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Real/9536.html

KOLA REAL

TRABAJO FINAL

GESTION DE ESTRATEGICA Y ORGANIZACIÓN

[pic]

Empresa:

❖ AJEPERU

Integrantes:

❖ Mayumi Calvay

❖ Evelyn Grados

❖ Mayra Murillo

❖ Lisseth Rivas

Profesor:

❖ Jorge Luis Morales Salmón

2009

AJEGROUP es una multinacional de bebidas en constante

y permanente crecimiento con presencia exitosa en
diversos países como:

❖ Perú (AJEPER)

❖ Venezuela (AJEVEN)

❖ Ecuador (AJECUADOR)

❖ México (AJEMEX)

❖ Tailandia (AJETHAI)

❖ Costa Rica (AJECEN)

❖ Guatemala (AJEMAYA)

Cuentan con:

❖ Tecnología de última generación.

❖ 17 plantas con capacidad de producción de 3 000 MM

de litros al año.

❖ 8 500 empleados (Directos e Indirectos).

❖ 108 Centros de Distribución Propios, enfocados hacia
las ciudades más importantes de cada país.

AJEGROUP es una empresa familiar, fundada hace 18

años en la ciudad de Ayacucho con la marca madre KOLA
REAL, los hermanos Añaños Jeri, con la ayuda de sus
padres, supieron aprovechar la crisis para convertirla en
oportunidad.

En un primer momento se dedicaron a la elaboración y

distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa en su
ciudad natal, para luego expandirse exitosamente por el
interior del país.

En el año 1997 la empresa decide entrar al mercado

Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a
bajos precios, rompiendo con los esquemas de la industria
y logrando un éxito inimaginable para una empresa hasta
ese momento pequeña.

Para abastecer el mercado peruano, AJEGROUP cuenta

con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura,
Sullana, Trujillo y Arequipa y para el mercado extranjero
cuenta con tres; en la ciudad de Valencia (Venezuela),
Puebla (México) y Machala (Ecuador).

MARCO ESTRATÉGICO:

VISION: ”Ser la marca de bebidas de mayor preferencia

para el consumidor, a través de una organización ligera,
eficiente, sólida; comprometida y productiva, ofreciendo
el mayor valor en producto y siendo líderes en costos”.

❖ Análisis: Es una buena id[***]ea, pero mezcla la Visión

y la Misión, la Visión es el sueño, lo que motiva a todos los
trabajadores de la empresa, esta debe de ser más genérica,
no puede ser tan larga, ya que no es fácil de recordar y
puede llegar a confundir a las personas, cumple en cierto
grado la función de ser motivadora, pero puede ser mejor.

❖ Propuesta: “Ser la marca de bebidas de mayor

preferencia para el consumidor”

MISION: “Ser la mejor alternativa de productos

elaborados a través de una cultura de servicio y
crecimiento que busca la excelencia desarrollando a
nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la
sociedad”.

❖ Análisis: Nuevamente parece ser una mezcla de Visión

y Misión, podemos reconocer el ideal, la aspiración de la
empresa, pero sigue repitiendo su visión, es por esto que
la misión no llega a motivar y al igual que la Visión, es un
tanto confusa.

❖ Propuesta: “Ofrecer productos de calidad, al precio

justo, contando con las mejores materias primas e
insumos y con tecnología de punta que garantice el
cumplimiento de los mas altos estándares de calidad”.

ANÁLISIS SITUACIONAL (PEST):

Ambiente Político-Legal: El Perú vive un periodo de

estabilidad política, actualmente vivimos bajo un régimen
democrático, que si bien ha tenido algunos problemas de
huelgas, paros y denuncias de corrupción, no han sido tan
graves como para que afecten a industrias como
AJEPERU.
El gobierno actual apoya las empresas peruanas ya
existentes e impulsa la creación de nuevas empresas, que
serán las generadoras de más puestos de trabajo,
necesarios para afrontar la crisis mundial.

Adicionalmente, la política de firmar acuerdos de libre

comercio con distintos países como Estados Unidos y
China favorece mucho a empresas que estén en proceso de
expansión (como AJEPERU) y estén interesados en
incursionar en dichos mercados.

En cuanto a impuestos; existe el impuesto selectivo al

consumo, que grava a las bebidas gaseosas con un 17%.

Ambiente Económico y Demográfico: Es un año en que va

a ser recordado por la gran crisis económica que azotó a la
mayoría de países del primer mundo, el Perú no ha sido
ajeno a ella y los sectores que han sido mas perjudicados
han sido los de textiles, construcción y hotelería.

A principios de año el Gobierno calculaba que el PBI del

2009 crecería un 5%, teniendo en cuenta el impacto de la
crisis económica mundial han debido de reajustar
constantemente sus cálculos, hasta la cifra de 1.7%; muy
por debajo de los 9.84% que obtuvo el Perú en el 2008, la
que fue una de las tasas mas altas del mundo y nuestra
mayor en 10 años.

