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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, Decana de Amrica) FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE INGENIERA DE INFORMACIN A LA ORGANIZACIN AJEGROUP


CURSO : INGENIERA DE INFORMACIN DOCENTE : ROMAN CONCHA, Ulises ALUMNOS : Chumpitaz Yaya, Alan Cifuentes Gutirrez, David Hinostroza Huacachi, Rubn Silva Cumpa, Diana Melissa Surichaque Espinoza, Rodolfo

Ciudad universitaria, 28 de junio de 2011

Ingeniera de Informacin

NDICE

CAPITULO 1: DIAGNOSTICO SITUACIONAL5 INTRODUCCIN.6 ANTECEDENTES..7 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA..10 VISIN 10 MISIN..10 OBJETIVOS11 POLTICAS.11 OBJETIVOS ESTRATGICOS.....12 ANALISIS ESTRATGIGO.13 ORGANIGRAMA14

CAPITULO 2: ANLISIS DE FACTORES INTERNOS / EXTERNOS.15 ANALISIS EXTERNO.16 LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS...16 OPORTUNIDADES.. (RESUELTO EN EL CASO5) AMENAZAS..16 MATRIZ DE FACTOR EXTERNO 17 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 18 ANALISIS INTERNO.19 LISTA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 19 FORTALEZAS 20 DEBILIDADES 20 MATRIZ DE FACTOR INTERNO. 21 MATRIZ FODA..23

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Captulo 2: Anlisis de Factores Internos / Externos


2.1. Anlisis Externo 2.1.1. Lista de Oportunidades y Amenazas 2.1.1.1. Oportunidades Entre las oportunidades ms resaltantes podemos mencionar las siguientes: O1: Gran expansin a nuevos mercados, no solo a nivel del continente americano (Venezuela, Mxico, Ecuador, Colombia, Brasil, Guatemala y Costa Rica), sino tambin en el asitico (Tailandia, Vietnam, India e Indonesia). O2: Aceptacin de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin. O3: Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: La del precio justo. O5: La empresa podra incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza Tres Cruces, est elaborado en un 100% a base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad. O7: Posibilidad de crear en el consumidor la identificacin al consumo de productos peruanos. 2.1.1.2. Amenazas Entre las amenazas ms resaltantes podemos mencionar las siguientes: A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que contine la guerra de precios. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano. Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos embotelladores regionales que estn empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados minoristas. A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular su xito presentndose como una amenaza latente dentro del mercado. A4: Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.
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2.2. Matriz de Factor externo FACTORES CLAVES DE XITO O1: Gran expansin a nuevos mercados no solo a nivel del continente americano, sino tambin en el asitico. O2: Aceptacin de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados. O3: Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: La del precio justo. O5: La empresa podra incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza Tres Cruces, est elaborado en un 100% a base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad. O7: Posibilidad de crear en el consumidor la identificacin al PONDERADO CLASIFICACIN RESULTADOS

0,15

0,6

0,15

0,6

0,1

0,3

0,12

0,48

0,13

0,39

0,08

0,24

0,08

0,24

consumo de productos peruanos. A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas. A4: Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles. 0,6 2 0,12

0,04

0,08

0,03

0,06

0.6

0.12

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TOTAL

= 1.00

----------

= 2,63

Leyenda: 1. 2. 3. 4. Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor

Interpretacin: Como el resultado de nuestra matriz est por encima del promedio (2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado en el Frente Externo. 2.3. Matriz de Perfil Competitivo THE COCA COLA COMPANY Clasifica cin Result ados

AJEGROUP FACTORES CLAVES DE XITO Pond erado O1: Gran expansin a nuevos mercados no solo a nivel del continente americano, sino tambin en el asitico. O2: Aceptacin de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta los 3.300 litros en los productos carbonatados. O3: Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per. O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte del slogan de AjeGroup: La del precio justo. O5: La empresa podra incrementar el valor agregado de sus productos con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando sustancias para adelgazar. O6: Su producto: cerveza Tres Cruces, est elaborado en un 100% a base de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad.

