Plan de Negocios

Miguel Angel Nuez www.emprenautas.
net
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Apuntes de Plan de Negocios

PRIMERA PARTE

1. Introduccin
2. El plan de negocios
2.1. Definicin
2.2. Quines lo deben hacer?
2.3. Para qu sirve?
3. El Armado de un plan de negocio
3.1. Sobre la presentacin.
3.2. La estructura propuesta.

SEGUNDA PARTE

4. Resumen Ejecutivo
5. Introduccin
5.1. Resea histrica
5.2. La oportunidad
6. Descripcin del Negocio
6.1. La empresa
6.1.1. Misin
6.1.2. Visin
6.1.3. El Equipo
6.1.4. Aspectos legales
6.2. Anlisis del Sector.
7. Anlisis de Mercado
7.1. El contexto del mercado
7.1.1. Demografa
7.1.2. Economa
7.1.3. Recursos Naturales
7.1.4. Tecnologa
7.1.5. Poltica
7.1.6. Cultura
7.2. La demanda: el cliente
7.3. La oferta: los competidores
7.4. Estimacin de Ventas.
8. El producto / Servicio
9. Plan Operativo.
9.1. Recursos Humanos
9.2. Plan de Marketing
9.3. Estrategia de produccin
9.4. Estrategia de ventas y distribucin
10. Anlisis econmico Financiero
11. Anexos

Miguel Angel Nuez www.emprenautas.net
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PRIMERA PARTE

1) INTRODUCCIN

Ninguna idea para un nuevo negocio llega totalmente
delineada. Cuando surge est semicruda, y debe seguir
un proceso.
Clayton Christensen.

Cuando el emprendedor concibe su idea de negocio y se convence
que sta puede ser una oportunidad debe tratar pasar de esa idea, que en
su etapa incipiente no est definida en todos sus aspectos, a una idea de
negocio lo mas acabada posible.

Es entonces que el emprendedor debe responder una serie de
preguntas que le permitirn delinear su negocio, preguntas tales como:

Cul es realmente mi producto y/o servicio?
Qu necesidades satisface?
Tengo las habilidades para producirlo y/o comercializarlo?
Cmo es el contexto y cmo influye en mi proyecto?
Cmo es el mercado de mi negocio? Qu tan grande es? Es
un mercado en crecimiento? A qu ritmo crece?
Quines son mis potenciales clientes? Cmo conocern mi
producto/servicio?
Quienes son mis competidores? Cules son sus fortalezas y
debilidades?
Cunto puedo vender y a qu precio?
Cules son mis costos?
Cunto planeo que puedo ganar?
Cunto es el mnimo de ventas para sobrevivir?
Qu infraestructura necesito para poner en marcha mi
emprendimiento?
Cules son mis necesidades de financiamiento?

Si bien buena parte de las respuestas a estas preguntas se basarn en
supuestos, dichos supuestos se fundamentan en informacin (evidencias)
que deber procurar y analizar para construir su modelo de negocio.

Armar un Plan de Negocio lo ayudar a definir con la mayor claridad
posible cul es su negocio, cuales son los recursos que necesite y,
finalmente, le proporcionar un plan de accin para ponerlo en marcha.

4

2) EL PLAN DE NEGOCIOS
"En las batallas te das cuenta de que los planes son inservibles,
pero hacer planes es indispensable."
Dwight E. Eisenhower

2.1) Definicin

Sin duda existen varias definiciones de Plan de Negocios; tomemos
algunas y analicmoslas para tratar de tener una idea acabada de qu es
un Plan de Negocios:

El plan de negocios rene en un documento nico
toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y
los lineamientos generales para ponerlo en marcha
1
.

El plan de negocios es un instrumento sobre el que
se apoya un proceso de planificacin sistemtico y
eficaz
2
.

Analicemos estas definiciones para enumerar las principales
caractersticas que definen a un plan de negocios:

Es un documento nico: Esta es una caracterstica importante
ya que debe incluir todos los aspectos de un negocio, incluye
tanto informacin cuantitativa como cualitativa.
Para evaluar un negocio: este es el objetivo final del plan que
se elabora. Quin lo lea evaluar el negocio antes de tomar una
decisin de llevarlo a cabo, invertir en l o financiarlo.
Incluye los lineamientos generales para ponerlo en marcha:
es decir, no slo se describe el negocio en trminos
cuantitativos y cualitativos sino que tambin es una gua para la
implementacin; es ms, tambin sirve para gestionar el
negocio durante su ejecucin.
Proceso de planificacin: Aunque sea redundante: tenemos
un plan; no estamos improvisando; definimos nuestros objetivos,
nuestras estrategias y tcticas para alcanzarlos, calculamos los
posibles resultados, establecemos con qu recursos contamos y
cules recursos necesitamos; etc.
Aquel que no dedica atencin a los problemas del
futuro, seguramente tendr problemas a corto plazo.
Confucio (551-479 AC)

Sistemtico y eficaz: La construccin de un Plan de Negocios
requiere de un mtodo para su elaboracin; esta caracterstica le aporta
racionalidad al anlisis del negocio.

1
Danila Terragno y Mara Leuona
2
Antonio Borrello

5

2.2) Quines lo deben hacer?

Todo empresario hace plan de negocio, pero no todos
lo hacen en la misma forma, con el mismo detalle o con
las mismas herramientas.
Rodrigo Varela V., Innovacin Empresarial, ICESI.

Cualquiera que realice un emprendimiento debe planificar cmo
espera que se desarrolle el mismo y realizar un anlisis previo para
determinar la factibilidad y rentabilidad del mismo antes de comenzar a
invertir dinero, tiempo y esfuerzo.

La complejidad del plan de negocio es directamente
proporcional a la complejidad del negocio e inversamente
proporcional al conocimiento y experiencia que tenga el
empresario sobre el negocio.
Rodrigo Varela V., Innovacin Empresarial, ICESI.

Es importante sealar que si bien todo aquel que emprenda un
negocio debiera desarrollar su plan no es menos cierto que no todos
deben redactar un manual del negocio de ms de 20 pginas. Como
seala Rodrigo Varela la complejidad del plan depender de la
complejidad del negocio y de la experiencia y conocimiento del empresario
sobre el mismo.

Otra variable que influye en la complejidad del Plan de Negocio es lo
que podramos llamar tamao de la apuesta es decir cunto dinero est
en juego? Ya que la confeccin del plan tiene un costo asociado (ya sea
que contrate la elaboracin o la haga el emprendedor) dicho costo debiera
guardar relacin tanto con el monto de la inversin como con la
rentabilidad esperada.

6

2.3) Para qu sirve?

Se puede responder esta pregunta desde dos perspectivas distintas:

Perspectiva externa
Perspectiva interna

Es decir que la utilidad del plan de negocios es tanto para un lector
externo al negocio quien debe analizarlo para tomar alguna decisin
acerca de:

Otorgar financiamiento, para lo cual tratar de determinar la
probabilidad de que el proyecto genere suficientes fondos para
garantizar el pago del prstamo otorgado.
Invertir en un proyecto, el inversionista evaluar lo atractivo
del negocio y la probable rentabilidad que obtendra con su
inversin.

