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Transcripción interactiva

Hola, mi nombre es Julio Pertuzé, soy profesor de la Escuela de Ingeniería de la


Universidad Católica de Chile y quería invitarlos al curso de Gestión de Organizaciones
Efectivas.
Lo único constante es el cambio. Ya sea una organización establecida, una empresa
emergente o incluso una asociación deportiva, tiene que entender cómo los cambios
políticos, sociales, tecnológicos y económicos pueden afectar su futuro. En este curso
ustedes aprenderán a analizar este entorno que está cambiando y a poder definir una
estrategia que sea consistente con los cambios que ustedes están observando en este
entorno.
La última parte del curso se enfoca en cómo implementar cambios a nivel
organizacional. Ustedes serán capáces de definir una estrategia de aprendizaje
organizacional y también definirán cómo poder utilizar el poder y los procesos políticos
para lograr una transformación real en su organización.
Quería invitar a todos ustedes interesados en saber cómo nace, crece, evoluciona y
se adapta una organización a tomar el curso de Gestión de Organizaciones Efectivas.

Bienvenidos/as al curso "GESTIÓN DE ORGANIZACIONES EFECTIVAS”!

Les recordamos que para resolver cualquier duda que tengan, , los invitamos
encarecidamente a utilizar el foro habilitado, creando nuevos temas de discusión ya sea
para consultas del material del curso, o para temas técnicos.

IMPORTANTE !!! : hemos preparado un cuestionario de inicio con el fin de poder


entender cuáles son sus necesidades e inquietudes. Les invitamos a contestarlo para poder
mejorar futuras ediciones del curso. Aquí encontrarás el línk de acceso al mismo.

Enlace al Cuestionario

¡Muchas gracias por tu colaboración!

Julio Pertuzé
¡Hola!

Bienvenidos al curso "Gestión de Organizaciones efectivas”


En este curso aprenderán a identificar las principales amenazas del entorno organizacional
y como los cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos afectan a las
organizaciones. En función de estos cambios, ustedes serán capaces de analizar el proyecto
estratégico de una organización y sugerir cambios estratégicos para alinear la organización
con su entorno. A través de casos prácticos, ustedes serán capaces de definir elementos
clave del diseño organizacional y evaluar qué elementos son necesarios modificar para
obtener una estructura organizacional congruente con la estrategia. También serán capaces
de formular estrategias de aprendizaje organizacional y cómo utilizar el poder y los
procesos políticos para la transformación de su organización.

El curso está estructurado en seis módulos donde se presentarán algunas técnicas usadas en
la práctica para estimar la demanda, modelar la operación y realizar análisis económicos de
proyectos de transporte.

El material ya está disponible para que puedan completarlo al ritmo que consideren
conveniente. Este curso contiene video-lecciones explicativos y ejercicios para que pongan
en práctica y evalúen lo aprendido. Además, durante el curso se les sugerirá una serie de
fechas de entrega para ayudarles a mantener la constancia en el trabajo, pero son
completamente opcionales.

Para resolver cualquier duda que tengan, los invitamos encarecidamente a utilizar el foro
habilitado, creando nuevos temas de discusión ya sea para consultas del material del curso,
o para temas técnicos.

Además, hemos preparado un cuestionario de inicio ESTO LO COMPLETAMOS


NOSOTROS con el fin de poder entender cuáles son sus necesidades e inquietudes. En el
cuestionario también encontrarán algunos consejos, de estudiantes que han terminado
cursos similares de forma exitosa, y que les pueden servir de ayuda para avanzar en este
curso. Les invitamos a contestarlo para poder mejorar futuras ediciones del curso.

Deseamos que disfruten del curso y ¡buena suerte!

