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Recursos Humanos Temas Actuales

Recursos Humanos Temas Actuales

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estudio de temas actuales de gestión de talento humano
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010

. Trabajo de investigación realizado en la asignatura de

administración de recursos humanos I PIURA- PERU 2010

2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
3

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010

Trabajo

de

investigación

realizado

en

la

asignatura

de

administración de recursos humanos I PIURA- PERU 2010

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DEDICATORIA “A DIOS nuestro padre y amigo fiel, a nuestros compañeros de estudio, y a todo los alumnos investigadores de la Universidad Nacional de Piura.

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AGRADECIMIENTO Al DR. RODRIGUEZ RIVERA, Jorge N. de la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Nacional de Piura por la formación académica que nos brinda. A la empresa pesquera ARCOPA (armadores y congeladores del pacifico) S.A que nos apoyaron constantemente en el desarrollo del presente trabajo.

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INDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 1.1. Descripción del problema 1.2. Definición del problema 1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1 OBJETIVO GENERAL 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ……………………….. 11 ………………………….11 …………………………13 …………………………13 ………………………….13 ………………………….13 ………………………………………………………. 09

1.4. Finalidad e importancia de la investigación………………………... 15 1.5. Hipótesis de la Investigación 1.5.1 hipótesis general 1.5.2 hipótesis especificas …………………………17 ………………………….17 ………………………….17

1.6 IDENTIFICAION DE VARIABLES E INDICAORES…………………..18 1.6.1 VARIBLES 1.6.2 INDICADORES CAPÍTULO II 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes Teóricos 2.2. Bases teóricas científicas …………………………. 20 …………………………. 20 …. …………………. 24 …………………………18 ………………………….18

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CAPÍTULO III 3. METODOLOGÍA …………………………………………63

3.1. Tipo y Nivel de la Investigación ………………………………….63 3.2. Métodos y Diseños de la Investigación ………………………63 3.3. Población y Muestra …………………… ..64

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información…64 CAPÍTULO IV 4. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS..66 4.1. Presentación, Análisis y características de las Empresa Sometidas a los temas actuales de la función de sus Recursos Humanos………………..66 CAPÍTULO V 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones 5.2. Recomendaciones BIBLIOGRAFÍA ……………………….75 …………………………75 …………………………81

………………………………………………………………83

ANEXOS

……………………………………………………………………84

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INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación parte de la inquietud de los alumnos de administración de empresas de la universidad nacional de Piura, de determinar los diferentes cambios que se están dando en la actualidad con respecto al tema de recursos humanos dentro de la organización, llevando a cabo un estudio de los diferentes temas actuales de recursos humanos.

El objeto central del presente trabajo de investigación es demostrar que la llamada función de recursos humanos está viviendo cambios radicales en su concepto de aplicación, convirtiéndose en factor esencial para el logro de de las ventajas competitivas de las empresas, tanto como son los recursos financieros, tecnológicos, entre otros. Es decir, que el desarrollo humano, su capacidad, y su desempeño, están viviendo estos cambios. De igual manera, es objetivo del trabajo de investigación demostrar que los procesos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.

En otras palabras el presente trabajo de investigación exige una nueva concepción en la gestión de recursos humanos y en la evaluación de su desempeño, si se desea contar con empresas realmente competitivas. En el primer capítulo se detalla el planteamiento del problema de investigación, partiendo de la formulación del problema y objetivos específicos hasta llegar a la identificación de las variables de estudio ya este último punto es importante para el desarrollo de anteproyecto de investigación. En el capitulo segundo presentamos en detalles del marco teórico que sustenta los planteamientos mencionados en el trabajo de investigación En el tercer capítulo contiene lo concerniente a la metodología de estudio tanto en lo que corresponde al análisis del enfoque de estudio, tipo de investigación, diseño de investigación y; población y muestra de estudio. 9

El capítulo cuarto contiene

la presentación, análisis e interpretación de

resultados alcanzados así como las características de la Empresa Sometida a la investigación y este capítulo se complementa con datos reales que se presenta en los cuadros sobre población. Teniendo como fuente de los datos reales proporcionado por empresa mencionada. El quinto capítulo se presenta las conclusiones y recomendaciones y finalmente se resume la bibliografía. Finalmente concluimos con los respectivos anexos. Esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes deseen profundizarlo, encuentren las bases científicas coherentes.

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CAPITULO I

TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010

I.- Planteamiento del problema:
1.1.- Enunciado del problema:

En este mundo globalizado, los cambios son constantes, y las organizaciones no son ajenas a estos cambios, es por esta razón es necesario conocer la situación actual de la llamada función de recursos humanos. El entorno que afectan a las empresas y a la función de Recursos Humanos, se manifiesta por lo siguiente: • Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en términos de calidad y la satisfacción, modifican las estructuras de la empresa, adecuándola a las exigencias y a los amplios cambios económicos, tales como la globalización de la economía o la estrecha competencia en los mercados nacionales e internacionales. • Los cambios sociales y demográficos, tales como la reducción de las personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los trabajadores. • • Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales Los asuntos políticos, tales como el incremento en la regulación para como contaminación y los costos de la energía. cruzar las fronteras entre países con diferente grado de desarrollo.

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La función de recursos humanos o gestión de recursos humanos juega un papel importante dentro del éxito de una organización, esta función a sufrido contantes cambios debido al mencionado mundo global. Los temas concernientes a la gestión de recursos humanos ya no son iguales a los tradicionales y antiguos temas, estos han sufrido modificaciones con el objetivo de mejorarlos cada vez más para que sean una herramienta altamente efectiva para la competitividad de las empresas y el éxito de estas en el mundo empresarial. En consecuencia, la función de RRHH deberá orientarse teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • Que, las organizaciones de Recursos Humanos más pequeñas están

desarrollando sociedades con los clientes internos como los principales medios para influir sobre las políticas de la gente y restablece la credibilidad. • Que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza en el valor agregado de la función de RRHH, a los negocios y la conexión de relaciones industriales a los resultados. • Que. la evolución de las competencias centrales de la función de RRHH requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratación de profesionales no tradicionales. • Que, RRHH está realizando sus principales funciones dentro de un

número de marcos de referencia diferentes; se basa en centros con base a la competencia, estructurales, orientados al proceso y a las utilidades. • Que, los recursos humanos se está volviendo una función estratégica enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente. • • Que, las nuevas responsabilidades de recursos humanos están Que, la evaluación y los procesos de gestión de desempeño tienden a

enfatizando en valor agregado a los resultados. adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.

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Es por eso que nos vemos en la necesidad de estudiar a fondo las nuevas concepciones, temas y problemáticas de esta función importante llamada gestión de recursos humanos y así poder brindar soluciones y recomendaciones a las diferentes organizaciones que quieren competir através de las personas y hacerse cada vez más efectivas.
1.2.-Formulación del problema:

1.2.1.-Pregunta general:
a. ¿Cuáles son los actuales temas, problemáticas y concepciones de la función recursos humanos basados en la gestión de calidad total y sistemas de trabajo de alto desempeño?

1.2.2.-Preguntas especificas: a) ¿Cómo alinear la función de RRHH a los cambios constantes basados en la gestión de calidad total? b) ¿Cómo alinear la función de RRHH a la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño? c) ¿Cómo implementar y desarrollar la función de recursos humanos en base a las auditorias? d) ¿Cómo implementar la seguridad e higiene para la función de RRHH? 1.3.-Objetivos de la investigación: 1.3.1.-Objetivo general: a. Analizar los nuevos enfoques y teorías sobre temas, problemas y concepciones de la función de recursos humanos basados en la gestión de calidad total y sistemas de trabajo de alto desempeño. 1.3.2.-Objetivos específicos: a. Establecer criterios para alinear la función de RRHH a los

cambios constantes basados en la gestión de calidad total.

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b.

Establecer criterios para alinear la función de RRHH en la

implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño.

c.

Establecer criterios para implementar y desarrollar la función

de RRHH en base a las auditorias.
d.

Establecer criterios para implementar y desarrollar la

seguridad e higiene para la función de RRHH.

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1.4.-Justificación La finalidad de la presente investigación consiste en analizar la función de los Recursos Humanos y su proceso de transformación en escenarios globalizados, así como el proceso de gestión de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeño de los recursos humanos en una empresa competitiva. Por consiguiente, el análisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientación de la Función de Recursos Humanos, la evaluación del sistema de trabajo de alto desempeño, los enfoques, métodos y prácticas que se utilizan para implementar el cambio, las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la función de recursos humanos en surgimiento, así como las mediciones claves de evaluación desempeño en una empresa competitiva. Así nace la necesidad de mantenerse informado y actualizado de los diferentes cambios que se dan en el entorno empresarial y en la gestión de recursos humanos, si queremos mantener la presencia de una organización en el mercado competitivo. Por consiguiente, el análisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientación de la Función de Recursos Humanos, la evaluación del sistema de trabajo de alto desempeño, los enfoques, métodos y prácticas que se utilizan para implementar el cambio, las nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la función de recursos humanos en surgimiento, así como las mediciones claves de evaluación desempeño en una empresa competitiva. Mediante este trabajo de investigación se pretende dar a conocer los diferentes cambios y modificaciones que se han dado en el tema de gestión de recursos humanos en la actualidad y así mismo brindar asesoría a las organizaciones con respecto a este tema para que puedan planificar mejor y hacer toma de decisiones más acertadas.

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En este trabajo de investigación responderemos a nuestras preguntas y verificaremos nuestras hipótesis de investigación, nuestra mayor recompensa es poder ayudar a las organizaciones que desean tener un mejor enfoque en cuanto a gestión de recursos humanos y poder competir de manera eficiente a través de las personas o recursos humanos.

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1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Hipótesis General El establecimiento y desarrollo de los temas actuales de administración de la función de RRHH basados en la gestión de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeño mejoraran la competitividad de la empresa. 1.5.2. Hipótesis Específicas
a)

Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la función

de RRHH a los cambios constantes de calidad total entonces se lograra mejorar la competitividad de la empresa.
b)

si se establecen los criterios para alinear la función de RRHH

en la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño entonces se lograra mejorar la competitividad de la empresa..
c)

si se establecen los criterios para implementar y desarrollar la

función de RRHH en base a las auditorias entonces se lograra la competitividad.
d)

Si se establecen los criterios para implementar y desarrollar

la seguridad e higiene para la función de RRHH entonces se lograra la competitividad de la empresa.

