Plan Estrategico en Pequeña Empresa. - Rodriguez Valencia

Cmo aplicar
la planeacin estratgica
a la pequea
y mediana empresas
Joaqun Rodrguez Valencia
Sexta edicin
Cmo aplicar la
planeacin estratgica
a la pequea y
mediana empresas
Sexta edicin
Joaqun Rodrguez Valencia

Revisin tcnica:
Abel Salto Rojas
Gerente de la Incubadora
Facultad de Arquitectura
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
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Cmo aplicar la planeacin D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
estratgica a la pequea una Compaa de Cengage Learning, Inc.
y mediana empresas Corporativo Santa Fe
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Joaqun Rodrguez Valencia Col. Cruz Manca, Santa Fe
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Luciana Rabuetti Joaqun Rodrguez Valencia
Cmo aplicar la planeacin estratgica
Coordinador de Manufactura: a la pequea y mediana empresas
Rafael Prez Gonzlez Sexta edicin
ISBN: 978-607-522-830-3
Editor:
Javier Reyes Martnez Visite nuestro sitio en:
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Diseo de portada:
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Imagen de portada:
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Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 18 17 16 15
Contenido
Introduccin vii
Acerca del autor ix
Captulo 1 Cambios en la empresa y en la funcin de planeacin 1

Aspecto cambiante de la empresa 2
La empresa como mquina 2
La empresa como organismo social 3
La empresa como sistema 3
Aspectos cambiantes de la planeacin 5
Supervivencia de las empresas 9
Preguntas para anlisis 15
Captulo 2 Generalidades sobre planeacin 17

Concepto de planeacin 19
Importancia de la planeacin 19
Propsitos de la planeacin 20
La funcin de planeacin como parte integral de los sistemas administrativos 21
El factor tiempo y la planeacin 22
Las polticas y estrategias orientan los planes 23
Determinacin de la estrategia organizacional 23
El cambio estratgico 24
Captulo 3 Estrategia de la empresa 37

Respuestas estratgicas en entornos turbulentos 38
Escala de turbulencia del entorno 38
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeacin estratgica 40
Planeacin de la posicin estratgica 44
Planeacin de la capacidad de administracin 48
iv Contenido
Resistencia a la planeacin 49
Investigacin sobre productividad ejecutiva 50
Investigacin sobre prctica de la planeacin en las pequeas y medianas empresas 50
Deciencias de la planeacin estratgica y recomendaciones 53
Captulo 4 Cambios en el entorno de actuacin de las empresas

mediante la elaboracin de escenarios 57
Naturaleza y cambios en el entorno 58
La tcnica de escenarios y su elaboracin 59
Tipos de escenarios y estrategias 62
Objetivos del mtodo de escenarios 64
Proceso de elaboracin de escenarios 65
Captulo 5 Planeacin estratgica, tctica y operativa 73

Objetivo de permanencia 74
Empresa o negocio 74
Problemas que genera la falta de planeacin 76
Necesidad de planear las actividades globales de las empresas 78
Concepto de estrategia 78
Principales tipos de estrategias 79
Estrategias para la pequea y mediana empresas 80
Concepto de planeacin estratgica 81
La accin de planear estratgicamente 83
Planeacin estratgica formal 86
Modelos conceptuales para crear un plan estratgico en empresas
pequeas, medianas y grandes 88
Brecha estratgica 88
Por qu es importante la planeacin estratgica 90
Caractersticas de la planeacin estratgica 91
Peculiaridades de la planeacin estratgica 91
Planeacin tctica 94
Planeacin operativa 99
Lo que no es la planeacin estratgica (George Steiner) 104
Enfoques de la planeacin 105
Planeacin en condiciones de estabilidad e inestabilidad 108
Contenido v
Captulo 6 Cmo disear la planeacin estratgica 113

Las negociaciones del futuro 114
Cmo iniciarse en la planeacin estratgica 114
Metodologa de la planeacin estratgica 117
Denicin de la razn de ser y rumbo organizacional 120
La misin 120
Anlisis estratgico 127
La herramienta de anlisis estratgico FODA 128
Denicin del anlisis FODA 131
Proceso formal de planeacin estratgica 140
Estimaciones de perspectivas futuras 151
Estimacin del poder competitivo relativo 153
Indicadores del deterioro actual 157
Indicadores de problemas futuros 161
Anlisis de la posicin gerencial en la empresa 165
Valoracin de los recursos humanos 172
Valoracin de los recursos nancieros 173
Valoracin de los recursos materiales 174
Valoracin de los recursos tcnicos 175
Objetivos 175
Establecimiento de objetivos estratgicos 183
Estrategias 186
Estrategias genricas de Michael Porter 201
Captulo 7 Planeacin y asignacin de los recursos organizacionales 209

Los recursos organizacionales 210
Propsito de los recursos 211
Habilidades distintivas, recursos y capacidades organizacionales 213
Recursos y capacidades organizacionales 214
Estrategia y ventaja competitiva 215
Planeacin y asignacin de los recursos organizacionales 216
Planeacin de recursos a nivel de reas funcionales 217
Planeacin de recursos a nivel de rea de negocios de la empresa 218
Proceso de planeacin de los recursos 220
Planeacin estratgica y presupuesto 224
vi Contenido
Captulo 8 Cmo alinear la estrategia con la estructura

de la organizacin 229
Alineacin entre estrategia y estructura organizacionales 231
La alineacin estratgica 232
Eciencia operativa y desarrollo de valor 232
El patrn de la estructura organizacional? 233
Los bloques bsicos que constituyen la estructura organizacional 233
Diferenciacin, integracin y costos organizacionales 234
Alineacin de la estrategia y la estructura organizacionales 235
Tipos de sistemas organizacionales 236
Cmo se pueden considerar la ecacia operativa y el desarrollo de valor 239
Tipos de alineacin estratgica que pueden aplicar las empresas 240
Necesidad de un alineamiento integral 242
Proceso para establecer la alineacin estratgico 243
Captulo 9 Cmo elaborar planes de accin 249

Objetivos y planes de accin 250
Formulacin de planes de accin 251
Concepto de plan de accin 252
Cmo elaborar planes de accin 254
Relacin entre la estrategia-tctica y los planes de accin 256
Cmo elaborar un plan de accin de comercializacin 259
Cmo elaborar un plan de accin de produccin 261
Cmo elaborar un plan de accin de nanzas 263
Cmo elaborar un plan de accin de personal 268
Captulo 10 Evaluacin del sistema de planeacin estratgica 279

Evalucin y accin de evaluar 280
Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeacin estratgica 284
Momento de revisin del sistema de planeacin estratgica 285
Revisin selectiva continua de partes del plan estratgico que pueden requerir atencin 287
Casos 297
Caso 1. Asignacin de recursos en el Grupo Aries 297
Caso 2. Desarrollo de estrategias en una organizacin 299
Introduccin
La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para elegir nuestros objetivos y determinar
cmo los lograremos. Tanto las personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la apertura de una sucursal.
Asimismo, la planeacin estratgica es una herramienta que aplican los gerentes para obtener
una ventaja real sobre las empresas competidoras. Ello se debe a que las fuerzas externas, como
tecnologa, gobierno, cultura, economa, entre otras, han restringido la variedad de oportunidades,
restriccin que se agudizar con el transcurso del tiempo.
La planeacin estratgica trata de responder algunas preguntas, como las siguientes:
Cul es el negocio en el que operamos?