Cabe resaltar que la producción de gaseosas y bebidas

contribuye con el 1.63% del PBI.

[pic]

Como podemos apreciar según este cuadro, la actividad de

la industria de Alimentos se vio reducida a un 0.8% con
respecto al año pasado.
Ambiente Social, Demográfico, Cultural: El desarrollo de
los niveles socioeconómicos bajos, ha permitido elevar los
estándares de vida; de enero a abril del 2009 la canasta de
alimentos, bebidas, bienes de cuidado personal y
productos de limpieza creció 10% en valor, quiere decir
que las familias pasaron de gastar S/. 4. 261 en el primer
cuatrimestre del 2008 a gastar S/. 4.667 en el mismo
periodo de este año. Lima aporto con el 63% de la
participación y provincias con el 37%.

El NSE medio representa desde hace más de un año, un

segmento en expansión debido a su mejora económica,
abriéndole camino al NSE bajo, que es donde se concentra
el mayor número de población peruana.

Al ser estos ultimo sectores, el mercad objetivo de marcas

como Kola Real, vemos que es un mercado muy atractivo,
si bien AJEPERU pudo percibir esto hace muchos años,
todavía falta mucho camino por recorrer.

Cabe resaltar que los NSE medio y bajo tienen una

participación del 69% en el volumen demandado de
bienes de consumo. El NSE alto tiene 16% y el marginal
15%.

Ambiente Tecnológico: La tecnología es de suma

importancia para la producción de bebidas, debido a que
la tecnología avanza a pasos agigantados, no siempre se va
a poder tener lo “ultimo”, pero AJEPERU siempre realiza
compras de maquinarias de ultima generación para poder
estar a la altura de su competencia y para seguir
diferenciándose como la gaseosa de calidad a precio justo.

ANÁLISIS DEL SECTOR (PORTER):

[pic]
Competidores en el sector: La industria de gaseosas en el
Peru tiene una característica muy particular; la mayor
parte de la producción del sector es realizada por pocas
empresas relativamente grantes, siendo los principales
competidores:

1. Corporación José R. Lindley (Inca Kola, Coca Cola,

Fanta, Sprait, Crush, Kola Inglesa y Canada Dry).

2. Embotelladora Backus (Guaraná, Saboré y Viva).

3. Embotelladora Don Jorge (Isaac Kola y Perú Cola).

4. Embotelladora AJEPER (Kola Real, Oro y Big Kola)

5. Embotelladora AMBEV (Pepsi, Seven-Up, Mirinda,

Chiki de Concordia, Concordia, Triple Kola)

Estas cinco empresas concentran alrededor del 92% del

mercado total de gaseosas del Perú. En lo que respecta a la
participación de bebidas por marcas, Inka Kola tiene el
26% del mercado, Coca Cola el 25%, Kola Real el 8% y
Pepsi el 7%. En otras palabras, solo 4 marcas concentran
el 79% del mercado aproximadamente. De otra parte, las
empresas medianas y chicas, que son más numerosas, se
dedican básicamente a atender mercados regionales o
locales.

1. Corporación José R. Lindley S.A.

Empresa de gran arraigo nacional, sus principales marcas

son Inca Kola y Coca Cola, esta empresa ha nacido y
crecido conjuntamente con la aparición de las primeras
bebidas y desde su fundación ha procurado contar con
equipamiento y empaques de última tecnología para la
industria de gaseosas y néctares, con personal
competente, capacitado y entrenado que asegura la
calidad de sus productos.

FORTALEZAS

➢Solida presencia de su productos en el mercado a nivel

nacional e internacional.

➢Cuentan con equipamiento de última tecnología para la

elaboración de sus productos.

➢La empresa cuenta con un sólido respaldo patrimonial

➢Variedad de Productos

➢La alianza estratégica con The Coca Cola Company

desde el año 1999.

➢Mayor cantidad de plantas embotelladoras

➢Prestigio y Calidad

DEBILIDADES

➢Fuerte competencia nivel de precios y productos

similares

➢No cuenta con productos de precios económicos

➢No llega a los NSE D, E, y F

SUS PRODUCTOS BANDERA

INCA KOLA ha estado presente en todos los escenarios

del mercado de gaseosas, y su consigna es hacer sentir
orgullosos de ser peruanos, y de compartir lo bueno de
nuestro país al mundo, se vende como el mejor
complemento de todas las comidas, de los momentos
familiares, y sabe promocionar bien su sabor original. Es
una competencia única de una marca de bebidas que ha
trascendido nuestras fronteras para ser ejemplo mundial
de una marca líder y triunfadora, que siempre ha estado
cerca a todas las familias del Perú, en todo momento y en
todo lugar.

