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MINISTERIO DE DEFENSA
EJERCITO DEL PERÚ
LIDERAZGO
LIMA - PERÚ
2000
RESERVADO
LIDERAZGO
Pfo Pag
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
Sección I. GENERALIDADES
Finalidad ................................................................... 1 7
Alcance..................................................................... 2 7
CAPITULO 3 LIDERAZGO
Sección I GENERALIDADES
Definición .......................................................... 26 52
Condiciones del Líder ....................................... 27 56
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Responsabilidades del Líder ............................. 29 57
Requisitos para la conducción de hombres ...... 30 60
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Estrategia inspiracionales ................................... 61 113
Sección III MODELO NORMATIVO DE TOMA DE DECISIONES
Definición ........................................................... 62 113
Sección II REGLAS
Liderazgo no directivo ......................................... 64 117
Liderazgo directivo .............................................. 65 117
Alta coacción de órdenes .................................... 66 118
Elevada inteligencia de los miembros ................. 67 118
Alta habilidad de los miembros .......................... 68 119
Alta inteligencia del Líder .................................... 69 120
Habilidad del Líder .............................................. 70 121
Alta motivación de los miembros ........................ 71 121
Alta motivación de los líderes ............................. 72 122
Alta cohesión grupal ............................................ 73 123
Recomendaciones para el uso de las reglas ....... 74 124
El accionar del liderazgo ..................................... 75 124
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La participación ................ .................................. 94 131
Práctica y ventajas ............................................. 95 132
Ejemplo práctico de la participación y la Dirección
por Objetivos ...................................................... 96 133
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Superiores .......................................................... 122 196
El liderazgo del Ejército ...................................... 123 201
CAPITULO 10 LA CONDUCCIÓN
Sección I FUNDAMENTOS
El auto análisis .................................................... 124 205
Moral y espíritu de cuerpo ................................... 125 208
La disciplina ......................................................... 126 210
Conozca a su personal ........................................ 127 210
Relaciones entre oficiales y el personal ............... 128 212
Queja y crítica ...................................................... 129 214
Descontento ......................................................... 130 215
Compendio ........................................................... 131 216
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CAPITULO 1
GENERALIDADES
Sección I
1. Finalidad
Este manual tiene por finalidad orientar a los jefes de los diferentes niveles de
Comando sobre el ejercicio del liderazgo.
2. Alcance
3. Generalidades
4. Comportamiento Humano
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a. Autoconocimiento
b. Autoestima
c. Sentimiento de Seguridad
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están ansiosas y temerosas la mayor parte del tiempo, con frecuencia son
exageradamente sensibles a los aspectos tanto agradables como
desagradables de la vida, pueden reaccionar de una manera excesiva a los
halagos en algunos casos y sentirse completamente perturbados o
trastornados por las menores molestias y frustraciones en otros casos.
6. Clases de comportamiento
a. Defensivo
b. Neurótico
c. Psicopático
d. Psicótico
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a. Fisiológicos
b. Motivos sociales
(1) Gregarismos
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(2) Adaptación
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(4) Seguridad
8. Frustración y conflicto
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9. Tipos de conflicto
a. De acercamiento - evitación
b. De acercamiento - acercamiento
c. De invitación - invitación
Si el Jefe tiene que esmerarse por conocer estos hechos, es porque debe
perfeccionar las relaciones con su personal. Por eso algunos autores, definen a la
personalidad presentándola como "la suma total de los propios sistemas de
hábitos", no "la suma de hábitos", sino el fruto de la sistematización de los
mismos, puesto que lo que modifica las características que uno hereda son los
hábitos. Pero no son fruto de la herencia, el ambiente influye en ellos, los modifica,
los obliga a forrmas diversas de educación y esto permite sin duda, enunciar que
las facultades innatas ayudan cuando son positivas, en la misma podida en que
son eficaz auxilio, cuando son negativas.
Un Jefe necesita, al tratar con sus subordinados, y con sus compañeros, algo
más que saber expresarse con palabras; el conocimiento del lenguaje no se limita
a lograr que los significados sean claros.
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a. significado de posición
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(1) Prestigio
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Algunas de las conductas de un papel son mes típicas que otras, son y
constituyen sus características esenciales. Otro punto que no puede ser
aparente en el primer momento, es que los ocupantes de una posición
generalmente desempeñan su papel con un tono emocional o un estilo
característico. Estas características del papel aunque no tan evidentes como
las acciones especificas, constituyen también partes vitales del mismo. Por
ejemplo, la dignidad forma parte del papel del diplomático en funciones de
cargo.
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d. Expectaciones de un papel
De este modo tas personas serán capaces de predecir cómo los demás
actuarán, a pesar de que estas acciones no encajan con las normas del
papel.
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Otros aprenden rápidamente cuáles son los modos de actuar con éxito y
cuáles son los que fracasan.
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13. La personalidad
a. Definiciones
b. Definición de personalidad
c. Tipos de personalidad
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a. Teórico
b. Económico
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c. Estético
d. Social
El más alto valor para este tipo es el amor al prójimo, sea a una o a
muchas personas. Sea amor conyugal, filial, amistoso o filantrópico, el
hombre social estima a las otras personas como fines y es en consecuencia
bueno, simpático y desprovisto de egoísmo.
e. Político
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f. Religioso
Al valor más alto que existe para el hombre religioso se te puede llamar
Unidad. Este tipo de hombre es místico y trata de comprender al cosmos
como un todo y de ponerse en relación con ésta totalidad abarcadura.
Spranger define al hombre religioso como una persona "cuya estructura
mental está dirigido permanente a la creación de la experiencia del valor más
alto y absolutamente satisfactorio”. Algunos hombres de este tipo son
"místicos Inmanentes", esto es personas que encuentran en la afirmación de
la vida y en la activa participación en ella, su experiencia religiosa. Un fatuo,
con todo su gozo y entusiasmo ve algo divino en todo suceso. El "místico
trascedental". en cambio, busca unirse con una realidad superior y por el
apartamiento de la vida. es el asceta y, como los hombres sagrados de la
India, encuentra la experiencia de la Unidad en la autonegación y la
meditación.
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CAPITULO 2
EJERCICIO DE MANDO
Sección. INTRODUCCIÓN
Las órdenes deben ser directrices hacia el objetivo final evitando excesivos
detalles de procedimientos que coactan la libertad personal a fin de que cada uno
ponga su creatividad e iniciativa.
15. Autoritarismo
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16. Disciplina
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- Planeamiento
- Organización
- Dirección o mando
a. Planeamiento
Por eso todo planeamiento implica determinar tos objetivo y las acciones que
deben ejecutarse para alcanzar y asegurar esos objetivos.