A dnde queremos llegar?
Cmo llegaremos desde aqu?
Por lo tanto, la planeacin estratgica es el proceso formal de planeacin a largo plazo que se
utiliza para denir y lograr objetivos organizacionales. Su importancia para las empresas pequeas
y medianas se ha incrementado en los ltimos aos. Los gerentes han descubierto que si denen
y tienen clara, y en trminos especcos, la misin de sus empresas, les ser ms fcil imprimirles
direccin y propsito y, por consecuencia, funcionarn mejor, ya que respondern positivamente a
los cambios del entorno.
Nunca, como en la actualidad, el entorno o ambiente de las empresas ha estado tan lleno de
amenazas y oportunidades, y es el cambio el que las genera. La planeacin estratgica prepara a
los gerentes o administradores para afrontarlo, les ayuda a valerse de l, les permite optimizar sus
benecios y reducir al mnimo sus problemas.
Esta obra fue escrita con la nalidad de ayudar a los administradores o gerentes de las pequeas
y medianas empresas en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben operar.
Su estudio les permitir comprender y aplicar el proceso nal de la planeacin estratgica, as como
denir las acciones que debern implementar sus empresas en los aos por venir. A lo largo de
sus pginas usted aprender a analizar el entorno o ambiente externos, ya sea econmico, social,
tecnolgico, cultural y de la competencia, e incluso podr determinar la forma y la profundidad en
que estos factores afectan la planeacin. Tambin aprender a expresar la posicin de su empresa, a
evaluar sus recursos, a identicar los objetivos y a seleccionar las estrategias necesarias para lograr-
los, ya que el libro est estructurado para estimular el desarrollo de formas creativas para manejar e
invertir los recursos, as como para solucionar los problemas existentes.
El captulo 1 se enfoca en presentar un marco de referencia sobre los aspectos de cambio en la em-
presa y la funcin de planeacin.
El captulo 2 se centra en las generalidades acerca de la planeacin.

viii Introduccin
En el captulo 3 se estudian con detalle las estrategias de la empresa.
El captulo 4 trata sobre el estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas, me-
diante la elaboracin de escenarios.
El captulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeacin: estratgica, tctica y operativa.
En el captulo 6 se desarrolla una metodologa de planeacin estratgica para comprender cmo di-
searla con base en un proceso formal, conformado por las siguientes fases: a) posicin, b) recursos,
e) objetivos, d) estrategias.
En el captulo 7 se desarrollan dos de los temas ms importantes para la supervivencia y crecimiento

de la empresa: la planeacin y la asignacin de los recursos organizacionales.
En el captulo 8 se estudia cmo alinear la estrategia con la estructura organizacional
En el captulo 9 se explica cmo elaborar planes de accin
Finalmente, en el captulo 10 se expone en detalle la mejor manera de evaluar el sistema de pla-

neacin estratgica.
En suma, Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresas es un trabajo

cuyo objetivo primordial es ayudar y orientar a empresarios, profesores y estudiantes a planear estra-
tgicamente y obtener el mximo aprovechamiento de los recursos organizacionales.
Acerca del autor
Joaqun Rodrguez Valencia es licenciado en administracin de empresas por la Universidad Au-
tnoma de Puebla y maestro en administracin pblica por el Instituto de Estudios Superiores en
Administracin Pblica, en el Distrito Federal.
Ha desempeado altos cargos tanto en instituciones pblicas como en la iniciativa privada. En

el mbito acadmico se desempea como docente en las materias de administracin de personal,
auditora administrativa, administracin de pequeas y medianas empresas, anlisis y diseo de
estructuras administrativas, administracin internacional y planeacin estratgica.
Es autor de varios libros y colaborador de importantes publicaciones, como Adminstrate Hoy,

Laboral, Encuentro Emprendedor y Decisiones, Revista de la Facultad de Administracin de la BUAP
y Thomson Business Journal. Fue vicepresidente regional, Golfo-Centro, de la Federacin Nacional
de Colegios de Licenciados en Administracin.
Agradecimiento
Cengage Learning agradece al doctor Jos Luis Romero Ramrez, docente de la Universidad del Valle
de Atemajac y de la Universidad del Valle de Mxico, su valioso y amable apoyo para el desarrollo de
esta edicin.
1
Captulo
Cambios en la empresa y
1
en la funcin de planeacin
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:

1. Comprender los aspectos cambiantes de las empresas en la forma
de conceptualizarlas.
2. Conocer los aspectos cambiantes de la funcin de planeacin y proponer
una tipologa.
3. Comprender que las empresas de cualquier tipo y tamao afrontan problemas
de supervivencia.
4. Describir las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.
5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequea y mediana empresas.
2 Captulo 1. Cambios en la empresa y en la funcin de planeacin
El cambio es constante, inexorable, pero a pesar de la rapidez con que se presenta, podemos pla-
near, organizar, comunicarnos, producir, vender y consumir. Los cambios pueden ser de muchos
tipos y afectar diversas partes o funciones de las empresas o de su entorno, se presentan de manera
acelerada y poseen rasgos nicos. Los de carcter social, econmico, cultural y tecnolgico que
hoy nos parecen acelerados, haban sido lo bastante lentos como para permitir que las personas se
adaptaran mediante pequeos ajustes ocasionales o acumulando la necesidad de cambio. Por lo
general, los administradores o gerentes que llegan a posiciones directivas y de poder desean efectuar
ms cambios que sus predecesores.
Los ajustes que requiere la administracin o gerencia para manejar los cambios se han con-
vertido en el tema de mayor importancia para las personas relacionadas con esta disciplina. Si
las empresas privadas y las pblicas fracasan, es porque no se han adaptado, o lo han hecho muy
lentamente; esta adaptacin supone constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma en
que lo hacemos.
Aspecto cambiante de la empresa

Durante los ltimos cien aos, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evolucionado
de manera sorprendente. La empresa moderna es producto de la Revolucin Industrial, la cual, a
su vez, fue resultado del uso de las mquinas para fabricar grandes volmenes de productos que
se vendan internamente o se exportaban a los pases menos desarrollados. Tambin jug un papel
preponderante el rpido desarrollo de los medios de transporte, tanto terrestre como martimo.
La empresa como mquina

La relacin que exista entre las organizaciones industriales, generada por la Revolucin Industrial
y sus creadores, era muy parecida a la que se supona que exista entre el Universo y Dios. Al res-
pecto, Ackoff (1990: 41) seala:
Las organizaciones eran consideradas mquinas cuya funcin era servir a sus creadores, proporcionn-
doles una retribucin sobre su inversin en dinero y tiempo; as, la principal y nica funcin de tales
empresas era producir utilidades.
En una corporacin concebida as, los trabajadores eran tratados como mquinas, aunque por
supuesto todos eran conscientes de su condicin como seres humanos. Los objetivos personales de
los trabajadores carecan de importancia para los dueos de los medios de produccin. El trabajo
implicaba una aceptacin tcita, por parte de los empleados, del derecho que el empleador o pa-
trn tena de tratarlos como mquinas. Esta concepcin maquinal de la empresa no se modic
mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
El propietario tena un poder ilimitado sobre sus trabajadores: poda contratarlos, despedirlos,
recompensarlos o castigarlos a su arbitrio y sin ningn tipo de indemnizacin.
La amenaza de despido a los trabajadores, y su consiguiente cesanta, era algo real y continuo.
Las habilidades que tenan los trabajadores eran limitadas, por lo cual podan ser reemplazados
con facilidad.
Los niveles de escolaridad y las aspiraciones de los trabajadores promedio eran escasos y, en
ocasiones, inexistentes.
Cambios en la empresa y en la funcin de planeacin 3
La empresa como organismo social