Esta perspectiva es la que ms se ha popularizado gracias a las
historias (o leyendas) de emprendedores que han obtenido grandes
sumas de dinero para financiar su proyecto pero no se debe descuidar la
utilidad del plan de negocio desde la perspectiva interna, es decir la
utilidad que tiene para el emprendedor.
Desde esta perspectiva el plan de negocios le permite al emprendedor:

Delinear la idea de negocio.
Evaluar la factibilidad legal, tcnica, econmica y financiera de
un negocio.
Determinar el monto de la inversin y del financiamiento
necesario.
Servir de gua para la puesta en marcha del emprendimiento.

Lo que se ha resumido como factibilidad legal tcnica, legal,
econmica y financiera no es un dato menor ya que de dicha evaluacin
surgen las respuestas a una serie de preguntas:

Se puede realizar el proyecto? (factibilidad legal y tcnica)
Es rentable el negocio que se pretende llevar adelante?
(factibilidad econmica)
Se cuenta con los fondos suficientes? (factibilidad financiera)

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3) EL ARMADO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Si bien la confeccin de un plan de negocios no esta regulada (como
por ejemplo la confeccin de un balance) hay ciertos consensos sobre su
elaboracin y particularmente sobre las herramientas a utilizar en algunos
anlisis. Antes de pasar a enumerar la estructura del plan de negocios que
se desarrollar a lo largo del presente trabajo es conveniente hacer
algunas observaciones generales.

3.1) Sobre la presentacin.

Aunque parezca tonto hacer referencia a la portada mucha gente omite
incluir algunos de los datos bsicos que debe ver quien lee un plan de
negocios.
Si piensa en presentar su plan de negocio a un potencial inversor
recuerde que ste probablemente tenga decenas, cientos o miles de
proyectos para analizar y podra descartar el suyo si la portada no es
apropiada o si no tiene todos los datos necesarios.
Una excelente presentacin de la portada, puede llamar la atencin y
conseguir que el mismo sea tenido en cuenta.

Es indispensable que en la portada se coloque la palabra Plan de
negocios, como as tambin los datos que se detallan a continuacin:

Ttulo del Plan de Negocios o nombre del proyecto
Nombre de la Compaa y logotipo, si lo tuviera
Direccin
Nmero de telfono y fax
Direccin de e-mail / pgina web
Fecha de realizacin del plan de negocios.

En algunos casos, los planes de negocios son confidenciales, esto
deber estar especificado en la portada, como as tambin en cada una
de las hojas que comprendern al mismo.

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3.2) La estructura propuesta.

A lo largo de la segunda parte se describir los distintos captulos de
un plan de negocios de acuerdo a la siguiente estructura:

1. Resumen Ejecutivo
2. Introduccin
a. Resea histrica
b. La oportunidad
3. Descripcin del negocio
a. La empresa
i. Misin
ii. Visin
iii. El Equipo
iv. Aspectos Legales
b. Anlisis del sector
4. Anlisis de mercado
a. El contexto del Mercado
i. Demografa
ii. Economa
iii. Recursos Naturales
iv. Tecnologa
v. Poltica
vi. Cultura
b. La demanda: el cliente
c. La oferta: los competidores
d. Estimacin de Ventas.
5. El producto / Servicio
6. Plan Operativo
a. Recursos Humanos
b. Plan de Marketing
c. Estrategia de Produccin
d. Estrategia de ventas y distribucin
7. Anlisis Econmico Financiero
8. Anexos.

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Segunda Parte

4) RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo es considerado de suma importancia cuando el
plan se desea presentar a un potencial inversor, socio o fuente de
financiamiento. En estos casos quien analice el proyecto en primera
instancia probablemente solo lea el resumen ejecutivo y en funcin a esta
primera impresin decida si el plan accede a la siguiente etapa en la cual
analistas realizarn una completa evaluacin.

Piense que en una o dos carillas deber convencer de las bondades
de su proyecto a quien lo lea, solo as lograr que el proyecto sea
analizado en su totalidad.

Cmo armar el Resumen ejecutivo?, quizs haya un poco de arte en
esto pero se puede identificar al menos dos maneras de plantearlo:

Algunos sostienen que el resumen ejecutivo se escribe al final
del armado del plan
Otros en cambio opinan que armar un resumen ejecutivo
preliminar al comenzar proporciona una idea general de cmo
quedar el plan al final y proponen ir actualizando dicho
resumen a medida que se termina cada captulo del plan o
bien al culminar todo el proyecto.

Ms all de la tcnica que se utilice siempre se debe tener en claro
que se trata de convencer al lector del plan de las bondades del negocio
en una o dos carillas.
Hay algunas cosas que no deben faltar en el Resumen Ejecutivo:

El objetivo del Plan de Negocios; es decir qu estoy
buscando: financiamiento, un inversor, un socio, un aliado
estratgico, etc.
La definicin del negocio de que se trata (ver misin)
Por qu el negocio que se plantea es realmente una
oportunidad
Quienes son las personas que presentan el plan y por qu
tendrn xito en el emprendimiento.

Considere que debe incluir todo aquello que sea relevante para
fundamentar las causas por las cuales el proyecto ser exitoso.

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5) INTRODUCCIN

En algunos casos, si se trata de un negocio sencillo y de fcil
comprensin, puede que no amerite ninguna introduccin ya que se
estara siendo redundante con la informacin expuesta en el Resumen
Ejecutivo. Pero en otros casos una breve introduccin puede ayudar a
tener una mejor comprensin del negocio, particularmente en aquellos
planes que se presentarn a un inversor potencial.
Puede iniciar la introduccin con una breve resea histrica de cmo
se ha llegado hasta la actualidad y continuar con una descripcin de la
oportunidad de mercado que se intenta aprovechar.

5.1) Resea histrica

Para las empresas ya establecidas es conveniente incluir una resea
histrica describiendo cmo se ha llegado hasta el momento actual y cul
ha sido la evolucin histrica de distintos indicadores de desempeo de la
compaa tales como:

Resultados econmicos y financieros
Participacin de mercado
Evolucin de los Recursos Humanos
Inversiones realizadas en los ltimos aos
Etc.

No se trata de incluir, en este lugar, copias de los tres ltimos
balances, slo describa cmo ha evolucionado la empresa hasta la
actualidad; la informacin detallada o legal puede adjuntarla en los anexos
o ponerla a disposicin para presentarla cuando se lo requieran.

En el caso de empresas nuevas (Start up) podra contar cmo se lleg
a la decisin de iniciar un emprendimiento para explotar una oportunidad
de mercado.

En algunos casos se puede incluir la historia de los fundadores de la
empresa ya sea si ha sido Ud. o bien padres, abuelos, etc.; esta
informacin contribuye a destacar la mstica que puede llegar a tener el
emprendimiento.

11

5.2) La oportunidad
Quizs exista una necesidad ms no mercado; o un
mercado pero no clientes o un cliente pero no vendedor.
Por ejemplo, existe una gran necesidad de control de
contaminacin masivo, pero en la actualidad no hay
realmente mercado. Y existe un mercado para nueva
tecnologa en educacin, pero no clientela lo
suficientemente grande para comprar los productos.
Levitt.

Procure expresar por qu su idea de negocio es una oportunidad; esto
implica mnimamente cumplir con los siguientes requisitos:

Que existan suficientes clientes potenciales con necesidades
insatisfechas.
Que esas necesidades puedan satisfacerse a partir de mis
habilidades.
Que los clientes tengan recursos para comprarme a un precio
que cubra mis costos y mi expectativa de ganancia.

Si adems est pensando en un negocio para tentar un potencial
inversor (Venture Capital) adems de los requisitos mnimos arriba
enumerados debiera pensar en poder mostrar:

Un mercado potencial grande o
Un mercado potencial en rpido crecimiento o
Un mercado con las dos caractersticas anteriores.

