2 - Manual para La Elaboracion de Planes de Negocios PDF

Manual para la elaboracin de
planes de negocios
Manual para la elaboracin de
planes de negocios
Sergio Daz-Granados
Ministro de Comercio, Industria y Turismo
Carlos Andrs De Hart

Viceministro de Desarrollo Empresarial
Clementina Giraldo Zapata

Directora de Micro, Pequea y Mediana Empresa
Corporacin Ventures
Revista Dinero, McKinsey & Company, Ashoka,
Compartamos con Colombia
.Puntoaparte editores
Edicin y diseo
Archivo Revista Dinero

Fotografa
Nomos Impresores
Preprensa e impresin
ISBN: 978-958-8575-22-3
Bogot - Colombia
2010
CONTENIDO
Introduccin 4
01 Definicin del producto o servicio 8
02 Equipo de trabajo 12
03 Plan de mercado 18
04 Sistema de negocio 24
05 Anlisis de riesgos 30
06 Plan de implementacin 34
07 Plan financiero 38
08 Resumen ejecutivo 50
09 Entidades de apoyo al emprendimiento 52

INTRODUCCIN
A quin le sirve este manual?
Este manual es til para una persona que:

tenga una idea de negocios,
pretenda determinar la viabilidad de
una iniciativa empresarial,
desee aprender el lenguaje y el vocabu-
lario del mundo empresarial
y se proponga identificar los aspectos
clave para presentar su iniciativa ante
potenciales socios estratgicos, inver-
sionistas u otras fuentes de financiacin.
En pocas palabras, esta gua es especial-
mente importante para todo aquel que
est interesado en montar una empresa y
en identificar todas la variables necesarias
para su puesta en marcha.
Por qu leer este manual?
Este manual pretende ayudarle al lec-

tor a aterrizar su oportunidad de negocio
y a determinar los aspectos crticos para la
creacin de una empresa.
Para cumplir este objetivo, le ensear
a utilizar la ms importante herramienta
en el proceso emprendedor: el plan de ne-
gocios. Dicha herramienta le servir para
4 www.mincomercio.gov.co
MANUAL PARA LA ELABORACIN DE PLANES DE NEGOCIOS
entender todas las implicaciones de mon-

tar una empresa, transformar su idea en un
plan estructurado y hacerlo realidad.
El plan es vital porque permite:
evaluar si una idea puede funcionar y
por qu,
identificar sus fortalezas, pero tambin
sus debilidades,
saber qu recursos va a necesitar,
determinar el potencial de una oportu-
nidad de negocios en el mercado y ate-
rrizarla para presentarla de forma clara
y atractiva ante terceros,
entender qu equipo se requiere para
llevar a cabo la iniciativa empresarial, negocios. Para tal efecto, formular pre- Cul es la estructura que debe
entender qu riesgos pueden afectar la guntas e ilustrar conceptos clave. seguir un plan de negocios?
oportunidad de negocios y con qu me- El texto del manual estar acompaa-
canismos mitigarlos, do por informacin complementaria, que Como ya se dijo, el plan de negocios es
y disear planes de corto, mediano y le servir para destacar elementos rele- la herramienta ms poderosa en el proce-
largo plazo. vantes en el proceso de elaborar su plan. so de creacin de empresa, porque pone
El plan de negocios es como una prueba Cada fragmento de informacin comple- a prueba una idea. Pero, en tal medida,
de laboratorio que permite identificar mentaria estar acompaado por un ico- tambin permitir exponer el proyecto
qu pasara si se creara una empresa sin no particular (ver fig.01). ante terceros con miras a vincularlos como
asumir el riesgo de hacerlo. En otras pa-
labras, sirve para simular el futuro de la
empresa y tomar decisiones. Por eso es
que la mayora de los empresarios del Corresponde a una lista de aspectos que se deben tener fig.01
mundo, sean grandes, pequeos, locales, claros antes de proseguir al siguiente captulo.
multinacionales, etc., usan los planes de
Muestra un ejemplo de la vida real o un dato curioso, que
negocios en su da a da.
servir para aclarar conceptos.
Cmo leer este manual? Presenta una recomendacin que sugerir aspectos clave
para tener en cuenta.
Este manual est diseado para mos-
trarle al lector cmo hacer un plan de
www.mincomercio.gov.co 5
el enfoque de la empresa y sus competen-

cias principales, variables clave para esta-
blecer el diseo de la organizacin.
Anlisis de riesgos, donde se muestra
cmo integrar las amenazas del entor-
no y los riesgos internos a los procesos
de planeacin.
Plan de implementacin, donde se
expone la importancia de realizar una
planificacin sistemtica y de identifi-
car la ruta crtica de procesos antes de
crear la empresa.
Plan financiero, donde se sabr cunto
capital es necesario para poner en mar-
cha el negocio y determinar la viabilidad
econmica del mismo.
Resumen ejecutivo, donde se explica
la importancia de presentar de forma
clara, concisa y atractiva los aspectos
ms relevantes de la iniciativa empre-
sarial en la parte introductoria de la
misma. Si bien el resumen ejecutivo se
inversionistas, socios estratgicos o alia- Equipo de trabajo, seccin que esta- explica al final porque ya el emprende-
dos. Adems, le dar al equipo emprende- blece la importancia de convocar un dor ha resuelto todos los componentes
dor ms seguridad y le permitir demostrar equipo estratgicamente conformado y del plan, ste deber ubicase al principio
que conoce muy bien su proyecto, razn que explica cmo se deben exponer sus del plan de negocios.
por la cual existirn mayores oportunida- bondades de cara a un inversionista.
des de encontrar financiacin. Plan de mercado, donde se esbozan Qu caractersticas
El plan de negocios consta de ocho par- los aspectos ms importantes para de- debe cumplir un buen
tes, cada una examinada en un captulo del terminar si la iniciativa empresarial tie- plan de negocios?
presente manual: ne oportunidad real en el mercado y la
Definicin del producto o servicio, forma como se le presentar al cliente. Los inversionistas son personas que co-
donde se orienta al lector en el proceso Sistema de negocio, seccin en la cual nocen el mundo empresarial, que anali-
de transformar una idea bsica en una se identifican el sistema de negocio de la zan muchas oportunidades de negocios
oportunidad de negocio. industria y de la empresa, y se determinan antes de tomar una decisin de inversin
y que disponen de poco tiempo debido a al tiempo que debe usar grficas llama- manual y responda correctamente a los in-
sus mltiples ocupaciones. tivas y fciles de entender, terrogantes que en l se plantean, tendr
Por estas razones, un buen plan debe ser: breve, pues no debe contener ms de en sus manos un buen plan de negocios.
efectivo, pues debe contener todo lo veinticinco pginas, (ver fig.02) Esto significa que se le abrirn las puertas
que un inversionista necesita saber an- y de fcil manejo, en la medida en que del mundo empresarial.
tes de financiar una empresa, debe estar bien presentado, con letra de
organizado, con una estructura clara un tamao mnimo de 11 puntos, un in- Muchos xitos!
y sencilla, terlineado de 1,5 y mrgenes de 2,5 cm.
comprensible, escrito de forma clara y Una vez el lector siga la estructura, estudie
directa, y anclado en trminos precisos, las recomendaciones planteadas en este
fig.02
Nmero de pginas sugerido para

cada seccin del plan de negocios.
DEFINICIN DEL
RESUMEN EQUIPO
PRODUCTO
EJECUTIVO DE TRABAJO
(2 pginas) O SERVICIO (3 pginas)
(3 pginas)
PLAN DE SISTEMA ANLISIS

MERCADEO DE NEGOCIO DE RIESGOS
(4 pginas) (4 pginas) (2 pginas)
PLAN DE PLAN ENTIDADES

IMPLEMENTACI N FINANCIERO DE APOYO
(3 pginas) (4 pginas)
Definicin del
01 producto o servicio
El primer paso para realizar un plan de

negocios es definir cul es el producto o
servicio que se va a vender. Este captulo
mostrar cmo se puede cumplir este co-
metido a la luz de dos temas clave:
Cmo convertir la idea bsica en opor-
tunidad de negocios.
Cmo presentar la oportunidad de
negocios.
Qu es una idea de negocios?
El objetivo esencial de una nueva em-

presa es solucionar un problema existen-
te en el mercado, es decir, satisfacer una
necesidad de sus clientes potenciales. Por
ello, el plan debe comenzar con la iden- y entender la importancia de consultar a debe superar una prueba de realidad. Es
tificacin de esta necesidad y con la pro- expertos, inversores, empresarios, colegas decir, debe probar su oportunidad de so-
puesta de una solucin. y clientes potenciales para esclarecer la na- brevivir en el mercado, su viabilidad econ-
Todo el mundo tiene ideas, pero pocas turaleza de la oportunidad de negocios. mica y tecnolgica, y el nivel de innovacin
personas tienen una oportunidad de ne- que propone. Slo entonces podr hacer la
gocios. El paso de una idea bsica a una Cundo se convierte una transicin y convertirse en la punta de lan-
oportunidad de negocios requiere la apli- idea bsica en oportunidad za del plan de negocios.
cacin de una perspectiva ms prctica. de negocios? Las ideas de negocios constan de dos
Por lo general, implica un proceso trans- dimensiones. La primera es la del produc-
formativo, en el que nuevas percepciones Por ms brillante que sea, una idea b- to o servicio que plantea, mientras que
sobre un elemento pueden afectar a otras. sica debe convertirse en oportunidad de la segunda se refiere a la manera como
Es importante estar abiertos a las crticas negocios para que valga algo. Pero primero el producto o servicio se desarrolla y
claridad qu necesidad va a satisfacer y de

Innovacin empresarial fig.03 qu forma lo va a conseguir.
Nuevo producto o servicio Nueva industria

Debe tener un mercado
Innovacin
Producto / Servicio
Ipad, Bodytech, Nintendo Wii. Google Inc., Facebook. Una oportunidad de negocios slo adquiere
valor econmico real si la gente quiere y pue-
de comprar el producto o servicio. De tal ma-
Industria existente Nuevos sistemas de negocio nera que la segunda caracterstica de una
oportunidad de negocios es que sea capaz
Existente
Restaurante tradicional, consul- Dell, Fedex, TuBoleta, Andrs Carne

de demostrar la existencia de un mercado
torio mdico, bufete de abogados, de Res.
despacho de ingeniera. para el producto o servicio, y que identifique
al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
Existente Innovacin
Debe ganar dinero
Sistema de negocio
La mayora de los productos generan ingre-
sos directamente, a partir de las ventas a
Una innovacin es la introduccin de un nuevo, o significativamente mejo- los clientes. En algunos casos, sin embar-
rado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de co- go, el modelo de generacin de ingresos
mercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas puede ser diferente. Por ejemplo, que el
de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. producto se entregue gratuitamente al
Manual de Oslo. cliente y que sean los anunciantes quienes
paguen por l. Por ello, la tercera caracte-
rstica para que una oportunidad de nego-
comercializa, es decir, su sistema de ne- Debe ofrecer un beneficio para el cliente cios tenga xito es que muestre claramente
gocio. Una oportunidad de negocios suele Qu problema va a resolver? El xito en cmo generar ingresos y en qu cantidad.
plantear una innovacin a nivel de la prime- el mercado es el resultado de satisfacer
ra o de la segunda dimensin (ver fig.03). clientes, no de lanzar productos asombro- Debe estar en capacidad de ser protegida
sos. Los clientes compran un bien porque Una idea innovadora por s misma no pue-
Qu criterios debe cumplir una quieren satisfacer una necesidad o resol- de ser protegida, pero puede conducir a
oportunidad de negocios? ver un problema, bien sea que se trate de diseos, invenciones u otros, que pueden
saciar el hambre o la sed, de reducir un ser protegidos mediante regmenes lega-
Una oportunidad de negocios debe esfuerzo, de aumentar el placer o de me- les especficos (marcas, patentes, diseos
cumplir cuatro criterios clave para ser con- jorar su imagen. Por tal razn, la primera industriales, modelos de utilidad u otros),
siderada como tal y para que sirva de punto caracterstica que debe tener una oportu- que garanticen que los socios van a poder
de partida para un plan de negocios: nidad de negocios es que establezca con explotarla comercialmente (derechos de
propiedad industrial) y que generen barreras

