugar y ao de creacin:  29 de diciembre de 1976: Secretara de Asentamientos Humanos y Obras Pblicas. (SAHOP)  29 de diciembre de 1982: Secretara de Desarrollo Urbano y Ecologa. (SEDUE)  25 de mayo de 1992: Secretara de Desarrollo Social. (SEDESOL) Titular actual: Lic. Heriberto Felix Guerra Misin: Formular y coordinar la poltica social solidaria del Gobierno Federal, orientada a lograr la superacin de la pobreza mediante el desarrollo humano integral incluyente y corresponsable, para alcanzar niveles suficientes de bienestar con equidad, mediante las polticas y acciones de ordenacin territorial, desarrollo urbano y vivienda, mejorando las condiciones sociales, econmicas y polticas en los espacios rurales y urbanos. Nmero de servidores pblicos: 4,311

50

Sistema de Gestin de Calidad


partiendo de un enfoque por procesos orientado a

Lic. Germn Malvido Flores

resultados que garantice un mayor impacto de beneficio a la sociedad, se conform el Sistema Interno de los recursos humanos que integran la organizacin, Gestin de Calidad, que involucra la participacin de

en la tarea de conduccin de las estrategias para el mas sustantivos y adjetivos, la administracin de los Teniendo como referencia el marco normativo del internos y externos.

aseguramiento de la mejora continua en los prograrecursos, as como el otorgamiento de los servicios Este esquema tiene como eje central el sistema reel cual se instrumenta a travs de la red conformada

Plan Nacional de Desarrollo 2007 2012 y los Programas Sectoriales, en los que se establece alcanzar eficacia y eficiencia gubernamental; la perspectiva que

gulado por el Manual, Poltica y Objetivos de Calidad, por 62 representantes de las unidades administrati-

representa la Visin Mxico 2030, en donde se proclama una plataforma de gobierno ms competitiva; la innovacin del Programa Especial de Mejora de la Gestin 2008 - 2012, cuyos objetivos primordiales

contemplan maximizar la calidad de los productos y nes y reducir los costos de operacin mediante una

servicios, incrementar la efectividad de las instituciotransformacin de la Administracin Pblica Federal,

51

17

son las Unidades Administrativas certificadas de 62 reas de la SEDESOL, con alcance a 9 rganos administrativos desconcentrados y entidades sectorizadas

internos y beneficiarios de los programas cios que se otorgan.

sociales respecto de los productos y serviPlaneacin Estratgica: Involucra a la alta tuacin en el cual se desarrolla la logstica

direccin, que establece el marco de acpara el logro de los objetivos, atendiendo a

la priorizacin de los programas de desarrollo social y la optimizacin en el uso de los recursos.

Fuente: Reglamento interior de la SEDESOL y el Sistema Interno de Gestin de la Calidad

Desarrollo de Competencias: Coadyuva a la te la induccin de competencias laborales y

eficacia y eficiencia de la SEDESOL medianvas centrales, las Delegaciones de la SEDESOL en las habilidades del personal en la gestin del cambio fomentando el compromiso hacia la institucin. Liderazgo: Forma personal emprendedor, que implementa las polticas y acciones que conllevan a la excelencia operativa del modelo en un entorno satisfactorio de clima laboral, procurando alternativas de viabilidad y tendencia al xito.

entidades federativas y los 9 rganos administrativos desconcentrados y entidades sectorizadas. Con esta dinmica, se replican equipos multidisciplinarios de

trabajo, lo cual permite contar con una plataforma de colaboracin exponencial para emprender y concia. El proceso implica un despliegue de capacitacin desempeo de las responsabilidades fomentando un institucional. solidar acciones de mejora continua en la dependeny de liderazgo del factor humano para fortalecer el mayor sentido de pertenencia con la misin y visin A finales de 2011 se encuentran certificadas 17 Unidades Administrativas y Delegaciones en las entidades federativas bajo la Norma ISO 9001 2008.

Mejora Continua: Potencializa la capacidad y aprovechamiento de los recursos humanos, presupuestales, rendimiento consistente enfocado a la prospectiva dades, atribuciones y funciones institucionales. materiales, organizacionales y tecnolgicos, con un de evolucin en la operacin de los procesos, activi-

El modelo funcional del sistema permite visualizar

los insumos de los procesos de planeacin, gestin, to de la calidad a travs de lneas de accin que consi-

operacin y evaluacin interna, para el aseguramienderan el potencial humano, la integralidad de los procedimientos, as como la satisfaccin de los usuarios

52

cin entre las unidades administrativas; definir los

criterios y mtodos para asegurar su operacin y seguimiento; realizar la medicin y anlisis para implementar acciones preventivas o correctivas; alcanzar los resultados planificados; y procurar el aseguraSatisfaccin del cliente: Instrumenta el diseo y aplicer y monitorear las necesidades de los usuarios y su acceso y elegibilidad. en materia de calidad.

miento de los trminos y requisitos prevalecientes El compromiso de aplicacin del modelo es de obserrrollo Social.

cacin de los medios necesarios que permitan conobeneficiarios de los programas sociales para facilitar Integralidad: Articula la ejecucin de acciones con base en los objetivos y metas institucionales, que generan sinergia incluyente en la participacin de los actores y las unidades administrativas con un fin comn.

vancia general y extensivo a todo el Sector de DesaSe cuenta con la metodologa del Sistema Interno de

Gestin de Calidad, la cobertura y alcances del Manual de Calidad, as como el dinamismo de la Red de Representantes.

Resulta notable que esta mejor prctica constituye motivacin y conviccin para fomentar la cultura de calidad, en aras de lograr mejores resultados y rendicin de cuentas, estandarizando y homologando la to en la institucin y su mbito de influencia.

Sistema de Informacin: Capitaliza la portabilidad formacin, propicia la interoperatividad de las reas tos en condiciones de confiabilidad y oportunidad.

de la infraestructura tecnolgica en el manejo de ingeneradoras para compartir y agilizar el flujo de daComunicacin y Difusin: Fortalece la cobertura de cin entre el personal, bajo un entorno amigable en el cimientos, respecto a la calidad y mejores prcticas.

operacin y los procedimientos, que signifiquen xi-

los medios y canales de informacin y retroalimentacontexto de poder transmitir las experiencias y conoEl modelo est diseado para propiciar la interrela-

53

 Lugar y ao de creacin: Mxico, D.F., 29 de diciembre de 1982 (otrora Secretara de la Contralora General de la Federacin). Nombre del actual titular: C.P. Rafael Morgan Ros M  isin de la SFP: Consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente. N  mero de puestos - plaza a los que aplica la mejor prctica en la Administracin Pblica Federal (APF): 35,718 plazas Distintivos: L  a SFP recibi dos reconocimientos de primer lugar del Premio de las Naciones Unidas al Servicio Pblico en las categoras de: Prevencin y combate a la corrupcin en el servicio pblico; a travs de la mejora de la eficiencia en el gobierno por medio de la simplificacin administrativa; y Promocin de participacin ciudadana en la elaboracin de polticas pblicas, a travs de mecanismos innovadores.

54

Normas Tcnicas de Competencia Laboral


Lderes de los Comits que desarrollaron las Normas Tcnicas de Competencia Laboral Norma Tcnica de Competencia Laboral: Inspeccin a Obra Pblica Federal
herramienta estratgica de gestin de Recursos Humanos alineadas a una gestin por competencias), est generando y en algunos casos ya utilizando, en

Juan Paratore Garca.

Titular de la Unidad de Control y Auditora a Obra Pblica. Norma Tcnica de Competencia Laboral: Implementacin del Acuerdo por el que se emiten las Disposiciones en Materia de Control Interno y se expide el Manual Administrativo de Aplicacin General en Materia de Control Interno en la Administracin Pblica Federal (Control Interno ***)

coordinacin con el CONOCER, Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL) enfocadas a elevar la mando Comits de Gestin por Competencias (CGC) en la Administracin Pblica Federal. Productividad y Competitividad, as como confor-

Lo fundamental de esta prctica es incorporar al

sector pblico a una Gestin por Competencias o

Csar Chavira Enrquez.

Administracin por Competencias, a travs del Movimiento Nacional de Competencias que promueve el CONOCER.

Titular de la Unidad de Control de la Gestin Pblica. Norma Tcnica de Competencia Laboral: Liderazgo en el Servicio Pblico **

Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral Control Interno, Inspeccin a Obra Pblica Federal y Liderazgo en el Servicio Pblico **, se derivan de la

Raul Arceo Alonzo

Titular de la Unidad de Poltica de Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal.


El gobierno Mexicano, entre otras consideraciones y atendiendo las recomendaciones de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE)* de sumarse a la tendencia mundial en el tema de

creciente necesidad en el fortalecimiento de capacidades en el servicio pblico, ante el nuevo contexto tados los gobiernos, sus administraciones pblicas, sus sistemas de informacin y su toma de decisiones. econmico de mayor complejidad al que son confron-

competencias para el incremento de la productivi-

dad e incorporar a los Servidores Pblicos como soincorporadas paulatinamente y utilizadas como una

cios del crecimiento (y con el fin de que puedan ser

55

Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral sern referentes de lo que un Servidor Pblico estar en capacidad de saber, saber hacer y querer hacer (se trata de buscar lo fundamental, lo indispensable para lograr calidad en el servicio); es establecer un criterio claro y preciso que exprese lo que debe hacerse y cun bien debe hacerse.
Metodologa Con fundamento en la metodologa del CONOCER, las fases que contemplaron el diseo del Estndar de Competencia (EC) fueron:

si una persona es competente o no, en los su funcin.

conocimientos, habilidades y actitudes en

Criterios de Evaluacin de Competencia: Criterios de evaluacin de conocimiento Los criterios de evaluacin expresados en SABER refieren a la posesin individual de cipios. un conjunto de conceptos, teoras y/o prinCriterios de evaluacin por habilidades

En este criterio se hace referencia al SABER

HACER del individuo, se establece en el estndar lo que una persona es capaz de realizar en el mbito de su funcin individual. ductas Criterios de evaluacin de actitud o conLos criterios de evaluacin expresados en QUERER HACER refieren a la disposicin del individuo para hacer que las cosas funcionen. Se obtiene lo fundamental, que es la validez y la confiabilidad del IEC.

Aplicacin de la Prueba Piloto del IEC (PP). 

Desarrollo del Mapa Funcional (MF). El Propsito 4 medias, desarrollo del Estndar de Competencia, mentales.

Principal, las Funciones Clave, las Funciones Interlas Funciones Individuales y las Funciones Ele-

Normas Tcnicas de Competencia Laboral Una cultura del Control Interno en la APF, no se excluye del desarrollo de competencias, por lo que la UCGP los siguientes objetivos: ha decidido poner a disposicin una certificacin con Servir como referente para la evaluacin y certi4 ficacin de los servidores pblicos de la APF, responsables de la implementacin del ACUERDO por el que se emiten las Disposiciones en materia de tivo de Aplicacin General en la misma materia, Control Interno:

Desarrollo del Estndar de Competencia. Se con4 tudios, tcnicas y metodologas, que al final contribuyeron significativamente a la conformacin Elaboracin 4 de los mismos.

formaron los EC, a travs del uso de diferentes es-

Competencia (IEC). Es el que permite determinar

del Instrumento de Evaluacin de

Control Interno y se expide el Manual Administra-

56

El EC describe el desempeo del Servidor Pblico

quien manifiesta en su actuacin que el servicio pblico constituye la ms alta responsabilidad social ante la nacin mexicana, ya que se erige como un gestor del bien comn, atendiendo con calidad las cilitando soluciones o generando nuevas formas de publicado el 12 de julio de 2010 y reformado el 11 de por separado en toda la Administracin Pblica Ser referente en Control Interno para el desarrollo 4 sados en estndares de competencias. Federal (APF). servicio.

necesidades de los usuarios externos e internos fa-

julio del 2011, que sustituye a 47 normas que regan

Las Normas Tcnicas de Competencia Laboral Con-

trol Interno, Inspeccin a Obra Pblica Federal y criben los desempeos de los Servidores Pblicos, quienes manifiestan en su actuacin que el servicio pblico constituye la ms alta responsabilidad social ante la nacin mexicana, ya que se erige como un gestor del bien comn, atendiendo con calidad las cilitando soluciones o generando nuevas formas de servicio.

Liderazgo en el Servicio Pblico **, en general des-

de programas de capacitacin y de formacin ba-

Invitar a las instituciones educativas, a ofrecer la 4 gramas acadmicos.

certificacin como un valor agregado de sus pro-

necesidades de los usuarios externos e internos fa-

De acuerdo con lo anterior, es imperiosa la necesidad

de reforzar la capacidad institucional en materia de Control Interno para hacer frente a la creciente complejidad y desafo del entorno operativo de la APF, por lo que toda la estrategia est abierta a las posibles recomendaciones de mejora que provengan de cualquier parte de la Administracin Pblica pero ms sultados. an, de la propia ciudadana que debe evaluar sus re-

Ser un punto referente de lo que un Servidor Pblihacer (se trata de buscar lo fundamental, lo indispensable para lograr calidad en el servicio), es establecer cerse y cun bien debe hacerse.
**Por publicar la NTCL en el DOF ***Por publicar la norma en el DOF

co estar en capacidad de saber, saber hacer y querer

un criterio claro y preciso que exprese lo que debe ha-

Inspeccin a Obra Pblica Federal:

Servir como referente para la evaluacin y certificacin de las personas que se desempean como inspectores de obra pblica federal y realizan actividades de planeacin, inspeccin de la obra pblica federal y elaboran informes sobre los resultados obtenidos. Asimismo, puede ser referente para el desabasados en Norma Tcnica de Competencia Laboral (NTCL) cuyo nivel de competencia es 4. Liderazgo en el Servicio Pblico**: rrollo de programas de capacitacin y de formacin

Constituir el modelo referencial del ser y actuar del nas que se desempean en la Administracin Pblica.

servidor pblico y servir como referente de las perso-

57

Titular de la SHCP (Secretario): Jos Antonio Meade Kuribrea Fundacin: 1821 Misin: Proponer, dirigir y controlar la poltica econmica del Gobierno Federal en materia financiera, fiscal, de gasto, de ingreso y deuda pblica, as como de estadsticas, geografa e informacin, con el propsito de consolidar un pas con crecimiento econmico de calidad, equitativo, incluyente y sostenido, que fortalezca el bienestar de las mexicanas y los mexicanos.

58

Presupuesto basado en resultados


Benjamn G. Hill Mayoral Luis Fernando Ostria Hernndez Lorena Rivero del Paso
Mxico tiene como sustento legal la Reforma Hacendaria por los que Menos Tienen, publicada en 2008. Asimismo, el Sistema de Evaluacin del Desempeo El trabajo de los gobiernos siempre ha consistido en acreditar ser un agente capaz de tomar direccin, coordinacin y articulacin de los problemas sociales. En los ltimos 30 aos, las reformas que se han dado puesta a reas de oportunidad en los mbitos fiscal y y la eficiencia en los servicios pblicos. Responsabilidad Hacendaria, publicada en 2006. tiva los recursos necesarios para cada programa y accin de gobierno. se fundamenta en la Ley Federal de Presupuesto y Esto con la finalidad de ubicar de manera ms efec-

en torno a la Administracin Pblica, han sido resadministrativo que podran poner en riesgo la calidad De este modo, el Presupuesto basado en Resultados

En pocos aos, Mxico ha logrado grandes avances en materia de Gestin para Resultados (GpR), adems de haber definido una perspectiva de largo con metas que indican claramente dnde estamos, a

plazo dentro del Plan Nacional de Desarrollo (PND), dnde queremos ir y cmo podemos llegar, desarrollando una estructura programtica articulada entre

(PbR) se ha implementado como un proceso mediante el cual se busca mejorar la calidad de gasto pblico, al pasar de un presupuesto inercial a uno basado en el logro de metas y objetivos, que vincule todas las etapas del proceso presupuestario (planeacin,

programacin, presupuestacin, seguimiento, evaluacin, transparencia y rendicin de cuentas). En

59

Con esto en mente, se ha diseado una estrategia humano especializado en temas de PbR, tanto en la des federativas, para replicar esta buena prctica en todos los mbitos y rdenes de gobierno. En este

integral de largo plazo para la formacin de capital Administracin Pblica Federal como en las entida-

sentido, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, el PND y el presupuesto. Esto nos ha convertido en tacin de esta iniciativa en Amrica Latina, junto con Brasil, Chile y Colombia.
1

dentro de los trabajos de capacitacin, ha focalizado

uno de los pases con mayor avance en la implemen-

sus esfuerzos en la formacin de capacitadores que sean expertos en el tema y funjan como interlocutores que transmitan los conocimientos al interior de las dependencias.

Sin embargo, uno de los retos que enfrenta la APF yectos, con gerentes y operadores capacitados que logro de sus objetivos y metas. Estos ltimos son el

consiste en fortalecer la gestin de programas y prolleven al programa por el rumbo correcto hacia el factor clave para el xito de los programas y el desarrollo institucional. Reconociendo los beneficios que pueden generar las prcticas de profesionalizacin y nes pblicas, es necesario que la APF est dotada con

De igual modo, con base en la estrategia integral de capacitacin, la SHCP, en coordinacin con la UNAM, ha implementado desde 2010 un Diplomado en lnea sobre Presupuesto basado en Resultados financiado con recursos del Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), a partir del cual se entregan reconocimientos

regulacin del personal que labora en las instituciorecursos tcnicos y humanos, suficientes y adecuados para dar solucin a los problemas pblicos, as como ofrecer bienes y servicios de calidad.

con validez oficial. Como resultado del Diplomado realizado en 2010 y la continuidad a este ejercicio que se llevar a cabo durante el periodo de octubre

de 2011 a noviembre de 2012, se habr capacitado a 5,863 servidores pblicos de la APF y de gobiernos estatales involucrados en el tema. El Diplomado resulta una parte fundamental, ya

Es por ello que se considera de suma importancia capacitar y poner a disposicin de todos los servidores pblicos involucrados en el proceso presupuestario y

que dar a los participantes una base slida de cotrumentar en sus puestos de trabajo las estrategias

en la gestin de programas presupuestarios pertenenidos y conocimientos sobre PbR, que permitan dar continuidad a las distintas labores que se realizan, lo

nocimientos sobre el PbR-SED, que les ayudar a ins-

cientes a cualquier dependencia de gobierno conte-

cual traer efectos positivos para la gestin de los recursos pblicos y en consecuencia del desarrollo de nuestro pas.

60

29,468
servidores pblicos de los tres rdenes de gobierno a nivel nacional fueron capacitados de 2007 a 2011 en temas de PbR.
adecuadas para la toma de decisiones en la planeacin, presupuestacin, monitoreo y evaluacin de los Programas Presupuestarios. Asimismo, se han generado otras herramientas gia para incorporar los contenidos y conocimientos que se obtendrn en el Diplomado en los perfiles de puesto para funcionarios de nuevo ingreso y en la certificacin de funcionarios del Servicio Profesional de ral. As podr procurarse la alineacin del logrando una vinculacin entre ambos niveles de decalidad del gasto. Carrera en la Administracin Pblica Fededesempeo individual con el institucional, sempeo y mejorando la asignacin de recursos y la como el Curso MIR, un curso interactivo que apoya la comprensin de la normatividad del tema, explica la Metodologa de Marco Lgico y auxilia en la elaboracin de las matrices de indicadores para resultados. Tambin se han creado otros cursos en lnea sobre estadstica y fiscalizacin, los cuales han sido diseados y coordinados con la Auditora Superior de
1. Garca Lpez, Roberto, La Gestin para Resultados en el Desarrollo, Avances y Desafos en Amrica Latina y el Caribe, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2010.

la Federacin con la finalidad de fortalecer las capacidades de los servidores pblicos. De este modo, de 2007 a 2011, se logr capacitar en temas de PbR a un nes de gobierno a nivel nacional.

total de 29,468 servidores pblicos de los tres rdeNo obstante, a partir de un diagnstico realizado por medio de una consultora externa al sistema de capacitacin sobre PbR-SED, se destaca la necesidad personal tiene dentro de la APF, y en especial, en los

de contrarrestar el impacto que la alta rotacin de puestos de trabajo relacionados con la planeacin,

programacin, presupuestacin, seguimiento, evaluacin y ejecucin del gasto en las dependencias y entidades del gobierno federal.

A partir de ello, en un trabajo conjunto, la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y la Secretara de la Funcin Pblica han puesto en marcha una estrate-

61

El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa fue creado por disposicin del H. Congreso de la Unin el 29 de diciembre de 1970, como un organismo pblico descentralizado de la Administracin Pblica Federal, con personalidad jurdica y patrimonio propio. Tambin es responsable de elaborar las polticas de ciencia y tecnologa en Mxico. Desde su creacin hasta 1999 se presentaron dos reformas y una ley para coordinar y promover el desarrollo cientfico y tecnolgico, y el 5 de junio del 2002 se promulg una nueva Ley de Ciencia y Tecnologa. El CONACYT cuenta actualmente con un total de 696 empleados.

62

Programa de Formacin de Alto Nivel para la Administracin Pblica Federal


Mara Dolores Snchez Soler
Directora Adjunta de Posgrado y Becas
que desempeen un empleo, cargo o comisin en las dependencias de la Administracin Pblica dad, postulados por el Secretario del Ramo. metidos con el desarrollo del pas. Federal, con un mnimo de seis meses de antigeCon potencial para convertirse en lderes compro4 Que se hayan distinguido por un desempeo re4 levante y por sus contribuciones y logros en las responsabilidades asignadas. Propsito de la prctica Consiste en establecer los mecanismos necesarios para impulsar la formacin acadmica y el desarrollo de capacidades de liderazgo de funcionarios pblicos comprometidos con el desarrollo del pas. El otorgamiento de becas es parte central del programa, especialmente en reas estratgicas determinadas como prioritarias por los titulares de las Secretaras de programas nacional y sectoriales correspondientes. La poblacin objetivo del Programa es la siguiente: El Programa tiene dos componentes: el primero se refiere a estudios de posgrado para mejorar el desmacin especializada a nivel posgrado en las mejores instituciones educativas de nivel superior en Mxico y en el extranjero. El segundo componente est

Estado, de conformidad con las disposiciones de los

empeo de los funcionarios pblicos mediante la for-

Funcionarios pblicos de nacionalidad mexicana 4

63

429

grama, incluyendo su publicacin en el sitio oficial d. E  stablece, de acuerdo con la normatividad vigente, los mecanismos para facilitar y promover la partiactividades de formacin y desarrollo objeto del Programa. cipacin activa de los funcionarios pblicos en las de Internet.

funcionarios pblicos hay inscritos a la fecha en el PFAN, de los cuales 271 estn en proceso para iniciar sus estudios de posgrado en 2012, provenientes de diferentes Dependencias.
orientado al fortalecimiento del liderazgo, es decir: a impulsar la formacin gerencial y la capacidad de te del Programa. conduccin de los funcionarios pblicos que son parPara el otorgamiento de becas, los Oficiales Mayores de las Dependencias firmaron un convenio con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT),

e.  Postula a los candidatos que cubran los requisitos establecidos.