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1.6 IDENTIFICACION DE VARIABLES E INDICADORES

1.6.1. Variables En el estudio se examinaran las siguientes variables:

1.6.1.1. Variable Independiente

Temas actuales en base a gestión de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeño.

1.6.1.2. Variable Dependiente Administración de la función de recursos humanos.

1.6.2. Indicadores Entre los más importantes tenemos: (1) Productividad: Unidades de producto por hora de trabajo - máquina. (2) Naturaleza de la actividad económica. (3) Niveles de eficiencia, medición cualitativa del desempeño laboral de los recursos humanos según sus funciones y tareas encomendadas. (4) Nivel de trabajo; grado de cumplimiento y responsabilidad en el puesto o lugar de desempeño, capacitación. (5) Remuneraciones, programas de capacitación y otros. (6) Niveles de eficiencia de los recursos humanos

(profesionales, técnicos y especialistas) (7) Leyes y reglamentación sobre el trabajo y producción.

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(8) Medición de la evolución del proceso productivo; Tasas de desviación o ausentismo, en cada puesto o tarea de trabajo de la empresa u organización.

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CAPÍTULO II 2. MARCO TEORICO: 2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIO

TITULO: CONTRATACIÓN DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA UN HOTEL TRES ESTRELLAS [RECURSO ELECTRÓNICO] / JORGE MIGUEL ZAPATA CHAU. Autor: Zapata Chau, Jorge Miguel Publicación: Piura: s.n., 2003. Valoración: ***** Ubicación: Piura-Bib.Virtual UDEP Signature: AE 242 BVUD-TE Nota: Disponible también en CD-ROM y formato impreso. Bibliografía: Bibliografía. Tesis: Tesis (Licenciado en Administración de Empresas)--Universidad de Piura. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Programa Académico de Administración de Empresas, 2003. Materia: Hoteles - SELECCION DEL PERSONAL - CONTRATACION. Género: Recursos electrónicos -- Tesis electrónicas Materia: PERU -- PIURA TITULO: NECESIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR HOTELERO EN EL DEPARTAMENTO DE PIURA: HOTELES DE DOS Y TRES ESTRELLASH [RECURSO ELECTRÓNICO] / ANA KARINA OTERO VICUÑA.

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Autor: Otero Vicuña, Ana Publicación: Piura: s.n., 2004. Valoración ***** Ubicación: Piura-Bib.Virtual UDEP AE 239 BVUD-TE SIGNATURA: AE 239 BVUD-TE Descripción: 119 p.: il. + CD-ROM. Nota: Disponible también en CD Rom y formato impreso. Bibliografía: Bibliografía. Tesis: tesis (licenciado en administración de empresas)--universidad de Piura. Facultad de ciencias económicas y empresariales. Programa académico de administración de empresas, 2004. Materia: Hotelería -- Capacitación -- Perú -- Piura Género: Recursos electrónicos -- Tesis electrónicas

TITULO: SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS E INDUCCIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO PARA LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA Autor(es): Giraldo Orrego, Liliana Orozco Amaya, Luz Amparo Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL COMPETENCIAS LABORALES CONTRATACION (DERECHO LABORAL) INDUCCION DE PERSONAL SELECCION DE PERSONAL 21

Programa: Tesis (Maestría en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional). -- Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industria. Maestría en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional, 2008. Signatura Topográfica: R – Tesis - 658.311 - O75

TITULO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE DE EGRESADAS DEL PROGRAMA LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA INFANTIL Autor(es): López Salazar, Carolina León Gil, Paola Andrea Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL EVALUACION DEL TRABAJO GERENCIA DEL DESEMPEÑO PROFESORES Programa: Tesis (Licenciado en Pedagogía Infantil). -- Facultad de Ciencias de la Educación. Licenciatura en Pedagogía Infantil, 2008 Signatura Topográfica: R - Tesis - 658.3125 - L864e

TÍTULO: LA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS Y SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN EMPRESAS COMPETITIVAS AUTOR: Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo PUBLICACIÓN: Lima, 2003 DESCRIPCIÓN: 192 p.: il. ; 30 cm.

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NOTA: Mención: Gestión Empresarial. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de PostGrado, 2003 NOTA: Bibliografía: h. 185-192 TEMA: . Administración de personal - Evaluación . Capital humano - Evaluación . Administración de personal NOTA DE LOCALIZACIÓN: . UNMSM. Biblioteca de la Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Post-Grado. . UNMSM. Biblioteca Central

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2.2 BASES TEORICAS CIENTIFICAS I. GESTIÓN DE CALIDAD A TRAVÉS DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. QUE ES LA CALIDAD.

Desde un punto de vistas, la calidad se define como el “cumplimiento de los requisitos”; es decir, el cumplimiento de las características especificas que los clientes esperan o exigen de un producto o servicio. Desde la perspectiva de Deming se hace hincapié en la mejora del proceso de producción o de la prestación de un servicio.

El Dr. W. Edwards Demming indica que El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado- . El Dr. Josehp M. Duran define la calidad como – Adecuación al uso. Philip Crosby lo define como - Conformidad con los requisitos. El Dr. Armand V.Feigenbaum define la calidad como – La composición total de las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios son unos cumplirán las expectativas de los clientes. La American Society For Quality Control, define la calidad como – La totalidad de funciones y características de un producto que les permite satisfacer una determinada necesidad.

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La calidad se puede explicar desde dos puntos de vista:

Primero: El primero considera que la calidad consiste en el “cumplimiento de los requisitos”. Los requisitos son una serie de características específicas con las que debe contar un producto o servicio.

Estos derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias o expectativas de los mismos.

Un factor clave en el concepto de calidad

El grado de cumplimiento, frecuencia con que se satisfacen los requisitos.

Segundo: Esta es adoptado por el prestigioso asesor en gestión W. Edwards Deming. Uno de los principales supuestos de los que partía Deming era que los resultados de la mayor parte de los procesos de producción dependían de factores que estaban más allá del control del trabajador. Materiales defectuosos. Para Deming Fallas de las maquinas. los defectos suelen O a otros factores del sistema. deberse a:

Que a factores cometidos por el trabajador.

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2. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: Pasado y Futuro.

La gestión de la calidad total se ha convertido en algo fundamental para la supervivencia de las empresas en el entorno competitivo actual.

La diferencia que existe entre la calidad de los productos Japoneses y la de los Estadounidenses importante ha provocado de el considerable de la calidad. de los costes y la mejora productividad, la reducción aumento en los años venideros del estados unidos dependerá El destino económico de de la debilitamiento muchas

empresas Norteamericanas, concretamente en el sector del automóvil. Lo que es más la productividad ha

aumentado a un ritmo mayor en Japón que en estados unidos. Estos problemas han hecho que las

industrias norteamericanas

busquen la

protección del estado mediante aranceles aduaneros y políticas aislacionistas.

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• LA DIFERENCIA EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ENTRE JAPONESES Y LA DE LOS ESTADOS UNIDOS:
Comprender como Japón llego a superar a estados unidos en la calidad requiere reflexionar sobre una serie de acontecimientos que se produjeron durante la segunda guerra mundial. En aquella época existía una demanda contenida sobre ciertos artículos y servicios, en parte debido a las restricciones que se impusieron a los consumidores durante la guerra. Además había muy poca competencia para los consumidores norteamericanos. La mayor parte de las importaciones eran de muy baja calidad, y concretamente los productos provenientes de Japón se consideraban irrisorios. Fabricado en Japón durante la década de los Cincuenta Y sesenta era sinónimo de mala calidad. En esos momentos estados unidos gozaba de una excelentísima situación económica, la demanda era prácticamente interminable y la competencia inexistente. Japón había perdido la guerra, y su base industrial, así como su economía, habían quedado prácticamente aniquilados. Cuando Akio Morita, presidente de Sony, visito Estados Unidos se sintió avergonzado de la etiqueta “fabricado en Japón” fuera sinónimo de mala calidad, regreso a su país decidido a mejorar la calidad de los productos y servicios.

Sin embargo, una vez acabad la guerra, la productividad se convirtió en el objetivo primordial de la industria Norteamericana. Por lo general la preocupación por la calidad había quedado relegada a una inspección después de la producción. Si los gerentes establecen y mantienen un sistema eficaz, mediante la gestión científica y la orientación hacia la el control puede obtenerse un alto nivel de productividad.

El tema de la calidad se mantiene como resultado de una inspección a posteriori, pudiendo sacrificarse fácilmente a favor de unos objetivos de producción más ambiciosos.

• LA CALIDAD COMO RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

El objetivo primordial de la gerencia debe ser llegar a obtener y mantener el mejor nivel de calidad posible de los bienes o servicios que ofrezca. La respuesta del sistema de gestión tradicional a la mala calidad se centra en el control del empleado. Los empleados que reciban malas puntuaciones en las

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evaluaciones de rendimiento se envían a cursos de motivación o sufren motivaciones en sus retribuciones. El sistema de gestión de calidad total, es muy distinto.

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3. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

Es el sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los trabajos de Edwards Deming. Se trata de un proceso de mejora continua, y no de un programa de gestión que se utilice una sola vez. Para que el sistema de GCT tenga éxito es necesario contar con el apoyo de la alta gerencia, así como tener la convicción de que la calidad es un componente clave en el trabajo del empleado. La gestión de calidad total implica centrarse en el cliente, hacer hincapié en la solución de problemas, delegación de responsabilidades en los empleados y la orientación hacia el trabajo en equipo. La gestión pretende satisfacer tanto a los clientes internos de la empresa como externos. La delegación de responsabilidades significa dotar a los empleados de herramientas, especialmente las de control estadístico del proceso y de autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente tomaba la gerencia. El sistema de trabajo en equipo significa que ciertos grupos de trabajadores se responsabilizan de solucionar problemas y de realizar mejoras continuas en la calidad. Otro factor clave de la GCT es que se centra en el cliente durante el proceso de definición y mejora de la calidad. El sistema de gestión de calidad total definido por Deming se resume en su lista de 14 puntos y 7 enfermedades mortales para las empresas:

Los 14 puntos esenciales de Deming:

1. Crear y publicar para todos los empleados una declaración con los objetivos y propósitos de la empresa o de la organización. La gerencia debe demostrar su constante compromiso con dicha declaración. 2. Aprender la nueva filosofía, tanto la alta gerencia como el resto de los empleados. 3. Comprender el propósito de las inspecciones como parte de la mejora de los procesos y de la reducción de costes. 4. Erradicar las prácticas de premiar a las empresas basándose exclusivamente en el precio de venta al público. 5. Mejorar de manera constante e indefinida el sistema de producción y servicio. 29

6. Implementar la formación. 7. Enseñar e implementar el liderazgo. 8. Eliminar el miedo. Crear confianza, así como un clima de innovación. 9. Dirigir asía los objetivos y propósitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y áreas de personal. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. En lugar de ello, aprender e implementar métodos de mejora. 12. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo bien hecho. 13. Fomentar la formación y el auto perfeccionamiento en todos los empleados, 14. Pasar a la acción para que se produzca la transformación.