Clasifi Result Pond caci ados erado n 4 0,6 0,15

0,15

0,6

0,15

0,6

0,15

0,6

0,1

0,3

0,1

0,3

0,12

0,48

0,12

0,36

0,13

0,39

0,13

0,26

0,08

0,24

0,08

0,16

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O7:

Posibilidad la

de

crear

en

el al 0,08 3 0,24 0,08 4 0,32

consumidor

identificacin

consumo de productos peruanos. A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos. A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas. A4: Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles. TOTAL 0,6 2 0,12 0,6 2 0,12

0,04

0,08

0,04

0,08

0,03

0,06

0,03

0,06

0.6 = 1.00

1 --------

0.12 = 2,63

0.6 = 1.00

1 ----------

0.12 = 2,98

Leyenda: 1. 2. 3. 4. Amenaza mayor Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad mayor

Interpretacin: El resultado de nuestra matriz nos indica que el mayor competidor The Coca Cola Company est por encima del promedio de nuestra empresa; por lo cual podemos decir que se debern emprender nuevas estrategias para en un largo plazo lograr posicionarnos como la empresa de bebidas ms competitiva a nivel internacional. 2.4. Anlisis Interno La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. 2.4.1. Lista de Fortalezas y Debilidades 2.4.1.1. Fortalezas

Entre las fortalezas ms resaltantes podemos mencionar las siguientes: F1: Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos.

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F2: El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permiten a las bebidas de Industrias AJE GROUP estar en puntos en los que sus principales competidores no estn. F3: Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 75% del mercado peruano. F4: La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. F5: Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad. 2.4.1.2. Debilidades

Entre las debilidades ms resaltantes podemos mencionar las siguientes: D1: El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo. D2: Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B. D3: Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro de los mercados que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica. D4: Facilidad de imitacin de sabores. 2.5. Matriz de Factor Interno

FACTORES CLAVES DE XITO F1. Precios competitivos

PONDERADO 0.20

CLASIFICACIN 4

RESULTADOS 0.80

F2. Sistema de distribucin en alianza con comercializadores regionales F3. Productos bien posicionados F4. Estructura de costos permite tener mrgenes por arriba del promedio

0.10

3 3

0.30 0.39

0.13

0.15

0.60

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F5. Internacionalizacin D1. El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participacin en el mercado D2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar D3. Estacionalidad de sus ingresos D4. Facilidad de imitacin de los sabores TOTAL

0.10

0.40

0.08

0.16

0.10

0.10

0.06

0.12

0.08 = 1.00

0.08

----------

= 2,95

Leyenda: 1. 2. 3. 4. Debilidad mayor Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza mayor

Interpretacin: Como el resultado de nuestra matriz est por encima del promedio (2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado en el Frente Interno. 2.6. Matriz FODA FORTALEZAS 1. Precios competitivos 2. Sistema de distribucin en alianza con comercializadores regionales 3. Productos bien posicionados 4. Estructura de costos permite tener mrgenes por arriba del promedio 5. Internacionalizacin ESTRATEGIAS FO DEBILIDADES 1. El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participacin en el mercado 2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar 3. Estacionalidad de sus ingresos 4. Facilidad de imitacin de los sabores ESTRATEGIAS DO

Fac. Interno

Fac. Externo

OPORTUNIDADES

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1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin. 2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per 3. Desarrollo del Fenmeno 1. Elevar los mrgenes del Nio, situacin que disminuyendo los costos. acortar la estacin de (F4, O5,O6) invierno en el Per, con lo 2. Expansin hacia que perodo de mayores mercados externos ventas se alarga aprovechando los precios 4. Expansin hacia mercados competitivos(F1,F3 ,O4) externos 5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas 6. La empresa podra incrementar el valor agregado a su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente AMENAZAS 1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que contine la guerra de precios. 2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano. 3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas. 4. Incremento en los costos ESTRATEGIAS FA

1. Producir nuevos productos de buena calidad y as reducir su imitacin. (D4,O6) 2. Mejorar la presentacin reduciendo costos de produccin para mejorar la preferencia del consumidor. (D1,O1)

