MATRIZ DE ANSOFF

Lo que es: La Matriz Ansoff es un método creado por Igor Ansoff, datado de la década
de 50, que tiene como objetivo, así como otros métodos estratégicos
(FODA, PEST, BCG), evaluar la situación de mercado del negocio. En esta matriz
específica, las variables estudiadas son referentes a la cartera de productos y servicios
de un negocio teniendo en cuenta si el mercado que se está atendiendo es nuevo o ya
existente, así como el producto / servicio evaluado es algo nuevo o ya existente.

Cuando se debe utilizar: Esta matriz es una de las herramientas que debe utilizarse
principalmente en Planificación estratégica porque va a generar insumos para que usted
cree estrategias concisas para cada tipo de producto.

Cómo hacerlo: La matriz Ansoff no es más que la evaluación de su cartera de

productos en dos ejes: Productos vs Mercados. Siendo las columnas separadas por
Nuevo o Ya existente. Estos cruces van a apuntar la estrategia a seguir seguida por los
productos que están en cada uno de los cuadrantes.

PRODUCTOS
NUEVOS

EXISTENTES NUEVOS

PENETRACION EN EL DESARROLLO DE
EXISTENTES
MERCADOS

MERCADO PRODUCTOS

DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADO

Los resultados pueden ser los siguientes:

1) Penetración de Mercado: Este es el caso de productos que ya existen en mercados

también conocidos. Con estos tipos de productos, usted está en un mercado competitivo
y el objetivo principal será ganar marketshare. En ese sentido, sus preocupaciones
estarán más orientadas a la venta, fidelización y todo lo demás que ayudar a destacar,
normalmente sin mucha diferenciación de hecho en la oferta. Un ejemplo típico de
estrategia de penetración son nuevas versiones de un mismo producto.

2) Desarrollo del producto: En ese cruce, usted está en un mercado conocido, pero
ha lanzado algo completamente nuevo. Los productos que están posicionados de esta
manera necesitan bastante dedicación a conseguir realmente generar valor y, de
manera general, son una apuesta de innovación del negocio, teniendo el riesgo de
nunca ser exitosos. Es importante que todas las empresas tengan algunos productos
con ese perfil, pero en un nivel de riesgo aceptable. Un ejemplo típico de estrategia de
desarrollo de producto es el lanzamiento de los servicios de experiencia de Airbnb. En
otras palabras, están vendiendo algo diferente de alojamiento, pero aún para los
viajeros.

3) Diversificación: Este es el cuadrante en el que tanto el mercado como el producto

es completamente nuevo. En ese caso, los riesgos son los mayores, así como los
retornos. La nueva empresa típicamente tiene más productos este cuadrante, ya que
necesitan innovar o van a morir. Sin embargo, también vemos empresas antiguas y
tradicionales necesitando ese tipo de movimiento para sobrevivir en el mercado y no
quedaron superadas. Un buen ejemplo de diversificación es Microsoft que en los últimos
años ha entrado en el mercado de computadoras, celulares y videojuegos.

4) Desarrollo de Mercado: Este último cruce ocurre justamente cuando usted quiere
llevar su producto que ya funciona en un mercado determinado para otros. El gran
objetivo en este tipo de estrategia es crear relaciones y también entender
profundamente las necesidades de ese tipo de cliente. Un ejemplo sencillo sería que las
empresas buscan nuevos mercados geográficamente como abrir otras filiales o ir a otro
país. Un conocido nuestro que tiene esa estrategia es el Uber.

Estrategias genéricas: Michael Porter

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costos

2) La diferenciación
3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores
en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que, en otras, el éxito al
implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

 Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor

costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja
de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas,
la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos
y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los
compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del
precio.

 Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial

perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede

basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con
facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben
encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar
con rapidez o a menor costo.

 Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el
enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y

mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente,

las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva
a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de

reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender
para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la
empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué
características deben reunir para aspirar el éxito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo
que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa
para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de

tres partes clave:

 Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

 Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
 Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
Análisis de la industria:

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar

alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa,
para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.

En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los
productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir
alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes
aspectos:

 Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.

 Poder e influencia de cada fuerza: En qué forma y bajo qué condiciones cabe
esperar una mayor presión.
 Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las
fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.
 Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno
de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
 Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para
competir en el mercado.

Los principales resultados son:

Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado por el conjunto
de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí.

Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva
del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar
en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.

Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se
dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a
incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.

Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos

competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los
proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan
un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.

sí, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores,
sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la
máxima utilidad potencial de las empresas de la industria.

La posición más cómoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos

cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son máximas; en
promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias
tienden a ser justas, y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el
dominio de alguna de las cinco fuerzas.

Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un

impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el
sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué
condiciones cabe esperar una mayor o menor presión.

Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor
posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como
la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el
consecuente aumento en los costos.

Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con

frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad
adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor
rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.

Sustitutos. Las generalidades de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a
los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el
papel de un competidor más.

Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los

precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan

Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por los canales de

comercialización, usan su poder de negociación para forzar los precios a la baja o al
exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.

Posición competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe

valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa
que enfrenta.

En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideración la capacidad de la

empresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato más
favorable, además de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas
alternas de aprovisionamiento.

De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus

condiciones o de llegar a una mejor negociación, además de pensar en abrir nuevos
canales o de buscar nuevos clientes.

Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría la posibilidad de obstruir su

entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnología o materias primas, promover
protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle un tratamiento
equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar
es con qué ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algún
espacio del mercado con un producto apropiado.

A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no

de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posición.

Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que

es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeño que iría
de regular a pobre.

La cadena de valor. Es una representación del conjunto de actividades de un negocio

elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el
análisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.

Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son
las actividades implicadas en la creación y transferencia del producto; en forma
horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se
apoyan entre sí; al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del
producto y los costos en que se incurre.

En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias

típicas (aprovisionamiento, operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio)
y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de recursos
humanos y admón. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.

Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más amplio que se designa
como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta
llegar hacia atrás a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.

El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de las actividades
individuales, así como por el grado en que se coordinan y ajustan entre sí y con otros
elementos del sistema de negocios.

Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre
negocios de una misma industria (ej. alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y,
por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej. una
aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).

Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero

las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego
añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y,
finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.

Ventaja competitiva. Como complemento al análisis externo de las cinco fuerzas es

importante realizar un análisis interno para ver con qué ventaja competitiva se cuenta o
se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y
poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto
mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y
obtener buenos resultados.

Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:

La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos
superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de
varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.

De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las
actividades de la cadena de valor de manera destacada.

Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en un producto con ciertos

atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.

Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valor y preguntar
en cada parte lo siguiente: con qué capacidad distintiva da lugar y qué beneficios se
ofrecerán al cliente.

Cabe advertir que la sola posesión de un punto fuerte no supone una ventaja
competitiva, ya que ésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y de qué tan bien
se responde con ello a determinar necesidad de los compradores

De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de

condiciones que ponen en desventaja a la empresa, al preguntar de qué se carece o
qué se hace peor que los competidores, aspectos que hay que tener presente para
cuidar el terreno que se pisa.

La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos débiles.

A continuación, se presenta un resumen sinóptico con los puntos de mayor relevancia

del análisis de la industria.

En primer lugar, se estudia la situación que guarda el negocio respecto a las cinco
fuerzas que lo envuelven, a fin de tener claro qué presiones cabe esperar y cómo afectan
a la empresa, qué se recomienda para evitar o contrarrestan su influencia; y la
finalmente definir si la posición es favorable o sostenible, ya que en caso contrario lo
recomendable sería salir.

En segundo lugar, se vuelve la vista al interior de la empresa con el propósito de

identificar cuál es su ventaja competitiva, entendida como la capacidad para llevar al
mercado un producto mejor o a un menor precio que el de la competencia.

Para tal fin se requiere revisar de qué recursos o habilidades especiales se cuenta, o
qué posición privilegiadas ocupa, para de ahí aclarar a qué capacidad distintiva dan
lugar y qué beneficio de interés se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integran más tarde con el análisis de mercado y el
estudio del perfil del producto para dar forma a la estrategia competitiva.

Análisis del mercado: El mercado está formado por el conjunto de compradores reales
y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito
de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de
oportunidad.

