La empresa como un

sistema humano
 La empresa como un
sistema humano
Jorge Yarce
 La empresa como un
sistema humano

Universidad Catlica de Colombia

Jorge Yarce
Bogot, D.C. 2011

Primera edicin, 2011

Direccin editorial
Stella Valbuena Garca

ISBN: 978-958-8465-25-8

Todos los derechos reservados

Prohibida la reproduccin total o parcial
por cualquier medio sin permiso del editor

Correccin de estilo
Nydia Patricia Gutirrez Domnguez
npg.comunicaciones@gmail.com
Diseo de cartula y diagramacin
Alba E. Giraldo Vsquez
giraldoalba@yahoo.com
Impreso:
XPRESS
Estudio Grfico y Digital S.A.
Impreso en Colombia
Printed in Colombia

Yarce, Jorge
La empresa como un sistema humano / Jorge Yarce. Bogot: Universidad
Catlica de Colombia, 2010.
240 p. 17 x 24 cm
Incluye bibliografa
ISBN: 978-958-8465-25-8
1. Administracin de personal / Comunicacin en administracin /
Calidad de vida / Clima organizacional / Liderazgo

I. Ttulo

Dewey. 658.3 dc 21
Contenido

Introduccin
LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIN 11

Captulo 1
SISTEMA TCNICO Y SISTEMA HUMANO 17
Qu comprende el sistema tcnico? 17
Dentro del sistema tcnico: 19
Qu comprende el sistema humano? 19
Las cinco estrategias 20

Captulo 2
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES 25
Descentralizacin 25
Creatividad 26
Aceptar nuevos desafos 27
Aprender de los errores 29
Estmulo y apoyo 31
Creacin de espacios de libertad 32
Comunicacin multidireccional 33
Autonoma responsable 34
Identidad y pertenencia 36
Primaca del servicio 37
Simplificacin horizontal 38
Ms conocimiento y valores que habilidades 40
Solidaridad como base del clima de trabajo 41

Captulo 3
NIVELES DE EFECTO 45
Primer Nivel 45
Segundo Nivel 45
Tercer Nivel 46
Cuarto Nivel 46
Quinto Nivel 47
Sexto Nivel 47
Sptimo Nivel 47
Octavo Nivel 48
Noveno Nivel 49

Captulo 4
LA INTIMIDAD, PRINCIPAL RIQUEZA DE LA PERSONA 53
Estamos por hacer 54
Como consecuencia, somos inabarcables 55
Hay algo inefable, que slo es nuestro 56
Estamos llamados a ser cercanos, ntimos 58
La persona es una cantidad heterognea 59
Toda persona es importante 60
Captulo 5
LOS NUEVOS NOMBRES DEL CAPITAL 65
El capital intelectual o capital humano 65
El capital social 66
El capital cultural 67
El capital moral 68

Captulo 6
LA FORMACIN DEL EMPRESARIO 73
1. Excelencia personal 73
2. Trabajo formativo y productivo 74
3. Trascender desde el trabajo 74
4. Integracin de los valores 75
5. Concepcin global del mundo 76

Captulo 7
TRABAJO: DEL HACER AL SER 81

Captulo 8
TRABAJO EN EQUIPO 95
1. Comunicacin 96
2. Contribucin 100
3. Colaboracin 104
4. Coordinacin 108
5. Consistencia 110

Captulo 9
CALIDAD DE VIDA 117
Algo ms que lo material 117
Una bsqueda incesante 118
Caractersticas y componentes 119
Del equilibrio a la armona 121

Captulo 10
EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD 125
Un dilema frecuente 126
Impulsar los objetivos 127
Proyectar, no proyectarse 128

Captulo 11
EL CLIMA DE CONFIANZA 131
La confianza se merece 132
Sugerencias sobre la confianza en el mbito empresarial 132

Captulo 12
ESCENARIOS DE LIBERTAD 137
La libertad como compromiso 138
La libertad en peligro 139
La aspiracin a lo mejor 139
El escenario ms ambicioso 140
Una libertad autntica 141
Captulo 13
AMOR EN LAS EMPRESAS? 145
Lo que significa realmente 146
Implicaciones 147
Un clima de amistad 148
El proceso del amor y la amistad 149

Captulo 14
LA COLECCIN DE AUTOS 153

Captulo 15
La triple P versus la triple S 159
Plata 159
Poder 160
Placer 160
Pero de ah no surge la felicidad 161
La triple S como alternativa 162
Servir, el mayor orgullo de la persona 164
Ser solidario 164

Captulo 16
LOS TRES MBITOS ESENCIALES 169
La familia 170
La naturaleza 171
La sociedad 173