Resultados

Durante 2011 iniciaron su posgrado 99 servidores 4 vidores comenzaron sus estudios en Mxico y 43 en el extranjero.

pblicos en distintas reas de especialidad. 56 ser-

A la fecha hay 429 funcionarios pblicos inscritos 4 en el PFAN, de los cuales 271 estn en proceso para nientes de diferentes dependencias. iniciar sus estudios de posgrado en 2012, prove-

De acuerdo con el grupo de servidores pblicos que tes indicadores:

ya iniciaron sus estudios se identificaron los siguien-

organismo pblico descentralizado de la Administralos mecanismos mediante los cuales el CONACYT colaborar con cada Dependencia para fortalecer las manos de sta y del sector que coordina.

cin Pblica Federal. En dicho convenio se establecen

El 48% prefieren realizar sus estudios en Mxico. 4 El 67% solicitan apoyo para estudiar un programa 4 El 60.1% se inclinan por el rea de Administracin 4 Pblica, Polticas Pblicas, Gobierno y/o Ciencias Polticas. de Maestra.

acciones de formacin y desarrollo de los recursos hu-

Fases o etapas del Programa de Formacin de Alto Nivel para la APF La institucin determina las reas de conocimiento a.  en que resulta necesaria la formacin y desarrollo de sus funcionarios pblicos.

Consideramos como factores de xito fundamen4 tales: el inters de los servidores pblicos en su profesionalizacin, el inters de los Oficiales Mayores en celebrar convenios encaminados a la formacin y desarrollo de capacidades gerenciales, de liderazgo y sustantivas de las Dependencias,

Factores de xito y amenazas de la prctica

Determina, de conformidad con las disposiciones b.  aplicables, los requisitos que debern cubrir los interesados para ser postulados ante el CONACYT.

c.  Difunde al interior de la Dependencia y del sector que coordina, el Programa y las actividades de aprendizaje que, en su caso, implemente el CONA-

CYT para la obtencin de las becas objeto del Pro-

64

Dependencias

Candidatos

Becados 2011 Becados 2012

TOTAL 34 12 26 14 27 35 13 29 32 40 12 26 14 1 22 16 17 18 20 20 6 1 435

1 Presidencia 27 7 2 Procuradura General de la Repblica 8 2 2 3 Secretara de Agricultura, Ganadera y Pesca 11 7 8 4 Secretara de Comunicaciones y Transportes 10 4 - 5 Secretara de Desarrollo Social 16 9 2 6 Secretara de Economa 24 9 2 7 Secretara de Educacin Pblica 4 2 7 8 Secretara de Energa 22 5 2 9 Secretara de Gobernacin 20 6 6 10 Secretara de Hacienda y Crdito Pblico 20 17 3 11 Secretara de la Defensa Nacional 8 - 4 12 Secretara de la Funcin Pblica 18 3 5 13 Secretara de la Reforma Agraria 8 4 2 1 - - 14 Secretara de Marina 12 7 3 15 Secretara de Relaciones Exteriores 10 3 3 16 Secretara del Medio Ambiente y Recursos Naturales 17 Secretara de Salud 5 8 4 18 Secretara de Seguridad Pblica 15 2 1 19 Secretara de Turismo 12 3 5 20 Secretara del Trabajo y Previsin Social 15 1 4 21 Consejera Jurdica 5 - 1 22 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa 1 TOTAL 271 99 65

y el apoyo de la Presidencia de la Repblica en el Asignacin de Servidores Pblicos por convocatoria por pas de destino

impulso a los precandidatos para postularse al Programa a fin de alcanzar el nivel requerido para requeridos por el CONACYT y por las propias instituciones educativas. cubrir con los requisitos acadmicos y de idiomas

Pas de Destino 2011

2012

Tipo a tipo b tipo c tipo a tipo b tipo c

Como amenazas se identific la permanencia o 4

Alemania 1 Espaa 2 3 Estados Unidos 23 2 Francia 1 Mexico 56 59 Reino Unido 14 1 Singapur 1 Suecia 1 Subtotal por tipo 43 0 56 6 0 59 Total : 99 65

traslado de talento mexicano que se puede dar tudios en el extranjero.

respecto a los servidores pblicos que realizan es-

Mensaje a las instituciones: la formacin de recursos como es el posgrado, es un factor que contribuye a la mejora de los servicios y de la gestin, as como a la introduccin de nuevos programas y acciones ms ms dinmico, equitativo y sustentable.

humanos, especialmente en los niveles ms altos,

eficaces y eficientes a favor de un desarrollo nacional

65

Lugar y ao de la creacin de la Institucin: Mxico, D.F., 19 de enero de 1943. Nombre del actual titular: Mtro. Daniel Karam Toumeh Misin: Ser el instrumento bsico de la seguridad social, establecido como un servicio pblico de carcter nacional, para todos los trabajadores y sus familias. Nmero de servidores pblicos: 429,188 trabajadores. Distintivos del IMSS: El Modelo de Evaluacin y Fortalecimiento de Habilidades Directivas para la Competitividad MEFHADIC obtuvo el Premio de Buenas Prcticas de la Asociacin Internacional de Seguridad Social para las Amricas 2009. El Sistema de Educacin a Distancia Modalidad e-Learning para Directivos IMSS, que es parte del modelo, gan un Certificado de Mrito. El MEFHADIC fue registrado ante el Instituto Nacional de Derechos de Autor, el 23 de junio de 2010 con el nmero de registro 03-2010060710251400-0.

66

MEFHADIC
Equipo multidisciplinario conformado por MAP Sandra Castellanos Zrate, MAO Mara Concepcin Garca Sahagn, MAC Jorge Govea Villaseor, Lic. Antonio Prez Gmez y Lic. Elvira Trejo Huerta, as como colaboradores de las Coordinaciones de Calidad y Normatividad.
Actualmente se estn llevando a cabo simultneamente la de expansin (con un 46% de avance) y la de generalizacin (est iniciando en un 40% de las Impacto. Los principales objetivos previstos en el Modelo de Evaluacin y Fortalecimiento de Habilidades Directivas para la Competitividad MEFHADIC son: delegaciones). Naturaleza de la prctica. Es de innovacin, en virtud focado al fortalecimiento de habilidades directivas. Fases o elementos de la mejor prctica Modelo. El MEFHADIC considera: vel de competencias directivas. 1.  Evaluacin diagnstica 360 e identificacin del ni2.  Fortalecimiento de competencias en la modalidad 3.  Proceso de coaching para el fortalecimiento de las 4.  Evaluacin del desempeo, post 360 y de gestin directiva. competencias. presencial, a distancia y autoaprendizaje. de que la Institucin no contaba con un modelo en-

Implantar un modelo que permita transitar de la 4 cultura directiva actual hacia una con enfoque competitivo.

Propiciar que dicha cultura competitiva optimice 4 tiva y comprometida.

el capital humano de manera dinmica, participa-

Asegurar tanto la idoneidad tcnica y administra4 tiva del personal directivo, como el papel singular pecto humano. que le corresponde desempear en cuanto al as-

Fecha de diseo y elaboracin: 2007. Estatus. El Modelo tiene tres etapas de implantacin: la piloto, la de expansin y la de generalizacin.

67

Uno de los objetivos del MEFHADIC consiste en implantar un modelo que permita transitar de la cultura directiva actual hacia una con enfoque competitivo.
5.  Certificacin de directivos, administracin de carrera y cuadros de reemplazo.

facilitar la etapa de generalizacin, se realiz la desconcentracin parcial del proceso de implantacin a las Coordinaciones Delegacionales de Calidad y Normatividad, inicialmente con un universo que contempla a unidades mdicas de primer nivel con 10 ms

consultorios, Unidades Mdicas de Alta Espe-

cialidad, Unidades Sociales y Administrativas. Contenidos. Se definieron nueve competencias que deben poseer los directivos del IMSS:

Elementos. La implantacin contempl varios momentos, los cuales contienen distintas fases:

Liderazgo 4 Pensamiento sistmico y estratgico 4 Toma de decisiones 4 Trabajo en equipo 4 Herramientas

Atencin y servicio al cliente 4 Comunicacin efectiva 4 Gestin de la asociatividad 4 Gestin de la diversidad 4 Gestin del cambio 4

Planeacin: se llev a cabo el diseo general y es4 pecfico del Modelo, incorporando la evaluacin del desempeo, fortalecimiento y desarrollo de cuadros de reemplazo y monitoreo de directivos. competencias directivas, carrera profesional o Ejecucin: integrada por 3 etapas, la piloto, de ex4 pansin y de generalizacin. En la primera se llev a cabo una prueba para validar y ajustar la arqui-

1. E  valuacin diagnstica 360 e identificacin del ni2. F  ortalecimiento de competencias. competencias directivas. directiva. vel de competencias directivas.

3. P  roceso de coaching para el fortalecimiento de las 4.  Evaluacin del desempeo, post 360 y de gestin

tectura general del modelo, para lo cual se selecgobierno de una unidad mdica de segundo nivel,

cion una muestra de 11 delegaciones, cuerpos de una unidad mdica de tercer nivel y una unidad se aplic el Modelo en 24 delegaciones y en la de en Unidades Operativas.

Resultados

Indicadores. El Modelo considera los relacionados con la gestin directiva que incluyen eficiencia, eficacia y cumplimiento.

mdica de primer nivel. En la etapa de expansin generalizacin se ha iniciado con 7 delegaciones

Valores. Los costos generados por el Modelo forman

4Seguimiento

mentacin es un proceso longitudinal, la etapa de expansin dio inicio en forma simultnea a partir de los resultados que arroj la prueba piloto. Para

y evaluacin: dado que la imple-

68

32
Institucin. legacional.

Factores de xito y riesgos de la mejor prctica Los factores del xito. El liderazgo del director general, el ser una prctica innovadora, la formacin y certificacin del talento humano para facilitar su implantacin en sus cursos fsicos y materiales. diferentes etapas, la optimizacin de los reRiesgos. El cambio de administracin, la

cuerpos de gobierno han participado, 14 en la prueba piloto, 11 en la de expansin y 7 en la etapa de generalizacin.


parte del presupuesto de formacin en calidad de la Porcentajes. Se cuenta con un 63% de avance en el

movilidad y rotacin de los directivos, insuy desarrollar el Modelo, resultados a largo plazo para incidir en la cultura directiva.

ficiencia de talento humano para implantar

Qu recomienda la Institucin que presenta su mejor prctica a las dems instituciones? La rplica de esta prctica en instituciones de la Adpara lograrlo se requiere:

nivel delegacional, 98% de aceptacin y 85% de directivos que continan con el Modelo en el nivel deEstadstica. El Modelo pretende atender al 100% de de 3,500 directivos. Actualmente se cuenta con ms de 300 directivos capacitados. Evidencias documentales:

ministracin Pblica Federal o privada es factible, y

directivos de la Institucin, cuya cifra aproximada es

Comprender el Modelo. 4 Realizar un programa amplio de difusin del mis4 Contar con capital intelectual perfilado. 4 Optimizar al mximo todos los recursos existentes. 4 Generar alianzas estratgicas internas y externas. 4 mo.

El MEFHADIC obtuvo el Premio de Buenas Prc4 ticas de la Asociacin Internacional de Seguridad Social para las Amricas 2009.

El Sistema de Educacin a Distancia Modalidad 4 cado de Mrito.

e-Learning para Directivos IMSS, gan un Certifi-

Instrumentos de medicin de diversa ndole.  4 31 paquetes educativos de Formacin en Calidad y 4 7 catlogos de Recursos Humanos Formados y 4 rectiva. Gestin Directiva.

Certificados en materia de Calidad y Gestin Di-

Cursos a distancia. 4 Sitio de gestin directiva. 4 35 comunidades virtuales. 4 Escuela Espacio Virtual Corporativo Lideres para 4 la competitividad.

69

Creada en Mxico, D.F., el 7 de junio de 1938. Nombre del actual titular: Dr. Juan Jos Surez Coppel Misin: Maximizar el valor de los activos petroleros y los hidrocarburos de la nacin, satisfaciendo la demanda nacional de productos petrolferos con la calidad requerida, de manera segura, confiable, rentable y sustentable. Nmero de centros de trabajo: 533. (Catlogo de Codificacin nica Dic 2011). Nmero de trabajadores de planta: 120,476

70

Programa Formacin de Lderes


Ing. Marco Antonio Murillo Soberanis
Subdireccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales
Ante la magnitud del proyecto, dirigido a los 119 ejenes impactan en los diferentes procesos de la cadena de valor, adems de ejercer enorme influencia sobre cutivos ms importantes de Pemex cuyas decisiolos equipos de trabajo fue necesario buscar una alianza que garantizara las metas planteadas. As fue sos Humanos (AMEDIRH) se sum a este importante La ventaja competitiva real para Petrleos Mexicados, valores y comportamiento de su gente; princiglobalizado. y trascendente esfuerzo. El programa consider tres etapas: Etapa I: Diagnstico y Desarrollo como la Asociacin Mexicana en Direccin de Recurnos radica en la riqueza de las aportaciones, resultapalmente de sus lderes ante un entorno de negocios Las acciones tradicionales de formacin y desarrollo de ejecutivos son insuficientes ante el grado de exigencia al que se enfrentan los niveles de mando, la empresa. Por tal motivo, se dise un programa de quienes determinan el destino y sustentabilidad de alto impacto, con base en las mejores prcticas, para trleos Mexicanos y potencializar con ello sus niveles de respuesta. Se determin el perfil del ejecutivo Pemex, con base en la medicin de las competencias de cerca de 2000 funcionarios y mandos medios, los nuevos retos del pas, la estrategia del negocio y las mejores prcticas internacionales, siendo seleccionadas 8 reas de oportunidad a desarrollar:

atender estas necesidades de los funcionarios de Pe-

Comunicacin y negociacin 1)  2)  Desarrollo de otros 3)  Anlisis y toma de decisiones 4)  Gestin del tiempo 5) V  isin de negocios

Surge as en el 2011 el Programa de Formacin de Lcias bsicas de los lderes para que puedan incrementar de manera ptima la toma de decisiones integral Negocios de la Empresa. que garantice el logro de los objetivos del Plan de

deres (PFL) cuyo objetivo es fortalecer las competen-

6)  Liderazgo y trabajo en equipo 7)  Administracin de proyectos sas de energa 8) S  ustentabilidad y responsabilidad social en empre-

71

Las acciones tradicionales de formacin y desarrollo de ejecutivos son insuficientes ante el grado de exigencia al que se enfrentan los niveles de mando; por eso se dise un programa de alto impacto, con base en las mejores prcticas, para atender estas necesidades de los funcionarios de Petrleos Mexicanos.
Diseo del programa. Por tratarse de un programa integral, articulado y de alto impacto en los niveles

seleccionar a los facilitadores, para generar

credibilidad y apertura en los ejecutivos. Se

sensibiliz a los ponentes sobre los retos que tiene Pemex y las regulaciones a las que se enfrenta da a da como empresa del sector pblico, de tal suerte que los casos de estudio, materiales, artculos y bibliografa propuestos respondieran a la realidad de los participantes.

Plan de implementacin. Otro reto consisti en establecer un vnculo entre la dinmica en el aula y la realidad laboral. Para ello ms de capitalizar el aprendizaje y facilitar la

se dise un formato de trabajo, el cual adereflexin individual, permiti establecer un riencias adquiridas en su rea de trabajo.

compromiso sobre la aplicacin de las expeMicrositio. Para aprovechar al mximo los contenidos, entrevistas, fotos y experiencias de cada taller, se dise un repositorio momento.

de informacin para su consulta en todo

Etapa II: Implantacin

Por tratarse de un programa de alto impacto y cuya naturaleza requiere del patrocinio Director General de la empresa quien valid de las ms altas autoridades, fue el propio

y promovi el programa asistiendo a la Conferencia

de mayor responsabilidad de la organizacin, el diseo requiri una descripcin detallada de los comporprctico en los contenidos y actividades a realizar. cin inicial para contar con una lnea base. tamientos a fortalecer, as como un balance terico Tambin se elabor un cuestionario de autoevaluaAlineacin de los Facilitadores. El mayor reto fue

Magistral de Arranque, donde brind un mensaje a

los participantes, destacando la necesidad de forta-

72

Logrndose resultados de impacto y un ndice de satisfaccin de 9.47 en escala de 10, calificado por los ejecutivos.
lecer el desarrollo de los lderes ante un entorno de negocios altamente complejo, competitivo, rpido e de 12 horas cada uno, en 3 fechas diferentes, lo cual dos los das viernes y sbado.

Hay que considerar que la industria petrolera cuenta con centros de trabajo en toda la miento. Repblica, y requieren tiempos de desplazaEl programa tuvo xito gracias al respaldo Direccin de Recursos Humanos (AMEDIRH), quien cuenta con un capital relacional en el mbito internacional.

y experiencia de la Asociacin Mexicana en

Etapa III: Seguimiento

Para el 2012 se pretende extender el alcance

del PFL a la generacin de relevo, para que de manera anticipada puedan desarrollar las competencias conductuales requeridas.

incierto. La implantacin del PFL consisti en 7 talleres represent 21 talleres en un lapso de 5 meses, impartiLa riqueza del programa dio frutos desde el inicio, ya que se logr incrementar el capital relacional de los intercambiaban experiencias y problemticas afines. Como resultado se estrecharon lazos con sus pares y je y camaradera. Los facilitadores retroalimentaron participantes, siendo evidente que muchos de ellos

Se encuentra en proceso de diseo la estrategia de capitalizar la inercia actual de los participantes y brindar respuesta a sus inquietudes.

seguimiento del PFL en su fase de continuidad, para

Los resultados obtenidos en el 2011 representan para

Petrleos Mexicanos un camino slido a seguir que cin y desarrollo para los servidores pblicos, quienes tienen entre sus manos la enorme responsabilidad

marca el inicio de una serie de estrategias de forma-

fortalecieron con ello una comunidad de aprendizadirectamente al grupo sobre el cuestionario de autoevaluacin, lo cual propici un clima favorable para el aprendizaje.

de dirigir la empresa y desarrollar a su equipo de trabajo, con un impacto integral que ser capitalizado a nivel institucional.

En cada taller se cuidaron aspectos de seguridad, pacto y un ndice de satisfaccin de 9.47 en escala de 10, calificado por los ejecutivos.

acadmicos y logstica, logrndose resultados de im-

La mayora de los participantes se comprometieron

desde un inicio con el proyecto y respetaron la programacin de agendas, an cuando para muchos de ellos represent una inversin de su tiempo personal.

73

Creada en Mxico, D.F., 1 de mayo de 1995. Nombre del actual titular: Dr. Guillermo Enrique Babatz Torres. Misin: Salvaguardar la estabilidad e integridad del Sistema Financiero Mexicano y fomentar su eficiencia y desarrollo incluyente en beneficio de la sociedad. Nmero de servidores pblicos: 1,332. Distintivos: Miembro del Comit de Basilea y 13 Mejor lugar para trabajar del Sector Pblico.

74

Capacitacin Estratgica
Lic. Lourdes Blanco Coln
Direccin General de Organizacin y Recursos Humanos
Fecha de implementacin o diseo: 2010  Estatus: implementada al 100%. Naturaleza de la prctica: mejora e innovacin.  Fases o elementos de la Mejor Prctica i. Modelo Proceso sistmico e integral, vinculado a la estrategia Propsito de la Prctica

Promover el desarrollo integral del personal con ali-

neacin a la estrategia, para asegurar ptimos resulactualizacin de la competencia del personal son la ra, es importante contar con indicadores de medicin

tados. Para la CNBV, la adquisicin, fortalecimiento y base de la capacitacin y el desarrollo. De igual manede objetivos, procesos vinculados y asegurar su im-

institucional, basado en capacidades y competencias

y con enfoque al cliente. Es integral al considerar la dimensin humana del servidor pblico, adems de su fortalecimiento tcnico especializado. Es sistmiprocesos internos. Est enfocado al cliente al realizar co por su vinculacin con otros subsistemas (SPC) y evaluaciones permanentes de satisfaccin. El modelo est fortalecido con el empleo de metodologas

plementacin apoyndose en otros campos de conocimiento, tales como el proceso de Gestin del Cambio para asegurar la alineacin cultural en cascada.

Impacto. Situacin inicial: capacitacin no ligada a la  estrategia. Situacin deseada: capacitacin integral ligada a estrategia y a los Planes Individuales de Carrera.

75

El modelo es integral al considerar la dimensin humana del servidor pblico, adems de su fortalecimiento tcnico especializado.
diversas, Kirk Patrick, Balanced Scorecard y la implementacin de mejoras continuas. Desde 2011, se est la Inversin de los programas estratgicos. ii. Elementos evolucionando en lograr la medicin del Retorno de

las reas y desarrollo del Programa BecasFinanciamiento. c) Seguimiento y Evaluacin. Monitoreo

continuo de calidad y efectividad de la im-

particin de cursos, a travs de: supervisin de criterios de calidad internos y externos (SFP), entrevistas peridicas a participantes para validacin de cumplimiento de objeti-

vos; seguimiento puntual de cursos, participantes, instructores y ejercicio presupuestal, adems de evaluaciones permanentes (diagnstica, reaccin intermedia y final,

aprendizaje y resultados); gestin de indicadores institucionales e implementacin de acciones de mejora e innovacin. iii. Contenidos

a) Deteccin de necesidades. Considera fuentes de

informacin institucional e individual: estrategia insy resultados alcanzados, descripciones de puesto, competencias (tcnicas, gerenciales, transversales metamanagement) y planes de carrera.

La capacitacin est alineada a los objetivos institucionales y profesionales de los servidores pblicos, a proyectos especiales y al proceso de alienacin cultu-

titucional, objetivos y proyectos, experiencia anterior

ral. Este enfoque institucional direcciona los contenidos, prioridades y necesidades de capacitacin de forma integral, optimizando el desempeo de las 4 ca, Normativa y Administrativa. reas sustantivas del organismo: Supervisin, JurdiSe basa en plataformas de conocimiento y ramas de

b) Organizacin y ejecucin. Elaboracin del Programa Anual de Capacitacin a travs de un proceso incluyente y participativo (conformacin de grupos de expertos representantes de las reas y participacin

de los 3 primeros niveles de la organizacin). Se determina a partir de prioridades, capacidad instalada, presupuesto autorizado, proyectos institucionales, bin de programas con organismos internacionales cional. Cuenta con una cartera de proveedores y de

especializacin por lnea de carrera, capacidades ge-

renciales y competencias transversales (metamanados continuamente para mantenerse actualizados.

gement). Todos los elementos del modelo son evalua-

programas prioritarios y metas estratgicas. Tamderivados de acuerdos de colaboracin interinstituexpertos en temas afines a la CNBV, valoracin de propuestas de mejora del personal; determinacin de cursos con validacin de temarios por expertos de

76

capacitacin, planes de estudio, brechas puesto persona, resultados de reduccin de brechas, reportes de capacitacin, reportes de reaccin/satisfaccin, encuesta GPTW.

de logros y retos, resultados de encuestas

Factores de xito y riesgos (oportunidades y amenazas) Factores de xito: Capacitacin como factor estratgico, involucramiento de funcionarios, incorporacin de otras metodologas, establecimiento de indicadores de gestin, esquema de mejora continua. Riesgos: No se presentaron riesgos.

aos consecutivos: 900 cursos realizados con 5,800 participantes y 80% de los cursos enfocados a fortalecer y actualizar.
iv. Herramientas

y el desarrollo al mapa estratgico instituintegral, contar con un modelo o metodologa acorde con el organismo, auxiliarse de metodologas y Balanced ScoreCard), definir indicadores, vigilar y probadas (Kirk Patrick, administracin de proyectos potenciar resultados con la interrelacin de procesos, realizar benchmarking, monitoreo del clima organiotras dependencias. zacional y compartir experiencias de aprendizaje con cional, contar con un enfoque sistmico e

Recomendaciones: Alinear la capacitacin

Cuestionarios, encuestas y entrevistas, anlisis estadsticos, comparativos, evaluacin de histricos, indicadores Balanced ScoreCard y benchmarking. Resultados

Indicadores: Reduccin de brechas y mejora de competencias, cobertura: personal capacitado / personal programado, programado/ realizado, indicadores POA y encuestas de reaccin. Valores. Desarrollo integral con base en planes de

carrera, ser reconocidos por la SFP como Caso de

xito en su Diagnstico de Madurez de la Capacitacin. Rubro mejor calificado en encuesta GPTW 2010, superando a las 10 mejores empresas para trabajar (Mejores empresas 76-CNBV 86).