Julio Pertuzé
La siguiente clase vamos a proveer una visión sistémica del contexto organizacional.
Las organizaciones poseen recursos y capacidades cuyo valor va variando en el tiempo. ¿Qué
tipo de recursos posee una organización? En primer lugar están las personas y sus
habilidades. También existen tecnologías y recursos productivos. Y finalmente existen
rutinas organizacionales que sirven para unir las distintas personas con las tecnologías en pos
de un trabajo. Sin embargo, estos mismos recursos van cambiando en el tiempo. A medida
que crece la organización se empiezan a formar sub unidades, grupos,
pueden aparecer nuevas tecnologías que van cambiando los procesos productivos, y
finalmente, las organizaciones cambian de estrategia y modifican sus actividades.
Un ejemplo de esto, de la evolución de los recursos de la organización es el caso de la
empresa Nokia, que probablemente ustedes la conocen porque durante los años 2000 a finales
de 1990 era el mayor productor de celulares del mundo. Probablemente lo que ustedes no
sabían es que esta empresa partió produciendo papel y celulosa en 1865 y durante los años
60 se dedicó a la manufactura de gomas y de cables. Es decir, los mismos recursos de esta
organización fueron cambiando para producir papel, distintas tecnologías, distintas personas,
distintas habilidades, para producir cables o botas de goma y finalmente, otro tipo de
rutinas organizacionales, tecnología y personas necesarias para poder fabricar celulares.
Las organizaciones tambien están insertas en mercados que son dinámicos y las mismas
industrias van evolucionando. A nivel de mercado, hay cambios a nivel de las demandas de
los clientes y de los proveedores y también existe la entrada o salida de nuevos actores al
mercado. A nivel de las industrias, estas nacen, crecen, maduran y finalmente, algunas de
ellas mueren. Y a medida que las empresas van, las industrias van madurando, el número de
organizaciones también se va reduciendo.
Por ejemplo, volviendo al caso de la empresa Nokia, durante los años 90 y probablemente
ustedes si tenían un celular en esa época, pueden haber visto que existía una gran variedad
de productos, distintos tipos de colores, distintos tipos de prestaciones, y de la misma forma
existía un gran número de competidores en este mercado. Sin embargo, el año 2007 se
inventan los smartphones y el número de competidores o empresas con las capacidades, las
rutinas y la tecnología necesarias para poder manufacturarlo se reduce a básicamente dos
grandes competidores que es lo que tenemos en la actualidad.
Por último, a nivel de la región, las mismas industrias y las organizaciones están insertas en
regiones que tienen contextos sociales, políticos, económicos e institucionales que son
distintos y que a su vez van cambiando en el tiempo. Aparecen nuevas regulaciones, hay una
alternancia en los gobiernos, pueden aparecer recesiones o crisis económicas, y por
último, hay cambios demográficos, como por ejemplo, el envejecimiento de la población que
puede tener consecuencias para una empresa.
Volviendo al caso de Nokia, y como ejemplo, fueron múltiples los cambios sociales, políticos
y demográficos que fueron afectando a esta empresa. Por ejemplo, fue el mismo estado
Finlandés el que propició la fusión de esta empresa que producía papel con una empresa que
producía cables y botas de goma. Durante los años 70 fue la crisis del petróleo, que fue una
crisis económica mundial. Afectó el intercambio entre Finlandia y Rusia que era el principal
mercado de la empresa Nokia.
Durante los años 80, fue la interconexión del sistema de tecnología a nivel de los
países nórdicos lo que posibilitó la entrada de esta empresa a la tecnología celular.
Y finalmente, a nivel de los años 2000, fueron los jóvenes y el aumento en el uso de las redes
sociales lo que empezó a aumentar la demanda por Internet móvil y los teléfonos
inteligentes. ¿Cuál es el mensaje de esta clase? En primer lugar, existen múltiples fuentes de
complejidad a nivel organizacional. A nivel interno, existe una complejidad estructural que
está dada por la cantidad de elementos, ya sea personas, recursos, tecnología; y cómo estos
van interactuando. A nivel de la dinámica externa, a nivel de la industria, existe también
complejidad dinámica en función de las interacciones iterativas entre competidores, clientes
y proveedores. Y por último, estas industrias estan insertas en sus regiones que tiene
una lógica de complejidad adicional, que es lo que se llama complejidad anidada que es
función de las interacciones de la industria y las organizaciones con sistemas institucionales
que a su vez poseen una complejidad estructural y dinámica que son propias. ¿Cuál es el
problema? Es que para nosotros es muy fácil equivocarnos ya que no manejamos bien las
relaciones que son complejas. Y quiero invitarlos a hacer el siguiente experimento para poder
demostrar este punto. Lo que yo necesito que ahora tomen, es una hoja de papel tal como
esta y que la doblen por la mitad.
Ahora quiero que por favor, contestemos las siguientes preguntas: ¿Qué altura alcanza esta
hoja, esta es la altura, si es que yo la doblo 3 veces? Probablemente ustedes ya
saben. Aproximadamente unos 8 milímetros que es más o menos el tamaño del grosor de una
uña. Ahora quiero que contestemos, ¿Qué pasa si es que esta misma hoja yo la sigo doblando
20 veces? ¿Que altura llegaría? ¿Y si la doblo 30 veces, a qué altura llegaría?
Bueno, la respuesta es que si la doblamos 20 veces,
llegaríamos a la altura de un edificio de 30 pisos, aproximadamente 100 metros. Y si la
doblamos 30 veces, llegaríamos a los límites de la atmósfera, más de 100 kilómetros de
distancia, con esta misma hoja de papel. El problema es que, cognitivamente no somos
capaces de procesar bien las relaciones de segundo orden o el crecimiento exponencial que
sucede cuando seguimos doblando una hoja una y otra vez. Dicho sea de paso, no puede, no
se puede doblar una hoja más de ocho veces.