Captulo 17
EJEMPLARIDAD ANTE TODO 179
Las fuentes de la ejemplaridad 180
Laboriosidad y prestigio 181

Captulo 18
DIGNIDAD; CONSISTENCIA Y UNIDAD 185
Los escenarios de la dignidad 186
Ayudar a crecer y a ser 187
Consistencia 188
Cercana a la unidad 190

Captulo 19
PROYECTO EDUCATIVO PERSONAL 195
Sentido de la vida y aspiracin a la plenitud 197
Formulacin del Proyecto Educativo Personal 198

Captulo 20
ACTIVAR EL LIDERAZGO TRASCENDENTE 207
Necesidad de la accin y bsqueda de resultados 208
No quedarse en las intenciones 209
Un gigante dormido 210
Liderazgo para servir 213
Captulo 21
LIDERAZGO CON VALORES 217
Valores que restablezcan el equilibrio 218
Liderazgo para vencer el pesimismo 219
Lderes con nuevos valores 220
Liderazgo participativo y solidario 221

Captulo 22
LIDERAZGO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL 225
No es la panacea 226
Es un tema tico 227
Visin social 228
Liderazgo estratgico 230

BIBLIOGRAFA 235
Introduccin

LA PERSONA, CENTRO DE LA ORGANIZACIN

Juan Antonio Prez-Lpez introdujo la distincin entre sistema humano

(no formal, espontneo) y sistema tcnico (formal, no espontneo) en las
organizaciones. El primero corresponde a lo que hoy se est procurando
establecer como centro de las organizaciones: la persona, su racionalidad, su
libertad y sus valores. Es el ser humano el que realmente mueve al sistema
tcnico: (las estructuras, la empresa como un gran mecanismo financiero,
de produccin y servicios, administrativo e informtico, etc.)

Este libro busca desarrollar algunas reflexiones en torno a determinados

aspectos que forman parte, ms del sistema humano que del sistema tcnico
en las empresas, con el objetivo de explicar la empresa como un sistema
humano. De ah que hayamos utilizado el trmino empleado por Prez-
Lpez, buscando que estos conceptos contribuyan a que la persona se con-
vierta en el centro de la organizacin a travs de aspectos que tienen tanto
un fondo conceptual de carcter filosfico como una vertiente prctica y
operativa.

Las organizaciones a veces invierten mucho ms dinero en el desarrollo

tcnico que en el sistema humano, lo cual es inequitativo. Cuando se da,
por ejemplo, una crisis econmica, uno de los primeros renglones que se
reduce en el presupuesto es la capacitacin, porque es frecuente escuchar la
siguiente frase: eso puede esperar. Y resulta que debe ser al contrario: lo
que no puede esperar es el desarrollo constante de las personas, todava ms
en tiempos de crisis, cuando se necesitan soluciones creativas, de audacia
y liderazgo para salir adelante. Si algo no puede esperar es la atencin al
desarrollo del ser humano.

El sistema humano no puede ser tratado as. Adems, no hay argumentos

slidos para sostener esa posicin que obliga a las divisiones o departamen-
tos de recursos o de talento humano a adaptar sus presupuestos a la dispo-
nibilidad de recursos econmicos, dejando de hacer cosas que se necesitan
y que tienen que esperar una nueva oportunidad de financiacin. Mientras
 L a empr esa como un sist ema h uma no

tanto, exprimen los recursos disponibles y desarrollan solamente algunos

planes.

El desarrollo de las organizaciones, centrado en el desarrollo de las personas

y en el fortalecimiento de la empresa como un sistema humano, demuestra
sus bondades porque los resultados no tardan en darse. Mejora el clima de
trabajo y la cultura corporativa se ve reforzada. Toda la estructura organi-
zativa y los procesos se benefician porque las personas mejoran la eficiencia
al mejorarse a s mismas y al mejorar sus modos de trabajar.

Colocar la persona en el centro de la organizacin es lograr su permanente

desarrollo, de modo que las motivaciones para cada uno sean lo suficien-
temente frecuentes y atractivas para aprovecharlas como parte de un plan
de mejoramiento y del plan de carrera que cada colaborador configura con
ayuda de la empresa.

La relacin entre el desarrollo de la persona y el rendimiento en la empre-

sa es directa. Si sta quiere que sus empleados alcancen un rango alto en
su desempeo y en sus resultados, existe para la empresa, una forma para
medir aproximadamente ese rendimiento la cual es: medir los medios de
capacitacin atendidos con relacin a la ejecucin de ellos en un determi-
nado perodo. Adems, la persona es consciente de que sus posibilidades de
progreso en la empresa estn atadas a los resultados a lo largo del tiempo.
Por donde se le mire, se trata de una inversin con rditos para la empresa
y para el empleado.