Porcentajes: 95% de servidores pblicos capacitados

por ao, 90% de SPC con 40 hrs. de capacitacin. Promedio general de 90 puntos en evaluacin de aprendizaje, 95% de cumplimiento del programado vs. realizado, calificacin de satisfaccin del cliente en un promedio de 4.6 (calificacin mxima: 5), 30% incremento de becas-financiamiento Estadstica: en 8 aos consecutivos por ao: 900 cursos realizados; 79,000 HHC; 5,800 participantes, 80% de los cursos enfocados a fortalecer y actualizar.

Evidencias documentales: programas anuales de

77

Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros Creada en Mxico, D.F., en abril de 1999. Misin: Desarrollar y proporcionar servicios que orienten, asesoren, protejan y apoyen la defensa de los intereses y derechos de los usuarios de servicios financieros en las operaciones que celebren con Instituciones Financieras, tratando de que se lleven a cabo con equidad. Adems, suministrar servicios de informacin y difusin que fomenten una cultura financiera para propiciar un sano desarrollo del sistema financiero. Nombre del titular actual: Dr. Luis Alberto Pazos de la Torre Nmero de servidores: 717 Distintivos recibidos: En 2010, la Secretara de la Funcin Pblica reconoci el proyecto de Gestin Electrnica de Condusef, como caso de xito en Mejora de Trmites, Servicios y Gestin. En el 2011, InformationWeek Mxico seleccion el proyecto de Conciliacin Telefnica de Condusef como una de las 40 Iniciativas ms Innovadoras del Sector Pblico.
78

Portal de Capacitacin Condusef


T. Araceli Arnal Fuertes Lic. Elisa Herrejn Villarreal Lic. Jos Alberto Rangel Lozano
Propsito de la Prctica En ese mismo ao, analizando el xito de las video Antecedentes cpsulas en las Delegaciones, se conform el proyecto para el diseo, desarrollo e implementacin del sistema de capacitacin e-learning de Condusef.

En 2006, el inicio de la actual Administracin trajo como reto, en materia de desarrollo del capital humano, disear una estrategia de capacitacin capaz de homologar los conocimientos del personal en teas como mejorar la calidad de atencin a los usuarios. Hasta el ao 2009, la capacitacin fue proporcionada de modo presencial. En 2010, ante la necesidad de extender el alcance de se desarrollaron y liberaron 35 video cpsulas en la cin de visitas, obteniendo un total de 10,575 visitas.

Como parte del proyecto, se cre el Portal de Capacitacin y Desarrollo, herramienta que permite liberar, como reducir los costos asociados a la capacitacin. administrar y evaluar la capacitacin a distancia, as El Portal inici su operacin el 15 de abril de 2011, y actualmente cuenta con 84 contenidos y un total de 35,534 visitas.

mas relativos a los productos y servicios financieros,

la capacitacin a las 36 Delegaciones de Condusef, Intranet institucional, as como un sistema de medi-

79

El Portal de Capacitacin y Desarrollo es una herramienta que permite liberar, administrar y evaluar la capacitacin a distancia, as como reducir los costos asociados a la capacitacin.
Elementos de la Prctica 1) Plataforma tecnolgica: El sistema utiliza un lenguaje de programacin 4 que permite su publicacin en Internet (PHP), almacenando la informacin en Base de Datos (MySQL). Est soportado en un servidor de aplicaciones (APACHE). La caracterstica principal de cias gratuitas en Internet (Freeware). 2) Diseo de contenidos:

- Folletos electrnicos (Conduguas)

Para promover la gestin y desarrollo del conoci4

miento en la institucin, se trabaja con expertos de la materia (SMEs) internos, asegurando la calidad de todos los contenidos.

3) Estructura del Portal de Capacitacin y Desarrollo: El men de inicio del Portal se encuentra estructuraCapacitacin Institucional: objetos de aprendiza4 je que buscan fortalecer las competencias institucionales. do de la siguiente forma:

Capacitacin Tcnica: contenidos dirigidos a re4 Desarrollo Personal: promueve la reflexin y mo4 Delegaciones: objetos de aprendizaje exclusivos 4 Prodin: contiene productos para los prestadores 4 Contacto: proporciona los datos para envo de du4 Capaci-Notas: sitio para publicacin de informa4 cin diversa. das y sugerencias. de servicio social. para las Delegaciones. tivacin. forzar conocimientos y habilidades especficas.

estas herramientas es que permiten utilizar licen-

Se utiliza el modelo de diseo instruccional ADDIE 4 Evaluacin).

(Anlisis, Diseo, Desarrollo, Implementacin,

Para ciertos casos, se aplica la metodologa 4Mat 4 Se clasifican los contenidos de la siguiente forma: 4 (About Learning).

*Prximamente: Biblioteca Digital

- Video cpsulas institucionales y tcnicas - Video conferencias - Cursos - Cpsulas de desarrollo personal - Fichas tcnicas

- Mensajes breves (Programa Empecemos por Casa) Futuro)

- Talleres de educacin financiera (Adelante con tu

80

31.35%
fue la reduccin de costos de capacitacin
Fuente: Condusef.

Patrocinio del titular de Condusef, as como de los 4 Constitucin de un Grupo de Trabajo para Desa4 Participacin y apoyo por parte de los expertos de 4 Respuesta positiva del personal ante un Paquete 4 de Estmulos de Capacitacin. las materias (SMEs). rrollo del Personal. principales lderes.

Factores de xito

4) Herramientas para Administracin y Evaluacin: Administracin: 4 - Emisin automtica de diplomas y constancias - Generacin de reportes estadsticos - Aplicacin de cuestionarios para DNC y resultados

Riesgo

Actualmente, al Portal slo se puede acceder desde las oficinas de Condusef: para que el personal pueda capacitarse en lnea desde sus casas o fuera de la oficina, hay que mudar la plataforma a un servidor la institucin.

4Evaluacin:

alterno que no contenga informacin confidencial de

- Evaluaciones de conocimientos - Encuestas de satisfaccin

Valores: 4

Verificar que se cuente con un servidor que sopor4 Generar o identificar un equipo de SMEs, para el 4 Contar con un equipo especializado y perfiles de 4 Asegurar el patrocinio del titular de la institucin, 4 as como de los lderes. puestos asignados a ste. desarrollo de los contenidos. te el sistema.

Recomendaciones a las dems instituciones

- Homologacin de la capacitacin a nivel nacional.

- A mayor personal capacitado, mejor calidad de

atencin a los usuarios, impactando en los resulnivel nacional.

tados de las encuestas de calidad en el servicio a - Solucin de la capacitacin a Delegaciones sin - Incremento de la participacin de expertos (SMEs) que permite desarrollar el talento interno titucin (en 2010 participaron 8; en 2011, 19). so permanente a materiales de consulta. y enriquecer el acervo de conocimientos de la ins - Herramienta que brinda a las Delegaciones acce - Generacin de una cultura de capacitacin. Dentro de las evidencias documentales, se cuenta con los contenidos del Portal, cuadro de SMEs participantes, reportes estadsticos y evaluaciones. contrataciones externas.

81

El Instituto Matas Romero fue creado en 1974 con el propsito de formar y capacitar a los diplomticos mexicanos. Forma parte de la Secretara de Relaciones Exteriores y actualmente es encabezado por el Embajador Pablo Macedo Riba. Est ubicado en el Centro Histrico de la Ciudad de Mxico, y en l trabajan 25 funcionarios pblicos. La Direccin de Educacin a Distancia obtuvo en 2006 el Reconocimiento Innova.

82

Campus virtual del imr


Mtra. Alina Bassegoda Trevio
Directora de Educacin a Distancia, Instituto Matas Romero

ciendo cursos desarrollados por instituciones acadmicas nacionales y extranjeras especializadas en la El Instituto Matas Romero cuenta con un sistema materia. Se exploraron los intereses de los miembros tcnico-administrativa) y de otros funcionarios de la

de educacin a distancia, pionero en Amrica Latina cursos, foros o mesas de discusin a 5,212 alumnos,

de ambas ramas del SEM (diplomtico-consular y Cancillera para la seleccin de los temas, que abarcaron un amplio espectro: desde cursos tericos y anao la convivencia entre el Islam y Occidente hasta la capacitacin en reas gerenciales y de informtica. lticos como la nueva economa de la globalizacin

que, desde 2003, ha matriculado en su diplomado, la inmensa mayora de ellos miembros del Servicio

Exterior Mexicano (SEM) y otros funcionarios de la

Secretara de Relaciones Exteriores. Su mtodo educativo satisface la necesidad de formar y ofrecer capacitacin continua de forma eficiente a un nmero importante de servidores pblicos que estn adscritos en el extranjero o en el interior del pas.

Este proyecto, que desde 2004 constituye el Campus

Virtual del Instituto Matas Romero, comenz ofre-

83

Debido a la alta demanda de sus servicios y a sus recursos limitados, la Direccin de Educacin a Distancia ha puesto nfasis en la transparencia de los procesos de seleccin de participantes.
Hoy el Campus Virtual ofrece programas educativos Distancia y otras instituciones. Entre los primeros, el Diplomado en documentacin y proteccin consular es de particular importancia. Este programa de seis desarrollados por la propia Direccin de Educacin a

ca, por nombrar algunos. Con esta organizacin ha llevado a cabo varios proyectos conjuntos, que han involucrado tambin al

Instituto de los Mexicanos en el Exterior, como un curso bilinge sobre migracin y desarrollo que se ha impartido en dos oca-

siones. Por medio del Instituto de las Naciola Investigacin, el Campus Virtual ha dado cursos sobre conferencias multilaterales y

nes Unidas para la Formacin Profesional y

diplomacia, derecho ambiental, negociaciones interculturales y resolucin de disputas, entre otros.

Tambin se han organizado foros de discusin en lnea, con especialistas invitados, en temas de coyuntura como las relaciones

Mxico-Estados Unidos tras las elecciones presidenciales, Espaa y la Independencia de Mxico, Estados Unidos y la Revolucin Mexi-

cana (los ltimos dos en el marco de la conmemoracin del Centenario y Bicentenario) y los movimientos de 2011, conocidos como la Primavera rabe.

meses de duracin, creado con la asesora de especialistas en asuntos consulares, se ha ofrecido a ms trabajan en la extensa red de consulados mexicanos en Estados Unidos. Adems, se han desarrollado e imde trescientos funcionarios, la mayora de los cuales

Debido a la alta demanda de sus servicios y a sus recia ha puesto nfasis en la transparencia de los procesos de seleccin de participantes. Los cursos en lnea se ofrecen en convocatorias abiertas, con criterios de

cursos limitados, la Direccin de Educacin a Distan-

partido cursos sobre diplomacia comercial, ceremonial y protocolo, inspeccin de documentos e identificacin de personas y promocin turstica, entre otros. Para enriquecer su oferta de cursos, el Instituto ha establecido convenios con prestigiosas instituciones especializadas en la educacin en lnea. Mediante Roms de 20 idiomas que hoy capacitan a 130 funcio-

seleccin muy claros, a todos los miembros del SEM y se distribuyen de manera generalizada. La seleccin

funcionarios de la Cancillera. Las listas de aceptados de participantes procura siempre la equidad en ramas, las ocasiones, se da preferencia a los funcionarios del SEM y a los adscritos fuera del Distrito Federal.

rangos y adscripciones, aunque, en la mayor parte de

setta Stone, ha impartido 19 ediciones de cursos de narios simultneamente. En colaboracin con Diplolos gobiernos de Malta y Suiza, ha ofrecido cursos de

Foundation, importante organizacin no lucrativa de diplomacia bilateral, consular, multilateral y pbli-

84

81%
Fuente: Secretara de Relaciones Exteriores, 2012

llera. Esto ha multiplicado la experiencia, el profesionalismo y la productividad de los recursos humanos.

La imparticin de programas en lnea ha hecho posible, por primera vez, que funcionaquieran conocimientos fundamentales para el desempeo de su labor, particularmente quienes se dedican a asuntos consulares. rios adscritos fuera del Distrito Federal ad-

de los 1,328 miembros del Servicio Exterior Mexicano estn adscritos en el extranjero. El nmero de funcionarios que tomaron cursos en lnea en 2011 fue 387% mayor que en 2003.

Adems, el Campus Virtual promueve la forambas ramas del SEM que se encuentran en

macin de una comunidad de miembros de diferentes latitudes y husos horarios, ofreciendo un espacio de discusin sobre temas relevantes para sus funciones, as como un diplomtica y consular. acervo de recursos de consulta para la labor La contribucin de este sistema a la forCancillera y las nuevas generaciones de los

macin y capacitacin de los cuadros de la miembros del SEM ha despertado el inters

En aras de asegurar una educacin de la mayor calidad,

los alumnos reciben cuestionarios de satisfaccin. En resultados y se da atencin puntual a las sugerencias.

el Campus se mantiene un control detallado de sus Una ventaja significativa de esta modalidad de cauna imparticin del Diplomado en documentacin y proteccin consular en lnea para funcionarios adscritos en distintas partes del mundo es casi diez veces ms barata que una presencial. Los costos se vierte una sola vez para desarrollar el contenido, que

pases amigos. El Campus Virtual ha tenido el gusto de darles asesora y compartir con ellas sus iniciativas feccionando sus mtodos e intercambiando buenas chosa a las funciones del Instituto.

de las academias diplomticas de algunos

de enseanza. En el futuro pretende continuar perprcticas para asistir de forma cada vez ms prove-

pacitacin es la reduccin en los costos. Por ejemplo,

amortizan con cada edicin de un curso, pues se inestar disponible en las siguientes ocasiones. El Instituto tambin ha fortalecido sus recursos tcnicos prendido destacan: la migracin del sistema a una para reducir costos. Entre las acciones que ha emplataforma informtica de acceso libre, el hospedaje del sitio de Internet dentro del sistema y el uso de servidores y ancho de banda provistos por la Canci-

85

Nacional Financiera, S.N.C., fue creada en Mxico, D.F., en 1934. Director General: Ing. Hctor Rangel Domene Misin de Nacional Financiera: Promover el acceso de las MIPYMES a los servicios financieros; impulsar el desarrollo de proyectos sustentables y estratgicos para el pas; promover el desarrollo del mercado de valores y fungir como Agente Financiero del Gobierno Federal, con el fin de contribuir al crecimiento regional y a la creacin de empleos. Misin de Universidad Nafinsa: Formar y desarrollar especialistas en banca de desarrollo, capaces de generar soluciones innovadoras y con impacto en la sociedad, a travs de una oferta acadmica de alto nivel y con generacin de valor para sus clientes. Servidores pblicos: 948 empleados al 31 de Diciembre de 2011.

86

Universidad Nafinsa, Formacin y Desarrollo de Primer Nivel


Act. Mario Vergara Talamantes
Direccin Universidad Nafinsa
cin da un paso adelante en los esquemas de capacitacin, dejando la capacitacin tradicional para evoPropsito de la Prctica Impacto La Universidad Nafinsa tiene como propsito ser una diferencias entre la oferta de formacin profesional la Universidad. La formacin tradicional era reactiva, tctica, individualista, basada en cursos, con poca lucionar hacia una solucin integral. Existen notables tradicional que tena Nafinsa y la que ahora ofrece estrategia de formacin y desarrollo profesional que permita alinear la formacin del personal con los objetivos del negocio. Nacional Financiera, como banco de desarrollo, opera en una economa global basada participacin directiva y aislada. En cambio, la Uniculada a los objetivos estratgicos de la Institucin, cin directiva. versidad Nafinsa busca una formacin proactiva, vinbasada en el desarrollo colectivo y con alta participaLa Universidad Nafinsa cuenta con dos colegios: el en el conocimiento, donde el desarrollo de competencias, la educacin y la actualizacin continua son fundamentales.

La Universidad Nafinsa es la respuesta para que la llando personal creativo que sea capaz de adaptarse al cambio rpidamente y entregue resultados positivos.

organizacin est en constante aprendizaje, desarro-

Colegio de Empleados y el Colegio de Clientes y Pro-

Con la creacin de la Universidad Nafinsa, la Institu-

87

La actividad acadmica de la Universidad Nafinsa se caracteriza por utilizar tcnicas didcticas con las que se trabajar en problemas del mbito laboral, lo cual da un enfoque prctico en su formacin.
veedores. Por Colegio se entiende la entidad acadtrumentar los programas de formacin. mica y administrativa responsable de disear e insFecha de implementacin. La Universidad Nafinsa inici operaciones en el Colegio de Empleados en agosto de 2011. Durante el perodo febrero-agosto

Integracin de la formacin y capacitacin en todos los niveles del banco bajo los mismos criterios, permitiendo el desarrollo de las competencias deseadas. Modelo

El modelo educativo de la Universidad Nafinsa est formado por 4 elementos bsicos: programas, tcnicas de aprendizaje, recursos

y medios y polticas y reglamentos. En este sin de la Universidad Nafinsa y los valores

modelo se integran los propsitos de la mique promueve; as como las prcticas pedaggicas que lo hacen operativo y los mecanismos y recursos en que se apoya. Cabe destacar que la Universidad Nafinsa ha desarrollado su modelo educativo en alianza estratgica con el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).

Programas

Los programas de la Universidad Nafinsa estn vinto y distintivas definidas para Nacional Financiera. En lo que se refiere a las competencias institucionales y del puesto, la formacin est dirigida hacia habilidistintivas la formacin es tcnica.

culados a las competencias institucionales, del pues-

de 2011 se trabaj en el diseo de la Universidad, el cual consider 6 fases: anlisis, estrategia, definicin de programas, definicin de tcnicas y recursos asoEstas seis fases ya se concluyeron.

ciados a los programas, administracin y evaluacin. Estatus. La Universidad Nafinsa inici operaciones en dmica para 2012. Se est avanzando en el desarrollo

dades gerenciales, mientras que en las competencias Con respecto a las habilidades gerenciales, actualmente se ofrecen 4 programas que buscan fortalecer el pensamiento creativo, impulsar el espritu Alta Direccin para Directores Generales Adjuntos; Programa de Desarrollo Directivo para Directores y Subdirectores; Programa de Desarrollo Gerencial para Gerentes y Programa de Desarrollo Profesional para Empleados. Acerca de las competencias distintivas, la oferta de la emprendedor y fomentar el liderazgo: Programa de

el Colegio de Empleados y ya present su oferta acade un micrositio, el cual presentar toda la informacin de la Universidad, desde sus programas, los curde los alumnos. sos en lnea que ofrecer y el seguimiento acadmico Naturaleza de la prctica. Es de innovacin. Los beneficios que se obtienen son: Alineacin de la estrategia de formacin profesio4 Desarrollo de programas a la medida de las nece4 Acceso simultneo a la educacin presencial y en 4 lnea. sidades del banco. nal con los objetivos del negocio.

88

mismas que constituyen un recurso de apoyo para el aprendizaje de los alumnos. La Universidad Nafinsa ofrecer educacin lleva educacin a otras regiones del pas. Los

a distancia, con lo que ampla su cobertura y programas que se ofrecern combinan los versidad Nafinsa con redes de aprendizaje

programas de competencias institucionales y del puesto incluye la oferta acadmica para 2012 con cursos sobre 10 competencias en cada programa, con alrededor de 500 horas de capacitacin.
Universidad Nafinsa consiste en programas hechos a la medida sobre temas fundamentales y de actua-

elementos del modelo educativo de la Uniinnovadoras y tecnologas de informacin distas de educacin virtual.

avanzadas, dando paso a modelos vanguarEl uso de las plataformas tecnolgicas es un

elemento de mltiple propsito que puede ser utilizado tanto en la transmisin de informacin, como en la interaccin, colaboracin e imparticin de cursos totalmente en lnea. Polticas y reglamentos

El compromiso con la calidad acadmica es

uno de los principios bsicos para la Univermodelo educativo y sus programas de forma continua a travs de las polticas y reglamentos. Resultados sidad Nafinsa, y para cumplirlo evaluar su

lidad en materia de banca, como son: evaluacin de proyectos, anlisis de crdito, anlisis de riesgos, temas selectos en derivados, entre otros. Tcnicas de aprendizaje

4Se han llevado a cabo 10 reuniones del Consejo


El Consejo Acadmico cuenta con 15 miembros: 10 4 Monterrey. durante 2011 y uno en 2012.

Un componente esencial del modelo educativo es

Acadmico con alta participacin directiva, nueve

el proceso de enseanza y aprendizaje, en el que los

empleados asumen un papel activo y comprometido tructores.

con su propio aprendizaje bajo la direccin de los insLa actividad acadmica de la Universidad Nafinsa se caracteriza por utilizar tcnicas didcticas con las que se trabajar en problemas del mbito laboral,

directores de Nafinsa y cinco del Tecnolgico de

La oferta acadmica para 2012 incluye cuatro pro4

gramas de competencias institucionales y del puesgrama, con alrededor de 500 horas de capacitacin.

to con cursos sobre 10 competencias en cada proEn materia de competencias distintivas, la oferta 4 2012 incluye alrededor de 13 programas, entre los cuales hay programas especiales, talleres y cursos con alto contenido acadmico, con alrededor de 800 horas de capacitacin.

lo cual da un enfoque prctico en su formacin. Las tcnicas didcticas que utiliza la Universidad Nafinsa consideran: aprendizaje colaborativo, el mtodo aprendizaje basado en problemas. Recursos y Medios de casos, el aprendizaje orientado a proyectos y el

El modelo educativo de la Universidad Nafinsa incorpora plataformas tecnolgicas de ltima generacin,

Factores de xito. La recomendacin de la Institucin promiso en los procesos de formacin y desarrollo.

es que la alta direccin participe con alto nivel de com-

89

Creada en Mxico, D.F., el 7 de junio de 1938 Nombre del titular actual: Dr. Juan Jos Surez Coppel. Misin: Maximizar el valor de los activos petroleros y los hidrocarburos de la nacin, satisfaciendo la demanda nacional de productos petrolferos con la calidad requerida, de manera segura, confiable, rentable y sustentable. Nmero de centros de trabajo: 533 (Catlogo de codificacin nica, diciembre 2011). Nmero de trabajadores de planta: 120, 476

90

Programa Desarrollo Conductual


Marco Antonio Murillo Soberanis
Subdireccin de Recursos Humanos y Relaciones Laborales
que la sola instruccin de cursos no es suficiente para lograr los cambios en los comportamientos reAntecedentes: queridos, bajo el supuesto de que en ocasiones las personas reproducen en su trabajo conflictos y/o problemas no resueltos de su vida personal y/o famillo en la organizacin.