Ejemplo de definicin de un producto que impidan la entrada de la competencia.
Cmo se debe presentar la idea

de negocios?
Cuando los emprendedores de Endoways S.A. realizaron su plan de negocios pre-
sentaron lo siguiente: La oportunidad de negocios es el cora-
zn del plan de negocios, razn por la cual
Endoways ser una empresa orientada en la bsqueda de soluciones innovadoras y de bajo se expone en el comienzo del documento.
costo para atencin en urgencias. Es, en definitiva, el concepto que definir
La situacin actual del mercado indica que cada ao hay ms de 11 millones de consultas si la empresa tiene potencial de xito o no.
en las salas de urgencias en Amrica Latina debido a dolor abdominal agudo. Ms del 30% Se comienza definiendo la propuesta
de estos pacientes son dados de alta sin diagnstico por falta de equipos. Endoways ofrece- de manera que presente una utilidad clara
r alternativas para el diagnstico y el tratamiento temprano de dolor abdominal agudo en y convincente para el cliente, especifican-
las salas de urgencias de los hospitales en pases en vas de desarrollo. Inicialmente, esto se do tambin dnde reside su singularidad.
ofrecer en el mercado colombiano y posteriormente en los mercados brasileo y mexicano Es importante, asimismo, que presente ar-
en el mediano plazo. gumentos comprensibles para quienes no
Durante su primera etapa, la empresa se concentrar en el diagnstico y el tratamiento son expertos y que:
de apendicitis con su producto Trocamera, un dispositivo mdico porttil, mnimamente seale el problema y su solucin,
invasivo y con un costo razonable para el diagnstico y tratamiento del dolor abdominal. describa cul es su aporte en trminos
El uso de Trocamera aumentar la seguridad del paciente al tratar casos de apendicitis de innovacin,
que no son identificados oportunamente en urgencias y que se pueden convertir en peritoni- explique hasta qu punto la solucin le
tis, una complicacin que puede ser mortal. ofrece al cliente una utilidad nica,
Las marcas Endoways y Trocamera fueron registradas y concedidas por la indique si se puede proteger la propie-
Superintendencia de Industria y Comercio en Colombia. Actualmente estn realizando los dad industrial a travs de una marca,
trmites de solicitud en Estados Unidos, Unin Europea, entre otros. patente, modelo de utilidad u otro y, de
El producto cumple con los dos requisitos para ser modelo de utilidad: la novedad y la ser as, los detalles de la misma,
aplicacin industrial, por lo cual se estn realizando los trmites de solicitud de patente. comunique de forma visual, mostran-
do una imagen del producto, prototipo
Actualmente Trocamera es un dispositivo mdico patentado que revoluciona el o servicio en accin, o un organigrama
diagnstico y tratamiento de dolor abdominal en Amrica Latina y adems de este del sistema,
producto la empresa desarroll otro llamado BellyBox. y documente la evolucin del producto y
su estado actual.
Qu es lo ms importante
a la hora de examinar una Lista de comprobacin
oportunidad de negocios?
Hay dos elementos definitivos a la hora A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el
de evaluar una oportunidad de negocios: plan debe responder a las siguientes preguntas:
Una idea por s sola no vale nada. Qu necesidad del cliente satisface el producto o servicio?
y el mrito de la idea depende de su : Qu tipo de producto o servicio se pretende vender?
viabilidad econmica, Qu es exactamente lo que ofrece?
factibilidad tecnolgica, Cul es su valor agregado?
capacidad de satisfacer una necesi- Qu tiene de innovador el producto o servicio?
dad del mercado Es un producto o servicio nico?
y su grado de innovacin o diferenciacin. Cmo se proteger su singularidad?
02 EQUIPO DE TRABAJO
La puesta en marcha de una empresa no Por qu es necesario contar con una infraestructura humana
es tarea fcil, razn por la cual uno de los conformar un equipo de que pueda responder a los retos del da a
aspectos ms importantes de la creacin trabajo en el proceso de da. Es poco frecuente ver una empresa
de empresas es la conformacin de un creacin de una empresa? ni siquiera una unipersonal en la que
buen equipo de trabajo. el equipo emprendedor no requiera apoyo
En este captulo se abordarn tres te- La conformacin de un buen equipo de tra- en reas de logstica o de gerencia.
mas clave, a saber: bajo permite:
Por qu el equipo de trabajo resulta tan Mantener un funcionamiento
importante. Enfrentar las insospechadas tareas ininterrumpido de las operaciones
Cmo se crea un equipo ideal. del da a da de una empresa La empresa tiene que contar con una in-
Cmo se le presenta un equipo de tra- Para asignar equitativa y eficientemente fraestructura capaz de absorber la prdi-
bajo a un inversionista. las tareas de una empresa es necesario da de uno de sus miembros sin sacrificar la
productividad: nada puede suspender las
operaciones de una empresa, ni siquiera la
enfermedad o la incapacidad de un indivi-
duo. Para subsanar la ausencia de alguien
se necesita un entramado organizacional
que solucione los problemas temporal-
mente mientras se toman otras medidas.
En general, se trata de armar una in-
fraestructura que le permita a la empresa
trascender a sus fundadores y estar siem-
pre disponible para el cliente.
Solucionar los problemas

de manera creativa
Un equipo, que integre personas prove-
nientes de diferentes disciplinas puede
ofrecer soluciones creativas y novedosas

Recomendacin para problemas cotidianos, pero tambin
darles respuesta a retos inesperados.
Son escasos los emprendedores que puedan financiar una empresa durante Tomar decisiones basndose en
sus primeros aos. Por esa razn, deben acudir, por ejemplo, a inversionistas que puntos de vista novedosos
aporten capital (conocidos como inversionistas ngel o de capital de riesgo). En La prctica demuestra con frecuencia que
este proceso se deben definir cuidadosamente los aspectos relacionados con la algunos preceptos del negocio o algunos
participacin de los inversionistas en la empresa y con las implicaciones de su supuestos originales del emprendedor
vinculacin a nivel accionario, administrativo y logstico. Se busca que sean es- merecen revisin. En un entorno de ver-
tratgicos, es decir, que no slo aporten dinero, sino que, adems, contribuyan al dadero dilogo y de trabajo colectivo, un
desarrollo de la empresa. equipo puede exponer otras perspecti-
vas de manera natural, lo que le permite
emitir opiniones a la luz de criterios obje- Hacer una evaluacin completa profesionales requeridos, dependen de
tivos y llegar a una decisin benfica para Un equipo puede poner en perspectiva un colegas y de contactos para obtener infor-
todas las partes. En un equipo las crticas proceso, un triunfo comercial o un error de macin. Sin duda, un equipo conformado
se basan con mayor frecuencia en cuestio- produccin para obtener conclusiones sa- estratgicamente tiene acceso a ms fuen-
nes puramente prcticas. tisfactorias y planes de accin coherentes. tes de informacin que una sola persona.
Implementar puntos de control interno Contar con una mayor capacidad Acceder a redes de contactos
antes de enfrentar el mundo externo de asimilar informacin Cada persona aporta una red de contactos,
La presencia de un interlocutor interno Durante la fase de creacin de la empresa, que puede traducirse en la consecucin de
permite recoger diferentes opiniones, las la recopilacin de informacin constituye clientes, proveedores, aliados comerciales,
cuales pueden mejorar un producto, una una tarea vital. Los emprendedores, que informacin y capital.
presentacin, etc., o incluso evitar una sa- generalmente no cuentan con dinero su-
lida en falso ante un cliente. ficiente para contratar todos los servicios Promover sentimientos de solidaridad
y de apoyo al empresario
La tarea del empresario puede ser difcil y
agotadora. En tal medida, un equipo de
trabajo puede ser una fuente importante
de apoyo y de tranquilidad en momentos
de dificultad.
Cules son las caractersticas

de un equipo eficiente?
Un equipo capaz de sacar adelante una

empresa exitosa debe demostrar:
aptitudes y valores complementarios,
una visin compartida y un deseo de
conseguir un objetivo comn,
como mnimo tres personas y, en conta-
das ocasiones, ms de seis,
flexibilidad en el enfoque de los problemas,
trabajo articulado de sus componentes,
especialmente en las situaciones difciles
y entereza frente a las adversidades,
as como capacidad de modificar y de
eliminar obstculos en el segundo o en miembro del equipo en un eje y las compe- avergonzarse, sino que supone un paso
el tercer intento. tencias requeridas en el otro (ver fig.04). constructivo hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea
Cmo armar un equipo ideal? Ejemplo de una matriz para fcil. El crculo de amigos cercano al em-
asignar tareas vs. ejes prendedor puede no contar con los con-
Lo que parece un equipo puede no ser tactos necesarios, pues los ingenieros,
otra cosa que un grupo de trabajo. El pro- El anterior ejercicio no slo permitir sa- por ejemplo, conocen a otras personas
blema radica en que reunir a un conjunto car el mximo partido de todos los talentos de su misma profesin, pero no necesa-
de personas no es suficiente para formar de los que disponen los emprendedores, riamente a suficientes economistas, di-
un buen equipo. En la conformacin de un sino que adems servir para subsanar seadores, etc. Un tutor con experiencia
equipo se debe identificar claramente el carencias. Hay que ser franco a la hora de resultar de gran ayuda, y los inversores
aporte de cada miembro, lo cual facilitar realizar esta valoracin: admitir que hay de capital de riesgo tambin pueden ser
la manera de trabajar conjuntamente, si es deficiencias no es algo de lo que haya que de utilidad en este sentido.
que se desea aumentar las posibilidades de
xito al poner en marcha la compaa.
Para entender cules son las aptitudes
y caractersticas de un equipo idneo se
debe estudiar el sistema de negocio y la or- Ejemplo de perfil de competencias de los miembros del equipo. fig.04
ganizacin. Este anlisis permitir identi-
ficar cules competencias son necesarias Factores fijos Factores variables
y cules no, pero adems llamar la aten-
Administracin y finanzas
cin sobre otros puntos importantes. Por
Capacidad para ventas
Habilidad negociadora
ejemplo, no todas las competencias son Direccin de proyectos
Ventas y mercadeo
Capacidad social
profesionales. Existen, asimismo, compe-
Comunicacin
Resistencia
Produccin
tencias personales, como la capacidad de
Innovacin
Tecnologa
Relaciones
Iniciativa
comunicacin, la inteligencia emocional
y la capacidad de relacionarse con los de-
ms miembros del equipo y con terceros. Mara Torres
Un equipo ideal debe combinar atributos
Juan Surez
y competencias, tanto positivas como di-
ferentes, para garantizar el xito. Pedro Lpez
Se halla el equipo actual a la altura Socio potencial
de estas exigencias? Difiere todava del
Asesor
equipo ideal? Para contestar estas pregun-
tas se llenar una matriz: se situar cada
Cmo se presenta el equipo de seguridad y una actitud entusiasta que debe exponer aspectos relevantes de sus
en el plan de negocios? depende, en buena medida, de que se en- currculos, tales como estudios, forma-
samble un equipo de trabajo armnico. cin profesional, experiencia laboral, el
Los inversionistas tienden a interesar- A la hora de mostrar el equipo se deben tiempo que han vivido en el extranjero, su
se ms por el equipo que promueve una evidenciar dos dimensiones del mismo. experiencia en los mbitos de direccin y
oportunidad de negocio que por la idea Por un lado, se debe exponer en su con- comunicacin, etc. Tambin cabe expo-
misma. Con frecuencia, la personalidad del junto: las cualidades complementarias ner capacidades dignas de mencionar,
emprendedor, sus competencias profesio- de sus integrantes, sus respectivas com- tales como aficiones, logros deportivos,
nales y sociales, y la experiencia de un equi- petencias, una distribucin de funciones musicales, etc.
po se convierten en las variables decisivas clara y su sentido de pertenencia. Por Esta descripcin debe ser breve y no
para convencer a un inversionista. Esto otro lado, se debe mostrar claramente debe comprender ms de un tercio de
tiene que ver, adems, con una proyeccin quines lo conforman: el plan de negocios hoja por cada miembro. Los currculos se
pueden incluir como anexos al final del

documento. Lista de comprobacin
Qu preguntas har
el inversionista? Este captulo explic por qu el trabajo en equipo es importante en la creacin
de una empresa, cmo se conforma un equipo idneo y cmo se presenta ante un
stas son algunas de las preguntas que inversionista. En tal medida, esta parte del plan de negocios debe responder las
los inversionistas suelen hacerse a propsi- siguientes preguntas satisfactoriamente:
to de los miembros de un equipo de trabajo: Quines son los miembros del equipo de trabajo y en qu sobresalen (estudios,
Han trabajado juntos antes? experiencia laboral, logros, reputacin)?
Tienen la experiencia necesaria? Qu experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que sirvan para la
Saben cules son los puntos dbi- puesta en prctica de la oportunidad de negocio?
les de su equipo y estn dispuestos a De qu experiencia y habilidades carece el equipo? Cmo o quin debera sub-
corregirlos? sanar esta carencia?
Tienen claro los emprendedores cules Qu motiva a cada uno de sus miembros?
van a ser sus funciones en el futuro?
Est clara la proyeccin a futuro de los
socios en la empresa?
Se han puesto de acuerdo los integran-
tes del equipo para conseguir un objetivo
comn? Existen diferencias de opinin?
Tienen alguna relacin personal o familiar
los integrantes del equipo? De ser as, exis-
te un protocolo de socios o de familia?
Estn los emprendedores totalmente
comprometidos con la labor?
Los inversionistas se preguntan sobre el
tiempo que el emprendedor le dedicar al
proyecto. Cabe destacar que, con frecuencia,
los gestores comienzan un proyecto siendo
empleados de otra compaa y le dedican
poco tiempo al negocio naciente. Esto puede
impedir alcanzar las metas del proyecto.
03 Plan de mercado
El mercadeo es, a grandes rasgos, el pro-

