DESARROLLO HUMANO I

[Gua del Participante]

Tcnico Nivel Operativo

Senati virtu@l
2008
 Desarrollo Humano I

DESARROLLO HUMANO I

Gua del Participante

PRIMERA EDICIN
Agosto 2008

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede

ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin
del SENATI.

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo

Industrial - SENATI

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del

SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2 008

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ESTRUCTURA DEL MDULO
DESARROLLO HUMANO I

ESTRUCTURA DEL MDULO

Estamos UNIDAD
Aqu
TEMTICA N 1:

EL ESPEJO DEL LDER JUVENIL Y

EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL

UNIDAD
TEMTICA N 2:

TICA TRABAJO Y PROFESIN

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UNIDAD TEMTICA I:
EL ESPEJO DEL LDER JUVENIL Y
EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL
 Desarrollo Humano I

NDICE DEL MDULO

1. Objetivos de la Unidad .............................................................. 2

2. Contextualizacin .................................................................... 2

3. Recuperacin de Experiencias ................................................... 3

3.1. Estudio de Caso ................................................................... 3

3.2. Anlisis del caso .................................................................... 5

4. Profundizacin del conocimiento .............................................. 6

4.1. Control del Ego ..................................................................... 6

4.2. Errores del Ego ...................................................................... 7

4.3. Sabe valorar lo que tiene? .................................................... 7

4.4. Concepto de equilibrio personal ........................................... 8

4.5 Concepto de desapego personal ......................................... 10

4.6 Evaluacin personal del Equilibrio y desapego personal...... 12

4.7. Concepto de responsabilidad .............................................. 13

4.8 Concepto de trabajo EN EQUIPO .......................................... 15

4.9. Evaluacin Personal sobre el trabajo en equipo................... 17

4.10. El poder de la imagen personal y el Estilo Propio ............. 17

4.11. Diez pautas para que cambie sus hbitos ........................ 20

5. Poniendo en prctica lo aprendido .......................................... 22
6. Resumen ................................................................................ 23
7. Autoevaluacin de la unidad ................................................... 24

8. Foro tematico ......................................................................... 24

9. Glosario ................................................................................. 25

10. Anexos .................................................................................. 26

11. Referencias ............................................................................ 34

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EL ESPEJO DEL LIDER JUVENIL

1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Desarrollar su habilidad de auto conocimiento.

Visualizar en si mismo la idea del lder idneo reconociendo y
superando obstculos.
Conocer que todos tenemos un apreciable potencial.
Decidirse a correr riesgos.
Desarrollar normas de conducta para el cambio de hbitos
negativos.
Fomentar el hbito de la lectura de manera eficaz.

2. CONTEXTUALIZACIN

Nos mirarnos al espejo para saber que aspecto estamos dando a

los dems, y s es el que realmente queremos ofrecer; pero tambin
para reconocer como es que somos. El conocimiento personal es la
capacidad de reflexionar sobre s mismo, reconociendo nuestros
gustos y preferencias, errores y defectos.

No podemos querer algo o a alguien s primero no lo

conocemos

El liderazgo exige actitudes concretas que persuadan e inspiren

el comportamiento de otros. Consiste en reunir y combinar una
serie de atributos que los dems puedan reconocer en la conducta
que mostramos. Estos rasgos son presentados en este curso y nos
ayudaran a vernos, o no reflejados en ellos, y a saber cuantas y
cuales de las percepciones que tenemos respecto de nosotros son
aquellas que los dems ven como cualidades propias de los lderes

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3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. ESTUDIO DE CASO

EL DESAFO DE SERGIO

Antecedentes

Sergio de 24
aos haba recibido
una estricta
educacin militar
que le inculcaron
en la escuela y en
el hogar lo que le
haba provocado
una gran exigencia
en si mismo y esperar obediencia de los dems.

Sergio, licenciado en administracin, dispona

holgadamente de los conocimientos necesarios para ejercer su
trabajo con responsabilidad y eficiencia, y sin embargo, no
estaba cumpliendo con sus metas y funciones. Ocupaba un
cargo intermedio al que haba llegado gracias a que un familiar,
alto ejecutivo de la empresa, lo haba recomendado como
responsable del Departamento de Ventas.

Sergio progresivamente est perdiendo el gusto por su

trabajo lo cul ha provocado la disminucin de su rendimiento
laboral. Le gustara cambiarse de empresa, cosa que si no ha
hecho, es por no dejar mal a su familia.

Desarrollo

El nuevo gerente de ventas convoca a Sergio a su oficina

para conversar sobre el incumplimiento de sus funciones y
metas, que le fueran asignados para el presente mes.

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Sergio siente que su superior esta cuestionando su trabajo,

entonces se defiende indicando que no estaba de acuerdo con
las metas y funciones que le haban asignado, que no se haban
considerado los feriados del mes y las horas de productividad.
Agreg que cree que las funciones y metas a su cargo no han
sido bien definidas en el organigrama y esto ocasiona
confusiones y conflictos con los jefes de otras reas, adems de
las dificultades interpersonales en la empresa en general y con
su equipo en particular los cules no colaboran con l, apenas
si lo respetan y le toman en consideracin. Por otra parte, esto
se agudiza por que Sergio ha exagerado en sus crticas
negativas hacia sus colaboradores.

Finalmente Sergio, siente que la gente que trabaja con el es

poco competente, y que S por fuera por el cambiaria a todos.