Las organizaciones requieren contar con personal

competente para cumplir con sus objetivos y metas, cin en donde se invierte en el desarrollo del personal.

por esta razn se establecen programas de capacitaLa mayor parte de la capacitacin se imparte en aspectos tcnicos que proporcionan conocimientos y o de las tareas especficas. Por otra parte, tambin den directamente en los resultados del negocio. habilidades para que el personal mejore el desempese desarrollan competencias conductuales que inciSin embargo, en ocasiones se pone en duda la efi-

liar que influyen en su desempeo laboral y desarroEs por ello que a partir del 2009, Petrleos Mexica-

nos implement un nuevo modelo que complemente al fortalecimiento de aspectos conductuales.

ta la capacitacin tcnica, enfocndose directamen-

ciencia y eficacia de la capacitacin tradicional, ya

91

Se midi el desempeo laboral en un grupo de 69 trabajadores de reparto, antes y despus de su participacin en el taller, y se observ un incremento gradual en la productividad del 13% en un lapso de seis meses, misma que se ha mantenido a travs del tiempo.
Propsito de la Prctica Situacin inicial: se identific que existe personal tas recurrentes que afectaban y obstaculizaban su

terceras partes de las reas de oportunidad

identificadas son de ndole personal, por lo

que se visualiza la conveniencia de abordarlas de una manera individualizada a travs de una intervencin de carcter voluntario, con un enfoque orientado hacia la persona.

Situacin deseada: minimizar el efecto de la problemtica detectada, proporcionando tener un autocontrol de sus emociones y laboral, lo cual repercute en una mejora de su desempeo en el trabajo. al trabajador herramientas que le permitan facilitando las relaciones a nivel personal y

Con base en lo anterior, se integra el Programa de Desarrollo Conductual, que consta de tres etapas:

PRIMERA ETAPA: derivado del diagnstico inicial se estableci el perfil de competencias emocionales para los trabajadores en cuatro competencias: tolerancia a la presin, trabajo en equipo, manejo de conflictos y control de emociones. SEGUNDA ETAPA: se dise un programa de talleres terico-prcticos para desarrollar las competencias emocionales, con una duracin de 40 horas semanales y las siguientes caractersticas: Sesin grupal:

De 36 horas, con el propsito de fortalecer 4

las competencias emocionales y preparar

con gran capacidad tcnica que presentaba conducdesempeo, a travs de un diagnstico que permiti definir las competencias emocionales requeridas en la organizacin que coadyuvaran a obtener un mejor rendimiento del personal.

al trabajador para llevar a cabo un proceso de introspeccin y auto-conocimiento, que apoya al trabajador en la revisin de

sus sentimientos, valores y objetivos individuales, a fin de que logre detectar sus reas de oportunidad y pueda realizar un trabajo de asesora individual.

Las conductas recurrentes identificadas fueron: manejo del estrs, prdidas familiares no superadas, desdas de trabajo difciles y baja autoestima, entre otros. rdenes alimenticios, desintegracin familiar, jornaLos resultados del diagnstico muestran que las dos

92

14,600
De tres horas de orientacin en medicina preven4 Sesin individual: simultneamente a la sesin grupal cada trabajador recibe durante una hora asesora individualizada con un psicoterapeuta, quien lo puntuales en una sola sesin. orienta para identificar problemticas y soluciones TERCERA ETAPA: Seguimiento y medicin de resultados. tiva y nutricin.

al taller les permiti adquirir nuevas habilidades para el control y manejo de sus emociotraban renuentes a la capacitacin). Factores de xito: nes (incluso aquellos que al inicio se encon-

trabajadores de la industria petrolera, aproximadamente, han participado en el Programa de Desarrollo Conductual.

Los trabajadores se encuentran inmersos en un entorno laboral y en otro familiar, inevitablemente vinculados entre s, por lo que generacin de un crculo virtuoso en donde el otro es beneficiado.

si se favorece uno de ellos, se promueve la

Apostar a la capacitacin conductual genera altos rendimientos en diversas reas de la estar de las personas y un ptimo ambiente laboral. organizacin, que a su vez, propicia el bien-

La instruccin tcnica es indudablemente fundamental para el buen desempeo de los trabajadores; sin embargo, debemos reconocer el valor de la capa-

citacin conductual, ya que es un elemento complementario que tambin atiende a necesidades particulares del trabajador. El principal beneficio que se obtiene es el notorio aprecio y agradecimiento de los en un genuino factor de cambio y compromiso con su trabajo y su entorno laboral.

Se han aplicado cuestionarios a ms de 250 jefes 4 inmediatos de la poblacin objetivo, quienes percibieron un cambio en el comportamiento de sus colaboradores. Los jefes sealaron un incremento de un 80% en la Asertividad y la Autoestima, as como una mejora del 70% en las Relaciones Interpersonales. Esto evidencia que la prctica organizacional.

trabajadores con la organizacin, lo cual se traduce

tiene un efecto positivo en el comportamiento Como un ejemplo de los resultados alcanzados, 4

se midi el desempeo laboral en un grupo de 69 trabajadores de reparto, antes y despus de mento gradual en la productividad del 13% en un lapso de seis meses, misma que se ha mantenido su participacin en el taller, y se observ un incre-

a travs del tiempo. Este dato demuestra el impacto del programa en la productividad laboral, Los propios trabajadores reconocen que la asistencia adems de la efectividad de la capacitacin.

93

La Secretara de Energa fue creada el 28 de diciembre de 1994. Actualmente, su titular es el Lic. Jordy Herrera Flores. Misin: Conducir la poltica energtica del pas, dentro del marco constitucional vigente, para garantizar el suministro competitivo, suficiente, de alta calidad, econmicamente viable y ambientalmente sustentable de energticos que requiere el desarrollo de la vida nacional. La Sener cuenta con 958 servidoras/es pblicos para el cumplimiento de sus atribuciones y sus funciones. En el ao 2006 la Secretara de Energa recibi el Premio Sebastin, por sus avances en materia de calidad en sus servicios que brinda a la sociedad.

94

DNC Real, PAC Efectivo


Lic. Teresa Albornoz Ochoa
Subdirectora de Capacitacin, adscrita a la Direccin General de Recursos Humanos, Innovacin y Servicios.

haba que tomar en cuenta el tiempo que llevaba al

enlace de capacitacin consolidar toda la informaA fin de generar una sinergia con otros elementos tambin importantes en la funcin pblica, nuestro objetivo es incrementar el desempeo y desarrollo una semana.

cin de su unidad administrativa: aproximadamente Para mejorar el proceso de DNC, necesitbamos establecer una metodologa basada en competencia laboral e inserta en un sistema informtico que percursos, en aras de una profesionalizacin asertiva y mejor desempeo laboral en el personal de la SENER. Metodologa

profesional del personal, para lograr en consecuencia dos a la ciudadana.

mayor productividad y calidad en los servicios ofreciAnteriormente, la Deteccin de Necesidades de Catravs de una cdula que contena la oferta de posibles cursos a elegir. El personal imprima su cdula y

mitiera el fcil acceso y la eficacia en la seleccin de

pacitacin (DNC) se aplicaba por correo electrnico a

la entregaba al enlace de capacitacin, quien consotiva y la entregaba a la Subdireccin de Capacitacin. persona y todo el proceso, 25 das hbiles. Adems,

Se elabor una metodologa para detectar requeri-

lidaba toda la informacin de su unidad administraSlo llenar la cdula tomaba de 18 a 20 minutos por

mientos de capacitacin orientada a funciones rea-

95

En la Secretara de Energa concebimos la capacitacin como un conjunto de procesos orientados a reforzar y complementar la capacidad cognoscitiva y tcnica de servidoras y servidores pblicos
les y capacidades requeridas de los puestos, con el fin de que el personal pudiera identificar si tena conocimientos suficientes acerca de los requerimientos de

En resumen, la metodologa permite contar

con un marco conceptual en materia de capacitacin en el que se tienen cursos enfocados a funciones especficas, identificando orientados a competencias laborales. Sistematizacin

si se requiere capacitacin o actualizacin y

Para completar esta metodologa, era necesario sistematizar no slo la fase de DNC, sino todo el proceso de capacitacin. Se de-

cidi utilizar en intranet un sitio basado en la plataforma egob, para administrar toda la informacin del proceso de capacitacin.

su puesto, y si requera actualizacin o capacitacin. As se integr un Programa Anual de Capacitacin cias y el adiestramiento en el puesto. varon a cabo las siguientes etapas: Marco conceptual (PAC) con cursos enfocados a cubrir dichas diferenA fin de instrumentar una DNC ms eficiente se lle-

Para ello, se dise un sistema que con una cdula electrnica permite al personal ingresar mediante su RFC a pantallas que gilmente lo llevan a identificar

las acciones de capacitacin que requiere y a las cuales queda preinscrito en caso de que el curso quede integrado al PAC, de conformidad con los criterios ticamente para emitir el consolidado de cursos por para ello. Todas las cdulas son procesadas automunidad administrativa. Llenar la nueva cdula por persona tarda cinco minutos aproximadamente y se realiza en tiempo real. consolidar la informacin por unidad administrativa Adems del ahorro de tiempo, esta sistematizacin

Tras una exhaustiva investigacin de campo se elabor un Catlogo de Funciones Tipo para orientar al con sus funciones. personal a seleccionar su capacitacin de acuerdo Se identificaron primero funciones genricas y despus las especficas, determinadas con base en las atribuciones de las unidades administrativas; con

esto, se determin el tipo de capacitacin a seleccionar: capacidades relacionadas con el puesto o transversales aplicables a todo el personal. Se identific el tipo de competencia y a sta se vincul a un listado habilidades y actitudes).

de cursos orientados a fortalecerlas (conocimientos,

96

75%
Fuente: Subdireccin de Capacitacin. Sener.

de ahorro en tiempo por persona y 64% de ahorro total en la aplicacin de la DNC en la SENER.

unidades administrativas solicitan el mismo curso, etctera. Finalmente, consideramos que esta metodologa y sistematizacin es una mejor prctica que podra replicarse en otras ca Federal, no importando que sean diferentes las dependencias de la Administracin Pbli-

permite integrar cursos con personal preinscrito para nocimientos, sino habilidades y actitudes de acuerdo con sus funciones.

evitar su cancelacin y orientarlos a cubrir no slo co-

funciones sustantivas de las dependencias, ya que

Como segunda fase, se estableci dentro de la pla-

el catlogo de funciones tipo se puede modificar de

taforma informtica el mdulo de consulta en intraque las y los servidores pblicos puedan dar un segui-

acuerdo con el reglamento interior de cada institucin, as como con el tipo de cursos acordes a dichas atribuciones reglamentarias. Del mismo modo, la sistematizacin permitira a las dependencias un ahorro considerable de recursos aquellas instituciones que tienen un gran volumen de unidades administrativas y de personal. humanos, materiales y consumibles, sobre todo en

net: Programa de Capacitacin por Persona, a fin de miento puntual a las acciones de capacitacin anuales a las que estn programados. As, tanto el administrador de la plataforma como el personal tienen dos; las fechas de realizacin, calificacin, porcentaje de asistencia en el curso, cumplimiento de requisitos y si solicit capacitacin o actualizacin. internos y el estatus de aprobado, no aprobado, baja Tambin se cre otro mdulo de consulta: Histrico de Capacitacin por Persona, que refleja los eventos de capacitacin a los que el personal ha asistido desde 2007 a la fecha y su calificacin. Asimismo, le da la oportunidad de imprimir este histrico. Resultados

acceso a ver los cursos en los que estn programa-

La sistematizacin permite reducir de manera importante el tiempo en seleccin de acciones de capaciporte que genera el sistema identifica el nmero de tacin para el primer Proyecto del PAC, ya que el resolicitudes por curso, qu persona lo solicita, en qu

97

El Coordinador General del Programa de Educacin Abierta y A Distancia es el Mtro. Manuel Quintero Quintero. La misin del Programa de Educacin Superior Abierta a Distancia (ESAD) es formar profesionales de calidad en las ms diversas reas del conocimiento y en las diferentes regiones del pas, con un espritu de compromiso social y con valores que respondan a las necesidades de la nacin.

98

ESAD seleccin a distancia


Mtro. Manuel Quintero Quintero
Presidente del Comit Seleccin de Personal Acadmico
portancia elegirlos mediante un proceso de seleccin de alta calidad. Uno de los mayores logros del ESAD y el extranjero. es la atencin en lnea a 50,000 alumnos en Mxico

Mireya Ocaa Soler

Subcomit de Seleccin de Personal Acadmico

Joy Gad Jabneel Vargas Badillo

Responsable del equipo de seleccin de personal acadmico

Propsito de la prctica

Al ser una modalidad a distancia, se estableci un

proceso de seleccin de facilitadores que garanti-

zara estabilidad y madurez emocional, adems de: experiencia docente, especializacin y habilidades sociales y comunicativas que permitan la mediacin

e interaccin con los alumnos para propiciar el aprenEl Programa de Educacin Superior Abierta a Distancia (ESAD) es una respuesta a la iniciativa del Gosuperior. La ESAD proporciona servicios educativos bierno Federal de ampliar la cobertura de educacin profesionales en la modalidad a distancia. En el ao 2012 pas a ser la Universidad Abierta y a Distancia de Mxico por decreto presidencial. Los facilitadores son el apoyo ms importante de los dizaje individual, colaborativo y el desarrollo de competencias a travs de la plataforma. Los objetivos del proceso son:

Garantizar calidad, transparencia y pluralidad. 4 Lograr optimizacin de recursos humanos, mate4 Generar sentido de pertenencia a la ESAD. 4 riales y econmicos.

aspirantes y alumnos, quienes estn integrados por jvenes, adultos mayores y personas con discapacidad visual, motriz o auditiva. Por eso es de suma im-

99

Uno de los mayores logros del ESAD es la atencin en lnea a 50,000 alumnos en Mxico y el extranjero.
Innovar en un proceso de seleccin acadmico 4 con modalidad a distancia. Antecedentes que pueda servir a otras instituciones educativas

de la plataforma tecnolgica, metodologa ciones docentes. Se asignan supervisores que asesoran y dan seguimiento a los facilitadores, quienes deben obtener puntuacin igual o mayor a 70.

de enseanza y evaluacin, as como las fun-

Evaluacin psicomtrica: se dise y automatiz d)  una evaluacin (estandarizada) adaptada al perfil requerido, para identificar habilidades y competencias necesarias para la docencia en lnea. La dos o en su lugar de residencia.

En un principio los candidatos se postulaban varias con informacin de referencias laborales actualizadas.

ocasiones, no se validaban sus datos y no se contaba Durante las primeras ediciones del proceso de capacitacin no se contaba con retroalimentacin de actividades, pero se mejoraron recursos tecnolgicos y se implementaron mecanismos de evaluacin en lnea. Hoy se proporciona atencin por parte de supervisores, quienes revisan actividades y retroalimentan.

evaluacin en lnea se aplica en centros designaRevisin de documentos de candidatos: se verifie) 

can referencias laborales para ver si existe una forlo de licenciatura y cdula profesional; profesor de

macin acadmica acorde al perfil: se requiere ttuasignatura o de medio tiempo de educacin superior; con experiencia mnima de dos aos comprobada en tutoras en lnea o docencia y disponibilidad de 4 horas diarias, durante 5 das a la semana.

La nueva prctica se desarroll el 20 de mayo de 2011, y en 2012 sigue mejorndose el proceso. Participaron 25 funcionarios.

Interpretacin de resultados de la evaluacin psif)  comtrica: se verifica que el candidato cumpla el perfil psicolgico.

Etapas de seleccin de personal acadmico:

Evaluacin de desempeo: con respecto a los fag)  cilitadores que laboraron previamente, se cuenta con evaluaciones referidas a la calidad de atencin

 ublicacin de convocatoria: en el portal se esa) P funciones de las vacantes y etapas del proceso.

pecifican fechas, oferta acadmica; actividades y

y retroalimentaciones recibidas, dominio de plataforma y contenidos. Se evala el porcentaje de retencin de alumnos.

b)  Registro de candidatos: se realiza en lnea, se crea

un pre-registro para verificar el correo electrnico

del candidato, as como candados de informacin

para evitar registros mltiples. Se solicita cdula profesional y se cuenta con formato descargable de CV para homogeneizar la informacin recibida.

c)  Curso de capacitacin en lnea: incluye induccin al modelo pedaggico, caractersticas y recursos

100

960
Estructura organizacional

exmenes psicomtricos han sido aplicados en lnea.


Fuente: ESAD/Informe del Subcomit de Seleccin de Personal Acadmico, enero 2012.

Conclusiones:

La realizacin en lnea en todo el pas del

modelo de seleccin de personal ESAD reincrementarse el nmero de instituciones

presenta una innovacin, ya que a pesar de h)  Evaluacin final y seleccin: la evaluacin final considera la revisin de estudios acadmicos, el CV, experiencia profesional, resultados de la evaluacin psicomtrica, calificacin del curso de induccin y evaluacin del desempeo. de educacin superior que ofrecen la mo-

dalidad a distancia, sus procesos de reclutamiento y seleccin siguen siendo presenciales. Para la ahora representa la oportunidad de continuar innovando, enriqueciendo y perfeccionando su modelo. Universidad Abierta y a Distancia de Mxico, esto

Comit de Seleccin de Personal Acadmico. Estanal segn convocatorias publicadas. Documenta la grupos por parte de la Coordinacin Acadmica.

Dentro de los riesgos se puede apreciar que existe cilitadores, lo cual puede afectar al estudiante, por lo que se requiere capacitacin continua.

blece polticas y criterios para la inclusin de persoseleccin colegiada de personal para la asignacin a Subcomit de seleccin de personal acadmico. Or-

una curva de aprendizaje diferenciada entre los fa-

Recomendaciones a otras instituciones:

ganiza la evaluacin psicomtrica, integra la evaluatrega al rea de Recursos Humanos los expedientes de quienes cumplen el perfil.

cin final, informa a los integrantes del Comit y en-

Integrar equipos de trabajo multidisciplinarios. 4 Elaborar un modelo de seleccin flexible, transpa4 Disear y aplicar la evaluacin del proceso reali4 resultados. rente y en constante actualizacin.

rea de Recursos Humanos. Entrega CV al Subcomit, integra bolsa de trabajo y padrn del personal vigente y bajas. rea de Tecnologas de la Informacin. Pone el curso

zado para mejora e innovacin de acuerdo con

en plataforma, desarrolla el diseo, lleva seguimiento de usuarios, calificaciones y automatiza la evaluacin psicomtrica. rea Acadmica. Crea y actualiza los perfiles acadmicos de las carreras ofertadas; desarrolla y actualiza contenidos acadmicos del Curso de Induccin.

Las evidencias documentales del proceso son: psicomtricos aplicados, formato de evaluacin final, base de calificaciones de curso de induccin en plataforma, formato de desempeo rubricado y CV.

101

Creacin del Organismo: El Servicio Postal Mexicano es un Organismo Descentralizado de la Administracin Pblica Federal, con personalidad jurdica y patrimonio propio, creado por Decreto Presidencial publicado en el diario oficial el 20 de Agosto de 1986. Titular: Director General: Lic. Pablo Salvador Reyes Pruneda. Misin: Proporcionar de manera eficiente y confiablea la poblacin, el servicio postal universal, que facilite la comunicacin, favorezca el comercio y promueva el desarrollo socioeconmico de Mxico. Nmero de servidores pblicos:19,070

102

Mejora del proceso de capacitacin


Lic. Karla Gabriela Kimsi Palacios Lic. Sal Montiel Islas
Propsito de la mejor prctica Situacin real: En 2008, se realiz un anlisis de la situacin para focalizar la atencin en las reas de oportunidad detectadas. Existan instrumentos inadecuados de diagnstico, control, seguimiento, evaluacin y difusin de los eventos de capacitacin. Aunque haba laboradores.

y la implantacin de una Plataforma LMS (Learning Management System) para la Formacin y Desarrollo Continuo del Personal del Servicio Postal Mexicano.
sonal a la sede del evento, misma que puede encontrarse a 2 y hasta a 12 horas de camino. Por otro lado, en 15 de los 31 estados de la Repblica faltan instalaciones adecuadas. Adems, no existe una plantilla de instructores a nivel nacional: slo hay 11 instructores

internos certificados en la Ciudad de Mxico para capacitar a una plantilla aproximada de 19,000 co-

Situacin deseada:

Facilitar que la capacitacin se promueva en todo el pas incrementando la cobertura de atencin, as como hacer eficiente el uso de recursos econmicos autorizados a travs de la inversin tecnolgica de la plataforma LMS para la modalidad de capacitacin en lnea y a travs de la modalidad de formacin presencial y a distancia.

materiales de apoyo para la imparticin de cursos presenciales, stos adolecan de una estructura de diseo instruccional.

Adems, el personal que imparta capacitacin careca de preparacin tcnica. Debido a la situacin financiera del organismo y las se han realizado ajustes a fin de reducir los costos.

medidas de austeridad en materia de capacitacin, Correos de Mxico cuenta con oficinas en todo el pas, lo cual dificulta el traslado de los participantes e incluso impide que acudan a los centros de capacitacin disponibles. Esta situacin incrementa los costos, ya que implica trasladar al facilitador y al per-

Fecha de implementacin: 2009 a 2012 Estatus: En operacin, 90%. Naturaleza de la prctica: mejora e innovacin.

103

se programa el evento y se proporciona al colaborador un nombre de usuario y contrasea, para tomar su curso en lnea a travs de Internet.

Fases o elementos de la mejor prctica

Aula virtual. Desde la Ciudad de Mxico, el ins4 sin y da respuestas a las preguntas de un grupo de cmputo. Herramientas:

Se realiz el proceso de certificacin a la plantilla 4

tructor dirige las actividades de aprendizaje, la sede participantes conectados desde otros equipos

de 11 instructores internos en la Norma Tcnica: Imparticin de Cursos de Capacitacin presenciales del CONOCER.

Elaboracin 4

base en 17 puestos funcionales que sirven como competencias.

del Programa de Capacitacin con

gua para establecer los planes de formacin por Elaboracin de un Catlogo de Cursos con 5 reas 4

Tcnicas para el diagnstico de necesidades de 4 Norma Tcnica para la imparticin de cursos pre4 Diseo instruccional. 4 Metodologa para el establecimiento de planes y 4 tencias. senciales. capacitacin.

diferentes de formacin: rea Genrica, rea Tcnica Operativa, rea Tcnica Administrativa, Especfica y rea Gerencial.

Capacitacin 4

material didctico que consta de Manual del Instructor, Manual del Participante y Presentacin de buen desarrollo de los cursos. Diapositivas, con el fin de guiar al replicador en el

a travs de Rplica. Se desarroll

programas de capacitacin basados en compe-

Tcnicas para el Desarrollo de Equipos (Coaching). 4 Diseo de una base de datos (Microsoft Access) 4 pacitacin.

para el control, seguimiento y evaluacin de la ca-

Acceso a materiales de consulta rpida. Se ela4 instruir en forma gil y sencilla sobre nuevas aplicaciones.

boran guas rpidas o manuales didcticos para

Sitio WEB de capacitacin. Se cre un sitio de con4 sulta de materiales libres de cursos necesarios para el auto desarrollo personal y de fcil acceso,

Programa de Capacitacin 2011 4 Informe de Actividades 2010 y 2011 4 Informe de Autoevaluacin 2011. Resultados de 4 Sitio WEB de capacitacin: 4 Acciones de Capacitacin.

