UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

UNAH
CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL VALLE DEL
AGUAN
CURVA
TEMA
VALOR Y GESTION AVANZADA DE CLIENTES
ASIGNATURA
ADMINISTRACION DE VENTAS
CATEDRATICO (A)
LIC: EDGARD NAHUN MORALES
ALUMNOS Y CUENTAS
DARIO ARTURO CHIRINOS N20122400020
MARYORY LIZETH RIVAS N20092402033
ROBERTO CARLOS MARTINEZ N20122400045

FECHA DE ENTREGA
O/5/6/15
VALOR PARA GESTIONAR
El gran gur del Management, Peter Drucker asegura: ``la nica estrategia
posible para una empresa es marketing e innovacin. Todo lo dems son
costes``. El nico activo real y diferente de una empresa son los clientes.
Las teoras de dos de los mayores expertos mundiales en marketing nos
mostraran, a lo largo de las siguientes pginas, como desarrollar una
Gestin Avanzada de Clientes ganadora. Ambas formas de pensar estn
unidas por un punto comn: el valor del cliente. Tanto el valor actual, como
el valor potencial es decir, aquel que puede desarrollar en nuestra
compaa a lo largo de toda su trayectoria. No hay Gestin Avanzada de
cliente sin una acertada estrategia de segmentacin que tenga en cuenta,
junto a los criterios tradicionales, el valor con factor absolutamente
necesario. Muchos de los errores cometidos por las empresas con sus
clientes vienen de un mismo origen: desconocer el valor real de cada uno y
no saber segmentarlos con ese enfoque.

VALOR Y GESTIN AVANZADA DE CLIENTES

Como desarrollar estrategias de segmentacin de la cartera de clientes y
el mercado potencial, con el valor y la rentabilidad como factores clave.
Las famosas ``4Ps`` han sido superados. El cliente se encuentra en el centro
de la estrategia empresarial y solo una gestin avanzada, fundada en el
valor y la rentabilidad. Puede permitir al marketing perder, de una vez por
todas, su sesgo tctico para transformarse en un elemento estratgico.
LA NUEVA GESTIN DE CLIENTES POR DAS NARAYANDAS.
El profesor Das Narayandas, de la Harvard Business School, advierte de que
lo esencial se centra en la manera de que sepamos trabajar con nuestros
consumidores, y no solo en identificarlos, segmentarlos, retenerlos y
fidelizarlos. Narayandas diferencia cuatro perfiles generales de empresas
segn el concepto y la estrategia del cliente:
1. Empresas orientadas a un mercado de masas, o ``mass marketers`
Se trata del grupo ms amplio de todos. Su caracterstica ms destacada
es su orientacin al producto, y no al cliente. Para este tipo de
 organizaciones, lo importante es lograr la mayor cuota de mercado, por
lo que se dirige al pblico ms amplio posible.
2Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado
En este nivel, las organizaciones son consistentes de que existen, dentro del
mercado, diferentes tipos o segmentos de clientes, aunque en ningn
momento se plantean la importancia de su valor individual.