Desenlace

El Gerente de
Ventas, luego de
escucharlo
atentamente le
pide que le hable
de su familia.
Sergio cambia el
todo de su voz,
tornndose
melanclico. Le confiesa que su matrimonio no pasaba por un
buen momento. Que ltimamente senta que sus hijos lo
evitaban, y no lo hacan participe de la dinmica familiar

Luego le pide que reflexione y que sea l mismo quien

encuentre las verdaderas causas de los problemas que estn
viviendo. Sergio se siente en confianza y le confiesa sus miedos
en el trabajo respecto al cargo, todo lo relativo a sus relaciones
interpersonales en el mbito laboral, con los que no acaba de
encontrar el modo de defender y negociar su posicin.

Senati virtu@l 4
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3.2. ANLISIS DEL CASO

Cuando Sergio compara su situacin familiar y la de la

empresa donde labora, entiende que es l quien tiene
dificultades en sus relaciones interpersonales y que
probablemente esa frrea educacin que le haban inculcado
sus padres de tanta exigencia haban provocado en l un estilo
agresivo de conducta que le impedan tener una educacin
adecuada con su esposa y en general con los dems.

Auto evaluacin.

El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la

plataforma.

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4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO

4.1. CONTROL DEL EGO

El ego es una mascara que llevamos puesta desde hace

muchos aos y estamos fundidos en ella. Esta reflejado en la
expresin Yo tengo que significa tener posesin, control,
seguridad, pasin, envidia, poder, reconocimiento, avaricia y
hasta a veces lastima. No sabemos diferenciar que es lo que
hacemos por nosotros mismos y lo que hacemos por la
manipulacin del ego.

LAS MASCARAS:
Es lo que utilizamos para esconder nuestro yo.

El ego se crea
cuando la persona tiene
una autoestima baja, es
decir, una sensacin de
baja vala, y a travs de
sus mltiples
manifestaciones, trata
en lo posible de ocultar
que la persona se
siente internamente insegura, poco querida, no valorada.

Senati virtu@l 6
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4.2. ERRORES DEL EGO

Lo peor de todo, es que el ego nos impide aprovechar la

oportunidad ms grande que nos da la vida: la oportunidad de
aprender. S tomamos conciencia de nuestra realidad habremos
dado el primer paso en este aprendizaje. Si mi ego me hace
creer que soy bueno haciendo algo, y en realidad no lo soy, ser
muy difcil escuchar a quienes quieran ensearme.

Cuando tenga la oportunidad escuche a sus subordinados,

y no desaproveche su mejor fuente de retroalimentacin.
Aceptar los errores enva a su personal un mensaje de apertura,
confianza y transparencia, que inspira y motiva. Recuerde que
usted no es el centro del universo, su personal no tiene que de
servirlo a usted, sino al cliente.

4.3. SABE VALORAR LO QUE TIENE?

Nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde Haga la

prueba y deje de respirar por un minuto. Al intentarlo, habr
recordado que no podemos vivir sin respirar. Lo mismo ocurre
en la empresa, cuando no valoramos a nuestros subordinados o
a nuestra organizacin, hasta que lo perdemos. Una de las
principales causas por las que no valoramos lo que tenemos es
problemas de Autoestima. Cuando una persona no se siente
competente o valorada, busca permanentemente lo negativo en
los dems y en su entorno. Anda por la vida con lentes opacos
que hacen que vea su realidad totalmente oscura. Al oscurecer
las personas y el entorno, se realza a s mismo y se siente
temporalmente superior.

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4.4. CONCEPTO DE EQUILIBRIO PERSONAL

En ocasiones la
vida nos depara
pruebas,
aparentemente se
trata de
adversidades que
nos complican la
vida, en estas
eventualidades es
cuando el equilibrio
personal, los valores ntimos, la coherencia entre forma de
pensar y accin exterior son de suma importancia.

EL cuerpo humano al igual que cualquier vehculo posee

indicadores que nos pueden advertir posibles problemas y
desequilibrios.

Sin embargo, muchas veces no los observamos y los

pasamos por alto. Esto afecta nuestra salud (stress, cansancio
extremo, dificultad para dormir, angustia o sensacin
permanente de infelicidad, cada del cabello, gastritis
psicosomtica, dolores de cabeza por tensin, entre otros).

Consideramos estos sntomas como propios de la vida

moderna

El problema es que slo son indicadores y que pueden

estar avisndonos que estamos en desequilibrio y que si
seguimos as podramos generar mayores dificultades en
nosotros mismos.

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4.4.1 Cuando queremos encontrar el equilibrio

Reservemos un
espacio diario en
nuestras vidas para
dejar de pensar y
entrar en silencio.
Trate de prestar toda
su atencin a la
respiracin.
Concntrese en su
respiracin durante unos minutos, sin dejar que ningn
pensamiento entre su mente.. Si le sobrevienen pensamientos,
djelos pasar sin molestarse hasta que logre concentrarse.

Si usted hace este ejercicio durante unos diez minutos

diarios, paulatinamente los problemas los enfrentar con ms
distancias y le afectarn menos.

Dejemos de buscar la llave de la felicidad afuera de nosotros.

Dmonos un tiempo para estar en silencio y disfrutar el
tesoro de paz y felicidad que todos ya llevamos dentro.