En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.

Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye
una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores
a los que se dirigen y de las formas de comercialización.

Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave

consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.

Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado.

Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto

y las partes del mercado al que se dirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención,
tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con
ventaja a esa parte.

Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican
estrategias específicas para su explotación.

Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican
estrategias específicas para su explotación.

Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas

como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por
claridad conviene organizar en tres áreas:

Situación del producto (oferta)

Características de los compradores (demanda)

Canales y puntos de venta (comercialización)

Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de estudio,
a la vez que por su amplitud puede servir de base para identificar oportunidades y traer
a la imaginación nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de
comercialización).
Los datos correspondientes provienen de estadísticas básicas, observación directa y
estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como
las pruebas de mercado, que por su costo deben estructurarse con gran cuidado y
dirigirse a dar respuesta a preguntas específicas.

Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado corresponden
a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo que se requiere de
ciertos ajustes cuando se esté tratando con otra clase de mercados, como el industrial
(bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportación.

Segmentación del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en un

estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo
que lleva al tema clásico de la segmentación del mercado, esto es, a identificar sub-
mercados en los que la demanda guarda cierta similitud.

La lógica que se sigue es simple: Definir qué factores influyen en la variación de la

demanda, para sobre esta base disgregar el mercado.

A continuación, se presentan las variables a las que usualmente se recurre para

segmentar el mercado de consumo:

 Variables demográficas: Es la forma más popular de segmentación, ya que gran

parte de los productos son diseñado para grupos con características específicas
(edad, sexo, ingreso, educación, etc.)
 Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la
personalidad y los hábitos, además de otros factores de este tipo, son
fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.
 Variables geográficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar áreas de
distribución e influencia, además de que pueden servir para expresar variaciones
culturales, económicas, climáticas o de otro tipo.
 Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a los
compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.
 Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas,
etc.

Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocación de querer trabajar a un

tiempo con un número amplio de variables, pues existe el peligro de que todo termine
en un mar de confusión.

El procedimiento que se sugiere es el siguiente:

 Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un máximo de 4),

 Estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,
 Analizar cómo se entrelazan los resultados,
 Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
Tipología del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se
sugiere para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al intervenir
múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la
personalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados.

Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una división directa del
mercado haciendo uso de tipologías.

En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que describe una manera
de ser como, por ejemplo:

Consumidores: De hábito, de precio, extravagantes, impulsivos.

En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con el producto que está
bajo consideración:

Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda.

Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura.

El tamaño de cada segmento y sus principales características se estiman con base en

sondeos del mercado (encuestas, pruebas, observación), opiniones de expertos y con
el apoyo de datos estadísticos.

En particular se consideran de mayor interés las tipologías relacionadas directamente

con el producto que se maneja.

Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos representan diferentes

necesidades del mercado (económicas, físicas, sicográficas, etc.), a cada uno de ellos
se asocia una variación o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos,
a partir de lo cual se puede estructurar una matriz producto - mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del mercado en forma
inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.)
y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que
en muchos casos resulta más ágil y efectivo.

Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se

está atado o se tiene interés en una parte específica del mercado, en cuyo caso lo que
hay que hacer es indagar directamente cuál son las necesidades y preferencias que ahí
se tienen.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:

 Identificar los segmentos más atractivos o que están mal atendidos;

 Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
 Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes
espacios; y
 Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribución, promoción,
ventas y servicios

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor

indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de valor.

Mercado meta está representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que
conviene dirigir la atención de la empresa, decisión que se apoya en los siguientes
criterios:

Atractivo: De acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.

Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de

distribución, promoción y ventas de que se dispone.

Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir

apropiadamente ese espacio.

Competitividad: Que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea
desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran las
siguientes opciones:

 Concentración: Servir un segmento con un producto específico (plumas Mont Blanc).

 Especialización selectiva: Servir algunos segmentos con productos específicos para
cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...)
 Especialización por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un
producto para servir a distintos segmentos (Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf.)
 Especialización por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere un
segmento específico (Robert´s: ropa y accesorios para ejecutivos)
 Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estándar, con frecuencia de bajo
precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola, encendedores
chinos).

Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeños espacios que por sus
dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por
empresas nuevas o de recursos limitados, ya que dichos espacios están fuera del
alcance o carecen de interés para los rivales más poderosos.

Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como
los siguientes:

 Necesidades inusitadas de la población: Gustos especiales, ropa para gordos,

autos blindados.
 Factores geográficos: Atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina.
  Producción de baja escala: Productos bajo diseño o por pedido, adaptaciones.

También puede darse el caso de pequeños espacios creados al dividir y volver a dividir
el mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una
ventaja en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos, algunos
ejemplos de especialización (o nicho creados) son los siguientes:

 Esp. por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics.

 Esp. por proceso: Embobinados, tratamientos térmicos.
 Esp. por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho.
 Esp. por pedido: Entrega inmediata, pequeños pedidos.

Para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio, hay que ajustar los
recursos y operaciones para lograr una ventaja real y así estar por encima o en un
terreno aparte de los grandes.

 Perfil del producto: El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la
estrategia competitiva, está dado por las características del producto que se
pone en el mercado.

El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañado de un buen

servicio, trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más
mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.

Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan de la calidad, la
satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio como fórmulas garantizadas para
el éxito.

Lo malo es que con frecuencia estas expresiones sólo quedan en frases amables, sin
dejar claro que la calidad es algo más que hacer bien las cosas o que cumplir con una
norma y que el buen servicio no se limita a un trato agradable.

El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende de la estimación que
hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para
satisfacer sus necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los servicios
asociados.

El valor del producto está en función de lo siguiente:

Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un producto,
que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen.

Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado
frente a los consumidores.

Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto.
Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más básicas
hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del mismo.

Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de
beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio
y a realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educación con las siguientes
características:

CALIDAD PRECIO Y ESFUERZO

Que habla de qué tan bueno es el
producto (desempeño, duración,
estética, etc.), a lo que se suma la
imagen que el cliente tiene del
mismo, ya que la calidad también
reside en sus ojos, mente y
sentimientos.
(Tiempo, gastos y molestias) que
implica la adquisición y uso del
producto, esfuerzo que se reduce
cuando se agregan servicios del lado
izquierdo (entrega, instalación, etc.)

Esto deja ver que el valor del producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede
ser separado de los precios, por lo que igual puede haber “buenos” o “malos” productos
en los niveles de precio bajo, medio o alto.

En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a mejores precios se puede
elevar la calidad del producto, realzar la imagen o añadir servicios, con un consecuente
aumento en los costos que debe ser compensado con la mejora en precios.

En los mismos términos, se puede trabajar con un producto básico, sin adornos, con
escasos servicio y promoción reducida, para bajar los costos y competir con bajos
precios.

La elección del cliente dependerá tanto de sus necesidades y preferencias como del
precio que esté dispuesto a pagar; tratando siempre de obtener el mayor valor al menor
precio.

Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el de un BMW, de la

misma manera que sería dudoso hablar de unos buenos zapatos con un precio superior
de los 500 dólares.

Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qué lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado
en distintas formas.

 Desempeño: Medida o grado en que el producto cumple con las funciones

básicas para las que se adquiere (imagen y sonido de un televisor; fidelidad y
rapidez de una fotocopiadora)
  Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones básicas (control
remoto y ruedas en el mueble de un televisor, compaginación de una
fotocopiadora)
 Estética: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pañuelos) y atributos del
producto (color, estilo, acabados) puestos mas para agradar al cliente que para
cumplir una función.
 Variedad: Número de presentaciones disponibles para cubrir gustos particulares
(diferentes colores y tamaños).
 Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funciones relacionadas
(radiograbadoras).
 Economía: Gastos consecuentes a la operación o mantenimiento del producto.
 Duración y confiabilidad: Vida útil del producto y probabilidad de que no falle
en cierto lapso.
 Conformancia: Grado de cumplimiento de una norma o ajuste a un diseño.
 Diseño, tecnología e innovación: Si bien con frecuencia conviene manejarlas
por separado, de alguna manera están implícitas en varias de las categorías
anteriores (desempeño, rasgos, economía, etc.)

El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo depende de la capacidad de

la empresa, el segmento al que se dirige el producto y la posición de la competencia.