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6) DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

6.1) La empresa

En esta seccin describa cmo es o ser su empresa, cul es el
negocio, cmo est conformada, dnde est radicada, etc.
Los tems que no debieran faltar son:

Misin
Visin
El Equipo
Aspectos legales

6.1.1) Misin

Cul es su negocio?, es una tentacin habitual responder a esta
pregunta contestando qu producto o servicio vendemos, pero Cree
que el negocio de Mc Donnals es vender hamburguesas?

Definir cul es mi negocio significa establecer cul es la misin:

La misin "es una sntesis de la naturaleza del negocio. A grandes
rasgos: en qu mercado opera la organizacin, a qu clientes apunta, qu
necesidades de los clientes pretende satisfacer, qu clase de productos
ofrece, que propiedades esenciales tienen estos productos, etc."
3
.

No se debe subestimar el problema de la definicin de la misin:

"La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo.... De hecho, la pregunta 'cul es nuestro negocio?' suele
ser muy difcil y la respuesta acertada normalmente no es nada evidente"
Peter Drucker
Management: Task, responsabilities and practices.

Entonces, la respuesta a la pregunta cul es nuestro negocio? debe
incluir informacin concreta acerca de:

Qu necesidades vamos a satisfacer con nuestros productos o
servicios,
A qu mercado,
En qu rea geogrfica, y
Con qu habilidad diferencial.

3
Santiago Lazzati

13


6.1.2) Visin

Ya defini cual es su negocio, ahora cmo se imagina a su empresa
en el largo plazo? Cmo desea que su compaa sea reconocida en el
futuro?.
Este es el concepto de Visin, es tratar presentar en trminos "reales",
una "imagen vvida" de la empresa en el futuro. Respecto al tamao, las
actividades, posicin en el mercado, etc.
Definir su visin de negocio le ser de utilidad para transmitir a los
potenciales inversores cul es su idea del futuro de la empresa.

"... es el cuadro mental de un estado futuro deseable
para la organizacin".
Henry Mintsberg, Jopseph Lampel y Bruce Ahlstrand
Strategy Safari.

6.1.3) El Equipo

Yo invierto en gente, no en ideas
Si puedes encontrar buena gente, si estn
equivocados con el producto, lo cambiarn as pues qu
sentido tiene comprender el producto del que estn
hablando, para empezar?
Arthur Rock, inversor de capital de riesgo.

Si el negocio lo plantea hacer un equipo emprendedor ms que un
emprendedor individual, hacer una buena divisin de tareas y definir cmo
se tomarn las decisiones ayudar a evitar problemas futuros.

Si hay funciones claves para el negocio que requieren habilidades que
no estn presentes en el emprendedor o en el equipo emprendedor
piense y establezca cmo cubrir dichas funciones, a quin o quienes
contratar, cmo los atraer y cul ser su estrategia de remuneraciones.

En esta instancia no debe pensar en definir toda la plantilla de
personal, sino quines sern los responsables de las principales funciones
del negocio (puestos gerenciales), por ejemplo:

Ventas
Administracin
Finanzas
Produccin
Compras
Distribucin
Etc.

14


Quines son esas personas?
4

Catorce preguntas sobre la gente que un buen plan de negocios debe responder:
De dnde provienen los fundadores?
Dnde se educaron?
Dnde trabajaron y para quin?
Qu lograron en el pasado, tanto desde el punto de vista profesional como del
personal?
Cul es su reputacin en la comunidad empresaria?
Qu experiencia directamente vinculada a la oportunidad que estn buscando
tienen?
Qu capacidades, habilidades y conocimiento poseen?
Cun realistas son respecto de las posibilidades de la empresa de tener xito y los
desafos que debern enfrentar?
Quin ms debe formar parte del equipo?
Estn preparados para contratar personal de calidad?
Cmo respondern en la adversidad?
Tienen el temple para tomar, si fuera necesario, las duras decisiones que
enfrentarn?
Cun comprometidos estn con este emprendimiento?
Cules son las motivaciones?

Para tener en cuenta
Destaque los logros de estas personas ms que los
ttulos y estudios que tienen.
Recuerde que si piensa en contratar determinado
gerente estrella debe prever en sus proyecciones
financieras cmo piensa pagarle.
Incluya tanto a los socios que trabajarn en el
proyecto, los empleados o asociados que ocuparan
cargos claves y el equipo de staff y asesores que se
piensen contratar.
Si considera importante incluir el curriculum de su
equipo debe hacerlo en los Anexos.

6.1.4) Aspectos legales

Explicite cul es la situacin legal de la compaa, ya sea que est
establecida, creada o por crearse. Considere aquellos aspectos que
todava no estn cubiertos y que piensa cubrir durante el desarrollo del
plan indicando aproximadamente en qu perodo se piensa hacer e
incluyendo el costo de concretar dicha operacin.
Algunas de las preguntas que debe responder son:

4
William A. Sahlman, Cmo confeccionar un excelente plan de negocio.

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Qu forma societaria se ha constituido o se piensa constituir en
el futuro?
Si tiene algn proyecto innovador Cmo planea proteger su
propiedad intelectual? lo ha patentado? ha registrado la
marca?
Cumple con todos los requisitos nacionales, provinciales y
municipales?
Ha realizado todos los registros de los productos?
Existen normas particulares a cumplir en la actividad que piensa
desarrollar? las cumple?
En caso de tratarse de industrias ha evaluado los requisitos a
cumplir desde el punto de vista del impacto ambiental?

6.2) Anlisis del Sector.
"Cualquier error de apreciacin de los factores del
medio, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la
competencia, el medio legal, social, etc., se traducir
necesariamente en una falla en el mbito de la accin
empresarial".
Jean Paul Sallenave

El atractivo del negocio depende en gran medida de algunas
caractersticas del sector en el que ste se desarrolla, particularmente lo
que importa es el tamao y la tasa de crecimiento.

Determinar el tamao del mercado implica responder a la pregunta
cul es el total que se consume en el mercado? De la misma manera el
anlisis de la tendencia implica plantearse si dicho mercado crece,
decrece o est estancado.

El anlisis del sector se puede pensar en trminos de Ciclo de vida;
entonces se podra identificar en qu etapa de dicho ciclo se encuentra el
mercado objetivo:

Nacimiento.
Desarrollo.
Madurez.
Declive.

Los emprendedores, y tambin los inversores, generalmente tratan de
identificar mercados o sectores de la industria con alto potencial de
crecimiento que estn en la primera etapa.

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Las caractersticas deseables para el mercado objetivo (que sea
grande y/o crezca rpido) son de vital importancia en la bsqueda de
inversores y es un requisito que aparece en casi toda la literatura sobre
entrepreneurship y planes de negocios pero antes de pensar en descartar
su negocio es importante analizar qu tipo de emprendedor es Ud. y
cules son sus objetivos personales. Este tema es excelentemente tratado
por Amar Bhide en su artculo Las preguntas que todo emprendedor ha
de responder, encontrar un resumen de este artculo al final del presente
trabajo.