ESTRATEGIAS DA

1. Con los precios competitivos y posicionar bien los productos aumentar los mrgenes de utilidad. (F1,F3,A1,A2) 2. Con la alianza con comercializadores regionales disminuir la informalidad de fabricacin de bebidas.(F2,A3)

1. Mejorar la calidad del producto y as disminuir la competencia y la imitacin. (D4,A2,A3) 2. Realizar promociones, ofertas que permitan diferenciarse ante los competidores. (D1, A1)

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de produccin y comercializacin por aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto

Captulo 3: Anlisis de Problemas / Metas y FCE


En este captulo se especifica cules son los principales problemas que observamos, las principales metas a cumplir y los FCE que se han encontrado para poder hacer el anlisis respectivo mediante matriz. La TI/SI tiene un papel importante en las organizaciones, unifican las al negocio con la tecnologa, de manera que se obtenga una buena direccin e impacto en los procesos. Las TI deben pues desempear un papel activo en el diseo de las estructuras de la organizacin, y responsabilidad del directorio corporativo el asegurarse de que se lleve a cabo. 3.1. Problemas P1: Calidad de productos limitado. P2: Falta de difusin de su publicidad, especialmente en los sectores A y B P3: No existen ventas va web (comercio electrnico para AJEGROUP) P4: Realizacin de estudio de mercado limitado. P5: Pocas sucursales a nivel mundial (solo est presente en 20 pases) a comparacin de las grandes empresas del mismo rubro. 3.2. Metas M1: Aumentar en cierta medida la calidad con poca variacin de precio M2: Mayor difusin de su publicidad y generar productos innovadores para sectores A y B M3: Vender productos va web (comercio electrnico) M4: Establecer estudios de mercado en especial en los pases donde no se encuentra M5: Expandirse a nuevos mercados internacionales. 3.3. Unidades de Negocio U1: Consejo Directivo: Se encarga de tomar las decisiones del rumbo que tomara la empresa, define objetivos generales. U2: Gerencia de unidad de negocio: Define la estrategia de negocios que se va a aplicar al negocio para cumplir con los objetivos trazados por el directorio.

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U3: Gerencia CEDIS (distribucin y comercializacin): Generar los ingresos necesarios que permitan financiar los planes de operacin e inversin y que aseguren el crecimiento y desarrollo de la Empresa U4: Tecnologa de la informacin: es el rea encargada ofrece los recursos informticos a todas las areas que conforman AjeGroup. U5: rea de Produccin

3.4.

Principales productos de AJEGROUP

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3.5.

Matriz de Metas - Problemas P1 M1 M2 M3 M4 M5 X/A X/A X/C X/B X/B P2 P3 P4 P5

3.6.

Matriz de Unidades de Negocio - Problemas P1 U1 U2 U3 U4 U5 X X X X P2 P3 P4 P5 X

3.7.

Matriz de Unidades de Negocio - Metas M1 U1 U2 U3 U4 U5 X/B X/C X/B X/A M2 M3 M4 M5 X/A

LEYENDA: A:muy importante B:Importante C:no tan importante

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3.8.

Factores Crticos de xito (FCE) FCE 1: Buena capacitacin al personal (en especial a los operarios, y a los que realizan estudio de mercado) FCE 2: Mejorar el sistema de control de calidad actual. FCE 3: Asegurar y controlar el abastecimiento de recursos (proveedores). FCE 4: Mejorar la calidad de atencin al cliente. FCE 5: Producir ms variedad de productos innovadores en su rubro.

3.9.

Matriz de Procesos - FCE PROCESOS/FCE FCE1 FCE2 FCE3 FCE4 FCE5 5 9 4 4 1 9 4 0 4 9 9 4 3 0 1 9 1 1 2 0 9 4 0 0 1 4 0 9 9 1 PUNTAJE 49 57 100 53 65

PONDERACIONES Medicin de desempeo de los trabajadores Gestin de recursos humanos Anlisis y estrategias de ventas Seguimiento y anlisis de resultados de ventas Capacitaciones a los trabajadores y operarios.