De manera paulatina, despus de la Primera Guerra Mundial comenz a construirse un nuevo
concepto de empresa, a la que se le atribuyeron todas las caractersticas de un organismo social.
Desde la perspectiva organicista, se consideraba que la empresa tena vida y objetivos propios, y sus
principales propsitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades o ganancias eran como
oxgeno para ella, imprescindibles, pero no la razn de su existencia.
A causa de la continua mutacin de la propiedad corporativa, as como a su naturaleza mayor-
mente transitoria debida a la especulacin en la bolsa de valores, cada vez se crea menos que la
direccin superior o alta gerencia tuviera acceso a la iluminacin divina. Por lo tanto, los adminis-
tradores o gerentes tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos, segn seala Ackoff
(1990: 43).
La administracin o gerencia es el cerebro de la corporacin y los empleados su principal re-
curso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fcilmente como los recursos
materiales (maquinaria, equipo, instalaciones, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse ms
por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones laborales se convirtieron en materia de
negociacin entre los sindicatos y el departamento de personal o recursos humanos de las empresas.
Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la
salud y la seguridad de la planta laboral y, por supuesto, las operaciones de la empresa. Los trabajado-
res, sus centros de trabajo y la sociedad misma continuaron inmersos en un proceso de cambio
permanente.
La Segunda Guerra Mundial aceler este cambio, lo cual signic nuevas exigencias para los
gerentes y empleados e hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o incmo-
dos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo que realizan. Cuando
el trabajo es poco satisfactorio, la produccin y la calidad decrecen.
Cuando se generaliz la automatizacin, aument de forma signicativa el contenido tcnico
de muchos puestos, por lo que la capacitacin se convirti en un requisito esencial para ocupar-
los. Como las inversiones en capacitacin del personal se incrementaron de forma considerable,
el reemplazo de trabajadores se volvi todava ms costoso. Adems, entre mayor especializacin
adquira un empleado, ms difcil le resultaba al empleador decirle cmo deba realizar su trabajo.
La empresa como sistema

En la dcada de 1960 apareci un nuevo concepto: el concepto de sistema. Un sistema es un con-
junto organizado, constituido por dos o ms partes o subsistemas, acotado por lmites identicables
de su suprasistema (ambiente o entorno). La teora de sistemas proporcion un esquema conceptual
ms complejo para la teora administrativa, un mtodo para el anlisis y la sntesis en un medio
dinmico. Esta herramienta terica estudia las interrelaciones entre los subsistemas, as como las
interacciones entre el sistema y su suprasistema; asimismo, constituye un medio para entender los
aspectos sinrgicos (el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de dicha
suma). Este esquema conceptual permite considerar a las organizaciones como individuos, una
dinmica de grupos pequeos y fenmenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un
sistema ambiental externo).
En este contexto, una organizacin se dene como:
Un sistema inmerso en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos integrantes tienen un
propsito.
Un subsistema tcnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, tcnicas, maquinaria y

equipo con fines comunes determinados.
Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos en actividades integradas.
Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmente y de manera
coordinada.
Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo
global.
La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relacin
dinmica con su entorno y reciben diferentes insumos o entradas (inputs), que se transforman de
alguna manera y salen en forma de productos o resultados (outputs). Estos sistemas no slo estn
abiertos a su entorno sino tambin a las interacciones entre sus componentes, lo que afecta al siste-
ma como un todo. Como arma Bucley, el sistema abierto se adapta a su entorno mediante cambios
estructurales y de los procesos de sus componentes. En la gura 1.1 se muestra la organizacin
como sistema abierto.
Figura 1.1 La empresa como sistema
Entrada Salida
Proceso de conversin
Insumos Empresa Productos
Recursos humanos
Bienes
Recursos financieros Servicios
Recursos materiales
Recursos tcnicos
Control Retroalimentacin
El sistema abierto interacciona con su ambiente o entorno y alcanza un estado estable, o de

equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin de los insu-
mos. En efecto, la supervivencia del sistema no es posible sin un ujo continuo de transformacin
y produccin.
Por ejemplo, la empresa exportadora Aries, que se dedica a la fabricacin de artculos de pa-
pel, cartn y plstico, recibe insumos del entorno (personal, dinero, materiales e informacin) y los
transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proporcionan
el mecanismo para reiniciar el ciclo de intercambio entre ella y su entorno. Se debe hacer el mismo
tipo de anlisis en el caso de cualquier organizacin (industrial, comercial o de servicios).
El enfoque de sistemas aporta una visin original de las organizaciones y de la administracin
como sistemas abiertos. De ello se deducen las siguientes conclusiones:
La empresa es un sistema abierto que interacciona ampliamente con su entorno, del que se en-
cuentra separado por lmites flexibles.
La organizacin tiene una misin central, que hace que todas sus partes realicen sus funciones
orientadas hacia un objetivo comn.
Existe una visin globalizadora de la empresa, a la que se considera integrada en el entorno que
la rodea.
Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de su estructura y funciones.
En su accionar, la empresa genera sinergia (el todo es ms grande que la suma de las partes).
Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre s, se obtienen mejores resultados que si
operan de forma aislada.
Aspectos cambiantes de la planeacin

Existe una diferencia radical entre quienes creen y no creen en la planeacin, independientemente
del concepto que tengan de esta actividad. Algunas personas se rehsan a planear, al menos cons-
cientemente, y preeren dejar las actividades empresariales o de negocios al azar; sin embargo,
estos antiplanicadores no pueden evitar que los alcance la planeacin que implementan otros in-
tegrantes de la organizacin, por lo que a menudo resultan vctimas, ms que beneciarios, lo cual
los coloca ante la disyuntiva de planear o ser planeado, seala Ackoff (1990: 71).
La mayor parte de la planeacin convencional la realizan los planicadores profesionales y
est dirigida a los dems. Para estos funcionarios de las organizaciones, la planeacin participativa
signica considerar las necesidades, deseos y expectativas de todos los integrantes de la empresa, en
la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo nico que la mayora de los planicadores
profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participacin, pues signica un compromiso
directo en el proceso de planeacin de todas las personas que podran verse afectadas directamente
por los planicadores.
Tipos de planeacin
El concepto de planeacin, que se desarrollar ms adelante, puede entenderse mejor si se contrasta
con los conceptos que prevalecen por lo general. El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamen-
tales acerca de la funcin administrativa de la planeacin.
Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeacin
Tiempo Pasado Presente Futuro
Orientacin Antes Durante Despus