ceso mediante el cual una empresa hace
que sus clientes reales o potenciales se
interesen en los servicios o productos que
vende. Este proceso implica investigar, pro-
mocionar, distribuir, vender, etc. En este
captulo se abordarn tres temas clave:
Quin es el cliente.
Cmo se debe llegar al cliente.
Quin es la competencia.
El mercadeo es el corazn de la empresa,
pues de este tipo de gestin depende en-
teramente su capacidad para asimilar las
reacciones del entorno y de conocer mejor
a los clientes y a la competencia. Aunque
el plan de negocios es demasiado corto
para que incluya todo un plan de merca-
do, s debe sentar las bases del mismo. A
continuacin se mostrarn sus compo- debe contemplar variables incontrolables anlisis del mercado y de la competencia,
nentes ms importantes. del mercado que puedan transformar un es- seleccionar el mercado objetivo y disear
cenario comercial de un momento a otro. Es la estrategia de mercado.
Por qu es importante hacer importante estudiar dichas variables para
un plan de mercado? entenderlas y adaptarse a sus cambios. Cmo se analiza el mercado?
El plan de mercado es importante por-
Si una empresa quiere crecer, debe po- que le permite a la empresa cumplir am- La razn de ser de una empresa es satis-
nerse en el lugar del cliente futuro y adop- bos cometidos, es decir, conocer mejor al facer a sus clientes, pues de ellos depende
tar su forma de pensar, de sentir y de ver cliente y a su entorno comercial. Para ela- su futuro. Pero se debe averiguar qui-
el mundo, algo que no es fcil. Asimismo, borarlo, se deben dar tres pasos: hacer un nes son, dnde estn, por qu compran,
cuntos son, etc. Por eso, los primeros o de los segmentos de clientes. En tales Cmo se analiza la competencia?
dos temas que el plan de mercado debe casos, posiblemente sea necesario hacer
resolver son: el tamao del mercado y su anlisis personales del mercado emplean- Despus de detectar los principales com-
ritmo de crecimiento. Se espera que la do cuestionarios cortos o averiguando petidores, lo primero que se debe hacer es
empresa est en capacidad de predecir el con un experto. averiguar quines son sus proveedores, qu
comportamiento de ambas variables en A la hora de valorar el tamao de un tan grande es su segmento del mercado
el corto, mediano y largo plazo. mercado conviene usar valores aproxima- y cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Para medir el tamao del mercado se dos, pues el mercadeo no es una ciencia Asimismo, es necesario detectar a aquellos
puede buscar informacin en publicacio- exacta. Hay varias recomendaciones inte- competidores directos que venden el mismo
nes comerciales o en archivos institucio- resantes al respecto: producto o servicio, pero tambin a los susti-
nales. En el caso de que se quiera vender empezar con una base firme para luego tutos, es decir, aquellos bienes que cumplen
un producto o un servicio tradicional, las hacer supuestos, la misma funcin, pero que hacen parte de
cifras se pueden obtener buscando datos seguir un esquema lgico, otra categora de producto o servicio. Por
del sector. No obstante, si el producto o comparar fuentes, ejemplo, una tienda de helados compite di-
servicio es nuevo, se deben obtener cifras ser creativo a la hora de conseguir datos rectamente con otra tienda de helados, pero
a la luz del nmero de clientes potenciales y evaluar la credibilidad de los clculos. indirectamente con una tienda de postres.
Cmo se selecciona mayor facilidad y que estn dispuestos a Qu clientes o grupos de clientes son
un mercado objetivo? pagar por un servicio o un producto. Todo especialmente interesantes desde el
esto obedece a la necesidad de identificar punto de vista financiero?
El mercado objetivo es aquel que rene el mercado objetivo, entender sus patro- Qu cuota de mercado y qu nivel de
a los clientes cuyas necesidades son sa- nes de comportamiento y predecir su fu- ventas pueden esperarse de ellos?
tisfechas por el producto o por el servi- turo. En este sentido, el plan de mercado
cio en cuestin, y que estn dispuestos debe responder a las siguientes preguntas: Qu significa
a pagar por l. Quines son los clientes o grupos de segmentar los clientes
La idea empresarial no puede ser de clientes potenciales de la empresa? y cmo se hace?
igual inters para la totalidad de los consu- Cmo se puede diferenciar un producto
midores, pues no todos tienen las mismas o servicio propio del de la competencia? Segmentar significa dividir. En este caso,
necesidades. Por eso se debe identificar Cul es la propuesta de valor para el se refiere a la necesidad de dividir el merca-
aquellos a los que se pueda acceder con mercado? do en grupos de clientes, suficientemente
Ejemplo evaluacin de segmentos
s s s s

La empresa tiene
Los miembros del segmento El tamao del Este segmento
El segmento la capacidad de
tienen una caracterstica mercado es adecuado? puede ser su
es accesible? ofrecer un valor al
comn que los diferencia? Ser rentable? mercado meta
segmento?
no no no no

El segmento no tiene sentido

significativos en nmero, como para que

se puedan estudiar y comprender.
La segmentacin cumple dos obje-
tivos. Por un lado, permite disear una
estrategia de mercadeo especfica y,
por ende, ms eficaz. Por otro, ayuda
a definir el mercado. En tal medida, un
mercado puede ser segmentado geogr-
ficamente (por pases o regiones) y demo-
grficamente (por edad, sexo, ingresos,
profesin), estilos de vida (ecologistas,
vegetarianos, fiesteros), comporta-
miento en la compra, frecuencia de uso,
aplicacin de producto y capacidad de re-
compra, entre otras posibilidades.
Cmo elegir un
segmento objetivo?
Una vez se divide el mercado en seg-

Dato curioso mentos, se escoge cul se va a encarar. En
tal caso, conviene examinar caractersticas
de cada uno como: su tamao, sus ndices
Los M&Ms son pequeos chocolates cubiertos con azcar y originalmente te- de crecimiento, su capacidad de satisfacer
nan seis colores: amarillo, anaranjado, rojo, verde, marrn y violeta. Incluso hay sus necesidades mediante la compra de un
algunos, ms difciles de conseguir, como el de menta y chocolate negro. producto o servicio, y su sensibilidad ante
Durante la Guerra Civil espaola, Forrest Mars vio a los soldados comer chocolates una oferta diferenciada.
cubiertos de azcar, para que no se deshiciera en los dedos. Tom la idea y la intro-
dujo en Estados Unidos, y utiliz las iniciales de su apellido y el de su socio, Bruce Cmo posicionarse frente
Murriec, para crear una marca: M&Ms. a los competidores?
Los personajes y su eslogan El chocolate se derrite en tu boca, no en tu mano
dispararon las ventas, y hoy en da esta industria produce bolsos, camisetas y lla- El producto o servicio de una empresa
veros, entre otras curiosidades. Incluso en los ochenta y noventa los astronautas debe plantear una oferta distinta y me-
consuman M&Ms en el espacio. morable, que lo separe de la competencia
para conquistar un espacio en la mente
del consumidor. Para lograr un posiciona- trminos del diseo de producto, la fija- a la creencia general de que el precio lo de-
miento idneo se debe: cin de precios, la distribucin y la comu- terminan los costos.
identificar las necesidades y problemas nicacin. Adems, establece qu medidas
ms significativos del cliente, se deben tomar para alcanzar las metas Qu estrategia de fijacin
definir claramente los segmentos de del plan de mercado. Esto se conoce como de precios se va a adoptar?
clientes con tamao suficiente, las cuatro Ps, a las que se le puede aadir
disear una propuesta interesante en una ms: Esto depende del objetivo que se preten-
trminos de productos o servicios, Producto: qu caractersticas debe tener? da cumplir. Se desea penetrar en un mer-
definir su singularidad mediante la Posicin: cmo se va a captar la aten- cado de forma rpida con precios bajos, o
diferenciacin, cin y la imaginacin de los clientes? conseguir ganancias mximas desde el co-
entender la percepcin de los clientes Plaza: dnde se va a vender? mienzo? He aqu algunas ideas al respecto:
potenciales Promocin: a qu medios de comuni- Precios altos producen mrgenes de uti-
y asegurar la satisfaccin del cliente tras cacin se recurrir para hacerlo? lidad ms altos.
la compra. Precio: qu precio debe tener? La estrategia de precios bajos suele exigir
fuertes inversiones iniciales y convienen
Cmo se determina la Qu precio se le debe poner a un slo en casos cuando hay altos costos
estrategia de mercado? producto o servicio? fijos y se necesitan muchos clientes, o
cuando las barreras de entrada a un mer-
La estrategia de mercado es un plan El precio correcto es el que el cliente est cado son bajas y abunda la competencia.
que define cmo llegarles a los clientes en dispuesto a pagar. Esta nocin es contraria Siempre que resulte posible, los inver-
sionistas se decantarn por la estrate-
gia de ganancias mximas y reservarn
la opcin de adoptar una tctica ms
agresivacuando sea conveniente.
Cmo se puede distribuir

un producto?
El servicio o producto tiene que llegar a

manos del consumidor de alguna manera.
Esto es lo que se conoce como la plaza.
Existen varias opciones para distribuir un
bien. He aqu algunas de ellas:
negocios de venta al por menor me-
diante terceros,
agentes o terceros ajenos a la em-

presa, en la que las comisiones son al-
tas pero los costos fijos bajos,
franquicias, en la que la empresa fran-
quiciante vende una licencia para otor-
gar el derecho de explotar una marca o
unos procesos al franquiciado,
mayoristas, que intermedian entre el
fabricante de un producto y los agentes
minoristas que llegan directamente al
consumidor final,
y distribucin en establecimiento
propio.
Cmo se le llega
a los clientes?
La promocin es la manera de dar a co-

nocer la naturaleza de un producto o de un
servicio, su utilidad, sus ventajas y sus bene- Lista de comprobacin
ficios ante los clientes potenciales. La previ-
sin de estas actividades ayuda a identificar
los costos de llegar al mercado. Hay varias Un buen plan de mercado debe responder a las siguientes preguntas:
maneras de transmitir esta informacin: Qu clientes constituyen el segmento objetivo?
publicidad tradicional, que consta de Por qu resulta este segmento de especial inters para la empresa?
peridicos, revistas, publicaciones espe- Qu tan grande es el mercado y cul es la participacin que quiere obtener del
cializadas, radio, televisin y cine, mismo?
mercadeo directo, que alude a la co- Cmo se espera que cambie dicho mercado?
rrespondencia directa con clientes Quin es la competencia?
selectos, Cules son los sustitutos del producto o servicio de la empresa?
mercadeo digital, pginas web, porta- Qu precios tienen?
les, blogs, redes sociales, entre otros, Qu canal(es) de distribucin se utilizar(n)?
telemercadeo, Cunto cuesta llegar al mercado?
relaciones pblicas,
exposiciones y ferias
y visitas a clientes.
04 SISTEMA DE NEGOCIO
Tras vislumbrar el panorama comercial sistemtica en relacin a las dems, el re- final incluyendo actividades de posventa
a la luz del plan de mercado, ha llegado la sultado es un sistema de negocio. como devoluciones, garantas, manteni-
hora de convertir el beneficio para el cliente miento, etc.. Cada una de ellas crea valor
en una realidad. Se tendr que decidir cules Qu sistema se debe implementar? para los clientes. Este anlisis en el marco
son las actividades independientes necesa- de la cadena de valor de la industria le per-
rias y cmo combinarlas en un sistema de Para definir el sistema adecuado para la mitir al empresario entender en qu parte
negocio. Dicho sistema es til porque permi- empresa se sugiere comenzar estudiando de ella operar su proyecto.
te llevar a cabo los procesos empresariales de el sistema de negocio de la industria, que Posteriormente el emprendedor deber
manera coordinada y rentable. es el conjunto interrelacionado de activi- identificar el sistema de negocio de la empre-
En el presente captulo se examinarn dades creadoras de valor en las cuales par- sa. Para tal efecto, deber basarse en el mo-
tres grandes temas: ticipan varias empresas, organizaciones delo genrico (ver fig.05,) y adaptarlo a las
En qu consiste un sistema de negocio y e instituciones de la industria. El sistema necesidades de su caso particular (ver fig.06).
qu se deber tener en cuenta a la hora contempla actividades que van desde la Finalmente el emprendedor deber
de disearlo. obtencin de materias primas o de cono- identificar las actividades clave que le per-
A qu preguntas relacionadas con la or- cimiento hasta la entrega al consumidor mitan diferenciarse de la competencia.
ganizacin se deber responder.
Qu se deber considerar a la hora de
decidir entre una produccin propia o Sistema de negocio genrico fig.05
una contratacin a terceros y cmo en-
Sistema de negocio genrico para una empresa de servicios:
frentar la bsqueda de socios.
Diseo Mercadeo Prestacin Servicio