Tanto en este como en el nivel siguiente, las empresas realizan una

seleccin ms individualizada. En este caso, aunque todos los clientes
tienen las mismas necesidades, la gestin se centra en su valor. No todos
los clientes valen lo mismo, por lo que el inters es atraer a los ms
rentables, sin importar el segmento.
4 empresas que gestionan a sus clientes individualmente
Estas organizaciones no solo saben que cada cliente tiene necesidades
diversas, si no que unos valen ms que otros. Su estructura y planificacin
esta orientadas a realizar una gestin individual para obtener la mxima
rentabilidad de cada consumidor.
DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS A LOS BENEFICIOS DEL
CLIENTE
Visto todo lo anterior, Qu debe hacerse antes de ponerse a la venta un
producto o servicio? Si lo importante no es centrarse en el producto o
servicio mismo, cmo darlo a conocer? Das Narayandas resuelve esa duda
sealando que lo que debe destacarse, de cara al cliente, son los beneficios
que puede tener de aquello que se le oferta. Dichos beneficios, son
generalmente, de dos tipos: econmicos o cuantificables, y no econmicos
o intangibles. En el caso de productos complejos y novedosos, que tienen
que superar la barrera de la susceptibilidad y el desconocimiento inicial de
los consumidores, es el vendedor el que tiene que invertir en trasmitir
toda la informacin necesaria sobre aquello que se propone. Otra opcin
es trasladar garanta adicionales al clientes (la frase`` sino est satisfecho
le devolvemos su dinero`` es el ejemplo ms tpico de esta tcnica), aunque
esto encierra un riesgo notorio si no se est en condiciones reales de
cumplir con lo prometido. Cuando la dificultad del desconocimiento no
existe y la capacidad de comunicacin es alta por que el producto o servicio
son conocidos, las empresas pueden compararse con la competencia,
destacando aquellos aspectos en los que se diferencian de ella. La
herramienta ms prctica para ello es utilizar la poltica de precio en vez de
destacar el rendimiento superior de la oferta. En el caso inverso es decir
cuando la capacidad de comunicacin es alta por que la marca es
ampliamente reconocible, pero los beneficios no son fciles de cuantificar,
debe incidirse en el valor intrnseco de la marca y la cimentacin de la
reputacin de la empresa, que constituye las principales garantas de la
firma frente al cliente.

ESCOGER LOS MOMENTOS PARA VENDER

Una empresa debe ser capaz de escoger el momento oportuno para
contactar con el cliente teniendo en cuenta que la forma de ser de la
compaa influye en el perfil del cliente al que puede atenderse, e
igualmente que, a quien se da servicio influyen como ser en el futuro la
empresa. Cada momento depende de quien se ponga en contacto con
quien. Das Narayandas seala que existe una diferencia sustancial entre las
peticiones y los clientes. En el primer caso se produce cuando existe una
demanda consolidada que el vendedor no necesita ni debe generar. En el
segundo caso los clientes no acuden a la empresa y es necesario salir en su
busca. Escoger entre ambas alternativas influir y tanto en el trabajo diario
de la empresa como en su visin a largo plazo. Apostar por los clientes
implica cambiar el discurso e introducir un cambio sustancial en la
estrategia de venta.
Cada cliente es distinto al resto. De este sencillo acierto es posible
determinar, por lo tanto, que cada cliente debe, a sus ves, ser gestionado
de manera distinta un anlisis de la situacin de la empresa en el mercado
y de su cartera de productos nos muestra, a su vez, que los consumidores
establecen relaciones de muy diversa naturaleza con la oferta de la
compaa, y que su situacin con respecto a esta vara segn su percepcin
del precio y el coste del servicio para el fabricante o proveedor.
 La transicin de los clientes
Alto

Los buenos tiempos: La vida empieza aqu:

Cliente fiel o cliente El cliente busca nuevos servicios,

desinformado? valora la innovacin y est
dispuesto a pagar por ello.

Precio La vida acaba aqu:

Dame un respiro: el cliente est
interesado en el precio El cliente quiere un elevado
rendimiento a un precio muy
bajo

Bajo ------------------------------------------------------------------- coste del servicio