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b. Organización
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c. Dirección o Mando
(1) Coordinación
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(2) Control
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limites, asi como que constituye una orden aplicable y el apoyo que tiene en
respaldo de sus órdenes.
a. Fuentes de autoridad.
b. Límites de autoridad
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Finalmente, una orden tiene que estar dentro de la autoridad del Oficial
que la emite para tener validez. El grado de autoridad que ampara una orden
varia y depende de la antigüedad del grado y de la responsabilidad. Cuando
un superior imparte a un subalterno una orden relacionada con su
responsabilidad en la misión, no hay problemas sobre la legalidad de la
orden. En tal caso la autoridad del Comandante es completa.
d. Autoridad moral
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Qué acción tomará cuando indiquemos, los problemas menores pueden ser
solucionados por el mismo individuo con la ayuda de su superior; otros problemas
pueden exigir consejo profesional, tratamiento médico o acción administrativa.
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prueba de faltas para solucionar los problemas, un Jefe puede disciplinar su mente
de tal forma que soluciones los problemas de una manera ordenada La siguiente
lista de chequeo resulta útil en la solución de problemas.
b. Reflexione y decida
c. Tomar acción
24. LIderazgo
Cada vez que nos encontramos frente a un-grupo, siempre surgirán uno o
pocos individuos que son más influyentes y que intervienen más en dirigir y
controlar las actividades del grupo. A esta función se le puede denominar
liderazgo.
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b. Formas de liderazgo
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(3) Prestar atención tanto a las tareas como a las personas Una
limitación en la que puede caer el líder es llegar a estar tan
preocupado en la tarea, que llega a olvidar a las personas que la
realizan. Los líderes más eficientes tienden a estar centrados en
las personas, en el sentido de que interesan en primer lugar para
los individuos y en segundo lugar por el trabajo.
(1) Planeamiento.
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- Eficiencia de la organización.
- Eficiencia de la instrucción.
- Solidez de los planes y órdenes.
- Efectividad de la administración.
- Calidad de mando.
- Cumplimiento de la misión.
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(1) Moral
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(a) Bienestar
- Comprensión de la misión.
- Confianza en si mismo, en el Comandante y en la Unidad.
- Espíritu de cuerpo.
- Disciplina
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1. Autocrítica
Una vez que está seguro de que sus propias acciones no son
la causa de una moral insatisfecha, examine el mando de sus
subordinados, como en el caso del Jefe, inmediatamente se
deben efectuar las correcciones necesarias.
3. Entrevistas
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1. El enfoque positivo
2. Competencia
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3. Deporte
4. Actividades sociales
5. Programa de entrenamiento
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(2) Disciplina
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CAPITULO 3
LIDERAZGO
Sección 1. GENERALIDADES
26. Definición
Resumiendo:
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El hecho de ser oficiales o jefes nos sitúa ante la tarea de tener que ser
líderes de hombres.
El Oficial, el Líder, el Jefe, son conceptos que tienen relación con el liderazgo
y que a continuación vamos a detallar.
a. El Oficial
b. El Líder
(1) En la Dirección
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(2) En lo Político
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c. El Jefe
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Un buen Líder debe olvidarse de lo que es, pero no consentir que lo olviden
sus subordinados.
No basta ver con claridad una decisión, no puede limitarse a decir lo que se
debe hacer, sino procurar los medios necesarios para que asi se haga, coordinar
los esfuerzos de cada uno y armonizar las cualidades de los distintos especialistas
de que disponga la organización.
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28. Generalidades
Estas son verdades a medias. Los "Líderes" nacen y hasta cierto punió
también se hacen.
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Primero, porque siendo activo, sincero y con continuo interés promueve las
cualidades de espíritu y moral dentro de la organización; la moral y el espíritu son
necesarios para et éxito det cumplimiento de cualquier misión militar.
Veamos por ejemplo un caso referente al rancho, esta debe ser bien
preparada y bajo las mejores condiciones higiénicas, atractivamente servido, y
justamente proporcionado, haciendo et mayor esfuerzo para que los hombres
tengan el mejor alimento hasta donde sea posible y aún bajo las mas adversas
circunstancias. La preparación y almacenamiento de la comida, la salud la
limpieza de los que trabajan en la cocina, el control de las moscas, las
disposiciones para los desperdicios y la limpieza de tos utencilios y del equipo; son
tópicos que diariamente deben ser supervigilados por el Comando de la Unidad.
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- Carácter
- Inteligencia
- Vivacidad
a. Carácter
b. Inteligencia
Se debe poseer un grado de inteligencia y tener así mismo el don del sentido
común. En la Unidad durante el entrenamiento y durante el combate se debe tener
la inteligencia para aplicar los principios fundamentales a Jas situaciones más
diversas; se debe estar capacitado para analizar una situación rápidamente. ver
que se necesita sin dilación, sin tener necesidad que se lo digan.
c. Vivacidad
Es el estar en alerta.
31. Generalidades
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No existe un "tipo" de Líder con el éxito asegurado. No nos será posible. por
tanto hacer una relación completa de las cualidades de un buen Líder, aunque si
podemos dar algunos rasgos innatos y aptitudes, factores de personalidad y
virtudes adquiridas, que de ordinario presagian la capacidad de un hombre para
dirigir a otros.
a. Cualidades Personales
(1) Conocimiento
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(2) Decisión
Un Líder debe ser decidido al expresar las órdenes debe ser claro
y tenaz. Cuando tiene que tomar sus propias conclusiones decide
descartando otras posibles decisiones de acuerdo a su sentido
lógico de juicio.
A los nombres no les importa el trabajo fuerte una vez que ellos
conocen la finalidad del propósito. Pero, la espera a que somete un
Líder a su personal causa desidia.
(3) Iniciativa
El hacer bien sólo lo que se dice. a uno que haga pero nunca inicie
un acto por sí mismo, es dejarse arrastrar con el sólo interés de
recibir un sueldo y mantenerse alejado de responsabilidades, esto
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Esto no quiere decir, sin embargo que el Líder debe dar las tareas
y después no hacer nada. Debe conocer, por supuesto, como
manejar los trabajos en sí, y lo bastante bien para verificar sus
resultados. Además debe retener para sí aquellas funciones que
son exclusivamente, las funciones del Comandante.
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(4) Tacto
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Estudios de las acciones de los grandes líderes que han tenido una
reputación de saber tratar con éxito las relaciones humanas.
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El militar uniformado se hace notorio ante los ojos de los civiles, las
insignias de un Oficial y la autoridad que ellas le dan y representan,
no solamente lo hacen notorio ante los civiles, sino ante sus
hombres; por lo tanto, él debe ser doblemente cuidadoso en lo que
respecta a su uniforme, porte y comportamiento. El es visto por sus
hombres como un ejemplo de lo que es correcto, o incorrecto, por
supuesto que existen ciertas cosas básicas y físicas que se
requieren en la presencia o porte de un Jefe. De él se espera y se
exige el que su apariencia sea correcta, que sus uniformes y
equipos estén en el mejor estado posible, debiendo ceñirse
estrictamente a las regulaciones existentes de manera de
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(8) Confianza
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Siempre existe entre los hombres una tendencia de hacer las cosas
a su manera y de expresar este deseo en palabras.