Evidencias documentales:

as como para que las coordinaciones de capacitaimpartirlos en sus localidades.

cin (estatales) obtengan los materiales y puedan Gestin del conocimiento a travs de la tcnica 4 entrenador de entrenadores. Se habilit a travs de los instructores certificados a colaboradores para que funjan como replicadores con el objetivo de desarrollar en el personal operativo la habilidad de la instruccin.

http://capacitarte.schools.officelive.com/default. aspx Plataforma LMS de Correos de Mxico: 4 sumtotal01

http://capacitacion-adist.correosdemexico.gob.mx/

Oficio No. AADMGP/296/2011, rgano de Control 4 en el Servicio Postal Mexicano, rea de Auditoria para el Desarrollo y Mejora de la Gestin Pblica. cin en Lnea. Caso de xito.

Capacitacin a distancia a travs de audio con4 ferencias. Esta estrategia consiste en enviar a los una sesin para resolver dudas. participantes el material didctico y programar Capacitacin en lnea. A travs de la implantacin 4 de la Plataforma Learning Management System,

Asunto: Resultados del Diagnstico de Capacita-

104

16,120
Oficio de Aprobacin e Instrumentacin del Pro4 la Formacin y Desarrollo continuo del personal yecto: Implantacin de una Plataforma LMS para del Servicio Postal Mexicano; cdigo: FD/CORREOSDEMEXICO/10/01. Secretara General de la Unin Postal de las Amricas, Espaa y Portugal. Factores de xito y riesgos de la mejor prctica Diagnstico de la situacin real de la forma en que 4 Rediseo de la metodologa para el Diagnstico 4 Revisin y adecuacin de los instrumentos de con4 trol, manuales, estndares, lineamientos y formatos. de Necesidades de Capacitacin. se desarrollaban los materiales de capacitacin. Factores de xito:

tndares y lineamientos para la imparticin

de cursos, diseo de materiales, habilitacin de replicadores y desarrollo de estrategias capacitacin presencial. o adopcin de modalidades adicionales a la Investigacin, estudio y adopcin de he4 rramientas pblicas o gratuitas para el les de capacitacin. diseo, desarrollo y difusin de materiaMotivacin para la innovacin. 4 Fomentar el trabajo de cooperacin con 4 las reas usuarias a fin de determinar objetivos y contenidos de formacin, generar apoyos logsticos, materiales y humanos para determinar las mejores estrategias y hacer llegar la capacitacin al mayor nmero de personas y sedes.

acciones de capacitacin realizadas durante el ejercicio 2011, de 9.000 programadas. En el 2010 fueron capacitados 9,361 colaboradores de los 8,700 inicialmente previstos.

Fomentar el apoyo de instituciones a los 4 programas de capacitacin, para el caso del SEPOMEX, la UPAEP y la SEP.

proyectos establecidos derivados de los

Se expidieron constancias validadas por el Cen 4 para los cursos que tienen duracin mayor a 20 horas.

tro de Capacitacin para el Trabajo de la SEP,

Se obtuvo el apoyo financiero de la Unin Pos 4 tal de las Amricas, Espaa y Portugal (UPAEP) al aprobar el proyecto de implantacin de una plataforma LMS.

Riesgos de la Mejor Prctica

Una posible falta a la continuidad del programa por el cambio de futuras administraciones. Disminucin del presupuesto asignado por medidas de austeridad en la Administracin Pblica Federal. Falta de la participacin del personal en los eventos de capacitacin por la necesidad de apoyar los proyectos sustantivos y prioritarios del Organismo.

Elaboracin de los Programas de Capacitacin ba4 sado en un Plan General dirigido al desarrollo de competencias laborales. cin de competencias

La gestin del conocimiento a travs de la obten4 Tcnicas 4 y conocimientos; certificacin de ins-

tructores internos que apoyen el desarrollo de es-

105

El 18 de diciembre de 1911, en el D.F., se cre el Departamento del Trabajo. En 1940, una nueva Ley de Secretaras de Estado estableci que el Departamento del Trabajo se converta en la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS). Titular actual: Lic. Rosalinda Vlez Jurez Misin: Fortalecer la poltica laboral a partir de la promocin de inversiones, a travs de una economa cada vez ms competitiva, que genere ms empleos de calidad en la economa formal y que permita construir relaciones laborales basadas en la productividad y en una ms equitativa distribucin del producto del trabajo; privilegiar la conciliacin de intereses entre los factores de la produccin en las revisiones contractuales, salariales y en la atencin de los conflictos colectivos, a fin de mantener la paz laboral. Nmero de servidores pblicos que integran la STPS: 4,919 colaboradores, de los cuales 2,511 son de de niveles operativos, 981 de enlace y 1,427 de nivel mando. Plantilla integrada por 462 colaboradores eventuales y 356 por honorarios.

106

Mejora de la gestin de las ofertas de empleo de la Administracin Pblica Federal


rea responsable: Subsecretara de Empleo y Productividad Laboral/Coordinacin General del Servicio Nacional de Empleo.
trabajo Chambanet. Sin embargo, esta herramienta slo consideraba las ofertas de trabajo del sector Propsito de la Prctica privado y careca de informacin de valor agregado sobre el mercado laboral. Situacin deseada Disear, desarrollar y poner a disposicin de la ciudadana y las reas de recursos humanos, incluidas las dependencias y organismos gubernamentales, una herramienta tecnolgica por Internet (Portal) en Generar un instrumento de poltica laboral que promueva la efectiva incorporacin de la poblacin al mercado de trabajo, a travs de servicios de inforlos buscadores de empleo encontrar una opcin de trabajo o en su caso, mejorar sus posibilidades de

la cual se concentre toda la oferta y la demanda laboral de los que buscan una oportunidad de trabajo para vincularlos con las ofertas de empleo, as como orientacin e informacin ocupacional. Situacin inicial

macin, orientacin y capacitacin que permitan a

informacin de inters en materias de capacitacin,

Desde el ao de 2002, la STPS incursion en la implementacin de soluciones por Internet para el apoyo a la bsqueda de empleo, con la bolsa electrnica de

107

El objetivo del Portal del Empleo consiste en ser el ms grande punto de encuentro entre la oferta y la demanda de empleo que el pas jams haya tenido.
ocupacin; y a los empleadores, seleccionar los recursos humanos adecuados para cubrir sus ofertas de empleo. Este instrumento difundir en un solo sitio por Internet las ofertas de empleo generadas en los

a travs del 01 800 841 20 20, las 24 horas del da y los 365 das del ao. Naturaleza de la Prctica

La creacin del Portal del Empleo se origin en un mandato del C. Presidente ConstituFelipe Caldern Hinojosa, para crear esta cional de los Estados Unidos Mexicanos, Lic. Bolsa Nacional de Trabajo por Internet, y conformar un verdadero Banco Nacional de qued respaldada mediante el Acuerdo por Empleo. La creacin del Portal del Empleo el que se instruye a las secretaras de la Fun-

cin Pblica y del Trabajo y Previsin Social, as como

a las dems dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal, acerca de la informacin que se deber integrar en el sistema electrnico denominado Portal del Empleo, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 03 de marzo de 2008. Debido en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Fases o elementos de la mejor prctica a su importancia, dicho instrumento qued asentado

sectores privado y pblico (Administracin Pblica

Federal centralizada y paraestatal), as como en los objetivo del Portal del Empleo es ser el ms grande punto de encuentro entre la oferta y la demanda de empleo que el pas jams haya tenido. Fecha de implementacin o diseo 2008. 2011.

distintos niveles de gobierno (estatal y municipal). El

Modelo. Sitio Web para servicios en lnea 24 horas del da 365 das del ao, desarrollado bajo estndares de programacin J2EE, motor de base de datos Oracle y administrador de contenidos WebBuilder Semantic. Los elementos ms importantes con que cuenta el Portal del Empleo www.empleo.gob.mx son: Amigable 4 Gratuito 4 Confiable 4 24 horas del da 4 365 das del ao 4 Desde cualquier lugar 4

Versin 1.0 del Portal del Empleo: 03 de marzo de Versin 2.0 del Portal del Empleo: 12 de diciembre de

Estatus

Se gener un portal por Internet en la direccin

www.empleo.gob.mx, disponible para la ciudadana con todas las funcionalidades necesarias para el registro y publicacin de ofertas de empleo, tanto del sector privado como pblico, con las funcionalidades sulta y postulacin de los candidatos; informacin pacitacin, asesora e informacin sobre el mercado laboral. Cuenta con soporte y asesora va telefnica

correspondientes para el registro, bsqueda, conrelevante en materia de orientacin ocupacional, ca-

108

1,055,000
Informacin nacional y local 4 Facilidad de consulta por zona geogrfica, entidad 4 Acceso a la informacin de los puestos vacantes 4 federativa, oficio, profesin, etctera. en concurso sujetos al Servicio Profesional de Carrera (SPC) en la Administracin Publica Federal Centralizada (APFC) que se publican en www. Pblica. personas. trabajaen.gob.mx de la Secretara de la Funcin Acceso a las ofertas de empleo de las bolsas de 4 Asesora en lnea va chat 4 Atencin telefnica en el 01 800 841 20 20 4 Contenidos. 1) Datos de los perfiles de los candidatransacciones que se derivan de la oferta y demanda trabajo por Internet lderes en el mercado. Factores de xito

personas encontraron empleo a travs del Portal del Empleo en el perodo que va de marzo de 2008 a diciembre de 2011.
nes de visitas, se registraron ms de 5 millones 722

mil solicitantes de empleo, se publicaron ms de 8 millones de plazas de trabajo, y encontraron empleo a travs de esta herramienta ms de 1 milln 55 mil

El Portal del Empleo se ha constituido en la mejor prctica de servicios de vinculacin laboral del Servicio Nacional de Empleo (SNE), y se ubica entre los portales gubernamentales ms visitados en el pas.

Interoperabilidad con otros portales de empleo lderes en el mercado como OCCMundial, Bumeran, TrabajaEn. Manpower, ADECCO y el Universal.com, as como

tos, datos de las empresas y sus ofertas de empleo, laboral, as como informacin y contenidos relaciopuestos vacantes sujetos al SPC en la APFC que se publican en www.trabajaen.gob.mx

nados al mercado de trabajo. 2) Informacin de los

Dificultad en los procesos administrativos para la 4 Posible falta de recursos presupuestales. 4 adquisicin de los servicios.

Factores de riesgo

Herramientas. Uso de herramientas de tecnologa lo de outsourcing, provistas por un socio tecnolgico de la STPS.

de informacin y comunicaciones a travs del mode-

Resultados

En el perodo que va de marzo de 2008 a diciembre de 2011, el Portal del Empleo recibi ms de 125 millo-

109

Lugar y ao de creacin: Mxico D.F., 14 de agosto de 1937 Nombre del actual titular: Mtro. Antonio Vivanco Casamadrid Misin: Prestar el servicio pblico de energa elctrica con criterios de suficiencia, competitividad y sustentabilidad, comprometidos con la satisfaccin de los clientes, con el desarrollo del pas y con la preservacin del medio ambiente. Nmero de centros de trabajo: 4,640 Nmero de servidores pblicos: 97,363

110

Sistema de Incentivos Grupales


Dr. Alejandro Somuano Ventura
Director de Administracin
los objetivos y compromisos establecidos son sujetos a la aplicacin de mecanismos de estmulos econzo, responsabilidad, productividad y calidad en sus Uno de los elementos del sistema de medicin de labores, y cuyo otorgamiento se encuentra regulado por un sistema general y permanente de evaluacin por cada rea y grupo de trabajo. micos al personal, que permiten reconocer el esfuer-

desempeo de una institucin debe ser el reconocumplimiento de las metas de trabajo establecidas, tgicos de la misma, con el fin de recompensar los eficiencia de la institucin.

cimiento de los logros individuales y grupales en el alineadas con la consecucin de los objetivos estraesfuerzos que contribuyen a mejorar la operacin y Con ese espritu, desde 1993 la Comisin Federal de

del desempeo en funcin de las metas alcanzadas Por ello, desde 1995, ao en que se formalizaron y

tratos Gestin, uno de los pilares fundamentales del

evaluaron los primeros Contratos Programa y Con-

sistema de evaluacin del desempeo de CFE es el

reconocimiento del cumplimiento de metas grupales claramente alineadas al plan estratgico institucio-

Electricidad y el Sindicato nico de Trabajadores Elec-

tricistas de la Repblica Mexicana acordaron un convenio de productividad para incrementar la eficiencia en la operacin de la empresa. Bajo este marco,

111

Desde 1993, la Comisin Federal de Electricidad y el Sindicato nico de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana acordaron un convenio de productividad para incrementar la eficiencia en la operacin de la empresa.
nal, que se denomina Sistema de Incentivos Grupales relacionados con la productividad. El Sistema es un mecanismo de evaluacin creado

para asegurar su cumplimiento; asimismo, incluyen traordinarios.

clusulas de ajuste aplicables en caso de eventos exCon el cumplimiento de los objetivos y metas de los

Contratos Programa y Contratos Gestin, las reas nales como son: la mejora de atencin a clientes, la tividad; as como la capacitacin y desarrollo de sus trabajadores. Todo esto contribuye al cumplimiento de las metas institucionales comprometidas con el Gobierno Federal. tivos:

coadyuvan en la obtencin de beneficios instituciodisminucin de costos y el incremento de la produc-

El Sistema de Incentivos Grupales tiene como obje-

Promover el trabajo en equipo con el fin de involu 4 crar a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

para promover y asegurar la calidad, competitividad,

mejora e innovacin en los procesos y servicios de las

Alinear todas las actividades de los centros de 4

reas de CFE, reflejadas en el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos, financieros y materiales de la Institucin, donde el logro de los objetivos derires mediante una remuneracin econmica.

trabajo al plan estratgico institucional, en donde cada compromiso guarda una clara contribucin a los objetivos estratgicos. mo enfoque.

va en el reconocimiento al esfuerzo de los trabajadoLos objetivos y metas de los centros de trabajo se definen a travs de ndices concretos, realizables, medibles y susceptibles de mejora. Adems, se formalizan entre directivos y trabajadores a travs de Contratos Programa y Contratos Gestin. Los Contratos Programa son los instrumentos donde se formalizan los compromisos de productividad. Los Contratos Gestin, adems de las metas establecidas, incluyen la asignacin de recursos financieros y humanos

Clasificar y homologar compromisos bajo un mis4 Establecer criterios uniformes para la evaluacin 4 de los resultados de los Contratos de diferentes reas de un mismo proceso.

112

91.8%
de los centros de trabajo fueron merecedores al incentivo grupal durante 2010.
El titular de cada rea comunica a todos los trabajadores los compromisos establecidos en los Contratos Programa (criterios, responsabilidades y nivel de parprogramadas), a fin de garantizar su cumplimiento.
Fuente: Unidad de Desarrollo Organizacional y Evaluacin.

ticipacin de los equipos de trabajo en las acciones Asimismo, las reas operativas deben dar seguimien-

Los Contratos Programa y Gestin se formalizan al inicio de cada ao e implican que cada centro de trabajo establezca sus compromisos en tres ejes principales: hacia los clientes, hacia los trabajadores y hacia la empresa.

to a los resultados parciales mediante tableros de control para conocimiento del personal. Los Contratos son analizados y evaluados por el Co-

mit Tcnico Nacional de Evaluacin de Incentivos Grupales, el cual determina la acreditacin o no de los contratos de las reas. La evaluacin se realiza de manera semestral, y el cumplimiento de las metas pal a los trabajadores adscritos a las mismas.

ndices hacia los clientes: Se comprometen acciones

de mejora e innovacin de los servicios sustantivos moviendo la Satisfaccin y Calidad al Cliente con

establecidas se traduce en el pago del incentivo gruPara hacerse acreedor al incentivo grupal, el trabajador deber tener como mnimo un 95% de asistencia en el periodo que se evale. El monto del incentivo grupal semestral es de 14 das

del rea entre el personal de todos los niveles, proel fin de proporcionar un mejor servicio, de calidad y al menor costo posible.

oportunidad, hacia los clientes internos y externos y ndices hacia los trabajadores: Reflejan el nivel de y, en su caso, en el puesto inmediato superior, ambos

de salario base a los trabajadores de las reas que hayan cumplido sus metas, y anualmente se otorgan 6 das adicionales a los trabajadores de la mejor rea

capacitacin de los trabajadores en el puesto actual de acuerdo con el perfil especfico del puesto, o bien pecto a sus funciones sustantivas.

de cada proceso, que a juicio del Comit Nacional alcanzado resultados extraordinarios.

la certificacin de las competencias del personal resndices hacia la empresa: Reflejan la optimizacin de los recursos econmicos y humanos, propiciando la productividad de sus trabajadores. As, las metas se

Mixto de Productividad haya cumplido sus metas y

fijan con base en la disminucin de costos de operacin, o bien debern traducirse en una mayor prosustantivas del rea. ductividad tomando en consideracin las actividades

113

Creada en Mxico, D.F., 1 de mayo de 1995. Nombre del actual titular: Dr. Guillermo Enrique Babatz Torres. Misin: Salvaguardar la estabilidad e integridad del Sistema Financiero Mexicano y fomentar su eficiencia y desarrollo incluyente en beneficio de la sociedad. Nmero de servidores pblicos: 1,332. Distintivos: Miembro del Comit de Basilea y 13 Mejor lugar para trabajar del Sector Pblico.

114

Planes Individuales de Carrera


Act. Luis Felipe Llanos Reynoso.
Direccin General de Organizacin y Recursos Humanos
Fases o elementos de la mejor prctica: i. Modelo El modelo cuenta con dos insumos: uno organizacioPropsito de la Prctica nal y otro de capital humano, de los cuales, a travs de un proceso de capacitacin y desarrollo, se obtieplazo para las vacantes internas. Insumo organizacional: Contribuir al eficiente cumplimiento de la Ley de la rrollo de su personal, motivando su permanencia, CNBV, fortaleciendo la profesionalizacin y desaarraigo y superacin a travs de Planes Individuales ne el plan anual de capacitacin y la parrilla de reem-

de Carrera (PICs), y de un programa integral de caplanes de estudio por lnea de carrera.

pacitacin basado en capacidades, competencias y

1)  En la CNBV se definieron 4 lneas de carrera y 32 ratos de mando.

mas de especializacin para cada uno de los pues-

Impacto. Situacin inicial: sin Planes Individuales de  Carrera. Situacin deseada: Planes Individuales de Carrera del personal de mando instrumentados. Fecha de implementacin o diseo: 2009  Estatus: implementada al 100%. Naturaleza de la prctica: innovacin. 

2)  Por cada rama se establecieron los siguientes 4 cializados, capacidades y competencias.

elementos: conocimientos de tronco comn, espe-

115

Durante la implementacin se utiliz como herramienta de apoyo una campaa de comunicacin permanente, cubriendo aspectos de concientizacin a fin de promover la participacin del personal.
3)  Por cada lnea de carrera se determinaron varias Insumo de capital humano: se detectaron las brepecto al puesto que ocupan, a travs de: trayectorias de desarrollo para el personal.

con ello a los candidatos susceptibles de ocupar puestos de mayor responsabilidad. La presidencia de la CNBV establece anualmente metas de reduccin de brechas y ocupacin por parrillas de reemplazo. ii. Elementos

a) Desarrollo Organizacional

Puestos tipo: puestos de una misma rama de especializacin que comparten conocimientos, capacidades y competencias. Trayectorias de desarrollo: camino natural que el personal puede seguir de acuerdo con su rama de especializacin. b) Desarrollo Profesional

comn, especializados, capacidades y competencias, as como su nivel de dominio, con base en los puestos tipo, lneas de carrera y ramas de especializacin.

Planes de estudio: conocimientos de tronco

chas puesto-persona del personal de mando con res1) U  n proceso de autoevaluacin, y validacin de los cin.

Brechas puesto-persona: diferencia entre los conocimientos, capacidades y competencias requeridas, contra las que posee el ocupante.

jefes inmediatos y de sesiones de retroalimenta-

Plan anual de capacitacin: conjunto de acciones encaminadas a adquirir, actualizar y reforzar conocimientos, capacidades y competencias con base en los planes de estudio. iii. Contenidos

2)  Valoracin de su formacin acadmica. 3) A  ntecedentes de capacitacin. En el mes de enero, con los insumos anteriores, el vidores pblicos de mando, los formatos electrnicos de estructurar los Planes Individuales de Carrera. Con esta informacin se administran:

rea de capacitacin prepara por cada uno de los serde conocimientos, capacidades y competencias, a fin

Los PICs describen las trayectorias de desarrollo que pueden seguir los colaboradores, basadas en: Lneas de carrera. 4 Trayectoria de desarrollo. 4

1) E  l plan anual de capacitacin, considerando las Las parrillas de reemplazo, con la ubicacin del por2)  centaje de cumplimiento del personal detectando prioridades en las brechas puesto persona.

116

32%
iv. Herramientas

en reduccin de las brechas se logr al cierre del 2011 para quedar en slo 13,065, mismas que sern atacadas en 2012.
Requisitos de formacin acadmica y experiencia. 4 Conocimientos, capacidades y competencias. 4 Brechas puesto-persona. 4

Evidencias documentales: PICs de personal

de mando, plan anual de capacitacin, traplazo.

yectorias de desarrollo y parrillas de reem-

Factores de xito y riesgos de la mejor prctica (oportunidades y amenazas) Factores de xito: para poder instrumentar el modelo se realiz una intensa campaa cramiento del personal, as como la utilizacin de la metodologa PMI de administracin de proyectos. Riesgos: no se presentaron riesgos. de comunicacin y concientizacin, involu-

Recomendacin: considerar la implementacin de este modelo en la estrategia institucional y contar con el patrocinio de los mandos superiores, as como pendencias.

Para la administracin de los PICs contamos con un

sistema que permite su actualizacin peridica. Asimismo, se contempla la integracin de parrillas de los mritos del personal de mando. reemplazo a partir del cumplimiento de requisitos y Durante la implementacin se utiliz como herramienta de apoyo una campaa de comunicacin permanente cubriendo aspectos de concientizacin, del personal. Resultados

compartir experiencias de aprendizaje con otras de-

procedimentales a fin de promover la participacin

Indicadores: gracias al modelo, al inicio de 2011 por primera vez en la CNBV se definieron 687 PICs para el personal de mando, con un total de 41,061 conocimientos, capacidades y competencias, detectndose 19,212 brechas puesto-persona.

Al cierre del 2011, a travs del Plan Anual de Capacitacin y de las sesiones de retroalimentacin con los jefes inmediatos, se logr una reduccin de las brechas del 32% para quedar en slo 13,065, mismas que sern atacadas en 2012.

117

Lugar y ao de creacin: Mxico, D.F., 1954 Nombre del actual titular: Lic. Rodrigo Snchez Mjica Misin: Contribuir al desarrollo sostenible y competitivo del campo mexicano, con servicios financieros y tecnolgicos innovadores, para mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Nmero de servidores pblicos: 1160 Distintivos recibidos: Primer Lugar como la mejor empresa de Gobierno para trabajar en Mxico, otorgado por Great Place To Work Institute. Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropa.

