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21/08/13

Martha Alles

Consultora Consultora Asistencia a la alta direccin en la revisin y/o implementacin de los subsistemas de Recursos Humanos, para lograr una eficaz Direccin Estratgica de los mismos. En ocasiones, la implementacin de los mencionados subsistemas implica la transformacin de una 'Oficina de personal' en una 'Direccin de Recursos Humanos' con enfoque estratgico. En resumen, acompaamos a las organizaciones en la implementacin de uno o todos los subsistemas de Recursos Humanos: MAS INFO Seleccin Headhunting Mtodo de seleccin de personas basado en la realizacin de una investigacin acerca de los mejores profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organizacin que lleva a cabo la bsqueda, la cual usualmente se realiza entre las compaas que tienen un estilo de gestin similar a la demandante. El mtodo incluye el posterior llamado a los candidatos detectados, para ofrecerles participar en un proceso de seleccin. MAS INFO Seleccin de Personal Nos especializamos en procesos de alta complejidad y confidencialidad donde nuestra experiencia es requerida. Realizamos procesos de seleccin de personas basados en la siguiente premisa: Cuando una seleccin es realizada profesionalmente su resultado es del tipo ganar-ganar: gana la empresa contratante y, al mismo tiempo, la persona seleccionada. MAS INFO ACM Search Diseo a medida de la organizacin, en funcin de la posicin y las competencias requeridas en cada caso. Pasos de la metodologa: Relevamiento de las necesidades del cliente (perfil de la bsqueda). Primera seleccin de antecedentes. Preentrevista telefnica. Entrevista grupal con candidatos con la presencia del cliente (ACM). Seleccin del finalista. MAS INFO Ms servicios de seleccin En todos los servicios Headhunting, Seleccin de personal, ACM Search, Apoyo en seleccin interna y externa los apoyamos en el diseo de los procesos y herramientas para su utilizacin interna. Psicotcnicos Evaluaciones e informes sobre casos especficos. Una empresa los podr utilizar frente a cualquier circunstancia en la que se desee evaluar a un colaborador actual o futuro para la organizacin.

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MAS INFO Gestin del Conocimiento Gestin del Conocimiento La gestin del conocimiento comprende una serie de aspectos en directa relacin con el conocimiento, como por ejemplo conferencias, talleres y capacitacin in company. Sin embargo, dentro de gestin del conocimiento se puede incluir adems el conocimiento aplicado a herramientas de fcil uso tanto para el especialista en Recursos Humanos como para los jefes directos. MAS INFO

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La mirada de Martha Alles | Notas | Recursos Humanos


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Competitividad y Gestin por competencias


Por Martha Alles (*) El trmino competencia en el idioma espaol tiene diferentes acepciones, producto que la misma palabra se origina en verbos diferentes: competir y competer o ser competente. Haciendo una pequea referencia etimolgica podemos sealar que "Competencia" deriva de la palabra latina comptere. En espaol existen dos verbos, "competer" y "competir" que se diferencian entre s a pesar de provenir del mismo verbo latino competre. Para Corominas1, competencia es una palabra tomada del latn competre "ir una cosa
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al encuentro de otra, encontrarse, coincidir", "ser adecuado, pertenecer", que a su vez deriva de petre, "dirigirse a, pedir" y tiene el mismo origen que competer, "pertenecer, incumbir". Estos significados se remontan al siglo XV. Corominas incluye como derivados de competir las palabras competente "adecuado, apto" y competencia, desde fines del siglo XVI. Pasando lo anterior a un leguaje cotidiano, podramos decir que la palabra competencia tiene que ver con competir cuando decimos que la empresa XX es nuestra "competencia" porque vende productos o servicios similares a los nuestros. En cambio, cuando decimos que el mdico que nos atiende es "competente", nos estamos refiriendo a sus competencias profesionales. En este ltimo caso, "las competencias" de las cuales se ocupa la Gestin por competencias. Estos prrafos iniciales podrn parecerles muy simples a un lector especialista, sin embargo, an en el presente, personas que saben del tema y a las cuales les expliqu las diferencias de los trminos, los siguen confundiendo. Por lo tanto y en un evidente juego de palabras, podemos decir, que si el mdico del ejemplo es competente podr competir con otros de su misma especialidad. En sntesis, podemos decir que para ser competitivos tenemos que ser competentes lo que sera igual que para ser competitivos debemos implementar Gestin por competencias. Para ello slo hay que recordar que: Direccin estratgica de Recursos Humanos por Competencias es un modelo de management que tiene como objetivo alinear a las personas que integran una organizacin en pos de los objetivos organizacionales o empresariales. Donde la definicin del trmino competencias es: Competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados diferentes. Cmo lograr que realmente un modelo de competencias logre "alinear a las personas con la estrategia" de modo que nos permita "ser competitivos"? Parece sencillo pero no lo es. La mayora de los modelos no responden a este principio bsico, se pierde el objetivo central al disearse procedimientos burocrticos que no son ni de utilidad para la direccin ni de aplicacin prctica para el cliente interno, verdadero usuario del sistema. Pero esto no es todo, hay algo ms, muchos modelos no responden a la estrategia organizacional. Por lo tanto, las competencias no son las necesarias para alcanzar la estrategia y la Visin, por lo cual, no slo no sern competitivos, tampoco se lograr el propsito de alinear a las personas en pos de los objetivos organizacionales.