PONDERACIONES DEL FCE: Alta Media Baja Nula 9 4 1 0

3.10. Impacto Tecnolgico de TI Debido a la necesidad de compartir recursos e informacin, se ha implantado el SAP, CRMs que registra y corrige errores; el cual est desarrollado bajo una red informtica que centralizan la informacin, de manera que reducen el tiempo de los procesos, automatizar los mismos, ayuda a las tareas y las integra. La tecnologa utilizada en el rea de ventas y servicios, es la ms ptima, o la ms moderna, permitiendo realizar los trabajos de una manera adecuada.

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3.11. Alineamiento Estratgico de TI Ns Al margen de la estrategia econmica y la cultura organizacional en sentido estricto, podemos indicar que la apuesta por las nuevas tecnologas de la informacin ha sido una de las claves que ha marcado el progreso y la consolidacin de AJEGROUP. Un uso de las nuevas tecnologas tanto a nivel interno, para la gestin del propio negocio, como a nivel externo para mejorar calidad de la relacin con los clientes. A nivel interno, en la medida que el volumen de negocios aumentaba se hizo necesario contar con nuevos mtodos, se opt por adquirir nuevas infraestructuras basadas en las nuevas tecnologas de la informacin destinadas a apoyar las operaciones financieras y de contabilidad y los principales procesos de compra, almacenamiento as como los de gestin de inventarios, lo que produjo grandes beneficios y mejoras (entre otras, mejorar la calidad y disponibilidad de la informacin relativa a las ventas a travs de la automatizacin de los sistemas y mejorar el tiempo de respuesta en relacin a los nuevos requerimientos del mercado mediante herramientas ms flexibles). A nivel externo, AJEGROUPS es una de las primeras empresas peruanas que empez a exportar productos a otros pases.

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Captulo 5: Modelo de Datos y Procesos


5.1. reas Funcionales, Procesos y Entidades

Compra de Productos

Cliente rea Contable


Tipo de Pago Envo y recepcin datos contables

Pago de servicios

AJE GROUPS

Pedido de Productos

Servicio

Capacitacin Pago impuestos

Entrega de productos
Normas Leyes

Empleados

Proveedores

Gobierno

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5.2.

Matriz Proceso - Organizacin GERENCIA DE PROYECTOS ESPECIALES GERENCIA DE PRESONAL GERENCIA DE LOGISTICA B B A A A A A B B A A A B A B A A A A B GERENCIA DE VENTAS B B A

Organizacin Proceso 1. 2. 3. 4. Establecer Polticas Establecer Metas Determinar Mercados Potenciales Establecer Normas y Polticas de Venta 5. Promocionar Productos 6. Vender Productos 7. Estimar Recursos 8. Programar Actividades 9. Asignar Personal 10. Control Recurso Empleado 11. Control Tiempo Empleado 12. Comparar gasto real con el estimado 13. Reprogramar Actividades 14. Atender Requerimientos de Productos 15. Comparar Productos 16. Recepcionar Productos 17. Almacenar Productos 18. Control de Stock 19. Administrar Fondos 20. Elaborar Estado Financiero 21. Administrar Presupuesto 22. Reclutar Personal 23. Formar Personal 24. Administrar Personal

A A

GERENCIA COMERCIAL B A A A B

DIRECCION GENERAL

GERENCIA GENERAL

A A

B A B

A A A

Leyenda:

A: ALTA RESPONSABILIDAD

B: BAJA RESPONSABILIDAD

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5.3.

Matriz Entidad - Organizacin GERENCIA DE PROYECTOS ESPECIALES GERENCIA DE PRESONAL GERENCIA DE LOGISTICA B A A B A B A A A A B B A B A A A B
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Organizacin Entidad Trabajador Cliente Proveedor Competidor Promotores Contrato de Trabajo Orden de Compra (Productos a Proveedores) Factura Control mercadera Inventario Vale del Material Poltica Norma Mercado Material Programa de Trabajo Programa Correctivo Estados Financieros

B A A A A B B B

A A

A B A

B B

B B B

Leyenda:

A: ALTA RESPONSABILIDAD

B: BAJA RESPONSABILIDAD

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GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA COMERCIAL

DIRECCION GENERAL

GERENCIA GENERAL

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5.4.