Las 7 enfermedades mortales de la empresa:

1. Falta de consistencia en los objetivos. 2. Centrarse en beneficios a corto plazo. 3. Evaluación de rendimientos. 4. Movilidad de la gerencia. 5. Utilizar exclusivamente los datos visibles. 6. Costes excesivos de las prestaciones médicas. 7. Costes excesivos de las garantías.

Características principales de la gestión de calidad total:

1. La GCT es un sistema que engloba a toda la empresa y que no se limita a las áreas funcionales de los departamentos. 2. La GCT se centra en la calidad de los procesos que llevan al producto o al servicio final. 30

3. La GCT es un proceso de mejora constante. 4. La GCT requiere el apoyo de la alta dirección y la participación de todos los trabajadores en las actividades de calidad. 5. La GCT está centrada en el cliente. 6. La GCT se basa en la solución de problemas y en la delegación de responsabilidades en la fuerza laboral. 7. La GCT requiere trabajo en equipo.

• Focalización en el cliente

Significa que el proceso esta guiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los que a menudo deben enfrentarse los directores al aplicar el sistema de GCT es identificar quienes son los clientes de la empresa.

Para la cual encontramos que siempre va existir un cliente interno y otro externo:

Clientes externos: son aquellos que lo compran y lo consumen, suelen poderse identificar con bastante facilidad.

Clientes internos: son los empleados que recibe el output de otro empleado dentro de misma empresa. Una vez que todos los clientes han sido identificados, el sistema de GCT se centra en las necesidades de calidad de estos y en su percepción de la calidad. Los estudios se centran en grupos, y una simple conversación con un cliente puede revelar una serie de problemas graves que tenga un producto o servicio determinado, que nunca se hubiera detectado de ningún otro modo. Asi pues, la focalización en el cliente puede marcarnos el camino que debemos tomar para mejorar la calidad.

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• Sistema de trabajo en equipo

La gestión de calidad esta relacionando con un sistema de trabajo en equipo. En este entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten las responsabilidades de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. El sistema de trabajo en equipo recuerda a los círculos de control de calidad que estuvieron de moda en estados unidos a principio de la década de los ochenta. En un entorno de gestión de calidad total los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. Asimismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos las aplican. En ocasiones los equipos compiten entre sí para obtener la mayor mejora o recorte de los costes, recibiendo reconocimiento por sus esfuerzos.

Equipos para la mejora de la Calidad

• El método que mayor funciona para el aseguramiento de la integración de los empleados en el proceso de mejora, es que la dirección sea participativa en todos los ámbitos. • El trabajo en equipo, es el mejor sistema que existe y una gran revolución para toda la empresa en general, desde oficinas, producción, almacén, etc • Pensad que el trabajo en equipo, la motivación y la mejora continua es lo más esencial para el logro de la empresa subsistir y llegar muy lejos. • El Dr. Ishikawa, persona muy importante es la calidad profesional Japonesa, decía que un personal que aplique está filosofía hará que el programa tenga éxito, y que el personal que no utilice esta filosofía, hará que el programa falle.

4. EXIGENCIAS DEL CONTROL DE CALIDAD

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Las principales exigencias a las que tiene que responder estadounidenses en cuanto aimportancia de la transición hacia un Comprender la la gestión de calidad son:

los

directores

sistema de gestión de calidad total. Garantizar que los efectos de la mejora de la calidad no se subestimen. Determinar el grado de influencia del sistema del empleado. Superar la orientación individualista de los trabajadores. Considerar la calidad con el interés de los accionistas.

Dos exigencias concretas de la gestión de calidad en las pequeñas empresas son la de transmitir a todos los empleados su responsabilidad individual y proporcionarles información sobre el estado económico y de funcionamiento de la empresa.

5. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y MEJORA DE LA CALIDAD.

• Selección de recursos humanos
Durante el proceso de selección, los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado.

Orientación hacia el trabajo en equipo Habilidades interpersonales, o la capacidad de mantener buenas relaciones con otras personas. Habilidad eficazmente. para 33 solucionar problemas

• Evaluación del rendimiento y retribución por meritos
Las empresas que han completado la transición hacia un sistema de gestión de calidad total afirman que es preciso que se produzca un cambio radical en la forma de evaluar a los empleados. En lugar de evaluara sus trabajadores en dimensiones como “cumple las normas” o “sigue los procedimientos.

• Delegación de responsabilidades en los empleados.
La delegación de responsabilidades, implica la delegación de autoridad y una orientación participativa de los trabajadores y directores, los cuales pueden necesitar una formación considerable a fin de hacer la transición a sus nuevos papeles de forma eficaz.

6. PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

La gestión de calidad total no es un arreglo rápido o fácil. Su adecuada aplicación requiere que la alta gerencia disponga de un proyecto definido y que lo apoye. El centro de atención debe estar en los resultados y no en los procesos. Los gerentes deben establecer expectativas de resultados muy buenos y los empleados deben darse cuenta de que la delegación de autoridad conlleva responsabilidad. Debido a que la gestión de calidad total es relativamente nueva para las empresas estadounidenses, resulta conveniente prevenir algunas dificultades que se puedan producir: con la preparación adecuad, estos problemas- aplicación inadecuada,

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atención insuficiente a los resultados y síndrome de “no ha sido culpa mía” pueden ser evitados.

 Aplicación inadecuada y falta de apoyo.  Atención insuficiente a los resultados.  El síndrome de “no ha sido culpa mía”.

II. EVOLUCION DE SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

II.1.

SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO (S.T.A.D.)

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicación y la cooperación es la ventaja competitiva. Estos también se aplican a las PYMES. En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban después de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administración de recursos humanos” [i]. Sin embargo, en la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente competitiva.

Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

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El principio de información compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen más de la experiencia e iniciativa de los empleados. Así, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias válidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben información oportuna sobre el desempeño, planes y estrategias de la empresa, de lo contrario, los trabajadores se limitarían a cumplir órdenes y desempeñar sus papeles en una forma relativamente mecánica.

Asimismo en el entorno laboral contemporáneo, los sistemas de trabajo de alto desempeño enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren también deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez más capacitadas, “los empleados necesitan aprender en “tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos” [ii]

Por su parte, el principio de enlace entre desempeño y recompensa rompe con la idea de que “los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural [iii]”. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organización, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benéficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, “pueden suceder algunas cosas sorprendentes” [iv].

Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisión propia, de que sus compañeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes están satisfechos, los supervisores no tendrán que vigilar de manera constante para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas.

Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y así, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazándolas por enfoques más cooperativos. De esta forma, “la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposición) comienzan a trabajar en conjunto” [v].

S.T.A.D. COMO SISTEMAS DE PIEZAS INTERRELACIONADAS

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No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo.

Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos. Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros programas de planificación de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una comunicación fluida.

Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados.

En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.

Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.

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Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras áreas.

Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.

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EL IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO · Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y componentes para máquinas de oficina con sede en Nueva Jersey, experimentó un aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco años consecutivos de aumento en las utilidades. Ashton Photo, una empresa de acabados fotográficos en Oregon, alcanzó aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento cada año y un crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de clientes. Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21 por ciento, para llegar a niveles récord. Durante un lapso de siete años, Granite Rock, una empresa de material para construcción y minería en Watsonville, California, experimentó un aumento de 88 por ciento en participación en el mercado; la norma para las entregas a tiempo subió de 68 a 95 por ciento y las utilidades por empleado fueron 30 por ciento mayores al promedio nacional. En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotación de los empleados bajó 48 por ciento, la productividad se elevó 24 por ciento, el rendimiento sobre la participación creció 72 por ciento y las utilidades saltaron 109 por ciento en tres años. La división Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company experimentó un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75 por ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa química en términos de satisfacción al cliente. Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices demostró que las que tenían STAD contaban con niveles de calidad 47 por ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento. Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos sectores demostró que estos sistemas tuvieron como consecuencia un aumento anual en las utilidades de más de 3,800 dólares por empleado.

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Fuente: Martha A. y Mark E. Van Bauren, “The Power of High Performance Work Systems”, Training and Development 50, no. 10 (Octubre 1996): 21-36.

Los S.T.A.D. en las Pymes

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Aunque los ejemplos que se han utilizado para ilustrar las ventajas de la aplicación de los sistemas de trabajo de alto desempeño a la administración de recursos humanos proceden de empresas grandes, “las filosofías, principios y técnicas que se encuentran en los sistemas son igualmente apropiados para la dirección de pequeñas y medianas empresas” [1]. Así, organizaciones de diversos tamaños han instrumentado los S.T.A.D. con base en equipos y prácticas de personal que eligen a empleados de alta calidad, desarrollando programas de capacitación que actualizan continuamente las habilidades de los empleados y utilizando prácticas de compensación que apoyan metas organizacionales específicas. “La clave es que deben realizar estas cosas de manera coordinada e integradora” [2]. Estas pequeñas organizaciones simplemente aplicaron un enfoque de sistemas al diseño organizacional, combinando prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con eficacia las competencias de los empleados.

[1]

A.

SHERMAN,

G.

BOHLANDER,

S.

SNELL;

(1999);

“LA

ADMINISTRACIÓN

DE

RECURSOS

HUMANOS”;

INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A.

[2]IDEM. [3]IDEM. [3]IDEM. [4]IDEM. [5] CH. LUSTHAUS, M-H ADRIEN, G. ANDERSON, F. CARDEN; (2000); “MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES”; EDITORIAL TECNOLÓGINA DE COSTA RICA. [6] A. SHERMAN, G. BOHLANDER, S. SNELL; (1999); “LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”; INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A. [7] IDEM.