Hay Drogas no Prohibidas que Tambin Perjudican

Imagina que has sido encargado para realizar un proyecto

importante para tu empresa, has dedicado los fines de semana
de tu familia para poder cumplir tu meta con las justas. Qu
pasar despus? S eres como muchos ejecutivos, buscaras
desesperadamente otro proyecto para continuar trabajando con
la misma urgencia.

Segn Covey (2001), la urgencia es una adiccin comn en

la empresa. Vivir en urgencia tiene diversas consecuencias
negativas (estrs, desequilibrio y angustia).

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Asimismo tenemos
la amenaza de la
televisin, juegos
electrnicos e Internet.
La televisin en exceso
destruye nuestra
imaginacin y nuestra
capacidad de crear
(Steiner, 1919). En los juegos electrnicos, nios y adultos
pasan horas frente al computador entrenndose para matar.
Cada vez, las muertes tienen ms realismo: muestran sangre y
se escuchan gritos de sufrimiento.

Tambin en Internet, los adultos y nios pasan horas

conectados a la red. Internet puede ser una herramienta
educativa y de investigacin extraordinaria, pero los sitios ms
usados son los de entretenimiento y pornografa.

Finalmente, existen otras actitudes destructivas no tan

generalizadas en la sociedad, como la compulsin a comprar,
especialmente ropa, para sentirnos valorados y queridos.

Todas estas adicciones nos llevan a buscar nuestra

felicidad fuera de nosotros. Son un mecanismo de escape
cuando no queremos mirar hacia adentro (Steiner, 1919). Nos
convertimos en seres dependientes de objetos o de terceras
personas para ser felices.

4.5 CONCEPTO DE DESAPEGO PERSONAL

Apegarse a un problema es preocuparte, angustiarte o

culparte excesivamente por l. El desapego implica tomar
distancia de las cosas y entender que nuestra existencia es
cclica, comprendiendo adems que los problemas son parte de
la vida.

Senati virtu@l 10
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Tambin existe el apego a las metas. Ocurre cuando nos

convencemos de que sin lograrlas no podremos ser felices.

Esto es frecuente en
personas cuyo ego es muy
fuerte y necesitan
probarse a s mismas que
s son capaces, porque en
el fondo no se lo creen. Otro apego
frecuente en nuestro medio es el apego a
los bienes materiales. Vivimos
convencidos de que si no tenemos algo en particular (una
prenda de vestir, un equipo de msica, un auto, una casa, etc...)
no seremos felices.

Nadie niega que para vivir necesitamos un nivel adecuado

de alimentacin y cobijo. Pero el problema es que, una vez
satisfechas estas necesidades, seguimos buscando la felicidad
afuera. Lograr el desapego es vivir con la conciencia de que
nosotros tenemos todo para ser felices, y que lo exterior es
slo un complemento que adereza nuestra vida.

4.5.1. Problemas oportunidades para crecer

Hoy en da, cada vez pasamos ms dificultades econmicas,

tenemos problemas en el trabajo, con la pareja, con los
hijos, Qu hacer?
APROVECHAR ESTA OPORTUNIDAD

HAY QUE APRENDER A TOMAR DISTANCIA

Cuando nos involucramos en un problema, normalmente

generamos emociones negativas como miedo angustia, dolor y
rabia. Aljese un poco, vea el problema tal y como es y no
magnificado por la lupa de sus emociones. Cuando se enfrente
a una circunstancia difcil tome en cuenta:

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Este alerta ante la aparicin de emociones negativas o

miedos fuertes, tome conciencia que ese es el peor
momento para actuar.
Si la circunstancia le causa miedo, pregntese que es lo
peor que podra pasarle si sta ocurriera, as nos daremos
cuenta de que los efectos en realidad no son tan graves y
que no ameritan tanta preocupacin.
Si la circunstancia le provoca emociones negativas, como
rabia, odio o indignacin, evale en qu medida es usted
manipulado por su ego... En que medida la circunstancia
hiere a su ego y ste est reaccionado?
Tome conciencia de que en la vida cada problema es una
oportunidad de aprender y trate de identificar que leccin
esta recibiendo

4.6 EVALUACIN PERSONAL DEL EQUILIBRIO Y DESAPEGO

PERSONAL

Reflexionar y formarse una idea sobre como se encuentra en la

escala:

A continuacin encontrar una evaluacin personal sobre

los temas tratados en esta parte del curso. A travs de la
misma, usted podr formarse una idea y reflexionar sobre cmo
se encuentra en la dimensin Equilibrio. Recuerde que esta
herramienta es un auto informe y que sus resultados slo son
vlidos si usted responde con total franqueza. Procure no
detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se
plantea, pero tampoco las conteste sin reflexionar. La
herramienta consta de 21 tems; recuerde no dejar ninguno sin
contestar.

Para responder, marque un nmero del 1 al 5 donde el 5

implica el total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma
de pensar o actuar con lo que se afirma. Tambin puede usted
responder de acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las
situaciones planteadas: 5 sera muy frecuente o siempre, y 1,
muy poco frecuente o nunca.

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IMPORTANTE:

Al final de la gua podr encontrar una tabla para que evale

sus condiciones de trabajo en equipo anexo N 1

4.7. CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD

Para evitar ser responsable ante los dems, es usual echar

la culpa a otros, o bien decir soy libre yo hago lo que me da
la gana queriendo expresar que no rindo cuentas de mi
comportamiento a nadie. Soy libre, aunque la libertad sin
responsabilidad no existe.