Si el negocio que desea llevar adelante es totalmente nuevo para Ud.,
es decir que no tiene experiencia en el sector industrial en el que planea
desenvolverse, ser de vital importancia que estudie y analice el
comportamiento del sector, puede recurrir a distintas fuentes:

Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC)
Estadsticas de otros organismos y ministerios
Revistas especializadas
Diarios
Cmaras empresariales
Internet
Patear la calle

Conocer cmo se comporta el sector, quines son los fijadores de
precios, como reacciona el mismo al tipo de cambio, a los movimientos
externos, etc, le permitir planear mejor su negocio y acotar las
sorpresas.
Michael Porter en la dcada del 80 defini una matriz de anlisis de
fuerzas competitivas que permiten analizar el atractivo de un sector
industrial:

17


Segn Porter el atractivo del sector estar definido por:

El poder negociador de los proveedores
El poder negociador de los compradores
La amenaza del ingreso de competencia potencial
La amenaza de competencia de productos sustitutos
La rivalidad de los competidores en la industria.

Realizar el anlisis repasando estos aspectos le podr proporcionar
una interesante visin sobre el sector que est ingresando y dnde piensa
competir.

Ajuste su anlisis del sector al tamao de su proyecto y
a su presupuesto
Si no cuenta con amplios fondos para profundos
anlisis recurra a patear la calle.

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7) ANLISIS DE MERCADO

El anlisis de mercado comprende el anlisis de:

El contexto del mercado, es decir las tendencias ambientales que
afectan el mercado en que se desenvolver nuestro emprendimiento.
Los clientes, se tratar de definir cules y cmo son los individuos
que compran o compraran nuestro producto o servicio.
Competencia, analizaremos quienes son los competidores que
pugnarn por una porcin de mercado, cules son sus fortalezas y
debilidades.
Estimacin de Ventas finalmente, y como producto del anlisis del
mercado, tendremos que responder a la pregunta cunto estimo
que voy a vender?

La importancia de la investigacin de mercado radica en que en base a
sus resultados se estimarn las proyecciones de ventas.

7.1) El contexto del mercado.
Analizar el contexto del mercado implica determinar las tendencias de las
fuerzas mayores de la sociedad que pueden tener alguna incidencia en el
resultado del negocio; particularmente se trata de analizar las tendencias en los
siguientes componentes del contexto:

o Demografa
o Economa
o Recursos Naturales
o Tecnologa
o Poltica
o Cultura

7.1.1) Demografa

La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su
distribucin, lo que se debe tratar de establecer en el este anlisis es:

o El tamao total de la poblacin; cuntos habitantes tiene el pas,
zona o regin?
o La distribucin geogrfica; esos habitantes cmo se distribuyen
en las distintas ciudades o zonas.

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o La densidad de poblacin; cuntos habitantes hay por kilmetro
cuadrado? cules son las zonas ms densamente pobladas?
o Tasa de movilidad, cuntos emigran y cuntos inmigran en un
ao?
o La distribucin por sexo y edades; qu porcentaje de la poblacin
son hombres de entre 20 y 25 aos de edad, etc.
o La tasa de nacimientos, cuntos nacimientos hay por ao?
o La cantidad de matrimonios, cunto matrimonios hay por ao?
o La tasa de fallecimientos, cuntos fallecimientos hay por ao?

No es posible entender el mercado de
consumidores si no se conocen bien las tendencias
demogrficas Las caractersticas demogrficas
ayudan a moldear las preferencias, a determinar
las actitudes y a modelar los valores
Thomas Moore, Different Folks, Different
Strokes.

7.1.2) Economa.

Cuando hablamos de oportunidades condicionamos la existencia de sta
(de la oportunidad) al hecho que los clientes tuvieran poder adquisitivo para
pagar nuestro producto y/o servicio; de eso se trata el anlisis del contexto
econmico.
En resumen lo que nos interesa es el poder de compra de nuestros
potenciales clientes, el cual ser funcin de:

o El ingreso
o El nivel de precios
o El ahorro
o La disponibilidad de crdito

7.1.3) Recursos Naturales

El cuidado del medio ambiente y el auge de lo natural se han
transformado en una tendencia en los ltimos aos. Aquellos emprendimientos
que hagan uso intensivo de recursos naturales tendrn que asegurarse de la
disponibilidad de los mismos (materias primas, energa, etc.) y revisar las
regulaciones vigentes al respecto.

7.1.4) Tecnologa.

El cambio tecnolgico en la actualidad es realmente abrumador,
constantemente, y cada vez ms rpido, aparecen nuevas tecnologas que

20

crean nuevas oportunidades pero tambin disminuyen industrias que quedan
obsoletas.
El contexto tecnolgico actual tiene una serie de implicancias para el
pequeo emprendedor. Cada vez ms las nuevas tecnologas estn al alcance
de todos, esto significa grandes posibilidades de hacer las cosas de manera
ms eficiente y ms econmica. Pero no slo nosotros tendremos la
accesibilidad a las nuevas tecnologas, nuestros competidores tambin.

7.1.5) Poltica.

Particularmente en algunos pases de Latinoamrica lo constante en la
poltica es la inestabilidad y el cambio en las reglas del juego lo que hace
realmente importante revisar el contexto poltico.
Algunos subsistemas dentro del sistema poltico que se deben analizar
son:

Poltica econmica
Marco J urdico y Regulatorio
Estabilidad Institucional

7.1.6) Cultura.

La gente crece dentro de un marco cultural y van formando sus creencias
bsicas, sus valores y normas que configuran la perspectiva con que el
individuo percibe el mundo.
Hay algunos conceptos importantes de la cultura que tienen relevancia
para el emprendedor (de acuerdo con Philip Kotler):

Los valores culturales medulares tienen gran persistencia
Cada cultura comprende subculturas
Los valores culturales secundarios sufren cambios con el
tiempo.

7.2) La demanda: El cliente

El acceso a los clientes econmicamente viable es la
clave para los negocios, aunque muchos emprendedores
todava adoptan el enfoque del Campo de los sueos
ante esta nocin: fabrcalo y los clientes ya llegaran. Esta
estrategia funciona en las pelculas pero en el mundo real
no es muy sensata.
William A. Sahlman

21


Como ya se seal podemos presuponer que nuestra idea de negocios
es una oportunidad si existen suficientes clientes potenciales con
necesidades insatisfechas y con recursos suficientes para adquirir mi
producto o servicio. Para analizar si nuestra idea de negocios puede
transformarse en una oportunidad lo primero es definir el perfil de nuestro
cliente.

Definir el perfil del cliente conlleva una serie de preguntas que
debiramos plantearnos, entre otras:

Me dirijo a un sexo en particular?
Con qu frecuencia compra? Dnde?
Cmo es su vida familiar (vive slo, con sus padres, en
pareja, etc.)?
Cul es el nivel de ingresos que posee?
Cul es su nivel de educacin?

Si usted no piensa en el cliente, no piensa.
Ted Levitt.

El siguiente formulario lo puede ayudar a definir el perfil del cliente:

22


Pensar en cules son los potenciales clientes que no nos
interesa puede ayudar a definir el perfil del cliente.
Una definicin del tipo todos los que consumen
helado no es una buena idea.
Defina cul ser su cobertura geogrfica.

7.3) La oferta: Los competidores

Es improbable que el emprendedor est slo en el mercado, habr otras
empresas y emprendedores que estarn tratando de capturar los mismos
clientes tratando de satisfacer las mismas necesidades que satisface su
producto.