Mientras ms altos sean los niveles de competitividad, ms necesita la

empresa una cualificacin que permita establecer la diferencia con sus
competidores en el mercado. Y desde el punto de vista de la persona, ella
sabe que su posicin en el mercado laboral ser mejor en la medida en que
su cualificacin por un lado, sea mayor y por otro, la lleve a aprovechar las
oportunidades de desarrollo que se le ofrecen.
12
En este libro pretendemos examinar el papel configurador de la persona en
la empresa como un sistema humano, es decir, como un todo interrelacio-
nado en el que, de alguna forma, todo remite al obrar de las personas, a su
racionalidad, a su espontaneidad, a su intimidad y a sus valores, a la forma
como se comunica y como trabaja con los otros, a la manera constante de
aprender, de buscar la calidad de vida, de ejercer la libertad como condicin
fundamental, de amar su oficio y de concretar el liderazgo como forma de
influencia positiva en los dems.
Introduccin

Expreso mi gratitud a la Universidad Catlica de Colombia y a su

rector, Francisco Gmez Ortiz, y a su Directora de Ediciones, Stella
Valbuena Garca, por su generosa acogida para publicar esta obra en
coedicin con el Instituto Latinoamericano de Liderazgo ILL, tal como
se hizo anteriormente con el libro Crisis en la sociedad del siglo XXI, que
tuvo una excelente acogida. Encabeza este ttulo la Coleccin Ethos
empresarial de la Universidad Catlica de Colombia. Nos parece que en
ejercicio de la responsabilidad social de la empresa, y precisamente para
brindar soluciones efectivas a las necesidades sociales de su entorno, su
primera obligacin es actuar como un sistema humano coherente capaz de
dar respuestas acordes a dichas necesidades y asumir plenamente las conse-
cuencias de ayudar a construir una sociedad mejor.

13
 Sistema tcnico y
sistema humano
Captulo 1
Sist ema t cnico y sist ema h uma no

SISTEMA TCNICO Y SISTEMA HUMANO

En toda empresa u organizacin hay un sistema tcnico (utilizado el trmino

en su sentido general) y un sistema humano, que rivalizan a veces por el
predominio cuando en realidad deberan convivir armnicamente y aceptar
que el sistema humano tiene una prioridad cualitativa, porque el centro de
la organizacin son las personas que hacen posible que funcione el sistema
tcnico.

Qu comprende el sistema tcnico?

Lo administrativo, lo financiero, la produccin, los servicios, el
mercadeo, las ventas, lo tcnico propiamente dicho, la planeacin,
el control, etc.
Todo lo que es tradicional en las empresas, y que va unido a la
productividad en trminos de resultados econmicos.
Todo lo que, de alguna manera, est regulado por los manuales
de funciones a los que la agente debe atenerse estrictamente para
saber si cumple o no con sus obligaciones laborales.

En este sistema, un trabajador es bueno porque hace lo que est previsto

y como est previsto: se siguen las formalidades del caso. Predomina la obli-
gacin sobre la libertad y la espontaneidad en el trabajo. Incluso podemos
decir que forman parte del empleado tanto lo laboral como la capacitacin, 17
entendida esta ltima como mera informacin que se da a las personas para
que funcionen mejor.

Cuando al sistema tcnico se le considera el corazn de la empresa, se

emiten conceptos simplificados y se hacen afirmaciones de este estilo: los
negocios son los negocios, aqu estamos para producir balances positi-
vos, las empresas no tienen alma, lo importante es hacer dinero, etc.
Sobre todo cuando hay un cierto descuido del sistema humano que se
 L a empr esa como un sist ema h uma no

le subordina a aquel, haciendo que en la prctica las personas no sean lo

primario. No quiere decir esto que el sistema tcnico no sea necesario, por
supuesto que lo es, sino que la utilizacin creciente de la tecnologa no debe
convertirse en lo ms importante para modernizar las empresas y hacerlas
ms productivas.

Lo anterior tambin vale para las entidades estatales y para las instituciones
educativas pblicas y privadas, pues en ellas se da ms importancia a los
controles, al cumplimiento de las normas, a los trmites burocrticos y al
poder e influencia dentro de ellas para lograr los objetivos. El cliente, usua-
rio o pblico que acude al servicio est sometido a los procedimientos sin
personalizacin alguna. Los formularios, los sellos, los ttulos, el escalafn,
la remuneracin de acuerdo al cargo, las calificaciones, los informes, las
contraloras son lo definitivo.