Qu es un sistema de negocio? y concepcin y ventas del servicio posventa
Cualquier tarea empresarial se com- Sistema de negocio genrico para una empresa de bienes o productos:
pone de una combinacin de actividades
independientes, que suelen representarse Investigacin Mercadeo Servicio
y desarrollo Produccin y ventas Distribucin
posventa
como bloques funcionales. Cuando cada
una de ellas se representa de forma
Sistema de negocio sector aeronutico fig.06
Actividades que permiten a las aerolneas diferenciarse de su competencia dentro del mismo sector.
Seleccin de rutas Operacin counters Sistema de equipajes Promocin Servicio de prdida de

Sistema de servicio de tiquetes Vuelos de conexin Publicidad equipaje
de pasajeros Operacin de puertas Acuerdos para rentas Programas de viajero Servicio de segui-
Prestacin del servicio

Sistema de gestin de embarque de autos, transporte frecuente miento de quejas y
financiero Operacin terrestre o reserva- Programa de las reclamos
Actividades
Gasolina de aeronaves cin de hoteles agencias de viaje

Cronograma Servicio a bordo Ventas en paquete
de vuelos Operacin yasisten-
Cronograma cia de equipajes
de tripulacin Oficinas de equipajes
Planeacin
de instalaciones
Adquisicin
de aeronaves
Logstica interna Operaciones Logstica externa Mercadeo Servicio

y ventas Posventa
Diseo y concepcin
Ejemplo Dell sistema de negocio
Dell Inc. es uno de los fabricantes de equipos informticos ms importantes del

mundo. Como muchos de sus competidores, la empresa ofrece una gama de pro-
ductos diversificados y ha desarrollado una prestigiosa imagen de marca.
Sin embargo, en un sector caracterizado por la intervencin de mltiples ni-
veles de intermediarios, el xito de Dell se basa en su sistema de negocio, fun-
damentado en la venta directa a los consumidores a travs de Internet. De este
modo, la compaa ha sustentado su liderazgo en el contacto directo con los
clientes y en el desarrollo de una oferta de productos y una experiencia de compra
adaptada a los consumidores.
Con esta informacin podr determinar Aquellas actividades que salgan del proveedores y obtener informacin muy
qu actividades deber realizar interna- marco del enfoque de la organizacin completa sobre sus servicios o productos.
mente en la empresa y cules debe contra- deben ser asignadas a terceros, tal Si un proveedor no ofrece garantas o una
tar por fuera de su organizacin. como ocurre con la contabilidad en la oferta interesante, vale la pena estudiar la
mayora de los casos en empresas en su posibilidad de conseguir otros proveedores.
Se debe contratar por etapa inicial. Pero aquellas tareas que
fuera o hacerlo con el hacen parte del enfoque tienen impor- Cmo se realiza la
equipo de la empresa? tancia estratgica y no deben quedar planificacin del personal?
fuera de control.
Despus de determinar las actividades Las alianzas con proveedores no son f- Es importante que las responsabilidades
principales de la empresa y de establecer ciles de disolver y stos pueden ser dif- de la nueva empresa se repartan en una es-
el sistema de negocio, ser necesario elegir ciles de reemplazar. Por esta razn, su tructura sencilla, que est conformada por
quines llevarn a cabo el proyecto. Se de- seleccin es una tarea delicada y minu- pocas categoras y quede plasmada en un
ben tener en cuenta algunos factores: ciosa. Siempre se debe contactar varios esquema claro y verstil.
En un captulo anterior se mencion la
importancia de detectar las competen-
cias necesarias para conformar un equi-
po ideal. El sistema de negocio permitir
agruparlas en reas correspondientes y
asignar las personas responsables de las
diferentes tareas.
Si una empresa aumenta sus ventas,
muy seguramente aumentar su perso-
nal. Por eso es importante contemplar
esta variable de crecimiento dentro de los
planes y establecer unas condiciones de
trabajo que describan correctamente tan-
to los cargos necesarios como las compe-
tencias de quienes los asumirn.
Asimismo, la empresa tendr una cul-
tura corporativa, con sus propios valores,
modelos de conducta, cdigos ticos y
hasta polticas laborales, que influen-
ciar a los individuos que la componen.
Dicha cultura deber ser enunciada por el
equipo emprendedor, pero tambin pues-

Aspectos a tener en cuenta en la construccin de una visin fig.07 ta en prctica por sus miembros.
Para esto es importante tener una gua
1. Panorama del futuro que exprese la razn de ser, las prioridades
El entorno econmico en el cual la organiza- y los valores de la empresa (misin) y su
cin operar. proyeccin a futuro (visin) (ver fig.07).
2. Marco de operacin Cmo se redacta la misin

Los servicios que se van a suministrar y los lu- de una empresa?
gares en los que la organizacin va a operar.
Un enunciado La misin de una empresa debe respon-
estimulante, basado en 3. Objetivos fundamentales der a las siguientes preguntas:
un panorama del futuro, Definicin del rol que la organizacin adopta- Cul es su razn de ser?
que refleje las aspiraciones r; una descripcin de lo que se espera lograr; Por qu se dedica a esta actividad?
de la organizacin. referencias para evaluar el grado de xito. Cul es el beneficio que sus clientes o la
sociedad perciben de su actividad?
4. Habilidades
Las habilidades que la organizacin desarro- Cmo funcionan las alianzas?
llar como apoyo fundamental para lograr su
visin; una descripcin de cmo la organiza- Todas las compaas tienen relaciones
cin ser exitosa. comerciales con otras, ya sea como com-
pradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel. No obstan-
te, se pueden establecer diferencias entre
dichas relaciones en trminos de calidad e
Dato curioso intensidad. Cada una de las formas de co-
operacin tiene sus ventajas e inconvenien-
tes. He aqu algunos aspectos que se deben
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, pretenda hacerlo todo solo, tener en cuenta:
razn por la cual lleg a comprar extensiones de bosque para obtener la madera del Las relaciones provisionales y poco in-
chasis del modelo T. Pero hoy en da, Ford se concentra en el desarrollo y el merca- tensas no representan grandes obliga-
deo. La produccin se limita al montaje final, pues todo lo dems est a cargo de ciones para ninguna de las partes. Son
subcontratistas. Tal es la naturaleza de su sistema de negocio. fciles de finalizar, pero no generan
aprendizaje ni mayor sinergia. Suelen
presentarse con productos destinados a
un mercado masivo, servicios de escasa mercanca. La ventaja para ambas partes determinar si una alianza puede convertir-
exigencia y componentes bsicos, don- yace en la seguridad de una relacin es- se en una relacin comercial provechosa.
de es fcil encontrar nuevos proveedo- table y en la posibilidad de concentrarse La situacin de beneficio mutuo (ganar-
res y compradores. en sus propios puntos fuertes pero bene- ganar): ambos socios deben obtener una
Los acuerdos de estrecha cooperacin se ficindose de los de la empresa asociada. parte razonable de las ventajas de la si-
caracterizan por un alto grado de inter- tuacin. Si no existe un incentivo comn,
dependencia. Estas relaciones son difci- Qu alianza puede considerarse la alianza no ser viable a largo plazo.
les de terminar en plazos cortos y suelen benfica para la empresa? El equilibrio entre los riesgos y las inver-
presentarse en casos de productos y de siones: las alianzas implican unos ries-
servicios muy especializados, o de pro- A continuacin se muestran algunas gos a los cuales no se les suele prestar la
yectos con cantidades importantes de variables que deben ser examinadas para atencin que requieren, especialmente
cuando el negocio funciona bien. Los

riesgos y sus posibles consecuencias fi-
nancieras han de tenerse presentes de
antemano y, de ser necesario, contem-
plarse en el contrato de colaboracin.
La disolucin: como en las relaciones
personales, cabe la posibilidad de en-
frentar tensiones que surjan en el m-
bito de los negocios. Es importante
que desde un principio se definan cla-
ramente las condiciones bajo las cuales
el acuerdo pueda darse por finalizado o
una de las partes pueda retractarse.
En el momento de elaborar el plan de nego-
cios, se debe comenzar a pensar con quin
se va a colaborar en el futuro.
Recomendacin Lista de comprobacin
Despus de terminar este captulo, su plan de negocios debera estar en capaci-

Conocer el Programa de dad de responder a las siguientes preguntas:
Transformacin Productiva. Cmo es el sistema de negocio de la compaa?
Puede identificar oportunidades de ne- Qu actividades incluidas en el sistema de negocio llevar a cabo la propia
gocio para desarrollar empresas en los compaa y cules subcontratar?
sectores del programa de transforma- Cul es el enfoque de la empresa?
cin productiva. Cules son las funciones empresariales que conforman la organizacin y cmo
estn estructuradas?
Ms informacin en De qu valores y normas consta su cultura corporativa?
www.mincomercio.gov.co Con qu aliados se va a trabajar?
Cules son las ventajas de esta cooperacin, tanto para la contrapartida como
para la empresa?
05 ANLISIS DE RIESGOS
En el proceso de crear una empresa, es im-

portante identificar los riesgos que pueden
surgir y disear estrategias para enfrentar-
los en caso de hacerse realidad. En el pre-
sente captulo se examinarn dos temas:
Por qu es importante contemplar los
riesgos en el plan de negocios.
Cmo se identifican.
Por qu es importante identificar

los riesgos del entorno?
Tener identificados los riesgos potencia-

les y la forma como se pueden enfrentar es
un ejercicio que aterriza a los emprende-
dores y que les permite detectar los pun-
tos dbiles de sus planes de negocios. Por
otra parte, un correcto anlisis de riesgos
genera confianza entre los miembros del
equipo emprendedor, al igual que entre
inversionistas potenciales y socios estrat-
gicos. Aunque exige un trabajo exhaustivo,
demuestra conocimiento del entorno em-
presarial y una visin de futuro que no es
demasiado optimista o irreal.
No obstante, es clave tener presente
que los riesgos no deberan ocupar un
espacio demasiado extenso en el plan de
negocios, pues esto denota que el pro-

yecto todava necesita trabajo y que es Dimensiones para analizar los riesgos fig.08
demasiado arriesgado.
Cmo se identifican los riesgos? DIMENSIONES OBJETIVOS
Algunos riesgos surgen del interior de

Evaluar si la organizacin est preparada para la
la empresa y otros del entorno en el que
1. Organizacin implementacin del plan en cada una de las dimen-
sta opera. Los riesgos no son totalmente
siones: estructura, talento humano, habilidades, sis-
predecibles, razn por la cual es necesa-
temas y procesos.
rio evaluarlos continuamente y procurar
identificarlos a tiempo. Un empresario
siempre debe estar alerta. Evaluar las necesidades de recursos financieros para la
En el plan de negocios es aconsejable 2. Financiero implementacin del negocio, as como tambin la via-
que se incluyan las medidas que se toma- bilidad de captar los recursos previstos en el plan.
rn para afrontar los riesgos.
El siguiente cuadro permite analizar
los riesgos a la luz de cuatro dimensiones
Evaluar los requisitos necesarios para la implementa-
(ver fig.08):
3. Legislacin cin del plan y las oportunidades que se buscarn.
Evaluar variables (por ejemplo: mayor / menor aceptacin

del producto o servicio, mayor / menor competencia) que
4. Mercado
pueden impactar el potencial de captura del mercado.
Evaluar posibles escenarios donde se consideren las

incertidumbres en cada una de las dimensiones (por
Evaluacin de ejemplo: capacitacin ms / menos efectiva, aumen-
las incertidumbres to / reduccin del nmero de financiadores, rechazo /
por escenarios
aceptacin de la solicitud de exoneracin fiscal, captu-
ra del mercado baja / media / alta).
Ejemplo de de una lista de riesgos
Riesgos internos
Que no resulte posible cubrir cargos esenciales.
Que un miembro clave del equipo, como podra ser el jefe de desarrollo, abandone el emprendimiento.
Que el retraso en el desarrollo del prototipo retarde el proceso de validacin en el mercado.
Riesgos externos o del entorno