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(9) Entusiasmo
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(1) Fortaleza
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(2) Firmeza
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(4) Voluntad
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(5) Prudencia
(6) Justicia
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(7) Moderación
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(8) Modestia
(9) Tolerancia
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Ser joven es aceptar con alegría que tienes mucho que aprender,
que puedes mejorar, es tener una causa a la que consagrar la
propia vida, estar abierto a los sueños y a los grandes horizontes y
no encadenado a intereses que se defienden a ultranza; es dar el
primer puesto a las ilusiones, a los valores morales y espirituales,
es querer obtener éxito sin tener el alma envejecida por el
egoísmo.
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a. Inteligencia
b. Intuición
c. Capacidad de Síntesis
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d. Aprender y Enseñar
El Líder, repetimos, deberá poseer una cultura lo más amplia posible porque
la historia, la literatura y el arte nos enseña el pasado.
Quizá lo que distingue al verdadero Líder, más que las aptitudes, sean los
rasgos de personalidad. Y sin embargo, no existe ninguno que podamos
considerar típico de la jefatura, la cual está basada en muchas condiciones.
a. Vocación
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b. Estabilidad emocional
c. Carácter
d. Autodesarrollo
El Líder:
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e. Tenacidad
No olvidar que con la labor de todos los días y de todas las horas, con el
trabajo diario, pequeño, oscuro, constante, se hacen las magnas obras.
f. Ambición
Sin ambición poco se hace, pero a sus señas debemos los mortales a
veces grandes males; el ambicioso llegaría a ser esclavo de todo el mundo,
de no apoyarse en la virtud de la moderación.
35. Flexibilidad
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El hombre decidido cree que puede cambiar las cosas y tiene el valor de
intentarlo, lo que supone sentido para adquirir la información conveniente y actuar
a su debido tiempo. Nunca sabe todo lo necesario para tomar resoluciones
totalmente acertadas a veces avanza como un ciego de que debe seguirse el
caso y la resonancia, pero decide en el momento oportuno y lleva a la práctica sus
decisiones.
38. Relaciones
a. Entusiasmo
Hace fáciles las más pesadas tareas, aligera toda carga. Se ha dicho
muchas veces que la eficacia de un Ejército no crece con el número de
sus soldados ni de sus elementos materiales sino en razón del espíritu
que lo anima.
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b. Apertura al Cambio
El Ejército es una entidad en constante mutación, adaptable a sus
transformaciones. tecnología. Dar testimonio de inquietud permanente
en ansias de superación y mejora ser imaginativo para intuir nuevos
campos de acción.
Sección VI. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
39. Introducción
Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, al
parecer han guiado el comportamiento y accionar de los Comandantes que
tuvieron éxito para conducir los hombres que estuvieron bajo su mando, hacia la
consecución de sus metas u objetivos. En el curso de la Historia Militar, estas
conocidas como principios de Liderazgo, han afectado en diversos grados tas
acciones del Líder. El hecho que algunos líderes no hayan utilizado todos los
principios no les resta valor para justificar sus éxitos; pero al que los descarta está
en peligro de fracasar. Estos principios son los siguientes:
e. Dar el ejemplo.
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b. Técnicas de Aplicación:
(3) Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros líderes ya sea
en el pasado o en el presente.
b. Técnicas de Aplicación
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(1) Tratar de obtener una amplia Instrucción y cultura militar por medio
de la concurrencia a las diversas Escuelas del Ejército y también a
través de la lectura, investigación, estudio y meditación.
42. Responsabilidad
b. Técnicas de aplicación
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(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha
dedicación y empeño, su recompensa será una mayor oportunidad
para desempeñar tareas más importantes.
b. Técnicas de aplicación:
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b. Técnicas de aplicación.
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c. Técnica y aplicación.
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46. Informar
c. Técnicas de aplicación.
(1) Explicar a los principales subordinados las razones por las que
debe ejecutarse cualquier tarea y que es lo que se espera de ellos,
para conseguir su máxima eficiencia.
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b. Técnicas de aplicación:
(5) Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma
que no se desatiente al individuo. Evitar la condena o etílica
pública. Ser liberal en elogiar abiertamente a quién lo merece.
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(8) Estar presto a ser justo en apoyo a sus subordinados a menos que
esté convencido de lo contrario asimismo debe tenerse fe en cada
subordinado, alentando y orientando en todo momento.
48. Instruir
c. Técnicas de aplicación:
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(3) Asegurarse que toda instrucción que se imparte sea útil y esté
acorde con los objetivos de instrucción de la Unidad, derivados del
cumplimiento de su misión.
(6) Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más
cercanas a las del combate.
(7) Insistir que los miembros del grupo (Equipo, grupo, sección)
conozcan las funciones, de aquellas con quienes operan,
habitualmente.
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c. Técnicas de aplicación.
50. Comando
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b. Técnicas de aplicación.
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CAPITULO 4
EL LÍDER EN LA TOMA DE DECISIONES
Sección 1. LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES
51. Definición
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- A menudo tendemos a pensar que el grupo, entra al juego sólo después que
la decisión se ha tomado. Sin embargo, a veces el Líder puede también
hacer uso de la ayuda de subordinados para arribar a conclusiones finales.
- Desde ese tiempo, los resultados de estudios han sido variados, algunos han
indicado que la participación de subordinados eleva el nivel de conocimientos
personal y creatividad de cada individuo del grupo. Otras Investigaciones, sin
embargo, no han sido muy favorables con el concepto de participación ya
que la productividad y la participación en la toma de decisiones, por ejemplo,
han demostrado no estar consistentemente relacionadas.
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- Apoyando los esfuerzos que realizan los subordinados por alcanzar las
metas.
- Ayudando a reducir tos obstáculos que hay en el camino que conduce a las
metas; y
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Los líderes son generalmente populares entre la mayoría o todos los demás
miembros del grupo, y tienen la habilidad de "llevarse bien" con otras personas por
lo que la toma de sus decisiones influenciará en su ambiente extremo.
57. Clasificación
Si bien es cierto que la toma de decisiones tiene una serie de factores que la
limitan ya sea en términos de individualidad, contribución, metas de organización,
etc., sin embargo la toma de decisiones es un proceso ordenado y continuo que
deja en manos del que decide el emitir sus órdenes a los elementos subordinados,
a fin de cumplir una misión.
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- Estrategias computacionales.
- Estrategias de juicio.
- Estrategias de compromiso.
- Estrategias inspiracionales.
Son las más simples del proceso de toma de decisiones, son ecuaciones pre-
definidas de decisión que se empinan cuando el Líder está seguro de las
relaciones causa-electo y acerca de tas preferencias de tos posibles resultados de
sus decisiones.