El ciclo de vida de un producto depende del estado en que se encuentra la

relacin con el cliente. En todos los casos, los productos y servicios recorren
los cuatro cuadrantes anteriores definidos, desde su nacimiento hasta su
muerte comercial, en un camino que si bien puede ver prolongada o
acortada su duracin, siempre se desarrolla de la misma manera. En un
primer estado, cuando se lanza un nuevo producto o servicio el nivel de
notoriedad es bajo, pero no as a los precios. Aqu los clientes no se fijan en
los precios sino en el servicio: demanda innovacin, lo que siempre resulta
caro para el fabricante, pero estn dispuesto a sufragar los gastos que estos
suponen.
Si l oferta logra consolidarse y confirmarse como algo nico en el mercado
se entra en la fase ideal, en la que la compaa domina el mercado, los
precios siguen elevados pero no es necesario invertir muchos recursos para
mantener la notoriedad.
La empresa se plantea bajar sus precios, pero cuidando siempre los
mrgenes para evitar una perdida sensible de la rentabilidad. Ms tarde o
temprano el producto arriba a la ltima casilla: la competencia es alta los
precios muy bajos y la nica alternativa es contratacar con nuevos servicios
para no perder cuotas.
Si una empresa cuenta con un elevado porcentaje de clientes por debajo de
la diagonal anterior, la situacin de la compaa ser de riesgo. Narayandas,
mucho ms grafico no duda en hablar de dolor. Qu puede hacerse para
prevenir esa mala distribucin de la cartera de clientes? Ante todo,
prevenir su desarrollo a travs de una medicin del rendimiento. Es
importante que los clientes sepan en todo momento como se estn
creando valor para ellos. Tambin es necesario hacer un seguimiento
continuo y cercano de los costes, de manera que sea posible llevar a cabo
una poltica de precio basada en el rendimiento de la oferta. Por ltimo es
imprescindible dar prioridad a la calidad de la cartera de clientes, para saber
en qu momento hay que invitar a marcharse a aquellos que no son
rentables (los clientes estratgicos).

El cliente en el centro de la estrategia

Las empresa deben aprender a desarrollar una relacin con el cliente
equilibrada a lo largo de su siclo de vida a medida que la relacin se
prolongue el valor crecer con nuevas ventas y estas podrn dispararse a
largo plazo mediante la puesta en marcha de tcnica de venta cruzada, que
no es necesario aplicar desde el principio.
En ese camino, surgen barreras que es necesario superar y hay que extinguir
correctamente las diferentes fases por las que atravesara la vinculacin del
cliente con la empresa, porque en cada momento las necesidades sern
distintas as como el tipo de oferta que haya de potenciar.
 Proceso de migracin en tres fases a lo largo del cual la relacin con el
cliente se afianza hasta alcanzar su potencial de rentabilidad.

El enfoque de HP

SOLUCIONES
SOCIO ESTRATEGICO

PROVEEDOR DE VALOR

AADIDO

VENDEDOR DE PRODUCTOS
PRODUCTO PAQUETIZADOS
S

En el nivel inicial, la capacitacin se realiza apoyndose en la relacin

calidad-precio de los productos de HP, que le proporciona una ventaja
competitiva como fabricante. En el siguiente espacio HP pasa a convertirse
en un proveedor de valor aadido. Su oferta al cliente se ampla a la venta
de servicios informticos especializados, que vienen a reforzar el amplio
conocimiento de la industria que tiene la empresa. Por ltimo, la firma
alcanza el grado de socio estratgico. En este punto, la relacin con el
cliente no es la de un mero proveedor sino la de un consejero o aliado de la
mxima confianza. La propuesta ya no es solo de producto, sino soluciones
integrales TI. El valor aadido es total.
Lograr el xito en cada uno de estos niveles no es fcil y depende de factores
estratgicos que la compaa debe aplicar de manera adecuada:
Nivel 1. (Venta de productos). El factor clave es la eficiencia operativa en
las ventas, para superar los altos requisitos en calidad de servicio y la
presin de los precios de la competencia.
Nivel 2. (Venta de servicio de valor aadido). Los factores claves son la
seleccin de proyecto y la competencia en su gestin.
Nivel 3. (Venta de innovacin en el negocio). El Factor clave es la capacidad
de garantizar resultados a travs de la confianza y la competencia de venta
a nivel ejecutivo.
El cliente, y no el producto, es la pieza clave del modelo de desarrollo por
Das Narayandas. Su propuesta por una gestin de clientes es la que el valor
de los mismos es el aspecto ms importante que debe vigilarse anticipa, el
fin definitivo de la vieja teora de las 4Ps del markeaing (producto, precio,
posicionamiento y promocin) para pasar a las 3Vs: valor del cliente, valor
de la propuesta y valor de la empresa.