En las empresas donde predomina el sistema tcnico (formalista) y el

desarrollo del talento humano, por ejemplo a travs de la capacitacin,
se reduce slo a informacin por considerarse no prioritaria, ya que en la
prctica esta informacin es para los empleados, no para los empresarios,
quienes consideran que no la necesitan, porque suelen considerar que se
las saben todas. La capacitacin que no est enfocada directamente con las
utilidades, las ventas y los servicios, no merece ser vista como til y en ella
no debe gastarse mucho tiempo o dinero.

Ese tipo de organizacin pasa por todas las modas empresariales de cambio
(la calidad total, la reingeniera, el downsizement, los indicadores de gestin,
o cualquier otra visin renovadora), y pasado un tiempo todo sigue igual: la
resistencia de los mandos medios, la prepotencia de los jefes, la reduccin
de los presupuestos de capacitacin. Y a pesar de los esfuerzos de los depar-
tamentos de recursos humanos, los resultados son pobres y es muy difcil
el cambio de mentalidad.

18 Hace unos aos, cuando Sears entr en una crisis y estuvo a punto de la
bancarrota, el nuevo presidente Arthur Martnez, reuni a todos los jefes
para plantearles el liderazgo necesario para salvar la compaa. Uno de ellos
le pregunt si iba a leer el Manual de Polticas de la empresa (29.000 pgi-
nas) y l simplemente contest que no vena a leer manuales de polticas,
sino a salvar esta organizacin, y mand suprimir ese manual indicando
que era mucho ms fcil de manejar el libro de libertades y obligaciones.
Sist ema t cnico y sist ema h uma no

Dentro del sistema tcnico:

Los empleados se atienen ms a las tareas y a los procesos.
Los cargos son nidos propios, donde no cabe el cambio ni entra
nadie.
Cualquier renovacin es recibida con aire de fracaso anticipado.
Slo el interesado conoce a fondo lo que hace y si falta l se crea un
caos.
No hay transmisin de experiencias.
La gente aprende a golpes y fracasos.

Qu comprende el sistema humano?

Los valores organizacionales y su incorporacin a las personas.
El aprendizaje permanente de todos.
El desarrollo de la inteligencia emocional.
La bsqueda de la excelencia personal y profesional.
Considerar el trabajo cotidiano como fuente de realizacin.
El liderazgo democrtico, participativo y proactivo.

Al contrario del sistema tcnico que se gua ms por lo previsto, por lo

formal, por las obligaciones que hay que cumplir, el sistema humano
impulsa el desarrollo racional y la accin libre y espontnea de la persona
en su trabajo. De manera que lo haga no con mentalidad de estricto cum-
plimiento, sino de colaboracin y de servicio prestado con ms iniciativa y
creatividad personal.
19
En el sistema humano, el cliente, el usuario o el pblico destinatario son
importantes, pero tambin lo son el cliente interno, los dems empleados y
colegas de trabajo, porque con ellos se construyen equipos y se establecen
una complementariedad de esfuerzos. En lugar de nidos de trabajo, lo que
hay son redes de colaboracin donde todo el mundo empuja hacia el obje-
tivo, acentuando unas veces ms el liderazgo de unos y en otras ocasiones
la de algunos distintos.
 L a empr esa como un sist ema h uma no

Dentro del sistema humano:

Se trabaja con base en valores personales y corporativos.

Hay un aprendizaje personal y colectivo permanente.
Se parte de la misin y la visin para llegar a los objetivos estrat-
gicos.
Quienes tienen ms necesidad de aprender son los jefes.
La autoridad se ejerce como un servicio prestado con prestigio.
Se atiende ms a las relaciones internas y externas.

Una organizacin en la que hay un predomino del sistema humano sobre el

tcnico es una empresa, en cierta manera, gobernada con liderazgo ms que
con autoritarismo, con ejemplo ms que con rdenes o controles, con par-
ticipacin ms que prepotencia y aislamiento de los jefes respecto al resto.

Las cinco estrategias

Una organizacin de este estilo se gua por cinco estrategias principales:

1 El potencial de la gente es lo principal

Ese potencial es corporal o de salud, intelectual o profesional, emocional,

espiritual y social. Eso exige una permanente atencin a diferentes aspectos
de la formacin de las personas y crear oportunidades para que se perfec-
cionen. Especialmente para que cada colaborador elabore su proyecto de
vida y su plan de carrera dentro de la organizacin, hay que dedicar los
mejores esfuerzos a seleccionar la mejor gente por competencias y valores,
porque es la nica manera posible de aspirar a la franja de la excelencia, de
20 la competitividad y de los equipos de alto rendimiento. Gente que aprende
a aprender constantemente y que trabaja, siempre en equipo.