Matriz Estrategias - Organizacin GERENCIA DE PROYECTOS ESPECIALES GERENCIA DE PRESONAL GERENCIA DE LOGISTICA B C A A B B C C A A A C B B
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Organizacin Estrategias Establecer estndares Capacitacin de personal Internacionalizar imagen de la empresa Adquirir productos nuevos que salgan al mercado Realizar promociones, ofertas Establecer nuevas TI Incrementar ventas Incentivar al personal Control de gastos Mayor publicidad Leyenda:
A: ALTA RESPONSABILIDAD

A B A

B A B A A A C

A B B

B: MEDIA RESPONSABILIDAD

C: BAJA RESPONSABILIDAD

5.5.

Sistema de Informacin VS Funciones

Control Inventarios Despacho Pedidos

Manejo de Precios

Sistema de Facturacin e Inventario Sistema de Contabilidad Sistema Financiero

fdgdf
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Emisin Balances

Plan. Financiero Manejo Personal

Marketing Servicio al cliente Crditos Cobranzas

Importaciones

Facturacin

Sistemas de Informacin vs. Funciones

Mant. Libros Cont.

Reg. Mercad. Adq.

Adquis. Prod. Nac.

GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA COMERCIAL

DIRECCION GENERAL

GERENCIA GENERAL

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Captulo 6: ANLISIS COSTO BENEFICIO


Caso: Aplicaciones de BALANCED SCORECARD (BSC)
Desarrolle para una organizacin cualquiera los siguientes ejercicios: 1. UNIDAD DE NEGOCIO AjeGroup. 2. MISIN AJE Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad. 3. VISIN AJE Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020. 4. FACTORES CLAVES DE XITO

Perspectiva financiera Incrementar la participacin en el mercado. Optimizacin de recursos. Mejorar la situacin financiera de la organizacin. Crecimiento en el nivel de ventas. Conservar bajos costos en la organizacin.

Perspectiva cliente Aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes. Fidelizacin del producto en el mercado. Generar confianza. Disminucin de quejas y reclamos. Optimizacin de tiempos de entrega. Mejorar las instalaciones de ventas.

Perspectiva interna Mejorar los procesos de produccin. Hacer un estudio de tiempos de produccin. Reduccin de costos de procesos Optimizacin de servicios. Evaluacin de los procesos segn las normas de calidad ISO 9000 y 14000.

Perspectiva innovacin y aprendizaje Mejorar el ambiente de trabajo. Dar incentivos a los trabajadores y operarios. Contar con personal capacitado en el rea de produccin y operaciones. Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitacin de personal, etc. Contar con bases de datos estratgicos.
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5. OBJETIVOS ESTRATGICOS Llegar a serla empresa lder en el rubro en Amrica Latina y el mundo, maximizando volumen, rentabilidad y participacin de mercado. Hacer una evaluacin profunda de los mercados de Latinoamrica para determinar el potencial de cada uno de nuestros productos y establecer una priorizacin. Establecer y consolidar relaciones con nuestros proveedores. Consolidar la relacin con los distribuidores subcontratados por medio de la creacin de lealtad e incentivos. Afiliacin a asociaciones del rubro para tener acceso a informacin propia de la industria: equipo, cadena de suministro, distribucin, tendencias. Desarrollar sistemas de informacin para la coordinacin del dispatching y routing para una administracin ms eficiente de la distribucin y el control y supervisin de las actividades de los contratistas. Desarrollar sistemas de informacin para el manejo de la experiencia del cliente (CRM): colocacin y seguimiento de rdenes para clientes finales y administradores de las tiendas de conveniencia y captacin de retroalimentacin.

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6. MAPA DE ENLACE CAUSA-EFECTO

PERSPECTIV A FINANCIERA

Alcanzar una curva de crecimiento econmico constantes ao tras ao.

Extender la cuota del mercado mundial.

Lograr una reduccin de los costos en el corto plazo.

Mejorar el valor adquisitivo de la empresa.