De las 4Ps a las 3Vs, de Nirmalya Kumar

Una de las personas que ms ha cuestionado pblicamente la valides del

histrico modelo de las 4Ps- (producto, precio, posicionamiento y
promocin). El prestigioso profesor de la London business School, Nirmalya
Kumar. La obsesin por una gestin marketiana basada simplemente en las
4Ps y la segmentacin del mercado ha relegado a los directores de
marketing, segn Kumar, a jugar un papel meramente tctico en las
compaas, frente al papel estratgico que debera tener.
el problema que tiene los marketers con su obsesin por la gestin por
segmentos de mercado es que consignan al Marketing a un nivel tctico en
la organizacin.
Por segmentos estratgicos, Kumar se refiere a aquellos segmentos que
obligan a la organizacin a centrar todos sus esfuerzos en torno de su
modelo de las 3Vs.
Valued Customer: el segmento de clientes de valor estratgico para la
empresa
Valued Proposition: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por
el mercado, que la compaa va a ofrecer a esos clientes estratgicos, es
decir, los de mayor valor.
Value Network: conjunto de actividades y procesos que la compaa
debe poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes
de mayor valor.

Clientes de Mayor Valor: A quines nos dirigimos?

No hay gestin avanzada de clientes sin mencin obligada al valor del
cliente. Cuando hablamos de valor, nos referimos tanto al actual, como al
potencial o lifetime value, es decir, que potencial de crecimiento tiene
ese cliente en concreto, cuyo valor hoy puede ser medio, pero muy alto, el
da de maana.
Kumar pone como ejemplo de las aerolneas. Mientras que para la
holandesa KLM o la suiza Swissair, sus valor del cliente son los directivos
y empresarios que viajan por negocio, para la compaa britnica low cost
easyJet, sus clientes de mayor valor son aquellos que pagan el billete de su
propio bolsillo. Est claro que la gestin de estos dos segmentos requiere
valor de la empresa claramente diferentes y, por lo tanto, no se puede
aplicar indiscriminadamente marketing mix tradicionales basados en las
tradicionales 4Ps.

Propuesta de valor: Qu ofrecemos?

La propuesta de valor de una compaa debe reflejar dos ejes: las

diferencias entre lo que proponemos a un segmento y otro de clientes y, al
tiempo, las diferencias entre que ofrecemos, respecto a lo que ofrecen
nuestros principales competidores. Toda empresa debe tener claramente
estructurada su propuesta de valor.
La propuesta de valor en el caso de easyJet es simple y llanamente el precio.
As lo saben sus clientes que, paradjicamente, podra encontrarse en los
segmentos de menor valor de una aerolnea normal, pero que en el caso de
easyJet son claramente valuaed costomers.

Value network: Cmo entregar nuestras propuestas

de valor a nuestros clientes?
Nirmalya Kumar define la red de valor como esa combinacin de
actividades y procesos, que una compaa deber saber coordinar para
hacer llegar su propuesta de valor a sus clientes de valor. Manteniendo el
ejemplo adoptado desde el inicio, es decir, el de easyJet, la aerolnea ha
orientado absolutamente toda su estrategia, sus procesos y sistema de
distribucin y comercializacin a la obtencin de bajos costes, que
redunden en buenos precios sin merman para los clientes.
Al no utilizar agencias de viajes y centrar la inmensa mayora de sus reservas
a travs de internet, easyJet obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en
comisiones de ticketes y otros costes de intermediacin con el canal
repercutiendo este ahorro directamente en beneficios de precio para sus
clientes sin que esto afecte a la calidad de servicio.
El modelo de gestin avanzada de clientes basada en las 3Vs del Nirmalya
Kumar ayuda a transformar el marketing en un elemento estratgico de la
compaa y ampliar los lmites de una disciplina que, el uso del tradicional
mix de las 4Ps haba vuelto demasiada tctica.