COCA COLA, Es una bebida universal que trasciende

todas las culturas.

El producto tiene como consigna “hacer disfrutar a cada

instante de nuestras vidas de una forma especial”. Tiene
un sabor único y un carácter refrescante y auténtico,

Es una marca de gran trayectoria en el mercado pero que

se vende como siempre joven;se adapta en cada momento
a los códigos de comunicación de los consumidores, así
como a sus estilos de vida, música, cultura o moda.

2. Embotelladora Backus & Johnston

La embotelladora Backus & Johnston tiene como

actividad económica principal, la elaboración, envasado,
venta y distribución de bebidas alcohólicas (cervezas),
bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. Esta conformada
por veintisiete empresas, que siguen los criterios de
integración vertical y horizontal, lo que le permite auto
proveerse de insumos y servicios.
FORTALEZAS

➢Prestigio, garantía y calidad

➢Buena distribución de sus productos a nivel nacional

➢Respaldo patrimonial

➢Importante conocimiento de la industria y del proceso

productivo

➢Adecuada gestión gerencial

➢Recurso Humanos capacitados en todos los sectores y

conocedores de los clientes (atención y ventas).

DEBILIDADES

➢Poca variedad en sus productos gaseosos

➢No son muy difundidas

➢Poca aceptación en el mercado

➢Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de

exportaciones.

3. Embotelladora Don Jorge S.A.C.

Jorge Panizo Mariátegui Gerente general de

Embotelladora Don Jorge S.A.C, trabajo embotellando y
distribuyendo Inca Kola durante 27 años,logrando
obtener el liderazgo en el mercado.

En el año 2000, Inca Kola fue absorbida por la

Internacional Coca Cola, después de varios meses de
negociación con sus embotelladores, las condiciones que
se pretendieron imponer para continuar con la franquicia
fueron inaceptables. A raíz de lo sucedido y con 53 años de
experiencia en el sector, Jorge Panizo Mariátegui decide
lanzar al mercado sus propias marcas y desde su planta en
Ica abastece el gran mercado local; poco tiempo después
(año 2002), da el gran salto y a través de Embotelladora
Don Jorge SAC se inician las operaciones en Lima.

FORTALEZAS

➢Política continúa de optimización de costos en el

proceso de producción.

➢Acuerdo entre Don Jorge y San Miguel, empresa líder

en el Perú en el rubro de botellas de plástico (fabricante).

➢El prestigio de calidad que tiene en la elaboración de

sus productos. (productos proporcionan una mejor
calidad de vida, debido a los insumos utilizados como la
Fibra Soluble).

➢Política de precios accesibles al consumidor.

DEBILIDADES

➢Pocas Instalaciones de producción (solo tiene dos una

en Lima y otra en Ica).
➢Poco respaldo patrimonial.

➢Aun poca aceptación de su productos (hasta el año 2007

solo ha abarcado el 3.5% en el mercado de gaseosas).

Poder del cliente: Debido a la diversidad de clientes y el

creciente tamaño del mercado, es poco probable que estos
puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la
industria.

Hay clientes que prefieren marcas como Inca Kola o Coca

Cola, pero exite otra gran cantidad de clientes que no
muestran fidelidad a ninguna marca, y al existir una gran
cantidad de oferta de bebidas, jugos y tés, el consumidor
promedio da mayor importancia al factor precio al
momento de definir la compra.

Poder del proveedor: Aproximadamente el 60% de los

costos de producción se concentra en tres insumos:
azúcar, materia prima y esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo

cual dificulta que estos puedan tener un poder de
negociación sobre la industria.

En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas

empresas la compran localmente mientras que otras la
importan. Para los que importan el azúcar, el poder de
negociación que poseen es nulo debido ya que el precio
del azúcar se determina en mercados internacionales. Por
otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente
tienen un mayor poder de negociación, debido a los
grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el
incremento al arancel de importación, los productores
locales de azúcar están en mejor posición para negociar
condiciones favorables.

Amenaza de sustitutos Existe una tendencia por parte del

consumior a desplazarse hacia las gaseosas sin dulce
(“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como
néctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas
isotónicas y bebidas energéticas.

El incremento en la demanda de bebidas dietéticas

tendría efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio
pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de
mercado de mayor poder adquisitivo.

En Conclusión; el factor que tiene mayor fuerza en el

mercado es el factor de los clientes, la empresa fue creada
para satisfacer una necesidad que nadie atendía, que era
la necesidad de los NSE bajos de poder contar un una
gaseosa de gran tamaño a un precio económico.

AJEPER sabe explotar esto y la mayoría de la publicidad

de la empresa está dirigida a este sector, ellos han crecido
no porque su producto sea mas agradable al gusto del
consumidor que el de su competidores, si no por el precio
esta al alcance del poder adquisitivo del consumidor
promedio.