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POLITICAS Y PRÁCTICAS COMPLEMENTARIAS DE RECURSOS HUMANOS Varios estudios recientes sugieren que tanto el desempeño como la satisfacción son mucho mayores cuando las organizaciones combinan sus cambios en el diseño del flujo de trabajo con prácticas de recursos humanos que fomenten el desarrollo de habilidades y la participación de los empleados PRÁCTICAS DE PROCESO DE EMPLEO Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño empiezan con prácticas de

reclutamiento y selección altamente directivas, el reclutamiento tiende a sr amplio e intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Después, al seleccionar personas hábiles con la capacidad de aprender de forma continua y de trabajar en cooperación, las organizaciones pueden recuperar el tiempo y el dinero que invirtieron en la selección. Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado a las empresas la recopilación de un inventario de su talento y la búsqueda de empleados con las habilidades especificas que necesitan. Los empleados talentosos aprenden más rápido y necesitan menos tiempo para desarrollarse. Muy a menudo las organizaciones intentan ahorrar dinero haciendo un trabajo de contratación muy superficial, en consecuencia corren el riesgo de contratar a la persona equivocada y gastar más en capacitación y recolocación, indemnización y reclutamiento de reemplazos.los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden ser decisivos para la eficacia en el desempeño, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse eficientes, tal vez después de un doloroso ciclo de despidos. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO La capacitación se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeño. El énfasis en el trabajo de equipo, la participación y la mejora continua requieren que los empleados desarrollen un entendimiento más amplio de los procesos de trabajo que llevan quienes los rodean, en lugar de depender solo de lo que saben de sus puestos. Para lograr esto, las organizaciones están utilizando cada vez más la capacitación cruzada, esto implica capacitar a los empleados en puestos de áreas relacionadas estrechamente con las suyas.

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COMPENSACION

Otra parte importante de los sistemas de trabajo de alto desempeño es el paquete de compensación, muchas empresas experimentan con planes de compensación alternativos. Para vincular el pago con el desempeño, los sistemas de aloto desempeño a menudo incluyen algún tipo de incentivos para los empleados.

Los sistemas de trabajo de alto desempeño también pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades, se debe recordar que además de vincular el pago con el desempeño, los sistemas de trabajo de alto desempeño también se basan en el principio de igualitaritismo.

PROCESOS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO

Las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles con los sistemas de trabajo de alto desempeño, en el nivel ejecutivo tiene que darse un claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeño, a los cambios de la cultura que pueden acompañar a este ambiente y la modificación de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio.

A los gerentes y supervisores se les considera mas como guías o coaches, facilitadores e integradores de los esfuerzos de equipo, en lugar de imponer sus demandas a los empleados de manera autocrática y vigilar de cerca que se cumplan, los gerentes que utilizan los sistemas de trabajo de alto desempeño comparten con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. Por lo general el termino gerente se remplaza por el termino líder de equipo.

APOYO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Las tecnologías de información y comunicación son una pieza más que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeño, las tecnologías de diversos tipos crean una estructura para comunicar y compartir información vital para el desempeño del negocio.

Para las tecnologías de la información no siempre tiene que ser de tan alta tecnología, la mejor comunicación se da de cara a cara. Por lo general, la información tiene que

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ser de planes y metas de negocios, resultados de operaciones de las unidades y corporativos, incipientes problemas y oportunidades, amenazas y competitivas.

ADAPTACION DE TODOS LOS ELEMENTOS

1. GARANTIA DE ADAPTACION INTERNA
La adaptación interna ocurre cuando todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Los cambios de un componente afectan a rodos los demás. Como las piezas son interdependientes, un nuevo sistema de compensación puede no tener efecto en el desempeño si se implementa por sí solo. La adaptación horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prácticas de recursos humanos, diseñados del trabajo, procesos administrativos y tecnologías se complementen entre sí

2. ESTABLECIMIENTO DE LA ADAPTACIÓN EXTERNA
Para lograr la adaptación externa los sistemas de trabajo de trabajo de alto desempeño deben apoyar las metas y estrategias de la organización. Esto comienza con el análisis y la discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaración de las estrategias que persigue la organización.

EVALUACION DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO. EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS El tablero de evaluación de recursos humanos se puede utilizar para diagnosticar la adaptación interna y la adaptación externa de una manera hasta cierto punto sencilla, los gerentes comienzan por diagnosticar la primera avalando si las practicas particulares de recursos humanos se refuerzan entre sí o trabajan con propósitos distintos. Después evalúan si las prácticas de recursos humanos permiten de manera significativa los entregables claves de las fuerzas de trabajo como la estabilidad en el empleo y el trabajo en equipo. Por último, evalúan el grado de adaptación externa calculando el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los impulsores clave del desempeño estratégico.

Estas tres evaluaciones son muy útiles no sólo para generar medidas de adaptación interna y externa de los sistemas de trabajo de alto desempeño, sino también para involucrar a un gripo más amplio de gerentes y empleados en el análisis de cómo implementar mejor el sistema.

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IMPELMENTACION DE UN SISTEMA

La asociación estadounidense de capacitación y desarrollo (ASTD, por sus siglas en ingles) pidió a los gerentes y asesores que identificaran los factores esenciales que puedan formar o romper sistemas de trabajo de alto desempeño. Los encuestados identificaran las siguientes como necesarias para el éxito:

1. Crear un caso convincente para el cambio vinculado con la estrategia de negocios de la empresa. 2. Garantizar que el cambio sea de los gerentes superiores y de línea. 3. Asignar recursos y apoyo suficientes para el esfuerzo del cambio. 4. garantizar comunicación temprana y amplia. 5. Garantizar la continuidad iniciativa. del liderazgo y de los defensores de la

ELABORACION DE UN CASO DE NEGOCIOS PARA EL CAMBIO

El cambio puede ser intimidante porque requiere que las personas dejen de hacer las cosas de la manera en que acostumbraban y acepten nuevos métodos que, a ellas por lo menos, no han probado. Para obtener el compromiso inicial con los sistemas de trabajo de alto desempeño los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para el éxito de las organizaciones.

ESTABLECIMIENTOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN

El consejo de la sociedad estadounidense de capacitación y desarrollo sobre sistemas de trabajo de alto desempeño señalo que el error más frecuente que cometen las empresas durante la implementación es proporcionar un sistema de comunicación inadecuado.

La comunicación de dos vías no solo puede dar como resultado mejores decisiones, también puede ayudar a disminuir los miedos y las preocupaciones de los empleados.

El dialogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las áreas a mejorar por medio de la implementación. Hay que recordar que uno de los sistemas de alto desempeño es compartir información.

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PARTICIPACION DEL SINDICATO

Los estilos de administración autocráticos y los enfoques de confrontación en las negociaciones laborales están siendo desafiados por los enfoques mejor informados que promueva la cooperación y la colaboración, debido a los radicales cambios involucrados en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño, es buena idea involucrar a los miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseño y la implementación del proceso.

DESARROLLO DE GANACIAS MUTUAS

Para poder establecer una alianza los gerentes y los representantes sindicales deben tratar de crear situaciones de “ganar-ganar”, en las que todas las partes ganan con la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. La confianza es un componente frágil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se sienta cómodas compartiendo información y tomando decisiones.

Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el inicio, ya sea en un ambiente con sindicatos o sin él, es más probable que cada parte comprenda de que manera los sistemas de trabajo de alto desempeño beneficiaran a todos,

La organización será mas competitiva, los empleados tendrán una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrán un papel más importante en la representación de los empleados.

ESTABLECIMIENTO DE UN COMPROMISO FORMAL

La mayoría de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un símbolo de compromiso tangible, esto puede incluir un documento de política que explique la participación del sindicato, cartas de entendimiento, clausulas en acuerdo de negociación colectiva o el establecimiento de foros conjuntos con mandatos explícitos.

Este tipo de comités, formales, con inversión de recursos tangibles, tiene dos propósitos:

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1. Son una señal externa del compromiso de la administración. 2. Institucionalizan la relación de tal forma que esta continúa aunque se vayan trabajadores clave del proyecto.

FOMENTO DEL APOYO DE OTROS INTEGRANTES CLAVE Además el liderazgo del sindicato, es esencial con el apoyo de otros integrantes clave. Los líderes deben garantizar que la comprensión y el apoyo sean sólidos en todos los niveles, no solo entre aquellos en la suite ejecutiva. Para logra este compromiso algunas organización han descentralizado la función de las relaciones laborales, dándole la responsabilidad a los gerentes de línea y a los gerentes de recursos humanos con el fin de garantizar que sean responsables y que se comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeño.

GUIA PARA LA TRANSICION A SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Forjar el compromiso con los sistemas de trabajo de alto desempeño es una actividad continua. De hecho, quizá nunca se termina por completo, y como en cualquier actividad de cambio, el desempeño a menudo se tambalea a mediad que se realiza la implementación. Una de las razones para esto es que en el transcurso se hacen más cambios a los componentes del sistema que al programa total. Por ejemplo XEROX corporation descubrió que cuando implementaba equipos sin cambiar también el sistema de compensaciones para apoyar el trabajo en equipo, se quedaba en medio de una mala transición. El otro error que a menudo cometen las organizaciones es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los ejecutivos o el cambio ascendente que desarrollan los empleados. DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE TRANSICION En la creación de una organización los gerentes tienen la ventaja de poner todo en su lugar desde el principio. Sin embargo, cuando se tiene que mejorar una organización, el proceso puede ocurrir con un poco de más dificultad. Cuando HONEYWELL cambio a sistemas de trabajo de alto desempeño en su planta ubicada en Chandler, Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitación y participaron en el rediseño de sus puestos mientras cerraban la planta para equiparla con nueva tecnología. Cuando se reabrió la nueva planta, los equipos auto dirigidos se colocaron en su lugar y se implemento un nuevo sistema de pago para la fuerza de trabajo de alto desempeño. No todas las organizaciones se pueden dar el lujo de suspender operaciones mientras se llevan a cabo los cambios. Sin embargo, establecer una estructura de implementación mantiene el rumbo y evita que el sistema se atasque.