Para evitar responsabilidad ante nuestra conciencia,

solemos esposarnos a viejas creencias que nos impiden actuar y
movernos, no aprovechamos las oportunidades porque estamos
esposados a la creencia que no seremos capaces de hacer bien
las cosas o que no se nos tomara en cuenta.

ELIMINEMOS ESTAS AMARRAS LA VIDA PRESENTA YA

SUFICIENTES RETOS COMO PARA VIVIRLA ESPOSADOS

Otro elemento, es
la responsabilidad sobre
nuestros pensamientos.
Cuando las cosas van
mal, nos quejamos de
que el mundo est en
un complot contra
nosotros. No ser que
somos nosotros los que
estamos en un complot contra nosotros mismos? Cuando
pensamos negativamente, actuamos como el imn que atrae a
las partculas de hierro, atraemos magnticamente todo lo

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oscuro a nuestra vida. Atraemos hechos y situaciones difciles y,

adems, a personas que son tan negativas como nosotros.

Finalmente, Quin decide lo que pensamos? La respuesta

es: nosotros mismos.

Tenemos que tomar la responsabilidad sobre lo que

decidimos hacer pasar por las tuberas de la mente.

Pero, Por qu nos cuesta trabajo tomar la responsabilidad

sobre nuestra vida y nuestra mente? La respuesta est
relacionada a los captulos anteriores del curso.

Cuando no estamos en equilibrio, cuando el ego nos

controla y cuando nos apegamos a las metas, es ms difcil
tener libertad para responder y tomar responsabilidad sobre
nuestros actos.

Recordemos que el ego es esa fuerza que quiere mostrarse

a toda costa como competente y capaz.

Nuestro ego condiment la situacin con una dosis elevada

de angustias, que no nos permiti escoger nuestra respuesta.
Finalmente, estbamos apegados a la meta. En ese momento
pensbamos que nuestra felicidad dependa del logro de los
objetivos. Normalmente distorsionamos la realidad y
exageramos nuestras emociones negativas y, como
consecuencia, nuestras acciones.

El liderazgo es un camino de desarrollo personal y empieza

por tener la capacidad de dirigirse a uno mismo. No puedo
liderar a otros si no puedo dar primero el ejemplo. El liderazgo
personal se basa en la actitud con que enfrentamos la vida.

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4.8 CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO

Cuando las
personas tienen
equilibrio, controlan su
ego enfrentan la vida
con desapego y son
responsables, estn
listas para trabajar en
equipo.

Adicionalmente a las habilidades y actitudes ya

mencionadas, para formar un equipo se requiere de buena
comunicacin.

La buena comunicacin permite que el trabajo fluya. Los

miembros de un equipo son interdependientes, es decir
dependen unos de otros. Para lograr un equipo exitoso
tenemos que dejar la soberbia y orientarnos al servicio de sus
miembros con humildad. Vea a continuacin ste video.

Por qu fallan los equipos?

Una encuesta en Estados Unidos para identificar cuales son

las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas
oportunidades. Las principales causas fueron:

4.8.1. Metas no claras

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa

de cada miembro del equipo en una sola direccin. Si no hay
metas claras, los miembros no se cohesionan y se apaga el
fuego del desempeo del equipo. Los equipos se establecen
cuando existe una meta concreta y compartida. Las metas
deben ser mensurables pero a la vez agresivas, de modo que
reten y estimulen al equipo.

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4.8.2. Falta de Soporte de las Gerencias

Los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se

usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y
departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de
paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede
tener xito nicamente si los directivos de la organizacin se
convencen y capacitan en dar el ejemplo. Trabajar en equipo
implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos en
un solo territorio: la empresa.

4.8.3. Liderazgo no Efectivo de Equipo

En equipos recin formados el lder debe ser directivo y

demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas inciales
y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo
van adquiriendo confianza entre s, hay un mayor nivel de
cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene
que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. No
es necesario que la fuerza o la obligacin los cohesione, ya que
la mstica cohesiona al equipo. El lder debe variar su estilo de
liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

4.8.4. Inadecuada toma de Prioridades de sus

Miembros

Para que el trabajo en equipo tenga xito, debe ser parte

integral de las funciones del puesto. Debe evaluarse a la
persona por su desempeo en el equipo y considerar ese
desempeo como un aspecto importante para definir los
ascensos y aumentos de sueldo.

4.8.5. Individualidad

Cuando trabajamos en equipo, la individualidad y

diferencias se manifiestan. Nos concentramos en hacer las
cosas a nuestro modo, en destacar, en competir dificultando el
trabajo en equipo. Debemos Servir, dejar de pensar
nicamente en nuestro beneficio.

Senati virtu@l 16
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4.9. EVALUACIN PERSONAL SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO

REFLEXIONAR Y FORMARSE UNA IDEA SOBRE COMO SE

ENCUENTRA EN LA ESCALA:

A continuacin encontrar una evaluacin personal sobre

los temas tratados en esta parte del curso. A travs de la
misma, usted podr formarse una idea y reflexionar sobre cmo
se encuentra en la dimensin Trabajo en Equipo. Recuerde que
esta herramienta es un autoinforme y que sus resultados slo
son vlidos si Ud. responde con total franqueza. Procure no
detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se
plantea, pero tampoco las conteste sin reflexionar. La
herramienta consta de 25 tems; recuerde no dejar ninguno sin
contestar.