CASO

En EEUU existen 3 grandes compañías de automóviles: General Motors (GM), Ford y


Chrysler. Estas empresas han dominado durante décadas la industria automotriz. En 1962,
por ejemplo, GM tenía un 50% de participación de mercado. Para 2009, sin embargo, las 3
empresas juntas no sumaban más del 50%, perdiendo competitividad frente a productores
japoneses, coreanos y alemanes. La crisis Subrpime de 2007 causó estragos en la industria.
GM y Chrysler pidieron la quiebra en 2009. Ford a penas se mantuvo a flote. El Gobierno de
EEUU tuvo que intervenir y se convirtió en el dueño de facto de GM. Chrysler también tuvo
que ser rescatada por el Gobierno de EEUU y por la empresa FIAT que adquirió un 25% de
esta compañía. ¿Qué explica el cuasi colapso de esta industria?

GM, Chrysler y Ford habían estado experimentando con la creación de automóviles eléctricos
desde los años 90, producto del mandato de la California Air Resource Board (CARB) que
fijó como meta que al menos 2% de los vehículos comercializados en ese estado tuviesen
cero emisiones en 1998. En 1996, GM lanzó el EV1, un automóvil 100% eléctrico que sólo
estaba disponible en formato comodato (leasing), es decir, no se podía comprar, sino que sólo
arrendar a GM.
La vida del EV1, sin embargo, fue corta ya que la industria automotriz norteamericana ganó
un alegato el año 2002 ante la Corte Federal que dejó sin efectos los mandatos de la CARB.
GM concentró entonces su energías en la creación de camionetas y SUVs que tenían mejor
margen operacional como el Hummer 1, que tenía un rendimiento de tan solo 3 km/l y un
precio de US$120.000.

Durante los años 90, los precios del petróleo se habían mantenido relativamente bajos,
costando en promedio menos de US$40 dólares el barril. Nada hacía prever que vendría una
crisis económica que empujaría los precios del petróleo a US$140 el barril en 2008. La crisis
Subprime constituyó una tormenta perfecta para los tres grandes fabricantes de automóviles
de EEUU ya que tenían un portafolio de automóviles que eran poco eficientes (km/l) y porque
habían descontinuado sus programas de vehículos eléctricos a inicios de los años 2000. El
programa de vehículos eléctricos de GM, por ejemplo, fue descontinuado bajo la premisa que
los precios del petróleo seguirían bajos y que el mercado americano continuaría prefiriendo
los SUV y los vehículos grandes. En retrospectiva, el CEO de GM confesó que eliminar el
EV1 y no haber puesto los recursos necesarios para el desarrollo de automóviles híbridos
fueron los peores errores que cometió al mando de GM (NPR, 2008). El Director de I+D de
la compañía también lamenta haber eliminado el EV1 ya que les habría permitido desarrollar
el Chevy Volt, el nuevo auto eléctrico de la compañía, unos 10 años antes (Newsweek, 2007).