Un buen anlisis de los competidores le permitir una mejor definicin del
negocio para un posicionamiento en el mercado que brinde mayores
posibilidades de xito.
Decisin de compra basada
en
Precio
Calidad
Nivel de servicio
Comodidad
Por impulso
Otro:________________

Frecuencia de compra
Diaria
Semanal
Mensual
Anual
Por impulso
Otro:_________________
Nivel de Ingresos
Limitado
Moderado
Abundante
Edad
Nios
Adolescentes
Adultos
Tercera Edad
Sexo
Masculino
Femenino
Ambos Sexos
Urbanidad
Urbana
Suburbana
Rural
Educacin
Sin Educacin
Primaria
Secundaria
Superior
Otro__________
Vida Familiar
Solteros jvenes
Matrimonio J oven sin hijos
Nido lleno (matrimonio joven con hijos)
Nido lleno II (matrimonio mayor con hijos
dependientes)
Nido vaco (matrimonio mayor sin hijos que
vivan con ellos)
Solteros de edad (mayores, trabajen o no)
Divorciados sin hijos dependientes
J venes o maduros con hijos dependientes
(progenitor solamente)

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Los aspectos a analizar respecto a su competencia son muchos y
variados dependiendo del tipo de negocio. Usualmente debiera tratar de
responder a una serie de interrogantes como los siguientes:

Quines son mis competidores? Dnde estn ubicados?
Cul es su volumen de Ventas?
A qu precio vende?
Qu porcin del mercado tienen?
Qu posicionamiento tienen respecto a la calidad de los
productos?
Cul es su estrategia de distribucin?
Cules son sus capacidades de la produccin?
Qu imagen tiene entre mis potenciales clientes?
Qu variedad de productos / servicios ofrece?
Qu cosas hacen mejor que yo (sus fortalezas)?
Qu cosas puedo hacer yo mejor que ellos (sus debilidades)?

Los competidores se pueden dividir en dos grupos: directos e
indirectos, no siendo su clasificacin por la actividad que desarrollan, sino
por su mercado objetivo. Es decir, sern nuestros competidores quienes
ofrezcan productos y servicios capaces de satisfacer las mismas
necesidades del consumidor.

Debemos tener en cuenta que los productos pueden ser totalmente
diferentes y seguir siendo competidores. El grado de diferencia entre las
satisfacciones de las demandas de los consumidores determinar la
distincin entre directos e indirectos.

Los competidores directos ofrecen productos que satisfacen
necesidades idnticas o muy parecidas y el parecido de los productos
puede ser medido por el grado en que el producto puede ser sustituido.

ste anlisis, de competidores directos e indirectos, es vlido tanto
para los competidores actuales del sector industrial como para el anlisis
de los competidores potenciales, es decir aquellos que actualmente no
participan en el mercado bajo anlisis pero que pueden llegar a hacerlo.

Pensar que "no tenemos ninguna competencia" es muy
mala idea.
Un buen anlisis de la competencia muestra a terceros
un conocimiento del negocio y el hecho de haber
realizado un anlisis exhaustivo.
Los competidores no siempre sern evidentes, no
necesariamente vendern lo mismo pero pueden estar
satisfaciendo la misma necesidad

24

7.4) Estimacin de Ventas.

Este es el punto neurlgico de su plan, mientras mas acertada sea su
proyeccin de ventas mejores sern sus conclusiones respecto a la
viabilidad econmica y financiera del proyecto, como as tambin el
correcto dimensionamiento de la inversin a realizar.

Como se mencion al principio de este trabajo su plan se basa en
algunas evidencias y en varios supuestos, la mayor o menor validez de su
estimacin depender de la calidad de su supuestos; por eso stos deben
ser razonables y estar construidos sobre bases slidas (informacin,
evidencias).

El primer ao de las proyecciones de ventas deber presentarlo por
mes, incluso esta apertura puede trascender el primer ao hasta el
momento en que se alcanza el punto de equilibrio. Despus puede
presentar sus estimaciones sobre la base de una tasa de crecimiento
anual para, por ejemplo, los prximos cinco aos. Tenga en cuenta que a
medida que se extienda en el eje del tiempo de su planeamiento la
informacin ser cada vez mas incierta.

Cmo mostrar las proyecciones de ventas depender en gran medida
del tipo de negocio aunque mnimamente deber suministrar informacin
respecto al volumen (unidades, kilos, litros, etc.) y a los pesos de venta.

En negocios monoproducto o con una cartera de productos reducida
(menos de 10 productos) puede mostrar sus proyecciones para cada
producto o bien para los productos mas vendidos y dejar un rengln de
otros. Pero si su cartera de productos es amplia puede proyectar para
cada categora o lnea de producto y, adicionalmente, mostrar un ranking
de productos.
En algunos negocios tambin puede ser importante mostrar las ventas:

Por pas
Por zonas geogrficas
Por tipo de mercado
Por tipo de cliente (minorista, mayorista, grandes cadenas, etc.)
Etc.

25

8) EL PRODUCTO / SERVICIO

En la fbrica hacemos cosmticos y en las farmacias
vendemos esperanzas.
Charles Revson.

De que se trata lo que Ud. ofrecer a sus clientes?
Qu necesidades satisface?
Por qu los clientes lo van a comprar?

Esas, entre otras, son las preguntas que debe tratar de responder en
esta seccin, pero empecemos por una definicin de producto:

Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado
para atencin, adquisicin, uso o consumo; entre ellos se tienen
objetos fsicos, servicios, personalidades, lugares, organizaciones e
ideas.
Philip Kotler

Kotler seala tres aspectos que encierra la palabra Producto, los
cuales son de utilidad para responder las preguntas planteadas
precedentemente:

Producto Medular
Producto Formal
Producto aumentado

Analicemos estos tres aspectos del producto que lo ayudaran a definir
qu es eso que va a ofrecer a sus clientes.

Producto Medular, se refiere a qu es lo que compra el cliente, es
decir qu necesidad se est satisfaciendo, por ejemplo quien compra
una cmara fotogrfica no compra un complejo sistema mecnico y/o
electrnico sino que el hecho est mas cercano a la compra de
nostalgia o una forma de inmortalidad.
Producto Formal, se refiere al aspecto tangible del producto (la
cmara fotogrfica) o cmo se reconoce el producto en el mercado.
El producto formal comprende: el aspecto, la calidad, el estilo, la
marca y el packaging (empaque).
Producto Aumentado, comprende todos los servicios que
acompaan el producto como garanta, financiacin, servicio post-
venta, ambiente del local de ventas, etc.

Defina entonces su producto en funcin de estos tres aspectos.

26

Para tener en Cuenta
Para una empresa en funcionamiento incluya
informacin relativa a los productos existentes como
las caractersticas de los mismos y la evolucin de sus
ventas.
En el caso de productos o servicios innovadores debe
dejar en claro la factibilidad tcnica de desarrollar los
mismos; la existencia de un prototipo probado ayudar
mucho en ese aspecto.
Si se trata de un invento comente cmo piensa proteger
su propiedad intelectual.
Incluya fotos, esquemas, folletos, etc.
Indique si se cumplen los aspectos legales que cubre o
debe cubrir el producto (registros nacionales,
provinciales o municipales)

Adems de definir su producto tal como se sugiri deber tomar una
serie de decisiones adicionales sobre:

Cartera de productos.
Marca.
Nivel de servicio al cliente.

Cartera (o portfolio) de productos.

Actualmente no hay muchos negocios que puedan sobrevivir como
mono-productos al estilo Henry Ford. Seguramente su emprendimiento
requerir un conjunto de productos o incluso ms de una lnea de
productos.

Marca.