Antes,los posibles consumidores preferían tomar otras

bebidas más económicas como refrescos antes de elegir
una gaseosas, pero cuando apareció Kola Real todo esto
cambio, ellos se enfocaron en lo que quería el cliente. La
pregunta era el ¿por qué? no se compraba más gaseosas, y
el ¿por qué? tenía que ser un producto tan caro si se podía
vender a un precio más bajo y aun así tener ganancias.
ANALISIS DE ATRACTIVIDAD Y MATRIZ
ESTRATEGICA

ATRACTIVIDAD DEL SEGMENTO: Actualmente KOLA

REAL, es el producto emblema de AJEPER, se encuentra
en varios países, y casi todas las regiones del Perú
incrementando su rentabilidad con el transcurso de los
años y posicionándose en nuestro país como una bebida
atractiva para el consumidor no solo por su calidad, sino
por su accesibilidad, y aunque el consumo por persona en
Perú no es tan alto a comparación de otros países como
por ejemplo México, se puede decir, que hoy está bien
posicionado a comparación de las grandes marcas
tradicionales,

ATRACTIVIDAD DE SEGMENTO

[pic]

MATRIZ ESTRATEGICA

Tras un análisis se puede apreciar que Kola Real goza de

una buena posición competitiva, y aunque aún no se ubica
en la cúspide del posicionamiento y atractividad, se puede
decir que está llegando a través de sus estrategias de
posicionamiento dirigidas a los sectores de consumidores
descuidados por los lideres en el mercado de gaseosas y
aunque sus rivales competitivos siguen siendo fuertes;
casi inamovibles del nivel de preferencia a nivel de lima,
Kola Real (AJEPER) destaca y crece en otros sectores del
país y del mundo, adquiriendo fuerza que en su momento
utilizara en este país para conquistar por completo el
mercado de gaseosas y ser un líder nacional.

[pic]
Matriz BCG

Dentro de la cartera de productos de AJEPER evaluamos

los productos Kola Real, Oro y Big Kola, llegando a la
conclusión que el producto que genera más ingresos y
crecimiento es Kola Real, ya que tiene un alto crecimiento
y alta participación del mercado.

Considerando que Kola Real en la actualidad se ha

internacionalizado a varios países de Sudamérica,
acaparando gran parte de su mercado. Por lo tanto tiene
alto grado de penetración a nuevos mercados y
crecimiento rápido.

|CRITERIO |APLICACIÓN |

|Es difícil de imitar |La evidencia de que esta capacidad es

difícil de imitar está en la existencia |

| |de varias marcas regionales que no han podido explotar

el potencial de ventas |

| |que existen en el mercado Limeño. |

|Requiere de comunicación, involucramiento y

compromiso |El desarrollo de esta capacidad ha venido
como resultado de sacrificio de |

|a través de las “barreras” dentro de la organización |parte

de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso al
financiamiento |

| |externo. Existe claridad a través de la organización que

alcanzar las metas |
| |dentro de un mercado es un proceso que requiere del
aporte coordinado de todas|

| |las funciones. |

|Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados |La

empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países
con éxito ganando |

| |rápidamente participación de mercado. La aplicación de

esta capacidad a otros |

| |negocios será uno de los fines de la estrategia

propuesta. |

|Es parte del capital intelectual de la organización, |El

know-how de penetración y crecimiento con enfoque
particular a los |

|tiene que ver con su comportamiento |segmentos C, D y

E es propio de Industrias AJEPER a tal grado que ha
podido |

| |desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y

Coca Cola en México como|

| |ninguna otra ha podido. |

|Ofrece una contribución significativa al valor del |El

valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda
latente en |

|producto que percibe el cliente |segmentos cuya

capacidad económica no permite la compra de gaseosas
de mayor |
| |precio. |

HASTA ACA SE ENTREGO EL AVANCE!!

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS - Matriz FODA

Fortalezas

1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado

principalmente por no incurrir en los altos costos que
significa el pago de regalías ya que ellos son los dueños de
cada marca.

2. El sistema de distribución en alianza a pequeños

comercializadores regionales y el uso de envases
desechables le permite a las bebidas de Industrias
AJEPER estar en puntos en los que sus principales
competidores no están.

3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E

que representan el 85% del mercado peruano.

4. La estructura de costos de la empresa le permite tener

márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar
de vender sus productos a precios por debajo del
promedio.

5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su

dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá
también sus problemas de estacionalidad.

Oportunidades

1. Aceptación de las presentaciones de 3LT a más, que

tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores
costos de producción y distribución.
2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el
Perú.

3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que

acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que
período de mayores ventas se alarga.