Empresa= Marketineg + Innovacin

En su libro The Practice of Managent, el prestigioso Peter Drucker
afirmaba: las compaas tiene 2 y solo 2 funciones bsicas: Marketing e
Innovacin. Todo el resto son costes. La estrategia de las 3Vs propuestas
con Kumar no solo responde a las necesidades del marketing de
estrategizarse, sino que fomentan igualmente la innovacin.
 Estrategias de Marketing, segn N. Kumar
Grafico4 Orientado a Orientado al Orientado Liderando el
Producto Mercado al Cliente Mercado
Estrategia Ms Marketing Marketing Marketing
de Marketing Diferenciado Relacional Revolucionario
Marketing (Cmo (Qu (Cmo (Cmo
vender) imagen dar destruir/crear
construir?) servicio?) mercado?)
Estrategia de Indiferenciada Segmento Un Modificar la
Segmentacin de Mercado cliente, segmentacin
un de un sector
Segmento
Enfoque de la Market Market Customer Forward
Investigacin Testing Sensing Sensing Sensing
de Mercado
(Cmo (Qu (Qu (Cmo va a
vender el quiere el quiere evolucionar un
producto?) mercado?) cada mercado?)
cliente?)
Se debe I+D La voz del La voz del Lo que el
escuchar mercado cliente cliente dir en
a... el futuro

Una buena forma de innovar es conceptuar la oferta que hacemos a

nuestros clientes como una solucin global, y no como un mero producto o
servicio. As, la cadena de grandes superficies dedicadas al hogar y el
bricolaje the home depot ha descubierto que el tradicional concepto de
hgalo usted mismo esta, poco a poco siendo reemplazado por el
concepto hgalo usted por m. La estrategia the home depot est siendo
formar intensivamente a su personal para que sepan responder a sus
clientes con una perspectivas ms orientada a en qu proyectos est
pensando?, ms que qu producto est buscando?
Kumar diferencia claramente: una compaa realmente innovadora y cuya
estrategia es la que el mercado le signa el ritmo, y no al revs, debe lograr
esa combinacin de marketing estratgico e innovacin a la que aluda
Peter Drucker. Para ello Nirmalya Kumar establece un declogo de
 Inhibidores de la innovacin en las empresa, y ofrece, consecuentemente
10 soluciones para combatirlos.

Inhibidores de la innovacin de la empresa

Inhibidor
Exigir siempre la respuesta correcta
Decir que algo no es lgico
Seguir las reglas
Ser prcticos
Jugar con las ideas es frvolo
Contestar no es mi rea
Evitar la ambigedad
Miedo al fracaso
Equivocarse es malo
La creatividad no siempre es buena
Solucin
Cambiar las preguntas
Fomentar la imaginacin
Fomentar la destruccin creativa
Preguntarse y si?
Jugar con las ideas es empezar a inventar
Mirar otras reas, sectores y mercado
La confusin ayuda a entender
Arriesgar es el paso para ganar
Innovar requiere errores
No hay grandes ideas sin creatividad

