Delegación del trabajo

El facultamiento es más necesario cuando otras personas deben participar en el cumplimiento del
trabajo. Desde luego, si un individuo realiza una actividad por su cuenta, el hecho de saber cómo
facultar a los demás es totalmente irrelevante. Por otro lado, es imposible que los directivos realicen
todo el trabajo necesario para cumplir la misión de una empresa, por lo que el trabajo y la
responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. Por lo tanto, todos los
directivos necesitan facultar a sus empleados para poder realizar las actividades de la organización.

Sin la delegación y el facultamiento correspondiente, ninguna organización o directivo podría

disfrutar de éxito a largo plazo. La delegación implica asignar trabajo a otras personas, y es una
actividad inherente a todos los puestos directivos. La delegación por lo general se refiere a la
asignación de una actividad, y se enfoca en el trabajo. Por otro lado, el facultamiento podría incluir
actividades no relacionadas con el trabajo, emociones y relaciones. Se vincula con la forma en que
las personas piensan acerca de sí mismas. Anteriormente comentamos las formas en las que los
directivos podrían incidir en la sensación de facultamiento de los individuos. Ahora analizaremos las
formas en las que los directivos pueden cumplir con el trabajo de manera eficaz mediante la
delegación con facultamiento. Comenzaremos señalando que, aunque generalmente los directivos
practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN CON FACULTAMIENTO

Aprender a convertirse en una persona que delega de manera competente y que, al mismo tiempo,
puede facultar a los demás tiene muchas ventajas importantes para los directivos. Como es
evidente, sirve para que los directivos realicen más trabajo del que podrían efectuar de otra forma,
y sirve como una herramienta de administración del tiempo para dejar libre a discreción algo de
este valioso recurso. Por otro lado, si la delegación ocurre sólo cuando los directivos están
sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podrían mostrarse
resentidos y considerar que se les trata sólo como objetos para lograr los fines de los directivos. En
tales casos experimentarán una sensación de falta de facultamiento. No obstante, el uso hábil de la
delegación con facultamiento podría traer beneficios significativos a las organizaciones, a los
directivos y los individuos a quienes se asignan las actividades.

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Habilidades Directivas II CACM
Fig. 1 Ventajas de la delegación.

La delegación con facultamiento podría ayudar a desarrollar las habilidades y el conocimiento de los
subalternos, para aumentar su eficacia. Podría convertirse en una técnica para alentar las
experiencias de dominio personal. La delegación también podría utilizarse para demostrar confianza
en la persona a quien se asigna la actividad. La delegación con facultamiento puede utilizarse para
incrementar el compromiso de los individuos que reciben el trabajo. La delegación con
facultamiento también podría utilizarse para mejorar la calidad de la toma de decisiones al dar más
información cercana a la fuente del problema que la que tiene el directivo por sí mismo. Delegar las
actividades en aquellos que tienen acceso directo a información relevante podría incrementar la
eficiencia (es decir, requerir menos tiempo y menos recursos), así como la eficacia (es decir, tomar
una mejor decisión). Por último, la delegación con facultamiento podría incrementar la coordinación
e integración del trabajo al concentrar la información y la responsabilidad final a través de una sola
fuente. En otras palabras, los directivos que facultan se aseguran de que no existan objetivos
opuestos en la delegación y que distintas actividades no produzcan efectos contradictorios. Cuando
una delegación con facultamiento se administra de manera competente, produce las cinco
dimensiones del facultamiento: una sensación de competencia, de elección, de efecto, de valor y de
seguridad.

Por otro lado, cuando la delegación se realiza de manera ineficaz, suelen producirse varias
consecuencias negativas que no sólo inhiben el facultamiento, sino que también deterioran la
capacidad para cumplir con el trabajo.

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Habilidades Directivas II CACM
Por ejemplo, en vez de generar tiempo libre, la delegación ineficaz podría requerir incluso más
tiempo para supervisar, evaluar, corregir y servir como mediador en los desacuerdos entre los
empleados. Estos últimos tendrían que dedicar más tiempo a la realización de una actividad ante la
falta de conocimiento, experiencia o información. Es probable que los niveles de estrés y de conflicto
interpersonal se incrementen cuando las actividades, las responsabilidades y las expectativas no son
muy claras. Tal vez los directivos no entiendan lo que realmente está sucediendo con los empleados,
pierdan el control y descubran que las metas que persiguen son incompatibles con el resto de la
organización. Esto podría suscitar un caos más que dar paso a un trabajo coordinado. Los
subalternos también tendrán la expectativa de participar en todas las decisiones, y creerán que
cualquier decisión que el directivo tome por sí solo será autocrática e injusta.