Que slo se venda la mitad de lo previsto.
Que se queme la fbrica de un proveedor clave.
Que poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor presente un producto alternativo ms barato.
Que no se consiga patentar una invencin.
Que el socio de distribucin d por finalizado el acuerdo con la empresa.
Que exista una normatividad que restrinja el desarrollo del producto o servicio.
Lista de comprobacin
Tras llegar al fin de este captulo, el plan de negocios

debera responder a las siguientes preguntas:
Qu riesgos podran amenazar el xito de la empresa?
Cmo sern afrontados?
Cmo se reducir su impacto al mnimo?
PLAN DE
06 IMPLEMENTACIN
En el proceso de elaboracin del plan Cmo se presenta la planificacin en el superior a doce. Se recomienda que pos-
de negocios es imprescindible realizar una plan de negocios. teriormente, se desglose cada paquete en
planificacin que sea lo ms realista posi- pasos sencillos. Es aconsejable que cada
ble, ya que cualquier falla acarrear terri- Cmo es una uno de ellos termine con un producto o re-
bles consecuencias para el negocio. planificacin realista? sultado que cumpla un objetivo especfico.
El plan de implementacin es deter- Cada producto o resultado debe tener un
minante en el momento de buscar finan- Una buena planificacin integra aspec- responsable, un costo y un tiempo defini-
ciacin y en el proceso de sortear riesgos tos de organizacin y de procedimiento. dos para llevarse a cabo.
previamente identificados. Por lo tanto, el En este sentido, se recomienda seguir los
estudio anticipado y exhaustivo de stos y siguientes pasos: Pedir asesoramiento de expertos
el anlisis de sus efectos van a ser de gran Siempre es importante buscar la aseso-
ayuda para el equipo emprendedor y tam- Clasificar las tareas en ra de expertos a la hora de determinar
bin para los futuros socios. paquetes de trabajo metas y tiempos durante la fase de plani-
La planificacin es una herramienta til, En el proceso de planificacin resulta til ficacin. No habr, por definicin, un ex-
que ser estudiada a la luz de dos temas clave: agrupar las tareas individuales en paque- perto en todas las reas del negocio, pero
Cmo se logra una planificacin realista. tes de trabajo, cuyo nmero no debera ser s en etapas concretas. As, por ejemplo,
un especialista en mercadeo podr expli- forma realista el tiempo requerido para el proceso de validacin del prototipo del
car cunto tiempo se requiere y cunto cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener producto o servicio en el mercado se iden-
cuesta disear y poner en prctica una problemas de ejecucin. Por otra, el plan de tifican falencias en las estimaciones inicia-
campaa de comunicacin. Si se encuen- negocios es dinmico y la planificacin re- les de costos, ser determinante ajustar el
tran diferencias con las estimaciones quiere revisin y ajustes de forma peridica. plan de negocios a la luz de los resultados
consignadas en la planificacin, se debe Si una etapa arroja un resultado dife- reales. Esto permite cuestionar la validez
cuestionar la validez de los supuestos y rente al esperado, el plan debe ser ajus- de los supuestos sobre los cuales se edific
hacer las adecuaciones en el plan. tado inmediatamente. Por ejemplo, si en
Seguir la ruta crtica

Toda planificacin de conjunto se compone
de una serie de acontecimientos, algunos Recomendacin
secuenciales y otros paralelos, que estn li-
gados entre s. La secuencia de actividades
en las que un retraso de cualquiera de ellas A la hora de planificar, siempre se debe prestar especial atencin a la asignacin
repercute en todo el proyecto se denomina de tareas a lderes responsables y definir conjuntamente los tiempos estimados
la ruta crtica. Es importante monitorear- y los productos o resultados esperados. Lo anterior permitir llegar a supuestos
la para alcanzar los objetivos. realistas. Cometer el error de ser demasiado optimistas o pesimistas en la plani-
ficacin puede acarrear consecuencias graves para el futuro de la empresa, como
Reducir los riesgos una prdida de confianza de los inversionistas y socios, una falta de liquidez o una
Siempre que sea posible se deben minimi- entrada insuficiente de recursos para cubrir gastos no contemplados.
zar los riesgos. Por una parte, estimar de
Ejemplo de de un cronograma de trabajo
Durante los primeros meses, la em- creacin de los equipos directivos y de de- mercado, los contactos con clientes
presa X se centrar en los siguientes sarrollo de software, la elaboracin de un potenciales y la adquisicin de capital.
aspectos: el anlisis de mercado, la prototipo para validar el producto en el
ao 1 Producto o
ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 Responsable Costo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 resultado
Desarrollo
Desarrollo de software Juan Archivos $6.000.000
Puesta en marcha / operacin del servidor Juan Informe $3.000.000
Desarrollo de software de demostracin Juan Archivos $2.000.000
Prueba / Depuracin Medelln Carlos Informe $1.000.000
Desarrollo de catlogo Carlos Catlogo $3.000.000
Desarrollo de un mdulo de transaccin Juan Informe $2.000.000
Marketing
Creacin de relaciones con clientes Camila Base de datos $8.000.000
Desarrollo de campaa de marketing Clara Brief $8.000.000
Lanzamiento de campaa de marketing Camila Informe $2.000.000
Inicio en Medelln Clara Informe $3.000.000
Inicio en Bogot Clara Informe $3.000.000
Inicio en Cali Camila Informe $3.000.000
Inicio en Barranquilla Camila Informe $3.000.000
Direccin y operaciones
Fundacin de compaa Pedro $5.000.000
Formacin de equipo Pedro Perfiles $4.000.000
Establecimiento de operaciones Pedro Informe $1.000.000
Contratacin de especialistas en software Pedro Contratos $1.000.000
Inicio de alianzas con proveedores de Internet Juan Informe $1.000.000
1ra Ronda financiera Pedro Informe $1.000.000
2da Ronda financiera Pedro Informe $1.000.000
3ra Ronda financiera Pedro Informe $1.000.000
Hitos
Prototipo 4 ciudades 60 ciudades 10 ciudades
Puesta en marcha de la plataforma 30 ciudades 100 ciudades
el proyecto y darle al plan un alto grado de

realismo y viabilidad.
Por qu es importante una

planificacin realista?
Las bondades de una planificacin ancla-

da en la realidad son numerosas. En el caso
de los emprendedores, es necesaria porque:
aumenta la credibilidad ante inversio-
nistas y socios,
aumenta las posibilidades de xito de
la empresa en la medida en que aclara
la naturaleza de sus actividades y de
sus relaciones,
permite identificar la ruta crtica para
llevar a cabo la iniciativa empresarial
y no somete a la compaa al riesgo de
establecer unos objetivos equivocados
o demasiado optimistas.
Lista de comprobacin Cmo se debe presentar

la planificacin en el
plan de negocios?
Despus de terminar el presente captulo, el plan de negocios debe responder a
las siguientes preguntas: La planificacin se presenta mediante
Cules son los puntos clave para la creacin de su empresa y cundo tienen un cronograma de trabajo. ste deber
que cumplirse? centrarse en los puntos clave y en las re-
Cules son los tiempos de implementacin de los planes de mercadeo y financiero? laciones ms relevantes. Normalmente
Cuenta la empresa con un cronograma de trabajo realista? bastarn cinco elementos: las tareas, sus
Son coherentes los criterios que sirvieron para armar dicho cronograma? productos o resultados, los responsables
Qu tareas y puntos clave estn interconectados? de cada tarea, los costos y los tiempos.
Cul es la ruta crtica?
07 PLAN FINANCIERO
El plan financiero es un instrumento para

gestionar el desempeo financiero de una
empresa o proyecto.
Un plan financiero sirve para:
identificar los requerimientos de capital
de una empresa o proyecto,
definir la mejor estructura de capital
(financiamiento a travs de deuda o de
patrimonio),
determinar la rentabilidad de un proyec-
to de inversin y
monitorear el desempeo financiero
de la empresa o proyecto, a travs del
seguimiento de indicadores de rentabi-
lidad, liquidez, etc.
Cmo se debe adelantar la

planificacin financiera?
Para mostrar la viabilidad del proyecto y realizar proyecciones son las hojas de clculos ingresos y egresos durante un perodo
su capacidad de generar valor econmico lo de Microsoft Excel o Apple Numbers. determinado, para el caso de las empre-
se deben proyectar los estados financieros, sas en marcha. Para el caso de las ideas
a saber: balance general, estado de resulta- Qu es un estado de o proyectos, se registrarn de manera
dos (PyG) y flujo de caja. Pero tambin con- resultados o PyG? detallada y ordenada todos los ingresos y
viene revisar indicadores tales como el costo egresos estimados.
de capital, la Tasa Interna de Retorno, (TIR), El estado de resultados es un documen- La causacin es un principio conta-
y el Valor Presente Neto (VPN). Algunas ho- to contable de una empresa donde se re- ble segn el cual los hechos se deben re-
jas de clculo comnmente utilizadas para gistran detallada y ordenadamente todos conocer cuando stos se realicen, y no
necesariamente cuando se recibe o se hace participacin de mercado esperada por la