118

Evaluacin del desempeo por resultados (SERPRO)


Lic. Ulises Moreno Mungua
Direccin General Adjunta de Administracin y Jurdica
y otros factores no relacionados ni con el trabajo, ni con el logro de resultados. Situacin deseada. Tener un sistema que nos permita evaluar al personal directamente involucrado con Situacin inicial. Antes de 2002, la evaluacin del desempeo del personal era totalmente subjetiva, ya que el jefe de oficina, segn su percepcin, evaluaba tidad, iniciativa, responsabilidad y comportamiento. de crditos y garantas a los productores del sector la actividad primaria de FIRA, en cuanto a colocacin rural, pudiendo establecer metas para cada rubro seis factores: conocimiento del puesto, calidad, canDichos factores no eran cuantificables, verificables, transparentes ni especficos de las labores realizadas, de modo que la calificacin no proporcionaba un de las actividades principales de la Institucin, de tal manera que si los empleados cumplen con sus metas, FIRA tambin. Este sistema deber eliminar las variables subjetivas de la evaluacin y estar alineado directamente a las

resultado objetivo. En consecuencia, la promocin, estmulos econmicos por desempeo generaban

estrategias institucionales. Debe obtener la inforparente, justo y auditable, as como proporcionar in-

remuneracin, reconocimiento y otorgamiento de descontento y una percepcin negativa en el personal. Adems, se generaba la posibilidad de que en la evaluacin influyeran compadrazgos, amistad

macin de las bases de datos, ser equitativo, trans-

119

Con esto podemos observar si el desempeo es superior o inferior al promedio para tomar medidas preventivas y correctivas. El sistema permite a los evaluados realizar diversas

consultas: metas, avances y calificacin para todos

los indicadores y meses del ao; acceso a la gua, forformacin confiable para la promocin del personal, remuneracin, reconocimiento y otorgamiento de estmulos econmicos. Implementacin: enero del 2002 nsticos y verificar sus calificaciones.

matos y un simulador que les permite realizar proEste esquema de calificacin, alineado a las metas

globales en materia de operativa y colocacin de crdito, provoca que se logren los objetivos institucionales, ya que los indicadores van en cascada de tal forma que la contribucin del empleado en la base

Estatus: sistema terminado y en operacin.

Naturaleza de la prctica: mejora e innovacin. Modelo, elementos y contenidos

de la pirmide afecta directamente a los resultados de la punta de la pirmide. Con esto se logra que la Institucin cumpla sus metas. Herramientas

Se desarroll una metodologa de evaluacin del desempeo, la cual se encuentra documentada en un procedimiento. Esta metodologa consiste en la

definicin de indicadores y metas, los cuales se evalan utilizando formulas matemticas. Adems, cada indicador tiene un ponderador, lo que permite dar Institucin.

Sistemas para la obtencin de informacin y manejo de datos: Cognos connection, SIIOF, HAPROS, SAS, Access, Excel e Intranet. Resultados:

ms peso a aquellas actividades prioritarias para la Para poder medir el desempeo de los evaluados, se

utiliza una escala numrica del cero al 120. Se otorta 20 puntos por resultados superiores a las metas.

gan 100 puntos por el cumplimiento de metas, y hasEs importante mencionar que existe un cumplimiento mnimo del 80% de la meta; en caso contrario no se otorgan puntos y la calificacin es cero.

4Incremento en la operativa de FIRA. La Institucin ha cumplido y rebasado las metas 4


El personal est orientado hacia los objetivos ins4 El personal conoce lo que debe hacer desde el ini4 El ndice de rotacin ha disminuido considerable4 mente, de 10.24 (2001) a 1.3 en 2011, lo cual ha recio de ao y se enfoca en el logro de resultados. titucionales. anuales.

Para tener una referencia del cumplimiento respecto al desempeo de los dems evaluados y no nicamente una puntuacin, se utiliza una distribucin normal por puesto (campana de Gauss), en la cual presando en color amarillo (letra C), los evaluados

dividimos a los empleados segn su calificacin, exque estn alrededor de la media, en verde (A y B) los

que estn al menos una desviacin por arriba de la media y en rojo (D y E) los que estn al menos una desviacin por debajo de la media.

120

de 10.24
en 2001, a 1.3 en 2011 ha disminuido el ndice de rotacin, lo cual ha repercutido en la retencin de talento y la confianza en la relacin laboral de la Institucin hacia sus empleados.
percutido en la retencin de talento y la confianza

Procedimiento 4 sistema.

Evidencias documentales

gua de usuario, y evaluaciones contenidas en el

de evaluacin del desempeo,

Factores de xito y riesgos de la mejor prctica

Un factor muy importante es la correcta definicin de indicadores, que deben estar alineados a la misin y objetivos de la Institucin. Es importante tener el

apoyo de la alta direccin e involucrar a todo el personal, para que en coordinacin con sus jefes definan en su caso los indicadores, las metas y las estrategias para cumplirlas.

Hay que tener mucho cuidado con las fuentes de informacin que se utilizan, ya que de stas depende en gran medida la objetividad del sistema. Mientras tre ms automatizado, mejor.

menos intervenga el personal y el sistema se encuenSe recomienda a las dems instituciones implementar un modelo de evaluacin del desempeo que sea transparente. automatizado, objetivo, cuantificable, auditable y

en la relacin laboral de la Institucin hacia sus empleados. A su vez, esto hace sentir a los empleados que trabajan en un lugar estable donde el esfuerzo y el talento son valorados y estimulados.

Las promociones se realizan con datos duros, por 4 lo que el personal tiene las mismas oportunidades de promocin.

La asignacin de estmulos es totalmente trans4

parente y no interviene el jefe, ya que la asignaforma que los empleados que obtengan califica-

cin est asociada a la calificacin obtenida, de tal cin superior a la media reciben bono.

Al estar alineados todos los indicadores a las me4 tas institucionales y al tener el incentivo de recibir estmulos por desempeo, se fomenta una competencia sana, ya que todo el personal est luchando por tener un rendimiento superior al procumple e incluso rebasa las metas planteadas.

medio. El resultado final es que toda la Institucin

121

Creada en Mxico D.F., 1 de julio de 1997 Titular: Alfredo Gutirrez Ortiz Mena Misin: Administrar los procesos de recaudacin de las contribuciones federales, de la entrada - salida de mercancas del territorio nacional, controlando el riesgo y promoviendo el cumplimiento correcto y voluntario de las obligaciones fiscales. Servidores pblicos: 35,653 Distintivos: Premio Yolanda Bentez por la Organizacin Mundial de Aduanas (OMA) y el Premio a la Innovacin en la Administracin Tributaria otorgado por la Asamblea General del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT).

122

Evaluacin Integral del Desempeo EIDD


tegral de Desempeo slido, alineado a la estrategia

Alejandro Carral Cuevas

institucional con participacin del 95% de los empleados como evaluadores, evaluando a 27,824 colaboradores de confianza de las 10 administraciones generales. Se aplica anualmente.

Administracin de Identificacin y Evaluacin de Competencias

Naturaleza: El Modelo de Gestin del Desempeo

Situacin inicial. En el 2004, el SAT inici el Modelo go, fue necesario evolucionarlo a fin de propiciar la estratgica para la toma de decisiones.

representa una prctica innovadora clave para promover el talento laboral y la mejora continua para administrar y conducir el desempeo laboral, considerando el logro de los objetivos institucionales y el

Evaluacin del Desempeo por Objetivos; sin embarmedicin de resultados vinculados a la planeacin Situacin deseada. Contar con un modelo de gestin peo, retroalimentacin, seguimiento y acciones de desarrollo, as como lograr establecer indicadores de

desarrollo profesional de los colaboradores, utilizando estrategias de liderazgo efectivo, programas motivacionales y procesos de retroalimentacin. Modelo: Est estructurado como un proceso punta identifican las competencias y nivel de rendimiento

del desempeo que incluya: evaluacin del desem-

a punta sistemtico y peridico, mediante el cual se de las personas y los equipos para medir su efecti-

medicin de resultados que permitan identificar y ganizacionales.

reconocer la aportacin individual en las metas orFecha. A mediados de 2007 inici la aplicacin de la Evaluacin Integral del Desempeo, participando 10,304 personas evaluadas.

vidad, conocer sus fortalezas, reas de oportunidad

Estatus. Se cuenta con un Modelo de Evaluacin In-

123

El Modelo de Gestin del Desempeo representa una prctica innovadora clave para promover el talento laboral y la mejora continua.
y definir planes de mejora dirigidos al crecimiento y desarrollo laboral, orientado a alcanzar los objetivos institucionales.

brechas de desempeo para cada una de las competencias, insumo fundamental para la estrategia de desarrollo del capital humano. contribucin de las personas para generar

c. Impacto en el Entorno Laboral: mide la un ambiente laboral propicio respecto al trabajo y las relaciones interpersonales, proviene de algunos factores de la Encuesta ECCO. Procesamiento de resultados: La Evaluacin Integral del Desempeo se desarrolla en una plataforma tecnolgica que integra el procegeneidad y transparencia a nivel nacional, e integra la informacin recopilada de los 3 elementos. Para eliminar los sesgos de percepcin entre los so de punta a punta, garantizando la homo-

Elementos: El modelo consta de 4 etapas: I. Evaluacin: est compuesta por tres elementos tegral y solidez al modelo.

distintos evaluadores, el procesamiento de los retandarizan los resultados. Se aplica un modelo de

sultados incorpora prcticas estadsticas que escalificacin con parmetros previamente establenida. ste permite visualizar al evaluado dentro de su Administracin General expresado en forma de

cuantitativos y cualitativos que le dan una visin in-

cidos, que incorpora un sistema de posicin obte-

a. Indicadores-Objetivos: miden la contribucin de las reas y las personas a los objetivos institucionales establecidos en la planeacin estratgica y plan de mejora continua. El resultado alcanzado en este elemento se genera

nmero (lugar) y de percentil (posicin) generando 5 perfiles de desempeo: superior (2.5%), alto (15%), normal (65%), bajo (15%) y deficiente (2.5%).

asociando el desempeo de una persona en relacin al cumplimiento de metas establecidas sobre un conjunto de indicadores medidos por rea, puesto o persona.

II. Retroalimentacin o cierre de cdulas: sirven para establecer una comunicacin peridica, asertiva y constructiva entre el jefe y sus colaboradores, facilitando el dilogo hacia logros o fortalezas, reas

b. Evaluacin de Competencias 360: basado en

competencias, mide las habilidades y actitudes de tos participantes tales como el jefe, clientes, colaboradores, homlogos y autoevaluacin. El SAT incorpor prcticas de vanguardia, como diferenciacin de competencias y niveles de dominio

de oportunidad y planes de mejora. Se establecen mejorar su desempeo.

las personas incorporando la percepcin de distin-

acuerdos y compromisos que motiven al evaluado a

acordes al nivel jerrquico, lo que permite detectar

124

99%

Indicadores: se cuenta con indicadores de

del personal de confianza se logr evaluar en 20102011, de los cuales 2,722 recibieron acciones de desarrollo y 12,140 se incorporaron al programa de cierre de brechas.

cobertura de evaluados, eficiencia, cobertu-

ra de asignacin de indicadores de desemacciones de desarrollo aplicadas y avance en cierre de brechas.

peo, modelo de madurez de la evaluacin,

En la evaluacin 2010-2011 se logr evaluar al 99% del personal de confianza, de los cuales 2,722 recibieron acciones de desarrollo y 12,140 se incorporaron al programa de cierre de brechas.

Evidencias documentales: cdulas de evaluacin del desempeo, programas formaFactores de xito: proceso sistematizado punta a tivos asociados, cdula de capital humano.

III. Seguimiento al desempeo: los mandos son responsables de monitorear avances alcanzados en ciones para guiar a sus colaboradores en el fortalecicompromisos acordados, y en su caso, replantear acmiento de sus competencias, identificar oportunidades de desarrollo y de carrera, potenciar su talento, mente para la mayor productividad del rea, realizando un plan de seguimiento. motivar el crecimiento y posicionarlos estratgica-

punta, transparencia en los resultados, aplicacin de nes.

acciones de desarrollo, insumo para toma de decisioRiesgos: que el personal de mando no participe en el ciclo de gestin del desempeo. Recomendacin: consolidar una cultura de evaluacin del desempeo objetiva, que sea la base para tegia institucional. emprender acciones de mejora alineadas a la estra-

IV. Acciones de desarrollo: a travs de un plan motivacional institucional que impulse el cierre de brechas, el cimientos, beneficios o restricciones como programas nes, recomendaciones de mejora, etctera. desempeo laboral deseado y la aplicacin de reconoformativos distintivos u obligatorios, becas, distincio-

Herramientas: en ambiente WEB, que permite acceder al sistema desde cualquier equipo con acceso a la red interna. Consulta informacin de otras bases de datos: plantilla, nmina, formacin y resultados de ECCO, lo que permite tener una informacin veraz y actualizada.

125

Creada en 2003, Mxico Misin: Consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente Nmero de oficinas: Dos y un rgano desconcentrado (INDAABIN) Nmero de servidores pblicos: 1502 Distinciones y reconocimientos: En 2011, la ONU otorg a Mxico dos primeros lugares en los Premios de Naciones Unidas al Servicio Pblico, para la regin de Amrica Latina y El Caribe, en las siguientes categoras: Prevencin y combate a la corrupcin en el servicio pblico. Mxico recibi este premio por la tala regulatoria. Promocin de participacin ciudadana en la elaboracin de polticas pblicas, a travs de mecanismos innovadores. Este premio se recibi por el Concurso del Trmite ms Intil.

126

Premio Nacional de Administracin Pblica


Maestro Alfredo Muoz Garca
Director de Evaluacin del Desempeo y Desarrollo
que ellos son el recurso productivo y competitivo ms grande. De hecho, su desempeo determina el xito o fracaso de las polticas pblicas implementadas por afectan en todos los mbitos de lo pblico, uno de un gobierno. Dadas las restricciones econmicas que Por mejor prctica se entiende aquel conjunto coherente de acciones que han dado buenos resultados en un determinado contexto, y que se espera sean considerados por otros equipos u organizaciones los retos ms importantes es la deteccin y reconocimiento de las aportaciones e innovaciones que ya sea individualmente o en equipo los servidores pblicos elaboran para alcanzar los objetivos de la organizacin, inspirados por su vocacin de servicio. El PNAP, creado en 1980, constituye el mximo galardn de reconocimiento a los servidores pblicos de base y de confianza que destacan por la elaboracin de trabajos o proyectos con aportaciones significatipara que, implementados en contextos similares, rindan similares resultados. En este sentido, el Preun excelente ejemplo de mejor prctica en el reconocimiento y estmulo de servidores pblicos innovadores y comprometidos. Para la adecuada gestin de los recursos humanos en cia motivar e incentivar a los servidores pblicos, ya

mio Nacional de Administracin Pblica (PNAP) es

la administracin pblica, es de primordial importan-

127

El Premio Nacional de Administracin Pblica (PNAP) es un excelente ejemplo de mejor prctica en el reconocimiento y estmulo de servidores pblicos innovadores y comprometidos.
vas a la mejora de la gestin y de los programas de Pblica Federal. las dependencias y entidades de la Administracin Este premio se encuentra regulado por la Ley de Premios, Estmulos y Recompensas Civiles que se otorga por parte del Presidente de la Repblica durante el proceso su XXXII edicin.

Adems, para una mejor y objetiva evaluacin tcnica de los trabajos, participan en el Comit acadmicos e investigadores prestigiosos de diversas instituciones educativas. Dentro de stas han destacado por su apoyo y el ITESM.

la UNAM, la UAM, FLACSO-Mxico, el INAP La valoracin de los trabajos o proyectos implica el anlisis objetivo y detallado de cada propuesta a travs de 34 indicadores clasifi-

cados en cuatro importantes rubros: Tema

del Trabajo o Proyecto; Modelo Conceptual del Trabajo o Proyecto; Factibilidad de Implantacin del Trabajo o Proyecto e Impacto Para esta valoracin, se cuenta con una heluadores el clculo de puntos obtenidos por cada trabajo o proyecto evaluado.

Social o Institucional del Trabajo o Proyecto. rramienta informtica que facilita a los eva-

Es importante destacar que los trabajos pblicos tienen un impacto sustantivo y

que se postulan por parte de los servidores palpable en los resultados de sus dependencias y en el beneficio social que generan, transformndose

algunos de ellos en programas institucionales. Ejemdel Primer Grado son:

plos destacados de trabajos o proyectos ganadores

mes de diciembre de cada ao. Actualmente est en El PNAP se otorga en tres grados que consisten en

2009 (Salud Pblica): Modelo para la Deteccin y 4 Derivacin Oportuna al Servicio de Salud Mental do por la servidora pblica Diana Pimentel Nieto, para Mujeres con Diabetes Gestacional, elaboradel Instituto Nacional de Perinatologa. Este modelo permite detectar y derivar oportunamente a las pacientes que requieran de apoyo psicolgico

medalla de clase correspondiente al grado (oro,

plata y latn) y se adiciona con la cantidad que fija anualmente el Presidente de la Repblica. La seleccin de los servidores pblicos con merecimientos do por un Comit de Evaluacin. En ellos participan representantes de la Presidencia de la Repblica, de para recibir el Premio se hace por un Jurado, auxilia-

la Federacin de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado, de la Secretara de la Funcin Pblica y del Instituto Nacional de Administracin Pblica.

128

611
Fuente: Secretara de la Funcin Pblica.

Luis Roberto Hernndez Segura, servidores

pblicos de Nacional Financiera, S.A. Con

este trabajo, se brinda un servicio de atendores de las MIPyMEs, en una plataforma

cin integral para empresarios y emprendeinformtica on-line, que incluye capacitacin empresarial y asistencia tcnica, formacin de microempresas, innovacin, financiamiento y ventas a gobierno; as como MIPyMEs.

trabajos o proyectos relevantes elaborados por servidores pblicos han sido postulados desde la creacin del PNAP, en 1980, hasta la fecha.

informacin de los programas y apoyos a

Como sabemos, el xito de un gobierno depende en gran medida de la implementacin de estrategias que le ofrezcan cumplir con sus objetivos en beneficio social, lo cual

y comportamental ante el problema del descontrol glucmico y sus complicaciones; incidiendo en la adherencia teraputica de la mujer para la

est implcitamente relacionado con el percaz de un gobierno es el producto no slo del potencial de su personal para llevar a cabo sus funciones, sino adems del grado de motivacin y satisfaccin laboral que posea y que le permita generar alternativas de solucin a las demandas pblicas. sonal que las ejecuta. As, el desempeo efi-

prevencin de riesgos gineco-obsttricos y la promocin de habilidades y recursos psicolgicos adaptativos, mejorando el proceso institucional, reduciendo costos y optimizando los tiempos 2010 4 para la atencin que la paciente requiere.

El PNAP es un reconocimiento integrado en la Administracin Pblica Federal que impacta significativamente en la motivacin, la asertividad, el rendimiento y el desempeo del personal. Los servidores pblicos muestra de la motivacin que hace la diferencia.

aplicado para la Re-Certificacin del Instituto de enfermeras de ese Instituto, encabezadas por la servidora pblica Mara del Carmen Jimnez y Villegas. Este modelo ha permitido identificar y rrollar y aplicar procesos de mejora continua con compromiso y competencia profesional.

(Calidad): Modelo de Gestin de Calidad

Nacional de Cardiologa, realizado por las jefas

que han participado en este Premio Nacional son

solucionar reas de oportunidad para crear, desabase en la misin, visin, valores institucionales, 2011 (Competitividad): Servicio Integrado de Ca4 Lnea E-desarrollo Empresarial NAFIN para emles, realizado por Claudia Mara Colosio Murrieta y

pacitacin, Asistencia Tcnica e Informacin en prendedores y empresarios de MIPyMEs Naciona-

129

Creada en Mxico, D.F., el 10 de Junio de 1965. Nombre del director actual: Lic. y P.A. Gilberto Lpez Meyer Misin: Mantener de manera eficiente la infraestructura de su red aeroportuaria y de estaciones de combustibles, promoviendo nuevas instalaciones donde sea necesario apoyar el desarrollo. Proporcionar capacitacin para el fortalecimiento del sector y participar en nuevos proyectos aeroportuarios. Nmero de servidores pblicos: 2,327

130

Valores Organizacionales
Situacin deseada Alinear los valores y comportamientos planteados 4 Incrementar la motivacin para que los emplea4 Fomentar la cooperacin y el trabajo en equipo. 4 Generar mayor integracin donde el compromiso 4 Mejorar la imagen de ASA. 4 Reducir la contracultura. 4 Contribuir a elevar la calificacin alcanzada en la 4 ii. Fecha de implementacin o diseo: el diseo concluy en septiembre de 2011. iii. Estatus: se implement a partir del 5 de octubre de 2011 y concluye el 30 de abril de 2012. iv. Naturaleza de la prctica: innovacin b) Fases o elementos de la mejor prctica: i.Modelo Conforme a la Teora de Sistemas, la organizacin es un sistema abierto, deliberadamente estructurado mas: el subsistema tcnico-gerencial, integrado por sin, visin, estructura, polticas, objetivos y metas). para lograr objetivos e integrado por tres subsistelas relaciones formales, visibles pero menores (miEncuesta de Clima y Cultura Organizacional. es un factor fundamental. dos se orienten a resultados. en el cdigo de conducta.

Anglica Mara Murcia Arreola


Gerencia de Desarrollo e Integracin

a) Propsito de la prctica:

Fortalecer la cultura organizacional alineando nuestro cdigo de conducta a los valores universales, buscando, consistentemente, resaltar sus beneficios cada integrante del organismo se enmarque dentro adems de brindar una gua para que el actuar de de una prctica congruente, la cual impulse el cumplimiento de la misin, visin y objetivos institucionales.

i. Impacto

Situacin inicial

Existen mltiples subculturas con distintos valo4 Hay contradiccin entre valores predicados y ac4 Los valores organizacionales no estn definidos 4 Existe una contracultura: desintegracin de equi4 pos de trabajo, poca cohesin interna y crticas entre reas. de manera explcita y formal. tuados. res en cada rea.

131

Los valores son la base o gua de las actitudes, motivaciones y expectativas de sus trabajadores y la columna vertebral de sus comportamientos.
El subsistema social, integrado por las relaciones informales, invisibles pero mayores (valores, creencias, hbitos, estilo de comunicacin, comportamientos, ra organizacional.

valor para que los miembros del organismo identifiquen cmo se aplican los valores en su trabajo diario.

Diseo de la estrategia de difusin: se de4 fini cundo y cmo llevar a cabo la implementacin, se asign un presupuesto al proyecto y se defini la estrategia para

difundirlo, estableciendo el mtodo ms un elevado grado de compromiso.

adecuado para lograr un buen impacto y Diseo de la campaa: el equipo multi4

disciplinario dise los contenidos de la tos para cada medio de difusin.

campaa, y el rea de diseo los produc-

Plticas de sensibilizacin: se involucr 4

Etapa 2: Implementacin

en el proceso a todo el personal del organismo, comunicndoles e informndoles sobre el propsito del proyecto y su participacin en el mismo. Estas reuniones neral y el personal de mando. fueron encabezadas por la direccin ge-

contracultura). Estos subsistemas integran la cultuPara la cultura organizacional, los valores son la base

Lanzamiento 4

o gua de las actitudes, motivaciones y expectativas

personal: se difunde un valor por mes junto con

de la campaa dirigida a todo el

de sus trabajadores y la columna vertebral de sus

las conductas asociadas al mismo (aplicacin ductos y medios (impresos y electrnicos), como la pgina de ASA: http://www.asa.gob.mx/wb/

comportamientos. Debido a su importancia se deben orientar hacia el logro de la misin, visin y objetivos institucionales.

prctica de los valores) a travs de diversos pro-

webasa/weba_valores2012, mini sitio Portal Interno (ASAValores), mensajes a travs de correo electrnico Conexin ASA, carteles genricos

ii. Elementos y contenido: El modelo consta de 3 etapas.

/ individuales, pendones y roll-ups, fondo de esbotones para camisa, pulseras y globos, mensajes conmutador y stickers (calcomanas) con el logo de la campaa colocados en el parque vehicular y cristales en las reas de oficinas.