Sin embargo una vez determinada, muchas de estas decisiones pueden ser
tomadas adecuadamente por los subordinados, dejando para el Líder otras
materias más importantes.
a. Ecuaciones Matemáticas
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b. Maximizar o satisfacer
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Este método requise de una serie de actividades que son realizadas por
el grupo de manera que se vayan tomando acuerdos grupales, antes de que
se dé inicio al proceso de decisión. Específicamente esta técnica sigue los
siguientes pasos:
(1) Cada miembro del grupo anota en forma independiente sus ideas
para dar solución al problema o tareas
(3) Después que todas las ideas iniciales han sido presentadas se
procede a la discusión para el proceso de clasificación.
b. Técnicas Delphi
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Por ejemplo cuando una política debe ser cambiada (debe tomar una
decisión), pero si no hay una clara evidencia de que otra forma de acción será
mejor y el Líder no está seguro de los resultados si adopta nuevas medidas,
entonces deberá aplicar esta estrategia que también se conoce como "confunde y
gana".
"Confunde y gana”
62. Definición
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CAPITULO 5
Sección 1. GENERALIDADES
Trata este Capítulo de las relaciones que existen entre las diferentes
situaciones que se pueden presentar entre un Jefe y sus subordinados y los
resultados por obtener. Para comprender estas situaciones es necesario definir
ciertos conceptos:
a. Lifieruge
b. Líder Directivo
Es aquel que deja para sí mismo las decisiones y el proceso de control del
grupo.
c. Líder No Directivo
d. Inteligencia
Es el talento de una persona para entender las cosas. Dada una tarea, es
utilizada para su planificación y en la fase definitiva de la misma.
e. Habilidad
f. Motivación
Grado de aceptación que una persona posee del conocimiento de una tarea,
lo que redundará en et nivel de su cumplimiento. Esta aceptación puede ser alta.
poca o baja.
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g. Cohesión Grupal
(2) Si los miembros del grupo poseen poca habilidad o una motivación
muy pobre, el mando NO DIRECTIVO producirá un rendimiento de
grupo muy pobre. El permitir a los subordinados tener una mayor
participación en el trabajo cuando ellos poseen talento limitado o
no están descoso de poner mucho esfuerzo es algo que no es
saludable.
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(2) Si el Jefe posee habilidad o los miembros del grupo tienen un nivel
de motivación muy bajo, el mando Directivo producirá un
rendimiento de grupo de nivel bajo. Es decir, si el Jefe posee
habilidades limitadas es imposible que influya positivamente en un
grupo mediante el estilo Directivo y también si el grupo no desea o
no se encuentra en disposición anímica para efectuar un trabajo
bajo la gula del Jefe. el ser Directivo no hace nada por mejorar et
resultado.
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ORGANIGRAMA
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(4) Los líderes inteligentes son más efectivos que los líderes menos
inteligentes, por que los primeros contribuyen con mejores ideas y
conocimientos en la planificación y la toma de decisiones.
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ORGANIGRAMA
(1) Los líderes más hábiles son más efectivos, conocen más y por lo
tanto supervisan mejor.
(2) Cuando los miembros que tiene alta habilidad y están motivados
trabajan mejor, esto es simplemente porque están dispuestos a
utilizar más sus habilidades, tanto cuantitativamente como
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(3) Hay varios factores que harán que la motivación de los miembros
aumenten; entre éstos están:
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a. El primer paso que el Líder debe tomar para usar reglas es evaluarse a
sí mismo y a sus subordinados en los aspectos descritos a continuación:
LIDER SUBORDINADO
1. Cumplimiento de órdenes 1. Inteligencia
2. Inteligencia 2. Habilidad
3. Habilidad 3. Motivación
4. Motivación 4. Cohesión Grupa!
5. Cohesión Grupal
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CAPITULO 6
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
76. El Cambio
El origen del cambio radica en el progreso técnico, y su ley de bronce -la dura
servidumbre, el precio a pagar por ese progreso es que exige un cambio de
mentalidad. Las ideas y las personas quedan anticuadas, lo mismo que las
máquinas, los productos y los servicios.
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Resistencia al cambio
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79. Crecimiento
Importa crecer bien. más que crecer de prisa, y "aprovechar" al máximo los
frutos del crecimiento, que debe ser armónico e integral.
80. Creatividad
81. Imaginación
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82. Innovación
83. Escuchar
Debes evitar el escollo que supone el hablar demasiado sin escuchar a tus
subordinados, así. matas su iniciativa y no llegas nunca a saber lo que pasa.
84. Comprender
Hay que comprender todo, incluso lo contrario de lo que se defienda, tratar
de entender las razones del oponente -lo que no significa aceptarlas- elogiarte si
tiene razón y aceptar la parte de verdad contenida en sus opiniones.
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No basta tener razón, hemos de probar que la tenemos y hace teda que nos
la den.
Cada uno -dice Ortega- ve la verdad desde su punto de vista parcial, como
los espectadores de una escena teatral. Para captar la verdad total es necesario
integrar las distintas parcialidades, cosa que se consigue con el diálogo.
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88. Sinceridad
90. Igualdad
El diálogo será simple y breve "lo bueno, si es breve, dos veces bueno dice
Gracián y aún lo mato. si es poco, no es tan malo".
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93. Generalidades
Consultar no debe ser una forma de pedir a otro que tenga nuestra opinión.
Procura servirte de informes escritos, que filtran y depuran tas ideas, obligan
a intensificar el estudio, a realizar una oportuna labor de síntesis, a pulir la
expresión y por encima de todo comprometen de manera clara.
94. La participación
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RESERVADO
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con sus hombres. En cualquier caso será siempre responsable de la decisión que
se tome en relación con el problema que se plantea.
No será digno de título de Líder, el Jefe que eluda hacer frente a los
desagradables problemas de la personalidad. Cuando sus hombres le buscan
para consultarle y pedirle ayuda debe autodemostrarse que es digno de la
confianza en él depositada. Y esto no simplemente a título de orgullo personal,
sino motivo de orgullo en el hacer bien su trabajo.
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RESERVADO
Hay dos conceptos que ayudarán al Líder grandemente: percibir los hechos y
analizarlos. Aún podíamos añadir otro concepto básico, hacer suyo o ponerse en
el lugar de la persona que busca el consejo. Puede comprender con más facilidad
los problemas de los hombres, si los mira "con los ojos" de esos mismos
hombres. Debe pensar siempre que trabaja con hombres que quieren ser tratados
como tales Un buen consejero será siempre objetivo, debe atacar los problemas
sin emoción, sin prejuicios ni propias bases. Percibir et problema, analizarlo, y ser
objetivo, es una de tas más arduas y difíciles tareas con la que el Líder habrá de
enfrentarse.