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INCORPORACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS COMO UN SOCIO VALIOSO Uno de los errores que las organizaciones pueden cometer al implementar sistemas de trabajo de alto desempeño es destinar muy pocos recursos al esfuerzo, esto significa dinero, por supuesto, pero también significa tiempo y experiencia. Aunque algunos gerentes de línea por lo general asumen la responsabilidad de la implementación, los gerentes de recursos humanos pueden ser socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difícil, los gerentes de recursos humanos tienen que entender por lo que están pasando los empleados de transición y ayudarles a manejarlo. Cuando la manera antigua de hacer las cosas se abandona, muchos empleados experimentados vuelven a sentirse otra vez como principiantes en el puesto. Esto puede ser estresante y en ocasiones polarizar a los empleados. EVALUACION DEL ÉXITO DEL SISTEMA Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeño, estos tienen que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Se debe tratar varios aspectos del proceso de revisión. Primero debe existir una auditoria de procesos para determinar si el sistema se ha implementado como se diseño, y si los principios de los sistemas de trabajo de alto desempeño están siendo reforzados.

En la auditoria se pueden incluir preguntas como las siguientes:

1. ¿Los empleados en realidad trabajan juntos, o el termino equipo es sólo una etiqueta? 2. ¿Los empleados reciben información que necesitan con el fin de estar facultados para la toma de decisiones? 3. ¿Se recompensa a los empleados por su buen desempeño y sus sugerencias útiles?
Segundo, el proceso de evaluación debe enfocarse en las metas de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Para determinar si el programa tiene éxito lo los gerentes deben examinar cuestiones como las siguientes:

1. ¿Se exhiben los comportamientos deseados en el trabajo? 2. ¿Logran los empleados sus objetivos de calidad de vida? 3. ¿La organización es más competitiva que en el pasado?
Por último, los sistemas de trabajo de alto desempeño se deben evaluar periódicamente en términos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organización. Como los sistemas de trabajo de alto desempeño se construyen sobre la base de los

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procesos de negocio clave que dan valor a los clientes, a medida que se cambian estos procesos y relaciones de clientes, también lo deberá hacer el sistema.

RESULTADOS DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Estos resultados se han clasificado en términos de las preocupaciones de los empleados, como la calidad de actividad laboral y seguridad en el empleo o los retos competitivos, como el desempeño, la productividad y la rentabilidad. 1. RESULTADOS DE LOS EMPLEADOS Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Como los empleados se sienten más involucrados con su trabajo es probable que se sientan más satisfechas y consideran que sus necesidades de crecimiento también están satisfechas. Además, como están más informados y tiene más facultades es probable que consideren que el papel que desempeñan en la organización es más importante y que sus opiniones y experiencia tiene más valor. Con más habilidades y mejor potencial para la contribución pueden tener más seguridad en el empleo y ser mas negociables en el mercado para otras organizaciones. 2. RESULTADOS ORGANIZACIONALES Y VENTAJA COMPETITIVA Varios resultados organizacionales también provienen del uso de sistemas de trabajo de alto desempeño. Estos incluyen mayor productividad, costos más bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad. Las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas si se enfocan en cuatro criterios. Deben desarrollar competencias en sus empleados que tengan las siguientes cualidades: 1. Que sean valiosas: los sistemas de trabajo de alto desempeño

aumentan el valor al establecer maneras de incrementar maneras de incrementar la eficacia, reducir los costos, mejorar los procesos y proporcionar algo único a los clientes.
2. Que sean fuera de lo común: los sistemas de trabajo de alto

desempeño ayudan a las organizaciones a desarrollar y aprovechar las habilidades, el conocimiento y las capacidades.
3. Que sean difíciles de imitar: los sistemas de trabajo de alto desempeño

se diseñan en torno a los procesos y capacidades de los equipos que las empresas rivales no pueden transportar, duplicar o copiar.
4. Que sean organizadas: los sistemas de trabajo de alto desempeño

combinan los talentos de los empleados y los despliegan con rapidez en nuevas asignaciones con el máximo de flexibilidad.
Esto criterios muestran con claridad como los sistemas de trabajo de alto desempeño en particular y la administración de recursos humanos en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas.

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5.4. ADMINISTRACION GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS

5.4.1 Como implantar un sistema de recursos de recursos humanos

Dadas esta diferencia transculturales en las practicas de administración de recursos humanos muchos gerentes requieren entender cómo se debe establecer las políticas y prácticas de recursos humanos preferidas a nivel internacional. En este estudio, investigadores entrevistaron empleados de recursos humanos de 6 firmas internacionales: AGILENT ,DOW ,IBM ,MOTOROLA ,PROCTER & GAMBLE Y SHELL OIL CO en conclusión estas empresas tuvieron éxitos por que lograron implantar el sistema de recursos globales al aplicar las mejores prácticas, las cuales implica poner en marcha los sistemas de recursos humanos globales uniformes en todo el mundo La idea consiste en diseñar sistemas que sean aceptables para los trabajadores de las unidades de todo el mundo y que los gerentes puedan desarrollarlos e implantarlos con mayor eficacia

5.4.2 como lograr que el sistema de recursos humanos sea más aceptable

Se caracteriza por tres prácticas que realizan los gerentes:

 Recuerde que los sistemas globales son más aceptables en las organizaciones verdaderamente globales

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Se debe considerar que en las organizaciones globales tienen una perspectiva internacional y que la mayoría de todas las funciones y unidades de negocio operen de manera verdaderamente global

 Investigar las presiones para establecer diferencias y determinar su legitimidad Los gerentes de recursos humanos que buscan estandarizar la selección, capacitación evaluación y otras prácticas de recursos humanos en todo el mundo siempre enfrentaran resistencia de los gerentes locales que insisten en que no puede hacerla porque su cultura y otros aspectos son diferente

5.5 TEMAS ACTUALES PARA EL SIGLO XXI LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y RECURSOS HUMANOS

5.5.1 Evaluación y perspectiva a futuro A partir de la década del siglo XX se espera que la administración de capital humano contribuya estratégicamente al margen competitivo de una corporación al mismo tiempo la creciente diversidad de la fuerza del trabajo, la aparición de complejas cuestiones de carácter ético y legal, junto con el fenómeno de la internacionalización de la economía, están alterando profundamente la función de la administración de recursos humanos Auditoria de recursos de capital humano Una auditoria de los recursos del capital humano evalúa las actividades de administración del capital humano mejorarlas La auditoria puede cubrir un departamento, una división o incluir a toda la corporación Proporciona tanto a los gerentes operativos como a los especialistas del departamento realimentación sobre la función de recursos humanos, y 50 en la organización con el objetivo de

suministrar la información sobre la manera cumpliendo sus responsabilidades de esta área

en

que los gerentes están

La auditoria constituye una actividad de control de calidad de constituye a las estrategias corporativas generales Como objetivo se requiere contar con un informe

actividades de

administración del capital humano y una evaluación de cómo esas actividades

actual de cada una de las

actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxito notable. La auditoria ase que tanto los integrantes del departamento de capital humano como los gerentes y directivos en general se mantengan conscientes de sus contribuciones a la organización, lo cual favorece y acentúa la imagen profesional del departamento Ámbitos de las auditorias de capital humano Los profesionales de la administración del capital humano no formulan las estrategias corporativas establece la manera en que la organización va intentar asegurarse un margen competitivo. Al evaluarlos puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las oportunidades y retos externos, por ejemplo, la cúpula administrativa determina la manera de lograr márgenes competitivos El proceso de comprender la estrategia y ponerla en práctica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificación la contratación, la compensación, relaciones laborales.de esta forma las políticas de personal podrán considerarse efectivas solo si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporación. Auditoria de la estrategia corporativa Es la relación que guarda la estrategia de la empresa con su entorno no se pueden ignorar Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizar a fondo con la estrategia corporativa atreves de entrevista y platicas directas con dirigentes claves verificando los planos a largo plazo , e identificando los cambios globales que ocurra tanto dentro como fuera de la organización. Esto incluye la forma en que la gerencia a

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niveles intermedios cumple con su función y el grado de aceptación que manifiesta el personal respecto a las políticas de recursos de capital humano. Auditorias de la administración de capital humano Estas auditorías de RH evalúan el trabajo de departamento de capital humano El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano, y asegurarse de: 1 2 3 Identificar quien es responsable de llevar acabo cada actividad Determinar los objetivos que persigue cada actividad Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos 4 Verificar los registros del sistema de información de RH para determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo adecuadamente 5 Preparar un informe que refleje los objetivos políticos y procedimientos adecuados 6 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos ,políticos y procedimientos 7 Formular un seguimiento para el plan de acción

Auditorias de labor administrativo Su objetivo es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente las políticas de la empresa, así como los lineamientos legales Además de garantizar que están cumpliendo los requisitos legales, la auditoria RH puede mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efectúa la organización Auditoria del nivel de satisfacción del personal Los departamentos de capital humano que alcanza sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los objetivos individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de los empleados se descuidan tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de rotación

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Técnicas de investigación para la auditoria El proceso de evaluación de las actividades de capital humano de una empresa requiere que se proceda a recopilar información sobre todas las actividades que se efectúa Todo proceso de auditoria se basa en un BENCHMARKING efectivo y objetivo

Estas son las técnicas mas utilizadas 1 Enfoque comparativo .- en general se utiliza para comparar los resultados de actividades o programas específicos 2 Consultoría externa .- se basa en el diagnostico de un consultor externo a la organización , en los resultados que publica una entidad especializada sobre los parámetros de la industria ,respecto a los cuales se puede evaluar lo que se lleva a cabo en la empresa 3 Enfoque estadístico .- a partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúa los programas y actividades 4 El enfoque retrospectivo de logros .– esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se esta obteniendo respecto a las leyes y disposiciones internas 5 Enfoque por objetivos .- mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se comparan los resultados reales y los resultados a que se aspiraba Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano Existen diversos instrumentos para proceder a las investigaciones, de cómo se desempeña la función de administración de capital humano en la organización: Entre los principales tenemos 1 2 Entrevistas Sondeos de opinión

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3 4 5 6

Análisis históricos Información externa Investigación en el área de RH Auditorias internacionales