Servicio. La deseabilidad del producto no se reduce a sus características técnicas o sus

precios, ya que existen muchos otros factores que afectan los costos, desempeño y
confort del comprador.

Así, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los servicios que facilitan
la adquisición y uso de dicho producto, los cuales llegan a ser tan importantes como el
producto mismo.

 Servicio al producto: Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en
el producto, ya sea antes, durante o después de la compra.
 Antes: Información, cotizaciones, demostraciones.
 Durante: Entrega rápida y segura, traslado, instalación.
 Después: Soporte, mantenimiento, reparaciones.

Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas está
en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente,
que buscan facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o
ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo.

Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad
y confiabilidad en la toma de órdenes y en la facturación, crédito, cercanía,
estacionamiento, horarios amplios, etc.)

Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda
del cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeños regalos, cuidado de
niños, discreción, etc.)
Productos conexos: A las categorías anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos
que lo complementan.

Imagen: El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece del producto,
que tiene como propósito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las
ventajas del mismo, así como crear asociaciones que atraigan su interés o simpatía.

Esta dimensión es tan importante que puede hacer que un producto con un lato valor
real (buena calidad y buenos servicios) pero con un manejo de imagen, quede atrás de
un producto con menor valor, pero con una cuidada imagen; recuérdese que los clientes
pagan por un valor percibido (valor real + imagen)

Así, estas prácticas igual pueden tener un sentido positivo para orientar al cliente y
conducirlo a una mejor decisión, como ser usadas para aparentar ventajas inexistentes
y llevarlo al engaño.

El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como señales de valor, es

muy amplio, entre los cuales se encuentran los siguientes:

 Precio
 Publicidad
 Apariencia del producto
 Instalaciones
 Posición en el mercado
 Símbolos
 Asociaciones favorables

Posicionamiento: Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e imagen)

se integra a una lista de factores tan amplia, que sería dudable e incluso absurdo que
una empresa pretendiera ser la mejor en todo empezando por que los distintos clientes
a precian más unos atributos que otros y por qué cada atributo impone requisitos
diferentes a la empresa.

Al asociar esta situación con la idea de posicionamiento, que se entiende como el lugar
que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a una popular
práctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el
comprador.

Así igual que algunos productos genéricos se identifican con marcas específicas. Las
empresas cultivan capacidades y manejan temas que las llevan a destacarse en un
atributo en particular: durabilidad, precio bajo, servicio rápido, soporte, etc.

Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el atributo que servirá de

punta de lanza para penetrar en la mente del consumidor y el mercado, lo que no quiere
decir que se pueda fallar en los demás aspectos; de hecho, una falla en un atributo
importante lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en el mercado: empresas
incumplidas, tiendas sucias, etc.
Construcción del valor. El diseño del perfil del producto que se llevará al mercado debe
ser visto en forma integral y no limitarse a ninguna dimensión o grupo de atributos en
particular.

Para tal fin, una práctica efectiva y simple consiste en emplear los elementos referidos
en las dimensiones de la calidad, servicio e imagen como un inventario de posibilidades
para que de manera libre fluyan las ideas.

Para un análisis más sistemático se propone tomar ese mismo inventario al momento
que se dan los siguientes pasos:

 Formar un grupo de trabajo

 Definir y describir el mercado meta
 Precisar sus requerimientos básicos de calidad al preguntar ¿Qué necesita? Y
¿Qué valora?
 Pensar en cómo usa y cómo adquiere el producto, para añadir rasgos y otros
atributos de calidad, además de servicios al producto y al cliente:
 Definir las señales apropiadas para realzar la imagen del producto y establecer
el posicionamiento y nivel de precio que se recomienda para el producto.
 De esta manera se generarán distintas ideas, sobre las que finalmente se
decidirá en función de su factibilidad técnica y de costos, además del atractivo o
impacto para el cliente.

Niveles del producto. Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los
siguientes cinco niveles del producto:

Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente

trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y
seguro).

Producto esperado: Conjunto de atributos mínimos que espera encontrar el comprador

normal.

Producto aumentado: En este nivel se trata de ir más allá de las expectativas mínimas
y en cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el
tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.

Producto superior: Aquí más que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer
elementos novedosos, añadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos
atributos al más alto nivel, como dando vida a un sueño (lo máximo en lujo y confort,
como por ejemplo frutero, videocasetera.)

Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme a las características del
mercado meta y tratando de separarse de la competencia.

Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos y consecuentemente

costos, ha tomado fuerza y ha tenido buenos resultados una corriente que trata de
regresar a lo básico, a cambio de una notable reducción en los precios.
Así mismo muchas otras empresas han fincado su éxito al repensar y redefinir los
requerimientos esenciales del cliente, que en el caso del hospedaje ha llevado a crear
conceptos como los centros de recreación, salud y descanso, socialización, negocio,
estadías largas, etc.

Diseño de la estrategia competitiva: El diseño de la estrategia competitiva descansa

en el análisis de tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del
producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las
necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto.

Si bien estas tres partes son importantes y tienen un carácter complementario

Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres

puntos de vista:

 Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de las

conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.
 Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar al oponente para ganar o defender una
posición.
 Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo acceder al
mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio,
promoción y plaza).

Impulso competitivo: De qué lado nace la estrategia competitiva o, en otros términos,

cuál es el eje sobre el que debe girar su diseño, respecto a lo cual hay tres versiones:

Buena parte de la literatura de los últimos años estaría del lado del mercado, al marcar
que la base del éxito está dada por el conocimiento y satisfacción de los requerimientos
del cliente.

Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas triunfantes se detecta que
deben gran parte de su avance al aprovechamiento y cuidado de su capacidad
competitiva, lo que les ha permitido estar por encima de sus rivales, lo que marcaría la
primacía del análisis de la industria.

Así mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan de la ideación afortunada
de un producto que atrae la atención de los compradores.

Esto quiere decir que en la formulación de la estrategia competitiva no hay una palanca
o punto de partida único, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la
empresa y el medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:

 Impulso de la demanda: Partiría de definir un mercado de interés y de estudiar

sus necesidades, para sobre esa base diseñar un producto apropiado y alinear
las capacidades de la empresa.
 Impulso de la oferta: Se analizará primero cuáles son los recursos y capacidades
distintivos de la empresa, para de ahí establecer qué productos se pueden
manejar con ventaja y a qué mercado conviene dirigir la oferta.
  Impulso del producto; todo el interés y toda la creatividad se orientarían a idear
un producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su
desarrollo productivo.

Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados

si cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un más bajo precio
que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto -
mercado, conocidas también como estrategias competitivas genéricas:

Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta con
una ventaja competitiva de bajos costos está en posibilidad de manejar un producto de
precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es más sensible a esta
variable.

Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar de calidad aceptable, con un

alto volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las
posibles fuentes del bajo costo.

Estrategia de diferenciación (o agregación de valor). Consiste en el desarrollo del

producto con un perfil tal que los hagan más deseables para un segmento del mercado,
a cambio de lo cual el cliente está dispuesto a pagar un mayor precio.

Las posibles formas de diferenciación del producto son muy diversas (desempeño,
confiabilidad, servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una
correspondiente capacidad al interior de la empresa (ingeniería del producto, sistemas
de calidad, grupo de ventas, etc.)

Estrategia de enfoque (o nichos). La atención se dirige hacia un pequeño espacio del

mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequeña parte del mercado.

Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopción de una

estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al
promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar, sino que es una posición que se
debe saber crear, explotar y mantener.

En muchos casos la falta de interés, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a
las empresas a una identificación, con costos que no son tan bajos o un producto que
no posee ningún atractivo particular.

De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de
bajos precios y se pierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes han
logrado un producto superior.

Así, no cabe esperar más que resultados mediocres y hasta negativos, a los que Porter
hace referencia como estar posicionado a la mitad.
Cualquiera que sea la razón, el salir de ahí es difícil, requiriendo por lo general de
grandes inversiones para moverse hacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e
imaginación para diferenciar el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.

Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha

contra una sobra anónima, cuando en muchos casos tiene nombre y apellidos, lo que
lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o defender una posición en
el mercado.