Marque del 1 al 5 donde el 5 implica el total acuerdo y el 1

el total desacuerdo de su forma de pensar o actuar con lo que
se afirma. Tambin puede usted responder de acuerdo a la
frecuencia con que le ocurren las situaciones planteadas: 5
sera muy frecuente o siempre, y 1 muy poco frecuente o
nunca.

IMPORTANTE:

Al final de la gua podr encontrar una tabla para que evale

sus condiciones de trabajo en equipo anexo N 2

4.10. EL PODER DE LA IMAGEN PERSONAL Y EL ESTILO

PROPIO

El Poder de la
Imagen Personal y
el estilo Propio le
ayuda a construir
una adecuada
imagen personal
facilitndole el

Senati virtu@l 17
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logro de sus objetivos. La primera impresin que uno causa es

fundamental. El saludo es una manifestacin social de
cortesa, muestra de respeto y afecto.

4.10.1. Etiqueta Social.

Dar la Mano: Lo Apropiado e Inapropiado

Es el saludo entre personas que se conocen o cuando se

hace una presentacin. La forma correcta de dar la mano es
ofrecerla abierta, completa y un ligero apretn. No ofrezca solo
los dedos, ese gesto lo delatar como una persona tmida y
poco sincera.

La Educacin se basa en Principios

La educacin es el fruto de nuestro aprendizaje desde que

nacemos. Se va alimentando a travs de la interaccin social
(familia, escuela y comunidad), formndose con el paso de los
aos en valores y actitudes (buenas o malas).

Parte de su estilo integral es el reconocimiento de la

puntualidad y responsabilidad. Tambin ser usted
reconocido por la cortesa, urbanidad y buenas costumbres

Bien Ordenado y Mejor Vestido

El mundo actual le
permite a usted
expresar su
personalidad a
travs de su
arreglo e imagen,
ya que vestir con
propiedad es una
demostracin de
cultura.

Senati virtu@l 18
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Estilo Integral
Cuando se habla de estilo propio, por lo comn se piensa en
aquello relacionado exclusivamente con la imagen fsica. Sin
restar importancia a esos factores, que a veces resultan ser
influyentes, existen otros factores que contribuyen a
consolidar su estilo integral.

No hay lmite, cuando se trata de elevar el nivel

intelectual. Cmo? Leyendo, asistiendo a seminarios,
conferencias, cursos formativos.
El crecimiento intelectual le permitir expresar sus
criterios con razones, sin alterarse, con firmeza.

4.10.2 El estilo propio

Todos nuestros
movimientos,
conscientes e
inconscientes, el
lenguaje de nuestro
cuerpo, el que tenemos
al vestirnos, el tono de
nuestra voz al hablar, la
forma de expresarnos hasta en los momentos ms ntimos o la
forma de callar denotan su estilo propio. Las personas que son
ms agradables que otras, son aquellas que transmiten
seguridad y clase, aun sin decir una palabra.

Senati virtu@l 19
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4.11. DIEZ PAUTAS PARA QUE CAMBIE SUS HBITOS Y

TENGA XITO EN LA VIDA

a) Ame su trabajo
Estudio: Dedquese a
l y a sobresalir en
su actividad
cualquiera que esta
sea.

b) Decida qu es lo que quiere: Defina bien sus metas y

decdase, nada valioso se obtiene de la vida sin pagar un
peaje.

c) Sea elstico y perseverante: Refuerce sus metas, persista,

sea flexible, permeable, puede volver a pararse y continuar
su camino, no ser la ltima persona que se cae. Pero no se
quede en el suelo.

c) Forme en usted el hbito del Autoaprendizaje: Dedquele un

tiempo a la capacitacin constante. La capacitacin es
inversin, nunca es ni tiempo ni dinero perdido.

d) Trabaje fuerte y de
manera inteligente:
Su actitud lo
demuestra todo.
Crea que puede y lo
conseguir.
Aprenda todo lo
que pueda de sus
funciones y de sus
compaeros.

e) Siga el camino de los lderes exitosos: Evite al perdedor, al

negativo, al alarmista, y al chismoso.

Senati virtu@l 20
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f) Utilice su tiempo de manera inteligente: Sepa organizar y

realice cosas productivas con su tiempo

g) Sea creativo: Atrvase y rompa sus propios lmites.

i) Trate a todos como

si se tratara de su
cliente de un
milln: No
prejuzgue nada ni a
nadie, trate a todos
los que la rodean
como si fuera lo
ms importante en
su vida.

j) Cree milagros en su vida: Sea bondadoso en sus actos con

los dems, recibir sus propias recompensas. Encrguese de
s mismo, no se haga la victima.

Senati virtu@l 21
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5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO

Describa en sus trminos qu caractersticas son indispensables

que posean los lderes.
Identifique los motivos por los que un equipo puede fallar a la hora
de realizar un trabajo en la empresa.
De las pautas para alcanzar el xito personal analice 3 y explique
como podra aplicarlas en su quehacer actual

El ejercicio de aplicacin prctica, debe presentarlo por la

plataforma.

Senati virtu@l 22
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6. RESUMEN

El presente curso parte de la premisa de que un lder es ante

todo una persona que se mantiene atenta, se conoce a si mismo,
sabe mirarse en el espejo y conoce a la gente que trabaja con el. Un
lder no forma seguidores, forma a otros lideres.