DECIDIR CUÁNDO DELEGAR

La delegación con facultamiento implica decidir, en primer lugar, cuándo delegar las actividades en
los demás y cuándo efectuarlas uno mismo. ¿Cuándo se debe asignar a los subalternos el diseño y
el desempeño del trabajo o la toma de decisiones?

Para determinar cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben plantearse cinco
preguntas básicas (se pueden aplicar esas preguntas si el trabajo asignado se delega en un equipo o
en un solo subalterno).

1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria (o mejor)? En muchos casos,
los subalternos están realmente mejor calificados que sus directivos para tomar decisiones y realizar
las actividades, ya que están más familiarizados con las preferencias de los clientes, los costos
ocultos, los procesos de trabajo, etcétera, pues están más cerca de las operaciones cotidianas.

2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la implementación? La

participación en el proceso de toma de decisiones incrementa el compromiso con la decisión final.
Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad (es decir, qué trabajo hacer,
cómo y cuándo hacerlo), por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para
garantizar su cooperación. Aunque la participación por lo general incrementará el tiempo requerido
para tomar una decisión, disminuirá sustancialmente el tiempo necesario para llevarla a la práctica.

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Habilidades Directivas II CACM
3. ¿Las habilidades de los subalternos mejorarán con esta actividad? La delegación puede adquirir
rápidamente mala reputación en un equipo de trabajo si se considera como un mecanismo que
utiliza el jefe para deshacerse de las actividades indeseables. Por lo tanto, la delegación debe ser
una práctica continua y no utilizarse sólo cuando hay un exceso de trabajo. Debe reflejar una
filosofía administrativa general que ponga de relieve el desarrollo de los empleados. Mejorar las
habilidades y los intereses de los subalternos debería ser un motivo fundamental para la delegación
de las actividades.

4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección y entre ellos? Si los
subalternos no comparten un punto de vista similar entre sí y con sus directivos, se podrían
perpetuar soluciones inaceptables, medios inadecuados y errores rotundos. A la vez, esto genera la
necesidad de una supervisión más estrecha y una vigilancia frecuente. Es crucial articular una misión
clara y objetiva para los subalternos. En particular, los directivos deben tener claro por qué se
realizará el trabajo. Se ha descubierto que a las personas importantes siempre se les dice por qué,
mientras que a los individuos menos importantes únicamente se les dice qué, cómo o cuándo.
Explicar a los subalternos por qué el trabajo es significativo crea una perspectiva común.

5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz? Ahorrar tiempo toma tiempo.

Para evitar los malos entendidos, los directivos deben dedicar tiempo suficiente a explicar la
actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables. Debe haber tiempo disponible para
una capacitación adecuada, para preguntas y respuestas, y para tener oportunidades de verificar el
progreso.

La delegación con facultamiento depende de una respuesta afirmativa a cada una de las preguntas
anteriores. Si no existe cualquiera de estas condiciones cuando se está considerando la delegación,
es menos probable que sea eficaz. Se requerirá más tiempo, el resultado será de una calidad menor,
se experimentará mayor frustración y habrá menor facultamiento. Sin embargo, una respuesta
negativa a cualquiera de las preguntas anteriores no necesariamente significa que nunca será
posible una delegación eficaz, ya que los directivos podrían modificar las situaciones para que los
subalternos obtengan más información, desarrollen perspectivas comunes, tengan el tiempo
necesario para delegarles actividades, etcétera.