Deber establecer si para el mercado en el que ingresa es relevante
que los productos lleven un marca identificatoria. En caso de optar por una
marca deber analizar:

Qu desea transmitir con su marca? una marca apropiada
para un insecticida seguramente no ser una buena opcin
para un producto alimenticio.
Su marca se asociar a una imagen y/o colores
particulares?, considere contratar un diseador grfico.
Cmo proteger su marca?, asesrese sobre cmo puede
proteger la propiedad intelectual de sus marca; tenga en
cuenta dicho costo en sus previsiones.

27

Cmo difundir su marca? Todo en su justa medida desde
una campaa publicitaria masiva hasta recordar incluir su
marca en toda la papelera, tarjetas, pintar su auto, etc.

Si su proyecto contempla vender en varios pases
asegrese el registro de su marca en los mercados en
los que piensa incursionar.

Nivel de servicio.

Ya no concebimos un producto sin los servicios que lo acompaan.
Segn el producto de que se trate el cliente valorar servicios tales como:

Calidad de atencin
Asesoramiento preventa
Tiempo de atencin
Tiempo de entrega
Garanta
Financiamiento
Servicio post-venta
Venta por Internet
Etc.

Deber tratar de establecer cules son los servicios que valora su
cliente potencial, y no slo eso sino tambin cul es el nivel de servicio a
ofrecer. Ilustremos con un ejemplo; quizs en su mercado (como puede
ser el de comidas rpidas) el cliente valore la entrega a domicilio; el nivel
de servicio estar asociado a cuestiones como lo brindar a todos los
clientes independientemente de la distancia? Cul ser el tiempo de
entrega al que se comprometer, llegar en todos los casos en menos de
15? La decisin de nivel de servicio deber surgir de una adecuada
relacin entre el nivel de servicios que valore el cliente y los costos de
prestarlo.

28


9) PLAN OPERATIVO.

Ya ha establecido algunas cuestiones a partir de su anlisis de
mercado:

Ha determinado cul es su negocio
Ha definido su producto
Sabe quin es su cliente y cuales son sus hbitos de consumo
Ha estudiado a su competencia.
Conoce sus fortalezas y debilidades y ha tomado las medidas
para afianzar las primeras y corregir las segundas.
Ha establecido su volumen de ventas.

Ahora debe empezar a resolver algunas cuestiones operativas que
sern necesarias para poner en marcha su negocio y debe preverlas
anticipadamente en su plan.

9.1) Recursos Humanos

Quines llevarn a cabo el emprendimiento? Salvo que se trate de un
emprendimiento unipersonal necesitar contratar gente.

Recuerde que en la seccin El equipo ya estableci como cubrir los
puestos claves (gerenciales) de su emprendimiento; as que en esta
seccin debe analizar y explicitar cmo completar el resto del
organigrama.

Lo que debe asegurarse es que en el lugar que establecer el
emprendimiento haya personal disponible con el perfil que Ud. requiere;
no solo debe estar disponible sino que adems dispuesto a trabajar con
Ud. por una remuneracin que su empresa realmente pueda afrontar.

Lo que debe garantizar entonces es:

Que exista personal con la calificacin adecuada en el lugar, si no
deber pensar como atrae personal de otras reas geogrficas.
Establecer cul es la remuneracin promedio del personal que
Ud. requiere y establecer un plan de remuneraciones adecuado.

De lo que estime en esta seccin deber surgir el
monto de dinero que gastar en remuneraciones y que
deber incluir tanto en el anlisis econmico como
financiero.

29

9.2) Plan de marketing
No s quin es usted.
No conozco a su compaa.
No s lo que su compaa representa.
No conozco a los clientes de su compaa.
No conozco la reputacin de su compaa.
Y ahora qu es lo usted quera venderme?
Mc-Graw-Hill Publications

A travs del plan de marketing tendr que definir cmo lograr que su
cliente (el que ha definido como su cliente objetivo) compre sus productos
o servicios; esto significar definir la estrategia de precio, la forma en que
har publicidad y las promociones que planea realizar.

Su estrategia de precios depender del pblico que ha definido como
cliente objetivo y de cmo se posicionar respecto a la competencia, es
importante que analice la percepcin de valor que el cliente tendr de su
producto/servicio; en algunos segmentos de mercado los potenciales
consumidores pueden estar dispuestos a pagar un precio superior si su
producto tiene un alto valor agregado.
Su estrategia de precios tambin debe guardar relacin con la forma
de pago y las condiciones de financiacin que planea otorgar.
Las decisiones de precio y financiacin que defina se debern reflejar
en sus proyecciones econmicas y financieras que elabore
posteriormente.

Definir su estrategia de publicidad significa responder a la siguiente
pregunta: cmo se enterarn mis potenciales clientes de la existencia de
mi empresa y mis productos?, la respuesta a esta pregunta debe
contemplar al menos dos cuestiones: cul es el mensaje a transmitir y
cules son los medios por los cuales se transmitir el mensaje.
Recuerde que deber estimar los gastos de publicidad en funcin de
los costos de cada medio y la frecuencia que planea para su campaa de
publicidad.

En su plan de promociones podr incluir una serie de instrumentos
tcticos de una naturaleza de incentivo a corto plazo, diseados para
estimular una respuesta ms rpida y poderosa por parte del mercado que
tiene como meta
5
por ejemplo:

Premios y sorteos
Sistemas de puntaje
Obsequios y descuentos en fechas especiales (da del nio, de
la madre)
Obsequios y descuentos por compras por cantidad
Etc.

5
Philip Kotler

30


Proporcione informacin precisa sobre sus costos de
publicidad Pida presupuestos reales!
Planifique una agenda de por lo menos 12 meses con
las acciones de publicidad y las actividades promocin.

9.3) Estrategia de produccin

Evidentemente esta seccin slo tiene sentido para aquellas empresas
productivas en las cuales debiera incluir una descripcin del proceso
productivo y las instalaciones que se requerirn.

Calcule cual es la capacidad mxima de produccin, la cual deber ser
suficiente para satisfacer las ventas previstas o bien debe especificar
cmo cubrir el exceso de la demanda sobre su capacidad de produccin.

En trminos generales puede pensar en dos grandes estrategias de
produccin: por pedido o para stock. Establezca cul ser la estrategia
adecuada para su negocio y cul ser su poltica de inventarios.

Describa cul es el equipamiento que utilizar en el
proceso de produccin indicando si ya lo posee o lo
debe adquirir.
Podr explicar ms claramente el proceso productivo si
lo hace utilizando un grfico de proceso.
Liste cules son los insumos crticos
Asegrese que tiene resuelto el aprovisionamiento de
sus insumos crticos.

9.4) Estrategia de ventas y distribucin

Se trata de establecer cmo nuestro producto llegar a las manos de
nuestros clientes.
Debe pensar cmo armar su equipo o fuerza de ventas, puede ser
con personal propio o bien contratado; los primeros generalmente
recibirn un sueldo fijo mas una comisin y los segundos no son
empleados y percibirn una comisin. En realidad en los emprendimientos
que recin se inicia es el emprendedor, o alguien del equipo
emprendedor, quien asume la tarea de ventas, si es que se siente cmodo
en esa funcin.

31

Especifique el tamao de la fuerza de ventas
Describa como se estructurar su equipo de ventas (por
rea geogrfica por ejemplo)
Tenga en claro cul ser la estructura de remuneracin
de la fuerza de ventas

Con respecto a la distribucin se trata de definir cmo mis productos
llegarn a las manos del consumidor o usuario.