Estrategias de ataque: La intención es ganar una mejor posición a costa de un rival,

entre las formas de ataque se distinguen los siguientes casos:

 Reto directo: Incluye las típicas batallas en el mercado, las tácticas depredatrorias
o, simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos, para lo cual hay
que valorar si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las posibles
represalias, ya que en caso contrario se trataría de un suicidio.
 Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, así como zonas
y segmentos descuidados o difíciles de atender por el rival.
 Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable, como
cuando comete errores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante cambios
tecnológicos o ante cambios de la demanda.

Estrategias de defensa: La intención es conservar una posición ante nuevos o viejos

rivales, las posibles acciones son:

o Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque, lleva

a la mejora continua e innovación del producto, con respuestas para todo
reto y complicando la vida a los rivales.
o Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes amenazan
con un reto lateral.
o Contraataque: Ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los rivales
oportunistas, seguido de fuertes represalias.
o Retirada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en que
se está más débil y concentrarse en lo de mayor interés.

Estrategia comercial: La estrategia comercial está representada por las clásicas 4´p
de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza), cada una de las cuales
integra una gran variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el intercambio
del producto, integrando un todo en el que la falta en una parte afecta al conjunto (ej.
Un excelente producto con una mala distribución está condenado al fracaso).

Producto: Constituye el corazón de la estrategia comercial, tal que a través del manejo
de los atributos de calidad, servicio e imagen se construye un perfil de producto de
particular interés para un espacio del mercado.

Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia, por ejemplo, puede ser alto,
medio o bajo.
Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor para ganar la preferencia
del cliente, aunque no es raro que se aumenten para aprovechar el mercado de los
incautos.

Por otra parte, el llamado precio de lista a veces se reduce para trasladar al cliente los
beneficios de ciertas formas de operación, como, por ejemplo: descuentos por pago de
contado y pronto pago (mayor liquidez y menores gastos de cobranza); ventas de
mayores y de bodega (reducción de costos); descuentos de temporada, día u hora;
saldos; etc.

En otros casos simplemente se modifica el precio al tratarlo como un instrumento de

promoción.

Promoción: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con

las herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.)
relaciones públicas y fuerzas de ventas.

Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fábrica hasta el

consumidor (canales y puntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya que
gran parte de la batalla se libra en estos lugares.

Además del flujo físico del producto, es de interés pensar en los flujos de información
(existencias, preferencias del cliente, etc.), promoción, servicio y pagos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Estrategias de crecimiento que consiste en desarrollar nuevos productos y desarrollar

nuevos mercados.

Estrategias de diversificación horizontal

Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los

cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados
para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía.

Por ejemplo, cuando McDonald’s agrega juguetes a su combo de hamburguesa para

niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus
principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más
efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

Estrategia de integración vertical

Tiene lugar cuando la empresa de distribución comercial extiende su negocio hacia

actividades mayoristas y de fabricación, pudiendo mejorar los precios y los servicios a
sus clientes. En función de la dirección de la integración se puede hablar de integración
hacia atrás (el minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o integración hacia
delante (el mayorista se integra con el minorista). Para el desarrollo de la estrategia de
integración se pueden seguir tres vías: la integración corporativa, la integración
contractual y la integración administrada.

Estrategias de diversificación concéntrica

Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia

con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de
mercado.

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Una estrategia de innovación empresarial exitosa tiene como resultado dos cosas:

Aportar algo nuevo entendido como novedoso para una industria en concreto, aunque
ya esté en otros lugares, o nuevo para el mundo es decir que no existía antes
Un gran impacto para la empresa que la ejecuta en forma de beneficios

Claro que este resultado deseable es muy difícil de conseguir dado que se basa
altamente en la incertidumbre, en el futuro. Al contrario que la estrategia convencional
que busca por supuesto el éxito de la empresa, la estrategia de la innovación
empresarial busca ese éxito a través de lo nuevo. De lo no explorado. Esta es una
estrategia de diferenciación basada en lo nuevo.

Puntos clave para crear una exitosa estrategia de innovación:

 Cuan innovador es tu entorno empresarial: Este es un punto previo que pocas

veces se tiene en cuenta. El grado de innovación en un sector puede ser alto o
bajo. Pero debemos tener lo muy claro por las implicaciones que esto tiene para
nosotros y para nuestra estrategia de innovación empresarial. Para ello es
importante:

o Medir la innovación tecnológica de tu industria. Esto te permitirá determinar

el riesgo de sucumbir ante una innovación disruptiva y orientar tus
esfuerzos en la dirección correcta llegada el caso.
o Tener claro el origen de las barreras a la innovación en tu industria. Estas
pueden ser de naturaleza económica o técnica.

 ¿Cuál es el costo de implantar una estrategia de innovación empresarial?

Este costo estará por supuesto determinado por el tamaño de la organización, pero
sobre todo de las barreras internas que cada individuo imponga para resistirse al
cambio:
 o Evalúa los posibles problemas al pasar a una estrategia de innovación. En
estos casos es mejor prevenir que curar y es bueno anticipar las posibles
barreras físicas y psicológicas que podemos encontrarnos internamente a
la hora de transitar hacia la creación de una empresa innovadora
o Crea un pequeño plan de contingencia para vender internamente la nueva
estrategia de innovación. De esta forma evitarás fricciones y conseguirás
gestionar más aliados hacia tu causa.

Una correcta gestión del cambio es fundamental para asegurar que empezamos a
aplicar una correcta estrategia de innovación empresarial que al final se traduzca en una
cultura de innovación.

 Considera incorporar una unidad de información externa

Generalmente este es un punto que se tiene olvidado y sin embargo en mi opinión y

experiencia es la gasolina que mantiene en marcha todo el sistema. La unidad de
información externa potencia la creatividad y nuevas ideas dentro de la
organización. Contar con una unidad de información que te conecte con el exterior
supone abrir una ventana por donde traer el mundo exterior a nuestra empresa. Esto
supone:

o Trabajar bajo la convicción de que los otros 7000 millones de personas del
mundo pueden aportarnos ideas que por supuesto no existen en nuestra
organización.
o Abrirse al exterior y evitar la conformidad, lo cual nos permite subir el listón y
llegar más rápido a planos no explorados o tenidos en cuenta hasta ese
momento.

Aquí las nuevas tecnologías juegan un papel importante al hacer de facilitadores y en

concreto las plataformas de vigilancia e inteligencia competitiva permiten apuntalar esta
función al discriminar la información y aportar solo lo de interés para nuestro equipo.

 Creación de un buen equipo de innovación

Una vez que el contexto y las estructuras de apoyo de la estrategia de innovación están
claras, nuestra atención debe girar en torno a cómo crear un buen equipo o equipos de
innovación que sean capaces de ejecutar y llevar a tierra nuestros objetivos.

 Tener siempre en cuenta a tu ecosistema innovador

Puede que seamos perfectos en lo que a la ejecución de nuestra estrategia de

innovación empresarial se refiere. Pero está, estará incompleta sino tenemos en cuenta
los efectos que tendrá sobre nuestros proveedores y clientes. Por así decirlo podemos
crear algo realmente innovador como en su día lo fue la bombilla eléctrica, pero para
que esta tuviera cabida en el mercado fue necesario desarrollar una red eléctrica que
llevara energía a cada hogar y por supuesto generadores de energía. Es decir, hoy día
podemos crear un producto innovador, pero debemos atender al ecosistema de
elementos que crean una propuesta de valor para el cliente y la empresa.
PROYECTO DELTA

El tema que recorre a todo el modelo Delta es que la estrategia, puede ser, y en muchos
casos debe ser formulada sobre la base del círculo con el cliente en vez de la rivalidad.
También expande el dominio de los actores estratégicos para incluir a los clientes
proveedores, competidores, sustitutos y empresas complementarias (Las que ofrecen
productos y servicios que mejoran sustancialmente las ofertas de la empresa)

El modelo Delta es un esquema práctico para competir en la nueva economía, que

integra la estrategia con su ejecución:

o Establece tres formas fundamentales de posicionamiento estratégico.

o Explica cómo se trasladan en los posicionamientos a la agenda estratégica.
o Describe como se alinean los procesos y las tareas con dicha agenda.
o Define las mediciones para monitorear el progreso.
o Muestra la manera como la empresa se puede adaptar ante las incertidumbres
que inevitablemente surgen en el mercado.