Reactiva
Inactiva
Preactiva
lnteractiva / / /
CLAVE: ACTITUD FAVORABLE ACTITUD NO FAVORABLE
Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La orientacin
de algunos planicadores es hacia el pasado (reactiva), otros estn orientados hacia el presente
(inactiva), algunos ms se orientan hacia el futuro (proactiva), mientras que otros consideran que el
pasado, el presente y el futuro son aspectos distintos, pero igualmente valiosos, y se concentran en
todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).
En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orientaciones bsicas,
las cuales, como es de esperar, cambian con las pocas, las personas y las situaciones coyunturales.
Orientacin reactiva
A los planicadores reactivistas no les satisfacen las cosas como estn, ni la manera en que estas
ocurren, es decir, las preeren como alguna una vez estuvieron. Por lo tanto, pretenden volver a un
estado anterior, para lo cual deben deshacer los cambios relevantes que, de alguna manera, afecta-
ron a la empresa. Tienden a incursionar en el futuro mirando hacia el pasado, por lo que tienen una
visin ms clara de dnde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.
La planeacin reactiva trata los problemas por separado, no de forma sistemtica, y pasa por
alto las propiedades y caractersticas esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes
de las partes. Por lo general, en las organizaciones reactivistas se acepta que la planeacin es una
prerrogativa de la administracin o gerencia. En contadas ocasiones se contratan los servicios o la
asesora de planicadores profesionales, pero por lo general terminan por aprovechar el auxilio que
les pueden brindar los expertos.
Orientacin inactiva
Quienes se inclinan por el enfoque inactivo estn satisfechos con el statu quo, y aun cuando no
desean volver al pasado, no estn del todo convencidos ni satisfechos de la forma en que la organi-
zacin desarrolla sus actividades ni los resultados de stas.
Sus objetivos son la supervivencia y la estabilidad. Cuando surge una posibilidad de cambio,
tratan de anclarse y mantener una posicin ja en la que se sienten cmodos.
Los administradores o gerentes inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las
mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Estn satisfechos con las cosas tal
como estn, por lo que tratan de mantenerlas. Asumen que la mayora de los cambios son ilusorios,
y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recuperarn por s solos el equilibrio. No reac-
cionan ante los embrollos creados por los dems, hasta que surgen las crisis, es decir, hasta que su
supervivencia o estabilidad se ven amenazadas. No tratan de identicar las causas de las crisis para
erradicarlas; slo procuran deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivistas aprecian ms las formas que la eciencia; se preocupan por
mantener a salvo los convencionalismos, costumbres, reglas y conducta correctas. Aprecian ms
la conformidad que la creatividad.
Orientacin proactiva
Quienes aplican esta losofa no desean volver a un estado previo o mantener las cosas como eran,
pues consideran que la organizacin tiene la capacidad suciente para crecer y lograr mejores re-
sultados. Estn convencidos que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por lo que intentan
acelerar el cambio para aprovechar las oportunidades que se les presenten.
Al igual que los reactivistas, los proactivistas piensan que la innovacin tecnolgica es la prin-
cipal causa del cambio, pero a diferencia de los primeros, consideran que ste es positivo, por lo
que estn atentos y celebran los avances de la tecnologa; creen que existen pocos problemas que
ella no pueda resolver, y se sienten cautivados por tcnicas como la planeacin, los modelos y los
anlisis matemticos en la toma de decisiones, los estudios de costo-eciencia, y muchas otras he-
rramientas y recursos que hoy tienen a su alcance.
La planeacin proactiva intenta predecir el futuro y prepararse para l. Esta capacitacin con-
siste en aprender a dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro, y de
ser posible explotar las oportunidades futuras. Las personas proactivas, en especial los directivos
de las organizaciones que han adoptado esta visin, se preocupan ms por no perder una oportu-
nidad que por el riesgo de cometer un error.
De las dos partes de la planeacin (la prediccin y la preparacin) la primera es la ms impor-
tante, pues las personas proactivas creen que es ms difcil predecir con exactitud que prepararse
ecientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronstico
mediante el apoyo al desarrollo y el perfeccionamiento de la futurologa, as como de los nue-
vos mtodos que tratan de prever o pronosticar el futuro.
A diferencia de la reactiva, la planeacin proactiva se realiza de forma descendente, es decir, de
arriba hacia abajo. Comienza con una prediccin de las condiciones del entorno o ambiente reali-
zada por un consultor profesional capacitado en planeacin; posteriormente, los altos directivos ela-
boran una lista de objetivos y planes de la empresa y formulan una estrategia; despus, transmiten
estos lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de ste se integran en programas gene-
rales para su desarrollo futuro; por ltimo, estos programas (un conjunto homogneo de proyectos)
son asignados al nivel inferior, u operativo, y el proceso se repite.
Orientacin interactiva
Los interactivistas no desean volver a un estado previo ni prolongar la situacin actual, ni acelerar la
llegada del futuro. En pocas palabras, niegan lo que, implcitamente, asumen los inactivistas, reac-
tivistas y preactivistas: que el futuro est fuera de control, en gran parte porque lo nico que puede
controlarse, y hasta cierto punto, es el propio futuro. Creen que ste puede ser inuido por lo que
uno y los dems hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modicaron el curso del
presente. Piensan que el futuro es el resultado de lo que aqu y ahora estamos creando, por lo
que consideran que la planeacin es el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mto-
dos para llegar a l.
Los interactivistas desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo
en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en lo general, no en
un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender, adaptarse y de-
sarrollarse. Para lograr estos objetivos, el hombre necesita cubrir dos requisitos fundamentales: el
aprendizaje y la adaptacin, factores decisivos debido al ritmo con que cambia la sociedad en la
actualidad. Ningn problema social u organizacional puede esperar mucho tiempo su solucin.
Adems, la ecacia de la solucin de cualquier problema genera uno nuevo, y a menudo varios.
Los interactivistas creen que la falta de capacidad para identicar verdaderos problemas radica
en que las personas no son plenamente conscientes de lo que desean en realidad. Los seres huma-
nos no slo persiguen nes, sino tambin ideales. Sin embargo, esta caracterstica de las personas
por lo general no se toma en cuenta en todos los tipos de planeacin, excepto en la planeacin
interactiva. En relacin con este tema, se puede decir que las personas suelen perseguir tres tipos
de nes:
1. Objetivos. Son nes que se espera alcanzar en una fecha futura y hacia los cuales es posible
hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.
2. Metas. Son nes cuanticados que se espera alcanzar dentro del periodo que abarca la pla-
neacin.
3. Ideales. Son nes que se consideran inalcanzables, pero hacia los cuales se piensa que es posible
avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.
La funcin de planeacin debera incluir explcitamente los tres tipos de nes, pero rara vez
ocurre as.
Desde otro punto de vista, y con base en el tipo de nes que contemple, la planeacin se puede
clasicar en operativa, tctica, estratgica y normativa.
En el cuadro 1.2 se muestra una clasicacin y las diversas posiciones acerca de la planeacin.
Cuadro 1.2 Tipos y niveles de planeacin
Tipo de planeacin Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con
Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo
Tctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo
Estratgica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Proactivismo
Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo
Fuente: adaptado de Ackoff (op. cit., p. 86).
Planeacin operativa Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por
una autoridad superior. Por ejemplo, planear para elaborar una cantidad de un producto especi-
cado por el director o gerente de la planta. Este tipo de planeacin suele tener un horizonte a corto
plazo (hasta un ao). Los inactivistas preeren este tipo de planeacin, aunque en general son ene-
migos de todo tipo de actividad que implique planear a futuro.
Planeacin tctica En ella se eligen los medios y las metas para lograr objetivos establecidos
por una autoridad superior (por ejemplo, si el objetivo de una empresa es obtener la supremaca en
ventas dentro de los siguientes cinco aos, tal objetivo debe estar a cargo del departamento de ven-
tas. ste decidir si la empresa puede competir con y derrotar a los competidores que ms venden,
jndose determinado volumen de ventas (su meta) para el periodo cubierto por el plan. Luego debe
seleccionar los medios con los que tratar de alcanzar ese nivel previamente determinado. Este tipo
de planeacin tiende a concentrarse en el mediano plazo, es decir, de dos a cinco aos. Los reacti-
vistas son quienes preeren la planeacin tctica. Deben elegir los estados que desean alcanzar (sus
metas) y, por supuesto, los medios para llegar a ellas.
Planeacin estratgica Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los
ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planeacin suele ser a largo plazo, es
decir, a cinco aos o ms. Los proactivistas son proclives a preferir la planeacin estratgica, pues
tienen un horizonte ms amplio que los reactivistas y los inactivistas.
Planeacin normativa Es aquella que requiere la eleccin explcita de medios, objetivos, metas
e ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo indenido, es decir, no tiene horizonte jo. Los
interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa, en la cual el papel de los ideales no
slo es importante sino un factor clave.
Supervivencia de las empresas

Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o tamao, tienen numerosos objetivos, por lo que es
necesario no confundirlos con los objetivos de los empresarios. Supervivencia, rentabilidad y cre-
cimiento son tres variables omnipresentes en el pensamiento del administrador o gerente moderno,
aunque en la realidad slo hable de las dos ltimas.
La coyuntura econmica en las naciones ucta, y los administradores o gerentes entran y
salen, pero la empresa contina su esfuerzo para lograr esta triada de objetivos. En ocasiones, un
objetivo adquiere predominio sobre los otros. Al respecto, Sallenave (1994: 67) arma:
Hasta la dcada de 1970 se haca hincapi en la rentabilidad; en la dcada siguiente, muchas empresas
intentaban crecer e incrementar su participacin de mercado; en la dcada de 1990 una gran cantidad
de ellas elabora planes en busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento denen el marco de estudio de la estrategia

empresarial y el imperativo de los altos directivos: Sobrevivir hoy y crecer maana para sobrevivir
en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia. En una economa capitalista, a largo
plazo, no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economa de mercado, el crecimiento y la
rentabilidad estn indisolublemente ligados.
Supervivencia
La primera responsabilidad del gerente o director de una empresa es asegurar la supervivencia de la
organizacin de la que es responsable. En la gura 1.2 se muestran los factores que inciden sobre
las posibilidades de supervivencia de la organizacin.
Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa
Producto
Competencia Mercado
Supervivencia
Personal Tecnologa
Capital
1. Producto. Una empresa que no se diversica nace, crece, se estabiliza y desaparece con su
nico producto. Subsiste hasta que se agota la capacidad del producto que fabrica para man-
tenerse en el mercado. En ocasiones, el ciclo de vida es largo, en otras es corto. Una empresa
puede vivir el tiempo que subsiste una moda, o el lapso puede ser relativamente indenido,
como sucede en el caso de productos de primera necesidad, como la leche. La vida til de un
bien o servicio depende de una combinacin de factores difcilmente previsibles: los aspectos
37
Captulo
Estrategia de la empresa
3
Objetivos de aprendizaje
Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:

1. Explicar en qu consisten las respuestas estratgicas en entornos turbulentos.
2. Sealar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicacin de la planeacin
estratgica.
3. Identicar que en la prctica existe una resistencia al cambio en materia
de planeacin.
4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigacin administrativa aplicada,
en materia de planeacin estratgica.
38 Captulo 3. Estrategia de la empresa
Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta estratgica p-
tima, aplicable a todas las empresas, se ha sustituido por la construccin de un sistema que combina
diferentes enfoques segn las necesidades especcas de cada empresa. Adecuar la complejidad, la
exibilidad y la velocidad de respuesta de la empresa a la turbulencia de su entorno es una prueba
de que ni las estrategias complejas ni las sencillas triunfan siempre, ni por s solas, en la incesante
carrera por obtener utilidades.
Respuestas estratgicas en entornos turbulentos

La experiencia, apoyada en la investigacin, indica que en todo momento existe un nivel ptimo
de agresividad estratgica que conduce al xito de la empresa. Las empresas que se enfrentan a
entornos con este nivel de agresividad tienen mayores probabilidades de lograr sus objetivos, pero
la obtencin del xito depende tambin de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten
a las condiciones de competencia del mercado.
Por otra parte, si la agresividad de una empresa es superior o inferior al nivel ptimo, ni siquiera
la mejor estrategia competitiva puede garantizar grandes benecios. Por lo tanto, la agresividad es-
tratgica de la empresa puede considerarse una metaestrategia, en cuyo marco se deben disear las
diferentes estrategias competitivas especcas.
Durante la primera mitad del siglo XX, los cambios en el nivel ptimo de agresividad (del mer-
cado de la produccin al marketing) eran lo sucientemente lentos como para permitir que muchos
remolones (ejecutivos que no responden con agresividad a los cambios de la competencia, de la
demanda o la tecnologa, como Henry Ford, que en la dcada de 1930 no percibi a tiempo que
el enfoque de los integrantes del mercado se desplazaba de la produccin al marketing y hroes
muertos (directivos que introdujeron innovaciones en mercados que no estaban preparados para
recibirlas) arrastraran los problemas hasta que se desarrollase la demanda necesaria para sus inno-
vaciones.
Uno de estos hroes olvidados es H. Kaiser, quien introdujo con veinte aos de anticipacin el
automvil compacto y pag cara su agresividad emprendedora.
En la segunda mitad del siglo XX el margen de maniobra de las respuestas estratgicas ptimas
ha sido cada vez menor, debido a las mayores frecuencia y velocidad de los cambios en la demanda
de los consumidores, en el comportamiento de la competencia, y en los entornos tecnolgico y
sociopoltico de la empresa. Para los remolones es ms difcil adaptarse a los cambios, y, al mismo
tiempo, los hroes muertos corren el riesgo de caer en la obsolescencia si desarrollan las innovacio-
nes antes de que el mercado est preparado para recibirlas. Para el planicador estratgico es crucial
asegurarse de que la estrategia competitiva contemple los factores clave, y que la sincronizacin y la
agresividad de la conducta estratgica de la empresa se adapten a su entorno o ambiente.
Escala de turbulencia del entorno

En primer trmino, es necesario diagnosticar el nivel de turbulencia del entorno. Por nivel de turbu-
lencia se entiende el estado de inestabilidad que, analizando el pasado, se observa en el entorno de
la empresa. En el cuadro 3.1 se muestra una forma de evaluar el nivel de turbulencia en el entorno
de empresas estadounidenses.
Estrategia de la empresa 39
Cuadro 3.1 Evolucin de la turbulencia
Tiempo
Factor 1900 1930 1950 1970 1990
Dimensin Nacional Regional Mundial

del mercado
Variables Econmicas Tecnolgicas Sociopolticas

del xito
Retos Habitual Extrapolable Irregular Novedoso
Velocidad Ms lenta que Prcticamente Ms rpida

del cambio la respuesta igual que la que la respuesta
respuesta
Naturaleza Repetitiva Pronosticable Previsible Parcialmente Sorpresiva

de los previsible
acontecimientos
Escuela de 1 2 3 4 5
turbulencia
Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

La guerra por la supremaca, que se presagiaba en el siglo XX, ha comenzado ya. Las armas tcticas
en esta lucha mundial por el poder son las tradicionales. Las vemos todos los das en la prensa:
manipulacin de los tipos de cambio, polticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones -
nancieras y otras maniobras similares. Hoy las armas verdaderamente estratgicas se basan en el
conocimiento (Tofer, 1990).
A la larga, lo que cuenta para cada pas son los productos y el trabajo mental (investigacin
cientca y tecnolgica), la formacin de la clase trabajadora, el software renado, la administracin ms
ingeniosa, las comunicaciones avanzadas, las nanzas electrnicas. De todas estas herramientas
estratgicas, ninguna es ms importante que la organizacin de superior categora, especialmente la
organizacin del conocimiento en s.
En el cuadro 3.2 se muestran la mentalidad organizacional y las turbulencias del entorno.
Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno
Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresiva
Mentalidad Custodia Produccin Mercado Estratgica Creativa