4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que

ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela,
Ecuador y recientemente México son indicios del éxito
que la empresa tendría en emprendimientos
internacionales a través de exportación del producto o la
instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento
en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un
serio competidor para las grandes empresas de bebidas
gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola
Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y
los principales países de Centro América.

5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios

de las gaseosas.

6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su

producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de
bebidas que no produce actualmente, como bebidas
“light”.

Debilidades

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es

menor a su participación de mercado, siendo este su
principal problema en cuanto a percepción de la marca
dentro de su público objetivo.
2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso
familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de
expansión hacia mercados de niveles A y B.

3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus

ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez
que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que
cuenta con picos de ventas en los meses que
tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas
gaseosas en Sudamérica.

4. Facilidad de imitación de sabores.

Amenazas

1. La elevada competencia al interior de la industria y el

bajo valor agregado de los productos hacen que los
márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy
reducidos.

2. La principal amenaza para la empresa es que continúe

la guerra de precios.

Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al

mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca
Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia.
Existen a lo largo del país diversos embotelladores
regionales que están empezando a embotellar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en
mercados minoristas.

3. Aumento de la informalidad en el mercado de

fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación
que tuvo Kola Real existen empresas informales de
fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su
éxito presentándose como una amenaza latente dentro del
mercado.

4. Incremento en los costos de producción y

comercialización por aranceles a la importación de
insumos o la imposición de gravámenes al producto.

Cuadro Estratégico

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la

empresa utilizó una ingeniosa estrategia de
posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que
creció el mercado por la incorporación de consumidores
de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar
a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la
más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas
eran caras y no puso en duda la calidad del producto,
mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus
plantas proyectando una imagen de limpieza.

Concentración en un sector con amplio potencial de

crecimiento

Industrias AJEPER decidió no competir frontalmente con

las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a
sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados
con amplio potencial de crecimiento como los extractos
socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa,
que representa el 85% de la población total urbana.

Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como

muchas de las empresas más grandes con las que compite,
lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones
de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el
uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte
de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados
poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Internacionalización

En 1999, Industrias AJEPER decide internacionalizar su

marca en busca de no depender exclusivamente del
mercado peruano previendo la dura respuesta de las
demás embotelladoras para defender su participación en
el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado
Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el
factor climático (temperaturas altas durante la mayor
parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es
el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que
antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en
envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se
distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia
permitió a Industrias AJEPER capturar el 12% del
mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

En el año 2001, Industrias AJEPER decidió ingresar al

mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le
exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a
través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte
del Perú), para luego fortalecer su presencia con la
instalación de una planta en la ciudad de Machala.

En el año 2002 la empresa se embarco en lo que podría

ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual
registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego
del norteamericano, para lo cual instaló una planta en
Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares.
Con esta planta se está abasteciendo a las ciudades de
Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos
años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del
mercado Peruano.

Con esta internacionalización la empresa reduce su

exposición en el mercado peruano y rompe con la
estacionalidad de las ventas considerando que el verano
en México se presenta entre julio y agosto mientras que en
Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.

Sistemas de distribución de microempresarios

Industrias AJEPER incorporó a su red de distribución a

microempresarios quienes, con sus propios medios de
transporte, se encargan de distribuir el producto por las
diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido
crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la
necesidad de invertir en una red de distribución propia.
Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta
en el Perú.

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus

envases PET desechables

Industria AJEPER produce bebidas de tipo fantasía (Kola

Real) para competir con marcas como Fanta y Crush;
bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con
Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para
competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta
estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a
las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o
litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.

Matriz crear – incrementar – reducir – eliminar

Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero
se sigue el modelo de capas de ventaja para asegurar que
la propuesta sea dinámica, es decir, sea capaz de
responder a la erosión de ventaja competitiva en el
transcurso del tiempo. Luego, se formaliza la propuesta
agrupando las ideas producto del ejercicio de Capas de
Ventaja en dos estrategias básicas y describiendo en
mayor detalle los componentes.

Situación Actual

La empresa cuenta con una estrategia importante de

buena calidad a precios bajos con un enfoque a los
segmentos C, D y E del mercado. Esto se logra en base a
una serie de factores, incluyendo el no pago de royalties a
los dueños de las marcas, la ausencia de estándares
operativos y de producción impuestos por estos últimos,
menor inversión en activos por su concentración en
envases no retornables y una estructura administrativa y
comercial más esbelta por medio de la tercerización de la
distribución. Las presentaciones de gran litraje tienen un
mejor rendimiento económico para el consumidor que las
presentaciones más pequeñas de la competencia.
Industrias AJEPER cuenta con amplio expertos en el
desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los que
se ha enfocado.