Chrysler había creado una división especial para desarrollar un auto eléctrico en 2007 y un
año después lanzó un primer prototipo llamado Dodge EV. Este proyecto, sin embargo, fue
descontinuado en 2009 después que FIAT adquiriera Chrysler. Los nuevos controladores
reemplazaron el Dodge EV por el Fiat 500e que tenía una autonomía de 140 kms por carga.
Ford también lanzó un auto eléctrico en diciembre de 2012, El Ford Focus, con una
autonomía de 120 kms. Estos esfuerzos, sin embargo, parecen haber llegado tarde. Nissan ha
había introducido con éxito el 2010 el Nissan Leaf, un automóvil 100% con autonomía de
120 kms. Ese mismo año Mitsubishi había lanzado el i-MiEV, un automóvil 100% eléctrico
con una autonomía aproximada de 100 kms.
Toyota era el más adelantado en la carrera por generar un automóvil eléctrico. Ya en 1997
había apostado por el Prius, un vehículo híbrido que tenía baterías y un motor de combustión
interna. A fines de 2014, el Prius había vendido más de 5 millones de unidades en el mundo,
capturando un 68% del mercado mundial de automóviles híbridos. Honda también era un
competidor importante en los automóviles híbridos habiendo lanzado su modelo Insight en
1999. Con respecto a los competidores alemanes y coreanos, desde 2010 ellos han lanzado
distintos modelos de automóviles híbridos como el Infiniti M35 Hybrid, el Hyundai Sonata
Hybrid, el Kia Optima Hybrid, el VolksWagen Touareg Hybrid, y hasta un Porsche Cayenne
Hybrid.

Pero no solo las grandes compañías automotrices estaban construyendo automóviles


eléctricos, sino que también aparecieron nuevos competidores provenientes de otras
industrias como la firma China BYD que partió como productor de baterías de litio ya se
encuentra produciendo y comercializando autos eléctricos en China desde el año 2010. De
igual forma Sony, Panasonic y otros gigantes de la electrónica piensan ingresar a este
mercado. Google, por ejemplo dio a conocer un prototipo de un automóvil eléctrico sin
conductor y está actualmente probándolo en carreteras y en la ciudad de San Francisco. Apple
también confirmó que trabaja en un prototipo de automóvil eléctrico que entre en producción
para el año 2020.
Gestión de organizaciones efectivas
Pontificia Universidad Católica de Chile
Acerca de este Curso

Los factores que determinan el éxito de una organización cambian en el tiempo. Para
muchas organizaciones estos cambios significan una oportunidad y para otras significan su
fin por no poder adaptarse. En los primeros tres módulos de este curso, ustedes aprenderán
a identificar las principales amenazas del entorno organizacional. En particular, como
cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos afectan el entorno de los negocios.
En función de estos cambios, ustedes serán capaces de analizar el proyecto estratégico de la
firma y sugerir cambios estratégicos. Los últimos tres módulos se enfocan en la
implementación del cambio a nivel organizacional. Ustedes serán capaces de definir
elementos clave del diseño organizacional y evaluar qué elementos son necesarios
modificar para alinear la estructura con la estrategia de la firma. También serán capaces de
formular estrategias de aprendizaje organizacional y cómo utilizar el poder y los procesos
políticos para la transformación de su organización.

Subtítulos disponibles en Español


Ofrécete como voluntario para traducir los subtítulos para este curso
El curso dura 6 semanas y se estima que a los alumnos les tome 2-3 horas/semana.
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Programa

WEEK 1
Bienvenida al curso
¡Bienvenidos al curso "Gestión de Organizaciones efectivas”! Empiece por ver el video de
bienvenida del curso y a responder un cuestionario inicial que nos ayudará a entender mejor
cuáles son sus necesidades e inquietudes. Deseamos que disfruten del curso y ¡mucha
suerte!
1 video, 1 reading