Crecimiento Diferenciacin Posicin Formulacin de
Estabilidad
Estrategias Economas Respuesta al estratgica estrategias tecnolgicas
Repeticin
de escala mercado Flexibilidad Mercados y productos
El efecto turbulencia
De acuerdo con Peter Drucker (1980), la turbulencia es un conjunto de factores que generan ines-
tabilidad, provocan cambios en las conductas y los sucesos, en relacin con el pasado; el efecto
turbulencia termina con las relaciones simplicadas, donde para cada suceso hay un diagnstico y
una receta precisas.
A partir de la dcada de 1980 ocurren sucesos inditos y los instrumentos que se tienen son
insucientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los sucesos ms signicativos fueron
los siguientes:
El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se redujo hasta llegar a una etapa
de estancamiento.
Esta reduccin increment notablemente los problemas competitivos, ya que la oferta de bienes
para los mercados tradicionales sigui en aumento, pues se pensaba que la crisis era temporal.
Junto con esta complicada situacin, surgi el efecto turbulencia.
De ah la importancia de desarrollar en la administracin un enfoque conceptual y las herra-

mientas adecuadas para comprender lo que est sucediendo, lo que permitir reducir el tamao de
las empresas que, en estos momentos, tienen caractersticas diferentes de las que se estudiaron en
el periodo anterior.
En la gura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolucin de los mercados. Asimismo, se indi-
can las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados crecientes hasta 1960, los mercados es-
tancados entre 1960 y 1977, y la actual de mercados decrecientes y crecientes. El comportamiento
de los mercados se indica con lnea continua, en tanto que la lnea punteada muestra los efectos de
la turbulencia, agudizados desde 1960, y su comportamiento catico a partir de 1977-1978.
Figura 3.1 Las tres etapas en la evolucin de los mercados
Alta
turbulencia
Zona de cruce de olas; surgen
mercados decrecientes
Mercados crecientes y otros crecientes
os
Mercados c iad a
estancados so ol
o s a nda Mercados
d u
e rca seg crecientes y
M a la decrecientes
35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeacin estratgica

Desde el surgimiento de los grandes imperios, los mandos militares desarrollaron la planeacin es-
tratgica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para la guerra). Sin embargo,
no fue sino hasta la dcada de 1950 en la que los directivos de las empresas desarrollaron un
enfoque equivalente, la planeacin estratgica organizacional, como respuesta al estancamiento
crnico y la paralizacin del crecimiento econmico. Esta planeacin es global, ya que intenta
considerar todas las oportunidades y amenazas que se relacionan con cada una de las reas de
negocios de la empresa, y es armnica, pues busca desarrollar de manera coordinada las diferentes
reas funcionales de la empresa.
Planear o no planear
El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. Herbert Simon destaca su as-
pecto heurstico: la estrategia es una regla bsica para tomar decisiones, que gua los pasos con que
la organizacin se adapta a su entorno cambiante. Henry Mintzberg la dene como el modelo sub-
yacente a una serie de movimientos estratgicos (desarrollo de productos, expansin en nuevos mer-
cados, etc.). Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan gradual y
congruentemente sus productos y mercados hasta que una irregularidad del entorno o ambiente las
obliga a modicar de manera espectacular su trayectoria.
Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de las empresas durante
la primera mitad del siglo XX. En la dcada de 1960, el surgimiento de la planeacin estratgica sis-
temtica implic una denicin descriptiva de estrategia que destacaba lo que la empresa deba
hacer en el futuro, ms que lo que haba hecho en el pasado. La planeacin estratgica es, ante todo,
explcita y anticipatoria. Algunos investigadores que centran su atencin en las estrategias histricas
desconfan del concepto de planeacin estratgica explcita. Otros sostienen que la planeacin
enfrenta resistencias organizativas, que las estrategias planeadas generan resultados imprevistos, y
que la imprevisin y la turbulencia del entorno impiden toda planeacin. Recomiendan, en cambio,
la planeacin a largo plazo slo en la medida en que se pueda prever el entorno; cuando este sea
imprevisible, aconsejan retomar sistemas de estrategia basados en la intuicin y la experiencia. Esta
ltima posicin es difcil de sostener porque, como lo explica el cuadro 3.1, los retos imprevisibles
(a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y novedosos y, por lo tanto, no se puede recurrir
a la intuicin y la experiencia.
Finalmente, el argumento de que la planeacin estratgica ha enfrentado diversas resistencias
organizacionales es objetivamente vlido. Sin embargo, la cuestin est en saber si esto signica
que deben abandonarse o buscar nuevas formas para reducir tal resistencia. Una diferencia b-
sica entre la planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica es la perspectiva que cada una
tiene sobre el futuro. En el primer caso, se espera que el futuro puede predecirse por medio de la
extrapolacin del desarrollo histrico, mientras que en el segundo no se supone que el futuro sea
necesariamente mejor que el pasado, ni que pueda extrapolarse. Por lo tanto, como primer paso
se realiza un anlisis de las expectativas de la empresa, mediante el cual se identican tendencias,
amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares que pueden modicar las tendencias
histricas. El segundo paso es un anlisis competitivo para identicar la mejora del desempeo de la
empresa, el cual puede obtenerse a travs del perfeccionamiento de las estrategias competitivas en
las respectivas reas funcionales de la organizacin. En la gura 3.2 se muestran las diferencias
entre la planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica.
Confusin entre planeacin a largo plazo y planeacin estratgica

En la prctica organizacional es fcil descubrir un aspecto importante: la confusin que existe entre
planeacin a largo plazo y planeacin estratgica, cuyos efectos son nocivos cuando se tiene que
disear la estrategia de la empresa. Es necesario comprender la necesidad de separar la estrategia

y las operaciones. Con base en la teora es fcil distinguirlas, pero en la prctica suelen presentarse
confusiones. La causa principal de tal confusin radica en no haber comprendido de forma adecua-
da el papel de la planeacin a largo plazo.
Figura 3.2 Diferencias entre los procesos de planeacin a largo plazo y planeacin estratgica
PLANEACIN A LARGO PLAZO

Pronstico por extrapolacin
Objetivos
Planes de rendimiento Programas Presupuestos
Implementacin
por rea funcional
Control operativo
PLANEACIN ESTRATGICA
Expectativas Objetivos
Estrategia
Objetivos de desempeo
Objetivos estratgicos
operativos
Programas y presupuestos Programas y presupuestos

operativos estratgicos
Implementacin Implementacin por medio

por rea funcional de proyectos
Control operativo Control operativo

De acuerdo con B. B. Tregoe y J. W. Zimmerman (Estrategia de alta gerencia: su naturaleza y

aplicacin, Interamericana, Mxico, 1983, pp. 8-12), y con la nalidad de aclarar ese desconcierto,
la estrategia debe separarse de la planeacin a largo plazo. Debido a que muchas empresas tienen
planes a largo plazo, numerosos directivos estn convencidos de que esos planes constituyen una
estrategia. Ante este panorama surgen varias preguntas: Por qu no puede utilizarse la planeacin
a largo plazo para formular la estrategia de la empresa? Qu tiene la planeacin a largo plazo que
la hace inadecuada?
Qu observaciones muestran lo inadecuado de la planeacin a largo plazo

