UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
E.A.P. DE ADMINISTRACION

TEMA : ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CURSO : DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS
PROFESOR :

ALUMNOS :

CICLO : Primero
AULA :

1
 INTRODUCCION

Para este nuevo capítulo vamos a analizar los proyectos, al cual le daremos una definición
exacta y entrenaremos los pasos para el logro de los objetivos de un proyecto, analizaremos
también a los participantes en ella como los trabajadores y administradores como guías del
proyecto y personas los cuales mostrarán sus mejores actitudes y comportamientos.

En la administración de proyectos se va enfatizar en los sistemas y métodos utilizados para

el logro del proyecto y cuáles deben ser las características de este.

Veremos el principal papel del administrador de proyecto, sus cualidades y funciones en la

que se puede resaltar la de ser hábil en los negocios, obteniendo la información necesaria
para brindar los beneficios a su equipo de trabajo.

Abarcaremos el tema de las negociaciones con todo detalle del proceso, las tácticas
necesarias para ser un gran negociante y el desempeño de cada trabajador según su
función.

Le mostramos la estructura correcta para la toma de buenas decisiones las cuales darán
solución a los conflictos dentro y fuera del equipo del proyecto, veremos con buenos ojos la
asociación con socios que abrirán las puertas a un comercio más globalizado y a la vez
seguro.

INDICE

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ADMINISTRACION DE PROYECTOS.......................................................................................3
UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DEL PORTAFOLIO...............................8
CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................................11
DEFINICIÓN DEL PROYECTO...............................................................................................12
ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS Y COSTOS EL PROYECTO...................................................15
DESARROLLO DE UN PLAN PARA EL PROYECTO..................................................................19
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO..........................................................................................21
PROGRAMACIÓN DE RECURSOS Y COSTOS.........................................................................24
REDUCCIÓN DE LA DURACIÓN DE LOS PROYECTOS...........................................................26
LIDERAZGO...........................................................................................................................28
ADMINISTRACION DE EQUIPOS DE PROYECTO..................................................................33
CONTRATACION EXTERNA DEL TRABAJO DEL PROYECTO..................................................35
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROGRESO Y EL DESEMPEÑO...........................................38
AUDITORIA DE CIERRE DE PROYECTOS..............................................................................43
SUPERVISIÓN.......................................................................................................................47
CONCLUSIONES....................................................................................................................50

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La Administración Moderna de Proyectos

3
La administración de proyectos es más que un conjunto de herramientas es un estilo de
administración, orientado a resultados, que le da una importancia especial a la consolidación
de relaciones de colaboración. Ha dejado de ser solo un estilo de hacer negocios en
Hollywood y en la industria de construcción, ahora se han extendido a todas las áreas de
trabajo; ya no se limitan al sector privado también se utilizan en obras sociales.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los

recursos y las especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades
del cliente.

Los proyectos se caracterizan por:

A. Un objetivo establecido
B. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
C. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
D. Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
E. Tiene requerimiento específico de tiempo, costo y desempeño.

1. Ciclo de vida del proyecto

Es reconocer que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay cambios
predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto.

El proyecto atraviesa de forma secuencial, cuatro etapas:

 Etapa definición: se establecen sus objetivos, se integran equipos, se asignan las

principales responsabilidades.
 Etapa de planeación: se desarrollan planes para determinar que implicara el
proyecto, cuando se programara, a quien beneficiara, que nivel de calidad debe
mantenerse y cuál será el presupuesto.
 Etapa de ejecución: se elabora el producto físico, se utiliza las mediciones de tiempo,
costo y especificaciones como medios de control del proyecto.
 Etapa de entrega se divide en dos actividades la primera está comprendida en
entregar el proyecto al cliente y la segunda en devolver a desplegar los recursos del
proyectos.
2. El Administrador de Proyectos

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Un administrador de proyecto se diferencia de los demás gerentes por que administran
actividades temporales y no repetitivas a fin de completar un proyecto con vida fija.

Crean equipos y organización de proyecto donde antes no existía, además de trabaja con
personas diversas y externas como vendedores, proveedores y subcontratistas.

El administrador de proyectos dan dirección, coordinación al equipo del proyecto.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO

El administrador de proyectos tomara una mayor importancia en las organizaciones por los
siguientes factores:

Comprensión del ciclo de vida de la vida del producto

Toma como factor principal en acortamiento de los ciclos de vida del producto, es importante
comercializar nuevos productos de ciclo de vida corto ya que un retraso podría significar
pérdidas en los ingresos que genere el producto.

La velocidad de venta se vuelve una ventaja competitiva por lo que más organizaciones
confían sus proyectos a equipos que lleven productos y servicios al mercado lo más pronto
posible.

Competencia global

Los mercados buscan productos buenos que cumplan estándares de calidad como el 9001,
las empresas desean alcanzar esta meta sin aumentar mucho sus costos de producción.

La administración de proyectos con su triple enfoque en tiempo, costos y desempeño,

demuestran ser una manera eficaz y flexible para que se hagan las cosas

Explosión del Conocimiento

El incremento de conocimiento ha causado la complejidad de los proyectos, cada área ha

incrementado su complejidad, lo cual incluya materiales, especificaciones, códigos, estéticas
y especialistas necesarios.

Reducción del tamaño corporativo (Downsizing)

La reducción del tamaño de la empresa, downsizing ha propiciado cambios en la manera en

que las organizaciones enfocan los proyectos. Las empresas contratan por fuera importantes

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segmentos de trabajadores del trabajo y los gerentes de proyecto tiene que manejar no solo
a su equipo sino a los de otras organizaciones que se unen a él.

Mayor enfoque en el cliente

Los clientes ya no buscan productos y servicios genéricos ahora buscan que estos productos
y servicios sean hechos a la medida que satisfagan sus necesidades específicas.

Los pequeños proyectos representan grandes problemas

Es común que los pequeños proyectos sean vistos de escasa trascendencia porque no se
arriesgan grandes cantidades de recursos o dinero a pesar de que implican los mismos
riesgos que los productos de gran escala.

Muchos proyectos pequeños pueden consumir los recursos humanos de una empresa y
representar costos ocultos estos pueden ocasionar problemas de funcionamiento; es
necesario crear un sistema que se encargue de desarrollar una administración de proyectos
múltiples que se encargue de jerarquizar y desarrollar un portafolio de proyectos.

Estrategia de la organización y Selección de proyectos

Se necesita diseñar una plan estratégico por la primera es para poder tomar decisiones
adecuadas y hacer los reajustes requeridos al proyecto.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica posee dos dimensiones fundamentales a la primera se enfoca

en la exploración del ambiente externo y la segunda en las respuestas internas a nuevos
programas de acción.

La administración estratégica proporciona el tema y el enfoque de la dirección, apoya la

coherencia en todos los niveles de la organización. Los componentes de la administración
estratégica se vinculan entre si y buscan el éxito de la empresa.

Se requiere que las metas, la misión, los objetivos, la estrategia, puesta en práctica estén
fuertemente enlazadas.

1. Cuatro actividades del proceso de administración estratégica

La administración estratégica posee una secuencia de pasos conformados por los

siguientes:

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  Revisar y definir la misión de la empresa

Una misión establece los parámetros para desarrollar la empresa; en una declaración de
la misión por escrito se proporciona el enfoque para la toma de decisiones solo si los
gerentes y lo empleados lo comparten.

 Establecer metas y objetivos de largo plazo

Los objetivos traducen la misión de la organización en términos específicos, medibles y

concretos. Estos objetivos deben ser realistas. Doran creo un dispositivo que resulta útil al
rectar los objetivos.

ESPECIFICO
Ser especifico en la direccion de un objetivo
S

MESURABLE
M Establecer indicadores de progreso que sean medidos

ASIGNABLE
Hacer que el objetivo pueda asiganrse a una persona para su terminacion
A

REALISTA
ESTABLECER
ESTABLECER QUE
QUE SE
SE PUEDE
PUEDE HACER
HACER ,, EN
EN FORMAREALISTA, CON LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS DISPONIBLES
R FORMAREALISTA, CON DISPONIBLES

RELACIONADO CON EL TIEMPO

T Establecer cuando puede alcanzarse el objetivo, esto es, su duracion.

 Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos

Incluye determinar y valorar las opciones que apoyan los objetivos de la empresa y
seleccionar la mejor alternativa.

El primer paso es una evaluación actual y pasada de la empresa donde responden las
preguntas quienes son los clientes y cuáles son sus necesidades

7
El segundo paso consiste en la valoración del ambiente interno y externo y responde a la
pregunta Cuales son las debilidades y fortalezas internas de la empresa, a esta evaluación
de los ambientes interno y externo se le conoce como SWOT (FODA).

A partir de este análisis se identifican las alternativas estratégicas que se comparan con el
portafolio actual y los recursos disponibles.

La formulación estratégica termina con la cascada de objetivos que se asignan a las

divisiones inferiores, departamentos o individuos.

 Llevar a cabo estrategias a través de los proyectos

Responde a la duda de cómo realizar las estrategias con los recursos dados.

La ejecución exige acción y terminar tareas por lo que debe incluir la atención de diversas
áreas clave

La primera terminar tareas exige asignación de recursos.

La segunda la realización necesita de una organización formal e informal que complemente

y apoye la estrategia de proyectos.

En tercer lugar deben establecerse sistemas de planeación y control para tener la certeza de
que realicen determinadas actividades del proyecto, necesarias para asegurar las estrategias

En cuarto lugar la motivación de quienes contribuyen a favor del proyecto y por último la
jerarquización de proyectos.

NECESIDAD DE UN SISTEMA EFECTIVO DE ADMINISTRACIÓN

La implementación de proyectos que no cuenta con un sistema de prioridades genera

problema, tres de los más comunes son:

 Problema 1: Una brecha hacia la Implementación

Se refiere a la falta de entendimiento y de consenso respecto a la estrategia de la

organización

 Problema 2: Política dentro de la organización

Se refiere al apoyo de gerentes de alto rango que den su apoyo político a la terminación
de un proyecto.
La política puede influir so solo en la selección de proyectos, sino también en la

8
 aspiraciones que hay detrás de ellos como mejorar el aumento de poder en la
organización.

 Problema 3: Conflicto de recursos y tareas múltiples

Se refiere a los problemas de interdependencia entre proyectos y la necesidad de

compartir recursos ya que los gerentes buscan tener los mejores recursos a su lado.

UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

DEL PORTAFOLIO
El objetivo de la administración de un portafolio es asegurar que todos los proyectos se
coordinen con las metas estrategias y que se jerarquicen en forma adecuada. Proporciona
información que permite a las organizaciones tomar decisiones.

Para poder diseñar un portafolio de proyectos es necesario hacer una clasificación de

proyectos.