1. Video: Video de bienvenida


2. Lectura: Cuestionario Inicial

WEEK 2
Organizaciones en Entornos Cambiantes
En este módulo describiremos cómo los factores de éxito de una organización cambian en
el tiempo. En particular, proveeremos una visión sistémica de las fuerzas que moldean el
contexto organizacional, advirtiendo que las organizaciones fallan por no saber o no...
5 videos, 2 readings
Calificado: Organizaciones y su entorno: Teoría y Práctica
WEEK 3
El Entorno Tecnológico y Su Impacto Organizacional
En este módulo explicaremos cómo evoluciona la tecnología y las dinámicas de los
cambios tecnológicos en las organizaciones. Definiremos una tipología de innovaciones
tecnológicas: (1) incrementales, (2) disruptivas, y (3) arquitectónicas. Entenderemos por
qué...
6 videos, 1 reading
Calificado: El entorno tecnológico de la organización
WEEK 4
El Proyecto Estratégico de la Organización
En este módulo presentaremos distintos modelos para conceptualizar la estrategia de una
organización, en particular: (1) el diseño estratégico, (2) la planificación estratégica, (3) el
posicionamiento estratégico, y (4) los recursos estratégicos de la organiza...
7 videos, 1 reading
Calificado: El proyecto estratégico de la organización
WEEK 5
Diseño de Organizaciones Efectivas
En este módulo presentaremos distintos arquetipos organizacionales, definiendo los
elementos clave del diseño organizacional. Explicaremos que estos arquetipos son
consecuencia de la estrategia de la organización, advirtiendo que la estructura
organizacional c...
11 videos, 1 reading
Calificado: Diseño de Organizaciones
WEEK 6
Las Claves del Aprendizaje Organizacional
En este módulo definiremos los conceptos básicos del aprendizaje organizacional. En
particular, los distintos tipos de conocimiento que adquieren las organizaciones, las
habilidades necesarias para adquirir conocimiento, las rutinas organizacionales como una
f...
6 videos, 1 reading
Calificado: Las claves del aprendizaje organizacional
WEEK 7
Poder y Procesos Políticos en Organizaciones
En este módulo definiremos qué son los procesos políticos y por qué son útiles para la
organización. Enumeraremos los atributos del poder, explicando las bases del poder social
y organizacional. Finalmente, describiremos distintos tipos de poder que influencia...
6 videos, 1 reading
Calificado: Poder y Procesos Políticos

Cómo funciona

General

1. ¿Cómo apruebo el curso?


Para aprobar, debes verificar tu identidad y obtener una calificación en todas las tareas
requeridas, estas pueden ser cuestionarios, tareas calificadas por los compañeros, o tareas
de programación. Los videos, las lecturas y los ejercicios prácticos están ahí para ayudarte a
prepararte para las tareas calificadas.

2. ¿Cómo verifico mi identidad?

En cada tarea requerida, se te pedirá que verifiques tu identidad con una patrón de escritura
o una foto de ti mismo desde la cámara de tu dispositivo. Esto es necesario para aprobar el
curso.

3. ¿Hay fechas de entrega para las tareas?

Sí, hay fechas de entrega sugeridas para ayudarte a manejar tu cronograma y evitar que se
acumule el trabajo del curso. Siempre que completes todas las tareas requeridas antes del
que termine el curso, puedes obtener todo el crédito por tu trabajo.

4. ¿Hay una penalización por enviar mi trabajo tarde?

Los cuestionarios y las tareas de programación se pueden enviar tarde sin penalización o
consecuencia. Sin embargo, es posible que no recibas una calificación si envías la tarea
calificada por los compañeros muy tarde porque generalmente los compañeros revisan la
tarea dentro de los tres días de la fecha límite de la tarea.

5. ¿Puedo volver a realizar una tarea?

Sí. Si quieres mejorar tu calificación, siempre puedes volver a intentarlo. Si vuelves a


realizar una tarea calificada por los compañeros, reenvía tu trabajo tan pronto como puedas
para asegurarte de que haya tiempo suficiente para que tus compañeros revisen tu trabajo.
En algunos casos, quizás debas esperar antes de reenviar una tarea de programación o un
cuestionario. Te recomendamos revisar el material del curso durante esta demora.

6. ¿Qué es una sesión?

La mayoría de los cursos se ofrecen más de una vez, en diferentes momentos del año, cada
uno con una fecha de inicio y finalización específica. Si no terminas antes del final de la
sesión, puedes inscribirte en la próxima sesión. Tu progreso se guardará y podrás continuar
donde lo dejaste cuando comience la próxima sesión.