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DECIDIR EN QUIÉN DELEGAR
Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si incluirán a un solo
individuo o a un equipo de subalternos. Si se toma la decisión de formar un equipo, también es
importante decidir cuánta autoridad se otorgará a los miembros del equipo. Por ejemplo, los
directivos deben determinar si el equipo sólo investigará el problema y explorará las alternativas, o
si tomará la decisión final. Los directivos también deben definir si participarán o no en las
deliberaciones del equipo. En la figura 2 se presenta un modelo que ayudará a los directivos a decidir
en quién se deberían delegar las actividades (en individuos o en equipos), y si el directivo debe ser
un participante activo en el equipo, en caso de que éste se forme. La figura 2 se construyó como un
“diagrama de árbol” que permite a un directivo hacer preguntas y, como resultado de la respuesta
a cada una, desplazarse a lo largo del camino hasta seleccionar una alternativa final. He aquí cómo
funciona: Si usted es un directivo que debe determinar si incluye a otras personas en la realización
de una actividad o en la toma de una decisión, deberá analizar las respuestas a la pregunta: “¿Debo
alentar a otros a participar en la actividad o a tomar la decisión?”. Si decide que los subalternos no
poseen información o habilidades relevantes, que no es importante su aceptación, que los
miembros del equipo no tendrán un desarrollo personal, que hay poco tiempo, o que surgirán
conflictos entre los subalternos, deberá responder “no” a la pregunta. Entonces, el árbol
recomienda que usted debería realizar la actividad o tomar usted mismo la decisión. Sin embargo,
si usted responde “sí” a la pregunta, entonces debe continuar con la siguiente pregunta: “¿Debo
dirigir a mis subalternos para formar un equipo?”. Revise las cinco consideraciones debajo de esa
pregunta y luego continúe por el modelo. Cualquiera de las consideraciones debajo de una pregunta
podría dar lugar a una respuesta negativa. La alternativa con mayor participación y facultamiento
consiste en delegar el trabajo en un equipo y luego participar como miembro dentro de éste. Desde
luego, la respuesta de menor facultamiento implica hacer el trabajo usted mismo.

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Fig. 2 Modelo para decidir cuándo delegar a un individuo o a un equipo.

DECIDIR CÓMO DELEGAR DE MANERA EFICAZ

Cuando se tomó la decisión de delegar una actividad y se identificó ya a los empleados adecuados
para ello, ha iniciado la delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con
facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso.

1. Comenzar con la finalidad en mente. Los directivos deben expresar claramente los resultados
deseados que se pretende obtener a partir de la actividad delegada. Ser claro acerca de lo que se
debe lograr y por qué es un requisito previo necesario para la delegación con facultamiento. De
hecho, a menos que el personal sepa por qué es importante una actividad y qué se logrará al
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realizarla, es poco probable que actúe. Ningún acto pre-voluntario persiste a menos que estén
presentes estos dos elementos. No nos apegamos al trabajo, la escuela, las actividades u otras
labores a menos que tengamos una idea de cuáles son los objetivos y resultados que se pretenden.
Como mínimo, los receptores de la delegación inferirán o inventarán un propósito o resultado
deseado, o no realizarán la actividad. Para garantizar que los objetivos que busca un directivo
también sean deseables para los demás, el directivo deberá señalar los beneficios personales que
se obtendrán, la conexión que existe entre la realización de la actividad y la misión de la
organización, o los valores importantes que representa la actividad (por ejemplo, servicio,
aprendizaje, crecimiento).

2. Delegar por completo. Además de los objetivos deseados, los directivos deben especificar
claramente las restricciones dentro de las cuales se efectuarán las actividades. Todas las empresas
tienen reglas y procedimientos, restricciones de recursos o fronteras que limitan el tipo de
actividades permisibles. Esto se debe aclarar cuando se delega la actividad. En particular, los
directivos deben ser claros acerca de las fechas de entrega y el límite de tiempo para presentar los
informes. ¿Cuándo se debe completar la actividad?, ¿quién debe recibir el informe? y ¿a quién se
asigna la responsabilidad? No puede darse el facultamiento si los empleados no saben cuáles son
los límites. Los directivos también deben especificar con precisión el nivel de iniciativa esperado.
Ninguna otra omisión en el proceso de delegación causa más Confusión que no comunicar las
expectativas respecto al nivel de iniciativa esperado o permitido. Al menos son posibles cinco niveles
de iniciativa, cada uno de los cuales puede variar en términos del facultamiento disponible para los
subalternos. Estos niveles de iniciativa difieren en términos de la cantidad de control permitido
sobre el marco temporal y el contenido de la actividad delegada.

Las cinco alternativas son:

❏ Esperar a que se indique lo que se debe hacer. Actuar únicamente después de haber recibido
instrucciones específicas. Ésta es la forma de delegación de menor facultamiento porque no permite
iniciativa alguna por parte del subalterno. No hay control sobre el marco temporal (es decir, cuándo
se cumplirá la actividad) o el contenido (es decir, lo que debe hacerse).