Por cuanto a la percepción de los hechos, el Líder debe darse cuenta que
aunque muchas de tas causas pueden estar vetadas, él tiene acceso a sus
fuentes de información y puede obtener otras informaciones con su acercamiento
a los Sub-Oficiales que, por su proximidad a los hombres, pueden darte alguna luz
decisiva de la causa originaria.
136
RESERVADO
d. Técnicas de /a entrevista
- Búsqueda de hechos.
- Búsqueda de información.
- Deseo de opiniones, sentimientos o conductas.
- Los dos primeros propósitos generalmente se dan de manera combinada.
- Justicia - Personalidad
- Sinceridad - Capacidad de Comunicación y Expresión
- Valor - Capacidad de Inspirar
- Integridad - Flexibilidad
- Patriotismo - El grupo
- Lealtad - Necesidades Humanas
- Habilidad Mental - Relaciones Humanas
- Sensibilidad - La Conducta Humana
- Capacidad de Percepción - Psicología
- Conocimientos
137
RESERVADO
CAPITULO 7
Sección 1. GENERALIDADES
Los superiores deben entrenar a sus subordinados para que ejecuten sus
trabajos con destreza individual y obtener el máximo de rendimiento. Los
Comandantes o Jefes deben conocer que el trabajo en equipo es de su
responsabilidad, con la finalidad que el desarrollo de la pericia colectiva los tenga
preparados para el combate.
138
RESERVADO
d. Todo Líder debe ser honesto. Debe decir las cosas como son y no como
piensa que alguien desea oirías. El Ejército necesita saber la verdad de haber algo
malo, debe estar dispuesto a decirlo de una manera objetiva y franca; presentado
los hechos, si comete un error, debe admitirte; no sacrificando su integridad.
100. El planeamiento
139
RESERVADO
Les informó la fecha en que tendrá lugar en el área designada para esta
tarea, indicándoles que el propósito de esta sesión de planeamiento era la
obtención de una mayor eficiencia en la forma de cumplir esta misión.
d. Los Comandantes de Sección concordaron en que el pasaje de líneas
fue deficiente y que exigía trabajo, así mismo conversaron cómo la preparación de
esta tarea exigía mayores conocimientos en muchas otras destrezas individuales y
colectivas, tales como coordinación y control, comunicación, fuego y movimiento,
etc.
Ahora es prudente que usted, el hombre de mayor jerarquía, deje que sus
subordinados ejerzan sus poderes mentales e iniciativa. Para establecer este
ambiente, comience haciendo preguntas tales como, ¿Teniente Huamán conoce
bien el terreno? ¿Cómo estima usted de cómo debe realizar el pasaje de línea?
¿Qué coordinaciones deben efectuar?.
Asegúrese de indicar con claridad que Ud. quiere que las personas sean
francas, porque desde el punto de vista contradictorios estimulan el ingenio. Ud.
desea calidad La única norma es tratarse con respeto. En el análisis final, usted
tomará la decisión, pero hasta ese momento quiere opiniones honestas y lo mejor
del pensamiento de todos.
140
RESERVADO
(4) Disponer de una pizarra ó papel para anotar todas las sugerencias,
ideas, apoyo requerido, elementos que hay que coordinar,
elementos que hay que verificar y otros.
Debe además hacer dos preguntas claves. ¿Cuáles son todos los elementos
necesario para un entrenamiento exitoso? ¿Cuáles son todas las posibles fuerzas
o sucesos que pueden perjudicar o destruir la calidad de esta instrucción?
Obtenga la mayor cantidad posible de respuestas a esas preguntas. A
continuación planee las fuerzas y eventos positivos y tome acción para prevenir
cualquier instrucción que podría perjudicar de alguna manera el entrenamiento.
Un plan detallado debe incluir quién, qué, cuándo, dónde, cómo y para qué
se debe ejecutar todas las tareas.
141
RESERVADO
(2) Estructura de las tareas. En esta fase usted asigna un orden en las
tareas. Usted y sus subordinados no pueden hacer todo de una
vez. Algunos elementos son más importantes que otros.
Obviamente, si su Sección demostró deficiencia en el pasaje de
línea en el último ejercicio; el entrenamiento es imperativo. Su
habilidad en fuego y maniobra para una unidad blindada o
mecanizada no será efectiva si sus conductores son malos. Los
soldados de Infantería necesitan ser diestros en movimientos
individuales bajo fuego antes de que su Sección sea buena en
fuego y movimiento.
142
RESERVADO
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144
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2. Personalidad y carácter
145
RESERVADO
Una vez que usted haya indicado sus metas está listo para
continuar.
146
RESERVADO
b. Información Individual
c. Relaciones Grupales
Este programa abarca charlas informales por el Jefe con pequeños grupos de
soldados (ocho o menos) sobre problemas, fallas, cohesión, disciplina y otros
147
RESERVADO
Los beneficios de este programa son los mismos adquiridos del programa de
asesoramiento. El programa de interacción informativa es una de las formas más
eficaces de identificar problemas que podrían presentarse intempestivamente si no
son prontamente atacados. El Jefe puede asimismo inducir problemas y obtener
asesoramiento valioso. Por ejemplo, podría preguntar qué se puede hacer para
disminuir el índice de deserciones, mejorar el entrenamiento y mejorar la cohesión
Este intercambio crea un espíritu de grupo en la solución de problemas de Unidad
y en mejorar la Unidad.
148
RESERVADO
Todos los Jefes deben llevar a cabo conferencias sobre don de mando y
entrenamiento y tratar lo siguiente:
Hay algunas lagunas en este tipo de conferencias que deben ser evitadas,
asi mismo cualquier discusión sobre otra persona o Unidad debe ser constructiva;
hecha con tacto y respeto Las conferencias no son de ninguna forma sesiones de
sensibilidad sicológica de grupo. Si las personas son criticadas en forma
vehemente, la reunión pueden ser perjudicial. Es la tarea del conferencista y de
cada individuo el mantener la, relación en un ambiente de tranquilidad y
racionalidad y asegurar que las personas se hablen con respeto y tacto. Critique
comportamientos o acontecimientos específicos; no la motivación, habilidad o
carácter de otros. A nadie le gusta la crítica, no obstante, debemos identificar
nuestras fallas de don de mando y tomar acciones correctivas, si vamos a producir
unidades aptas para el combate.
Estos apuntes durante las acciones nos ayuda a la memoria. Cada dia debe
tratar de tomar de 15 a 30 minutos para sentarse, (epasar sus apuntes y escribir
las fallas, cualidades y principales problemas que se suscitaron durante la misión
de entrenamiento o de combate. En esa forma, cuando usted describe su informe
149
RESERVADO
150
RESERVADO
103. Generalidades
Hay cuatro pasos del aprendizaje que el superior debe adoptar para adquirir
las destrezas de asesoramiento. Estos cuatro pasos son los siguientes:
b. Conducta de asesoramiento.
d. El arte de la comunicación.