Etapa 1: Planeacin y Desarrollo

critorio, calendarios para escritorios, porta men, en los recibos de nmina, spots telefnicos en el

Integracin de un equipo multidisciplinario en el 4 organizacin y a todos los niveles.

que particip personal que representa a toda la

Definicin de los valores asociados al cdigo de 4 cdigo de conducta, y de manera consensada se

conducta: el equipo multidisciplinario analiz el definieron seis valores (honradez, responsabilidad,

Actualmente se imparte capacitacin a todo el 4

respeto, lealtad, confianza y tolerancia). Despus se establecieron las conductas asociadas a cada

132

94%
res en su trabajo diario.

Documento de presentacin del proyec4 Catlogo de productos diseados para la 4 Acervo 4 campaa de difusin ASAValores fotogrfico de la campaa to Cultura y Valores Organizacionales

del personal particip en las 28 sesiones de sensibilizacin.


personal sobre la aplicacin prctica de los valo-

Mini sitio Portal Interno 4 Video Visin y Valores 4 Factores de xito de la mejor prctica

ASAValores

La alta direccin y el personal de mando 4 deben estar convencidos del proyecto y ser los principales agentes de cambio Los valores deben tener el mismo significado para 4 que promuevan e impulsen los valores.

Se aplicar una encuesta de sondeo entre el per4 sonal para determinar el grado de efectividad de nes de control de acuerdo con los resultados. la campaa. Despus se determinarn las accioReforzamiento permanente, a travs de capacita4 sin internos.

Etapa 3: Retroalimentacin y Reforzamiento

todos los miembros de la organizacin y ser compartidos: es decir, que tengan una importancia similar para todos.

Que se pongan en prctica, especialmente por los 4 Que sean recordados y difundidos cotidianamente. 4 Factores de riesgo de la mejor prctica lderes, en todos los niveles.

cin e induccin, as como de los medios de difu-

El Reconocimiento en Integridad que se entrega 4 anualmente estar vinculado a la aplicacin prctica de los valores. iii. Herramientas personal.

Resistencia y apata por parte del personal, falta 4 de mando, falta de apoyo al proyecto por parte de la alta direccin y del personal de mando.

de credibilidad hacia la alta direccin y al personal

Impartir plticas de sensibilizacin para todo el 4 Difundir los valores y las conductas asociadas a 4 as como de productos que porta el personal.

iii. Qu recomienda la institucin que presenta su Que el proyecto sea encabezado por la alta direc4 cin y el personal de mando, pues ellos deben dar ejemplo de la aplicacin prctica de los valores. mejor prctica a las dems instituciones?

stos a travs de medios impresos y electrnicos,

Impartir a todo el personal cursos de capacitacin 4 y talleres sobre la aplicacin prctica de los valores en el trabajo diario. Resultados

Que se involucre y comunique a todo el personal, 4 mando en cuenta sus aportaciones.

informndoles qu se busca con el proyecto y to-

Difundir constantemente los valores, promovien4 do la congruencia en su aplicacin.

Clima organizacional 85%, 28 sesiones de sensibi4 lizacin, en las que particip el 94% del personal.

i. Indicadores y Estadsticas

ii. Evidencias documentales

133

El Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP), se cre mediante decreto del Presidente Jos Lpez Portillo, el 27 de diciembre de 1978, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 29 del mismo mes y ao como un Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno Federal. Nombre del titular: Mtro. Wilfrido Perea Curiel, Director General. Misin: Formar profesionales tcnicos a travs de un Modelo Acadmico para la Calidad y Competitividad en un sistema de formacin que proporciona a sus egresados la capacidad de trabajar en el sector productivo nacional e internacional, mediante la comprobacin de sus competencias, contribuyendo al desarrollo humano sustentable y al fortalecimiento de la sociedad del conocimiento. Nmero de servidores pblicos: 10,099 a nivel nacional.

134

Simplificacin de gestin de indemnizaciones de los seguros de vida institucional


Mtro. Wilfrido Perea Curiel
Director General de CONALEP
alumnos del sistema. Dicho procedimiento afectaba de manera considerable las actividades propias del Antecedentes una cadena de pasos que lejos de contribuir en apoyo al acreedor mermaban su situacin econmica. Debido a que el beneficiario se enfrentaba a diversas Colegio y del beneficiario, toda vez que se realizaba Con el propsito de dar cumplimiento a los beneficiosque se otorgan en materia de seguros institucionales a nivel nacional, la Direccin de Personal del hasta el ao 2009 era la responsable de entregar de cepto de las plizas de Seguros del ramo Vida que se Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica manera directa el pago de indemnizaciones por contienen contratadas de forma global para los trabajadores administrativos de base-confianza, docentes y problemticas desde el momento de la integracin y envo de la informacin y documentacin, dado que

135

252,904
Total de beneficiarios, considerando el nmero de asegurados por cada pliza contratada.
la misma se remita por servicio de mensajera a OfiSimplificacin aplicada: A partir de 2010, el Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica, a travs de la Direccin de Personal, acorde con cinas Nacionales para su revisin y envo a la Compaa Aseguradora correspondiente, lo que afectaba al mismo para que se atendiera su requerimiento en se retrasaba hasta 15 das para el inicio de la gestin ante la Compaa Aseguradora, debido a la distancia dentro del territorio nacional. gan en el Manual General de Organizacin de la misma Dependencia, se caracteriz por innovar la gestin en el proceso de pago para transparentar y hacer ms eficiente el trmite de indemnizacin, as como ofrecer un servicio de mayor calidad a los usuarios. las facultades que se le otortiempo y forma, toda vez que el proceso de trmite Con el propsito de proporcionar elementos que le diente correspondiente, el CONALEP acord con la permitieran ingresar de manera oportuna el expeCompaa Aseguradora que los trmites se ingresaran por conducto de las representaciones que las empresas tienen establecidas en cada Estado. Para este efecto, se distribuy un Directorio a los Colegios asegurados.

Una vez emitido el cheque por la Compaa Aseguradora, se haca entrega a la Direccin de Personal a fin de que se notificara al Colegio Estatal corres-

pondiente, y ste a su vez informara al beneficiario de la necesidad de trasladarse a Oficinas Nacionales del CONALEP (ubicadas en Av. 16 de Septiembre #146 Nte.,Col. Lzaro Crdenas, Metepec, Estado de

Estatales con el fin de que se diera a conocer a sus Asimismo, se llev a cabo un anlisis de los benefi-

Mxico, C.P. 52148), para que se le hiciera entrega del mar en cuenta el lugar de residencia del beneficiario

cheque correspondiente. El traslado se exiga sin todentro de la Repblica Mexicana, ni su condicin econmica. Los gastos que se generaban para el acreedor por concepto de traslado a la ciudad de Metepec reducr considerablemente la suma cubierta por el siniestro, mxime si se desplazaba de los Estados de haca acompaar por otra persona, lo cual duplicaba el costo del traslado.

cios o perjuicios que se ocasionaban a travs del procedimiento administrativo anterior, detectando que el beneficiario sufra un perjuicio econmico al tener

que desembolsar por concepto de gastos de trans-

la Repblica ms alejados al Estado de Mxico o si se

136

porte, alimentacin y en algunos casos hospedaje.

Tras el anlisis se lleg a la conclusin de que era facel pago se realizara mediante depsito bancario. Por

institucionales que en su mayora se aplican para los Colegios Estatales del CONALEP). Esto se debe a que de ellas emanan favorables condiciones de aseguraradas. Para concluir, cualquier aporte en materia de

tible apoyar a los beneficiarios implementando que ello se procedi a solicitar a los Colegios Estatales que requirieran al beneficiario el nmero de cuenta y la autorizacin por escrito para realizarle el depsito, anexando copia de su identificacin para corroborar del reclamante y/o beneficiario. la autenticidad de los documentos y la personalidad Hasta el momento, esta labor ha redundado en ptibin para el CONALEP, ya que las labores en materia

miento, como son costos de primas y sumas asegusimplificacin ayudar a que el resto de los aspectos administrativos se enfoquen en la obtencin de mayores logros que se desprenden de la negociacin con las diversas empresas aseguradoras, mismas que se

manifiestan en los procesos anuales de contratacin.

mos beneficios, no slo para los acreedores sino tamde seguros tienen una carga muy pesada (considerando que en Oficinas Nacionales se lleva a cabo la contratacin, seguimiento y asesora de las plizas

137

FOVISSSTE (Fondo de la Vivienda del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado) Lugar y ao de creacin de la Institucin: Mxico, D.F., 1972 Titular actual: Lic. Manuel Prez Crdenas Misin: Satisfacer la demanda de crditos para vivienda de los trabajadores al servicio del Estado, y mantener el valor real de sus aportaciones para procurarles un nivel de vida digno, al momento de su retiro. Nmero de servidores pblicos: 889 empleados de FOVISSSTE. (Hasta diciembre de 2011) Distintivos: Empresa Socialmente Responsable (ESR) y Modelo de Equidad de Gnero (MEG-2003)

138

Expresin Fovissste
Lic. Silvia Thompson Calva
Departamento de Desarrollo Organizacional
Cumpleaos (fechas y felicitaciones). Se realiza 4 de la persona que cumple aos por fecha y por Propsito: EXPRESIN FOVISSSTE es un espacio de res del FOVISSSTE pueden interactuar y compartir intereses comunes, a travs de un medio digital, con subdireccin. un calendario, en el cual se menciona el nombre comunicacin institucional, en el cual los trabajadoFilosofemos un poco. Pensamientos, frases moti4 Chistes. No ofensivos, ni con palabras altisonan4 A comer. Se divide en tres: Consejos, Dnde co4 Te recomiendo. Se divide en tres: Pelculas, Para 4 Se vende / Aviso Oportuno. Seccin donde se pu4 Pregntale al Dr. Artculos, avisos de campaas 4 cos, sugerencias mdicas. blican ventas en general, descuentos, promociones. leer, Eventos. mer, Recetas. tes. Pueden ser grficos o escritos. vacionales, temas o relatos para reflexionar.

la finalidad de generar participacin, compromiso, sentido de pertenencia y motivacin, para mejorar el ambiente laboral y as fortalecer los valores de la organizacin.

Fecha de implementacin: abril 2011 Estatus: diseo terminado. Naturaleza de la prctica: innovacin. MODELO: ciones:

de vacunacin, promociones de servicios mdi-

EXPRESIN FOVISSSTE cuenta con las siguientes secEntrate. Incluye eventos especiales y/o informa4 Conoce a: Se entrevista a trabajadores en general 4 tereses personales. cin relacionada con la Institucin.

4Ventana emergente. Aparecer ocasionalmente


general para la comunidad FOVISSSTE.

en el men principal, con informacin de inters

Comparte. Seccin en donde se recopila la informa4

para saber de sus experiencias en FOVISSSTE e in-

139

EXPRESIN FOVISSSTE es un medio digital que genera participacin, compromiso, sentido de pertenencia y motivacin, para mejorar el ambiente laboral y as fortalecer los valores de la organizacin.
cin de los trabajadores del FOVISSSTE a travs de un correo electrnico para su publicacin. En esta seccin tambin aparecen las polticas generales. LINEAMIENTOS

Para tener acceso a EXPRESIN FOVISSSTE

es necesario tener una cuenta de correo institucional y una contrasea, que nos llevar a una introduccin, con una liga al men principal donde aparecen todas las secciones. Las imgenes del men estn relacionadas con las actividades que indican sus rollover: cuando el mouse pasa por ellas, las nombres. Estn animadas por medio de un imgenes se agrandan, motivando la curiocin por el sitio.

sidad del usuario y facilitndole la navega-

El desarrollo grfico e interactivo de EXPRESIN FO-

AREA DE PRODUCCIN

VISSSTE est a cargo del rea de Tecnologa de la Inres grficos colaboran a fin de darle la presentacin atractivo visual. FORMATOS

formacin, donde ingenieros en sistemas y diseadoque se requiere para su correcto funcionamiento y

Es responsabilidad del Departamento de Desarrollo

Organizacional revisar los contenidos a publicar, cui-

dando en todo momento la imagen institucional del

FOVISSSTE y respetando la confidencialidad de la informacin recibida. Las publicaciones deben indicar nombre completo del autor y/o fuente de donde se liza de forma mensual. CONTENIDOS

Se emplean fotografas e ilustraciones en formatos JPG y PNG con una excelente calidad de resolucin. DISEO GRFICO DE LA INTERFAZ

obtuvo el contenido. EXPRESIN FOVISSSTE se actua-

En la actualidad, la interfaz orientada a ventanas es la ms efectiva para facilitar la navegacin, pues ofrece las siguientes ventajas: simultneamente. sencilla.

La creacin de cada una de las secciones es sencilla,

debido a que la temtica es de inters general y puede encontrarse tanto en medios impresos como en Internet.

Se puede visualizar diferente tipo de informacin 4 Se realizan tareas de control y de dilogo en forma 4

NAVEGACIN

Se accede al sitio desde el portal de FOVISSSTE, en donde existe un apartado llamado Nosotros. En ste de consultas institucionales) y EXPRESIN FOVISSSTE. se encuentran dos secciones: Gente FOVISSSTE (sitio

140

6,859
teclado. ESTILO var a las personas a entrar y participar. INDICADORES

PORCENTAJES : Julio 143% Agosto 169%

Septiembre 152% Octubre 126% Noviembre 208% Diciembre 92%

fue el total de visitas a EXPRESIN FOVISSSTE durante el 2 semestre de 2011.


La utilizacin de mens desplegables, botones y 4 tcnicas de presentacin reducen el manejo del

EVIDENCIAS DOCUMENTALES

Pantallas que contienen la informacin que se ha 4 Publicidad a travs de banners y posters coloca4 dos en los pisos de las oficinas centrales, trpticos, y envo de correos masivos, informando de forma participacin. publicado en EXPRESIN FOVISSSTE mes con mes.

breve y concisa, para motivar la curiosidad y la

Para el diseo de EXPRESIN FOVISSSTE, se utilizaron

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

como base los colores usados en el logo de Vivir Mejor, con el fin de darle mayor atractivo visual y moti-

Una de las principales amenazas es que al ser un me-

dio digital, tiene que estar constantemente renovnel usuario no se canse y siga manteniendo el inters.

dose, no slo en informacin sino en diseo, para que Las oportunidades son: es un excelente medio de cotido de pertenencia y orgullo y genera compromiso y en la mejora del ambiente laboral.

Visitas a EXPRESIN FOVISSSTE durante el 2 semestre del 2011: 6859. Indicador ms alto de la Encuesta de Clima y Cultura valores, 86%. VALORES

municacin que motiva a la participacin, crea sencon la Institucin, repercutiendo en la productividad

Organizacional (2011): Identidad con la Institucin y

Visitas a EXPRESIN FOVISSSTE mensuales: Julio 1099 (891 empleados) Agosto 1301 (891 empleados)

Septiembre 1171 (891 empleados) Octubre 970 (890 empleados) Noviembre 1608 (889 empleados) Diciembre 710 (889 empleados)

141

Nombre: Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Hipotecaria Social de carcter tripartito). Lugar y fecha de creacin: Ciudad de Mxico, 1 de Mayo de 1972. Titular: Vctor Manuel Borrs Setin Misin: Contribuir al bienestar de nuestros trabajadores y sus familias, al cumplir con la responsabilidad social que nos ha sido encomendada: Poniendo a su alcance productos de crdito e informacin que les permitan tomar la mejor decisin para satisfacer sus necesidades de vivienda y constituir un patrimonio familiar de acuerdo con sus intereses. Impulsando la creacin de espacios habitacionales sustentables y competitivos que generen bienestar social, propicios para el desarrollo de comunidades ms humanas y armnicas. Enriqueciendo el conocimiento de los trabajadores y sus familias en cuanto a: ahorro, crdito, patrimonio y retiro, y promoviendo una cultura sobre la importancia de vivir en comunidades que generen bienestar social y plusvala. Otorgando rendimientos a su ahorro para mejorar su capacidad de compra o pensin. Nmero de empleados: 3831

142

Cultura de la igualdad
Jorge Cherit Galindo
Subdireccin General de Administracin de Personas
crecimiento y estabilidad laboral, mientras el trabajo y los resultados lo evidencien. de lograr: Seguiremos trabajando a favor de la igualdad a fin Crear un solo Infonavit. 4 Reconocer los derechos y obligaciones de todo el 4 Aplicar siempre y sin distincin las polticas insti4 Filosofa de la cultura de igualdad Hacer diferencias entre los trabajadores, nica4 mente por:  La calidad de los resultados obtenidos  La responsabilidad asignada mendado  Las capacidades para hacer el trabajo enco La realizacin de actos que salgan de lo ordinario (positivos o negativos) tucionales, evitando la discrecionalidad. personal.

En aos recientes, infonavit ha innovado su tecnologa, mejorado los procesos, fortalecido su situacin financiera, transparentado su operacin, desarrollado una transformacin cultural y actualizado recurrentemente la normativa laboral (Contrato Colectivo de Trabajo y sus Reglamentos, Acuerdo de Responsabilidad Social Compartida y recientemente el Rgimen de Convivencia Unificado). Tambin ha aplicado beneficios, prestaciones y compromisos a todo el personal por igual, sin importar niveles jerrquicos o circunstancias laborales.

A la fecha, hemos logrado los siguientes acuerdos entre Administracin y Sindicato que son el sustento a la Cultura de la Igualdad:

An hay mucho que hacer, por lo que se seguir trabajando para desmitificar las diferencias entre el personal sindicalizado y no sindicalizado, garantizar la deben tener las mismas posibilidades de desarrollo, equidad y la igualdad, bajo el principio de que todos

143

Infonavit fue re-certificado por el Instituto Nacional de las Mujeres con el Modelo de Equidad de Gnero (MEG:2003)
Rgimen de Convivencia Unificado (RCU) 4 Libre afiliacin al Sindicato 4 Sistema para la cobertura de vacantes 4 Poltica de horarios 4 Manual de convivencia 4 Comisin de igualdad 4

Se establece tambin que cada colaborador

contar con un expediente, documento histrico de su vida laboral, con informacin conductas positivas y negativas presentadas. administrativa necesaria y los registros de las

Las conductas positivas se vinculan a un desempeo extraordinario del colaborador, por el cual deber junto con otros factores, en el desarrollo. Al recibir reconocimientos de manera reiterada, ello se reflejar ser reconocido por su jefe inmediato y deber influir,

Uno de los pilares del programa es el Rgimen de Convivencia Unificado (RCU), ya que en ste se establecen las polticas institucionales para garantizar un balance y un equilibrio entre la responsabilidad y la estricta igualdad de todos, asumiendo que existe el poder. Que todos los trabajadores, independientemente del nivel o cargo que ocupen, tienen un jefe, capacidad de reconocerlas o sancionarlas, con base quien evala nuestras conductas y cuenta con la en la tipificacin de conductas consensuadas previacepcin, todos tenemos los siguientes derechos: la jornada laboral establecida.

en el expediente. En caso contrario, si el desempeo es deficiente o no es apegado al Cdigo de tica, tambin quedar registrado. Para lograr la equidad, la evaluacin de las conductas

se apegar al Catlogo de Reconocimientos y Sanciones, el cual describe conductas muy concretas que son las ms recurrentes.

mente por la Administracin y el Sindicato. Sin exCobrar ntegramente el salario acordado y cumplir 4 Ser tratado con dignidad, justicia y respeto. 4 Acceder con equidad e igualdad a todas las opor4 Recibir la capacitacin adecuada para desempe4 Acceder de manera equitativa a la capacitacin 4 Recibir proteccin frente a los abusos de poder y 4 disconformidades. necesaria para progresar profesionalmente. ar el trabajo asignado. tunidades de desarrollo y crecimiento.

Sindicato, el cual representa una apertura importante depender de la persona y no del cargo que el

Otro pilar del programa es la Libre Afiliacin al

en el tema de la sindicalizacin en Mxico, pues trabajador desempee. Por principio se establece que son de carcter sindicalizado. Sin embargo, en el caso lo desee, podr pedir la desafiliacin al Sindicato.

en el Infonavit, por naturaleza, los puestos tcnicos de que el trabajador que ocupe un puesto tcnico as Por su naturaleza, los puestos tcticos son no sindicalizados; sin embargo, cuando un trabajador que

contar con el derecho a exponer sus inquietudes y

Conciliar la vida personal y profesional. 4

144

501,292
ocupe una posicin tctica lo desee, podr solicitar la pertenencia al Sindicato bajo ciertas condiciones especficas y acordadas previamente. Bajo este esquema, se sindicalizaron los trabajadores que ocupaban un puesto tctico y gozaban de licencia sindical para ejercieron libremente la opcin de sindicalizarse y hacerlo, 250 trabajadores Tcnicos No Sindicalizados con la revisin del Contrato Colectivo de Trabajo, en 2012, se ratific la puesta en marcha de la libre afiliacin en puestos tcnicos. Un tercer pilar lo constituye un nuevo Sistema para la Cobertura de Vacantes que aplicar a todos los trabajadores de niveles tcticos y tcnicos, sin imo no sindicalizada. En este sistema se concentran las polticas y procesos que regulaban al Escalafn Instise prev para el mes de febrero de 2012.

es la mayor cantidad de crditos hipotecarios otorgados en la historia del Infonavit, cifra alcanzada en 2011.
Se desarroll y difundi el Manual de Convivencia que recoge las polticas que afectan las relaciones humanas de una manera cercana, prctica y sencimientos adecuados.

lla. Su propsito es instar al desarrollo de comportaSe cre la Comisin de Igualdad, responsable de crear polticas de aplicacin general, al nuevo contexto de nalidad en el trato de casos particulares. igualdad, que eviten malos entendidos y la discrecio-

portar la naturaleza de su contratacin, sindicalizada

tucional y la Bolsa de Oportunidades. Su lanzamiento Se defini la nueva Poltica de Horarios de Trabajo,

para regular las jornadas, los permisos y el tiempo

extraordinario. Este ltimo slo aplicar si las necesidades del servicio requieren la prolongacin de la jornada diaria de labores o por circunstancias extraordinarias, y en ambos casos, se requerir que la orden concreta y por escrito la emita el Subdirector, Coordinador o Delegado.

145

Creado en Mxico, D.F., 1999 Titular actual: Mtra. Gloria R. Guevara Manzo Misin: Promocionar integral y competitivamente a Mxico, con sus productos y destinos, en los mercados nacionales e internacionales, a travs del trabajo conjunto entre todos los actores de la actividad turstica. Nmero de servidores pblicos: 185

146

Estrella de agradecimiento/ reconocimiento 2012


Sergio Jordn Sastr
Direccin de Recursos Humanos
el anverso seala la fecha, el valor, la circunstancia, quin la otorga y a quin se le otorga. Las estrellas son una motivacin para mejorar da equipo al crear puentes entre los compaeros de las a da en el trabajo. Adems, fomentan el trabajo en diferentes reas, erradicando prcticas de minimizaEsta prctica fomenta la Cultura Institucional a travs de la creacin de una herramienta que nos permita a todos los que servimos en la Institucin, sin importar reas o niveles, reconocer o agradecer a un nivel), por el trabajo o comportamiento con apego compaero de cualquier rea (indistintamente de su a los valores de la Institucin; y tambin recibir un zones. Lo anterior se logra al entregar o recibir una estrella, ya sea de papel o electrnicamente, que en cin del trabajo de las otras personas que colaboran en la Institucin. A la fecha se han entregado ms de 400 estrellas, lo

cual quiere decir que en promedio, todos los servidobido reconocimiento de al menos dos compaeros.

res pblicos hemos reconocido / agradecido o reci-

agradecimiento / reconocimiento por las mismas ra-

147

El recibir una estrella significa el agradecimiento y reconocimiento de la persona que la otorga por un trabajo o comportamiento mostrado.
Fecha de implementacin: 11 de enero del presente ao.