“El Modelo Delta: Una nueva perspectiva para los negocios”

El modelo Delta está formado por un conjunto de esquemas y metodologías, para

ayudar a los ejecutivos a articular e implementar estrategias en cada uno de los
negocios y de la empresa como un todo.

Vínculo con el Cliente: “El Fundamento de la Estrategia”

Tenemos que complacer al cliente, la forma conveniente de hacerlo es ofreciendo un

producto superior, lo que se logra con una combinación especial de costo, calidad,
diseño y velocidad de respuesta.

Los modelos clásicos de estrategias enfatizan la orientación hacia e producto, en el

modelo Delta, permite este tipo posicionamiento al proporcionar a los ejecutivos un
esquema que establece un tipo de estrategia en el cual el vínculo con el cliente es
esencial.

Como visión general, el modelo Delta, ofrece cuatro grandes contribuciones del modelo,
como ser:

El triángulo, los procesos de adaptación, las mediciones agregadas y las mediciones

detalladas y la retroalimentación.

El Triángulo: Un nuevo conjunto de opciones estratégicas.

El triángulo representa a la letra griega Delta, que quiere decir “Transformación”

En el posicionamiento correspondiente el “Mejor Producto” (MP) está basado en el

liderazgo en costos o en la diferenciación de productos. La ventaja competitiva se basa
en la economía del producto y en la cadena de abastecimiento interna.
La posición de valor para un cliente es el producto mismo y sus atributos, los que son
independientes de dicho cliente.

La estrategia basada en la “Solución Integral para el Cliente” (CIC)

El posicionamiento está basado en la reducción de los costos del cliente o aumento de

sus beneficios, la proposición de valor se incrementa por la interacción entre el cliente y
el producto, la que lleva a un vínculo más estrecho con clientes actuales.

En vez de preocuparse de los competidores e imitarlos, se redefinen las formas de atraer

y servir al cliente.

La opción estratégica basada en la “Consolidación del Sistema” (CS) comprende el

enganche de las empresas complementarias, exclusión de los competidores,
estándares de propiedad registrada.

Incluye la “Empresa Externa” es decir la empresa en si, los clientes, sus proveedores, y
las empresas complementarias.

Estas últimas aumentan el valor de la cartera de productos y servicios de una empresa

al ofrecer otros productos y servicios complementarios.

Creación de valor de cada opción estratégica: “La Evidencia Empírica”

La prueba más exigente es cuanto a los méritos de cada opción de posicionamiento

estratégico es el valor económico que las empresas son capaces de largar para sus
accionistas. Para medirlo utilizamos dos indicadores ampliamente empleados.

El Valor Económico Agregado (UEA) y la razón Valor de Mercado a Valor en

Libros (M/L)

El primero mide la deferencia entre el valor total de las acciones y las deudas de la
empresa y su correspondiente valor en libros, que representa el total de recursos
invertidos por los dueños y acreedores de la empresa.

La segunda compara el valor que dan los accionistas al negocio, en base a la relación
“flujo de Caja a Futuro” y “Recursos comprometidos en el pasado”.

Los Procesos de Adaptación

Las actividades básicas de una empresa para materializar el posicionamiento

estratégico seleccionado, se plasman en estos tres procesos:

 Eficacia Operacional (EO) : La producción y despacho de bienes y servicios.

 Orientación al Cliente (OC) : La gestión de la interfaz con el cliente.
 Innovación (I) : El proceso de desarrollo de nuevos productos.
El Triangulo: La Estrategia Basada en el Vínculo con el Cliente

Un modelo de negocios confiable, tiene que explicar cómo alcanzar una rentabilidad
superior y sostenible.

Según Porter, a través de las famosas cinco fuerzas, establece que para tener acceso
a las rentas más altas, una empresa necesita posicionarse adecuadamente acumulando
poder de negociación contra los competidores proveedores y clientes, y levantando
barreras contra la entrada de nuevas empresas y de productos sustitutos.

Desde la perspectiva de Porter, la estrategia debe ser derrotar a los competidores a

través de una rivalidad intensa, enfrentar a los clientes y los proveedores con el poder
de negociación y crear obstáculos al ingreso de nuevos participantes en la industria. En
una palabra, la estrategia es la “Guerra”.

Las opciones estratégicas convencionales tienen que ampliarse para explicar las
nuevas fuentes de rentabilidad no es la estructura de la industria sino la empresa misma.
En vez de buscar las fuentes de rentabilidad en la intersección de los productos y los
mercados, este modelo busca la generación de valor en los recursos, competencias y
capacidades de la misma empresa.

Ampliación de las Opciones Estratégicas

La opción estratégica convencional tiene que ampliarse para explicar las nuevas fuentes
de rentabilidad que hoy se observan en la economía. Al aumentar el número de
opciones, complementamos el modelo. Porter, que solo ofrece liderazgo en costos y
diferenciación como los únicos posicionamientos estratégicos genuinos.

La Escala Continua de Posibles Vínculos con el Cliente.

Hay cuatro etapas en la escala continua de vínculos. Un posicionamiento exitoso basado

en el mejor producto debiera generar un diseño dominante.

La solución integral para el cliente descansa en un vínculo más fuerte con el cliente. La
consolidación del sistema alcanza el vínculo más sólido, al conseguir simultáneamente
el enganche del cliente y la exclusión de otros competidores.

El Diseño Dominante

Los clientes se sienten atraídos a un producto porque se destaca en las dimensiones

que a ellos les importan. Ej: Características, servicio, precios, etc.

Enganche del Cliente

En este caso, el cliente puede inicialmente sentirse atraído por las características del
producto, pero luego se mantiene con la empresa por la enorme gama de beneficios
adicionales que obtiene con el uso del producto.
El enganche del cliente se consigue principalmente por la inversión que ha hecho en
aprendizaje y por la adaptación del producto a sus necesidades particulares.

La Exclusión de los Competidores

Hay una línea muy delgada entre el enganche de los clientes y la exclusión de los
competidores. En el primer caso la empresa busca asegurarse de que una vez que
consigue un cliente, a este le resulte difícil cambiarse a un proveedor alternativo. En el
segundo caso intenta levantar barreras significativas a la entrada de otras empresas
competidoras que intentan entrar al negocio.

Estándares de Propiedad Registrada

Los estándares de propiedad registrada se ubican en el otro extremo de la escala

continua de vínculos con el cliente. Cuando nos referimos a una situación de hecho en
el cual se ha establecido un estándar de propiedad registrada tenemos en mente una
definición muy precisa sobre la forma en que se genera la rentabilidad en un modelo de
negocios.

Ejemplo, las “Páginas Amarillas” han logrado una consolidación del sistema que hace
imposible a las empresas competidoras crear un nuevo estándar, al menos mientras el
mercado permanezca estable y bien definido.

El Vínculo con el Cliente y el Triángulo.

La competencia en cuanto al mejor producto se logra a través de liderazgo, en costo o

diferenciación, las opciones estratégicas tradicionales. Lo aplican con frecuencia; pero
esta es una herencia que puede constituirse en le mayor impedimento para cambiar una
posición estratégica.

Cuando el posicionamiento estratégico se basa en la consolidación del sistema, le

resulta difícil a un cliente cambiarse de proveedor. Se dice que el cliente esta
“Enganchado” con el proveedor.

Esto se logra a través de tres formas para lograr la consolidación del sistema:

 Acceso restringido.
 Establecimiento de un mercado dominante.
 Establecimiento de estándares de propiedad registrada.

El modelo de la estrategia competitiva y las cinco fuerzas de Michel Porter ha sido uno
de los esquemas estratégicos más influyentes. Debiera está claro a estas alturas, que
el triángulo les añade nuevas opciones de posicionamiento a las estrategias clásicas de
liderazgo en costo y diferenciación.

“La Estrategia como Amor vs La Estrategia como Guerra”

El Mejor Producto: Estrategia Ganadora Basada en Bajos Costos y Variedad

Los elementos relevantes del costo corresponden a las etapas de la cadena de valor del
producto o servicio. Los productos tienden a ser estandarizados y ofrecen
separadamente. Las empresas tienen como primer objetivo mejorar la eficiencia de su
cadena de suministros. A los clientes se les ve normalmente como seres anónimos e
indiferenciados y se les atienden a través de canales de distribución masivos.