Para ello, es determinante que aprenda a superar el

egocentrismo y que desarrolle su empata. Saber escuchar, integrar,
priorizar, armonizar hacer y asimilar crticas constructivas son
cualidades esenciales para poder formar verdaderos equipos. Pero
para ser lder de otros, para ser el ejemplo a seguir uno tiene antes
que saber ser lder de uno mismo. Y para lograr esto es importante
alcanzar un equilibrio interior, que solo conseguiremos cuando
nuestro espritu se manifieste por encima de esa mascara que es
nuestro ego

Hablamos no solo de principios, reglas y sugerencias del poder

de la imagen personal, sino tambin temas de desarrollo humano en
general. Se menciona conceptos modernos de cmo mostrar
consideracin, respeto y amor por los dems, sin importar su
procedencia o condicin social. Solo interesa su condicin humana.

Senati virtu@l 23
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7. AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD

La autoevaluacin de la Unidad 1 debe resolverlo en la

plataforma.

8. FORO TEMATICO

Los temas del foro debern ser desarrollados en la

plataforma.

Senati virtu@l 24
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9. GLOSARIO
Asertiva. Comunicarse con asertividad permite la transmitir nuestras
necesidades o deseos de forma madura y racional sin provocar el rechazo o
malestar de la otra persona.

Ego. El ego es una mascara que llevamos puesta. Esta reflejado en la

expresin Yo tengo que significa tener posesin, control, seguridad,
pasin, envidia, poder, reconocimiento, avaricia y hasta a veces lastima

Trabajo en equipo. Se refiere a la serie de estrategias procedimientos

y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr metas
propuestas

Resposabilidad El responsable es aquel que responde por sus actos,

se hace cargo de sus consecuencias y aprende de ellas.

Equilibrio personal. La palabra equilibrio significa armona,

estabilidad, madurez; en una palabra, ir consiguiendo un cierto
estado de plenitud, de buena conjuncin entre los distintos
ingredientes que se hospedan dentro de nuestra forma de ser.

Crtica Constructiva. Se fundamenta en el propsito de lograr un cambio

favorable que beneficie a todas y cada una de las personas involucradas en
circunstancias o ambientes determinados, con actitud de respeto y sentido
de colaboracin.

Senati virtu@l 25
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10. ANEXOS
ANEXO N 1
TABLA DE EVALUACIN DEL EQUILIBRIO

Mi peso corporal siempre se encuentra en el rango

1 1 2 3 4 5
normal para mi talla y edad.
Con cierta frecuencia padezco problemas digestivos
2 1 2 3 4 5
o gstricos.
3 Practico ejercicio fsico diariamente o interdiario. 1 2 3 4 5
4 Frecuentemente me siento muy cansado y tenso. 1 2 3 4 5
No s bien por qu, pero a veces tengo sensaciones
5 1 2 3 4 5
internas de clera o rabia muy fuertes.
A veces he tenido un sntoma durante algn tiempo
6 sin querer prestarle atencin; por ejemplo un diente 1 2 3 4 5
cariado.
Sinceramente, veo que el estrs y el xito van de
7 1 2 3 4 5
mano en el mundo moderno.
Conozco el nivel aproximado de caloras de lo que
8 1 2 3 4 5
como habitualmente.
9 Suelo sentirme culpable por muchas cosas. 1 2 3 4 5
A veces he sentido un cansancio extremo y me he
10 1 2 3 4 5
dicho a m mismo: Debo continuar a toda costa.
Frecuentemente reacciono con agresividad ante los
11 1 2 3 4 5
problemas o las situaciones difciles.
Con frecuencia empiezo a jugar videojuegos o me
12 distraigo en otras cosas y dejo de hacerlo slo 1 2 3 4 5
mucho despus de lo que me haba propuesto.
13 En mi vida hay demasiada sensacin de urgencia. 1 2 3 4 5
Frecuentemente me siento muy frustrado ante los
14 1 2 3 4 5
obstculos.
Muchas veces, cuando tengo que cumplir una
15 responsabilidad, me imagino que ocurre algo 1 2 3 4 5
urgente que impide que tenga que ir a cumplirla.

Senati virtu@l 26
 Desarrollo Humano I

No tengo momentos de silencio y de reflexin

16 1 2 3 4 5
personal.
Frecuentemente me siento impotente y frustrado
17 ante la gran cantidad de actividades que tengo 1 2 3 4 5
pendientes.
Puede decirse, al menos, que soy fumador o
18 1 2 3 4 5
bebedor social.
No practico tcnicas de relajamiento, silenciamiento
19 1 2 3 4 5
o meditacin.
No tengo la capacidad para desconectarme de los
20 1 2 3 4 5
problemas y calmarme a pesar de ellos.
Siento que normalmente lo mejor de m no sale a la
21 1 2 3 4 5
superficie.

CALIFICACIN DE LA EVALUACIN DEL EQUILIBRIO

Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala;

si dej alguna en blanco, mrquela ahora. A continuacin, siga los pasos
indicados:

Paso 1: Algunos tems de esta escala estn redactados en forma negativa,

por lo cual deben ser interpretados de manera inversa. En el caso de lo
tems 1, 3, y 8 recuerde que 5=1; 4=2; 3=3; 2=4; 1=5.

Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los tems 1, 2, 3, 4, 6, 8 y 10.

Reste la suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial:
Equilibrio del Cuerpo.

Paso 3: Sume los puntajes de los tems 5, 7, 9, 11,12, 14 y 15. Reste la

suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial:

Equilibrio de la Mente.