❏ Preguntar qué se debe hacer. Se otorga cierta libertad a los subalternos para que tengan algún
control sobre el marco temporal de la actividad, pero no sobre su contenido. Los subalternos

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podrían plantear ideas sobre la forma de realizar la actividad, pero como no se puede hacer nada
sino hasta que el directivo otorgue su aprobación, el facultamiento es muy restringido.

❏ Recomendar, luego actuar. Esta alternativa otorga mayor facultamiento porque los subalternos
tienen cierta libertad sobre el marco temporal y el contenido de la actividad delegada. Sin embargo,
son posibles al menos tres tipos distintos de recomendaciones, cada una con un distinto nivel de
facultamiento. Una consiste en que los subalternos simplemente reúnan información, la presenten
al directivo y le permitan decidir lo que se debe hacer. Otra es que los subalternos determinen
cursos alternativos de acción para cada parte de la actividad, dejando que el directivo elija el curso
que se seguirá. Otra posibilidad es planear un curso de acción para realizar toda la actividad y lograr
que todo el paquete sea aprobado de inmediato. Cada uno de estos tipos de recomendación se
relaciona con la adquisición progresiva de un mayor nivel de facultamiento.

❏ Actuar y luego informar los resultados de inmediato. Los subalternos tienen la libertad de actuar
por su propia iniciativa, pero deben informar al directivo inmediatamente después de terminar, para
asegurar que sus acciones sean correctas y compatibles con el resto del trabajo de la empresa. Se
podría permitir a los subalternos que realicen sólo una parte de la actividad a la vez, y que informen
los resultados de cada etapa individual. O bien, se les podría permitir que realicen toda la actividad,
y que informen hasta que hayan obtenido el resultado final. Desde luego, la última alternativa es la
de mayor facultamiento. Pero esto no será posible a menos que los subalternos posean la capacidad,
la información, la experiencia o la madurez necesarias.

❏ Iniciar la acción e informar sólo de manera rutinaria. Los subalternos reciben control completo
sobre el marco temporal y el contenido de las actividades asignadas. Sólo se informa por rutina para
mantener la coordinación. Si los subalternos tienen la capacidad, la información, la experiencia y la
madurez suficientes, este nivel de iniciativa no es sólo el de mayor facultamiento, sino también el
que tiene más probabilidad de generar un alto grado de satisfacción y motivación entre los
empleados

Es importante que los directivos no olviden que deben dejar muy claro cuáles de estos niveles de
iniciativa esperan de sus subalternos.

3. Permitir la participación en la delegación de las actividades. Es más probable que los subalternos
acepten las actividades delegadas, que las realicen de forma competente y que experimenten el
facultamiento cuando ayudan a decidir qué actividades les serán delegadas y en qué momento. Es
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poco frecuente que los directivos permitan que los subalternos elijan por completo esos aspectos,
pero el hecho de brindar oportunidades para decidir cuándo se realizarán las actividades, cómo se
determinará la responsabilidad, cuándo comenzará el trabajo, o qué métodos y recursos se
utilizarán en el cumplimiento de las mismas incrementa el facultamiento de los empleados. Dicha
participación no debería ser manipuladora; es decir, las oportunidades para la participación no
deben ofrecerse únicamente para convencer a los subalternos de las decisiones ya tomadas. En vez
de ello, los directivos deben promover la participación cuando los requerimientos de la actividad lo
permitan y cuando los empleados acepten y logren un desarrollo personal.

Existe una “teoría de aceptación de la autoridad” en la que propuso que los individuos aceptarán y
realizarán las actividades sólo si se cumplen cuatro condiciones. Primero, los subalternos deben
entender lo que se les pide. Segundo, los subalternos deben darse cuenta de que la actividad es
congruente con el objetivo de la organización. Tercero, los subalternos deben creer que la actividad
es compatible con sus propios intereses. Cuarto, los subalternos deben ser capaces de desempeñar
la actividad. Esta teoría destaca la importancia de la comunicación bidireccional durante el proceso
de delegación. No sólo se debe alentar a los subalternos a hacer preguntas y buscar información
relacionada con las actividades delegadas, sino que también deben sentirse libres de expresar sus
ideas acerca de los parámetros del trabajo que va a delegarse. Esperar que los subalternos busquen
respuestas a preguntas o dar guías acerca de cada aspecto de la actividad delegada podría eternizar
una dependencia excesiva si el directivo responde cada pregunta en forma detallada o da consejos
continuos. Por otro lado, los directivos que están siempre disponibles para brindar asesoría e
intercambiar ideas fomentan una comunicación bidireccional y promueven una atmósfera de
apertura, y el intercambio permite que el proceso de delegación otorgue facultamiento.

4. Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad. La regla básica más antigua y más
general de la delegación consiste en adecuar la cantidad de responsabilidad asignada a la cantidad
de autoridad que se confiere. Los directivos generalmente asignan a los subalternos responsabilidad
para el trabajo sin otorgarles la discrecionalidad correspondiente para tomar decisiones y la
autoridad para ponerlas en marcha. Si se pretende que los subalternos tengan éxito, deben tener
tanta autoridad como requieran para cumplir con las actividades que se les asignan. Una parte
importante del desarrollo de la sensación de autodeterminación y de control personal (aspectos
fundamentales del facultamiento) consiste en asegurar que ambos factores coincidan. Desde luego,
los directivos también deben tener cuidado de no delegar más autoridad que responsabilidad y, por

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lo tanto, deben cuidarse de no otorgar a los subalternos más autoridad, discreción, recursos o
información de los que puedan utilizar. Esa discordancia conduce a la falta de responsabilidad,
posibles abusos de poder y confusión en los subalternos. Por ejemplo, sin la responsabilidad
necesaria, dar a un niño una pistola cargada o un billete de 50 dólares en una tienda de dulces podría
ocasionar actos con resultados indeseables. Aunque los directivos no pueden delegar la
responsabilidad final por las actividades delegadas, sí pueden delegar la responsabilidad principal.
Esto significa que, al final de cuentas, la responsabilidad es sólo del directivo. La culpa final por un
fracaso no puede eliminarse. Ésta es la responsabilidad final. Por otro lado, los directivos pueden
delegar la responsabilidad principal, lo que significa que se puede otorgar a los subalternos la
responsabilidad para obtener los resultados deseados a corto plazo. Su responsabilidad es hacia el
directivo que les delegó la actividad. Otorgar a los subalternos la responsabilidad principal es parte
importante de la delegación con facultamiento.

5. Trabajar dentro de la estructura organizacional. Otra regla general de la delegación con

facultamiento consiste en delegar al nivel organizacional más bajo en que se podría realizar un
trabajo. Deben participar las personas que están más cerca del trabajo real o de la decisión que se
toma. Por lo general, son quienes tienen el cúmulo de información más amplia y exacta. Por
definición, esto incrementa la eficiencia (menores costos de mano de obra y de acopio de
información), y a menudo aumenta la eficacia (mejor entendimiento de los problemas). En tanto los
directivos tengan una visión general más amplia de los problemas, es más probable que el
conocimiento detallado necesario para cumplir muchas actividades resida en quienes ocupan los
niveles más bajos de la jerarquía organizacional. Al delegar una actividad en forma descendente más
de un nivel en una organización, es importante que se siga la cadena organizacional de mando. En
otras palabras, la delegación debe ocurrir a través de los subalternos y no alrededor de ellos. Si un
alto directivo evita la jerarquía formal e ignora a un directivo para comunicarse directamente con el
subalterno de ese directivo, este último queda sin autoridad. El subalterno ahora se vuelve
responsable ante el directivo de nivel superior, y no ante su jefe inmediato. De esta manera, se
destruye el sistema completo de responsabilidad. Para la delegación con facultamiento es
importante seguir la cadena de mando al tomar en consideración al personal que ocupa los niveles
de la jerarquía afectados con la delegación. Es indispensable informar a todos los individuos
afectados por una decisión que se ha delegado una actividad. Esto se aplica tanto a la coordinación
entre funciones como a la coordinación jerárquica. Si se ha delegado responsabilidad a un

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subalterno, se debe notificar de ello a quienes podrían necesitar la información, que podrían influir
en los resultados o que podrían poner en marcha las recomendaciones. Si ocurre una delegación,
pero nadie se entera, la autoridad queda anulada en esencia.

6. Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas. Cuando se delega autoridad en los
subalternos, los directivos deberán otorgar todo el apoyo que sea posible. Como vimos antes, esto
implica hacer anuncios públicos y presentar claramente las expectativas establecidas. También
significa brindar información relevante y recursos de manera continua para ayudar a los subalternos
a realizar sus actividades. En cuanto sea posible, deben transmitirse informes, recortes de periódicos
recientes, datos de clientes, artículos e incluso pensamientos al azar relacionados con la actividad
delegada. Este apoyo no sólo sirve para realizar la actividad, sino que también comunica interés y
preocupación por los subalternos. Los directivos deben ayudar a que estos últimos aprendan dónde
obtener los recursos necesarios, porque el directivo no debe ser la única fuente del apoyo que
necesitan los empleados. También es importante acordar los límites del uso de los recursos. Como
no es posible tener un acceso ilimitado a los recursos, los directivos deben dejar muy claro cuál es
el límite para el uso de éstos. Una forma común para determinar los límites consiste en elaborar un
presupuesto o establecer un conjunto de especificaciones. Otra forma de apoyo que los directivos
podrían utilizar es el reconocimiento público (pero no culpar). Aunque la responsabilidad principal
se haya delegado, el hecho de señalar los errores o las fallas frente a los demás avergüenza a los
empleados, provoca una actitud defensiva, fomenta la impresión de que el directivo está tratando
de evadir la responsabilidad, y garantiza que los empleados estarán menos dispuestos a tomar la
iniciativa en el futuro. La corrección de los errores, las críticas al trabajo y la retroalimentación
negativa sobre el desempeño de la actividad de los subalternos debe hacerse en privado, donde
haya más probabilidades de resolver los problemas y brindar capacitación.

7. Enfocar la responsabilidad en los resultados. Una vez que se delegan las actividades y se otorga
la autoridad, por lo general los directivos deberán evitar vigilar de cerca la manera en que los
empleados realizan las actividades. La supervisión excesiva de los métodos destruye las cinco
dimensiones del facultamiento: la autoeficacia, la autodeterminación, el control personal, el
significado y la confianza. Después de todo, la meta principal de la delegación es el éxito en una
actividad, y no el uso de los métodos preferidos del directivo. Para estar seguros, no se deben tolerar
medios dañinos o poco éticos para la realización de las actividades, ni tampoco métodos que
obstruyan a otros empleados o que violen las reglas de la empresa. En su mayoría, los directivos

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deben concentrarse fundamentalmente en los resultados que logren los empleados, más que en las
técnicas que se utilizan para lograrlos. Con la finalidad de conservar la responsabilidad, debe haber
un acuerdo sobre los niveles aceptables de desempeño. Los directivos deben especificar con
claridad qué nivel de desempeño se espera, cuál sería un desempeño inaceptable y qué requisitos
se relacionan con el resultado. Sin dichas especificaciones, sería difícil que los directivos no se
preocuparan de los medios y de los fines. Al permitir que los subalternos tengan iniciativa respecto
a la forma en que enfrentarán la actividad, su sensación de facultamiento aumenta, y también se
incrementa la probabilidad de que sean innovadores y originales.

8. Delegar de manera continua. El momento ideal para que los directivos deleguen es antes de que
tengan que hacerlo. En ocasiones, cuando los directivos tienen tiempo para hacer el trabajo ellos
mismos, lo hacen, aunque el trabajo pueda y deba delegarse. De esto se derivan dos problemas.
Primero, la delegación se convierte simplemente en un método para reducir la carga de trabajo y el
estrés del directivo. Se olvida una de las razones principales para la delegación: facultar a los
subalternos. Los empleados comienzan a sentir que son “válvulas de presión” para los directivos, y
no miembros valiosos del equipo. En segundo lugar, cuando ocurre la delegación sólo bajo presión,
no hay tiempo para capacitar, para brindar la información necesaria o para participar en discusiones
bidireccionales. La claridad de la asignación de las actividades podría verse afectada. Los errores y
las fallas de los empleados aumentan, y los directivos se sienten tentados a realizar las actividades
por sí solos para garantizar la calidad. Cuando los directivos posponen la delegación hasta que están
saturados de trabajo, crean presión sobre ellos mismos para llevar a cabo actividades que podrían
delegar personalmente y, de esta manera, terminan por incrementar su propia carga laboral. Otra
clave para la delegación continua es que los directivos deleguen tanto las actividades agradables
como las desagradables. En ocasiones los directivos guardan para ellos las actividades que les gusta
desempeñar y delegan el trabajo menos deseable a los subalternos. Es fácil ver las consecuencias
dañinas que esto tiene en el ánimo, la motivación y el desempeño. Cuando los individuos sienten
que sólo se les toma en cuenta para realizar el “trabajo sucio”, es menos probable lograr un
seguimiento completo de las actividades delegadas. Por otro lado, los directivos no deben tener
miedo de compartir las actividades difíciles y desagradables con los subalternos. Representar el
papel de mártir al negarse a incluir a otros en actividades desagradables o en el trabajo arduo crea
expectativas poco realistas en los empleados y aísla a los directivos. Así pues, la delegación