 Criterios de clasificación

Las organizaciones encuentran tres tipos de proyectos en su portafolio:

De cumplimento se necesitan para satisfacer las condiciones regulativas que se necesitan

para en una región

Los proyectos operativos son los que se necesitan para apoyar las operaciones presentes

Los proyectos estratégicos son aquellos que se apoyan en forma directa la misión de la
empresa en el largo plazo.

ESTRUCTURA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

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Un buen sistema logra un equilibrio adecuado entre las necesidades tanto de la organización
como las del proyecto y la empresa en términos de autoridad, asignación de recursos y
eventual integración de los resultados del proyecto a las operaciones principales.

1. Organización de proyectos dentro de la organización funcional

Después que la administración decida llevar a cabo un proyecto, los distintos segmentos de
este se delegan a las unidades funcionales respectivas y cada una de ellas es responsable
de terminar su parte del proyecto.

Fortaleza de este tipo de organizaciones son las siguientes:

No hay cambios las organizaciones y sus áreas siguen su estructura funcional

Flexibilidad de usar al personal de distintas áreas

Habilidad profunda

Fácil transición posterior al proyecto se conservan las trayectorias profesionales

ordinarias

También posee las siguientes debilidades:

Falta de enfoque ya que es un trabajo rutinario las distintas áreas poseen diferentes
prioridades

Mala integración entre los especialistas y las unidades funcionales

Lentitud por el corto tiempo de respuesta y la falta de comunicación horizontal entre los
grupos

Falta de propiedad se le atribuye a la falta motivación y de identificación el proyecto

debido a que ocupa solo de una parte.

2. Organización de proyectos como equipos dedicados

Se refiere a la creación de equipos independientes que funcionan como unidades

independientes del resto de la matriz, a esos grupos se le asigna un gerente que elige al
personal tanto dentro como fuera de la empresa.

Fortaleza de este tipo de organizaciones son las siguientes:

Sencillo el equipo se queda intacto ya que no necesitan otro tipo de especialistas.

Rápido ya que dedican toda su atención al proyecto.

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Cohesivo el grupo posee un mismo objetivo.

Integración interfuncional los especialistas de distintas áreas de trabajo laboran juntos.

También posee las siguientes debilidades:

Costoso por la elaboración de nuevos puestos y la asignación de recursos al nuevo equipo

Luchas internas debido a que los equipos piensan que el proyecto les pertenece

Habilidad tecnológica limitada se deja de lado la habilidad tecnológica máxima para

resolver problemas

La habilidad se limita a la experiencia de los especialistas asignados al proyecto.

Difícil transición posterior al proyecto no se sabe hacer con el personal cuando termine
el proyecto.

3. Organización de proyectos con un arreglo matricial

La organización matricial es una organización hibrida en la que una estructura horizontal de

administración de proyectos se sobrepone a la jerarquía funcional normal. Por lo general
existen dos cadenas de mando el gerente funcional y el gerente de proyectos.

Esta estructura matricial se ha desarrollado para utilizar recursos en forma óptima al hacer
que los individuos trabajen en proyectos múltiples y que también sean de capaces de
desempeñar sus deberes funcionales.

4. Tipos de Formas Matriciales

Según la autoridad relativa del proyecto y de los gerentes funcionales

Matriz Débil existe un gerente proyecto de manera formal designado como responsable de
coordinar las actividades del proyecto, disponen de todo y deciden quien hace y que hace y
cuando termina el trabajo

Matriz Equilibrada el gerente de proyecto es responsable de definir las necesidades a

satisfacer, mientras que los gerentes fusiónale se ocupan de como se les cubrirá.

Matriz Fuerte el gerente del proyecto controla la mayor parte de los aspectos del proyecto lo
cual incluye adaptaciones en el enfoque y la asignación de personal funcional. El gerente
funcional tiene la última palabra

Fortaleza de este tipo de organizaciones son las siguientes:

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  Eficientes ya que comparte recursos múltiples los individuos pueden compartir su
energía e múltiples proyectos
 Con un fuerte enfoque en el proyecto el gerente es asignado de manera formal lo
que ayuda a mantener un enfoque holístico ante la solución del problema
 Mayor facilidad en la transición posterior al proyecto los especialistas conservan
sus lazos con su grupo funcional de tal manera que tienen adonde regresar una vez
que termine el proyecto
 Flexibilidad ya que permite utilizar los recursos y de las habilidades disponibles de la
empresa

También posee las siguientes debilidades:

 Conflicto disfuncional cuando los gerentes que tren su experiencia

 Luchas internas ya que compartir equipos, recursos causa luchas internas entre los
gerentes
 Tensiones los gerentes piden cosas diferentes en mismo momento
 Lentitud las decisiones pueden retrasarse por que se deben obtener acuerdos entre
muchos grupos funcionales

Estructura adecuada

CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de normas, creencias, valores y suposiciones colectivas que une a
las personas. Este sistema se manifiesta por las costumbres y los hábitos que ejemplifica los
valores y las creencias de la organización

 EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

Identificación de los integrantes donde los empleados se identifican con la organización en

su totalidad y no son su equipo de trabajo

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Énfasis en el equipo las actividades de trabajo se organizan en torno a grupos y no
individuos Enfoque en la administración las decisiones administrativas consideran efecto
de los resultados en las personas dentro de la organización

Integración unitaria el grado de la integración en la organización

Control el grado hasta donde las reglas y normas se utilizan para vigilar y controlar

Tolerancia al riesgo en grado hasta donde se alienta al trabajador a ser decididos

Criterios de recompensa el grado hasta donde las recompensas por el buen desempeño
de los trabajadores

Tolerancia al conflicto el grado donde se acepta que los empleados ventilen sus conflictos
y críticas

Medios frente a orientación a los fines el grado hasta donde la administración se centra
en alcanzar los resultados y o en las técnicas

Enfoque en los sistemas abiertos es el grado hasta donde la organización supervisa y

responde a los cambios en el ambiente externo

Implicaciones de la cultura organizacional en la organización de proyectos

Los gerentes de proyectos deben ser capaces de interactuar con la cultura de su

organización matriz, así como con las subculturas de los diversos departamentos también
tiene que interactuar con el cliente del proyecto o con la organización para desarrollar
estrategias, planes y respuestas que podrían hallar comprensión y aceptación.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Los administradores de proyecto se encuentran en constante actividad, pues ven en su
carreara la necesidad rutinaria de enfrentar retos, que van desde proyectos pequeños, los
cuales sin la necesidad de información y preocupación excesiva lo pueden desarrollar, hasta
proyectos complejos en los cuales requerirán una adecuada información y responsabilidad.

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Es necesario la selección de un determinado método disciplinado y estructurado para
recopilar información en forma selectiva .En este caso se mencionara el método del
diagrama selectivo, el que también es conocido como estructura de descomposición de
trabajo.

En este método como en todos, las primeras fases nos permiten la identificación de las
funciones que cada integrante del grupo realizara, así como también los objetivos que se
piensan alcanzar.

Pasos a seguir en la estructura de descomposición de trabajo:

Paso1:

Definición del enfoque del proyecto:

En este paso se busca que las organizaciones así como las personas que la integran
conozcan cuales son los planes del proyecto que la organización piensa realizar, pues con
ello se garantizan el conocimiento de los objetivos.

Las investigaciones demuestran que el establecimiento difuso de los objetivos influyen en

que la organización no alcance ningún éxito, pues un enfoque claro tiene una relación directa
con lo que se busca, si este enfoque es claro los objetivos serán positivos.

El enfoque debe desarrollarse bajo la dirección del administrador y del cliente. El

administrador de proyecto vendría a ser la persona responsable de que haya una adecuación
o concordancia entre los objetivos del proyecto y la máxima dirección de la organización.

La definición del enfoque del proyecto es un documento que utilizaran tanto el propietario y
los participantes del proyecto. El alcance del proyecto se entenderá como lo que busca usted
dar a sus clientes.

Verificación del enfoque del proyecto:

Esta verificación consta de seis pasos.

1.- Objetivo del proyecto:

Este primer paso consiste en la definición del objetivo general que tiene el proyecto, pues
con ello se busca satisfacer las necesidades del cliente.

2.- Productos a entregar:

Este segundo paso consiste en definir los principales productos a entregar, se define como
los resultados esperados durante lo que dure el proyecto.

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3.- Momentos importantes:

Este tercer paso nos da a conocer los segmentos principales de trabajo, en primer lugar nos
representa un cálculo aproximado del tiempo, los costos y recursos para el proyecto.

Su elaboración es utilizando los productos a entregar como principal plataforma para

identifica los segmentos de trabajo y la fecha de terminación.

4.- Requerimientos técnicos:

Este cuarto paso nos menciona que para la elaboración de productos la emisión de servicios
es necesario tener en cuenta la asistencia técnica que requerirán.

Por ejemplo:

“un requerimiento técnico para una computadora personal puede ser la capacidad de aceptar
una corriente alterna de 170 voltios o una corriente directa de unos 240 voltios sin
adaptadores o interruptores para el usuario”.

5.- Límites y exclusiones:

En este quinto paso nos menciona que es necesario definir los procedimientos que requerirá
la elaboración de los productos, excluyendo aquellas que sean superficiales y que afectan al
tiempo de la producción. Por otro lado es necesario priorizar las expectativas de la
organización, pues con ello se pondrá límites a lo que no se considera importante.

6.- Revisiones con el cliente:

Este paso consiste en la opinión que tendrá el cliente a la hora de recibir el producto, pues es
necesario para la elaboración de productos las expectativas que tienen los clientes sobre lo
que piensan adquirir.

Paso2:

Establecimiento de las prioridades del proyecto:

En este paso se busca cumplir o superar las expectativas del cliente y la alta dirección en lo
que se refiere a: costos, tiempo y desempeño. Pues es común ver en algunos casos que el

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tiempo asignado para un proyecto no siempre es preciso, generando que los costos ya
establecidos se modifiquen, derivando comúnmente su incremento.

Con este paso se busca alcanzar la calidad y el éxito total del proyecto.

Criterios para restablecer proyectos:

Limitar: El proyecto debe cumplir con la fecha de terminación, las especificaciones y el

alcance del presupuesto.

Resaltar: Este paso significa aprovechar oportunidades para reducir costos ben el programa.

Aceptar: Implica aceptar los procedimientos que requerirá el proyecto, así como los objetivos
alcanzados.

Paso 3:

Creación de una estructura de descomposición del trabajo:

Una vez que se han identificado todos los objetivos y los productos a entregar se podrá
dividir el proyecto en unidades más pequeñas. A este resultado se le conoce como estructura
de descomposición del trabajo.

Paso4:

Integración de la EDT a la organización:

La EDT es utilizada generalmente para relacionar las unidades de organización responsables

de efectuar el trabajo, entre sus objetivos se encuentra la de proporcionar un marco de
referencia que resuma el desempeño del trabajo en la unidad de la organización.