para formular la estrategia de empresa?
Tregoe y Zimmerman sostienen que no se trata de desestimar la funcin de planeacin a largo
plazo, pues sta es un instrumento necesario y til cuando se aplica correctamente. Pero permitir
que ella sirva para formular la estrategia de la empresa sera igual que seleccionar una disposicin
para solucionar un problema cuyo diagnstico es incorrecto. Las observaciones que justican tal
incorreccin son las siguientes:
Por lo general, los planes a largo plazo se basan en la proyeccin de las operaciones actuales,
realizados una vez que se conocen los cambios econmicos, sociales, tecnolgicos, polticos,
ambientales, etc. Estos factores sirven a una empresa para precisar su grado de expansin o con-
traccin cuando debe proyectar sus operaciones.
La extrapolacin suele ocurrir ante la sugerencia de establecer objetivos cuando se utiliza la
planeacin a largo plazo. En la prctica, numerosos directivos carecen de criterio para establecer
objetivos y se ven obligados a prefigurar el futuro de su empresa ms sobre la base de proyeccio-
nes que sobre un anlisis estratgico que genere planes de accin que guen el rumbo organiza-
cional.
Cuando los objetivos a largo plazo guan la planeacin, se expresan en trminos financieros.
Fijadas las proyecciones de productos, recursos, mercado para lograr objetivos, etc., surge la
pregunta: qu determina la gama de productos y mercados de una empresa? Es comn que se
establezcan los objetivos financieros a largo plazo y se elaboren planes, a la vez que se subesti-
man, sin examinar, los factores estratgicos.
Los planes a largo plazo se elaboran a partir de datos de niveles jerrquicos inferiores, porque en
ellos radica la informacin para elaborar las proyecciones. Cuando los planes se presentan a la
gerencia general, prcticamente no pueden hacerse sugerencias con respecto al futuro.
Los planes a largo plazo tienden a ser demasiado optimistas. Esta desviacin se debe a que quie-
nes proyectan a varios niveles desean mejorar sus respectivas reas en los aos venideros.
La planeacin a largo plazo comienza con supuestos respecto de factores del entorno externo
y las fortalezas y debilidades de la empresa. Aunque estos factores tienen gran importancia es-
tratgica, la planeacin a largo plazo no los utiliza para hacer sus proyecciones a largo plazo
referentes a mercados y productos.
Los planes a largo plazo tienden a ser rgidos. Proyectan a 3 o 5 aos, lo que exige mucho trabajo.
Sin un marco de referencia para declarar lo que una empresa quiere ser, la planeacin a largo
plazo es una mera fotografa, ya que reproduce cada detalle que la hace que sea como es. Esta
rigidez dificulta reaccionar ante cambios inesperados del entorno y hacer ajustes a los planes. Se
los modifica slo cuando los acontecimientos alcanzan dimensin de crisis.
La planeacin a largo plazo es ms bien a corto plazo. Tericamente, esta planeacin debera
abarcar cinco aos y despus retroceder al primer ao. Pero, cmo planear con un marco de
referencia que permita visualizar cinco aos adelante? Esta limitacin obliga a los gerentes a
olvidar la teora y comenzar a proyectar desde el primer ao. Adems, las proyecciones a mayor
plazo resultan inciertas; el primer ao es el que se analiza con mayor profundidad. Los gerentes
saben que podrn realizar cambios en aos futuros: slo el ao siguiente no puede modificarse,
por lo que ste se convierte en el presupuesto. Entre ms corto sea el periodo considerado, mayor
ser la posibilidad de que un gerente quede atrapado en las operaciones actuales y tendr meno-
res probabilidades de que le afecte la informacin que pudiera tener significado estratgico.
Se puede concluir que es necesario distinguir entre planeacin a largo plazo y planeacin es-
tratgica con la nalidad de justicar tal separacin que permita abordar la manera en que puede
mejorarse el pensamiento estratgico.
Planeacin de la posicin estratgica

Adecuacin de la agresividad a la turbulencia del entorno
La planeacin estratgica original se basa en el supuesto implcito de la continuidad estratgica o,
en otros trminos, en que es posible resolver las amenazas y las oportunidades sin introducir grandes
cambios en el concepto de los negocios de empresa en curso. Se crea que la dinmica histrica de
la empresa se mantendra en el futuro, en particular, que sus puntos mantendran su fortaleza, y que
los puntos dbiles, si no se corregan, continuaran como tales. Las nuevas estrategias se deberan
determinar seleccionando reas de negocios que se adaptaran a las fortalezas de la empresa para
evitar las que hicieran evidentes sus debilidades.
Surgimiento de la planeacin de la posicin estratgica

La experiencia muestra que cuando la agresividad estratgica de una empresa sufre una transicin
discontinua, muchos de sus tradicionales puntos fuertes pierden su carcter y se convierten en pun-
tos dbiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producir resultados positivos y el rendimiento
ser negativo si no se identican y corrigen estas nuevas debilidades. Tambin se ha comprobado
que el reajuste de las capacidades funcionales de produccin, marketing e investigacin y desarrollo
ocurre, ms o menos de forma simultnea, con la implementacin de la nueva estrategia. Este fe-
nmeno se debe a que la estrategia slo es factible despus de que la alta direccin implementada
los cambios necesarios en el desarrollo y la fabricacin de productos y est en condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. En razn de que son menos tangibles, las capacidades
de marketing se adaptan ms lentamente, pero el reaprovechamiento de la informacin de ventas
permite discernir con rapidez las diferencias del mercado.
Sin embargo, la alta direccin es la que suele quedar desfasada respecto de la estrategia. Por lo
tanto, en periodos de gran agitacin, a menudo la alta direccin constituye el principal obstculo
para desarrollar estrategias oportunas. Esto es as porque en los primeros cincuenta aos de con-
tinuidad estratgica se crea que la direccin general poda aplicarse en todo el mundo y que sus
mtodos podan transferirse de una organizacin a otra, independientemente de las peculiaridades
de sus respectivos entornos.
Los prximos aos se caracterizarn por la creciente frecuencia de las irregularidades en el
comportamiento estratgico, lo que obligar a las empresas a centrar sus esfuerzos en adaptarse a
las nuevas situaciones; es decir, debern modicar tanto sus estrategias como sus capacidades de
administracin.
Posibilidad de planear
El supuesto bsico del punto de vista estratgico de la planeacin radica en que el xito de la em-
presa es determinado por una doble relacin: entre el nivel de turbulencia y la agresividad estrat-
gica, y entre la agresividad y la capacidad de administracin. A continuacin, en el cuadro 3.3 se
establecen las interrelaciones entre estos fenmenos y comportamientos.
Cuadro 3.3 Turbulencia, agresividad y capacidad de administracin
Repetitivo En expansin Cambiante Irregular Imprevisto

Niveles de
turbulencia del Irregular
Lento Rpido Irregular
entorno Repetitivo parcialmente
incremental incremental previsible
previsible
Estable Reactiva Predecible Original Original
Tipos de Original basada
agresividad Estable basada Reactiva basada Predecible basada Original basada
en alternativas
en la experiencia en la experiencia en la experiencia en la originalidad
observables
De custodia De produccin De mercado Estratgia Flexible
Rechaza los Se adapta a los Busca cambios Busca cambios Busca cambios
cambios cambios familiares relacionados originales
Tipos de Sinrgico Global Creativo
especialidad
Persigue la Eficacia
eficiencia
Sistema cerrado Sistema abierto
Los tipos de capacidad se han elegido a n de que constituyan un apoyo ecaz para la agresi-
vidad estratgica. A las posibilidades introvertidas de custodia y produccin se les llama bsqueda
de eciencia (hacerlo bien), mientras que a las posibilidades de mercado, estrategia y exibilidad se
les denomina bsqueda de ecacia (hacer lo correcto).
Finalmente, en la ltima la del cuadro 3.3 se relacionan los tipos de capacidades con el
concepto de sistemas cerrados o abiertos. Cuando la agresividad estratgica y las capacidades de
administracin se relacionan con el nivel previsto de turbulencia, las probabilidades de alcanzar el
xito son mayores; por el contrario, conforme aqullas se desvan de la posicin ptima, las proba-
bilidades de xito disminuyen.
Capacidades de administracin general