El desarrollo del potencial humano busca fortalecer valores como la auto

exigencia, la autorresponsabilidad y el auto liderazgo. Todo ello facilita la
desconcentracin y la descentralizacin ms efectiva de las organizaciones,
puesto que parte de una descentralizacin mental, la cual es no estar espe-
rando rdenes, no depender slo de las funciones, es actuar inteligentemen-
te con iniciativa y capacidad de innovacin. Se faculta a la gente para que
Sist ema t cnico y sist ema h uma no

acte de acuerdo con la misin, la visin, los objetivos y metas, pero con
autonoma y responsabilidad personal.

2 Construir una cultura organizacional basada en valores:

Las empresas no son simples mecanismos de produccin y servicios en las
que las personas son piezas sueltas o aisladas, guiadas nicamente por una
nocin econmica del xito. Tener xito es lograr la efectividad y la calidad
en lo que se hace.

La cultura de una organizacin o institucin, se apoya en el concepto de

persona que se maneja, en la idea misma de empresa, en la visin y el
conocimiento adecuado de sus estructuras, en la concepcin del trabajo y
en el ambiente de trabajo, en la responsabilidad social que se tiene, en los
principios y valores que la guan.

Esa cultura se logra despus de un trabajo de varios aos para que la gente
interiorice esos valores y los proyecte en el ambiente de trabajo de modo
que llegue a otras personas que tambin procurarn vivirlos y difundirlos.

3 Es necesario que el trabajo sea una fuente de realizacin personal

Para lograrlo ante todo se debe desencadenar lo espontneo e informal en

cada uno, la racionalidad, la afectividad y las condiciones de liderazgo. El
trabajo no es un castigo ni una condena que hay que aceptar irremediable-
mente por la condicin humana. Es una situacin existencial que puede y
debe llevar a la gente a un crecimiento personal, no slo a la bsqueda de
una necesidad de bienes materiales para sobrevivir.

No es ni carga, ni castigo, ni algo aburridor, sino la oportunidad de cons-

truir para uno y para los dems, para hacer, para tener y para ser, para dar
y para servir. La gente emotivamente equilibrada, rica en fuerza comunica-
21
tiva interpersonal, clida en sus relaciones, crea un clima de trabajo donde
caben todos.

4 Es necesario procurar que todo el mundo acte por motivos

trascendentes

Servicio a los dems, solidaridad, amistad, todo aquello que lo hace a uno
trascender, ms all de la satisfaccin, de la realizacin personal (motivos
 L a empr esa como un sist ema h uma no

interiores o intrnsecos), del salario o de las prestaciones (motivos extrnse-

cos o externas). La organizacin no formal, espontnea, libre, motivadora
es la que despierta el potencial de su gente para que haga las cosas mucho
mejor; haga ms de lo que se propone y lo haga antes de lo previsto con
satisfaccin, crecimiento personal y perfeccionamiento continuo (motiva-
cin intrnseca o interior).

Lo espontneo es ir ms all de lo que le piden a uno, es proponerse alcan-

zar metas ambiciosas; es plantearse el ser ms creativo; es no acostumbrarse
a hacer las cosas siempre de la misma manera. La gente robotizada no abre
caminos ni resuelve dificultades para las que no est preparada. La gente
curiosa, imaginativa, arriesgada, ama los retos y lo desconocido.

5 El aprendizaje permanente debe ser una constante en toda la

empresa

Convertir la empresa en una organizacin inteligente en la que todos

aprenden y todos ensean y en donde todo el mundo est en funcin de
hacer mejor las cosas, con o sin estmulos especiales.

La nica forma posible para que el sistema humano de la empresa tenga la

prioridad es desarrollar conocimientos, capacidades y habilidades a travs
del entrenamiento, de la educacin, de la formacin y del acompaamiento
personal. El poder tradicional debe convertirse en el poder del saber y del
saber hacer y saber ensear, dirigir y liderar. La estrategia es complemen-
tada por la intrategia, es decir, el estudio de los procesos internos para
incrementar el nivel de compromiso y de confianza de la gente con la
empresa.

De igual manera, se piensa en los beneficios, pero stos sern ms y mejores

slo si se cuenta con mejor gente, ms capacitada y con un plan de carrera
definido, realizadas en el mbito profesional, familiar y social, y sintindo-
22
se parte de un organismo vivo que contribuye eficazmente a una realidad
colectiva: el bien comn de la sociedad.

El aprendizaje corporativo permite estructurar empresas ms planas en su

direccin, ms flexibles y apoyadas en equipos inteligentes de trabajo y con
capacidad de cambio.