Paso5:

Codificación de la EDT para el sistema de información:

Es necesario tener un sistema de codificación, pues este nos dará mayor utilidad en una
estructura de descomposición. Este sistema de codificación nos sirve para definir los niveles
de los elementos de la EDT, brindándonos códigos que nos permiten consolidar los reportes
en todos los niveles d la estructura.

16
 ESTIMACIÓN DE LOS TIEMPOS Y COSTOS EL
PROYECTO

Es común ver que los gerentes de diferentes organizaciones en ocasiones minimicen o no

lleve a cabo un estimativo de tiempos y costos del proyecto, generando en ellos como para
la organización un gran error.

Estimar se define como el proceso de determinar los tiempos que se necesitaran para
culminar la elaboración de los productos en un proyecto. Estos procesos de estimación a
menudo se dividen de dos maneras:

Ascendente y descendente.

Con frecuencia los del primer tipo es llevado a cabo por la alta gerencia de la organización,
es decir, la dirección.

Por otro lado los estimados de costo, tiempo y presupuesto constituyen la línea de vida del
control, es decir sirven como modelo y guía del proyecto que actualmente se está dando.

Factores que influyen en la calidad de los estimativos:

Horizonte de planeación:

Nos menciona que los estimados dependen de un horizonte de planeación, es decir de

hechos a realizarse próximamente.

La precisión de estimados y costos mejorara a medida que se avance de la fase conceptual a

un punto en que se definan las tareas individuales.

Duración del proyecto:

El tiempo a considerar en la terminación de un proyecto es importante, pues con ello se

estaría priorizando no caer en errores de estimación de tiempos y costos.

Gente:
El factor gente es de suma importancia, pues si las personas que laboran en una

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organización conocen a precisión sus funciones, es de garantizarse que el tiempo requerido
no sea prolongado, pues de lo contrario se recurrirá a alargar el tiempo establecido.

Estructura de proyectos y organización:

La estructura del proyecto que se elija influirá en los estimados de tiempo y costo. Una de las
ventajas de un equipo dedicado en un proyecto es que aumente la velocidad que se tiene del
enfoque concentrado y las decisiones localizadas.

Acolchonamiento de los estimados:

Esto se refiere cuando la gente ve la necesidad de no fallar en un proyecto, por lo general

llegan al establecimiento de tiempos que le sean convenientes, pero con la consecuencia
negativa que los tiempos dedicados al proyecto se prolonguen desencadenando un
incremento de los costos.

Cultura de la organización:

La cultura de organización puede influir mucho en los estimados del proyecto, pues las
organizaciones tienen diversos puntos vista en lo que se refiere a la administración, en
algunos casos consideran al acolchonamiento como algo positivo, pues les permite cumplir
con sus objetivos, por otro lado no lo toman así.

Lineamientos a seguir en la estimación de tiempos, costos y recursos

Es necesario que los estimados de cosos, tiempo y recursos sean los más precisos, pues
ello generara que la planeación, programación y control del proyecto sea eficaz. Por lo tanto
debe tenerse en cuente que los estimados iníciales sean los más adecuados, pues con ello
se garantizara una mejor perspectiva de los gerentes hacia la organización y objetivos
culminantes positivos.

Lineamientos para desarrollar estimaciones eficientes:

1) Responsabilidad:

En la ejecución de un proyecto es necesaria la constante responsabilidad, tanto de los

ejecutores como de las personas que se encuentran bajo la supervisión, pues ello
garantizara que se establezcan tiempos adecuados en la que ambas partes estén de
acuerdo.

2) Utilización de diversas personas para realizar una estimación:

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Para la realización de una adecuada estimación es necesario recurrir a diferentes personas
con experiencia en la tarea que se piensa desarrollar, pues con ello el estimado de costo y
tiempo será más razonable.

3) Condiciones normales:

Las condiciones normales hace referencia al tiempo o al espacio en el cual se deban

desarrollar las actividades, si en el caso del tiempo decimos que el trabajo por día de una
persona es de ocho horas, entonces el estimado de tiempo debe fundamentarse en esa
jornada.

4) Unidades de tiempo:

En toda actividad es necesario el establecimiento de tiempos adecuados para su

culminación, para ello es necesario que los estimados de tiempo consideren si el tiempo
normal está representado con días de calendario, días hábiles, días de la semana, días
persona, turno sencillo, horas, minutos, etc.

5) Independencia:

Las personas encargadas de la elaboración de los estimados deben tratar cada tarea en
forma independiente, para ello es necesario el uso de gerentes de primera línea, pues ello
genera que las tareas se consideren de forma independiente.

Si todas las tareas las realiza el mismo grupo o departamento, es mejor que no se pidan
todos los estimados de tiempo en la secuencia.

6) Contingencias:

Los estimados de tareas no deben considerar las contingencias, por el contrario deben
asumir condiciones normales o promedio, a pesar que todos los paquetes de trabajo no se
materializaran como se había planeado.

Enfoques descendentes para estimar los tiempos y costos del proyecto

Por lo general a nivel estratégico se usan métodos de estimación descendentes para evaluar
la propuesta del proyecto.

Método de consenso:

En este método se utiliza la experiencia compartida de gerentes de alto nivel y medio para
calcular la duración y los costos totales del proyecto.

Método de proporción:

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En general en los métodos descendentes se utilizan proporciones para calcular los tiempos y
costos del proyecto.

Métodos de distribución:

Este método se define como una extensión de la anterior, pues la distribución se utiliza
cuando los proyectos siguen de cerca proyectos anteriores en términos de características y
costos.

Enfoques ascendentes para estimar los tiempos y costos de los proyectos

Método de planilla:

Este enfoque le permite a la organización desarrollar un programa potencial, estimar costos y

desarrollar un presupuesto en un lapso muy corto d tiempo.

Procedimientos paramétricos que se aplican a tareas específicas:

Al igual que las técnicas paramétricas pueden ser utilizadas como fuente de los estimados
descendentes, la misma técnica se puede aplicar a las tareas específicas.

20
 DESARROLLO DE UN PLAN PARA EL PROYECTO

La red de proyecto es una herramienta utilizada en el campo del proyecto, para planear,
programar y supervisar el avance de este.

La red vendría a ser el marco de referencias del sistema de información del proyecto que los
administradores de proyecto utilizan para tomar decisiones relativas a tiempo.

La red del proyecto proporciona información diversa, asimismo brinda el fundamento para
programar la mano de obra y el equipo.

1. Construcción de una red de proyecto

Terminología:

Todo campo laboral presenta ciertas terminologías que comúnmente se utilizan como “jerga”,
en caso de los administradores no sería la excepción.

Términos para la construcción de redes de proyecto:

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Actividad:

Por lo general toda actividad requiere de un tiempo adecuado, pues en todo proyecto este
vendría a ser el elemento que se prioriza.

Actividad de fusión:

Esta es una actividad que tiene más de una actividad que le precede.

Actividades paralelas:

Estas vendrían a ser actividades que se pueden realizar al mismo tiempo. Siempre que se
tome en cuenta la acotación del gerente.

En ocasiones hay actividades consideradas paralelas que no se realizan al mismo tiempo.

Ruta:

Vendría a ser la secuencia de actividades interconectadas y por consiguiente dependientes.

Ruta crítica:

Este término es utilizado cuando se hace referencia a las rutas de mayor duración a lo largo
de la red.

Evento:

Es utilizado en general para representar el momento en que se inicia una actividad o se

concluye.

Actividad explosiva:

Esta vendría a ser una actividad que tiene otras que le siguen.

2. Nivel de detalles para las actividades

Con el propósito de establecer las actividades cronológicas es necesario una definición

cuidadosa de las actividades que componen la red del proyecto. En general una actividad
representa una o más tareas tomadas de un paquete de tareas.

Consideraciones practicas:

Errores lógicos en la red:

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La red no es un árbol de decisiones, por el contrario es un plan de proyecto que en su
aplicación se materializara. Las técnicas d redes tienen algunas reglas lógicas que deben
seguirse, una de ellas vendría a ser que las reglas condicionantes no deben permitirse.

Numeración de actividades

En el desarrollo de cada actividad es necesario la enumeración por códigos, en este caso lo

más usado vendrían a ser los números.

La mayoría numera en orden ascendente, es decir, cada actividad tiene un número mayor de
tal manera que el flujo de actividades se dé hacia la terminación del proyecto.

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

Todo administrador de proyectos entiende que hay riesgos inherentes a un proyecto .Si se
pretende liderar un proyecto sin tomar en consideración el riesgo y la incertidumbre, se
chocara constantemente con innumerables obstáculos que nos desviaran del plan original.
El riesgo es un acontecimiento o condición incierta que, de presentarse, tiene un efecto
positivo o negativo. Son inevitables en la vida del proyecto y es peligroso ignorar o negar su
influencia. La administración de riesgos pretende reconocer y manejar aspectos

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problemáticos, potenciales e imprevistos que pueden darse cuando el proyecto se lleve a la
práctica.

Permite identificar tantos eventos de riesgo como sea posible, minimiza su efecto, maneja las
respuestas a los eventos que si se materializan.

PROCESO:

El resultado de los costos sobre un evento de riesgos en el proyecto es menor si el suceso

se presenta antes y no después de lo esperado. Por eso es más prudente identificar los
eventos de riesgo en un proyecto y darles una respuesta antes de que el proyecto se inicie.

1. Identificación:
Todo empieza con la incertidumbre de no saber exactamente que va a suceder para
ellos se debe generar una lista de todos los posibles riesgos no solo centrándose en
los objetivos sino también en los eventos que podrían tener consecuencias.
Conviene pensar en las amenazas. Para este proceso es necesario solicitar la opinión
de clientes, subcontratistas, proveedores y así se comprometerán más con el éxito del
proyecto. Una de las claves para este éxito es la actitud de fomentar un pensamiento
crítico al tratar de identificar estos riesgos.

2. Cuantificación:
Analizaremos la lista para poder detectar su magnitud o simplemente eliminar, o pro
resultar triviales.
Al cuantificar su magnitud se debe tener en cuenta dos características
. Naturaleza o alcance del problema
. Naturaleza o alcance del efecto
Y para ello se debe partir de la base de diversas fuentes:
- datos históricos
- simulación
- encuesta
3. Análisis:
Luego de que se haya identificado los problemas y se ha intentado cuantificar el
alcance de estos, se da la siguiente pregunta. ¿Cómo reducir el tamaño de esta lista?
Para ello se debe valorar la importancia de cada evento de riesgo, tomando en cuenta
su probabilidad e impacto, así como también cuando puede presentarse y cuáles
serán las dificultades para detectarlo.
El análisis de los efectos y del modo de falla da esta ecuación:

Impacto x probabilidad x detección = valor de riesgo

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 Así los que representen la mayor amenaza serán los que del el mayor resultado.