151
RESERVADO
El Jefe debe identificar qué es lo que inspira a los hombres a tener confianza
en sus superiores y también los factores que subestiman dicha confianza. Conocer
las técnicas destrezas tiene muy poco valor a menos que el superior pueda
despertar un sentimiento de confianza en los demás. Cuando los hombres tienen
confianza en su superior, buscarán la ayuda de este siempre que la necesiten.
a. El enfoque Directivo
152
RESERVADO
b. El Enfoque No Directivo
La ventaja de este enfoque es que permite un mayor desarrollo por parte del
aconsejado. Sin embargo, debido a que toma tanto tiempo, el superior dentro del
Ejército debe modificarlo cuando lo emplee. De hecho, algunas personas
sostienen que un Superior o un Comandante no puede aconsejar a un
subordinado utilizando un enfoque puramente no directivo.
c. El enfoque Ecléctico
153
RESERVADO
tomar sus propias decisiones, pero que inicialmente, puede necesitar ayuda hasta
que se sienta capaz de manejar sus propias decisiones.
Todos los subordinados no piden ayuda. Es por ello que el superior debe ser
capaz de reconocer los indicios de que uno de sus nombres tienen un problema.
Existen maneras para identificar aquellos subordinados que necesitan ayuda, pero
percatarse de las señales conflictivas no es una tarea fácil. Para ello. el superior
debe "conocer toen a sus hombres" sus valores, actitudes, y costumbres. Su
contacto diario con ellos, lo coloca en una buena posición para detectar estas
señales las cuales se conocen como "susceptibilidad de ayuda.
154
RESERVADO
155
RESERVADO
e. Resuma la Sesión.
Cuando haya discutido todos los puntos del bosquejo y se lome una decisión
al respecto, la sesión llega a un punto natural para concluirla. Ciérrela con el
mayor tacto posible y haga un resumen de la misma. Si no se dispone de tiempo y
el aconsejado quiere continuar la discusión, o si el asunto en cuestión no se ha
resuelto, sugiera otra (echa y hora que le convenga a ambos.
f. Seguimiento
156
RESERVADO
a. Capacidad de Comunicarse
Muchos superiores-piensan que son ellos los que deben decirlo todo, sin
embargo, están en un error ya que el consejero debe escuchar tanto o más de lo
que habla. El escuchar tiene gran importancia en el asesoramiento y debe hacerse
con mucha atención. Trate de mantener su mente abierta ante las opiniones y los
hechos que le presente el aconsejado. Por supuesto, el superior no tiene que
aceptar tas opiniones o declaraciones a menos que tengan validez, pero si debe
dar entender que está dispuesto a escuchar. Los subordinados frecuentemente
necesitan hablar libremente con un superior o con alguien que esté realmente
interesado en ellos. Al mejorar su capacidad para escuchar, el superior ayudará al
subordinado a que hable sobre sus problemas y a que aclare sus ideas.
b. Habilidad de observar
157
RESERVADO
158
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c. Guardar confidencias
159
RESERVADO
Algunas de las reacciones que ocurren con mayor frecuencia, tanto negativa
como positiva son:
a. Nerviosismo
b. Cooperación
c. Desacuerdo racional.
En este caso, el consejero debe revisar los puntos discutidos para recalcar lo
dicho, o si se estima necesario, debe ser el aconsejado quien los revise. Es
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RESERVADO
e. Determinado a discutir
g. Perderla paciencia
161
RESERVADO
irritado el consejero tendrá que tomar las medidas necesarias para restaurar el
orden. De ser necesario, tendrá que posponer el asesoramiento para otro
momento.
162
RESERVADO
CAPITULO 8
Sección 1. GENERALIDADES
110. Introducción
111. El Reto
163
RESERVADO
(4) Usar las habilidades del liderazgo para servir a sus Unidades y
soldados.
a. Concepto Operacional.
164
RESERVADO
Por medio de la visión se mide la efectividad del Líder; para lo cual requiere
de proyección mental, que es el desarrollo de ideas para lograr el objetivo.
b. El Líder, enseña, guía y alienta en todo momento y para tener una visión
clara el líder debe poseer ciertos atributos y perspectivas que se adhieren a
imperativos de líderazgo especifico.
(1) Atributos
- Cohesión.
(a) Profesionalismo
(b) Guías
(c) Cohesión
165
RESERVADO
(2) Perspectivas
(a) Histórica
(b) Operacional
(c) Organizacional
(3) Imperativas
(a) Propósito
166
RESERVADO
(b) Dirección
(d) Motivación
c. Implementación de la Visión
167
RESERVADO
c. Responsabilidades Eticas
(c) Lealtad.
(d) Oportunidad.
168
RESERVADO
d. Resultado Final
Los líderes mayores que exhiben una firmeza moral son los puntos de
referencia para el bien de Unidades y soldados: ellos logran esto poseyendo
firmeza de carácter, confianza en sf mismo y consistencia en la acción y el
pensamiento.
169
RESERVADO
"En una Organización todos sus hombres son buenos, sólo varían en la
habilidad y Liderazgo de sus Comandantes".
a. Introducción
b. Habilidades
Al mismo tiempo las habilidades del Lfder y las del Comandantes son
similares:
(2) Segundo, son el patrón con el cual son juzgados por los soldados. e
incluso por sus enemigos.
170
RESERVADO
(i) Conceptuales
171
RESERVADO
(b) Predicción
(c) Creatividad
(d) Intuición
(2) Competencia
172
RESERVADO
(a) Perspectiva
(b) Resistencia
(d) Coordinación
(e) Evaluación
173
RESERVADO
(3) Comunicaciones
(a) Interpersonales
(c) Idioma
Las habilidades tanto orales como escritas del idioma son críticas.
El idioma es el medio principal usado para comunicar órdenes y
objetivos por enseñar a los subordinados, entrenar unidades e
indicar la comprensión da los mensajes que son recibidos.
Finalmente el idioma determina en mayor grado como se trasmiten
la imagen de la organización para los observadores foráneos.
(d) Enseñanza
174
RESERVADO
(e) Persuación
- Mando
- Control.
- Liderazgo
- Administración.
(1) Mando
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RESERVADO
(2) Control
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RESERVADO
(3) E/ Liderazgo
(4) La Administración
177
RESERVADO
Si el jinete tiene una idea a donde se dirigen (visión), una simple instrucción
bucal (comando) y un suave golpe en los costados del caballo (control), es todo lo
que se necesita para iniciar la acción. Concurrentemente, si el jinete tiene
considerado como aprovisionarse (administración) y existe una buena relación
entre el caballo y el jinete (liderazgo), luego existe la oportunidad de lograr los
resultados deseados (efecto de comando). Más aún, a medida que la situación
cambia el jinete puede variar el uso de los procesos a fin de mantener el
movimiento hacia adelante y uno hacia el objetivo deseado.