Competencia lanza presentaciones de gran litraje

Industrias AJEPER responde al lanzamiento de

presentaciones de gran litraje por parte de la competencia
introduciendo al mercado presentaciones pequeñas
dirigidas al público infantil y sistemas post-mix. Este
último canal no es atendido por competidores directos ya
que no cuentan con la capacidad económica de proveer a
sus clientes con dicho mecanismo de expendio de bebidas
gaseosas.
6.3.3.- Empresas competidoras equiparan el precio
ofrecido por Industrias AJEPER

Una vez que las empresas competidoras logran una

estructura de costos similar a la de Industrias AJEPER,
están en capacidad de igualar el precio de las bebidas. La
empresa se ve en la necesidad de realizar algunos ajustes a
su estructura de costos buscando la firma de contratos de
exclusividad con sus distribuidores para no permitir que
las empresas competidoras se beneficien del mismo
mecanismo de distribución.

6.3.4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad

de sabores

Viéndose Industrias AJEPER igualado en la cantidad de

sabores que le ofrece al público, la empresa lanza una
línea nueva de productos comprendida por bebidas
alcohólicas preparadas para incursionar en un mercado de
gran potencial, considerando el alto consumo per cápita
de bebidas alcohólicas espirituosas que existe en
Latinoamérica.

Competencia equipara cobertura nacional

Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de

puntos de venta que cubre en el Perú, la empresa invierte
en la creación de una cadena de tiendas de conveniencia
para incrementar el control sobre los canales de
distribución, ampliar la cobertura y crear una nueva
fuente de ingresos.

Crecimiento limitado en la industria de bebidas

El nivel de competencia en la industria de bebidas y la

política de la empresa de no crecer a un tamaño en que se
convierta en un riesgo a las grandes embotelladoras,
limitan las posibilidades de crecimiento. Industrias
AJEPER explota la capacidad que ha desarrollado
incursionando en el sector de servicios para ofrecer
asesorías a empresas familiares y pequeñas empresas que
buscan el crecimiento e internacionalización.

Estrategias concretas

El denominador común de la estrategia propuesta para

Industrias AJEPER es el enfoque en los segmentos de
mercado con menor poder adquisitivo. En estos
segmentos la elección de compra se fundamenta en el
precio por lo que es fundamental que se conserve la
imagen de bajo precio de sus productos y la estructura
empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De
manera que los componentes de la estrategia son la
reducción del riesgo de dependencia i) de pocos mercados
por medio de la internacionalización) de un tipo de
producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco
diferenciado respecto a otras b-brands por medio de la
diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos
en que goza de fuerte posicionamiento.

ORGANIZACIÓN DEL GRUPO AÑAÑOS

Propuesta del organigrama

El organigrama que se propone para el Grupo AJEPER

debe tener la siguiente estructura:

[pic]

La corporación debe estar dirigida por el Directorio

General y administrada por la “Gerencia General”, quien
debe asumir la responsabilidad del normal
funcionamiento de las gerencias en líneas a su cargo:

• La Gerencia Técnica

• La Gerencia de Comercialización – Lima

• La Gerencia de Comercialización – Provincias

• La Gerencia Corporativa y Finanzas

• La Gerencia Corporativa de Recursos Humanos

• La Gerencia Corporativa de Sistemas

• La Gerencia de Operaciones

Descripción de puestos

a. La Presidencia de Directorio

El objetivo de este órgano de primera línea es dirigir y

coordinar las actividades relacionadas con la ejecución de
las decisiones adoptadas por la empresa.

Con respecto a las funciones del Directorio, estas están

relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de la
empresa así como organizar el desarrollo de los planes de
la empresa.

Dirigir, supervisar y coordinar las actividades. De carácter

técnico, administrativo financiero y jurídico.

b. Gerencia General
Es el órgano que tiene mayor responsabilidad después de
la Presidencia del Directorio y tiene como objetivo
administrar de manera eficiente las unidades estratégicas
de la corporación.

Las funciones de este órgano son:

Administrar y evaluar los objetivos de la empresa así

como organizar, planificar, dirigir y controlar el desarrollo
de los planes de las diferentes unidades estratégicas.

Dirigir, supervisar y coordinar las actividades. De carácter

técnico, administrativo financiero y jurídico de las
diferentes unidades organizacionales.

c. La Gerencia Técnica

El objetivo de este órgano de línea es prestar apoyo

técnico a las Gerencias Locales.

Son funciones del órgano técnico lo siguiente:

Apoyar a las Gerencias Locales en las actividades de

recepción, internamiento, registro, control, custodia,
despacho, acondicionamiento, transporte y entrega de
productos alimenticios y la distribución de recursos.

Apoyar y evaluar el proceso de distribución primaria de

productos, así como consolidar la información de stocks
de productos alimenticios en los almacenes.