Existen dos formas de conseguir un posicionamiento estratégico basado en el mejor

producto: Liderazgo en costo, que proporciona al cliente una ventaja por su bajo precio,
y diferenciación, que ofrece características únicas que el cliente valora y por las cuales
está dispuesto a pasar un sobreprecio.

El Posicionamiento Estratégico de Mejor Producto Basado en el Liderazgo en

Costo.

Aquí las empresas muestran el mismo patrón: Ofrecen una línea de productos más
limitada que las empresas establecidas, simplifican los productos ofrecidos (Ofrecen
menos opciones) y colapsan las actividades de la cadena de valor, eliminando algunas
actividades y entregando otras a terceros. Las actividades restantes las realizan
buscando los menores costos posibles.

El Posicionamiento Estratégico de Mejor Producto Basado en la Diferenciación.

El posicionamiento de mejor producto se basa en la atracción que siente el consumidor

por las características que exhibe el producto. La diferenciación ofrece algo que va mas
allá del precio y que resulta realmente distinto.

La mentalidad del producto genérico e indiferenciado supone que ciertos productos no

se pueden diferenciarse y, por lo tanto, la única forma significativa de competir en esos
casos es con una estructura de costos bajos.

Solución Integral para el Cliente: El Éxito Derivado de las Relaciones.

Se fundamenta en la creación de un vínculo fuerte con el cliente. En vez de atender a

clientes, anónimos a través de canales de distribución para productos masivos, las
empresas que eligen la solución integral para el cliente buscan aprender tanto como
puedan del cliente, con el fin de brindarles una oferta de productos y una atención a la
medida de sus necesidades.

En vez de utilizar canales de distribución para productos masivos, que generan poca
lealtad, las empresas que emplean la solución integral para el cliente recurren a canales
directos, alternativos, no tradicionales, siempre que pueden hacerlo.

La empresa debería establecer con el cliente una relación y no limitarse a efectuar una
transacción.

La Solución para el Cliente Mediante el Alcance Horizontal.

El propósito del alcance horizontal es mejorar la economía del cliente, integrando y
ajustando a sus necesidades un amplio espectro de productos y servicios. Como
consecuencia, se fortalece el vínculo con el cliente porque un paquete más vasto de
productos crea oportunidades para establecer un vínculo más intenso.

La Solución Integral para el Cliente Lograda por Integrar con el Cliente.

Cuando se es creativo en el establecimiento de una estrecha relación de trabajo con el

cliente, es posible transformar un producto genérico e indiferenciado en otro altamente
específico. El vínculo que surge con el cliente es muy fuerte, porque no sólo se le
entrega un producto, sino que se le da también un servicio valioso que le mejora su
rentabilidad.

Definición de Integración con el Cliente:

Las empresas que adoptan un posicionamiento basado en la integración con el cliente

se hacen cargo de algunas actividades que anteriormente ejecutaba el cliente. Las
realizan de un modo más efectivo y eficiente que el cliente y le mejoran su rentabilidad.

Las Relaciones con el Cliente como Base de la Estrategia.

El posicionamiento estratégico basado en la opción de ofrecer la centralidad que debe

tener el cliente para una empresa y la necesidad de ponerlo en el núcleo de sus
preocupaciones.

Consolidación del Sistema: El Éxito Derivado de las empresas Complementarias.

En vez de concentrar su atención solamente en el producto o el cliente, la empresa

incorpora en su análisis a todos los actores importantes que conforman el sistema
industrial y contribuyen a la creación de valor económico para un cliente en particular.

A la empresa le debe preocupar de un modo especial en este caso el desarrollo,

atracción y retención de las “Empresas Complementarias”. Una empresa
complementaria no es necesariamente un proveedor o un competidor; es un proveedor
de productos y servicios que aumentan el valor de la oferta que una empresa hace, ya
sea en forma directa o indirecta.

Como ocurre con otros aspectos relativos al vínculo con el cliente, hay dos condiciones
necesarias para conseguir la consolidación del sistema:

 Existencia de rendimientos marginales

 Los efectos externos de red. (Externalidades).

Hay tres formas de alcanzar un posicionamiento estratégico de consolidación del

sistema: Estándares de propiedad registrada, mercado dominante y acceso restringido.
Definición de un Mercado Dominante:

Un mercado dominante es un negocio que proporciona un lugar donde se produce

intercambio de información, dinero o artículos físicos. El valor del lugar de compensación
crece exponencialmente con el número de personas que van a curiosear, comprar o
intercambiar artículos.

Para la consolidación del sistema lograda a través de acceso restringido es

fundamentar, posicionar las marcar, que son casi siempre herramientas muy
significativas para mejorar la posición competitiva.

Creación de una Agenda Estratégica: El Caso de los Semiconductores de

Motorola.

La empresa Motorola, en el año 1997, migró su empresa de un modelo tradicional

basado en el posicionamiento de mejor producto a otro modelo nuevo basado en el
posicionamiento solución integral para el cliente y que eventualmente estaría en
condiciones de asegurar los estándares de propiedad registrada que llevarían a una
consolidación del sistema, se realizó un cuadro comparativo de los modelos.

Modelo Tradicional Modelo Nuevo

 Toma de decisiones basada Toma de decisiones basada en los costos. el valor.

 Ciclo de vida medida en años. Ciclo de vida medida en meses.
 Impulsado por la tecnología. Arrastrado por el mercado.
 Centrado en la tecnología. Específico según la aplicación.
 Se mueve por evolución. Define los estándares.
 Relación compradores / proveedores. Asociaciones / Alianzas
 Foco en la calidad del producto. Calidad en todos los procesos de negocios.
 “La Caja” domina. “El Sistema” domina.

La estrategia asumida en Motorola, fue primero identificar claramente los negocios de

la empresa. A través de la segmentación (UEN)

Después se hizo el análisis de mercado y se llegó a la Segmentación del Negocio:

Por lo tanto, se tomó la decisión de definir cuatro negocios enfocados en el mercado.

 Sistema de Transporte:

Automóviles, artículos electrónicos sistema de transmisión de potencia, étc.

Sistemas que ayudan a las personas a trabajar, viajar o jugar.

 Sistema para el Consumidor:

Sistemas destinados a ayudar a las personas a ser las productivas y tener

entretenimiento. Ej: Video juegos, cámaras digitales, PC, tarjetas inteligentes, étc.
 Sistemas Inalámbricos para Suscriptores:

Sistemas para ayudar a las personas y equipos en movimiento Ej: Celulares, equipos
inalámbricos, mensajería, étc.

 Sistema de Redes y Computación:

Infraestructura para que las personas puedan comunicarse, jugar y trabajar.

Ej: Módem, receptores telefónicos, estaciones para celulares, étc.

Estas cuatro unidades se identifican como el único dominio de las actividades de

Motorola.

Agenda Estratégica

La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica completa, con la

finalidad de convertirse en una responsabilidad explícita para toda la organización.

Existen cuatro componentes en una agenda estratégica integral:

 Impulsos Estratégicos:

Son acciones que, en su conjunto, capturan la totalidad de las tareas necesarias para
implementar la misión y la posición estratégica deseada de los negocios.

 Estructura Organizacional:

Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional existente para

determinar la ubicación adecuada de las responsabilidades y autoridades asociadas con
los ejecutivos clave de la empresa.

 Proceso de Negocios:

Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a una sola unidad de la organización

para su implementación, se generan procesos de negocios, es decir, conjuntos de
actividades que cruzan varias unidades dentro de la estructura organizacional de la
empresa.

 Desempeño:

El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser monitoreado

adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada de los indicadores de
desempeño.

A través del modelo “Delta”, se identifican tres procesos de adaptación:

La eficacia Operacional: (Producción y despacho de productos y servicios a los clientes).

El Enfoque en el Cliente: (Manejo de la interfaz con el cliente).

Innovación: (Proceso de Renovación de los Productos).

Hacia Un Modelo Integrado de Estrategia.

Se menciona que la Ventaja Competitiva de Porter y la Visión de la Empresa Basada en

los Recursos son incompletos y que no identifican las razones que explican la fuente de
rentabilidad estos 2 modelos son contradictorios, pero comparten filosofías similares.