Más
CASO TECNOLOGIA

La idea de producir un auto eléctrico no es nueva. De hecho el primer auto eléctrico a baterías
fue construido en 1884 por el inventor Inglés Thomas Parker. El diseño dominante de la
industria, sin embargo, lo definió Henry Ford y su modelo T en 1908. Desde entonces, los
motores de combustión interna dominaron el mercado del automóvil, relegando la
electricidad a otros medios de transporte como los tranvías y trenes subterráneos.

Más recientemente, la crisis del petróleo de los años 70 y el mayor consenso científico de los
años 90 en torno al cambio climático han hecho que gobiernos legislen para reducir las
emisiones de los automóviles. En 1990, por ejemplo, la California Air Resource Board
(CARB) fijó como meta para 1998 que al menos 2% de los vehículos comercializados en
California tuviesen cero emisiones. Esta política aumentó la investigación y desarrollo (I+D)
y la generación de prototipos de autos eléctricos.

Los autos eléctricos tienen ventajas y desventajas. La principal ventaja es que el costo por
kilómetro conducido es aproximadamente de 1 centavo de dólar. Esto es porque los autos
eléctricos tienen motores y cajas de cambio con relativamente pocas piezas en comparación
a la gran cantidad de piezas y complejidad ingenieril que contiene un motor a combustión
interna.

Las principales desventajas de los autos eléctricos guardan relación con las baterías. Estas
son la parte más cara del automóvil. Su vida útil disminuye con el uso y requieren de largos
tiempos de recarga. Las baterías además ofrecen una relación energía/peso limitada, lo que
restringe la autonomía de estos automóviles. Otro problema que enfrentan los automóviles
eléctricos es la falta de infraestructura adecuada que permita extender su rango de acción y
disminuir los tiempos de carga.
Existen distintos proyectos en marcha para mejorar la infraestructura de carga de automóviles
eléctricos. El Instituto Nacional de Estándares de EEUU está desarrollo de estándares para la
creación de redes eléctricas inteligentes (smart-grids) que respondan en forma dinámica a los
distintos requerimientos de carga del sistema eléctrico. Estos estándares podrían facilitar la
carga de automóviles eléctricos e incluso permitir que éstos alimenten de electricidad a la red
con sus baterías (cargando cuando el costo de producción es barato y entregando energía
cuando este sea caro).

Otra iniciativa para proveer de infraestructura es liderada por la compañía Better Place que
busca replicar el modelo de las empresas de telefonía y que los clientes compren “minutos
de batería”. Dependiendo del volumen del negocio, las empresas podrían entregar
automóviles eléctricos gratuitos o con altos subsidios amarrados a un “plan de minutos de
carga”, en forma similar a los planes de celular. Esta iniciativa requiere estandarizar las
baterías de los automóviles. Esta medida, sin embargo, causa el recelo de los fabricantes de
automóviles ya que pierden libertad de diseño.

Una tercera iniciativa es liderada por el Fraunhofer Institute de Alemania que inventó una
batería en base a un electrolito líquido, que se puede drenar y recargar de la la misma forma
como se carga gasolina.
CASO

El contexto de Tesla Motors

Tesla Motors (TSLA) es un fabricante de automóviles eléctricos basado en Silicon Valley,


California. La compañía fue fundada el año 2003 por Elon Musk es un físico y
emprendedor serial sudafricano. La misión de Tesla Motors es “acelerar la llegada de
medios de transporte sustentables mediante la producción masiva de automóviles
eléctricos” (Tesla Motors, 2013).

El año 2006, Tesla Motors produjo su primer automóvil, un deportivo 100% eléctrico
llamado “Tesla Roadster”. Este deportivo tenía un costo de US$92,000; aceleraba de 0 a
100 km/h en 3,9 segundos y tenía una batería de ion-litio que le permitía una autonomía de
393 kilómetros por carga. La revista Time nombró este automóvil la mejor invención del
año. Las ventas, sin embargo, no fueron lo suficientemente altas como para sostener el
negocio.