4. Respuesta:

4.1. Mitigación: es la primera alternativa que se considera puesto que está

destinada a reducir los efectos negativos de un problema, y que de tener éxito
puede eliminar la necesidad de considerar una segunda alternativa que puede
resultar costosa. Pero también son consideradas como pérdida de tiempo
cuando el problema no se produce.

4.2. Evitación: esto permite que se elimine la exposición a la amenaza para ello se
tiene que modificar el plan de proyecto, aunque resulte imposible eliminar todos
los eventos de riesgo, sin embargo, es posible evitar algunos peligros
específicos antes de iniciar el proyecto.

4.3. Transferencia: se recurre a este con el fin de no asumir las consecuencias,

aunque este traslado no cambia el riesgo.

4.4. Asunción: pese a que se es consciente del riesgo, se deduce no optar por
ninguna medida, y aceptar sus consecuencias o simplemente afrontarlas
cuando sucedan se adopta a esta mediada por que quizás las probabilidades
de que suceda son escasos o cuando las consecuencias del riesgo son menos
costosas que el esfuerzo requerido para prevenirlos.

4.5. Planificación de contingencias: se utiliza cuando un evento de riesgo es

previsto y posible a que se convierta en realidad. aunque estén destinadas a
afrontar los problemas después de su producción deben diseñarse con
anticipación.

Al contar con esta medida aumentan las probabilidades de que el proyecto tenga éxito. La
falta de este propicia de que un administrador se retrase, lo que resulta peligroso y costoso

Luego se da paso al control de estos pasos, es decir, ejecutar la estrategia de respuesta al

riesgo, supervisar los eventos que lo desatan y estar preparado para nuevos riesgos. Los
administradores de proyectos deben establecer un ambiente donde los participantes
expresen preocupaciones y admiten errores. Es necesario alentar a los participantes a
identificar problemas y riesgos nuevos.

25
al analizar este proceso es necesario reconocer que la esencia de la administración de
proyectos es la administración de riesgos, el cual reduce el número de sorpresas y conduce
a una mejor comprensión de los resultados más probables de sucesos negativos. Este
constituye un proceso iterativo que se da en la vida del proyecto y que para que esta
administración sea exitosa, exige una cultura donde las amenazas se acepten y no se
nieguen, y los problemas se identifiquen y no se oculten. Como dice el refrán: ¡si usted no
gestiona el riesgo, el riego lo gestionar a usted!

26
 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS Y COSTOS
Este programa se utilizara para asignar valores presupuestados cronológicos para crear la
línea de base del presupuesto del proyecto. En un proyecto siempre hay más propuestas que
recursos disponibles. Se debe elegir los proyectos que mejor contribuyan a los objetivos de
la organización, dentro de los límites de los recursos disponibles. Es necesario que todos los
proyectos y todos los recursos se encuentren programados en una computadora, para
analizarlo con rapidez si el presupuesto alcanza para un nuevo proyecto.

Los proyectos que se van planteando se hacen con la suposición de que se cuenta con todos
los recursos.

Las consecuencias de no programar los recursos limitados constituyen una actividad

costosa, lo que genera los retrasos del proyecto a la mitad de este. Un déficit de recursos
puede alterar de manera significativa las relaciones de dependencia del proyecto, las fechas
de cumplimiento y los costos.

Por fortuna, hay programas de cómputo que pueden identificar los programas de recursos
durante la fase de planeación inicial del proyecto, cuando se pueden considerar cambios,
estos programas solo necesitan información de los recursos.

1. tipos de recursos:

1.1. Personas.- es el recurso más evidente e importante. Las diversas habilidades

de los recursos humanos se suman a la complejidad de la programación de
proyectos.

1.2. Materiales.- son parte de los factores que se consideran causantes del retraso
de muchos proyectos por la disponibilidad o falta de estos. La programación de
los materiales también se ha vuelto relevante para el desarrollo de productos
donde el tiempo del mercado puede ocasionar una pérdida de participación de
mercado.

1.3. equipo.- es considerado limitante. reconocer las limitaciones de equipos antes

de que comience el proyecto puede evitar costos elevados de fallas o retrasos.

27
Los administradores de proyecto necesitan clasificar el proyecto como limitante de tiempo
(que debe estar finalizado para una fecha impuesta) o limitante de recursos (si se asume que
los recursos disponibles no pueden excederse).

2. Métodos de asignación de recursos:

2.1. Suposiciones: Una vez que una actividad se coloca en el programa, se asume
que se trabajara en ella de manera continua hasta que esté terminada. El nivel
de recursos utilizado para una actividad no se puede cambiar.
2.2. Proyectos con limitaciones de tiempo: se enfoca en la utilización de los
recursos, cuando un recurso no está disponible provocara retrasos que luego
para solucionarlas se recurrirá a las técnicas de nivelación, las cuales retrasan
las actividades no criticas utilizando un tiempo de tolerancia que podría ser
mejor aprovechada. Si un proyecto es declarado con limitaciones de tiempo, se
debe aumentar la utilización de recursos.
2.3. Proyectos con limitaciones de recursos: cuando el número de personas o el
equipo no son los adecuados se debe priorizar y asignar recursos para
minimizar el retraso del proyecto sin exceder el límite de recursos disponibles.

3. Beneficios de programar los recursos:

Es importante ya que deja tiempo para considerar opciones razonables y el programa

con limitaciones de recursos se va materializando conforme se lleve a cabo el
proyecto. Los programas de recursos permiten evaluar la flexibilidad que se tiene
sobre ciertos recursos. Esto es útil cuando reciben solicitudes por parte de otros
administradores para pedir recursos o compartirlos.
El no programar puede llevar a serios problemas para un administrador de proyecto.

4. Asignación de trabajo de proyectos:

Los administradores de proyecto necesitan equilibrar el desempeño de las tareas con

la necesidad de desarrollar los talentos de la gente asignada al proyecto. Se debe
considerar varios factores al decidir quiénes trabajaran juntos.

Mediante un programa de proyecto, se puede establecer fases de tiempo a paquetes de

trabajo y asignarlos a sus actividades respectivas para desarrollar un programa de
presupuesto sobre la vida del proyecto. Sin un presupuesto cronológico es imposible tener un
buen programa de proyecto y control de costos.

28
 REDUCCIÓN DE LA DURACIÓN DE LOS PROYECTOS
La disminución del tiempo de una actividad crítica en un proyecto se puede hacer, pero casi
siempre ocasiona un costo directo más elevado; así, el administrador enfrenta un problema
de decisión entre el costo y tiempo.

1. Razones: hay muchas buenas razones para intentar reducir la duración de un

proyecto.

1.1. una de las más importantes en la actualidad es el tiempo al mercado. para

tener éxito las empresas tienen que detectar nuevas oportunidades, lanzar
equipos de proyectos y traer nuevos productos o servicios al mercado en un
abrir y cerrar de ojos.

1.2. otra razón ocurre cuando los retraso imprevistos ocasionan demoras ala la
mitad del proyecto ya que por lo general, esto requiere comprimir el tiempo en
alguna de las actividades criticas

1.3. las “fechas específicas”, son otra razón para acelerar la terminación del
proyecto, lo que se convierten en fechas impuestas, sin ninguna consideración
de los problemas o el costo de cumplir con el plazo.

2. Alternativas: los administradores tienen varios métodos eficaces para acortar las
actividades específicas de los proyectos cuando los recursos no estén restringidos.

2.1. Cuando no hay limitación de recursos:

29
 2.1.1. agregar recursos: es el más común ya que solo se necesita asignar
personal y quipo adicional a las actividades. Sin embargo, el hecho de
duplicar el personal no asegura que el tiempo utilizado se reduciría a la
mitad. la mayoría de los proyectos no se establecen de esa forma:
trabajadores adicionales aumentan las necesidades de comunicación para
coordinar y administrador un equipo más grande, está el retraso adicional de
capacitar a las nuevas personas y hacerlas que aceleren el proyecto. la
clave es si el personal nuevo se agrega con anticipación para que haya
tiempo de recuperar el terreno perdido.

2.1.2. contratación externa del trabajo de proyecto: un método común para

abreviar es subcontratar una actividad, este también ayuda a liberar
recursos que se puedan asignar a una actividad crítica y que en forma ideal
resultaran en una menor duración del proyecto.
2.1.3. programación del tiempo extra: esto evita costos adicionales de
coordinación y comunicación que se enfrenta cuando se agrega personal
nuevo. Otra ventaja es que hay menos distracciones cuando la gente labora
fuera del horario normal. también tiene desventajas, puede llevar a una
declinacion general en la productividad cuando se presenta la fatiga.
¡recuerde que un proyecto es una maratón y no una carrera rápida! No
quiere quedarse sin energía antes de llegar a la meta.
2.1.4. establecimiento de un equipo de proyecto central. una de sus desventajas
es la velocidad. asignar profesionales de tiempo completo a un proyecto
evita el costo oculto de los costos múltiples, este enfoque crea una meta
compartida.

2.2. Cuando hay limitación de recursos

2.2.1. aceleración: requiere que las actividades críticas se hagan en forma paralela
más que de una manera secuencial. eta alternativa es buena si la situación
del proyecto es adecuada. en conclusión se cambia la relación de “terminar
para empezar” a “empezar para empezar”. esto requiere una coordinación
más cercana entre los responsables de las actividades afectadas aunque
pueden producir tremendos ahorros de tiempo.

2.2.2. reducción del alcance del proyecto: quizás es la respuesta más común sea
reducir o volver a evaluar el alcance del proyecto. Sin embargo, esto llevaría
a que debido a que el producto tendrá menos características que las

30
 planeadas al principio, lleve a tener grandes ahorros tanto en tiempo como
en dinero, puede llegar a un costo reducir el valor del proyecto. La clave
para que esto no provoque una disminución de su valor es evaluar, hablar
con el cliente, llegar a un nuevo acuerdo.

2.2.3. compromisos de calidad: reducir la calidad es siempre una opción, pero rara
vez se acepta o se usa .Si se sacrifica la calidad, es posible reducir el
tiempo de una actividad en la ruta crítica.

En la práctica los métodos más utilizados son la programación de tiempo extra, contratación
externa y la suma de recursos, ya que mantiene la esencia del plan original.

LIDERAZGO
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EFICAZ:

Es saber construir relaciones de cooperación entre los distintos grupos, el éxito o el fracaso
va a depender de la participación conjunta de los administradores como guías del proyecto,
los clientes y sus gustos diversos por los productos, los proveedores, contratistas y otros.

En un mundo ideal, todos realizan su función y el proyecto está realizado, sin embargo es
una idea utópica, ya que en las organizaciones surgen los conflictos entre trabajadores, los
problemas técnicos, el tiempo se agota y el proyecto sigue en un proceso sin fin. La función
del administrador de proyectos es retomar el control, resolver los conflictos guiar el rumbo del
proyecto en la que los participantes vuelvan a cooperar y sostengan la confianza en los
demás, mostrando su adaptación al constante cambio.