Si su emprendimiento se trata de abrir un solo local al cul concurrirn
sus clientes no tendr problemas de distribucin, pero si se trata de
llevar sus productos a los lugares donde estn sus clientes, o puntos de
venta, o distribuidores o est tratando de vender al mundo productos no
electrnicos desde un sitio de Internet; la distribucin es un problema
para Ud.

Su primer decisin respecto a la distribucin, una vez definido el rea a
atender, ser si su empresa se har cargo de la distribucin, contratar
fletes o bien tercerizar todo el problema de distribucin.

Defina el alcance geogrfico de su red de distribucin
Establezca el nivel de servicio al que se comprometer
(entregar siempre que pidan, una vez por semana, etc.)

32

10) ANLISIS ECONMICO FINANCIERO

Cul es el problema de la mayor parte de los planes?
La respuesta es relativamente simple. La mayora gasta
demasiada tinta en los nmeros, y dedica muy poco
espacio a la informacin que realmente importa a los
inversores inteligentes. Como cualquier inversor
experimentado sabe, las proyecciones financieras de una
nueva compaa (proyecciones prolijamente detalladas,
mes a mes, que se extienden por ms de un ao) son un
acto de imaginacin.
William A. Sahlman

El anlisis cuantitativo de un negocio debe incluir al menos dos
aspectos: el econmico y el financiero. El desarrollo de stos anlisis
requiere de cierto conocimiento tcnico no obstante a continuacin se
desarrollan algunas pistas y sugerencias.

En EmpreNautas desarrollamos la planilla de
clculo Mi emprendimiento que lo ayudar a armar el
anlisis econmico y financiero en forma sencilla.

Descargue Gratis la planilla desde la zona de
descargas de www.emprenautas.net

Mediante el anlisis econmico establecer la rentabilidad de la
empresa, en trminos sencillos podemos decir que la rentabilidad de un
emprendimiento surge de calcular la diferencia entre el monto vendido y lo
que cost comprar o producir lo que se vendi y, finalmente, deducir el
resto de los gastos de operacin.

Tcnicamente se confecciona un Cuadro de Resultados lo cual
requiere de cierta formacin tcnica, por lo que es recomendable consultar
con un profesional de las ciencias econmicas (Contador o Licenciado en
Administracin).

Por ejemplo, y entre otras reglas del arte, el Cuadro de Resultados se
confecciona independientemente del momento en que se realizan los
pagos y los cobros, requiere de una correcta clasificacin entre los gastos
y los activos (los cuales no se consideran parte de los gastos); tambin
se deben reflejar en los gastos la perdida de valor de los bienes de uso, lo
que tcnicamente se denomina amortizacin o depreciacin.

33

Debiera confeccionarse el Cuadro de Resultados para los primeros
tres, cinco o diez aos; todo dependiendo del tipo de negocio, objetivo del
emprendedor y de a quin va a presentar su proyecto.

Una estructura posible es la siguiente:

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ventas
- Costo de Ventas
Utilidad Bruta

Gastos Comerciales
Gastos Administrativos
Gastos de Distribucin
Gastos Generales
Subtotal Gastos

Utilidad Antes de Intereses
e Impuestos

Intereses

Utilidad antes de Impuestos

Impuestos a las Ganancias

Resultado Neto

El anlisis econmico debiera completarse mediante el clculo del
Punto de Equilibrio, dicho clculo responde a la pregunta: cul es el
mnimo a vender para no incurrir en prdidas.

Es probable que, por la incidencia de los gastos fijos, el
emprendimiento produzca prdidas durante un tiempo hasta que alcance
un volumen de operaciones que le permita cubrir todos los gastos y
costos; all radica la importancia del clculo del Punto de Equilibrio.

La planilla Mi Emprendimiento tambin le facilita
el clculo del Punto de Equilibrio.

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34


El cmputo del punto de equilibrio es muy sencillo, aunque requiere
una correcta clasificacin de los costos entre fijos y variables. Se
considerarn variables aquellos costos (o gastos) que varan en forma
directamente proporcional con la cantidad vendida o producida; el costo
variable por excelencia es la materia prima. Los costos fijos son aquellos
que se mantienen invariables independientemente del volumen de ventas.

La frmula para el clculo del punto de equilibrio (en unidades) es la
siguiente:

Cuv Pvt
CF
Qe

Dnde:

Qe= Cantidad de equilibrio
CF= Costos Fijos
Pvt= Precio de venta unitario
Cuv= Costo Unitario Variable

Anlisis Financiero

El anlisis financiero se realiza a partir de la forma de pago de las
compras y los gastos (egresos) y de la forma de cobro las ventas
(ingresos). A partir de los ingresos y egresos se confecciona el Flujo de
Fondos (Cash Flow)

El flujo de fondos le permite al emprendedor estimar cul es el
financiamiento que necesita para poner su emprendimiento en marcha.
Por otro lado es el anlisis cuantitativo al que los terceros prestan mayor
importancia para decidir invertir o financiar un proyecto.

Un formato posible para la presentacin de un flujo de fondos se
muestra en la pgina siguiente:

35

Ene Feb Mar Abr Mar May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ao 1 Ao 2 Ao 3
Ingresos por Ventas
Otros Ingresos Operativos
Ingresos Operativos

Proveedores de Materias
Prima
Sueldos y Cargas
Gastos Comerciales
Gastos de Administracin
Gastos de Distribucin
Gastos Generales
Egresos Operativos
Diferencia Operativa

Inversin de Capital

Aportes de Capital
Retiros de Capital

Prestamos Recibidos
Prestamos Pagados

Diferencia Neta

Saldo Inicial

Flujo de Fondos

36

LECTURAS SUGERIDAS.

AMAR BHIDE (1996), Las preguntas que todo emprendedor ha de
responder, HBR, Nov-Dic 1996.
AMAR BHIDE (1992), Financiacin Autogenerada: el arte de las
empresas de nueva creacin, HBR Nov-Dic 1992.
TERRAGNO, DANILA Y LECUONA, MARA Laura (1999) Cmo
armar un plan de negocios. Mercado, Editorial Coyuntura, Buenos Aires.
SAHLMAN, WILLIAM A. (1997) "How to Write a Great Business Plan"
Harvard Business Review, J uly-August.
TIMMONS J EFFRY A. (J une 1999) New Venture Creation McGraw-
Hill Education (ISE Editions).
AMAR BHIDE (2000), Origen y Evolucin de Nuevas Empresas,
Oxford.
VARELA, RODRIGO (1991), Innovacin Empresarial, Un enfoque de
desarrollo, ICESI.
J ACOBSOHN GABRIEL (2001), Redactando planes de negocios
convincentes, Catedra Karen Steuer.
KOTLER PHILIP (1996), Direccin de Mercadotecnia 8 Edicin,
Prentice Hall.

Escrito por:
Lic. Miguel Angel Nuez
www.emprenautas.net
www.emprenautas.biz

37

"De los cientos de miles de empresas de riesgo que los
emprendedores ponen en marcha cada ao, muchas no llegan
a despegar rumbo al xito. Otras caen en picada despus de
un ascenso tan espectacular como vertiginoso".