Ejemplo de Estado
el pago de dinero. Por ejemplo, cuando se empresa, precios de venta, etc.
de resultados
realiza una venta, se registra el valor total Esta proyeccin se realiza desagregn-
de la venta en el estado de resultados, inde- dolos de acuerdo con alguno o varios de Estado de resultados ao 1
pendiente de si el pago se realiza de contado los siguientes criterios: i) tipo de producto (+) Ingresos operacionales, neto 100
o de si queda pendiente una cuenta por co- o servicio, ii) lnea de negocio, iii) cliente, (-) Costos de produccin 60
brar. Para el caso de las proyecciones, si bien iv) regin o por pas. Cualquiera que sea el
Utilidad bruta 40
la venta an no se ha realizado, las ventas criterio anterior utilizado, el volumen de
(%) Margen bruto 40%
estimadas para los prximos aos debern ventas (cantidad) y el precio unitario del
registrarse anualmente en las proyecciones producto o servicio se deben proyectar de (-) Gastos generales
3
y de administracin
bajo el mismo principio de causacin. manera separada.
Por otro lado, el estado de prdidas y Una buena proyeccin de ventas permi- (-) Gastos de ventas 5
ganancias expone los resultados de la com- te identificar la concentracin del negocio (-) Depreciaciones
2
paa y cmo se obtuvieron. Por ejemplo, por tipo de producto o servicio, por lnea de y amortizaciones
muestra qu porcentaje de los costos to- negocio, por cliente, por regin o por pas. (-) Otros gastos operacionales 1
tales corresponde a los costos salariales e Tambin permite monitorear el impacto de
Utilidad operacional 29
identifica aspectos fundamentales para las variaciones del volumen o de las varia-
(%) Margen operativo 29%
maximizar el resultado del negocio. ciones del precio unitario en la totalidad del
negocio cuando se realicen ejercicios de sen- (+) Ingresos no operacionales 5
Cmo se proyecta el sibilidad, que sern explicados ms adelante. (-) Gastos financieros 4
estado de resultados? (-) Otros gastos no operacionales 2
Costos de produccin
Utilidad antes de impuestos 28
Para proyectar el estado de resultados se Los costos de produccin son los costos de
(-) Provisin de impuestos (33%) 9.24
deben tener en cuenta cinco elementos clave: cualquier artculo, bien o producto emplea-
do en la produccin de los bienes o servicios Utilidad neta 18.76
Ingresos Operacionales vendidos. Estos costos de produccin estn Margen neto 18.76%
Son los ingresos de la compaa relaciona- conformados por tres tipos de costos:
dos directamente con la actividad principal Materiales Directos (MD) o Materias
del negocio y de carcter recurrente, una Primas (MP): son aquellos insumos nece- camisas o el acero utilizado en la fabrica-
vez restadas las devoluciones y descuentos. sarios para la fabricacin del producto o cin de un automvil.
Las proyecciones de los ingresos opera- prestacin del servicio, que pueden aso- Mano de Obra Directa (MOD): corres-
cionales toman como insumo los principa- ciarse fcilmente al producto y que repre- ponde a los salarios bsicos, las presta-
les supuestos del plan de mercado (captulo sentan un costo importante del producto ciones sociales y los aportes patronales,
3 de este manual): crecimiento del mercado terminado, a saber: la tela, el hilo y los bo- incluyendo los aportes parafiscales, de los
total, crecimiento del mercado objetivo, tones que se utilizan en la fabricacin de trabajadores involucrados directamente
en la transformacin de los MD en produc- materiales indirectos ni a mano de obra incrementos salariales, etc. o las variables
tos terminados o servicios prestados. indirecta. Por ejemplo, seguros, fletes, que ms se ajusten al comportamiento de
Costos Indirectos de Fabricacin depreciacin de edificios. cada costo en particular.
(CIF): son aquellas erogaciones necesa- La proyeccin de los costos de produccin
rias para la fabricacin (transformacin se realiza para cada uno de los costos ex- Gastos generales y de administracin
de los materiales o insumos en productos plicados en esta seccin. Es importante Son los gastos relacionados con la admi-
terminados). Los CIF estn compuestos proyectar estos costos considerando su nistracin general de una empresa y no
por los Materiales Indirectos (MI) y Mano naturaleza, es decir, determinando si son son atribuibles a funciones de compra,
de obra Indirecta (MOI) que no pueden costos variables o costos fijos. produccin, comercializacin ni finan-
identificarse plenamente con una unidad Los costos variables se proyectan como ciacin. Las partidas que se agrupan bajo
de produccin. el resultado de las unidades producidas este rubro varan de acuerdo con la natu-
Los Materiales Indirectos (MI), son los de- (cantidades) o servicios prestados, multi- raleza del negocio, aunque por regla ge-
ms materiales o suministros involucra- plicados por el costo unitario de esas uni- neral, abarcan los sueldos y salarios, los
dos en la produccin de un artculo que dades o servicios. suministros, el arriendo y dems servicios
no se clasifican como materiales directos. Los costos fijos son aquellos que la em- generales de oficina. Los gastos generales
Por ejemplo, los aceites para las mqui- presa debe pagar, produzca o no produz- y de administracin pueden ser gastos fi-
nas o las cajas de cartn para empaque. ca, como por ejemplo, arrendamientos de jos o gastos variables. Por lo general, los
La Mano de Obra Indirecta (MOI), es la bodegas, servicios pblicos, seguros, etc. salarios y arriendos se proyectan segn la
mano de obra que sirve de apoyo a la fa- Los costos fijos no son sensibles a peque- inflacin. Los dems gastos se proyecta-
bricacin, pero que no est en contacto os cambios en los niveles de actividad de rn dependiendo de la naturaleza de cada
directo con la produccin de los produc- una empresa. Por esta razn, a diferencia uno de ellos.
tos o la prestacin de los servicios. Por de los costos variables, su proyeccin no
ejemplo, el salario del diseador en una se realiza en proporcin directa a las uni- Gastos de ventas
empresa de confecciones. dades producidas o servicios prestados, Son los gastos relacionados directamente
Otros costos indirectos de Fbrica (CGF). sino que se elabora teniendo en cuenta con la estrategia de mercadeo y ventas de
Comprende otros rubros relacionados variables como la inflacin, la devalua- los productos o de los servicios. Ejemplos
con produccin, que no corresponden a cin o la apreciacin de las monedas, los de stos gastos son la publicidad y el
mercadeo, los salarios del equipo encarga- contables, de modo que se reparte ese Cules son los indicadores
do del desarrollo de la estrategia comercial valor entre todos los perodos en los que ms relevantes del estado
y de la fuerza de ventas, gastos de oficina, permanece. Ejemplo de un gasto de amor- de resultados?
gastos de ventas, exposiciones, telemerca- tizacin es aquel relacionado con un segu-
deo, gastos de viaje de los vendedores, etc. ro que se paga por anticipado y que tiene Hay tres indicadores importantes a pro-
Estos gastos de ventas se proyectan con una vigencia de varios aos. En el estado psito del estado de resultados:
base en la estrategia de mercadeo de la de resultados se registrara el monto pro-
compaa (ver captulo 3 de este manual), porcional del gasto del seguro, corres- Margen bruto
segn la naturaleza del gasto, que puede pondiente a ese perodo contable. Si el Indica en porcentaje la rentabilidad inhe-
ser fijo o variable. Un ejemplo de gasto fijo seguro vale $100 y tiene una vigencia de rente de los productos y servicios ofrecidos
de ventas es el salario del gerente de mer- tres aos, el gasto por amortizacin sera por la empresa despus de descontar de las
cadeo, al tiempo que un ejemplo de gasto de $33.3 cada ao. ventas los costos directos de produccin o
variable es aquel asociado con la partici- prestacin del servicio. Este margen es in-
pacin en exposiciones y ferias, o comisin Provisin dependiente de la cantidad de productos o
por pautas publicitarias. Ahorro que se hace o se causa para pagar de servicios fabricados y se debe comparar
una obligacin futura. con el sector al que pertenece la empresa
Depreciaciones y amortizaciones
Las depreciaciones y amortizaciones son
gastos que no representan salida de dine-
ro para la compaa. La depreciacin es Ejemplo del clculo de un punto de equilibrio
un gasto que representa el desgaste que
sufre un bien por el uso que se haga de l.
Es una reduccin anual del valor de la pro- Ventas: $1.000.000
piedad planta, planta o equipo. La depre- Costos directos de produccin: $700.000
ciacin se proyecta dependiendo de la vida Utilidad bruta: $300.000
til de cada activo (tiempo durante el cual (%) margen bruto: 30%
un activo se mantiene en condiciones de Gastos de administracin, ventas y financieros (gastos mensuales) = $300.000
ser utilizado y generar ingresos) y de fre- Cunto se debe vender para que con el margen bruto se cubran los gastos
cuencia de uso del mismo. (de administracin, ventas y financieros)?
La amortizacin est asociada a un Si se tienen ventas por $1.000.000 al mes resulta lo siguiente:
gasto o a un ingreso que se difiere o se Ventas $1.000.000 X 30% (Margen Bruto) = $300.000 (Utilidad bruta)
reparte durante su vigencia. En ambos Utilidad bruta $300.000 Gastos $300.000 = $0 (Utilidad operativa)
casos se trata de un valor, habitualmente Finalmente, con estas ventas se alcanzan a cubrir los gastos de administracin,
grande, con una duracin que se extien- ventas y financieros.
de durante varios perodos o ejercicios
para determinar qu tan eficiente es. Es

posible mejorar este margen mediante la
generacin de valor agregado y diferencia-
cin de los productos o servicios.
Margen operativo
Indica en porcentaje la rentabilidad de la
compaa al descontar los gastos de ope-
racin (gastos de administracin y ventas,
depreciaciones, amortizaciones y otros
gastos operacionales). Este margen tam-
bin debe compararse con el promedio del
sector para determinar qu tan eficientes
son los procesos administrativos, de ven-
tas y de financiacin de la compaa.
Punto de equilibrio Las proyecciones de los activos se realizan socios y subsidiarias que todava no han
Al conocer el margen bruto y los gastos fi- con base en las inversiones y los requeri- sido recaudados en su totalidad.
nancieros, administrativos y comerciales, mientos de activos que se van a invertir en Inventarios: la clasificacin de los in-
puedo calcular cul es el nivel de ventas la empresa durante el perodo de la eva- ventarios depende de la naturaleza de la
necesario para alcanzar el punto de equi- luacin econmica. empresa. En las empresas industriales o
librio de la compaa. manufactureras, los inventarios reflejan
Activos corrientes las cantidades y valores correspondien-
Qu es un balance general? Son aquellos que son fcilmente converti- tes de materias primas, productos en
bles en efectivo a corto plazo, en un tiem- proceso y productos terminados. En em-
Es el resumen de la compaa, pues re- po menor a un ao. presas comerciales y de distribucin no
fleja lo que sta tiene (los activos), lo que Caja: el dinero que se tiene disponible existen inventarios de materias primas ni
debe (los pasivos) y lo que le pertenece a en la caja menor, en la caja fuerte y los de productos de proceso. Slo se maneja
los propietarios (el patrimonio). Muestra cheques al da no consignados. el inventario de productos terminados.
la situacin de la empresa en un momento. Bancos: el dinero que se tiene deposita- Para proyectar los activos corrientes es
Los activos reflejan los recursos que do en una cuenta corriente y de ahorros necesario tener en cuenta el estado de
permiten desarrollar la actividad econ- en los bancos. resultados, ya que sus cuentas afectan di-
mica y se clasifican de acuerdo a su con- Cuentas por cobrar: el valor correspon- recta o indirectamente los activos corrien-
vertibilidad en efectivo en tres categoras: diente al saldo por recaudar de las ven- tes. Igualmente, al proyectar estos activos
corrientes, fijos y otros. tas a crdito, prstamos a empleados y se deben tomar las cifras del flujo de caja.
Activos fijos Los pasivos de una empresa se clasifican Impuestos por pagar: los impuestos
Es el valor de aquellos bienes de larga dura- en orden de exigibilidad en las siguientes que se adeudan en la fecha de realiza-
cin que pueden ser muebles e inmuebles, categoras. cin del balance.
que la empresa posee y que le sirven para
desarrollar sus actividades, a saber: Pasivo corriente Pasivo a largo plazo
maquinaria y equipo Son aquellas deudas que la empresa debe Son aquellos activos que la empresa debe
vehculos pagar en un perodo menor a un ao. pagar en un perodo mayor a un ao, tales
muebles y enseres Sobregiros: los saldos en negativo en como obligaciones bancarias, etc.
construcciones cuenta corriente vigentes en la fecha
terrenos de realizacin del balance. Otros pasivos
Las proyecciones de los activos fijos se Obligaciones bancarias: las obligacio- Son aquellos pasivos que no se pueden
realizan teniendo en cuenta el reque- nes (crditos) con los bancos y dems en- clasificar en las categoras de pasivos co-
rimiento de muebles e inmuebles que tidades financieras que tiene la empresa. rrientes y pasivos a largo plazo, tales como
necesita la empresa para desarrollar la ac- Cuentas por pagar a proveedores: las el arrendamiento recibido por anticipado.
tividad econmica durante el perodo de deudas contradas por las compras a El patrimonio, son los recursos de los
la evaluacin econmica. crdito hechas a proveedores. propietarios invertidos en la compaa
Anticipos: el dinero que un cliente para financiar el desarrollo de la actividad
Otros activos paga por anticipado por un trabajo que econmica de la empresa.
Son aquellos que no se utilizan en la opera- no se ha entregado. Inicialmente, la proyeccin del patrimo-
cin del negocio. Cuentas por pagar: las cuentas por pa- nio se realiza estableciendo cul es el aporte
gar distintas a las de los proveedores. de los socios o accionistas (fondo de capital
Pasivos
Indican lo que terceros han prestado a
la empresa para desarrollar la actividad
econmica. Ejemplo de las variables clave de un balance general
Las proyecciones de los pasivos se reali-
zan estableciendo cules son las fuentes de
financiacin que va utilizar la empresa para Patrimonio
Activos Pasivos
sufragar los activos y los requerimientos de Capital social 30
capital de la empresa durante el perodo de
la evaluacin econmica. Igualmente, las
Activo corriente 30 = Pasivo corriente 10 + Utilidades del ejercicio 5
proyecciones del pasivo se elaboran a la luz Activo largo plazo 70 Pasivo largo plazo 40 Utilidades acumuladas 15
de la informacin establecida en el sistema Total activos 100 Total pasivos 50 Total patrimonio 50
de negocios a propsito de las polticas de
pago a los proveedores.
de riesgo, ngeles inversionistas, etc.) al Supervit de capital menos al primer ao. Esto es importante
iniciar el proyecto y dems aportes de capi- Representa un aumento del patrimonio porque al presentarlos ao por ao se puede
tal que realicen en el perodo de evaluacin cuando el valor de los activos aumenta, por obtener un resultado positivo que pase por
econmica de la empresa. Igualmente, la lo general gracias a las valorizaciones. alto perodos mensuales deficitarios.
proyeccin del patrimonio se alimenta de
las utilidades registradas en el estado de re- Qu es un flujo de caja? Flujo de caja libre
sultados que se llevarn al patrimonio como Este flujo es el que mide la capacidad que
utilidades del ejercicio. Pero, por otro lado, Es una herramienta, ms administrativa tiene la empresa de general riqueza para el
tambin es necesario tener en cuenta las que contable, que registra los movimien- emprendedor, ya que se elabora con base
valorizaciones del activo que benefician a los tos de efectivo en un perodo de tiempo. El en las proyecciones del estado de resulta-
socios o accionistas. flujo de caja se puede construir de forma dos, del balance general y del flujo de caja.
directa, cuenta por cuenta, o a partir del A diferencia de lo que ocurre en el flujo de
Capital balance general y del estado de resultados. caja, en el flujo de caja libre, se deben elimi-
Es el recurso que aportan los socios o ac- El flujo de caja proyectado se basa en las nar los ingresos por prstamos recibidos,
cionistas y que se define de acuerdo con el cifras del estado de resultados y del balance aportes de socios, pagos o amortizaciones
tipo societario de la empresa. general a propsito de todos los ingresos de prstamos, pagos de intereses, ahorros
operativos y no operativos, as como de to- en impuestos por pago de intereses y uti-
Utilidades retenidas dos los egresos operativos y no operativos. lidades distribuidas o dividendos pagados.
Son las utilidades obtenidas pero que no han Para los proyectos o lneas de negocio nue-
sido repartidas entre los socios. vas es preferible proyectar flujos de caja al
EBITDA
Ejemplos de flujo de caja EBITDA es un indicador financiero repre-
sentado mediante una sigla que significa
en ingls Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization. El EBITDA
Construido de forma directa Construido a partir del balance general se calcula a partir del estado de resultados
y el estado de resultados o estado de prdidas y ganancias de una
Flujo de caja empresa. Representa el margen o resultado
Ventas de contado Flujo de caja bruto de explotacin de la empresa antes
Utilidad operacional
de deducir los intereses (carga financiera),
(+) Recuperacin de cartera
las amortizaciones o depreciaciones y el
Ingresos netos (+) Depreciaciones y amortizaciones
impuesto sobre sociedades. Este indicador
(-) Costos de produccin (pagados) EBITDA
se ha consolidado, en los ltimos aos,
Utilidad bruta (%) Margen EBITDA como uno de los ms utilizados para medir
(%) Margen bruto (-) Impuestos operativos la rentabilidad operativa de una empresa.
(-) Inversin de capital de trabajo