Por el contrario, sin ningún control, si existe una buena relación entre el jinete
y el caballo, el jinete aún tiene la oportunidad de guiar al caballo mediante
direcciones orales.
178
RESERVADO
También existe una relación entre los cuatro procesos, la idea de relación
entre el caballo y el jinete mencionado en la analogía sugiere un aspecto
cualitativo del problema.
179
RESERVADO
116. La Organización
a. Características
(1) Adaptable:
(2) Cohesiva
(3) Elástica:
b. Los Componentes
(1) La Estructura:
(a) Formal
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RESERVADO
(b) Informal
(a) Entrenamiento
181
RESERVADO
(b) Identidad
(d) Responsabilidad
182
RESERVADO
(d) Reflexión
183
RESERVADO
INTEGRACIÓN
184
RESERVADO
(8) Delegación
185
RESERVADO
a. E/ Líder y la Guerra
c. La Acción de Comando
186
RESERVADO
Para poder dirigir, los líderes tienen que unificar la acción con los sistemas de
operación de la organización a su mando.
d. El Líder y La Motivación
e. Desarrollo Profesional
- Conocimiento de la Doctrina.
187
RESERVADO
- Capacidad Física.
- Entrenamiento Apropiado.
f. El Comandante y el Tiempo
Los siguientes son los factores más comunes que significan pérdida de
tiempo:
- Indecisión.
- Ineficiencia.
- Interrupciones no anticipadas.
- Demoras.
- Errores en general.
- Etapas de crisis
- Mala organización.
- Reuniones inadecuadas.
- Inadecuada planificación.
188
RESERVADO
(1) Que sus errores sean señalados con honestidad y orientación con
el fin de desarrollar su iniciativa y liderazgo.
(4) Lealtad.
(12) Que los buenos trabajos realizados por sus Unidades sean
debidamente reconocidos y recompensados de tal forma que
motiven a continuar desempeñándose bien y buscan mayor
actividad y desarrollo.
189
RESERVADO
CAPITULO 9
Sección 1. GENERALIDADES
118. Introducción
d. Los Principios del Liderazgo son aplicados por los líderes en todos los
niveles del Ejército, variando con el grado de responsabilidad de acuerdo al nivel,
a mayor grado mayor responsabilidad.
190
RESERVADO
191
RESERVADO
(8) Supervisión.
192
RESERVADO
CURSO DE
ACCIÓN
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LINEAL Y ÉXITO FRACASO
SECUENCIAL
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
INTUITIVO E ÉXITO ÉXITO
INVENTIVO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
193
RESERVADO
194
RESERVADO
g. La perspectiva Ambiental.
(1) Una situación ideal para los líderes de una organización es aquella
en la cual, el líder puede centrar todos sus esfuerzos y conseguir
sus metas previstas, sin tener que soportar interferencias externas.
(2) Para tener un mejor control del ambiente Organizacional los lideres
deberán:
(a) Asegurar que las metas previstas, sean consecuentes con las
establecidas por los Escalones jerárquicos superiores.
(3) El ambiente extemo del líder, es el que está fuera de los limites de
la organización de la cual es dependiente, y que tienen influencia
en la actividad de la Organización cuando se trate de cumplir con
las metas señaladas por el líder.
c. El militar por su estrato social llega a ser "un espejo del Estado" y es por
tanto capaz de controlarse a si mismo en sus relaciones con autoridades civiles
195
RESERVADO
196
RESERVADO
El líder debe ser aceptado y debe realizar los esfuerzos necesarios para
brindar una adecuada preparación intelectual y moral a su personal, incluyendo el
ejemplo personal como representante de una Institución tutelar.
c. Los grandes líderes deben dar el ejemplo. Cuando los líderes no pueden
o rehusan hacerlo, dan a otros la posibilidad de justificar su propio
comportamiento, ya sea apropiado o no. Debemos reconocer que nuestras
acciones comunican nuestra intención a los subordinados.
197
RESERVADO
(a) Objetivo
(e) Ambiente
(g) Comentarios
198
RESERVADO
(3) Tensión.
199
RESERVADO
- Conflictos inter-personates.
- Planes ineficientes.
- Criterios imprecisos.
- Esfuerzos inconexos.
- Crisis en la administración.
- Confusión en la autoridad.
(4) Recuperación.
- Adquisición de información.
- Explotación de la información.
- La toma de decisiones.
- Planes altemos.
-Control efectuado.
- Acciones correctivas.
200
RESERVADO
(5) Progresión.
- Otros.
(6) Balance.
CONCEPTO
EDUCACION
1
REVISION REUNION DE
EVALUACION 4 2 PLANEAMIENTO
3
IMPLEMENTACION
(EJECUCIÓN)
201
RESERVADO
202
RESERVADO
d. Siendo nuestra Institución una comunidad, con una sola forma de vida,
no podemos limitar nuestras preocupaciones a un solo aspecto. Debemos cumplir
con nuestro deber si esperamos que nuestro personal se dedique integramente a
la misión que les confió la Patria.
203
RESERVADO
m. Los líderes deben ser activos y reconocer los dos extremos porque
cualquiera de los dos podría ejercer su impacto en el cumplimiento de los objetivos
previstos.
204
RESERVADO
El líder debe tener una visión que le permita anticiparse a los acontecimientos, y la
voluntad de asumir con osadía pero calculadamente, ciertos riesgos, siendo capaz
de actuar con decisión en el momento oportuno.
205
RESERVADO
CAPITULO 10
LA CONDUCCIÓN
Sección. FUNDAMENTOS
Esperan Uds. que alguien les diga que no son buenos Conductores?
¿Esperan Uds. que alguien les indique o puntualice cualidades para el buen "DON
DE MANDO" y les digan dónde están las deficiencias?. Rara vez sucederá esto.
Sólo Uds. pueden analizarse a sí mismos y encontrar los puntos fuertes y los
puntos débiles y reconocer sus capacidades y limitaciones. Es, conociendo estas
deficiencias, que el "dirigente” puede trazar un plan para conseguirlas. Ningún
hombre alcanzará su madurez total mientras no se conozca a si mismo y luche por
mejorarse o superarse.
Uds. recordarán a personas que han conocido y que han tenido pleno éxito,
los encontrarán entre aquellos hombres que han conocido sus debilidades y han
luchado por vencerlas. Ellos han decidido donde ir. tanto en el mundo profesional
como en el de los negocios, han elaborado un plan de estudio y lo han
desarrollado para lograr tal fin. Los asuntos planteados por el estudio han dado
buenosresultados y, también les darán resultados a Uds.