Extrado de "Las preguntas que todo emprendedor ha de responder", por Amar
Bhide,
Publicado originalmente en Hardvard Business Review Nov-Dic 1996
En el artculo de la cita amar Bhide se plantea por qu algunos emprendedores
fracasan y otros alcanzan el xito; lo que propone el autor, basndose en sus
"observaciones a lo largo de ocho aos de varios de cientos de empresas de
riesgo", es una serie de preguntas que los emprendedores debieran plantearse
respecto de ciertas cuestiones que se deben evaluar.
Propone una serie de preguntas respecto a tres grandes aspectos: en primer lugar
las preguntas que se refieren a las metas del emprendedor, en segundo lugar se
refiere a las estrategias para alcanzar dichas metas y por ltimo a la capacidad
para materializar dichas estrategias.

Cules son mis metas?
El emprendedor no puede establecer las metas de su empresa independientemente
de sus metas personales; lo primero que debe hacer es explicitar sus metas
personales y revisarlas peridicamente para saber si las mismas han cambiado.
Bhide da algunos ejemplos de lo que un emprendedor puede buscar:
una salida para las dotes artsticas
una oportunidad de experimentar nuevas tecnologas
una forma de vida flexible
el vrtigo que genera un rpido crecimiento
etc.
Una vez establecido qu es lo que desea a nivel personal de la empresa se puede
plantear las siguientes preguntas:
Qu tipo de empresa quiero formar?
Una cuestin es saber si el emprendedor se interesa en una empresa
sustentable o no.
El autor identifica distintos tipos de actitudes de emprendedores; por ejemplo
los "emprendedores de forma de vida" que les interesa que el emprendimiento
le genere suficientes ingresos para cierto estndar de vida pero no les
preocupa que la empresa pueda sobrevivir sin ellos. Por otro lado si el
emprendedor piensa vender la empresa estar ms preocupado porque la
empresa pueda continuar sin su presencia; mas preocupacin tendrn por

38

este tema aquellos que pretenden dejar una empresa que se renueven por
generaciones.
Aparte de la sustentabilidad el emprendedor debe pensar en el tamao que va
a alcanzar su empresa; esta cuestin est muy ligada con la sustentabilidad
ya que una empresa que debe perdurar en el tiempo independientemente de
su fundador requerir una estructura distinta al de un emprendimiento "de
forma de vida".
Qu riesgos y sacrificios demanda dicha empresa?
La creacin de una empresa sustentable seguramente involucrar apuestas de
mayor plazo y de mayor riesgo. La sustentabilidad y el tamao de la empresa
determinarn distintos niveles de riesgo y estrs.
Puedo aceptar esos riesgos y desafos?
"para marcar metas significativas, los emprendedores deben reconciliar lo que
desean con lo que estn dispuestos a arriesgar"
Hemos definido nuestras metas personales, establecido el tipo de empresa
acorde a nuestras metas y analizado los riesgos y el sacrificio que demanda
nuestro emprendimiento; si nuestras metas personales no concuerdan con los
sacrificios y riesgos a asumir debiera replantearme nuevamente lo que voy a
hacer. Solamente cuando toda haya "compaginado" tiene sentido plantearse la
bsqueda de la estrategia para alcanzar las metas fijadas.

Cmo voy a llegar a las metas planteadas?

"Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la
confusin y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras
societarias ms depurados no pueden compensar los efectos de una mala
estrategia".
Para alcanzar las metas establecidas el emprendedor debe definir su estrategia la
cual debe ser sometida peridicamente a cuatro pruebas:
Est bien definida mi estrategia?
La estrategia debe servir claramente como orientacin, debe especificar a
dnde quiere ir la empresa es decir que debe incluir la visin del emprendedor
respecto a ese lugar al que se quiere arribar. Tambin debe constituir el
marco de referencia a partir del cual se toman las decisiones y se definen las
polticas.
La estrategia debe incluir tambin las aspiraciones del emprendedor, las
polticas a largo plazo, las necesidades que satisfar la empresa, el mbito
geogrfico, las capacidades tecnolgicas, etc.

39

La estrategia planteada genera suficientes beneficios y crecimiento?
Una vez que contamos con una estrategia claramente definida debemos
asegurarnos que con esa estrategia la empresa que estamos sea rentable y
alcance el tamao deseado. Hay empresas que suelen ser atractivas porque
no requieren un gran capital de inicio, digamos que se pueden empezar con
"solamente" mucho trabajo; pero los mismos factores que hacen de este tipo
de empresa fcil de iniciar son los que impiden que se alcancen metas a largo
plazo.
La estrategia es sustentable?
Lo que el emprendedor debe tratar de averiguar es si la estrategia le servir a
la empresa en el largo plazo. Esta pregunta es particularmente importante
para aquellos que comienzan su empresa en un mercado que est en rpido
crecimiento o se "suben a la ola de una nueva tecnologa" qu pasara con su
estrategia cuando el mercado deje de crecer?.
Aquellos emprendedores que "crean su propia ola" tendrn otro tipo de
dilemas, la estrategia para "tomar la colina no lo conservarn
necesariamente"; es probable que deba mantenerse innovando y ampliando
sus capacidades competitivas; no olvide que en mercados altamente
competitivos seguramente lo trataran de copiar.
Mis metas de crecimiento son demasiado conservadoras o demasiado
agresivas?
Una vez que ha definido el modelo de negocios debe preguntarse si sus planes
de crecimiento son adecuados. Debe encontrar el ritmo de crecimiento
adecuado un ritmo de crecimiento muy lento puede dejarlo fuera del mercado,
tanto como un ritmo de crecimiento muy rpido.

Puedo materializar la estrategia?
Tal vez esta sea la pregunta ms difcil de contestar; quizs tengamos una gran
idea pero ... estamos en condiciones de llevarla adelante?.
Tengo los recursos y las relaciones adecuados?
Un problema puede ser que no tenga los empleados adecuados, quizs porque
no pueda pagarles. Seguramente al inicio el emprendedor se recargue de
tareas por no contar con los empleados que necesita, pero una vez superada
la etapa de inicio debe ser ambicioso en la bsqueda de talentos sobre todo si
se plane un rpido crecimiento.
Otros recursos importantes son los clientes y el capital. Seguramente el
emprendedor comenzar con los clientes que pueda atraer rpidamente pero
no debe olvidar de preguntarse si stos son los que "la empresa necesita
definitivamente". Tambin empezar con los recursos financieros que
eventualmente consiga, pero llegar el momento de buscar fuentes de capital
que le permitan a la empresa ser sustentable.
Cules son las fortalezas de mi empresa?

40

"La capacidad de una organizacin para materializar su estrategia depende de
su infraestructura 'tangible' -su estructura y sus sistemas de organizacin- y
de su infraestructura 'intangible' -su cultura y sus normas-".
La inversin en la estructura y en los sistemas debe ser acorde a la tasa de
crecimiento, una empresa con rpido crecimiento debe ir delegando
responsabilidades en sus empleados y realizar un severo control de las
finanzas.
Por otro lado la cultura de la empresa es la que determinar si la organizacin
podr crecer y superar las crisis.
Puedo desempear mi papel?
"... el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a
ensear a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y
finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo".
Para que la empresa sea autosustentable el emprendedor deber trabajar
sobre la estructura, la cultura y los sistemas de la organizacin. Deber
trabajar sobre los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores.

Fuente:
"Las preguntas que todo emprendedor ha de responder", Amar Bhide,
Publicado originalmente en Hardvard Business Review Nov-Dic 1996
y en "La iniciativa emprendedora", Hardvard Business Review, editorial
Deusto.

Escrito por:
Lic. Miguel Angel Nuez
www.emprenautas.net
www.emprenautas.biz

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