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Como se desprende del grfico precedente, se debe partir de la Misin y Visin. Si stas ya estuviesen definidas, habr que asegurarse que estn actualizadas o, en su defecto, hacerlo en este momento. Luego, analizar los plantes estratgicos y en funcin de stos, definir las competencias cardinales (para toda la organizacin) y especficas (por reas). Cuando el modelo est "armado" se deben modificar los distintos subsistemas de recursos humanos o, si no cuenta con ellos, disearlos. Como es casi obvio, segn cules sean las competencias del modelo y, luego, de su correcta puesta en prctica, depender que Gestin por competencias permita o no, ser competitivos. Tendencias regionales Un alto ndice de implementaciones de G x C en todo tipo de organizaciones, desde religiosas hasta fuerzas armadas, y desde ya, las organizaciones empresariales. Revisin de implementaciones "viejas". Muchas empresas pusieron en marcha sus modelos hace ms de cinco o diez aos con concepciones ahora en desuso, y en la actualidad, redisean sus modelos a partir de la experiencia vivida. Preocupacin (planes concretos) por alinear a las personas con la estrategia organizacional. Programas de cultura organizacional vinculados con Gestin por competencias. Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas, especialmente, para la medicin de competencias y para su desarrollo. Mtodos de evaluacin del desempeo combinando objetivos y competencias. Esto no es nuevo, pero sigue siendo el mtodo preferido por todo tipo de organizaciones. Objetivos: ligados a remuneracin variable. Competencias: en relacin con desarrollo. La cultura latina no ve con "buenos ojos" los variables (remuneracin variable o bonus) en relacin con competencias, en los casos se ha realizado de este modo, las personas involucradas cuestionan la herramienta de medicin y aquello que deba ser un elemento motivador se transforma en "desmotivador". Planes de desarrollo de competencias a travs de las tres vas: autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo. Programas de desarrollo de habilidades gerenciales con dos ejes temticos principales:
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Rol del jefe. Es un concepto, no importa el nivel jerrquico. Todo jefe debe, adems de cumplir sus objetivos, llevar adelante una serie de otras funciones en relacin con las personas a su cargo. Jefe entrenador. Desarrollar en los jefes, cualquiera sea su nivel en la organizacin, la capacidad de acompaar a sus colaboradores en el desarrollo de sus competencias y en los conocimientos necesarios para ser mejores cada da en sus puestos de trabajo (actuales o futuros). Cada vez ms, programas de formacin para el cliente interno en materia de evaluacin de desempeo con foco en la forma de evaluar (cmo observar comportamientos, etc.) adems de lo ya ms clsico, sobre cmo dar retroalimentacin. Compartir Share Share Share More 17 Share (*) Martha Alles Consultora Internacional en Gestin por Competencias. Autora latinoamericana con ms de 30 ttulos publicados sobre recursos humanos, liderazgo y management personal. Sus libros se comercializan en todo Hispanoamrica. Presidenta de MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO , consultora regional que opera en todo Latinoamrica, lo que le permite unir sus amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. En los ltimos 2 aos ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Chile, Mxico, Guatemala, Per, El Salvador, Ecuador, Panam, entre otros. Adems de numerosos seminarios en su pas, Argentina.

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