PERSPECTIV A CLIENTE

Lograr la fidelizacin del cliente.

Brindar al consumidor productos pensados en su Bienestar y salud.

Lograr la preferencia de todos los sectores econmicos A, B y C.

Lograr una comunicacin total con el cliente.

PROCESOS INTERNOS

Obtener un producto con garanta, eficiencia y de alta

Marcar la diferencia con la competencia en cada una de las reas de la empresa.

Ofrecer un proceso de distribucin eficiente y entrega

Desarrollar mejoras tecnolgicas en la elaboracin de nuestros productos y servicios.

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

Realizar capacitaciones constantes a nuestros trabajadores.

Lograr el mejor clima laboral en pro de la

Obtener la mejor infraestructura tecnolgica.

Mantener al personal motivado con charlas, sueldos, etc.

7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATGICOS Objetivo Tctico 1: Aumentar el Volumen de Ventas. reas crticas de resultado: Cantidad de Publicidad Empleada. Nmero de clientes. Nmero de Competidores.

Cronograma Actividades
E n e F e b M ar A br M a y J u n J ul A g o S et O ct N o v Di c

Responsa ble

Indicador de Gestin Numero de avisos publicados

Incrementar la publicidad en los medios de comunicaci n Cantidad de clientes actuales y bsqueda de clientes nuevos Generar ventajas comparativa s sobre los competidore s

x x x x

Dpto. de Marketing.

x x x x x

Dpto. de Ventas y Marketing.

Nmero de nuevos clientes captados.

x x x x x x

Dpto. de Producci ny Marketing.

Cantidad de Clientes Ganados por ventajas comparativa s en los productos

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Objetivo Tctico 2: Obtener un producto con garanta, eficiencia y de alta calidad. reas crticas de resultado: Calidad de los Insumos para la produccin. Nmero de clientes. Gastos Operativos.

Cronograma Actividades E n e Controlar el nivel de calidad de los insumos para la fabricacin de los productos Capacitaci n constante de todo el personal F M e ar b A b r M J a u y n J ul A g o S e t O ct N o v D ic

Responsa ble

Indicador de Gestin

Calidad de los insumos

x xX x

Dpto. de Producci n

x x x x x

Dpto. de RRHH

Reducir los gastos operativos

x x x x

Dpto. de Contabilid ad

Nivel de conocimient o del personal asignado al puesto de trabajo Porcentaje de ahorros con relacin al mes anterior

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8. DISEO DE INDICADORES DE GESTIN Principales indicadores de gestin: 8.1. Abastecimiento INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: cost o del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la produccin, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de almacenamiento, as como su disponibilidad para despachar a los clientes.
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Calidad de los Pedidos Generados

Nmero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de informacin adicional.

Productos generados sin problemas x 100 ---------------------------Total de pedidos generados

Entregas perfectamente recibidas

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificacione s de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor

Pedidos rechazados x 100 ---------------------------Total de rdenes de compra recibidas

Nivel de cumplimiento de Proveedores

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado

Pedidos recibidos fuera de tiempo x 100 ---------------------------Total pedidos recibidos

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8.2. Transporte INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para tomar la decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.

Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Nivel de Utilizacin de los Camiones

Medir el costo unitario de Costo transporte propio transportar una por unidad unidad ---------------------------respecto al Costo de contratar ofrecido por los transporte por unidad transportadores del medio. Consiste en determinar la capacidad real Capacidad real utilizada de los ---------------------------camiones Capacidad real camin respecto a su (kg, mt3) capacidad instalada en volumen y peso

Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado

8.3. Inventarios INDICADOR IMPACTO (COMENTARIO) Proporcin entre Las polticas de las ventas y las inventario, en general, existencias deben mantener un promedio. Indica el elevado ndice de nmero de veces rotacin, por eso, se ndice de que el capital Ventas Acumuladas x requiere disear polticas Rotacin invertido se 100 de entregas muy de recupera a travs --------------------------------- frecuentes, con tamaos Mercancas de las ventas. Inventario Promedio muy pequeos. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Proporcin entre el Altos niveles en ese inventario final y las indicador muestran ventas promedio demasiados recursos ndice de Inventario Final x 30 del ltimo perodo. empleados en duracin das Indica cuantas inventarios que pueden de -------------------------------veces dura el no tener una Mercancas Ventas Promedio inventario que se materializacin inmediata tiene. y que est corriendo con el riesgo de DESCRIPCIN FRMULA
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Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico valorizado cuando se realiza el inventario fsico