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congruente implica que los directivos deleguen las actividades de manera continua y no sólo cuando
estén sobresaturados, y que deleguen tanto las actividades agradables como las desagradables.

9. Evitar la delegación ascendente. Aunque es crucial que los subalternos participen en el proceso
de delegación con la finalidad de recibir facultamiento, los directivos deben evitar de manera
consciente la denominada delegación ascendente, en la que los subalternos buscan devolver la
responsabilidad de las actividades delegadas al superior que hizo la delegación inicial. Los directivos
que no logran evitar la delegación ascendente acabarán ocupando todo su tiempo en hacer el
trabajo de los subalternos en vez del suyo. Supongamos que un empleado va con un directivo
después de la delegación y le dice: “Tenemos un problema. Esta actividad no está saliendo muy bien.
¿Qué me sugiere que haga?”. Si el directivo contesta: “Veamos, no estoy seguro. Déjeme pensarlo,
y le avisaré más tarde”, la actividad originalmente delegada ahora ha pasado del empleado al
directivo. Advierta que el directivo prometió informar al empleado, es decir, conserva la
responsabilidad principal, y el empleado ahora está en la posición de dar seguimiento al
compromiso del directivo, es decir, de supervisarlo. De esta manera, el subalterno se convierte en
el directivo, y viceversa. Los directivos, con la esperanza de ser útiles y de apoyar a sus subalternos,
a menudo quedan atrapados en la trampa de la delegación ascendente. Una forma de evitar la
delegación ascendente consiste en insistir en que los empleados tomen siempre la iniciativa para
desarrollar sus propias soluciones. En vez de prometer al empleado un informe de las deliberaciones
del directivo, una respuesta más adecuada sería: “¿Cuál es su recomendación?”, “¿qué alternativas
piensa que deberíamos considerar?”, “¿qué ha hecho hasta ahora?”, “¿cuál piensa que sería un
buen primer paso?”. En vez de compartir los problemas y pedir consejos, se debe pedir a los
empleados que compartan las soluciones propuestas o que pidan permiso para ponerlas en marcha.
Los directivos deben negarse a resolver las actividades delegadas. Por eso es tan importante
especificar el nivel esperado de iniciativa (véase la regla 2). Esto no sólo evita la delegación
ascendente, sino que ayuda a los directivos a capacitar a los empleados para que se vuelvan
competentes en la solución de problemas y evita trabajar en actividades en las que alguien más
tiene la responsabilidad principal. Ceder a la delegación ascendente no faculta a los subalternos,
sino que los hace más dependientes.

10. Aclarar las consecuencias. Los empleados deben estar conscientes de las consecuencias de las
actividades que se les delegan. Es más probable que acepten una delegación y que estén motivados
a tomar la iniciativa si está claro cuáles serán las recompensas por el éxito, cuáles serán las

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oportunidades, qué efecto tendrá en el cliente final o en la misión de la organización, etcétera. De
manera específica, los directivos deben ayudar a los empleados a entender la conexión entre un
desempeño exitoso y las recompensas económicas, las oportunidades de progreso, las
oportunidades de aprendizaje y desarrollo, el reconocimiento informal, etcétera. Desde luego, la
mayoría de las actividades delegadas específicas no dan lugar a una recompensa directa del sistema
formal de recompensas. Sin embargo, asociar alguna consecuencia deseable (al menos una palmada
en la espalda o una felicitación en una reunión de personal, o algo tan importante como un bono
económico o un incentivo) incrementa el éxito de la delegación. Aclarar las consecuencias también
podría servir para asegurar el entendimiento de que la delegación no sólo implica el cumplimiento
de actividades, sino también el mejoramiento de las relaciones personales. Como resultado del
cumplimiento de las actividades se deben fortalecer las relaciones con otros miembros de la
organización, con el equipo o con el directivo en forma individual. El cumplimiento de las actividades
a costa de dañar o destruir relaciones produce más costos a largo plazo de los que cualquier
organización podría soportar. Por lo tanto, una consecuencia deseable de cualquier experiencia de
delegación es el mejoramiento de las relaciones interpersonales y el fortalecimiento de la
organización.