Los administradores de proyectos son responsables de la integración de los recursos

asignados, aportan orden y estabilidad al formular planes y objetivos, diseñan estructuras,
vigilar los resultados y tomar decisiones correctivas, modulan la dirección y operación del
proyecto, motivando a las personas a trabajar juntas para superar obstáculos.

31
Ejemplo: Muchos administradores pueden pensar que la solución es trabajar de forma directa
e independiente el proyecto y se verán frustrados por lo lento y poco dinámico que llega a ser
su trabajo.

La verdadera solución incluye administrar un conjunto de interfaces y un sistema de redes de

relación en la que cada individuo aporta diferentes experiencias, estándares y prioridades al
proyecto.

La naturaleza de estas relaciones de dependencia:

 El equipo de proyecto: Los participantes quieren hacer un buen trabajo, pero a la vez
están preocupados por sus obligaciones y aspiraciones personales.
 Los administradores de proyecto: Compiten entre ellos por sus recursos, el respaldo y
la información.
 Grupos de respaldo: Se encuentran los de recursos humanos, sistema de información,
agentes de compra y mantenimiento, quienes brindan sus servicios.
 Administradores funcionales: Estos pueden ser responsables de la asignación del
personal del proyecto, solucionar dilemas técnicos y supervisión del trabajo.
 Administración superior: Define el éxito y da las respectivas recompensas por los
logros, aprueba los fondos de proyecto y prioriza funciones.
 Patrocinadores del proyecto: Abogan y defienden el proyecto, por ello necesitan estar
siempre bien informados.
 Los contratistas: Son responsables de segmentos secundarios del proyecto, es decir
trabajo real en cuanto a lo físico.
 Las agencias gubernamentales: Imponen limitantes al trabajo ya que es necesario la
adquisición de permisos.
 Otras organizaciones: Pueden afectar de manera directa o indirecta.
 Los clientes: Definen el alcance del proyecto y el éxito final de este, gracias a la
satisfacción de los clientes.

INFLUENCIA COMO INTERCAMBIO

Las redes son alianzas benéficas que suelen guiarse por la ley de reciprocidad, la forma
principal de obtener cooperación es brindar recursos y servicios a los demás “Algo a cambio
de algo”.

Cohen y Bradford describieron el intercambio de influencias como “monedas”, para hacer

negocios es necesario estar preparado para utilizar las monedas correspondientes a cada
caso presentado en las organizaciones. Entre las “monedas” principales tenemos:

32
  Monedas relacionadas con las tareas: Esta es la capacidad del administrador de
responder a las solicitudes de los subordinados, también incluye dar opiniones,
propuestas o recomendaciones.

 Monedas relacionadas con la posición: Los administradores deben resalta las

posiciones de los demás dentro de la organización, asignarles tareas desafiantes para
que desarrollen sus habilidades y capacidades.

 Monedas relacionadas con la inspiración: Dar la oportunidad a alguien de hacer algo

productivo, ya que ser capaz de enorgullecerse de su propio trabajo es lo que impulsa
a muchas personas. Es sentirse bien con lo que realizan y saber que hacen la
diferencia.

 Monedas relacionadas con las relaciones: Fortalecimiento de la relación, es decir,

trasciende las fronteras profesionales y se extiende a una amistad, dando apoyo
personal y emocional, participando en actividades no relacionadas con el trabajo como
deportes y salidas familiares, esto impulsara su confianza, también es bueno escuchar
a los demás y ser su confidente.
 Monedas relacionadas con las personas: Esta trata con necesidades individuales y un
predominante sentido de autoestima, delegar autoridad sobre el trabajo para que
experimenten el sentido de propiedad y muestren expresiones sinceras de gratitud por
las contribuciones de los demás.

CONSTRUCCIÓN DE UNA RED SOCIAL

1. Elaboración de mapas de dependencias: Identificar a las personas de quienes

depende el éxito del proyecto. Siempre es mejor sobreestimar que subestimar, puesto
que podríamos caer en el error de vernos saboteados por acciones de otros que no
nos esperábamos.
2. Administración mediante recorridos: Los administradores de proyectos planifican sus
tiempos de tal manera que logran interactuar en forma regular con los interesados, es
decir, los vendedores, proveedores, etc. Mediante la comunicación aclaran las
preocupaciones y rumores del proyecto, advirtiendo al personal de los posibles
problemas.
3. Administración de las relaciones ascendentes: El grado de respaldo que tiene la
administración superior se refleja en un presupuesto adecuado, sensibilidad en las
necesidades y una cooperación en la empresa. Los administradores de proyecto
deben ser abogados eficaces en sus proyectos.

33
 4. Dirigir por medio del ejemplo: El comportamiento va a ser la mayor herramienta del
liderazgo, puede influir en la forma en la que los demás actúan frente a situaciones,
puesto que los subordinados tienden a imitar a sus superiores incluso para la toma de
decisiones personales.
a. Prioridades: Las acciones hablan más que las palabras. Si un administrador
afirma que un proyecto es importante, sin embargo, muestra lo contrario los
demás tomaran este proyecto como uno más y no le darán el debido valor por
copiar la actitud del administrador.
b. Urgencia: Con el comportamiento también se puede manifestar la urgencia de
los trabajos, con reuniones frecuentes para dar informe de los avances, para
levantar el ritmo del proyecto el administrador puede acelerar el paso de sus
interacciones, hablar y caminar con mayor rapidez, tener un horario más amplio
empezar antes y salir después de los demás trabajadores.
c. Solución de problemas: Buscan la manera de transformar los problemas en una
oportunidad, aprender de sus errores, así los demás adoptaran una actitud
positiva.
d. Cooperación: Los administradores de proyectos realizan comentarios y dan sus
opiniones cuidando de las palabras que empleen, puesto que sus subordinados
copiaran cualquier frase despectiva o proactiva como ejemplo de conducta.
e. Desempeño: Los participantes deben buscar superar los parámetros
establecidos, innovar para sobresalir y mostrar autenticidad.
f. Ética: Influye por la manera en que el administrador de proyectos haya
respondido a las circunstancias. Los dilemas éticos resultan difíciles de
determinar si son buenos o malos, la ética siempre tiene áreas grises de juicios
e interpretación que se puede entender de diversas maneras dependiendo de la
persona. Las presiones para tener éxito oscurecen la consideración de que “el
fin justifica los medios”, pero las organizaciones van a recompensar el “juego
limpio” y buscaran mantener la virtud de ser dignos de confianza.

CONSTRUCCIÓN DE LA CONFIANZA

La clave para ejercer influencia es la confianza, esta mantiene las relaciones

organizacionales, aquí debe existir confianza en los administradores y los subordinados
creando un ambiente de armonía en los proyectos.

Tener seguridad del desempeño de las personas a nuestro cargo va a ser el primer paso
para la relación de confianza que se quiere mostrar.

34
La competencia es la capacidad de responder a las preguntas, arreglar problemas técnicos y
verificar los avances. A nivel interpersonal resolver disputas o malentendidos entre los
participantes, brindar aliento y consejo.

La competencia organizacional realizar reuniones eficaces donde exista la buena

comprensión y el buen trato en base a confianza y respeto, establecer objetivos procurando
la desaparición total de las ineficiencias a causa de tensiones por falta de confianza en el
trabajo que desempeñan los demás.

Todas estas acciones van a contribuir con la construcción de una red social.

El carácter y la competencia se demuestran en la práctica de toma de decisiones para la

solución de problemas antes mencionados, durante las negociaciones debemos ganar la
confianza de las personas relacionadas con el proyecto.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

 Innovar y mantener la estabilidad: Restablecer el orden y hacer que desarrollen

nuevas formas de solución.
 Ver la imagen completa: Verificar que su proyecto encaje con las estrategias de su
empresa.
 Alentar a los individuos para estimular al equipo: Los administradores deben motivar,
persuadir a los participantes y mantener el trabajo en equipo.
 Intervenir en el proyecto, resolviendo los obstáculos que se presentan y proponer
enfoques nuevos de solución.
 Flexible pero firme: Los administradores deben ser adaptables y sensibles a los
sucesos del proyecto.
 Lealtad al equipo: Los administradores de proyectos necesitan priorizar al equipo para
generar unión en ella.

Manejar estas contradicciones con equilibrio, es decir, reconocer el peligro y adaptar sus
estilos a circunstancias específicas.

CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EFICAZ:

 Pensador de sistemas: Tomar un enfoque integral en lugar de descomponer, se trata

de analizar las interacciones de las partes y no las partes por separado, por ello se las
va asociar en conjunto.

35
  Integridad personal: Capacidad de administrarse a sí mismo, esto le dará seguridad
para el manejo de las personas a su cargo y lo reflejara en sus actos de liderazgo
hacia los demás.
 Ser proactivo: Realizar acciones antes de que sean necesarias y con ello prevenir
los futuros problemas. Es un acto de prevenir para luego no lamentarse por no haberlo
realizado.
 Elevada inteligencia emocional : Consiste en el control de sus emociones y
respuestas ante situaciones alteradas, con ello aprenderá a llevar en calma
situaciones personales y organizacionales.
 Perspectiva general de negocios : Integrar la contribución de distintos negocios y la
interacción de las disciplinas intervinientes.
 Administrar el tiempo: Como se sabe el tiempo es el recurso más escaso en
especial para los administradores de proyectos quienes deben ajustar sus tiempos
personales para ampliar los tiempos al proyecto y tratar en lo posible de no descuidar
lo primero.
 Político hábil: Administrar un proyecto con el fin de ganar el respaldo, por ello es
necesario mostrar virtudes superiores del proyecto pero que sean propias de este,
pues tampoco se puede caer en el error de las farsa.
 Optimista: Tener una actitud siempre positiva y un lema de “si se puede” y así se
hará. El buen sentido del humor jugara un papel fortalecedor en un administrador de
proyectos.

Todas estas cualidades son fácilmente adquiridas por medio de programas de capacitación,
además de talleres de desarrollo personal que contribuirán en mejorar el autocontrol
emocional y el manejo de estrés que altera el comportamiento de muchos.

ADMINISTRACION DE EQUIPOS DE PROYECTO

36
“LA UNION DE LOS EQUIPOS HACE LA FUERZA”, esta es la sinergia de la cual podemos
resaltar a la sinergia positiva “el todo es mayor que la suma de sus partes” y mencionar a la
sinergia negativa “el todo es menor que la suma de sus partes”.

CARACTERISTICAS DE UNA SINERGIA POSITIVA

Todos persiguen un propósito en común y buscan lograr el objetivo del proyecto,

desarrollando sus habilidades y experiencias para cubrir las necesidades del proyecto, todos
deben trabajar con energía para la solución de problemas y fomentar la libertad de opinión
para estimular la toma de decisiones.