206
RESERVADO
Consideren las diez cualidades que son esenciales para el "Líder" y su "Don
de Mando” y clasifiquense Uds mismos de acuerdo a ellas. Decidan honestamente
en que son excelentes, en que son regulares y donde encuentran deficiencias
Podrían utilizar la clasificación de excelente, muy satisfactorio, y malo.
207
RESERVADO
208
RESERVADO
La moral del grupo y del individuo van mano a mano con el espíritu. El
sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de fuerza de los individuos
porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se reconocen como parte del conjunto
que hace las cosas en una organización de esplendidas tradiciones, eficientes y
distinguida.
209
RESERVADO
210
RESERVADO
126. La Disciplina
La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la vigilancia de sus
superiores, sino mientras ellos estan fuera de servicio.
La disciplina de esta naturaleza, llena la vida del militar desde las dianas
relaciones de cortesía, hasta el asalto en el campo de batalla La disciplina hace
ganar las batallas.
Todo "conductor" debe conocer a las personas a quienes dirige. Puesto que
la disciplina está basada en la moral, y desde que moral signifca la actitud mental
de los hombres hacia la Vida Militar y hacia todo lo que está relacionado con ella.
211
RESERVADO
El estudio que se hace de cada individuo que forma la Unidad deberá ser un
proceso ilimitado Mucho se puede aprender estudiando los Registros y Archivos
de Servicio y tarjetas de calificaciones. Por medio de ellas el "conductor" puede
hacerse una comprensiva representación de la conformación de su Unidad, pero,
esto sólo no es suficiente, se debe estudiar al individuo en si. El "conductor"
deberá conocer cada una de las características temperamentales de los
individuos, sus debilidades y puntos fuertes, sus esperanzas y aprensiones.
Deberá conocer algo acerca de la vida civil de su personal, antes de que entrase
al servicio, sobre sus familiares y sus conocimientos educacionales. Deberá
esforzarse continuamente para conocer el estado de sus mentes, sus actividades
hacia los actos de servicio y todas las pequeñas cosas que tienden a elevar o
disminuir la moral.
212
RESERVADO
Todo "dirigente" debe recordar constantemente que sus propias ideas sobre
"conducción" pueden no ser aquellas que él observa y a los que estaba
acostumbrado. Por ejemplo: un individuo gritón y jactancioso no quiere decir
forzosamente que en sus nueve décimos es pura palabrería; puede ser bueno y
saber aún cuando posea la habilidad de no poder mantener cerrada la boca. Por
otra parte, el individuo de modales apacibles, de palabras suaves que parece
inseguro de sí mismo y nunca se le encuentra en primera fila, a menudo, crea en
la mente del "conductor" una apariencia de ineficiencia y puede ser simplemente
un hombre que evita la vista o que evade mayores responsabilidades porque
piensa que al ser visto, le darán mayor trabajo. Tal individuo se vuelve un reto a la
"conducción", en el hecho de suministrarle los incentivos que hagan el que desee
asumir las responsabilidades y deberes.
213
RESERVADO
individuos irreflexivos, que se han irritado por los aislados abusos de la separación
esencial entre el "conductor" y aquellos a quienes se conduce; y, su estimulo a
precipitado repudio por los errores de Oficiales que habían aceptado e
indebidamente usado los privilegios que sé otorgan sólo para fomentar la mejor
ejecución de los deberes y responsabilidades.
Aquellos que hablan en contra del asi llamado "sistema de castas", ignoran el
principio psicológico básico en el que está basada la linea de división entre los
superiores y los subordinados.
214
RESERVADO
deberá ser franca, personal, mutua e imparcial. El estado, posición militar o social
no tiene nada que hacer en ello, ya que es esencialmente la relación de control
entre el Jete de una familia y sus miembros. En ninguno de los dos lados es
necesario la familiaridad.
Las relaciones por lo general deberán ser directa y cordiales, pero deberán
ser más de afinidad que familiarmente sociales.
Debido al efecto que tiene sobre la moral y la disciplina, el atender las quejas
y críticas es un asunto de importancia vital Un "conductor" nunca deberá aislarse
completamente de su personal. Deberá mantenerse, en todo momento, accesible
a ellos Deberá asegurarse, así mismo que los "dirigentes" subordinados no les
impiden a ellos acercarse a él.
Las quejas deben ser atendidas correctamente. El individuo que expone una
que|a. piensa que ha sufrido una injusticia: y si asi fuera, deberá remediarse la
falta, en caso contrarío, deberá aclararse de inmediato sus malas impresiones En
esta forma, no se originarán injusticias con las imaginarias.
215
RESERVADO
130. Descontento
216
RESERVADO
"conductor" está alerta para ver los indicios de inconvenientes o molestias, como
deba estarlo todo buen "conductor", nunca dejará que se origine descontento
hasta el punto de alcanzar la etapa de delincuencia Las medidas de remedio
después que se ha originado la delincuencia se vuelve un asunto complejo, por lo
general, tales medidas deben incluir el castigo, asi como, todo lo que debió
hacerse antes; eliminación de la causa, destrucción de los malos estados
mentales y formación de sentimientos nuevos y convenientes.
131. Compendio
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RESERVADO
218
RESERVADO
CAPITULO 11
Sección 1. GENERALIDADES
219
RESERVADO
En general hemos dado más importancia a saber cosas, que a saber hacer
cosas, e incluso criticando con exceso a los que hacen. Aun siendo fuertes en el
plano del saber no siempre somos capaces de proyectarlo eficazmente.
"El saber que no se completa cada día, -nos dice un proverbio chino
disminuye todos los días".
220
RESERVADO
Deja las cosas como el romano -cum dignilate- antes de que las cosas te
dejen a tí.
Manten los ojos bien abiertos para detectar talentos potenciales. El dirigente
debe conocer y valorar tas cualidades, aptitudes y capacidades actuales de cada
colaborador, pero debe valorar también el potencial probable. Consejo al recién
graduado: al comenzar el ejercicio de tu profesión entrégate con estusiasmo de
acuerdo a tu vocación, mirando fundamentalmente lo que puedes aprender, sin
221
RESERVADO
El dirigente deba preguntarse cuáles son las lecciones más importantes que
ha aprendido, los obstáculos más difíciles que ha debido vencer y los
acontecimientos que le han causado mayores dificultades.
135. Preparación
222
RESERVADO
136. EnseñanzaTeórica
223
RESERVADO
Ninguna empresa ni gran escuela puede dar lo más importante para el Jefe'
el deseo de serlo y el carácter para merecerlo.
224
RESERVADO
A los jóvenes con futuro hay que hacerles pasar dentro de una sección por
lodos los niveles y luego por diversas secciones de la organización.
138. Autodesarrollo
225
RESERVADO
desarrollo es algo que no puede imponerse a las personas, lo único que se puede
hacer es relatarlas para que respondan.
226
RESERVADO
REGISTRADO:
DISTRIBUCIÓN “A”
227