El Modelo Delta enriquece ambas perspectivas y proporciona una forma de unirlas que
conduce a un modelo integrado de la estrategia.

 El Modelo del Posicionamiento Competitivo de Porter.

Porter dice que son dos los factores que determinan la rentabilidad 1º la Estructura de
la Industria a la cual pertenece este negocio y 2º a su Posicionamiento Competitivo.

Estructura de la Industria = Valor generado por la actividad económica de todos los

participantes, como la forma de compartir la riqueza.

5 Fuerzas = 1º la intensidad de la rivalidad entre los competidores, 2º la amenaza que

representan las nuevas empresas que pueden entrar a la industria, 3º la amenaza de
los productos sustitutos, 4º el poder de negociación de los compradores, 5º el poder de
negociación de los proveedores.

 El Posicionamiento Competitivo.

Es la forma en que el negocio se distingue de sus competidores principales y establece

las bases para lograr una ventaja sostenible.

Se debe utilizar la Cadena de Valor para determinar el posicionamiento competitivo.

Clasificando las tareas realizadas por un negocio en 9 grandes categorías. 5 sobre las
actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

Actividades Primarias: Hablan sobre el movimiento físico de materias primas, los

proveedores, el marketing, venta y servicios.

Actividades de Apoyo: Proporcionan la infraestructura de la empresa, la gerencia de

recursos humanos, desarrollo de la tecnología y las adquisiciones.

Al analizar estas actividades los ejecutivos tienen las condiciones claves de éxito del
negocio.

La Forma Ganadora === 1º este modelo enfatiza la rivalidad y la competencia 2º la

industria es atractiva en donde se puede tener posición monopólica 3º derrotar a los
competidores con mayor número de actividades.
Según Porter ¡La Estrategia es una Guerra!

 La Visión de la Empresa Basada en los Recursos.

En este Modelo dice que lo mejor o la ventaja competitiva de una empresa son los
factores o sea las capacidades y recursos de una empresa. Rentabilidad superior en el
posicionamiento competitivo.

Esta Visión de la Empresa tiene 4 Componentes Principales.

Competencias Únicas = los recursos y capacidades de una empresa son la fuente de

sus competencias únicas. Frecuentemente son el resultado de inversiones en factores
durables, especializados y no transables. Definido por Pankej Ghemawat como
“Compromiso” son factores persistentes en el tiempo.

Posición Sostenible = los recursos deben ser valiosos, escasos y difíciles de imitar o
sustituir.

Capacidad de Aprobación = apropiarse del valor generado, controlar factores

complementarios y especializados (llamado retención), amenaza es la holgura es lo que
se podría haber sido es lo que impide acumular renta en el negocio. Mientras que la
retención cambia la forma en que se distribuye la riqueza económica que se crea la
holgura deduce su valor.

Oportunidad = el costo de los recursos debe ser menor que los generados por ellos.

 Las Competencias Centrales y la Visión de la Empresa Basada en los Recursos.

Establece 3 Grandes Ideas.

1º La verdadera ventaja competitiva reside en convenir tecnologías y habilidades en

competencias.

2º Por los productos centrales tener una o más.

3º Que los ejecutivos desarrollen una arquitectura estratégica para que ayude a
identificar competencias centrales.

 La Fórmula Ganadora

Desarrolle recursos y capacidades que sea únicos, valiosos y no transables, y que

constituyan competencias distintivas de la empresa.

Consiga que las ventajas resultantes sean sostenibles previendo la imitación y la

sustitución por parte de los competidores.

Aprópiese de la renta económica que se deriva, evitando para ello las condiciones
negativas que conducen a la retención y a la holgura.
Asegúrese de que en el proceso de implementación de la estrategia los costos no
superen los beneficios que se generan.

Estas dos visiones son distintas por un lado Porter dice que la rentabilidad se logra por
las fuentes de rentabilidad de una industria y la visión de la empresa basada en los
recursos las relaciona con las competencias internas de las empresas.

Modelo Delta en contra del Modelo de Porter por su confrontación casi obsesiva y sobre
la otra Visión en los Recursos su contenido es difícil de entender en términos
pragmáticos y significativos.

 El Modelo Delta: Un Esquema Integrado para la Estrategia

El Modelo Delta sirve como perspectiva integrada definiendo primero la Visión lo más
esencial del posicionamiento estratégico de un negocio. Termina con los medios tácticos
para adaptarse a los continuos cambios. Este modelo provee un procedimiento
integrado para formular y ejecutar la estrategia.

 El Triángulo: Una Forma de Precisar La Visión del Negocio.

Precisar la visión perdurable del negocio “Intención Estratégica” da sentido de urgencia,

concentra la atención, de la organización para tener éxito y mueve a la gente a actuar
(“Posicionamiento Estratégico”) = desarrollar opciones de negocios diferentes. Luego ir
a la implementación de la estrategia según las 3 alternativas del triángulo Mejor
Producto, Solución Integral para el Cliente y la Consolidación del Sistema.

El ámbito, la forma de competir, el desarrollo d competencias, la agenda estratégica, el

carácter de las mediciones y los métodos de retroalimentación. La selección de un
posicionamiento estratégico se basa en la experiencia acumulada por la dirección y no
por los datos o información pasada.

 La Misión: definición de Ámbito y Las Competencias de un Negocio.

La Misión incluye dos decisiones principales.

1º La definición del ámbito del negocio, determina donde competir.

2º Desarrollo de las competencias centrales del negocio que define los recursos y
capacidades para tener éxito.

Por la 1º ámbito del negocio para hoy y el futuro por cartera completa de productos,
cobertura de mercado, caracterización de los clientes, identificación de las empresas
complementarias y presencia geográfica es informativa.

Por el 2º incluyen recursos tangibles e intangibles para alcanzar los objetivos.

Si se elige la opción de Mejor Producto definición del negocio sobre el producto y las
competencias centrales serán como ser líderes en costos u ofertas de productos
altamente diferenciada.

Si es la de Solución Integral para el Cliente definición sobre el cliente y las competencias

concentrarse con el vínculo hacia él.

Si es en el basado en la Consolidación del Sistema incorpora a las Empresas

Complementarias en el ámbito del negocio y requiere competencias para su arquitectura
y sobre el enganche con las demás empresas.

La misión debe resaltar los cambios que el negocio pretende resaltar sino por las
alternativas de tener éxito la estrategia debe manejar el cambio.

 Estructura de la Industria: Comprensión de las Fuerzas Externas y Negociación con

Ellas.

Hacer análisis de la industria.

Cambiar “Rivalidad” de Porter por “Vínculo” con los clientes y con la empresa
complementaria del Proyecto Delta para la solución integral del cliente y la consolidación
del sistema.

Analizar su propia industria por Porter en proyecto delta analizar industrias de sus
clientes y empresas complementarias más importantes para obtener un vínculo
deseado.

Las 5 fuerzas de Porter se reemplazan por uno que incluye una 6º que es el cambio
disruptivo que puede alterar radicalmente las reglas de juego llamada la Fuerza 10 X
por Andy Grove.

 Posicionamiento Competitivo: Determinación de las Actividades que Impulsan la

Rentabilidad.

Empezar basados en la cadena de valor de Porter esta se concentra en el aspecto

interno de la empresa el Proyecto Delta apunta a los actores externos relevados
involucrados.

Opción Solución Integral para el Cliente lograr la integración adecuada de la cadena de

valor con proveedores y clientes.

En la Consolidación del Sistema se debe mirar más allá en las industrias de las
empresas complementarias más relevantes. El foco estratégico está en la cooperación
y en el vínculo con el cliente.

En el proyecto delta la fuerza económica fundamental es el vínculo con el cliente.

La Agenda Estratégica: Especificación de las Tareas Clave del Negocio.

La agenda estratégica debe estar orientada a la acción definiendo cada objetivo con
suficiente claridad para comunicarla a toda la organización, explicitando los roles y los
procesos. Identificando metas e indicadores que son necesarios controlar el negocio.

1º La agenda debe ser dinámica, sujeta a continuas revisiones 2º Se debe comunicar a

toda la organización.