Actualmente en la prensa econmica se
(-) Gastos de administracin
usa mucho el EBITDA como medida de la
(-) Gastos y ventas (-) Inversin en activos fijos
rentabilidad, pues este indicador dice qu
Utilidad operativa Flujo de caja libre
tan eficiente es la operacin de la compa-
(%) Margen operativo (+) Ingresos no operacionales a. Para efectos de valoracin de empresas,
(+) Depreciaciones (-) Egresos no operacionales este indicador es utilizado en ocasiones en
Flujo no operacional
la metodologa de mltiplos de valoracin,
(+) Amortizaciones
en la que se utiliza X veces EBIDTA para de-
EBITDA (+ / -) Desemboloso / Amortizacin
terminar el valor de una compaa.
crditos
(%) Margen EBITDA
(-) Gastos financieros
(-) Gastos financieros Inversin en capital de trabajo
(+ / -) Capitalizaciones o dividendos El capital de trabajo (tambin denominado
(-) Amortizacin de capital
Flujo de caja capital corriente, capital circulante, capital
(+) Ingresos no operativos
de rotacin, fondo de rotacin o fondo de
(-) Egresos no operativos
maniobra) es una medida de la capacidad
Flujo de caja que tiene una empresa para continuar con
el normal desarrollo de sus actividades en el
corto plazo. Se calcula como el excedente de
activos de corto plazo respecto a los pasivos
de corto plazo (sin incluir las obligaciones
financieras). En las proyecciones financie- en aquellos escenarios en los que pueda inters). Adicionalmente, las empresas
ras de un plan de negocios va a servir para haber un pago de dividendos, un repago de se pueden financiar con los proveedores
calcular la cantidad de recursos que se debe cualquier obligacin con accionistas o una y stos tambin pueden tener un costo
fondear para cubrir los costos y gastos de venta (readquisicin) de su participacin. financiero, por ejemplo, al dejar de recibir
operacin hasta lograr una generacin in-
terna de recursos con la operacin. Qu es el costo de capital?
Flujo de caja de la financiacin Una compaa puede financiar los ac-

A diferencia del flujo de caja libre, ste flujo tivos que le permiten operar y desempe-
registra los ingresos por prstamos, los pa- ar una actividad econmica con pasivos
gos de las amortizaciones y los intereses, (deuda) o con patrimonio (recursos de los
as como el ahorro en impuestos por pago socios). Estas dos fuentes de recursos tie-
de los intereses. nen un costo.
El flujo de caja del inversionista Pasivos

El flujo de caja del inversionista se constru- La fuente ms fcil de identificar pue-
ye con la caja que efectivamente es apor- de ser un crdito bancario, un leasing o
tada o pagada al accionista o inversionista un factoring. En este caso, las compa-
en cada perodo. Es decir, que el flujo ser as oferentes de estas fuentes de recur-
negativo en aquellos perodos en los que se sos definen cul es el costo financiero al
requieran aportes de capital y ser positivo cual apalancarn la compaa (tasa de
Ejemplo de costo de apalancamiento
Si una empresa tiene de un 100% de sus Fuente de recursos Participacin Costo Promedio ponderado
activos el 40% financiados con deuda a
Capital
un costo anual del 15%, y el 60% lo tiene fi- (emprendedor, fondos de capital de 60% 20% 12%
nanciado con capital propio con un costo riesgo, ngeles inversionistas)
anual del 20%, cul ser el costo de apa-

Deuda 40% 15% 6%
lancamiento de esta compaa?
18%
*Promedio ponderado = 40% (deuda) * 15% (costo) + 60% (capital propio) *20% (costo)
un descuento de parte de los proveedores

por pronto pago.
Patrimonio
Los recursos de los socios de la empresa
pueden ser representados en capital fi-
nanciero, activos intangibles que aporten
a la compaa, equipos, etc. Todos esos
recursos incurren en el costo de oportuni-
dad de realizar una determinada inversin
y de no utilizar sus recursos para apalan-
car otro proyecto.
Al vincular inversionistas para apalan-
car la implementacin y el crecimiento de
la empresa, el equipo gestor debe estar dis-
puesto a ceder un porcentaje de participa-
cin en la naciente compaa.
Una compaa debe generar valor su-
ficiente para cubrir todas sus fuentes de
recursos en el siguiente orden: salarios,
proveedores, gastos financieros y dividen- Recomendacin
dos a sus accionistas.
Como se puede ver, los ltimos en la es-
cala son los accionistas, es decir, quienes Debido a que los inversionistas buscan capturar una oportunidad de valor du-
corren ms riesgo. Esto significa que los re- rante un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, entre cuatro y seis aos),
cursos de los socios o inversionistas son los venden la participacin que han adquirido al final de este perodo. Esta partici-
ms costosos, pero asimismo, los que ms pacin puede ser vendida a los socios gestores de la compaa o a socios terceros
capacidad de riesgo tienen a la hora de de- estratgicos.
sarrollar la compaa. Para facilitar la entrada (momento de hacer la inversin) y salida del inversio-
nista (momento de vender su participacin) de la compaa, es necesario que
Qu es la Tasa Interna la empresa tenga una figura jurdica propicia para esto (tal como la Sociedad
de Retorno? Annima o la Sociedad por Acciones Simplificada), rganos de gobierno corpora-
tivo estructurados, e informacin financiera, contable, administrativa y comer-
Cuando se realiza una inversin, se es- cial coherente y al da.
pera que en el futuro genere ingresos. Por
lo tanto, una inversin durante los prime-

ros perodos puede exigir aportes de recur- Ejemplo de clculo de una TIR
sos, es decir, unos flujos negativos. A pesar
$ 100
de ello, ms tarde la inversin generar flu-
$ 20 $ 40
jos positivos si resulta exitosa. fig.09
Para calcular fcilmente la tasa de
rentabilidad que los flujos positivos y ne- 0 1 2 3 4 5
gativos generan se debe calcular la Tasa -$ 10
TIR: Rentabilidad de la diversidad de flujos en un perodo de tiempo.
Interna de Retorno (TIR). sta es una fun- -$ 30
-$ 50
cin bsica de las hojas de clculo.
TIR: 15.72%
La TIR muestra si despus de varios
flujos de caja negativos, los flujos posi- Ruta en una hoja de clculo para calcular la TIR:
tivos futuros le permitirn al inversio- Frmulas/insertar funcin (fx)/ seleccionar categoras: Financiera/ seleccio-
nista o socio obtener una rentabilidad nar funcin: TIR. En valores, se ponen los valores del flujo de caja y se da enter.
atractiva de acuerdo con su costo de
oportunidad.
Qu es el Valor Presente Neto?

Qu es un anlisis negocio en condiciones diversas. El plan
Cuando alguien realiza una inversin, de sensibilidad? de negocios no debera contener ms de
adems de tener la expectativa de que tres escenarios. A continuacin se mues-
sta genere ingresos en el futuro, espe- La realizacin de un anlisis de sensi- tran los ms habituales:
ra que dichos ingresos sean superiores al bilidad permite presentar los resultados El escenario para una situacin nor-
monto que se invirti inicialmente y que hipotticos de una empresa a la luz de mal, que es muy probable.
tengan en cuenta el costo de oportunidad diferentes escenarios. Los supuestos y va- El escenario para una situacin pti-
del inversionista. riables utilizados para realizar este anli- ma, que se producir si se saben aprove-
El VPN representa el valor de los flujos sis deben ser coherentes con las variables char todas las oportunidades y si se van
netos que genera el proyecto a precios de presentadas en el captulo de riesgos. cumpliendo las predicciones positivas.
hoy. Si es positivo, significa que los ingre- Para valorar los riesgos es necesario El escenario para una situacin psi-
sos sern superiores a los gastos durante hacer previsiones: los riesgos nunca son ma, a la que se llegar si los riesgos y
la vida total del proyecto. Si es negativo, absolutos y slo se pueden calcular ba- las ms negativas predicciones se con-
significa que los gastos sern mayores a sndose en hiptesis. En general, stas vierten en realidad.
los ingresos y, por tanto, el proyecto no es se presentan en forma de pronsticos con Estos escenarios servirn para tener una
rentable. miras a simular la futura evolucin del idea de cmo va a evolucionar el negocio y
de cuntos recursos se van a requerir. De

Ejemplo de un flujo de caja proyectado
esta forma, al igual que los inversionistas Ejemplo de un flujo
a la de los
luz de cajatres
proyectado a la luz de los tres escenarios
escenarios
potenciales, el equipo emprendedor contar
con una visin ms completa sobre el futuro
de la compaa. Adems, el escenario para fig.10
una situacin psima ofrece informacin
ms especfica sobre la estabilidad de la em- Situacin
ptima
presa y la totalidad de los riesgos.
El plan de negocios debe mostrar una Situacin
Perodo de recuperacin de inversin normal
descripcin breve de estos pronsticos, al
Flujo de caja
igual que los hechos, las cifras de ventas, Requisitos para la financiacin
0
los precios y las constantes sobre los que se Situacin
psima
basaron. Es aconsejable, asimismo, expli-
car detalladamente el escenario para una
situacin normal. En cuanto a los otros
dos, bastar con un resumen del anlisis
que incluya los datos ms significativos. Aos 1 2 3 4 5
Si bien es necesario identificar estos es-

cenarios, es bueno tener un esquema de
simulacin completamente variable para
simular mltiples escenarios. Lista de comprobacin
Por qu se debe partir de

supuestos o de hiptesis a la hora Despus de terminar el presente captulo el plan de negocios debe responder a las
de realizar un plan de negocios? siguientes preguntas:
Cul es la inversin mnima requerida para iniciar operaciones?
Debido a que las proyecciones son he- Cul ser el comportamiento del flujo de caja?
chos que an no han sucedido y, por lo Cundo se espera la recuperacin (cuando la suma de los ingresos es mayor
tanto no son ciertos, es necesario partir que la de todos los gastos)?
de unos supuestos e hiptesis razonables Qu tan alta es su necesidad de financiacin a la luz de su planeacin de liquidez?
y coherentes con los datos histricos del Cunto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
sector y del mercado para hacer un anli- Sobre qu supuestos se edific la planeacin financiera?
sis financiero de la empresa. Qu condiciones est ofrecindole a sus inversionistas potenciales?
Qu rendimientos pueden esperar los inversionistas?
08 RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo ofrece todo lo que