INFORMES DE AUDITORIA Es una descripción global de las actividades del capital humano de la empresa .incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Tanto los aspectos positivos que reconoce un informe se considera mas balanceado y logra mejor aceptación en el caso de los gerentes de línea, el informe describe sus objetivos en la administración de personal sus responsabilidades y sus deberes .un ejemplo puede ser la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de empleo, capacitación de nuevos empleados evaluación del desempeño de los integrantes de equipo la motivación de los trabajadores y la satisfacción de los empleados El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele con tener toda la información que se proporciono a los gerentes de línea, así como los especialistas de capital humano. Los siguientes aspectos que proporcionan realimentación al gerente son: 1 Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta 2 Una verificación de objetivos y planes del departamento, con las

recomendaciones sobre cómo alcanzarlos 3 Recomendaciones especificas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones Perspectivas a futuro de la administración de capital humano Las auditorias son necesarias, pero se orientan al pasado. Solamente ilustran los resultados de acciones que se tomaron hace cierto tiempo .El departamento de capital necesitan orientarse al futuro lo constituye la única manera de adoptar una filosofía de tipo proactivo

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A nivel global los principales desafíos que enfrenta el campo de la administración profesional de recursos humanos incluyen los siguientes: 1 Globalización, diversidad y perspectivas globales

El mundo profesional del siglo XXI, que espera al profesional de capital humano a estructurado profundos cambios estructurales Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno del siglo XXI. 1 La tasa demográfica se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos ,pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otros es permanente o temporal ,se encuentra en constantes incrementos 2 La mujer se incorporado definitivamente al mundo del trabajo. La situación temporal en las grandes corporaciones ,que reservan las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino es un fenómeno de pasado .la mujer accedido no solo al mundo del trabajo, sino también a una considerable cuota de poder 3 El numero de ocupaciones y puesto de trabajo generado por sectores tradicionales como agricultura la pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área , en tanto la economía de la región crea todo los años nuevos puestos de empleo en aéreas como diversos servicios ,altas finanzas ,alta tecnología y comercio 4 la población experimenta en toda la región una fuerte tendencia para aumentar el número de horas diarias que dedica al trabajo , así como incrementar el número de años durante los cuales una persona determinada permanece económicamente activa .La jornada de 7 horas y media de trabajo diario es en muchos casos un recuerdo del pasado .Las personas que han pasado la barrera de los 60 e incluso de los 65 años permanecen en sus puestos de trabajo durante varios años aplazando el momento de su jubilación 5 Los niveles de educación de la región se han elevado de manera exponencial ,cuando se consideran en perspectivas históricas 6 Las pautas tradicionales de empleo de la clase media, que a mediados del siglo XX consistía en tener un primer y único empleo en el sector privado público y permanecer en la organización durante periodos muy prolongados .El número de trabajadores temporales a crecido en todos los sectores de la economía.

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7

Dada las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población latinoamericana ,el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplan sus predecesores de hace 30,20 o incluso 10 años porque el administrador de capital humano interactúa con un grupo humano con características que han variado de manera radical

Desempeño y productividad del empleado Ninguna economía puede darse durante un lapso sostenido el fenómeno de los salarios y ingreso reales se incrementen de manera más rápida que la productividad .Las naciones del mundo desarrollado que en general alcanzado niveles muy notables de productividad miden con mucho cuidado sus avances en este campo, por que el índice de productividad constituye un indicador confiable del desempeño real de la economía Para el administrador del capital humano que inicia sus labores en América latina o cualquier otro país en el segundo decenio del siglo XXI, el reto profesional que enfrenta en este campo consiste en saber contribuir adecuadamente a las necesidades, así como identificar las técnicas y canales adecuados que permiten a su equipo humano alcanzar índices de productividad en consonancia con la demanda de la nueva economía. Desafío de la administración del capital humano En la economía tradicional la empresa contrataba personal en las etapas de expansión económica, y procedía a despedir personal cuando la economía entraba en una etapa de contracción El administrador de capital humano se verá sometido a presiones mucho mayores para lograr no solo el mismo nivel de efectividad que antes, sino incluso para incrementarlo, aun contando con menos trabajadores en la organización. Por esa razón, las responsabilidades profesionales del área son más arduas que nunca, la función tradicional de adquirir mantener y retener una fuerza de trabajo adecuado se expande a medida que la corporación departamento del capital humano. del siglo XXI se añade funciones adicionales, que requieran mayor profesionalismo de todos los integrantes del

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La necesidad de entender al recurso humano como parte de su capital para lograr sus objetivos, el capital humano es tan importante como el capital financiero de una organización. Una nueva perspectiva como el administrador del capital humano debe continuar teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales de la labor de la empresa, así como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes que son un componente esencial y necesario de la ecuación que conduce el éxito profesional. Cambios sociales Las tendencias actuales a punto a que los dirigentes empresariales continuaran siendo motores del cambio social, y continuaran desempeñando un papel protagónico en sus entornos respectivos. Las posibilidades de generación de nuevos recursos y nuevas posicisiones de trabajo dependen en gran medida de la organización empresarial. Debido a este proceso cada una de las organizaciones que se desempeñan dentro de la sociedad será incrementada sus niveles de responsabilidad social y de contribución al bienestar y la prosperidad común. Desafíos organizativos y funcionales El motivo mismo de la existencia de la función de administración de capital humano es el mejoramiento del nivel de efectividad de la empresa. En muchas ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de varios requisitos y normas de carácter legal. Los desafíos profesionales, sin embargo implican también que los objetivos del departamento de capital humano deben estar en consonancia con los de la organización en general Desafíos de carácter personal todo integrante de la organización se plantea objetivos personales que en la medida en que son congruentes con los objetivos de la organización , los profesionales de capital humano ayudad a lograr , en muchas ocasiones los profesionales de administración de RH van más allá ,ayudando a las personas a lograr objetivos que no se relacionan directamente con la empresa en especial cuando dejan de considerar a cada individuo como integrante de un departamento ,para empezar a percibirlo en su dimensión integral . Como resultado de esta tendencia, muchas corporaciones modernas están empezando a incursionar en áreas como la promoción de la salud personal,

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creciente flexibilidad en los horarios y numeroso programas que ayudan a los integrantes de la organización a enfrentar sus responsabilidades

5.5.2 Seguridad e higiene Tanto en el mundo desarrollado como en el mundo en vías de desarrollo del siglo XXI solo un número muy reducido de personas logra mantener actividades que se lleven a cabo en relativo aislamiento y que no requieran la integración de equipos laborales La mayoría de las personas se deben integrar con otras para llevar a cabo su trabajo. En algunas circunstancias se asocian y participan de las ganancias y pérdidas de sus empresas, la posibilidad de asociarse implica una aportación considerables de los recursos los gobiernos de los países han desarrollado una estructura de protección de los derechos del empleado y el asalariado En la sociedad moderna el empleador debe asumir considerable responsabilidad por las personas que han contraído un vínculo laboral con la empresa .de acuerdo con los parámetros legales de la sociedad del siglo XXI, la protección del personal es costosa y requiere considerables recursos pero en últimos términos se justifica por efectos morales psicológicos y económicos. El desafío profesional del administrador de RH en este campo equivale a identificar formas de cumplir con las disposiciones legales de manera proactiva. Al costo más eficiente posible para la empresa, pero rindiendo al máximo de servicio al empleado. Entre las prestaciones legales administradas por el estado para la protección de los trabajadores se cuentan: • el derecho de disfrutar de cuidados médicos, incluyendo la hospitalización y los tratamientos adecuados. • • el derecho a percibir una pensión después de la jubilación. derecho de recibir protección especial cuando la labor leva al trabajador a enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar.

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El administrador de recursos humanos debe considerar el hecho de que el personal cuente con estos derechos o medidas de protección, pues es una forma que se contara con una fuerza de trabajo estable, bien motivado, experimentado y productivo. La empresa moderna hace responsable al departamento de RH de verificar que se cumplan con los requisitos legales.

SEGURIDAD FINANCIERA

• En el

contexto de la economía moderna, el trabajador o empleado

depende del ingreso semanal, quincenal o mensual que recibe de su empleado para ser frente a su responsabilidad económica debido a la importancia que este ingreso representa tanto para el individuo como para sus independientes, las autoridades se han cerciorado de garantizar al asalariado o empleado la continuación de sus ingresos durante durante determinados lapsos y en ciertas condiciones.

SEGURO SOCIAL Con frecuencia la información sobre los beneficios y ventajas que aporta la afiliación al seguro social no es bien conocida por el personal de una empresa. Una importante función del departamento de administración de los RH consiste en adquirir y difundir esa información a todos los niveles de la organización.

En general, todos los trabajadores de una organización están cubiertos por el seguro social, tanto si optan por utilizar sus servicios como si prefieren recurrir a otras. El seguro social proporciona los siguientes servicios a los trabajadores afiliados a él: • Compensaciones por enfermedad o accidente.

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• compensaciones por discapacidad o por defunción.

tratamiento médico gratuito o subvencionado.

• asistencia para continuar la educación del afiliado. • ayuda para la adquisición de la vivienda.

Todos los miembros de la organización deben efectuar aportaciones que determinen la ley. Estas contribuciones están directamente relacionadas con el monto de los ingresos del empleado y se calculan de manera proporcional a mayor nivel de ingreso mayores contribuciones.

COBERTURA Y ADMINISTRACION DE LOS PROGRAMAS SEGURIDAD SOCIAL

DE

Hoy en día todos los trabajadores están aparados por la ley laboral de sus países respectivos. El departamento de RH suele ser el primer recurso del afiliado para resolver preguntas e inquietudes sobre el sistema. IMPLICACIONES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS Las implicaciones de la administración de los programas de seguro social para los departamentos de RH son múltiples. Primera obligación: explicar cómo funciona el sistema a todos los afiliados Dado que en algunas ocasiones el afiliado posee una idea dada sobre las características del sistema y como opera .en otras, puede albergar expectativas y suposiciones que no son ciertas .en todos los casos, la Confusión y la incertidumbre sobre en el seguro social pueden conducir a problemas de moral, cuando no se administra adecuadamente la información.

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Segunda obligación: el administrador de los recursos humanos debe tener en cuenta el fenómeno del cambio que operado en la población y por ende en el campo del seguro social a principios en el siglo XXI. Para que la empresa pueda planificar adecuadamente como proteger a su personal debe establecer bases financieras, firmas que permiten que el sistema haga frente a las responsabilidades a si como los seguros de vida y enfermedad. COMPENSACIONES POR EL DESEMPLEO En el mecanismo general de la compensación por desempleo de los países. Es aquel monto de los pagos que se hace al trabajador que ha sido despedido.