En 2007, Elon Musk descubrió que su compañía perdía US$50.000 por cada Tesla Roadster
vendido. La compañía se estaba desangrando en términos financieros. El Gerente general
de la compañía, había hecho creer a los inversionistas que producir el Tesla Roadster
costaba US$65.000, en circunstancias que el costo de las partes y el ensamblaje del
deportivo eran US$140.000. Peor aun, la compañía no podía producir el automóvil con su
propia maquinaria y debía subcontratar a distintos proveedores para la producción del
automóvil. Musk también descubrió fallas importantes de seguridad en el auto. En este
contexto, Musk decidió despedir al Gerente General y asumir personalmente el diseño y la
ingeniería del automóvil.

La situación de Musk al mando de Tesla Motors no era auspiciosa. Los inversionistas


estaban preocupados por el desempeño financiero y el futuro de la compañía. A nivel
interno, Tesla Motors enfrentaba problemas financieros y de producción. La ingeniería del
automóvil y prácticamente todos los componentes del auto debían ser rediseñados,
incluyendo la carrocería, el motor, los sistemas de potencia, la transmisión, las baterías y el
sistema de calefacción/aire acondicionado. Musk debía además mejorar los estándares de
seguridad del deportivo, y disminuir los costos de producción para hacer su empresa viable.

A nivel externo, existían múltiples variables afectando el desempeño de Tesla Motors. La


compañía enfrentaba productores nacionales e internacionales con gran experiencia
produciendo automóviles híbridos y eléctricos. Los automóviles de Tesla eran más caros
que la competencia y existían dudas, además, sobre la viabilidad de su modelo de negocio.
En particular por la falta de infraestructura para vehículos eléctricos lo que dificulta su
adopción por los consumidores. La industria de automóviles eléctricos era incipiente y
existían otros jugadores que amenazaban con entrar (e.j: BYD, Panasonic, Sony, Google,
Apple, etc.).

Alternativas estratégicas para Tesla Motors


En este contexto, Musk evalúa distintas opciones estratégicas. La más obvia es vender su
compañía a una empresa establecida. Otra alternativa es buscar algún tipo de alianza con
productores de automóviles que le permita aprender, bajar costos de producción y al mismo
tiempo contar con nuevos canales de distribución para sus automóviles.

Algunos consultores le recomendaron a Musk que formara una alianza con productores de
vehículos con motor a combustión interna para fabricar vehículos híbridos (HEV). De esta
forma, argumentaban los consultores, se podría potenciar lo mejor de Tesla Motors que era
el sistema de baterías y suplir sus falencias en temas de seguridad y transmisión con los
conocimientos de un productor de automóviles consolidado.

En el mercado de los automóviles híbridos, sin embargo, existían varios competidores


siendo Toyota el más adelantado. Ya en 1997, Toyota había apostado por el Prius, un
vehículo híbrido que tenía baterías y un motor de combustión interna. A fines de 2014, el
Prius había vendido más de 5 millones de unidades en el mundo, capturando un 68% del
mercado mundial de automóviles híbridos. Honda también era un competidor importante en
los automóviles híbridos habiendo lanzado su modelo Insight en 1999. Con respecto a los
competidores alemanes y coreanos, desde 2010 ellos han lanzado distintos modelos de
automóviles híbridos como el Infiniti M35 Hybrid, el Hyundai Sonata Hybrid, el Kia
Optima Hybrid, el VolksWagen Touareg Hybrid, y hasta un Porsche Cayenne Hybrid.

Elon Musk, sin embargo, no estaba convencido con los vehículos híbridos (HEV). Según
él, los HEV combinan lo peor de los dos mundos. Son malos automóviles eléctricos porque
deben llevar un motor adicional a combustión interna y una transmisión secundaria que
agrega peso, costos y piezas que se deben mantener y reparar. También critica los motores
de combustión interna de los HEV por ser demasiado pequeños, “anémicos” y por ser
menos eficientes que los motores de combustión interna convencionales. Más aún, Musk
argumenta que la combinación de estas tecnologías agrega complejidad tecnológica al
diseño del automóvil, lo que aumenta los costos, tasas de error, y los esfuerzos de
mantenimiento.

Elon Musk estaba convencido que las competencias más distintivas de Tesla Motors
estaban en el diseño y la ingeniería del sistema de propulsión de los vehículos eléctricos. En
particular las baterías, el motor, la electrónica de potencia, la caja de cambios y el software
de control que permite que todos los componentes formen un sistema. Se preguntaba si
sería mejor buscar un socio estratégico o continuar solo…

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