Debe existir en los equipos de proyecto una identidad como fuente importante de crecimiento
profesional y personal, esto generara en los equipos un alto rendimiento logrando así superar
las expectativas y obtener mejores resultados.

DESARROLLO DE EQUIPOS

1. Formación: Aquí se busca relacionar al equipo y dar a conocer la función de cada

participante, estableciendo las normas básicas que deben seguir su comportamiento.
2. Tormenta: Es la presencia inevitable de los conflictos que generan limitaciones al
proyecto y al grupo de trabajo, el líder deberá demostrar su capacidad para tomar el
control de la situación, de esta manera obtendrá la confianza de los demás.
3. Normatividad: Se resaltan la camaradería y responsabilidad compartida, buscando
que la estructura del grupo se consolide y se muestren unidos.
4. Desempeño: Se refiere a la estructura funcional del equipo, los cuales deben trabajar
con energía, es decir, motivados para el alcance de los objetivos.
5. Cierre: En esta etapa se da la separación del equipo de proyecto, en donde los
participantes puedan sentir nostalgia de las amistades hechas y otros se sentirán
orgullosos por los logros obtenidos.

CONSTRUCION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

Para empezar se debe reclutar gente de experiencia laboral sobre proyectos, que cuenten
con disponibilidad de tiempo y con alto índice de credibilidad. Realizar reuniones, en ellas
hay que establecer reglas básicas de operación que incluyen temas de organización,
procedimientos y normativas de la forma de interactuar.

Otro punto importante es la identidad de equipo, ya que uno de los desafíos que enfrentan
los equipos de proyecto es la falta de participación de tiempo completo de los integrantes, el
administrador de proyectos debe desarrollar una identidad de equipo única con la cual
puedan unirse de manera emocional. Creación de una visión compartida es la imagen q tiene
el equipo de cómo se verá el proyecto al completarse.

37
Manejar un sistema de recompensas alentara al desempeño del equipo, en muchos casos
esta recompensa será la terminación del proyecto para poder regresar a las actividades que
más disfrutan, en otros casos pueden utilizar el refuerzo negativo donde son obligados a
realizar actividades que perjudican sus intereses y parecen amenazas, de esta manera
desagradable realizan el trabajo.

El manejo del conflicto dentro del proyecto va a ser la tarea primordial del administrador,
quien debe mediar escuchando a las dos partes dar sus posiciones y luego plantear una
solución que aminorase las diferencias entre las partes. Muchas veces el conflicto mejora el
desempeño de la toma de decisiones por medio de los debates, pero en su mayoría afectan
las relaciones y productividad.

Un gran desafío para los administradores de proyectos es dirigir un equipo virtual, en la cual
no hay una interacción física y debemos resaltar la comunicación tecnológica como el
procurador del desarrollo de la confianza, en la que se debe creer en la palabra del otro. Los
administradores deben mostrar la confiabilidad en los miembros del equipo asignándoles
tareas específicas y una orientación en la acción. Otra dificultad son los tiempos, los cuales
se deben coordinar para las reuniones virtuales, además de la tolerancia por las diversas
culturas de los miembros de equipo.

En general los equipos de proyectos van a pasar por dificultades que aprenderán a superar
en conjunto, las cuales podrían ser:

 El optimismo excesivo en la realización del proyecto, donde caen en el error de la falta

de análisis total de las alternativas y el dejarse llevar por los modelos acostumbrados
perdiendo el interés por innovar.
 Rechazar las políticas y procedimientos de un proyecto conllevara a aplicar la presión
directa del equipo.
 La emoción por realizar un proyecto, genera el gusto por un nuevo desafío y a su vez
un agotamiento y desorganización.
 Dejar que los intereses de los clientes sean primeros que los del proyecto generara
cambios incontrolables.

Para solucionar estos males se debe tomar conciencia de las actividades a realizar.

38
 CONTRATACION EXTERNA DEL TRABAJO DEL
PROYECTO
Las personas entran y salen de los proyectos de acuerdo con la necesidad de sus servicios,
por tanto van a formar parte de la estructura matriz pero no van a ser miembros formales de
la organización ya que solo formaran alianzas temporales y luego se desplazaran a nuevos
proyectos.

Ventajas:

 Reducción de costos: Buscan los precios competitivos y se logra porque el gasto del
trabajo externo es temporal, no se mantiene en el presupuesto.
 Terminación rápida del proyecto: Gracias a la reducción de costos se puede
implementar con nuevos avances tecnológicos que genera la aceleración del proceso.
 Alto nivel de experiencia: Esto ayudara a la empresa a enfocarse en temas de
competitividad.
 Flexibilidad: Las organizaciones ya no se ven limitadas en sus recursos puesto que
reciben la ayuda de sus socios extranjeros.

Desventajas:

 Fallas de coordinación: Es difícil coordinar y guiar a un mismo ritmo a profesionales de

distintas ramas, inclusive los trabajos se dan de manera alejada.
 Pérdida de control: En donde el equipo central pasa a depender de las demás
organizaciones pues todos los equipos trabajan con autonomía.
 Conflicto: Son más propensos a conflictos laborales interpersonales, ya que no hay la
confianza necesaria entre personas de distintos grupos.
 Temas morales interno: No todos comparten los mismos valores, prioridades y
culturas y están expuestas a contradicciones.

PRÁCTICAS DE LA CONTRATACIÓN

Las empresas con buenos administradores de proyectos utilizaran las siguientes estrategias:

39
 Procedimientos bien definidos: Por la diversidad de profesiones, organizaciones y
culturas es un tanto difícil hacer que este grupo de personas trabaje en conjunto, por
ello es importante para el desarrollo del proyecto especificar los requisitos, establecer
los procedimientos para hacer el trabajo más sencillo de lo que parece.
 Capacitación y actividades de construcción de equipos: Los asuntos de las personas
son tan importantes como los de la organización ya que estos se desarrollan dentro de
ella. Todas las personas de distintas jerarquías de trabajo van a intervenir, por ello es
importante la capacitación que aumenta la construcción eficaz de equipos, forjando
relaciones sanas.
Muchas veces es necesaria la contratación de un consultor externo que ayude a
diseñar el nuevo equipo mejorado. La duración y diseño de las sesiones de la
construcción de equipos dependerá del compromiso y habilidad de los participantes.
 Ubicación de procesos para el manejo de los conflictos: El conflicto es inevitable pero
se puede manejar a gustos y beneficio de algunos, sin embargo el conflicto
disfuncional puede acabar con el éxito del proyecto. Lo ideal en las organizaciones es
que los conflictos se resuelvan en los niveles más bajos y no ascienda a la alta
administración.
 Revisiones y actualización del estado del proyecto: La colaboración con los socios es
una prioridad del proyecto y se evalúa junto con el tiempo, los costos y desempeño.
Se evalúa el trabajo en equipo, la comunicación y la resolución de problemas. Con las
encuestas en línea los administradores recopilan los datos de sus participantes, la
comparación de las diversas respuestas ayuda a registrar etapas de mejora y el
comportamiento de las personas.
 Ubicación compartida cuando es necesario: Esta se utiliza sobre todo para solucionar
las fricciones entre organizaciones, se debe hacer trabajar una al lado de la otra en el
proyecto, permitiendo así el alto grado de interacción personal, en donde se coordinan
actividades, resuelven los conflictos y forman vínculos.
 Contratos justos e incentivos: La meta es obtener un trato justo para todos los
participantes del proyecto. Los contratos basados en el desempeño, donde se
establecen incentivos significativos con la base en las prioridades del proyecto. Las
empresas reconocen que los contratos pueden desalentar la mejora continua e
innovación. Estas medidas pueden reducir costos y calidad en el trabajo solo por
obedecer los patrones establecidos en los contratos.
 Relación de contratación externa de largo plazo: Se puede disfrutar de beneficios
importantes cuando los arreglos de contratación externa se extienden a proyectos
múltiples de largo plazo. Las ventajas son:
o Costos administrativos reducidos.
o Uso eficiente de recursos.
o Comunicación mejorada.

40
 o Innovación y desempeño.

Para que la contratación externa funcione los participantes deben ser buenos negociadores
tomando los intereses individuales y grupales, además de la solución de conflictos, esto
conllevara a la realizacio0n efectiva del proyecto.

LA NEGOCIACION

La negociación predomina entre los demás aspectos del trabajo, los administradores de
proyectos deben saber negociar para obtener respaldo y fondos de la administración
superior, prioridades y compromisos del proyecto.

La negociación puede ser tomada como una competencia, en la que cada parte intenta ganar
beneficios para su lado. Los socios forman las alianzas temporales con el fin de culminar
con los proyectos, por ello se requiere de confianza y honestidad de parte de cada miembro
de trabajo. Uno de los fines de la negociación es llegar a un acuerdo y en segundo lugar está
la realización de este acuerdo, pues ello determinara el éxito de las negociaciones.

NEGOCIACION CON PRINCIPIOS

Estos principios fueron propuestos por Fisher y Ury, los cuales se analizan:

 Separar a la gente del problema: Cuando las personas se sienten amenazadas usan
sus energías para defenderse y así no solucionan nada. Fisher y Ury mencionan “ Sea
duro con el problema, suave con las personas”. Evite sentir las cosas como
personales, los negociadores hábiles construyen vínculos de confianza al mostrar
empatía y tener comunicación amistosa con la otra parte negociante.
 Enfoque en los intereses y no en las posiciones: Las negociaciones se pueden ver
como una guerra de voluntades, no solo debe actuar el impulso de sus intereses
particulares sino identificar los intereses de la otra parte negociante. Busca primero
entender y luego ser entendido, las personas por naturaleza necesitamos ser
entendidos.
 Inventar alternativas para una ganancia mutua: Para la obtención de una ganancia
mutua va a ser importante la colaboración de ideas, por ello se debe separar la
invención de la decisión, además de aclarar los intereses y explorar las diversas
opciones sin dejar de lado ni una.
 Utilizar criterios objetivos: Para salir de los conflictos se deben desarrollar reglas que
ayuden a dar solución a las controversias por medio de criterios externos y
coherentes, estas medidas arreglaran los desacuerdos generados por una
discrepancia.

41
  Tratar con personas irracionales: Los trabajadores se van a dar cuenta de los
beneficios que obtendrán en conjunto.
Como consejos evite enfrentar sus fortalezas de manera directa, use su capacidad de
hacerse a un lado y busque los defectos del otro y póngalos a beneficio suyo. Las
preguntas ayudaran en el conocimiento de los intereses de la otra parte, pero si estos
deciden atacar entonces nuestra mayor arma en los negocios será el “silencio”,
porque al no recibir la respuesta de una acción desesperada no sabrán cómo actuar.

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROGRESO Y EL

DESEMPEÑO
La evaluación y el control son parte de todo administrador de proyectos.