Paso 4: Sume los puntajes de los tems 13, 16, 17, 18,19, 20 y 21. Reste la
suma de 35 y as obtendr su puntaje en la escala parcial: Equilibrio del
Espritu

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 Desarrollo Humano I

Pas 5: Sume los tres puntajes obtenidos y obtendr su puntaje en la

escala completa: Equilibrio.

INTERPRETACIN

Para interpretar los puntajes en las escalas parciales, emplee los siguientes
criterios:

0 4 puntos Muy bajo

5 10 puntos Bajo
11 16 puntos Moderado
17 22 puntos Alto
23 28 puntos Muy alto

Para interpretar la escala completa Equilibrio, emplee los siguientes

criterios:
0 13 puntos Muy bajo
14 34 puntos Bajo
33 50 puntos Moderado
51 68 puntos Alto
69 84 puntos Muy alto

SIGNIFICADO DE LAS ESCALAS

A continuacin le presentamos el significado de cada una de las escalas
parciales.

Equilibrio del Cuerpo: Medidas en la que somos conscientes de nuestro

estado fsico y somtico, estamos atento a posibles desequilibrios y
problemas en l, y al impacto de nuestra rutina y dems hbitos. Incluye el
grado en que practicamos hbitos beneficiosos para nuestra salud y
bienestar en mbitos tangibles: hacer deporte, cuidar la salud y llevar una
vida ordenada.

Equilibrio de la mente: Grado en el que nos responsabilizamos por nuestro

estado mental, promoviendo actitudes positivas y tomando conciencia de

Senati virtu@l 28
 Desarrollo Humano I

la aparicin de las actitudes negativas ante la vida. Bsqueda de

pensamientos positivos, realistas y gratificantes.

Equilibrio del espritu: Medida en que cuidamos nuestra vida espiritual en

forma activa y constructiva. Grado en que cuidamos nuestra capacidad de
introspeccin, reflexin y conocimiento profundo de nosotros mismos. Se
refleja en un intento por evitar pensamientos destructivos, en disponer de
tiempo para la reflexin personal, la confianza y la credibilidad en s
mismo.

Senati virtu@l 29
 Desarrollo Humano I

ANEXO N 2
TABLA DE EVALUACIN DE TRABAJO EN EQUIPO

Con la mayor frecuencia posible, mantengo reuniones

con las personas con las que trabajo con el nico fin de
1 1 2 3 4 5
aclarar nuestras metas, y no mezclo estas reuniones
con temas rutinarios.
Normalmente, mi equipo y yo logramos anticiparnos a
2 la mayora de los problemas y no reaccionar ante ellos 1 2 3 4 5
cuando ya estn presentes
Parte importante de mi tiempo de trabajo est dedicada
3 1 2 3 4 5
a pensar cmo promover el trabajo en equipo.
Los mejores equipos son aquellos en los que las
4 personas piensan de forma similar y no tienen 1 2 3 4 5
desacuerdos.
Cuando alguien hace muy bien un trabajo, voy hasta el
5 1 2 3 4 5
lugar donde lo hace para expresarle mis felicitaciones.
Mi equipo tiene una misin y una visin claramente
6 1 2 3 4 5
definidas y que todos conocen.
A la larga, los equipos de trabajo slo representan ms
7 1 2 3 4 5
trabajo
Puedo definir en una frase corta y convincente el
8 1 2 3 4 5
sentido del trabajo de cada miembro de mi equipo.
Estoy seguro de que los miembros de mi equipo se
9 sienten identificados con todo lo que hacen en la 1 2 3 4 5
oficina.
Cuando alguien da una buena idea, le digo
10 1 2 3 4 5
explcitamente cunto valoro lo que ha hecho.
Mi equipo ha definido y usa regularmente formas
11
grficas para medir y evaluar sus logros. 1 2 3 4 5
Frecuentemente reviso con los miembros de mi equipo
12 el procedimiento del trabajo que vamos a realizar en el 1 2 3 4 5
futuro cercano
Las actividades de cada miembro de mi equipo son
13 congruentes con la esencia de su significado para la 1 2 3 4 5
organizacin.
He tomado notas o encargado estudios a expertos
14 1 2 3 4 5
sobre el verdadero potencial de los miembros de mi
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 Desarrollo Humano I

equipo.
Me da un poco de vergenza hablar en pblico sobre lo
15 1 2 3 4 5
bien que alguien ha hecho las cosas.
Los miembros de mi equipo se sienten realmente
16 deseosos de que sus familiares usen nuestros 1 2 3 4 5
productos y servicios.
Soy explicito para decirle a la gente lo que espero de
17 1 2 3 4 5
ella.
Como jefe, tal vez piense que la confianza es un valor
18 en mi equipo, pero mis subordinados lo ven de un 1 2 3 4 5
modo muy diferente
He escuchado a los miembros de mi equipo comentar
19 sobre el poco significado que tienen para ellos algunas 1 2 3 4 5
actividades que realizan
Muchas veces me doy cuenta muy tarde de pequeos
20 1 2 3 4 5
aportes que hace la gente en mi equipo.
Las metas que nos hemos planteado en equipo para
21 este ao son de apropiada dificultad (no demasiada 1 2 3 4 5
difciles ni muy fciles)
Mi equipo y yo nos reunimos con frecuencia a conversar
22 sobre las contingencias que pueden producirse en 1 2 3 4 5
nuestro trabajo futuro
Cuando surge una actividad urgente de ltima hora, me
cuido de decir explcitamente a los miembros de mi
23 1 2 3 4 5
equipo que posterguen otras actividades menos
importantes.
En los ltimos tres aos, ningn miembro de mi equipo
24 ha renunciado a su trabajo despus de una discusin 1 2 3 4 5
conmigo.
25 El dinero es el mejor motivador. 1 2 3 4 5