Tantos Das Narayandas como Nirmalya Kumar coinciden en su receta para

desarrollar una autentica gestin avanzada de clientes: esta debe basarse
en el valor. Si Narayandas asume que no todos los clientes son por fuerzas
los ms rentables y que la clave de una buena gestin radica en asignar a
cada segmento de clientes los recursos adecuados, Kumar incide en que
solo una triple apuesta por el valor- clientes, propuesta, organizacin
permitir transformar el marketing de tctico en estratgico.
Valor es, sin duda, la clave de una Gestin Avanzada de Clientes.
 CONCLUCION.I
Respecto al tema, de`` VALOR PARA GESTIONAR CLIENTES`` podemos
concluir de acuerdo al trabajo que hemos realizado como equipo lo
siguiente:
Peter Drucker asegura que la nica estrategia de una empresa es:
marketing e innovacin, conocer el valor del cliente y segmentarlos con un
buen enfoque. Sim embargo por su parte, Narayandas nos dice que
debemos trabajar, para nuestros consumidores y no solo identificarlos si
no, que estos sean fieles atraves de diferentes mtodos que este sugiere.
Sabiendo que no todos los clientes valen lo mismo, por lo que el inters es
atraer a los ms rentables. Si hablamos de las caractersticas del producto y
beneficio del cliente, nos referimos a los beneficios que este puede tener
de lo que se le oferta y de la informacin que un vendedor debe trasmitir
sobre de lo que se propone vender. Sin embargo si el producto fuera
conocido, las empresas pueden compararse con la competencia en aquellos
aspectos, que la diferencian de ella. Algunos vendedores se preguntan
Cul es el momento adecuado para vender? El momento adecuado para
vender se da si un vendedor ha ubicado un contacto para cerrar una venta,
y si no se tiene el cliente salir en busca de l lo que permite crear una
estrategia de venta si no se tiene. Con esto queremos enfatizar que no se
trata de presumir, de hacerlo mejor que los dems si no de explicarles a los
clientes que la oferta de la compaa, puede llegar a mejorar su
rendimiento estableciendo una relacin cooperativa y largo recorrido con
el consumidor. Del ciclo de vida de un producto podemos decir, que este
depende de la relacin que se tenga con el cliente. Si existe una buena
notoriedad que es baja y no en los precios, el cliente se interesa ms en un
buen servicio que en precios. Por ello es necesario hacer un seguimiento
continuo de los costos y un precio de rendimiento de la oferta. Si hacemos
nfasis en las famosas 4P, como lo resalta Das Narayandas en su propuesta
para una gestin de clientes tenemos las 3V, valor del cliente, valor de la
propuesta, valor de la empresa. Cuando hablamos de valor, nos referimos
al valor actual y potencial que tiene el cliente, que el da de maana puede
ser muy alto y de beneficio para la empresa. En cambio la propuesta de
valor la analizamos de dos formas: las diferentes propuestas que hacemos,
a segmentos de mercados y a otro tipo de cliente. En el otro extremo, la
diferencia de lo que ofrecemos a lo que ofrece la competencia. Para
culminar el contenido decimos, que una forma de innovar para valor y
gestin avanzada de cliente pues es, conceptuar, valorar y mejorar la oferta
que hacemos a nuestros clientes, como una solucin global de un producto
y servicio.
CONCLUCION.II
El cliente se ha convertido en el epicentro de todas las estrategias y
parmetros de la toma de decisiones empresariales. Las estrategias de
marketing han evolucionado de una forma totalmente innovadora, desde
los primeros enfoques del marketing transaccional hasta el reciente
marketing relacional. La estrategia de fijacin de precios tambin ha
experimentado una profunda revolucin y se ha convertido en todo un
proceso cientfico, que ha permitido al pricing convertirse en uno de los ms
relevantes factores para incrementar resultados, intentando que la
estrategia de precios permita el objetivo final de que la empresa gane
siempre y cuanto ms mejor. Poner precio a las cosas es una de las labores
ms complicadas que se debe hacer en las empresas. "Pricing" analiza las
nuevas estrategias de precios en el contexto de su integracin con las
dems estrategias de marketing orientadas hacia la consecucin del valor
en la gestin avanzada de clientes.
CONCLUCION.III
Peter Drucker, considerado el padre del Management asegura que Dado
que su objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos
funciones bsicas, y slo dos: el marketing y la innovacin. El marketing y la
innovacin producen beneficios, todo lo dems son costes. Esto nos viene
a decir que los productos y servicios se pueden copiar y que el nico activo
real y diferente son los clientes. La nica manera de formular una gestin
avanzada de clientes es apostar por el valor y la rentabilidad como variables
clave. Das Narayandas, profesor de Harvard Business School nos dice que
ninguna empresa puede contar slo con clientes rentables y de gran valor.
Por lo tanto, la clave est en asignar a cada segmento de clientes los
recursos adecuados. Segn el profesor, los clientes tienen que ser el eje
central de la estrategia de cualquier compaa. Cuando no lo son, repercute
negativamente en la toma de decisiones y en los resultados alcanzados. Es
por lo tanto esencial no slo identificar a nuestros consumidores, sino
segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.