El control hace que la gente se haga responsable, evita que los pequeños problemas se
multipliquen y se hagan grandes; además mantiene el enfoque.

En esencian quienes minimizan la importancia del control dejan pasar una gran oportunidad
de ser administradores eficientes evitando que la organización obtenga ventajas
competitivas.

Para un control eficaz, el administrador de proyectos necesita un solo sistema de información

para recopilar los datos e informar del progreso en costos, programa y especificaciones.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA SUPERVISIÓN DE UN

PROYECTO.

Un sistema de supervisión de un proyecto incluye determinar qué tipo de datos se van a

recopilar; como, cuando y quien recopilara los datos, el análisis de los datos, y el informe del
progreso actual.

¿Qué datos se recopilan?

42
Los datos que deben recopilarse son los tiempos de duración de actividad real, el uso y tasas
de recursos y los costos reales que se comparan con los tiempos, los recursos y los
presupuestos planeados. Como una parte importante del sistema de supervisión se enfoca
en los costos y programa, es crucial brindar a la administración y a los interesados los datos
para responder preguntas como:

¿Cuál es el avance actual del proyecto en términos de programa y costos?

¿Cuánto costara terminar el proyecto?
¿Qué, quien y donde están las causas de un excedente en los costos o en el programa?

Recolección de datos y análisis:

Con la determinación de datos que se van a recolectar, el siguiente paso es establecer quien,
cuando y como se ensamblaran los datos.

Los medios electrónicos de recopilación de datos han mejorado mucho el ensamblado, el

análisis y distribución de estos. Muchos proveedores de software tienen programas y
herramientas para analizar los datos, personalizarlos y presentarlos en una forma que facilite
la supervisión del proyecto, identifique las fuentes de los problemas y actualice su plan.

Informes y reporte:

¿A quién se le manda los informes de progreso?

Los distintos niveles de administración necesitan diferentes tipos de información de proyecto.

Por lo general, el principal interés de la administración superior es: “¿Estamos a tiempo y
dentro del presupuesto?” Si no es así, “¿Qué medida correctiva se está realizando?”

En los informes de progreso se diseñan y comunican por escrito o en forma oral.

Formato común de temas para informes de proyecto:

 Progreso desde el último informe

 Estado actual del proyecto
1. Programa
2. Costo
3. Alcance
 Tendencias acumulativas
 Problemas y asuntos desde el último informe
1. Acciones y solución de problemas anteriores
2. Nuevas variaciones y problemas identificados

43
  Acciones correctivas planeadas

EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO.

El control es el proceso de comparar el desempeño tangible con el plan para identificar las
desviaciones, evaluar los cursos de acción alternos existentes y tomar las acciones
correctivas posibles. Los pasos de control de proyecto para medir y evaluar el desempeño de
este se presentan a continuación

Paso 1: Establecer un plan de línea base

Nos proporciona los elementos para medir el desempeño. La línea base se deriva de la
información de costos y duración encontrada en la base de datos de la estructura de la
división del trabajo, los datos de secuencia de tiempo de la red y las decisiones de
programación de recursos.

Paso 2: Medir el progreso y el desempeño

Medir el desempeño en contraste con el presupuesto es más difícil y no se trata solo de

comparar lo real con el presupuesto. El valor adquirido es necesario para brindar un cálculo
realista del desempeño en comparación con un presupuesto cronológico. El valor adquirido
se define como el costo presupuestado del trabajo realizado.

Paso 3: Comparar el plan con lo tangible

La supervisión periódica y la medición del avance del proyecto permiten comparaciones de

los planes reales con lo esperado. Es crucial que el envío de los informes de avance sea
oportuno y con suficiente frecuencia para detectar a tiempo las variaciones del plan y corregir
las causas.

Paso 4: Actuar

Si las desviaciones de los planes tienen relevancia, se necesitaran acciones correctivas para
regresar el proyecto en línea al plan original o al revisado. En algunos casos, las condiciones
o el alcance pueden cambiar, lo que a su vez requerirá de un cambio en el plan de línea base
para reconocer la nueva información.

SUPERVISIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TIEMPO

Una meta importante de los informes del progreso es detectar cualquier variación negativa
del plan, tan pronto como sea posible, para determinar si se requiere alguna acción
correctiva.

44
Los diagramas de Gantt (graficas de barras) y los diagramas de control son las herramientas
típicas que se usan para comunicar el avance del programa del proyecto. Sus formatos
visuales, de fácil comprensión, los convierten en las herramientas favoritas para comunicar el
avance del programa del proyecto, en especial a la administración superior, que por lo
general no tiene tiempo para los detalles. Agregar los cálculos de tiempo reales y los
revisados a la gráfica de Gantt da un panorama general expedito del avance del proyecto a la
fecha del informe.

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COSTO Y PROGRAMA DE VALOR ADQUIRIDO

El sistema de costo y programa de valor adquirido original fue iniciado por el Departamento
de Defensa estadounidense (DOD) en la década de 1960. Los administradores de proyecto
en cada país importante usan alguna forma de sistema. Este se utiliza en los proyectos
internos de las industrias de manufactura, farmacéuticas y de alta tecnología. El marco de
referencia básico del sistema de valor adquirido es pasar la prueba del tiempo.

El sistema de valor adquirido inicia los costos con fases del tiempo que proporcionan la línea
de base del presupuesto del proyecto, que se llama valor presupuestado planeado del
trabajo programado.

Se debe seguir con cuidado cinco pasos que aseguran la integración del sistema
costo/programa.

1. Defina el trabajo que utiliza una WBS “Estructura de división de trabajo”

2. Desarrolle el programa de trabajo y recursos

3. Desarrolle un presupuesto cronológico por medio de paquetes de trabajo incluidos en

una actividad. Los valores acumulativos de estos presupuestos se volverán la línea
base y se llamaran costo presupuestado planeado del programa de trabajo (PV).

4. Al nivel del paquete del trabajo acopie los costos reales del trabajo realizado. A estos
se les llamara costo real del trabajo terminado (AC). Recopile el porcentaje de
terminación y multiplíquelo por la cantidad presupuestada original para el valor del
trabajo que se terminó en realidad. Esto se llamara valor adquirido (EV)

5. Calcule la varianza del programa (SV=EV-PV) y la varianza del costo (CV=EV-AC).

Prepare los informes de avance jerárquico para cada nivel de mantenimiento, del
administrador del paquete de trabajo al cliente o al administrador del proyecto.

Las principales razones para crear una línea base son supervisar e informar el progreso y
calcular el flujo de efectivo. Por lo tanto, es crucial integrar la línea base con el sistema de
medición del desempeño.

45
Regla de porcentaje de terminación

Esta regla es el corazón de cualquier sistema de valor adquirido. El método para asignar,
bajo esta regla, los costos a la línea es establecer puntos de revisión frecuentes a lo largo de
la duración del paquete de trabajo y asignar los porcentajes de cumplimiento en términos de
dólares.

¿Qué costos incluyen en las líneas base?

La línea base (PV) es la suma de las cuentas de costos y cada cuenta de costos es la suma
de los paquetes de trabajo en esta. Por lo general se incluyen 3 costos directos: mano de
obra, equipo y materiales. La mayoría de los paquetes de trabajo deben ser discretos, de un
marco de tiempo breve y con resultados mensurables.

Métodos de análisis de varianza

El método para medir los logros se centra en 2 cálculos fundamentales:

1. Comparar el valor adquirido con el valor del programa esperado.

2. Comparar el valor adquirido con los costos reales.

Estas comparaciones se pueden hacer a nivel proyecto o más abajo hasta el nivel de cuenta
de costos. El avance del proyecto puede determinarse para el último periodo, todos los
periodos hasta la fecha y los calculados hasta el final del proyecto.

La evaluación del estado actual de un proyecto mediante el sistema de costos y programa

del valor adquirido necesita 3 elementos de datos: costo planeado del trabajo programado,
costo presupuestado del trabajo terminado y costo real del trabajo terminado. De estos datos
la varianza programada y la varianza de costo se calculan cada periodo de reporte.

La varianza de costos nos dice si el trabajo terminado cuesta más o menos de lo planeado
en cualquier punto durante la vida del proyecto.

La varianza en programa presenta una evaluación general de todos los paquetes de trabajo
en el proyecto programados a la fecha. Mide el progreso en dólares más que en unidades de
tiempo. Por lo tanto, es poco probable que cualquier mutación de dólares a tiempo arroje
información precisa que diga si cualquier acontecimiento importante o ruta crítica va con
anticipación, a tiempo o con retraso.

46
AUDITORIA DE CIERRE DE PROYECTOS

47
La auditoría de proyecto incluye tres tareas importantes:

1. Evaluar si el proyecto entrego los beneficios esperados a los interesados. ¿se manejó
bien el proyecto? ¿el cliente quedo satisfecho?

2. Evaluar lo que se hizo mal y lo que contribuyo a los éxitos.

3. Identificar los cambios para mejorar la entrega de proyectos futuros.

La auditoría y cierre de proyectos son instrumentos para respaldar la mejora continua y la

administración de calidad. Aprendemos de los errores pasados y de lo que hicimos bien.

Sin una evaluación reflexionada, se olvidan lecciones valiosas y se repiten los errores. Uno
tiene a aprender nada más de lo que no se debe hacer con los errores, no de lo que si se
debe hacer.

Se ha observado que las organizaciones que auditan de forma seria sus proyectos, son
líderes en sus campos. Estas organizaciones están comprometidas de manera vigorosa con
la mejora continua y el aprendizaje organizacional.

AUDITORIAS DE PROYECTOS

Emplean mediciones de desempeño y datos de pronóstico. Revisan por que se eligió el

proyecto.

Las auditorias de proyecto incluyen una revisión de la cultura organizacional para asegurar
que esta facilite el tipo de proyecto que se realiza. También evalúan si el equipo del proyecto
funciona bien y se tiene el personal apropiado. Cuando están en proceso de deben incluir
una revisión de los factores externos que podrían cambiar la dirección del proyecto o su
importancia; por ejemplo, la tecnología, leyes gubernamentales o productos competitivos.

Las auditorias de proyecto pueden realizarse mientras un proyecto está en proceso y luego
de su culminación.

a. Auditorias de proyecto en proceso

Estas auditorías permiten cambios correctivos, cuando son necesarios, en el proyecto

auditado u otros en progreso. Se concentran en el progreso y el desempeño del
proyecto; también revisan si las condiciones han cambiado.

48
 b. Auditorias posteriores al proyecto

Las auditorias de los proyectos completados enfatizan la mejora de la administración

de proyectos futuros.

Como las auditorias cuestan tiempo y dinero, deben incluir no más tiempo ni recursos
de lo necesario y suficiente. Al principio del proceso las auditorias tienden a ser más
superficiales, a menos que se identifique problemas o preocupaciones serias. Luego,
por supuesto, la auditoria se realizaría con mayor detalle. La auditoría debe realizarse
con rapidez y el informe debe ser tan positivo y constructivo como sea posible.