REPASO DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN

Los 10 principios que resumen cómo delegar, precedidos por los cinco criterios para determinar
cuándo delegar y las cuatro preguntas para identificar en quién delegar, ofrecen guías para
garantizar que no sólo los empleados experimenten una sensación de facultamiento, sino que
también haya otras consecuencias positivas. De manera específica, los resultados de las
investigaciones revelan claramente que la delegación con facultamiento tiene las siguientes
consecuencias:

❏ Los subalternos aceptan fácilmente las actividades delegadas.

❏ Las actividades delegadas se realizan con éxito.

❏ El estado de ánimo y la motivación permanecen elevados.

❏ Las capacidades de solución de problemas se incrementan.

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❏ Los directivos disponen de más tiempo.

❏ Las relaciones interpersonales se fortalecen.

❏ La coordinación y la eficacia organizacionales aumentan.

En la figura 3 se resumen las relaciones entre estos principios.

Fig. 3 Relaciones entre los principios de una delegación eficaz.

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Resumen
El facultamiento significa ayudar a desarrollar en los demás sensaciones de autoeficacia,
autodeterminación, control personal, significado y responsabilidad. El entorno de negocios actual
no es particularmente compatible con los principios del facultamiento directivo. Ante las
circunstancias turbulentas, complejas y competitivas que enfrentan muchas organizaciones, los
directivos pocas veces están dispuestos a facultar a sus empleados. Cuando los directivos se sienten
amenazados, se vuelven rígidos y tratan de controlar más a sus subalternos. No obstante, sin
empleados facultados, las organizaciones no pueden tener éxito a largo plazo. Por lo tanto, aprender
a ser un directivo con habilidades para el facultamiento es una capacidad fundamental para los
individuos que probablemente enfrentarán un entorno poco interesado en practicar el
facultamiento. Se analizaron nueve recomendaciones que los directivos pueden seguir para facultar
a otras personas. También se planteó una serie de principios y criterios para garantizar una
delegación facultada, la cual permite que los subalternos acepten mejor las actividades delegadas,
niveles más altos de motivación y ánimo, incremento de la coordinación y la eficiencia, mayor
desarrollo de los empleados, más tiempo disponible, fortalecimiento de la relaciones y éxito en el
desempeño de las actividades. Crear una sensación de facultamiento en los demás y delegar las
actividades de una forma que faculte a los subalternos también produce resultados deseables tanto
para las compañías como para el personal. Los empleados facultados son más productivos, más
sanos a nivel psicológico y físico, son proactivos e innovadores, persistentes en el trabajo, dignos de
confianza, eficaces en sus relaciones interpersonales, intrínsecamente motivados, y más
comprometidos que los empleados que no están facultados.

Guías de comportamiento
Cuando usted trate de facultar a otros y realice una delegación facultada, querrá utilizar las
siguientes guías. Para garantizar el facultamiento de otros individuos, siga las siguientes
recomendaciones:

1. Fomente la autoeficacia y un sentido de competencia al promover experiencias de dominio

personal y al señalar modelos exitosos.

2. Fomente la autodeterminación o un sentimiento de elección personal al brindar alternativas e

información al personal.
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3. Fomente el resultado personal o una sensación de efecto personal al permitir que los individuos
vean las repercusiones que tiene su trabajo en los usuarios finales o en los afectados.

4. Fomente un significado o un sentido de valor al aclarar la visión y los valores, y vincularlos con
algo que tenga un valor inherente.

5. Fomente la confianza o una sensación de seguridad al brindar apoyo y crear confianza, sobre todo
siendo congruente, honesto, abierto y justo.

6. Delegue el trabajo de manera eficaz al utilizar las guías del capítulo para determinar a quién se
debe asignar el trabajo y cuándo debe delegarse.

Fuente de información:

WHETTEN, DAVID A. y CAMERON, KIM S. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. Editorial

PEARSON EDUCACIÓN. 8ª Edición. México.

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