SEGURIDAD FISICA ES EL INCONVENIENTE QUE TIENEN LOS PROGRAMAS de ser vida social es que son de naturaleza reactiva., es decir, responden o reaccionan a las circunstancias que producen en el medio exterior • COBERTURA Y ADMINISTRACION

Casi todos los trabajadores deben estar protegidos por la legislación general de sus países. El responsable que se cumpla los lineamientos legales en cuanta seguridad de higiene es el empleador.

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MANTENIMIENTO DE REGISTROS

NUEVAS TENDENCIAS DE SEGURIDAD E HIGIENE En la actualidad los estudios de seguridad e higiene están orientados a los aspectos de seguridad.

FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO Es el enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente, psicológico laboral y la salud de los trabajadores. a) desempeño profesional b) dirección c) organización y función d) tareas y actividades e) ambiente de trabajo. f) jornada laboral g) empresa y entorno social

MANEJO DEL ESTRES LABORAL La prevención y atención del estrés constituye un gran reto, los criterios para contrarrestarlo deberán ser organizacionales y personales. La idea principal consiste en identificar los agentes causales del estrés y lograr que el trabajador sea consciente de ellos, mostrarle la posibilidad de solución de la citación o el manejo inteligente del estrés para poder actuar en consecuencia y contrarrestarlo. 62

MEDIDAS ORGANIZACIONALES El manejo colectivo de los factores que causan el estrés el criterio predominante consiste en reducir al máximo las situaciones generadoras de tención dentro de la empresa. Las acciones se dirigen hacia las características de la estructura de la organización, estilo de comunicación, proceso de formulación métodos de selección y capacitación del personal. de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente físico y

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CAPITULO III

3. METODOLOGIA

3.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN 3.1.1 Tipo de Investigación El presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación aplicada, en razón, que se utilizaron conocimientos de las Ciencias Administrativas, a fin de aplicarlas en los temas actuales de administración de la función de recursos humanos basados en la gestión de calidad y sistemas de trabajo de alto desempeño. 3.1.2 Nivel de Investigación De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las características de un estudio descriptivo, explicativo.

3.2

METODOS Y DISEÑOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.2.1 Métodos

En principal método que se utilizaremos en la investigación es basada en análisis de cuestionarios, observaciones y entrevista.

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3.2.2 Diseño de la Investigación Para el diseño de la investigación, emplearemos el de una investigación por objetivos conforme al esquema siguiente: oe1---------p1 oe2--------p2 OG oe3--------cp3 CF oe4--------p4 DONDE: OG= Objetivo General oe= Objetivo específico cp= Conclusión Parcial CF= Conclusión Final HG= Hipótesis General

3.3 POBLACION Y MUESTRA 3.3.1 Población: La población motivo de esta investigación está conformada por los trabajadores de todos los niveles del personal que prestan servicios en empresa armadores y congeladores del pacifico S.A. (ARCOPA). Habiendo sido seleccionadas por la naturaleza de su actividad y por su interés en aplicar la técnica de evaluación del desempeño y productividad de su fuerza laboral. 3.3.2 Muestra La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigación, está conformada por el personal de la Empresa Armadores y congeladores del pacifico S.A (ARCOPA). Siendo dicha muestra 384 trabajadores, comprendiendo también a 65

gerentes, clasificados en tres categorías básicas: Profesional, Técnico y Auxiliar, habiéndose utilizado preferentemente a personas que tenían conocimiento de dicha problemática e interés por participar. 3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACIÓN 3.4.1 Técnicas Las principales técnicas que se utilizará en la investigación son: Entrevista Encuesta 3.4.2 Instrumentos Los principales instrumentos que se aplicarán en las técnicas son: • Cuestionarios. • Entrevista

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CAPITULO IV

4. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 4.1 Presentación, Análisis y Característica de las Empresas Sometidas a la Evaluación del Desempeño de sus Recursos Humanos En el desarrollo de este capítulo, se considera la empresa PESQUERA
ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A.

4.1.1 ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) Visión "Lograr una posición de liderazgo a nivel mundial en la producción de proteínas a base de recursos marinos a fin de lograr una óptima creación de valor para nuestros clientes, trabajadores, la sociedad y los accionistas". Misión Transformación de recursos marinos en proteínas a fin de lograr una óptima creación de valor para nuestros clientes, ofreciendo productos de alta calidad acorde con las necesidades del mercado manteniendo un compromiso permanente para la conservación de los recursos hidrobiológicos disponibles, reflejando con ello su respeto a los trabajadores, la sociedad y los accionistas”.

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GERENTE GENERAL: BOTTA PHILIPPE DENIS JAFE DE RECURSOS HUMANOS: MENA GARRIDO VICTOR.

Creada en 1993, ARCOPA S.A es especialista en:
• •

la pesca el procesamiento de los productos del mar congelados.

Protagonista con pleno derecho en el desarrollo económico pesquero en el Perú, ARCOPA es una de las principales empresas peruanas de procesamiento de congelación del pescado con destino al consumo humano, entrando así en el marco de la política peruana para la diversificación del sector pesquero.

Ubicada al noroeste del país, en Paita, ARCOPA se abastece gracias a su propia flota de pesca integrada por 7 embarcaciones arrastreras de tamaño medio, y por intermedio de la pesca artesanal local.

Especializada desde su origen en la pesca de la MERLUZA, ARCOPA se diversificó hacia el procesamiento de surimi base de las dos especies más dominantes, el CALAMAR GIGANTE y la ANCHOVETA, volviéndose así en el líder en este sector en el Perú y en el primer productor de surimi base de anchoveta y de calamar gigante en el mundo. A fines del 2007, ARCOPA lanzó su planta de harina y aceite de los subproductos generados por el proceso de congelados, valorizando así el conjunto de la materia prima procesada para la producción de filetes y de surimi base.

LA PLANTA DE PROCESAMIENTO Y DE CONGELAMIENTO DA ARCOPA ARCOPA ha venido especializándose en el procesamiento de las tres mayores especies que son: el Calamar gigante, la anchoveta y la merluza. 68

ARCOPA es el primer productor de surimi base de anchoveta en el mundo. La producción del año 2008 de surimi base será de 7000 toneladas.
• • • • •

superficie de la planta de procesamiento: 8000 m² 1 línea de fileteo de merluza 2 líneas de fabricación de surimi-base de pescado 2 líneas de fabricación de surimi-base de pota (calamar gigante) 1 línea de cocción

Capacidad de congelación: 90T/día. La planta se encuentra completamente climatizada y emplea hasta 600 empleados según la actividad (empleados jornaleros). Recepciona hasta 200 toneladas de materias primas por día.

LA PLANTA DE HARINA Y DE ACEITE DE PESCADO DE ARCOPA A fines del año 2007, ARCOPA lanzó una línea de producción de harina y aceite de los sub-productos generados por el proceso de

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congelados, valorizando así el conjunto de la materia prima procesada para la producción de filetes y de surimi base. La producción del 2009 de harina y aceite de pescado será de 2000 toneladas, y debería alcanzar 4000 toneladas en el 2010 Dicha producción se destina a la alimentación animal, y particularmente a la fabricación del alimento de los peces acuícolas.

LA MERLUZA Existen cinco especies de merluza en el mundo: en el Atlántico (Francia y España), en Sudáfrica, en Argentina, en Chile y por fin en el Perú. Formando parte de la familia de los peces blancos, este pez vive en el fondo de los océanos. Muy valorado en todos los mercados del mundo, se sobreexplotó a la merluza, como muchas otras especies, no siendo el Perú una excepción. Desde el último fenómeno El Niño, que fue un factor agravante de la depredación del recurso, el gobierno, los científicos y los industriales se dedicaron a implementar un manejo sostenible del recurso.

70

Después de dos años sin pescar, una primera cuota de 24.000 toneladas fue otorgada a los pescadores en 2004, y 50.000 toneladas para el año 2005, con la instauración por primera vez de la cuota individual para las empresas. Se optimizaron las condiciones de producción:
• • • •

respeto de la cadena de frío, mejora de la calidad del proceso, capacitación, sensibilización y fidelización del personal de fábrica, permitiendo así una

mejor valorización de la materia prima. La merluza es capturada por nuestros barcos y luego procesada en nuestra planta peruana ARCOPA. La captura se hace mediante una red de arrastre. Se presenta el producto acabado en filetes PBO (sin piel, sin espinas), filetes PBI con o sin piel y con pocas espinas, pulpa, cubitos. Nombre científico: Merluccius gayi peruanus Zona de pesca: Océano Pacífico, zona FAO 87

71

LA ANCHOVETA La anchoveta del Perú representa la biomasa más abundante de todo el litoral sudamericano (estimada en 8 millones de toneladas por el Instituto del Mar del Perú - IMARPE).Por sus notables características alimenticias y su tasa de ácidos grasos omega 3 excepcional, la anchoveta del Perú posee numerosas ventajas. Las herramientas de ARCOPA, como una de las principales empresas peruanas de procesamiento y congelamiento del pescado destinado al consumo humano, le permiten proponer a los industriales del sector agroalimentario un surimi-base de anchoveta de óptima calidad. NOMBRE CIENTÍFICO: ENGRAULIS RINGENS Zona de pesca: Océano Pacífico, zona FAO 87

EL CALAMAR GIGANTE El calamar gigante ( Dosidicus gigas ), llamado comúnmente POTA, es una de las mayores especies de la familia del Ommastrephidae entre los cefalópodos pelágicos del Sureste del Pacífico, con una abundancia muy fuerte en el Perú . Está presente tanto en alta mar como cerca de la costa. El recurso es muy abundante: el IMARPE (Instituto del Mar del Perú) lo estima a más de 3 500.000 toneladas. Los pescadores artesanales capturan la pota con caña y solamente de noche. El peso de un individuo puede alcanzar hasta 100 Kg y el promedio es cerca de 30 Kg. ¡ Se dice incluso que ya se encontró a un calamar de 12 72

metros ! La Pota es el origen de numerosas leyendas contadas por los marineros del Siglo XIX... La Pota ofrece múltiples posibilidades de elaboración y la proponemos bajo forma de:
• • • •

surimi-base filetes tiras anillas.

ARCOPA implementó un método único de producción de surimi-base destinado a la industria agroalimentaria. La pota presenta así propiedades sorprendentes para el surimi-base, y lo convierte en una solución innovadora para optimizar las formulaciones de los industriales del surimi.