un lector escaso de tiempo debe saber so-
bre un plan de negocios. Dicho resumen
debe ser la introduccin al plan y debe es-
tar situado antes que cualquier otra de sus
secciones, ms all de que sea lo ltimo
que se hace y de que exija tener toda la in-
formacin clara y registrada.
La elaboracin del resumen es un pro-
ceso difcil e implica un nivel de sntesis
significativo. Adems, es lo primero que
un posible socio, inversionista o entidad
financiera leer.
El resumen debe ser:
claro, porque no debe contener trmi-
nos muy complejos, ni referencias de-
masiado confusas, Dato curioso
conciso, pues no debe constar de ms
de dos pginas,
y elocuente, en tanto que debe emo- Ser concreto es importante en el mundo de los negocios. Prueba de ello es que to-
cionar al lector, pero sin valerse de dos los empresarios hablan del elevator pitch o discurso del ascensor. Un empresario
manipulaciones o de informacin siempre debe suponer que puede encontrarse con un potencial inversionista en un
arreglada. ascensor y que, cuando esto ocurra, querr presentarle su idea y convencerlo de in-
En suma, el resumen es un boceto del plan, vertir en ella. Para tal efecto, dispondr de tan slo dos minutos. Por eso necesita un
que es el dibujo definitivo, y debe adelantar discurso concreto para llamar su atencin y despertar su curiosidad. El resumen eje-
sus detalles ms importantes. cutivo es, asimismo, un ejercicio que permite reducir una oportunidad de negocio a su
esencia y hacerla ms fcil de transmitir.
Conclusin
Recomendacin
La elaboracin del resumen ejecutivo es
el ltimo paso en la elaboracin del plan de
negocios. Gracias a esta herramienta una El resumen ejecutivo debe incluir:
oportunidad de negocio es sometida a un Descripcin y objetivos de la organizacin
examen riguroso y realista, del cual mu- Objetivo del plan de negocios
chas veces no sale bien librada. Descripcin del producto o servicio
Si el plan concluye que una oportunidad Descripcin del mercado objetivo
de negocio no es viable bien sea porque Diferenciacin de la idea y la propuesta de valor para los clientes.
no cuenta con una oportunidad real en el Tamao del mercado y tasa de crecimiento
mercado o porque no es factible a nivel ju- Conclusiones financieras y de viabilidad
rdico, tecnolgico, entre otras posibles Inversiones requeridas
causas habr cumplido con el propsito Estado del proyecto y etapas de desarrollo a seguir
de servirle de laboratorio al emprendedor.
Esto significa que le permiti prever aspec-
tos que de otra manera no hubiera identi-
ficado y que le ahorr el dinero y la energa
que habra invertido infructuosamente en
llevar a la prctica la iniciativa. Lista de comprobacin
Si, de otra manera, el plan de negocios
arroja la conclusin de que la iniciativa
empresarial es viable econmicamente y Cul es su oportunidad de negocios? Seale el problema y la solucin que
que representa una oportunidad con fac- ofrece.
tibilidad jurdica, tecnolgica, etc., es el De qu manera cumple con el criterio de diferenciacin?
momento de poner en marcha la empresa. Cules son sus clientes objetivo?
Para tal efecto, se sugiere emprender una Cul es el valor para los clientes?
dinmica de interaccin permanente con Qu volumen de mercado y tasas de crecimiento se espera?
entidades de apoyo que permitan afinar el Cul es el ambiente competitivo al que se enfrenta?
plan de implementacin. Qu etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
En el siguiente captulo se enuncian algu- Qu tanta inversin (estimada) es necesaria? Para qu se requiere esa
nas de esas entidades y cmo contactarlas. inversin?
Cules metas a largo plazo se ha propuesto?
ENTIDADES DE APOYO
09 AL EMPRENDIMIENTO
Los emprendedores colombianos cuen- fomentar la industria de soporte no que integren los conocimientos adquiridos
tan con el apoyo de varias entidades que financiero, a travs de la cual se busca por los emprendedores en sus procesos de
pueden ser vitales a la hora de armar sus acompaar a los emprendedores desde formacin con el desarrollo de nuevas em-
proyectos. He aqu algunas de ellas: la conceptualizacin de una iniciativa presas. El fondo facilita el acceso a capital al
empresarial hasta la puesta en marcha poner a disposicin de los beneficiarios los
Ministerio de Comercio, de su empresa recursos necesarios en la puesta en marcha
Industria y Turismo y promover emprendimientos que incor- de las nuevas unidades productivas.
www.mincomercio.gov.co poren desarrollo tecnolgico e innovacin.
El Ministerio de Comercio, Industria y Unidades de Emprendimiento
Turismo preside la Red Nacional para el Bancldex El SENA cuenta con unidades de empren-
Emprendimiento de Colombia, en cumpli- www.bancoldex.com dimiento en sus centros de formacin en
miento de la Ley 1014 de 2006 de Fomento Los Centros Empresariales Bancoldex ofre- diferentes departamentos del territorio
a la cultura del emprendimiento. cen asesoras para emprendedores y em- colombiano, en los cuales ofrece asesora
Dicha red se ha encargado del dise- presarios, alternativas de financiacin y a emprendedores en la formulacin de sus
o de la poltica de emprendimiento de actividades de capacitacin. planes de negocios.
Colombia y del Plan estratgico nacio-
nal para el fomento del emprendimien- Servicio Nacional de Aprendizaje Sistema Nacional de Creacin e
to, que tiene los siguientes objetivos Sena Incubacin de Empresas
estratgicos: www.sena.edu.co Las incubadoras de empresas son insti-
facilitar la formalizacin de la actividad tuciones que acompaan el proceso de
empresarial, mediante iniciativas que Fondo Emprender creacin, crecimiento y consolidacin de
contribuyan a la simplificacin de tr- www.fondoemprender.com empresas innovadoras a partir de la capa-
mites, la reduccin de costos y la difu- El Fondo Emprender fue creado por la Ley cidad emprendedora de los ciudadanos. Las
sin de informacin, 789 de 2002 como una cuenta independien- incubadoras de empresas de las cuales el
desarrollar instrumentos de financia- te y especial adscrita al Servicio Nacional de SENA es socio son organizaciones sin ni-
cin para el emprendimiento, Aprendizaje (Sena). Esta entidad tiene por mo de lucro, conformadas con un carcter
promover la articulacin, objetivo financiar proyectos productivos tripartito a travs de alianzas ente el sector
publico, privado y educativo. Son socios o emprendimiento en apoyo tcnico, finan-

promotores de estas instituciones entida- ciacin, formacin, incentivos fiscales y
des de formacin (tcnicas, tecnolgicas medicin.
y universitarias), empresas pblicas y pri-
vadas, gobiernos locales (gobernaciones y Colombia Joven
alcaldas), gremios, cmaras de comercio Fija polticas, planes y programas que con-
y, en algunos casos, sindicatos. tribuyan a la promocin social, econmica
y poltica de juventud. Para tal efeco, pro-
TecnoParque mueve la coordinacin y la concertacin de
www.tecnoparquecolombia.org todas las agencias del Estado y de las dems
TecnoParque Colombia es una red liderada organizaciones sociales, civiles y privadas,
por el SENA para la promocin de talento, al tiempo que impulsa la organizacin y
con compromiso hacia el desarrollo tecno- participacin juvenil en el campo econmi-
lgico, la innovacin y el emprendimiento co, tecnolgico, poltico, social y cultural.
en Colombia. Ofrece las herramientas, la Categora de negocios inclusivos, cuyo
asesora, la infraestructura y los expertos Corporacin Ventures objetivo es estimular iniciativas empre-
necesarios en un ambiente acelerador y de www.ventures.com.co sariales que utilicen los mecanismos del
apropiacin tecnolgica sin ningn costo. Ventures, Concurso Nacional de mercado para mejorar la calidad de vida
Su objetivo consiste en desarrollar nuevas Emprendedores, es la competencia de pla- de personas de bajos ingresos, al integrar-
iniciativas de productos y servicios que se nes de negocios con mayor trayectoria en las en la cadena de valor de la empresa.
puedan consolidar en empresas o nuevas Colombia. Tiene el propsito de detectar Ventures tambin cuenta con cinco con-
lneas de negocio. las mejores ideas de negocio y apoyar a los cursos regionales que identifican y apoyan
emprendedores a transformarlas en planes aquellos proyectos centrados en resolver
Alcaldas y Gobernaciones de negocios estructurados por medio de problemticas y satisfacer necesidades de
Cada vez son ms las alcaldas y goberna- capacitaciones y asesoras. cada regin, con el fin de innovar con pro-
ciones del pas que cuentan con programas El concurso tiene tres categoras nacio- ductos, servicios o modelos de negocios que
de desarrollo empresarial dirigidos a em- nales, a saber: contribuyan al desarrollo de su entorno.
prendedores y empresarios. Categora general, que promueve y pre-
mia los proyectos innovadores. Cmaras de Comercio
Colciencias Categora social, que convoca a organi- www.confecamaras.org.co
www.colciencias.gov.co zaciones sociales sin nimo de lucro ya Cada vez son ms las cmaras de comercio
Colciencias es el departamento adminis- constituidas que estn interesadas en del pas que cuentan con programas dirigi-
trativo de ciencia, tecnologa e innova- planificar profesionalmente sus proyec- dos a emprendedores y empresarios. Son
cin. Ofrece productos y servicios para el tos y garantizar su sostenibilidad. un escenario frtil para obtener asesora en
la elaboracin de planes de negocios y en la Fundacin Coomeva contexto, desarrolla el concepto, sus venta-
ejecucin de los mismos. www.fundacion.coomeva.com.co jas, los pasos para su constitucin y un com-
La cmaras de comercio hacen parte de La Fundacin Coomeva promueve y apo- parativo de este tipo societario respecto de
las redes regionales de emprendimiento, y ya emprendedores y empresarios en los consagrados en el Cdigo de Comercio,
ejercen la Secretara tcnica. Colombia, desarrollando programas de entre otros temas de inters.
formacin y acceso a recursos, a travs de
Instituciones de Educacin Superior una lnea especial de crdito para creacin
Las Instituciones de educacin superior de empresas, un fondo de garantas, un
ofrecen programas de formacin y desarro- fondo de capital de riesgo y un fondo de
llo empresarial, y cuentan con centros de cofinanciacin para ngeles inversionistas.
asesora para la elaboracin de planes de
negocios y la creacin de nuevas empresas. Las siguientes guas proveen informacin
que puede ser til en el proceso de creacin
Endeavor de empresas:
www.endeavor.org.co
Fundacin de carcter internacional que Gua de Propiedad Industrial
apoya a emprendedores de alto impacto (em- La Gua de Propiedad Industrial, desarrolla- Catlogo de Fondos de Capital Privado
presas creadas en etapa de crecimiento, mo- da por el Ministerio de Comercio, Industria y en Colombia
delos de negocio innovadores y escalables) Turismo y la Superintendencia de Industria y Este catlogo, desarrollado por el
a proyectar y a ampliar sus empresas, brin- Comercio, le brinda informacin al empren- Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
dndoles acceso a una red local y global de dedor sobre los procedimientos para acceder y Bancoldex, presenta informacin sobre las
voluntarios que les aportan conocimiento, a este tipo de propiedad, al tiempo que expo- polticas de inversin de los fondos Capital
asesora y acompaamiento especializado. ne datos adicionales respecto de diseos in- Privado en Colombia.
dustriales, patentes de invencin, patentes www.mincomercio.gov.co
Fundacin Bavaria de modelo de utilidad y marcas, entre otros. www.bancoldex.com
www.bavaria.com.co
www.redemprendedoresbavaria.net Gua Bsica Sociedad por Acciones
Desarrolla los programas Destapa Futuro Simplificada
y Red virtual de Emprendedores Bavaria, Esta gua, desarrollada por el Ministerio de
que prestan servicios de capacitacin y Comercio, Industria y Turismo, expone el
que se encuentran en el proceso de con- tipo societario denominado Sociedad por
formacin de una red de ngeles inversio- Acciones Simplificada y su utilidad como ve-
nistas que provea contactos, asesora y hculo jurdico para la creacin y el desarro-
financiacin para emprendedores. llo formal de empresas en Colombia. En ese
Una gua para emprendedores. Lo que

usted debe saber para adquirir una Recomendacin
franquicia en Colombia
Esta gua, desarrollada por el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo y la En los siguientes enlaces se encuentran las guas en lnea:
Federacin Nacional de Comerciantes,
aborda aspectos bsicos de la franquicia y Gua Bsica Sociedad por Acciones Simplificada
expone sus bondades como alternativa de http://www.mincomercio.gov.co/econtent/Documentos/Publicaciones/GuiaSAS.pdf
emprendimiento formal en Colombia. Para

Gua de Propiedad Industrial
ello ilustra al lector acerca del concepto de
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/regulacion/propiedad-industrial/index.html
franquicia, sus ventajas y criterios para se-
leccin de la franquicia, entre otros aspec- Una gua para emprendedores.
tos relacionados. Lo que usted debe saber para adquirir una franquicia en Colombia
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/GuiaFranquicias.pdf
Catlogo de Fondos de Capital Privado en Colombia

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/publicaciones/catalogofondoscapital.pdf
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
Calle 28 N 13A-15, PBX:(57.1).606.7676
info@mincomercio.gov.co
www.mincomercio.gov.co
Bogot, Colombia
2010

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