 Los Procesos de Adaptación: La Alineación de la Estrategia con su Ejecución.

Los procesos de adaptación se adentran profundamente en la organización y en los

detalles de ejecución tiene las características de una agenda de negocios, pero esta es
más localizada y detallada. La agenda estratégica apunta a las habilidades específicas
necesarias para los procesos de eficiencia operacional, orientación al cliente e
innovación.

 Las Mediciones Agregadas y Detalladas.

Provienen de 3 fuentes 1º La agenda estratégica que se desarrolla para cada negocio y

proceso de adaptación. 2º Mediciones agregadas permiten control coherente del
desempeño global del negocio la atención se vuelca a los resultados. 3º Mediciones
detalladas detectan la variabilidad en el desempeño.

 Experimentación y Retroalimentación: Creación de los Mecanismos de

Adaptación.

La estrategia se basa en los mejores datos y análisis disponibles, adaptarse es la clave

de éxito.

 Reflexiones

Los gerentes necesitan reflexionar, pero raramente lo hacen.

Los ejecutivos están siempre en acción, deben hacer reflexiones de alta calidad en un
tiempo asignado para que permita construir consenso con respecto a la estrategia del
negocio.

El proceso de reflexión debería ser riguroso, sistemático e integral.

Debe ser liderado por el Presidente Ejecutivo, comprometiendo a toda la organización.

Cuatro Niveles de la Estrategia 1) Corporativo 2) de Negocios 3) de Procesos 4)

Funcional.

Corporativa = Identifica todas las nuevas oportunidades más importantes para crear
valor a través de la integración en los negocios.

De Negocios = Moviliza todas las capacidades de la empresa para lograr rentabilidad.

De Procesos y Funciones = Responsables del desarrollo y aplicación de estas
capacidades. 3 Procesos de adaptación eficacia operacional y cadena de valor, la
orientación al cliente o al manejo de las relaciones, la innovación o renovación.

Las funciones incluyen actividades tales como finanzas, tecnologías de información,

investigación y desarrollo y recursos humanos.

 El Contenido debe basarse en una Metodología Sólida.

El proceso de desarrollo de la estrategia debe explicitar de una forma igualmente

tangible y detallada. El proceso termina con las mediciones detalladas y las pruebas
experimentales para dirigir el negocio y alinearlo a la estrategia. Proporciona una
disciplina cuantitativa en el desarrollo de la estrategia.

 El Proceso no debe Detenerse con La Estrategia.

Para aspirar al éxito en un negocio se debe cubrir el espacio completo desde la

estrategia a la estructura, a procesos de negocios coordinados a las mediciones y a la
incorporación de una capacidad para adaptar sus respuestas a los cambios del
mercado.

Esto lo proporciona el modelo Delta se incorpora a todos los actores principales, se

divulga ampliamente y pone énfasis en la educación a todos los niveles de la empresa.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

La estrategia busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el

mercado a través de la innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser
exitosas en el futuro es dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo
el pensamiento estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que
en la competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a
muchos saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro
tipo de estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la
competencia.
El océano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas
empresas deben tener los límites claramente marcados, así como las competencias
definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una gran posición en el mercado.
Están constantemente expuestas a la aparición de nuevos competidores, que
disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la
realidad de todo negocio.
las características de las industrias del océano rojo:

 La competencia en espacios existentes del mercado.

 El reto a la competencia.
 Alinear su estrategia al bajo coste.
 Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.
EL OCÉANO AZUL: Representa a las ideas que buscan crear mercados que no
aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son
oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen
a partir de los océanos rojos. El océano azul se define como aquel espacio perteneciente
al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará
una oportunidad para el crecimiento rentable, que tiene muchas más ventajas.

Pasos para desarrollar la estrategia del océano azul

Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:

1. Crear nuevos espacios para el consumo.

2. Centrarse en la idea global, no en los números.
3. Conocer más allá de la demanda existente.
4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Estos pasos se detallan a continuación.

1. Crear nuevos espacios para el consumo
Es un proceso mediante el cual se busca crear el océano azul, es decir, nuevos negocios
que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado
que genere la suficiente rentabilidad. No se trata de generar ideas y probar; la principal
característica es «establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del
mercado tal y como se concibe hoy en día».
Existen cinco caminos que permiten llegar a este punto:

 Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas empresas
que generan productos sustitutos. Por ejemplo, están los restaurantes, los cines,
incluso almacenes de ropa; todos cumplen la función de distraer al consumidor, pero
de diferente manera. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los
competidores directos, pero dejan de lado aquellos que indirectamente están
creando alternativas para los consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qué
hacen las industrias alternativas.
 Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un segmento del
público o clientes; compañías de alto rango pelean entre sí, dejando de lado a
empresas que pueden ser más pequeñas y omitiendo que estas, a su vez, les están
generando competencia. Es importante estudiar los distintos segmentos
estratégicos que forman parte del mercado, abriéndole la puerta a mayor cantidad
de clientes.
 En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige la oferta de la
empresa por otro puede funcionar; modificar la estrategia convencional puede
permitir que haya una expansión en el mercado.
 Estudiar y entender qué pasa antes, durante y después de utilizar un servicio o
producto es también un camino para la creación de una estrategia de océano azul.
 La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto o servicio
brinde al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado apelando a
sentimientos y emociones del consumidor puede ser una estrategia que funcione.

2. Lo importante es la idea global, no los números

Teniendo la idea clara, ahora es necesario saber cómo se aplicará a la empresa. Ya no

se trata de buscar cómo competir en el mercado (océano rojo); con esta estrategia se
busca alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para este punto de la estrategia es
necesario no solo fijarse en los números —aunque en algún punto serán importantes—
; en ese momento es necesario ir más allá y mirar la globalización del mundo actual.
Para esto es preciso tener clara la visión de cómo se hará el distanciamiento de la
competencia.
Lienzo estratégico

 Despertar visual. Es la primera fase del segundo ciclo, donde en principio se

compara a la empresa con los competidores actuales; lo que busca es realizar un
estudio de la situación actual. Será la base para analizar en qué punto la estrategia
debe cambiar.
 Exploración visual. Se necesita plantear cada uno de los cinco caminos que puedan
ser tomados para crear un nuevo espacio estratégico en el mercado; en esta fase
del segundo ciclo es necesario identificar los factores que se puedan modificar,
eliminar o crear.
 Trabajo de campo. Es el momento de probar si la estrategia está funcionando. Los
clientes, tanto los de la competencia como los nuevos, deberán aprobar.
 Comunicación visual. Se refleja la situación actual y la deseable de la empresa.

3. Ir más allá de la demanda

Toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la

primera es no centrarse únicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda,
que conduce a realizar una segmentación excesiva del mercado. En este punto, lo que
importa es dirigir la mirada a quienes no son aún clientes y conocer cuáles son sus
necesidades.
La estrategia de toda empresa es mantener su lista de clientes actuales, pero una
ventaja competitiva se ve cuando se dan nuevas oportunidades al segmentar el
mercado.

4. Asegurar la viabilidad

Asegurar la estrategia permitirá saber que sea viable para la compañía; así, entonces,
el objetivo es disminuir el riesgo que trae consigo la implantación de la estrategia. Parte
de estas respuestas se encontrarán en la afirmación de las siguientes preguntas:
¿obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?; ¿el
precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de
posibles clientes?; ¿la estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta
el objetivo de precios que nos hemos marcado?; ¿existen obstáculos para transformar
nuestra actual propuesta de valor?
El océano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o
servicio. Un producto será exitoso en la medida en que permita que la vida del
consumidor sea sencilla, productiva, cómoda, divertida; el nuevo producto debe marcar
la diferencia con el anterior, además de una nueva utilidad.
Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratégico, que deberá atraer a
los clientes y, además, necesitará retenerlos, crear fidelidad en el cliente.

RESPONDER

1. ¿Qué es y cómo hacer la Matriz Ansoff?

2. ¿Cuáles son las estrategias genéricas de Michael Porter?
3. ¿Cuáles son las estrategias competitivas de una empresa?
4. ¿Qué beneficios tiene para la organización implementar el proyecto DELTA?
5. ¿Qué importancia tiene dentro de la organización utilizar la estrategia del
Océano Azul?