Nombre científico : Dosidicus Gigas Zona de pesca : Océano Pacífico, zona FAO 87

EL CALAMAR GIGANTE 73

En 1992, cuando el PERÚ estuvo al punto de aperturarse al mundo, se presentó al GRUPO ADRIEN la oportunidad de asentarse en la zona más abundante del mundo en recursos hidrobiológicos.

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CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones El desarrollo de la investigación ha permitido cumplir con los objetivos planteados, al mismo tiempo nos permite comprobar las hipótesis de trabajo, por ello se esbozan las siguientes conclusiones: 1. Hoy en día a raíz de los TLC que se dan entre países, hace que la calidad en los productos de exportación e importación cuente con ciertos estándares que haga ver a los productos con un resultado de calidad y se diferencien de los demás. Esto se ve a través de las certificaciones de calidad que tienen ciertos productos, y con la que cuentan ciertas organizaciones. 75

2. Los procesos de gestión de recursos humanos (GRH) están sufriendo

grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la Función de los recursos Humanos y del proceso de gestión de calidad total y la evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. El nuevo enfoque radica en el análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y del proceso de Gestión de la evaluación de su desempeño, especialmente en tres dimensiones: Económica, social y tecnológica. 2. La nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de trabajo de alto desempeño y calidad total, incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad. El enfoque tradicional de administración de recursos humanos como una función aislada con estándares especiales está siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la Gestión de las personas como creadores de ventajas competitivas para la empresa, es decir se está remplazando un enfoque de administración autocrática por un enfoque democrático. Los temas y enfoques utilizados en nuestra investigación orientan a la obtención de mejores resultados. 3. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con los cambios en las empresas y en la formación de los Recursos Humanos para hacerlas más competitivas. Sin embargo los factores que pueden desviar los esfuerzos de cambio son: • La incapacidad de emitir una visión clara de lo que debiera ser la función de RRHH. • Imposibilidad de encaminarse en los procesos administrativos. 76

• Descuidar las creencias y valores de la gente (cultura). • Falta de asignación de la mejor gente al equipo de cambio (empowerment). • El intento por fijar exclusivamente un proceso en lugar de cambiarlo. • Ausencia de una verdadera planificación y de un sistema efectivo de gestión del capital humano. 4. La función de ARH están viviendo la angustia de una transformación radical. Dicho en pocas palabras, se está volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnológicos y de otro tipo con que cuentan las organizaciones. En esta nueva concepción, la función de ARH tiene la oportunidad de participar como agente de cambio en la formulación de estrategias que permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el desarrollo de la misma. La gestión de Personas (GP) en esta nueva concepción, dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.

5. Aparece un nuevo enfoque de recursos humanos, en el siglo XXI, y cuyos aspectos son los siguientes: 1) Metas de la función de RRHH • Alta calidad/productividad/satisfacción del cliente • Relación de los recursos humanos con la estrategia de la organización. • Captar gente calificada • Retener gente calificada 77

• Conformar una fuerza de trabajo flexible que se adapte a la aparición de nuevos escenarios. • Estructurar una fuerte cultura organizacional. • Alcanzar índices de satisfacción altos. • Tener seguridad y un buen lugar de trabajo. 6. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad total y productividad, surge la evidente comprobación en la mayoría de las organizaciones que: la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las personas que mantienen y conservan el privilegio de la organización, y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación, y el futuro éxito de ellas. 7. La moderna gestión de personas se basa en tres aspectos fundamentales: Las personas como seres humanos, las personas como activadores inteligentes de los recursos organizacionales, y, las personas como socios de la organización • Las personas como seres humanos: dotados de personalidad propia, profundamente diferentes entre sí, con una historia personal particular y diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a la adecuada gestión de los recursos organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos de la organización. • Las personas organizacionales: indispensables como activadores inteligentes de la recursos

como elementos

impulsadores de

organización y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje a su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso

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propio que dinamizan la organización y no como agentes pasivos, inertes y estáticos. • Las personas como socios de la organización: capaces de conducir a la excelencia y al éxito. Como socios, las personas hacen inversiones en la organización -como esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. - en la expectativa de obtener retornos de estas inversiones -como salarios, incentivos financieros, desarrollo profesional, carrera, etc. -Toda inversión solamente se justifica cuando trae un retorno razonable. 8. los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) es un proceso constante y demanda de la unión y sincronización de todos los elementos de la organización. 9. Los nuevos enfoques del proceso de gestión de recursos humanos, deberían ser: • Adecuadas a las condiciones del mercado. • Íntimamente vinculadas con los planes estratégicos de las empresas. • Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes de línea y los de RRHH • Centradas en la calidad, el servicio al cliente. • Orientadas a convertirse en una función estratégica • Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y externos. 10. Los objetivos fundamentales de la implantación de un sistema de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) pueden presentarse de tres maneras:

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• Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación, y así vincular la recompensa con el desempeño. • Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de administración, preocupándonos por la seguridad de los trabajadores y la higiene del ambiente de trabajo. • lograr el desarrollo de los colaboradores dando oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta en una parte los objetivos empresariales y de otra los objetivos individuales. 11. Cuando un sistema de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) es bien planeado, coordinado y desarrollado normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. 12. Uno de los temas actuales es la “evaluación y perspectivas a futuro“ donde se examinan los diversos enfoques e instrumentos empleados para practicar las auditorias de los recursos de capital humano donde concluimos la importancia que le dan los auditores a estos instrumentos para obtener información ya sea por entrevistas encuestas sondeos fuentes externas y la experimentación donde mediante esta fuente de datos el equipo de auditoría prepara informes de sus actividades

80

81

5.2 Recomendaciones 1. Las pequeñas y las grandes organizaciones deben elaborar productos de calidad total a nivel internacional, y para ello deben de acogerse a los estándares de calidad en la exportación de un producto. En el Perú deben implementarse los estándares de calidad en el procesamiento y resultado final, que vendría a ser un producto con calidad internacional. 2. Los círculos de calidad deben iniciarse con la motivación del personal y además la empresa tiene que brindar información necesaria de la empresa a los trabajadores para que estos se desempeñen en función de los objetivos empresariales. 3. La dirección deberá realizar u seguimiento continuo y discreto de los círculos de calidad total con el fin de brindar retroalimentación clara y oportuna. 4. Es conveniente, vincular los programas de producción y/o servicios, con los de desempeño del recurso humano. 5. Se debe capacitar y evaluar constantemente a los trabajadores en función de estándares establecidos, fomentando la competitividad y el logro de los objetivos. 6. Es conveniente para la empresa que apliquen estos instrumentos (entrevistas, encuestas, sondeos, etc.), que deben trabajarlas bien de los instrumentos ya porque de estos datos que se obtienen

mencionados los gerentes de línea o los especialistas de recursos humanos desarrollan planes e iniciativas para asegurarse de que el área de recursos humanos efectúe contribuciones positivas a la organización. 7. la seguridad e higiene en el centro de trabajo deben ser desarrolladas en cooperación con los trabajadores y sindicatos con estos, para luego no tener desacuerdos. Se debe brindar un ambiente de trabajo cálido y seguro, de acuerdo a ley.

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8. En el tema de seguridad e higiene, se deben realizar inspecciones continuas con el fin de corregir factores que pongan en riesgo la seguridad e higiene de los trabajadores y del ambiente donde trabajan. 9. Las auditorias deben ser llevadas a cabo evaluando datos reales, las auditorias deben ser llevadas a cabo en forma constante y precisa, con el objetivo de corregir errores. 10. Las auditorias no deben ser evaluadas en base a sentimientos, es decir los resultados de las evaluaciones no deben ser influenciadas por las relaciones amicales que puedan existir.

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BIBLIOGRAFIA

ARIAS GALICIA, Fernando TRILLAS. MEXICO 1998 DAVIS Kaith HILL. 1997

"ADMNISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS". EDIT.

"COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO". EDIT. MC GRAW

ULRICH, DAVE "RECURSOS HUMANOS". EDIT. GRANICA 1997 DRUCKER PETER F. “UNA NUEVA DIMENSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN" EDIT.NORMA. 1997. CHIAVENATO, Idalberto “GESTION DE TALENTO HUMANO “ III EDICION MC GRAW – HILL B WERTHER William “ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS -

CAPITAL HUMANO DE LAS EMPRESAS” 6TA EDICION

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ANEXOS

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ANEXO II

CUESTIONARIO

1.

¿Utiliza tecnología que este de acorde a la calidad total del producto final?

• Siempre • A veces 2. El resultado de la exportación. ¿Cuenta con los estándares de calidad que pide la parte que va a comprar el producto? • Siempre • A veces

3.

¿El personal se adecua a la nueva tecnología que se ha implementado en la organización?

• Siempre • A veces
4.

¿Le es favorable el resultado del desempeño de los trabajadores en el proceso de la calidad de la elaboración del producto?

• Siempre • A veces 5.- ¿El personal toma interés por elaborar un producto que se diferencie a raíz de su calidad?

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• Siempre • A veces 6 ¿Ustedes como empresa realizan auditorias basadas en los recursos humanos? • Si ( ) • No ( )

7.- Es importante analizar la información contenida en las entrevistas • Si ( ) • No ( ) 8.-Qué opinión tiene usted sobre la experimentación de técnicas en el grupo de capital humano de la empresa • Muy buena ( ) • Buena • Regular • Malo ( ) ( ) ( )

9 Considera que el departamento de capital humano debe inclinarse más por la defensa de los objetivos de los empleados • Si ( )

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• No ( ) 10.-Los empleados de esta empresa disfrutar de cuidados médicos, incluyendo la hospitalización y los tratamientos adecuados. • Si ( )

• No ( 11.-Los empleados de esta empresa recibir protección especial cuando la labor lleva al trabajador a enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar • Si ( )

• No ( )

12.-En la empresa arcopa los trabajadores reciben Compensaciones por enfermedad o accidente, por discapacidad o por defunción, asistencia para continuar la educación del afiliado, ayuda para la adquisición de la vivienda. • Si ( ) • No ( )

13.-El trabajador o empleado tiene una jornada laboral que depende del ingreso semanal, quincenal o mensual • Semanal ( ) • Quincenal ( ) • Mensual ( )

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ANEXO III

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ANEXO IV

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