Apoyar, coordinar y evaluar las actividades de control de

calidad de los productos de seguridad alimentaria
,donada, adquirida y por adquirir.

d. La Gerencia de Comercialización – Lima

El objetivo de este órgano de línea es implementar las
ventas a nivel de Lima Metropolitana en coordinación de
los diferentes órganos de línea.

Son funciones del órgano de comercialización – Lima los

siguientes:

Programar la comercialización en Lima Metropolitana

Coordinar las actividades de marketing y ventas en Lima

Metropolitana

Conducir las diversas acciones relacionadas con la

comercialización.

Supervisar los objetivos trazados a nivel corporativo como

a nivel de este órgano.

e. La Gerencia de Comercialización – Provincias

El objetivo de este órgano de línea es implementar las

ventas a nivel de las Provincias de nuestro país en
coordinación de los diferentes órganos de línea.

Son funciones del órgano de comercialización –

Provincias la siguiente:

Programar la comercialización en las sucursales de

provincias del Perú

Coordinar las actividades de marketing y ventas en las

sucursales de provincias del Perú

Conducir las diversas acciones relacionadas con la

comercialización.
Supervisar los objetivos trazados a nivel corporativo como
a nivel de este órgano.

Evaluar las acciones y actividades de comercialización de

los productos de la empresa en las sucursales de
provincias del Perú.

f. La Gerencia Corporativa y Finanzas

El objetivo de este órgano de línea es administrar las

operaciones financieras en coordinación de los diferentes
órganos de línea.

Son funciones del órgano de Corporativa y Finanzas la

siguiente:

Normar y supervisar que las operaciones en materia

financiera, contable, presupuestal y de nóminas, se
realicen con estricto apego a las disposiciones legales
vigentes y a los lineamientos que se emitan para ello;

Concertar con las dependencias del Ejecutivo Federal el

presupuesto institucional para cada ejercicio fiscal;

Autorizar el trámite de contratos con proveedores de

bienes y prestadores de servicios, exclusivamente en
materia de suficiencia presupuestal en la partida de gasto
y su correspondiente pago;

g. La Gerencia Corporativa de Recursos Humanos

El objetivo de este órgano de línea es administrar al

personal de la empresa de manera eficiente en relación a
las necesidades de los diferentes órganos de línea.
Son funciones del órgano de Recursos Humanos los
siguientes:

Es responsable de la administración de las funciones de

control, inspección e implementación de los Sistemas de
Carrera profesional y de selección de personal.

La administración de recursos humanos es el sistema

dinámico y abierto que tiene como propósito asegurar la
selección oportuna y el mantenimiento del personal
idóneo para todos los órganos de la empresa.

h. La Gerencia Corporativa de Sistemas

El objetivo de este órgano es la eficiente administración

de la tecnología de información con que cuenta la empresa
a través de una red sofisticada a nivel nacional...

Son funciones del órgano de Sistemas los siguientes:

Se encarga de planificar las actividades de análisis y

diseño de sistemas de información.

Organizar los elementos del sistema de información tanto

físicamente como su misma operatividad.

Dirigir de manera eficiente la administración de los

sistemas de información existentes en la corporación así
como implementar mejoras en los soportes tecnológicos.

Evaluar el uso y aplicación racional en la Institución de las

tecnologías de información vigentes.

i. La Gerencia de Operaciones
El objetivo de este órgano es coordinar y supervisar a las
demás Gerencias.

Son funciones del órgano de Operaciones los siguientes:

Coordinar y facilitar la ejecución de los programas,

proyectos y actividades, por toda fuente de financiamiento
de las Gerencias Locales.

Integrar la información de gestión y de presupuesto de las

demás Gerencias para los niveles correspondientes.

Proporcionar oportunamente la información para la

formulación y programación del Plan de Trabajo
Corporativo; así como garantizar la disponibilidad de
información para la evaluación del mismo.

Implementar procedimientos que permitan la

coordinación y supervisión de la gestión de las demás
Gerencias.

Supervisar la ejecución de otros proyectos.

Formular y proponer directivas y procedimientos en el

campo de su competencia.

En síntesis, el organigrama del Grupo AJEPER debe tener

una estructura horizontal con seis órganos gerenciales o
unidades estratégicas.

Perfil del Puesto de trabajo

CASO:

PUESTO: Gerente General

DEPENDE DE: Director

FECHA: 21/06/2008

I.- Razón de ser del puesto:

Gestionar el funcionamiento de la empresa, administrar el

presupuesto asignado, e inspeccionar su funcionamiento
general. La finalidad del puesto es trabajar para que la
Administración Gerencial de la organización.

II.- Dimensiones del puesto:

* Salario del ocupante:

a) Sueldo Base: 15,000 nuevos soles

b) Productividad: Responsabilidad total

* Plantilla: 94 puestos, de los que el puesto analizado es el

primero jerárquicamente hablando.