Valor Diferencia ($) -------------------------------Valor Total de Inventarios

ser perdido o sufrir obsolescencia. Se toma la diferencia en costos del inventario terico versus el fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el nmero de referencias y unidades almacenadas

8.4. Almacenamiento IMPACTO (COMENTARIO) Consiste en Sirve para comparar el relacionar el costo por unidad costo del Costo de almacenada y as decidir Costo de almacenamiento almacenamiento si es ms rentable Almacenamien y el nmero de -------------------------------- subcontratar el servicio to por Unidad unidades Nmero de unidades de almacenamiento o almacenadas en almacenadas tenerlo propiamente. un perodo determinado Porcentaje de Sirve para costear el manejo por porcentaje del costo de Costo Total Operativo Costo por unidad sobre los manipular una unidad de Bodega Unidad gastos carga en la bodega o -------------------------------Despachada operativos del centro distribucin. Unidades Despachadas centro de distribucin. Consiste en Sirve para medir el nivel conocer el nivel de cumplimiento de los de efectividad pedidos solicitados al de los Nmero de despachos centro de distribucin y despachos de cumplidos x 100 conocer el nivel de Nivel de mercancas a -------------------------------- agotados que maneja la Cumplimiento los clientes en Nmero total de bodega. Del Despacho cuanto a los despachos pedidos requeridos enviados en un perodo determinado. Costo por Consiste en Costo Total Operativo Sirve para costear el Metro conocer el valor Bodega x 100 valor unitario de metro INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA
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Cuadrado

de mantener un metro cuadrado de bodega

-------------------------------- cuadrado y as poder rea de negociar valores de almacenamiento arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

8.5. Servicio al Cliente INDICADOR DESCRIPCIN Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes IMPACTO (COMENTARIO) Sirve para controlar los errores que se presentan en la Total de Pedidos no empresa y que no Entregados a Tiempo permiten entregar los -------------------------------- pedidos a los clientes. Total de Pedidos Sin duda, esta Despachados situacin impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera. Generacin de retrasos Facturas Emitidas con en los cobros, e imagen Errores de mal servicio al -------------------------------cliente, con la Total de Facturas consiguiente prdida de Emitidas ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la Total Notas Crdito empresa por errores en -------------------------------- la generacin de la Total de Facturas facturacin de la Generadas empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma. Se utiliza para medir el Total Pedidos impacto del valor de los Pendientes por Facturar pendientes por facturar -------------------------------- y su incidencia en las Total Pedidos finanzas de la empresa Facturados FRMULA

Nivel de cumplimiento entregas a clientes

Calidad de la Facturacin

Causales de Notas Crdito

Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregacin de los mismos. Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas

Consiste en calcular el nmero de Pendientes por pedidos no Facturar facturados dentro del total de facturas 8.6. Financieros INDICADOR DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO
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Costos Logsticos

Est pensado para controlar los gastos logsticos en la empresa y medir el nivel de contribucin en la rentabilidad de la misma.

Costos Totales Logsticos ---------------------------Ventas Totales de la Compaa

Mrgenes de Contribucin

Ventas Perdidas

Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Venta Real Producto ---------------------------Costo Real Directo Producto

Valor Pedidos no Entregados ---------------------------Total Ventas Compaa

Costo por cada 100 pesos despachados

De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operacin.

Costos Operativos Bodegas ---------------------------Costo de las Ventas

(COMENTARIO) Los costos logsticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor inters. Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y as tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa. Se controlan las ventas perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados. De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las ventas de la empresa.