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 Desarrollo Humano I

CALIFICACIN DE LA EVALUACIN DE TRABAJO EN EQUIPO

Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala; si

dej alguna en blanco, mrquela ahora. A continuacin, siga los pasos
indicados:

Paso 1: Algunos tems de esta escala estn redactadas en forma

negativas, por lo cual deben ser interpretados de manera inversa. En el
caso de lo tems 4, 7, 15, 18, 19, 20 y 25 recuerde que 5=1; 4=2; 3=3;
2=4; 1=5.

Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los tems 1, 6, 11, 16 y 21. As

obtendr su puntaje en la escala parcial: Definir Metas Claras.
Paso 3: Sume los puntajes de los tems 2, 7, 12, 17 y 22. As obtendr
su puntaje en la escala parcial: Dar Soporte Asumiendo un Papel
Gerencial.

Paso 4: Sume los puntajes de los tems 3, 8, 13,18 y 23. As obtendr

su puntaje en la escala parcial: Asignar Prioridad.

Paso 5: Sume los puntajes de los tems 4, 9, 14,19 y 24. As obtendr su

puntaje en la escala parcial: Dedicarse a los Miembros del Equipo.

Paso 6: Sume los puntajes de los tems 5, 10, 15,20 y 25. As obtendr
su puntaje en la escala parcial: Valorar las Contribuciones.

Pas 7: Sume los cinco puntajes obtenidos y obtendr su puntaje en la

escala completa: Trabajo en Equipo.

INTERPRETACIN
Para interpretar los puntajes en las escalas parciales, emplee los
siguientes criterios:
5 9 puntos Muy bajo
10 13 puntos Bajo
14 17 puntos Moderado
18 21 puntos Alto
22 25 puntos Muy alto

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 Desarrollo Humano I

Para interpretar la escala completa Trabajo en Equipo, emplee los

siguientes criterios:
25 49 puntos Muy bajo
50 69 puntos Bajo
70 89 puntos Moderado
90 109 puntos Alto
110 125 puntos Muy alto

SIGNIFICADO DE LAS ESCALAS

A continuacin le presentamos el significado de cada una de las escalas

parciales.

Definir metas claras: Habilidad para establecer y comunicar metas

compartidas por el equipo, mensurables y apropiadamente retadoras.

Dar soporte asumiendo un papel gerencial: Habilidad para supervisar

cercanamente a los miembros del equipo sin ser impulsivo, as como
para promover estructuras horizontales, dar el ejemplo y eliminar
barreras en la organizacin. Conocer cundo aplicar un estilo directivo y
cundo uno participativo.

Asignar Prioridades: Grado en el que est al tanto de lo que realmente

es esencial para el buen funcionamiento y la cohesin de los equipos.
Medida en que la promocin del trabajo en equipo es parte de sus
responsabilidades personales.

Dedicarse a los miembros del equipo: Medida en la que dedica tiempo a

servir a las personas que trabajan en equipo con usted; supervisar su
desarrollo, conocer y promover su potencial como persona. Medida en la
que aplica una escucha eficaz para con los miembros del equipo y no
cede ante la presin de grupo.

Valorar las contribuciones: Grado en que somos consciente del aporte

de las personas en la familia y la empresa y nos preocupamos de
recibirlo mediante reconocimientos, agradecimientos pblicos e
incentivos adecuados.

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 Desarrollo Humano I

11.REFERENCIAS

Cortina, A. (1994). 10 palabras clave en tica. Navarra: Verbo Divino.

Covey, S.R. (2001). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona:
Paids.
Fullan, M. (2002). Liderar en una cultura de cambio. Barcelona: Octaedro.
Gardner, H. (2000). La Educacin de la mente y el conocimiento de las
disciplinas: Lo que todos los estudiantes deberan comprender. Barcelona:
Paids Ibrica.
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review,
pp. 78 90 (Marzo Abril).
Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam
Books.
HuamnArismendi, L. (2006 c). Desarrollo Humano: El encuentro de la
sensibilidad social y la creatividad. En: I Simposio Internacional y Primer Foro
Nacional Estrategias de la Extensin y Proyeccin Social para el Desarrollo
Humano en la Universidad Peruana del s. XXI. Lima: Fondo Editorial de la
UPRP.
Kantor, J.R. (1990). La Evolucin Cientfica de la Psicologa. Mxico, D.F.:
Trillas.
Kohlberg, L. (1984). Essays on moral development. San Francisco: Harper &
Row.
Mill, J.E. (1962). On Liberty. En: Mary Warnock (Ed.). Utilitarianism. Londres:
Collins.
Puig, J.M. y Martnez, M. (1989). Evaluacin moral y democracia. Barcelona:
Laertes.
Senge, P. (1995). La quinta disciplina en la prctica. Barcelona: Granica.
Stacey, R. (1994). Gestin del Caos. Barcelona: Sastre Vidal.
Steiner, R. (1919). Antroposofa, Psicosofia, Pneumatosofa. Madrid:
Antroposfica.

La imagen de la cartula fue tomada de la siguiente direccin:

www.landher.net/paginas/default.php?artID=808

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