* Material:

a) del ocupante del puesto: El único material utilizado es

de tipo administrativo (ordenador, artículos de
papelería,....)

b) del resto de las instalaciones: No ha sido facilitado;

pero conocemos la existencia de material de
administración gerencial, equipo de tecnología de
información,... y demás infraestructuras que debe tener
una residencia de estas características.

III.- Naturaleza del puesto:

El titular del puesto es el encargado de la gestión de la
Gerencia, y de la utilización de los fondos privados
asignados. Además, Gerenciar, Administrar y Controlar la
empresa.

El titular del puesto tiene 93 subordinados que se dividen

entre los siguientes grupos de actividades:

- Trabajos burocráticos.

- Gerencia de línea.

- Administración

- Control

- Operaciones

- Organización

El titular del puesto se encuentra cotidianamente con los

problemas derivados de la disciplina de los subordinados,
los motivados por los conflictos personales entre los
residentes y los derivados del mantenimiento de la
organización.

Los principales objetivos por los que se desempeña el

puesto de trabajo son definidos desde la Dirección
General de la empresa.

IV.- Finalidades

- Gestionar el funcionamiento de la empresa para el buen

desarrollo de la misma;
- Organizar su funcionamiento para asegurarse de que
cada persona cumple su cometido;

- Coordinar el trabajo de los Gerentes de Línea para que

no se superpongan las funciones ni que existan lagunas.

* Especificaciones del puesto:

El puesto requiere tipo de experiencia mínima de 30 años,

además de tener grados, títulos y menciones honrosas.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

8.1. Indicadores para medir el desempeño en AJEPER

En el Grupo AJEPER resulta beneficioso, tanto para el

trabajador como para la empresa, planificar y mantener
acciones destinadas al desarrollo de habilidades y
destrezas del individuo, con el propósito de incrementar la
eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto de
trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y
objetivos de la organización.

Toda organización lleva a cabo el proceso de detección,

utilizando para ello un instrumento de detección de
necesidades de entrenamiento, que se adapte a las
características de la organización, esto permitirá conocer
el entrenamiento que requiere cada empleado, de una
manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeño
y progreso dentro de la organización.

De manera muy evidente, se ha demostrado que los

cambios han comenzado a tener un impacto en las
organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de
adoptar nuevos enfoques que contribuyan al éxito
empresarial y especialmente en la gestión de la gerencia
de recursos humanos, incorporar el proceso de
competencia como modelo de transformación
organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones
en este mundo tan cambiante.

El modelo de competencia es concebido dentro del Grupo

AJEPER, como una herramienta clave que facilitará la
gestión global de la gerencia de recursos humanos. La idea
es que las competencias se conviertan en vehículo de
comunicación acerca de los valores de la organización, lo
cual podrá contribuir a lograr una cultura en la que se
aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual
representa el recurso más valioso de todas las empresas.

El Grupo AJEPER para competir exitosamente en este

mundo, le dan prioridad al entrenamiento de su fuerza
laboral de una manera distinta, en donde el individuo
asuma una mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, convirtiéndose en actor de su proceso de
aprendizaje y de la definición de sus propias necesidades
en función de los requerimientos de su cargo dentro de las
organizaciones.

Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de

entrenamiento basado en el modelo de competencias, con
la comparación entre dicho modelo y las competencias
que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la
brecha resultante entre el desempeño actual y el que
deberá ser, logrando de esta forma identificar las
necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende
tanto el trabajador como la organización se benefician con
este proceso.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
La gestión estratégica se resume en el uso adecuado y
optimo que se debe realizar sobre la capacidad instalada
de la Industrias AJEPER para penetrar en los mercados
internacionales y rápidamente ganar participación, un
componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo
que representa el mercado peruano por medio de la
internacionalización del producto Kola Real.

Además los mercados en que se penetre deben tener una

alta composición de segmentos C, D y E y ser mercados en
que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto
a los consumos de países como Estados Unidos y México
para que exista considerable potencial de crecimiento. La
mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con
estas características.

Recomendaciones

Se recomienda que el Grupo AJEPER debe evitar el

choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-Cola
y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta
los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de
Coca-Cola y Pepsi y lograr una participación de mercado
tal que no represente amenaza suficiente a las grandes
embotelladoras como para que se interesen en comprar
las operaciones de AJEPER en cada país. Por medio de
participaciones menores en varios países se crearían
muchas fuentes diferentes de ingresos.

Además se debe sugerir que la penetración en los

diferentes países puede hacerse por medio de alianzas
estratégicas con inversionistas locales o a través de la
compra de operaciones de embotelladoras que ya están
operando en el país. Es importante buscar un socio local
que conozca el negocio de productos populares en el país
en que se arranca la operación.