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9. TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SNTESIS 9.1. Perspectiva Financiera:

Perspectiva

Objetivos Especficos

Metas Unidad Indicadores I II III IV ANUAL

FRECUENCIA DE MEDICION

Aumentar al mximo los flujos de dinero a largo plazo. Lograr una reduccin de los costos en el corto plazo. Mejorar el valor adquisitivo de la empresa.

Valor adquisitivo (utilidad)

Utilidades netas

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

trimestral

FINANCIERA

Costos

Costos Totales

Reducir Costos

Reducir Costos

Reducir Costos

Reducir Costos

Minimizar la totalidad de los costos

trimestral

Valor adquisitivo (utilidad)

Utilidades netas

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

Incrementar utilidades

Aumentar ganancias de aos anteriores.

trimestral

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9.2. Perspectiva Cliente:

Perspectiva

Objetivos Especficos

Metas Unidad Indicadores I II III IV ANUAL

FRECUENCIA DE MEDICION

Lograr la fidelizacin del cliente. Considerar al cliente como si fuese un departament o de la misma empresa. Hacer sentir al cliente que tiene la confianza de una empresa comprometid a con ellos. Lograr una comunicaci n total con el cliente.

Fidelidad del cliente

Nivel de Fidelidad del Cliente.

Trimestral

Satisfacci n del cliente.

Nivel de satisfaccin del cliente

Trimestral

CLIENTE

Satisfacci n del cliente.

Nivel de satisfaccin del cliente

Superar el nivel de confianza del cliente en el ao anterior

Trimestral

Satisfacci n del cliente.

Nivel de satisfaccin del cliente

Trimestral

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9.3. Perspectiva Procesos Internos:

Perspectiva

Objetivos Especficos

Metas Unidad Indicadores I II III IV ANUAL

FRECUENCIA DE MEDICION

Marcar la diferencia con la competencia en cada una de las reas de la empresa. PROCESOS INTERNOS Ofrecer un proceso de distribucin eficiente y entrega garantizada.

Cantidad de reas superiores

Nivel de calidad de las reas

Superar a los competidores

Trimestral

Eficiencia en la distribucin

Nivel de Eficiencia en la Distribucin.

Superar el nivel de eficiencia del ao anterior.

Trimestral

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9.4. Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje:

Perspectiva

Objetivos Especficos

Metas Unidad Indicadores I II III IV ANUAL Que el nivel de conocimiento de los trabajadores sea mayor al ao anterior.

FRECUENCIA DE MEDICION

Realizar capacitacion es constantes a nuestros trabajadores

Numero de capacitacio nes

Aumentar los conocimiento s de los trabajadores de la empresa.

Trimestral

IINOVACIN Y APRENDIZAJE

Lograr el mejor clima laboral en pro de la empresa

Clima Laboral

Nivel de Clima Laboral

Que aumente el nivel del clima laboral de la empresa.

Trimestral

Obtener la mejor infraestructur a tecnolgica

Tecnologa

Nivel tecnolgico

Aumentar el nivel tecnolgico de la empresa.

Trimestral

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10. Investigar y Aplicar los diferentes SOFTWARE de BSC: 10.1. Describir los diferentes SW de BSC

10.2. Describir la Funcionalidad de los ms importantes BSC Podemos distinguir dos tipos de funcionalidades importantes en los SBC: Requerimientos Funcionales: Objetos conceptuales de la metodologa. Proceso de gestin. Aprendizaje y feedback estratgico. Requerimientos Tcnicos: Facilidad de uso. Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo. Administracin. Despliegue corporativo. Funcionalidad. Fiabilidad. Eficiencia. Portabilidad. Facilidad de mantenimiento

10.3. Probar una aplicacin referente a BSC en una Institucin.

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Organizacin CHUBB, S.L. Misin CHUBB es una empresa murciana de proyeccin nacional y europea dedicada a la fabricacin y comercializacin de productos qumicos en los sectores de droguera, ferretera y bricolaje, de uso domstico y profesional, bajo estndares de gestin de calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos. Visin Ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestin y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio alto de nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor bienestar de nuestro personal. Mercado

Problemas y Fracaso
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Elaboracin del plan BSC

Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la definicin, el desarrollo y la implantacin de la estrategia.
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