EL PROCESO DE AUDITORÍA DE UN PROYECTO

Lineamientos para realizar la auditoria de un proyecto

a. Primero y lo más importante la filosofía debe ser que la auditoria del proyecto no es
una cacería de brujas.
b. En definitiva, los comentarios acerca de los individuos o grupos que participan en el
proyecto no son recomendables.
c. La amenaza inherente a las personas que se evalúan debe reducirse tanto como sea
posible.
d. La precisión de los datos debe ser verificable o ser señalada como subjetiva, de juicio
o rumores.
e. La administración superior debe anunciar respaldo para la auditoria de proyecto y ver
que el grupo de auditoria tenga acceso a toda la información, los participantes del
proyecto y los clientes del proyecto.
f. El objetivo es aprender y conversar recursos valiosos de la organización donde se han
cometido errores. Ser amistoso, objetivo y mostrar empatía alienta la cooperación y
reduce la ansiedad.
g. La auditoría se debe termina tan pronto como sea razonable.
h. El líder de la auditoria debe recibir acceso a la administración superior por encima del
administrador del proyecto.

Con estos lineamientos el proceso de la auditoria se divide de manera conveniente en 3

pasos:

Paso 1: Inicio y asignación del personal

La iniciación del proceso de auditoria depende sobre todo del tamaño de la organización y
del proyecto junto con otros factores. En las organizaciones y proyectos pequeños donde
prevalece el contacto frente a frente, una auditoria puede ser informal y solo representar una

49
reunión de trabajo más. En las organizaciones medianas, la iniciación puede venir de un
grupo de revisión de proyecto formal, del equipo de prioridad de proyecto o ser automática.
En los proyectos grandes, la auditoria puede planearse de acuerdo con los acontecimientos
importantes.

Paso 2: recopilación y análisis de datos

La recopilación de datos se recaba para responder a las siguientes preguntas:

o ¿La cultura organizacional proporcionaba apoyo y era correcta para este tipo de
proyecto? ¿Por qué si o por qué no?
o ¿Era adecuado el respaldo de la administración superior?
o ¿El proyecto cumplió el propósito que tenía?
o ¿Se identificaron y se evaluaron en forma apropiada los riesgos del proyecto? ¿Se
utilizaron planes de contingencia? ¿Eran realistas? ¿Han surgido riesgos que tengas
un efecto mayor del anticipado?
o ¿El inicio y la terminación tuvieron éxito? ¿Por qué? ¿El cliente estuvo satisfecho?
o ¿El proyecto se adaptó al plan? ¿El proyecto quedo abajo o arriba del presupuesto y
del programa? ¿Por qué?
o ¿El equipo tuvo un acceso adecuado a los recursos organizacionales: personas,
presupuesto, grupos de respaldo, equipo? ¿Se presentaron conflictos de recursos con
otros proyectos en proceso? ¿El equipo se manejó bien?

Paso 3: elaboración de informes

El objetivo principal de un informe es mejorar la forma en que se manejan los proyectos

futuros. Sirve como instrumento de capacitación para los administradores de proyecto de los
proyectos futuros.

Clasificación
Análisis
Recomendaciones
Lecciones aprendidas
Apéndice

CIERRE DEL PROYECTO

Condiciones para el cierre del proyecto:

Normales:

50
La circunstancia más común para el cierre del proyecto es tan solo un proyecto terminado.

Prematuras:

Algunos proyectos se pueden completar antes con la eliminación de algunas de sus partes.

La presión está en terminar el proyecto y enviarlo a producción. Antes de sucumbir a esta

forma de presión, la administración superior y todos los interesados deben revisar y evaluar
con cuidado las implicaciones y riesgos asociados con esta decisión.

Perpetuas:

Son proyectos que están llenos de retrasos, se consideran deseables cuando por fin
terminan. Las características más importantes de estos tipos de proyectos son los
“agregados constantes”. En forma continua, el dueño u otros requieren más cambios
pequeños que mejoraran el resultado del proyecto, producto o servicio.

Proyecto fracasado:

En circunstancias raras, los proyectos tan solo fallaron por una diversidad de razones. Por
ejemplo, en el desarrollo de un nuevo medicamento, el proyecto tendría que ser abandonado
porque sus efectos secundarios son inaceptables.

Cambio en la prioridad:

Un proyecto puede empezar con una alta prioridad, pero luego ver que baja su nivel o hay
una crisis durante su ciclo de vida conforme las condiciones cambian.

Si el proyecto ya no contribuye de forma significativa a la estrategia de la organización, el

grupo de auditoria o de prioridad necesita recomendar que concluya el proyecto. En muchas
situaciones de terminación, estos proyectos se integran en proyectos relacionados u
operaciones rutinarias diarias.

51
 SUPERVISIÓN
Es la forma en que las organizaciones vigilan sus sistemas de administración de proyectos.

Supervisión del proyecto

Es un conjunto de principios y procesos para guiar y mejorar la administración de los

proyectos. La intención es asegurarse de que los proyectos cumplan con las necesidades de
la organización mediante estándares, responsabilidad, asignación eficiente de recursos y
mejora continua en la administración de proyectos. Un segundo propósito es respaldar al
administrador de proyectos.

Actividades de supervisión más importantes:

Al nivel de la organización:

 Selección del proyecto

 Manejo de portafolio
 Perfeccionamiento del manejo de todos los proyectos al paso del tiempo

Al nivel del proyecto:

 Revisión de los objetivos del proyecto

 Revisión de los informes de avance del administrador del proyecto

52
  Auditoria y revisión de lecciones aprendidas

Importancia de la supervisión para el administrador de proyectos.

 Se ocupa de respaldar y ayudar al administrador de proyectos donde sea necesario.

 Determina el ambiente donde el administrador del proyecto ejecutara su proyecto.
 Según el tamaño y la complejidad del proyecto, los métodos utilizados para hacer
responsable al administrador del proyecto influirán en la forma en que se mida el
desempeño.

Administración del portafolio de proyectos:

Es la administración centralizada de proyectos para asegurarse de que la asignación de

recursos a los proyectos este dirigida a los proyectos que contribuyan con el mayor valor a
las metas de la organización.

Oficina de proyectos:

Es el vehículo para respaldar y administrar las actividades de supervisión.

Es la unidad responsable del respaldo continuado de una aplicación consistente de selección

de criterios, estándares y procesos; capacitación y asistencia general a los administradores
de proyectos y mejora continua, y el uso de las mejores prácticas.

El portafolio y las oficinas de proyectos logran una función de integración de la planeación y

el control.

Las oficinas de proyecto son conocidas por lograr beneficios positivos como los siguientes:

 Sirven como un puente entre la administración superior y los administradores de

proyectos.
 Respaldan la integración de todos los procesos de administración de proyectos desde
la selección hasta el cierre del proyecto y las lecciones aprendidas.
 Mediante la capacitación respaldan el movimiento de la organización a un nivel más
elevado de madurez de administración de proyectos.

Metodología de phase gate:

53
Proporciona una revisión profunda de los proyectos individuales en fases específicas del
ciclo de vida del proyecto. Estas revisiones abarcan evaluaciones para continuar o eliminar el
proyecto, una reevaluación de la asignación de recursos, otra la asignación prioridades y
evaluación del progreso en la ejecución. El proceso de phase gate también se designa para
respaldar al administrador de proyectos en las decisiones y otros temas, como ascensos y
necesidades de recursos.

Es atractiva porque brinda un proceso bien definido y estructurado que puede aplicarse de
manera consistente en todos los proyectos del portafolio. Distintas etapas de revisión y
“puertas” para continuar o eliminar comprenden esta función de supervisión.

El proceso de revisión de phase gate se puede definir como un proceso estructurado para
revisar, evaluar y documentar resultados en cada fase de los proyectos y proporcionar a la
administración información para guiar el despliegue de recursos hacia las metas estratégicas.

Puerta 1: decisión de propuesta

¿Este proyecto se alinea con nuestra dirección estratégica?

¿Se debe considerar el proyecto?
La propuesta debe brindar suficiente información clave para permitir a un equipo de
supervisión decidir si la propuesta debe considerarse con mayor detalle.

Puerta 2: decisión de la selección

¿En qué forma el proyecto respalda la estrategia y las metas de la organización?

¿Es importante realizar este proyecto ahora? ¿Por qué?
¿Cuáles son los riesgos más importantes de este proyecto?
La selección de la revisión incluye un análisis completo basado en el criterio de selección.

Puerta 3: decisión del plan de ejecución

¿Se han identificado los recursos necesarios y están disponibles?

¿Se han identificado los riesgos del proyecto y se ha definido con claridad la forma en que se
van a manejar?
La información de revisión del plan de realización debe incluir el documento de planeación.

Puerta 4: decisión de evaluación del progreso.

¿Las actividades se completan de acuerdo con el plan del proyecto?

¿El desempeño de tiempos, costos y alcance están dentro de límites aceptables?

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Su revisión de evaluación del progreso abarca las actividades de control de rastreo del
avance, identificación de las variaciones de su plan y la toma de decisiones correctivas.

Puerta 5: cierre

¿Se cumplieron los objetivos del alcance del proyecto?

¿Los usuarios finales están satisfechos?
¿Fue adecuado el respaldo de la administración superior?

Puerta 6: lecciones aprendidas

¿Hemos identificado que salió mal y que contribuyo al éxito?

¿Se han comunicado y archivado los cambios para mejorar la entrega de los proyectos
futuros?
¿Qué cambios se hicieron en alcance o calidad?
Los beneficios fundamentales del uso de phase gate son:

a) Alientan una mayor perspectiva y función de los proyectos dentro de la organización.

b) Proporcionar un proceso estructurado para que una oficina de proyectos les dé
seguimiento a todos los proyectos.
c) Respaldan una toma de decisiones más rápida con productos por entregar para cada
puerta.

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 CONCLUSIONES

La administración de proyectos le ayudara a construir proyectos a gran escala con su

metodología de unir los esfuerzos en busca de un fin común, el logro de los objetivos del
proyecto.

Aquí le daremos las pautas para ser un administrador de proyectos eficaz, cuáles deben ser
las estrategias a utilizar y los métodos necesarios para el éxito del proyecto.

Asegurara el éxito de sus proyectos con la participación de los trabajadores de esta, con la
confianza que generará al mostrarse con un líder eficaz y humanitario, que atienda todas las
inquietudes de las personas a su cargo.

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 BIBLIOGRAFIA

1. Dirección de proyectos en la organización

Autor: J. Davidson Frame

2. Gestión de Proyectos
Autor: Heerkens, Gary

3. Administración de proyectos
Autores: Clifford Gray
Erick Larson

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