Este plan permite a todos los colaboradores del Consejo el agradecer, reconocer o ser reconocidos por cualquier compaero

al haber realizado una accin o comportaCONSEJO o a las Competencias que incluyen las dimensiones del GPTW (Great Place to Work): confianza, credibilidad, comuniapoyo, colaboracin, respeto mutuo, orgullo miento que se apegue a los VALORES DEL

cacin, integridad y lealtad, imparcialidad, del trabajo, del equipo y de la empresa; cul-

na, hospitalidad, ambiente emprendedor, sentido de comunidad y retos profesionales. PROCEDIMIENTO:

tura de aprendizaje, compaerismo, cerca-

OBJETIVO. Fortalecer el logro de los objetivos del

Consejo de Promocin Turstica de Mxico, S.A. de C.V., estableciendo una herramienta que permita el agradecer y reconocer a los colaboradores del Consejo por su apego a los valores institucionales en su actividad diaria. De esta forma se refuerza el progra-

I)  Recursos Humanos es responsable de que siempre estn disponibles en nmero suficiente estrellas de agradecimiento y/o reconocimiento en la recepcin de las oficinas centrales y en las oficinas II) L  a estrella tendr en el anverso el nombre del plan del exterior.

ma de Cultura Institucional y Clima Organizacional, establecidos por la Secretaria de la Funcin Pblica dentro del programa de transparencia y combate a la corrupcin.

ESTRELLA DE RECONOCIMIENTO / AGRADECIMIENTO y el ao 2012, y al reverso los espacios suficientes para escribir:

ALCANCE. Todos los empleados y becarios que colaboran en el CPTM.

Fecha en que se entrega

El valor que se desea sealar

La actividad o accin realizada

MECNICA. Mediante la entrega de una estrella se

busca propiciar una cultura de agradecimiento y resejo, erradicando prcticas insanas de sealamiento.

conocimiento entre todos los colaboradores del Con-

148

400

estrellas o ms han sido entregadas a la fecha, lo cual quiere decir que en promedio, todos los servidores pblicos hemos reconocido / agradecido o recibido reconocimiento de al menos dos compaeros.

Nombre de quien otorga el reconocimiento Nombre de quien recibe el reconocimiento

III)Este reconocimiento se puede dar con la frecuenveniente, sin importar niveles, departamentos o localizacin geogrfica. RECONOCIMIENTO :

cia que la persona que lo entrega lo juzgue con-

La estrella en s es el principal reconocimiento. Factores de xito o riesgo

Nuestra sugerencia a las otras dependencias del

sector pblico es que implanten en sus instituciones esta sencilla herramienta que agradece y reconoce la colaboracin de los servidores pblicos por su trabajo y apego a los valores de las instituciones, estableciendo lazos entre las diferentes reas de la

Institucin. Es indispensable contar con suficientes del programa.

estrellas para que desde un inicio se vea el impacto

149

La Secretara de la Funcin Pblica tiene los siguientes antecedentes, considerando que su lugar de residencia siempre ha sido la Ciudad de Mxico: (1983 - 1994): Secretara de la Contralora General de la Federacin. (1994 - 2003): Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo. (2003 al da): Secretara de la Funcin Pblica. El actual Secretario es el C.P. Rafael Morgan Ros. Misin: Consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente. Distintivos que ha recibido la Secretara por parte de la Organizacin de las Naciones Unidas: Regulacin Base Cero Concurso del Trmite ms Intil

150

Encuesta clima y cultura (ECCO)


Jorge Cedillo Navarro
Direccin de Cambio y Cultura Organizacional
por muestreo y la captura de datos, a posteriori; inclua reactivos inversos que a veces confundan al aplicante y la presentacin de resultados era

global. Se aplicaba en cuadernillos de papel, sin nes de mejora direccionadas.

guas de interpretacin de resultados y sin accioEl escenario al que se aspira a llegar, y que en gran 4 parte ya se ha logrado, es: universo de aplicacin sando; aplicacin por Internet, captura automticensal, que la institucin perciba que algo est paca de datos en tiempo real, sin reactivos inversos; sentacin de resultados desagregados por reas y programas estratgicos de acciones de mejora.

El propsito de la prctica Encuesta de Clima y 4 Cultura Organizacional de la APF es medir la percepcin que tienen las personas que laboran en las instituciones pblicas sobre ciertos factores

que afectan positiva o negativamente el desempeo, la productividad, la calidad de los servicios y la imagen de las instituciones pblicas, para mejorarlos con acciones y contribuir as al mejor cumplimiento de la misin institucional.

interpretacin de resultados automatizada, pre-

La situacin inicial de aplicacin en 2002, cuan4 do se pilote por primera vez esta prctica en la Administracin Pblica Federal, presentaba el si-

guiente escenario: el universo de aplicacin era

151

Al difundir los resultados o calificaciones de este ejercicio anual, se contribuye al cumplimiento de la misin institucional, para el mejor servicio a la sociedad.
La prctica inici en 2002, aplicndose en 35 ins4 tituciones pblicas con 31,350 encuestados. Se mila Administracin Pblica Federal desde 2010. gr a internet en 2004-2005 y es obligatoria para El estatus de la prctica es del 100% operando. 4 En la Administracin Pblica Federal su aplicacin 4 sistemtica es una novedad.

Aunque el modelo es sencillo, exige grandes es4 fuerzos de los Coordinadores de Aplicacin y sus Auxiliares; bien saben ellos el trabajo que cuesta

subir un punto en su ndice de satisfaccin. El ndice general de satisfaccin de la Administracin ha crecido de 73 en 2002, a 79 en 2011.* Pblica Federal en Clima y Cultura Organizacional, Las fases de la ECCO, que involucran a la mayo4 ra de las instituciones pblicas, son: Planeacin, una de ellas conlleva subprocesos concatenados. Aplicacin, Resultados y Acciones de Mejora. Cada El contenido fundamental de la prctica se con4 creta en lo que denominamos el Cuestionario, rados en 17 factores: 1. Recompensas y reconocimismo que se compone de 71 reactivos estructumientos, 2. Capacitacin y desarrollo, 3. Mejora Equidad y gnero, 6. Comunicacin, 7. Disponibilance trabajo - familia, 10. Colaboracin y trabajo

y cambio, 4. Calidad y orientacin al usuario, 5. lidad de recursos, 8. Calidad de vida laboral, 9. Baen equipo, 11. Liderazgo y participacin, 12. Identidad con la institucin y valores, 13. Austeridad y combate a la corrupcin, 14. Enfoque a resultados Profesionalizacin de la Administracin Pblica pacto de la encuesta en mi Institucin.

y productividad, 15. Normatividad y procesos, 16. Federal y Servicio Profesional de Carrera, 17. ImAdems de la estructura formal de los 17 facto4 res a medir, el Cuestionario tiene una estructura ya que los 71 reactivos pueden medir tambin las interna que hemos denominado modelo OMAA, condiciones que requiere cualquier factor del cli-

El modelo de aplicacin es sencillo: el Oficial Ma4 yor o Equivalente de cada Institucin es responsable de nombrar a un Coordinador de Aplicacin, y ste a su vez se apoya en Coordinadores Auxiliares, para convocar y organizar a los servidores

Fases o elementos de la ECCO

pblicos aplicantes. stos promueven una intensa

ma y la cultura de una organizacin: objeto del factor (si existe o no un problema), medios para

campaa de invitacin a la aplicacin, ya que sta dalidades: aplicar desde la computadora personal, bilitadas para el caso.

es voluntaria y confidencial. Cuenta con dos moo desde quioscos o bateras de computadores ha-

152

259

Factores de xito y amenazas de la prctica Consideramos 4

mentales: la clida y constante comunicacin interinstitucional, sobre todo por vas electrni-

como factores de xito funda-

instituciones pblicas aplicaron la ECCO simultneamente en 2011.


* Fuente: Presentacin de Resultados ECCO 2011, Castillo de Chapultepec, 23 de noviembre de 2011.

cas; el apoyo incondicional de Oficiales Mayores o Equivalentes, Directores Generales de Recursos nadores de Aplicacin y sus Auxiliares; as como el y minera de datos. Humanos o Equivalentes y la pasin de los Coordiapoyo de nuestras reas de sistemas informticos Cuando se aplica una encuesta de esta naturaleza 4

en una institucin, se levantan expectativas entre cia de los integrantes de la Direccin de Cambio y Recursos Humanos de la APF, recomendamos a las instituciones que cuiden las dos cerezas del pastel de la prctica, que son:

las personas que la conforman. Desde la experienlograrlo (si hay canales o instrumentos para su mejora), acciones que lleven al objeto (si se est actuando o no), y actitudes (si se quiere actuar). Cultura Organizacional de la Unidad de Poltica de

El modelo OMAA se puede cruzar en un momento 4 dado con otra estructura: la actoral. Los reactivos del Cuestionario estn referenciados a alguno de cfica, los jefes y el propio servidor pblico aplicante de la encuesta.

los siguientes actores: la Institucin, el rea espe-

Difundir ampliamente los resultados o califica1)  ciones del este ejercicio anual, a nivel de la direcman la Institucin. tiva y de todos los servidores pblicos que confor2) R  esponder a los servidores pblicos con acciones de mejora efectivas. As se contribuye al mejor servicio a la sociedad. cumplimiento de la misin institucional, para el

En 2009 se implement una innovacin a la prc4 tica, ya que se habilitaron en el sistema ECCO cinco reactivos adicionales que pueden ser propuestos por la cabeza de cada sector o ramo, y pueden modificarse cada ao, segn sus requerimientos de informacin.

En 2010 se implement otra innovacin, constru4 yendo con los mismos reactivos de la ECCO seis nuevos factores, referenciados a los seis funcionay que a su vez, nos remiten a su Productividad.

mientos organizacionales de cualquier institucin, La Secretara, a travs de la Unidad de Poltica de 4

Recursos Humanos, pone a disposicin de las instituciones la herramienta de medicin ECCO, va internet. Dicha herramienta capta, concentra y procesa la informacin que se genera.

153

La Secretara de la Funcin Pblica tiene los siguientes antecedentes, considerando que su lugar de residencia siempre ha sido la Ciudad de Mxico: (1983 - 1994): Secretara de la Contralora General de la Federacin. (1994 - 2003): Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo. (2003 al da): Secretara de la Funcin Pblica. El actual Secretario es el C.P. Rafael Morgan Ros. Misin: Consolidar un gobierno honesto, eficiente y transparente. Distintivos que ha recibido la Secretara por parte de la Organizacin de las Naciones Unidas: Regulacin Base Cero Concurso del Trmite ms Intil

154

La SFP hasta en la sopa


C.P. Fernando Vargas Linares,
Director General de Recursos Humanos

seguimiento, dando mayor certeza en su operacin.

Sin embargo, se hizo evidente que el principal asunto La Secretara de la Funcin Pblica es una de las cuapor resolver recaa en trminos del recurso humano: desmotivacin, falta de integracin, grupos celosos de sus actividades, renuencia a trabajar en equipo, un modelo de trabajo que fomentara una cultura de liderazgos poco definidos o inadecuados, falta de cooperacin, crecimiento y desarrollo personal; la reticencia al cambio, propensin a establecer zonas de confort, disminucin de la productividad a causa de la fragmentacin de actividades, e incluso castigos, representando en conjunto una pesada carga emocional para los miembros del equipo.

tro dependencias en la Administracin Pblica Federal que cuentan con el Servicio de Comedor Institucional como un beneficio para sus colaboradores, y veerlo forma parte de su plantilla laboral. es la nica en donde el personal encargado de proConvencidos de la importancia de cuidar la salud y alimentacin de los servidores pblicos a travs de los ms altos estndares de calidad e higiene, as como la mejora continua en su capital humano, la el rea de comedor, detectando reas de oportunidad para incrementar la calidad del servicio. SFP realiz un diagnstico al personal que labora en

A raz de este diagnstico se reestructuraron funciones, actividades, controles administrativos y de

155

La motivacin e iniciativa despertada en el personal han permitido programar diversas actividades recreativas y culturales que fomentan la participacin de los servidores pblicos.
Ante esta situacin, en junio de 2010 se inici un proyecto de mejora con una duracin de 18.5 semanas. dolgica de tres fases basadas en la Participacin Dicho proyecto se dise con una estructura metoColaborativa, y priorizando los temas de Trabajo en (Teora de Taylor).

democrticamente a los responsables del vo de asegurar su correcta ejecucin.

seguimiento y control interno con el objeti-

Al mismo tiempo, se establecieron seis objetivos principales:

1.  Impulsar la integracin de los equipos.

2.  Sentar las bases para la generacin de una 3.  Alinear la visin y fortalecer la identidad de los co4.  Construir un estilo de liderazgo adecuado a las ne5.  Fomentar la motivacin y compromiso de los emmedor. cesidades actuales del equipo. laboradores con la organizacin. cultura de trabajo orientada al cambio.

Equipo y Cambio, Mejora de Resultados y Transicin

pleados mejorando el clima actual del rea de Co-

La primera fase (7 semanas) recopil la parte informativa, tanto cualitativa como cuantitativa, mediante la aplicacin de varias herramientas de campo, observacin y anlisis, acompandola de diversos travs de los cuales es el propio equipo quien detecta de manera conjunta. instrumentos de sensibilizacin y concientizacin a problemticas y fomenta la bsqueda de soluciones En la segunda fase (6 semanas) , el equipo desarroll los mecanismos y medios para implementar las lneas de accin propuestas como soluciones a las

6.  Facilitar la transicin del equipo ante los cambios en roles, estructura y formas de trabajo.

De manera transversal se abarcaron temas refe-

rentes al manejo de expectativas, roles y matriz de municacin y gestin, as como el diseo de planes estratgicos, entre otros. A lo largo del proyecto se superaron aspectos como

involucramiento y la elaboracin de planes de co-

la apata y la resistencia al cambio. Se enfrent al

equipo a actividades y responsabilidades que nunca

situaciones de conflicto identificadas, haciendo a todos responsables del seguimiento y compromiso para el logro de los objetivos. Durante la tercera fase (5.5 semanas) se priorizaron plementarlas de manera permanente, nombrando

las lneas de accin ms trascendentes a fin de im-

156

50%
ra conjunta como capacitadores.

Se redujo la carga de trabajo como resultado de una mejor administracin, y las tareas alcanzaron una reduccin diaria en los tiempos de preparacin de los alimentos de hasta 30 minutos.
haba realizado y se propici un mayor compromiso e interaccin del mismo al participar incluso de maneAl da de hoy los resultados se ven reflejados en un prometido y dispuesto a ayudar; capaz de identificar reas de mejora, proponiendo soluciones y alternatiproducto del cambio en la forma de liderazgo. vas, con mejor rendimiento y desempeo; todo ello Adicionalmente, se redujo en un 50% la carga de trabajo, como resultado de una mejor administracin; las tareas alcanzaron una reduccin diaria en los

cin de los servidores pblicos, estimulan

la imaginacin del personal del comedor y vicios. Estas actividades incluyen festivales

ofrecen un valor agregado a nuestros sergastronmicos, concursos, cursos de cocina

e incluso, un incremento en los servicios que rar desayunos express para todo el personal.

ofrece el Comedor Institucional, al incorpoEn resumen, la clave del xito de este prosidades del equipo de trabajo. Invertir adecuadamente en el capital humano debe ser una constante en toda organizacin o dependencia, logrando identitodo, actuando activamente para atenderlas. yecto fue la oportuna atencin de las nece-

equipo de trabajo ms integrado, motivado, com-

ficar adecuadamente esas necesidades, pero sobre Hoy en da, el personal del Comedor Institucional se prepara para obtener la certificacin en Distintivo H, distincin que otorga la Secretara de Turismo a estndares de higiene en el manejo de alimentos y bebidas.

los establecimientos que cumplen con los ms altos

tiempos de preparacin de los alimentos de hasta 30 minutos, dando tiempo para supervisar que todo se encuentre listo previo a la hora de servicio.

El trabajo en equipo, as como la definicin de roles y mos y sus controles, generando ahorros de manera

liderazgos, permitieron un mejor manejo de los insumensual de al menos el 5% del presupuesto del Comedor Institucional, esto, sin comprometer la calidad de los alimentos y permitiendo mantener las mismas cuotas de recuperacin a pesar del aumento en el precio de los insumos.

La motivacin e iniciativa despertada en el personal han permitido programar diversas actividades recreativas y culturales que fomentan la participa-

157

Otras Prcticas
TEMA CAPACITACIN NOMBRE DE LA INSTITUCIN Administracin Federal de Servicios Educativos en el D.F. (AFSEDF) Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente (PROFEPA) Secretara de Educacin Pblica (SEP) NOMBRE DE LA PRCTICA Escuelas de jornadas amplias RESPONSABLES Lic. Ramiro lvarez Retana Director General Adjunto de Personal en el Distrito Federal Mtro. Jorge Armando Ibarra Morales Director de Personal Mtro. Jorge Armando Ibarra Morales Director de Personal Lic. Jos Castillo Olalde Lic. Cristal Vargas Castro Direccin de Capacitacin y Desarrollo de Personal (DICADEP) Mtra. Laura lvarez Larios Direccin de Planeacin y Desarrollo Eduardo Redondo Armburo Direccin General Adjunta de Educacin Naval, Vicealmirante Cuerpo General, Diplomado de Estado Mayor. Mtro. Jos Antonio Chvez Espejel Acciones del PAC 2011 Sistematizacin de la DNC Innovacin educativa Sistematizacin de la Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC) en la Secretara de Educacin Pblica (SEP) Administrador de la capacitacin Capacitacin en derechos humanos en la SEMAR

Secretara de Gobernacin (SEGOB) Secretara de Marina (SEMAR)

ESTRUCTURAS

Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal Instituto Politcnico Nacional (IPN)

Autoservicios - recursos humanos de la estructura funcional a la de red Movimientos de personal eFUP Gestin del desempeo

Lic. Hugo Castillo Fernndez Director de Capital Humano del IPN Act. Luis Felipe Llanos Reynoso Direccin General de Organizacin y Recursos Humanos Secretara General de Conflictos Individuales y Coordinacin General de Administracin Lic. Ramiro lvarez Retana Director General Adjunto de Personal en el Distrito Federal

EVALUACIN DE DESEMPEO

Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) Secretara de Trabajo y Previsin Social (STPS)

Mejoras al sistema de evaluacin del desempeo de presidentes de Junta Especial Otorgamiento de plazas docentes

INGRESO

Administracin Federal de Servicios Educativos en el D.F. (AFSEDF)

158

PLANEACIN

Centro Nacional de Metrologa (CENAM)

Sistematizacin del control de asistencia e incidencias del personal utilizando la Contrasea de Autorizacin de Trmites (CAT) Sistema integral de planeacin y gestin

Ing. Roberto Silva Galvn

Instituto Nacional de las Personas Adultas Mayores (INAPAM)

Lic. Marco Antonio Guevara Miranda Subdirector de Administracin y Desarrollo de Personal

Petrleos Mexicanos (PEMEX) Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL) Secretara de la Reforma Agraria (SRA)

Autoservicios - recursos humanos Marco Antonio Murillo Soberanis Manual Organizacional Implantacin del Sistema GRP en la Secretara de la Reforma Agraria Lic. Germn Malvido Flores Ing. Alberto Coronado Quintanilla Oficial Mayor Ismael ngeles Castillo Director General de Recursos Humanos Mtra. Elba M. Loyola Ordua Direccin General de Recursos Humanos Dr. Felipe Alejandro Rubio Castillo Direccin General Rodolfo Daz Martnez Director de Organizacin y Evaluacin del Desempeo Mara Eugenia Snchez Flores Subdirectora de Evaluacin del Desempeo y Clima Organizacional

Secretara de Trabajo y Previsin Social (STPS) TEMAS DIVERSOS Centro de Ingeniera y Desarrollo Industrial (CIDESI) Instituto Nacional de Migracin (INM)

Emisin de comprobantes de pago de nmina a travs de medios electrnicos. Filosofa de puertas abiertas

Red de atencin mdica del Instituto Nacional de Migracin

Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL)

Administrador organizacional

Lic. Germn Malvido Flores

159

La Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humanos A.C. agradece la confianza de la Secretara de la Funcin Pblica al haber aceptado su propuesta para elaborar el Libro Mejores Prcticas de Recursos Humanos en el Sector Pblico. El presente tendr un gran valor donde los estudiosos del tema de Recursos Humanos, as como los titulares de la funcin de RH, podrn conocer e intercambiar prcticas exitosas en relacin al recurso ms importante de las dependencias: sus personas. La propuesta de este libro naci de la participacin del Lic. Pedro Borda Hartmann, Director General de Amedirh en el Consejo del Servicio Profesional de Carrera como representante del Sector Privado, al conocer el excelente trabajo de las diferentes dependencias del sector pblico, que deben ser compartidas dentro de l y del sector privado.

DIRECTOR GENERAL Stephan Porias, stephan@leto.com.mx DIRECTOR COMERCIAL Nabil Azar, nabil@leto.com.mx COORDINADORA EDITORIAL Karla Villegas, karla@leto.com.mx DIRECTOR DE ARTE Paul Rodrguez, paul@leto.com.mx EDITORA Guadalupe Alemn, alemanguadalupe@gmail.com DISEO GRFICO Jessika Fraile, jessika@leto.com.mx CORRECCIN DE ESTILO Guadalupe Alemn GERENTE COMERCIAL Germn Gonzlez, german@leto.com.mx RELACIONES COMERCIALES Enrique Gonzlez, Alain Sanromn, contacto@leto.com.mx PROYECTOS ESPECIALES Fernando Espinosa, espinosa_galindo@hotmail.com ASISTENTES DE DIRECCIN Cristina Snchez, cris@leto.com.mx, Analleli Coln, ana@leto.com.mx COORDINADOR DE LOGSTICA Sergio Tinajero LOGSTICA Oscar Moreno, Felipe Lira CONTABILIDAD Marco Antonio Castro, Patricia Guerrero CONSEJO EDITORIAL Adolfo Rivas, Francisco J. Bas, Klaus Porias, Stephan Porias FOTOGRAFA Shutterstock.com
Derechos reservados 2012, respecto a la primera edicin por Editorial Leto S.A. de C.V., Francisco Villareal #26-1 Col. El Molino, Del. Cuajimalpa en Mxico D.F. C.P. 05240 Tel. 5813-9032. IMPRESO EN MXICO El contenido de los artculos, as como de los anunciantes y proveedores refleja nica y exclusivamente el punto de vista de su autor. Los contenidos, promociones y materiales de los mismos, son responsabilidad de su autor. Todos los materiales publicitarios que contengan alguna imagen o material que requiera alguna licencia, sern responsabilidad de su autor o de la empresa anunciada. Editorial Leto se deslinda de cualquier responsabilidad en los materiales publicitarios elaborados por las distintas marcas que aparecen en este libro. Todos los nombres, marcas, diseos, fotografas, etc. registrados o no, propias o de terceros son responsabilidad del anunciante. La reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, queda totalmente prohibida. Editor responsable: Stephan Porias Noriega. Este libro se termin de imprimir en abril de 2012.