Las capacidades de administracin general pueden describirse en funcin de sus cuatro componen-
tes principales: calicacin de lo directivo, caractersticas del clima organizacional, competencia
para resolver problemas y habilidad global de la administracin general.
La calicacin de los directivos se determina por su talento, personalidad y conocimientos y
habilidades. Adems, la contribucin a las capacidades de administracin depende de la inuencia de
los directivos en la organizacin (posicin de poder) y de su apego a hacer uso de ella (ejercicio del
poder) (vea la gura 3.3).
Figura 3.3 Factores determinantes de las capacidades de administracin
Habilidad para resolver problemas/Conocimiento
Talento/Personalidad
Posicin de poder/Ejercicio del poder

Directivos
Estilo/Habilidad de liderazgo
Conocimiento de los entornos interno y externo

Perspectiva en el tiempo
Propensin al riesgo
Modelo de la sociedad
Valores/Normas/Objetivos
Clima
Recompensas/Incentivos
Distribucin del poder/estabilidad
Compromiso
Un aspecto importante es la mentalidad del administrador o gerente, es decir, conocimiento del

entorno, conanza relativa en los resultados o las perspectivas, percepcin de los factores decisivos
para el xito, modelo de sociedad y valores, y normas y objetivos que lo motivan.
El clima que impera en la empresa determina la aceptacin o el rechazo a las respuestas estra-
tgicas que disee su administracin o gerencia. La cultura es un elemento clave del clima organi-
zacional, al igual que la estructura de poder, el compromiso con los respectivos centros de poder y
las recompensas e incentivos a la actividad estratgica.
En la gura 3.4 se muestran los factores determinantes de las capacidades de administracin,
a saber: la estructura organizacional (la red de autoridad y responsabilidad con sus respectivos
deberes, obligaciones y restricciones); la estructura de procedimientos, que hace posible el funcio-
namiento de la estructura organizacional; los conocimientos y tcnicas de resolucin de problemas
de administracin general y la habilidad de sta. En este campo la experiencia ha demostrado que
las empresas estables, desde el punto de vista de la estrategia, operan con ms eciencia cuando la
habilidad de la alta direccin es mnima y la responsabilidad se comparte entre los supervisores y
los mandos medios.
Los factores determinantes de las capacidades de administracin son:
Estructura organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad, junto con sus respectivos
deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra que la estructura funcional es inecaz
para responder a las irregularidades estratgicas.
Figura 3.4 Factores determinantes de las capacidades de administracin
Autoridad/Estructura de responsabilidad
Definicin/Alcance del rol
Planeacin
Sistemas/Procesos
Competencia
Ejecucin
Control
Informacin
Intercambio de conocimientos sobre

el medio interno y externo
Tecnologas de resolucin de problemas
Alta direccin
Habilidad
Direccin media
Supervisin
Staff
Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La experiencia revela que la

planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar ecazmente la respuesta a los retos estratgicos,
mientras que la planeacin estratgica es capaz de afrontar los retos estratgicos basados en los
sistemas de seales fuertes.
Conocimientos y tcnicas de resolucin de problemas de administracin general. La experiencia

muestra tambin que las empresas estables, desde una perspectiva estratgica, operan ecientemen-
te cuando la habilidad de la alta direccin es mnima y la responsabilidad es compartida por los
mandos medios y los supervisores. Sin embargo, cuando se presenta una irregularidad estratgica,
la alta direccin se convierte en el cuello de botella que reduce la velocidad de respuesta.
Dado cierto nivel de agresividad, la combinacin de la mentalidad y la cultura de los directi-
vos (el software de las capacidades de administracin) determina el comportamiento futuro de la
empresa. De manera similar, el hardware que precisa la habilidad para actuar ecazmente, est
formado por el talento y la destreza de los gerentes, junto con la competencia y habilidad propias de
la empresa. En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y hardware de las capacidades
de administracin.
Cuadro 3.4 Elementos de software y hardware de las capacidades de administracin
Elementos Voluntad de actuar Habilidad para actuar
Talento
Directivos Mentalidad Cualidades
Conocimientos
Estructura
Organizacin Clima Sistemas
Capacidad
Planeacin de la capacidad de administracin

Mediante la planeacin de la capacidad de administrar, la empresa puede determinar la capaci-
dad necesaria a partir del entorno o ambiente sin necesidad de disear una estrategia detallada.
Esta caracterstica es de gran utilidad para planear la posicin estratgica, pues permite desarrollar,
simultnea pero no secuencialmente, la estrategia y la capacidad de administracin. Tambin es
importante en ambientes difcilmente previsibles, hasta que las amenazas o las oportunidades se
encuentran bastante evolucionadas. En tales casos es posible desarrollar la capacidad exible de
administracin antes que la estrategia, lo cual prepara a la empresa para responder con rapidez a
las amenazas y oportunidades cambiantes.
En el cuadro 3.5, la lnea vertical representa la capacidad de administracin necesaria para
afrontar el nivel de turbulencia. La lnea quebrada ilustra el perl actual de capacidad de adminis-
tracin de la empresa. Los vacos de capacidad de los distintos componentes se pueden utilizar para
elaborar programas y presupuestos con el n de hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar
la turbulencia prevista.
Cuadro 3.5 Planeacin de la capacidad de administracin
Turbulencia 1 2 3 4 5
del entorno Repetitiva En expansin Cambiante lrregular Imprevista
Orientada a la Orientada al
Capacidad de Custodia Estratgica Flexible
produccin mercado
Administradores
o gerentes Vaco de
capacidad
Cultura
Competencia
Perfil futuro
Habilidad Perfil actual deseado
Una de las frmulas para superar la resistencia a la planeacin consista en asegurarse el respal-
do entusiasta y el apoyo enrgico de la alta direccin. Con el tiempo se comprendi que, si bien este
apoyo era necesario, no eliminaba por s mismo la resistencia ni aseguraba una respuesta oportuna;
tampoco impeda el abandono de la planeacin estratgica cuando el inters de la alta direccin se
centrara en otra actividad. Los continuos fracasos nos llevan a concluir que, cuando una empresa
afronta una irregularidad estratgica, la resistencia a la planeacin exige medidas ms contundentes
que la simple expresin de apoyo de la alta direccin.
Resistencia a la planeacin
La resistencia a la planeacin es un fenmeno complejo que tiene varias aristas (administrativas,
sociolgicas, psicolgicas). A continuacin se presentan algunos aspectos relevantes de esta pro-
blemtica.
La resistencia al cambio puede definirse como la falta de ganas o la incapacidad de la empresa

para afrontar un nuevo empuje estratgico, cuyo corolario es: La resistencia es directamente
proporcional al vaco de capacidad e inversamente proporcional al tiempo.
Uno de los componentes bsicos de la resistencia se refiere al comportamiento de los individuos
o de los grupos: su oposicin activa es directamente proporcional a la percepcin negativa que
tienen los efectos del cambio sobre las estructuras de la cultura y del poder. Los grupos o los
individuos cuya cultura sea atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondrn al cambio. Por
el contrario, los grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy receptivas al
cambio, o sean beneficiados de alguna manera por ste, lo acogern favorablemente.
La resistencia o el apoyo no se basan en hechos objetivos, sino en percepciones subjetivas. La

experiencia muestra que stas tienden a exagerar los efectos negativos.
La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones:
1. Ante un ataque directo a las estructuras de la cultura y del poder.

2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de direccin amenazan con introducir
cambios en las estructuras de la cultura o del poder.
3. Cuando los cambios en el comportamiento estratgico amenazan la estructura de la cultura o del
poder.
El segundo componente de la resistencia a la planeacin se reere al sistema, o sea a la in-

competencia de los individuos y de la estructura administrativa para planear y llevar a la
prctica el cambio, y a la incapacidad de la alta direccin para realizar el trabajo de anlisis
estratgico.
En general, el nuevo trabajo de anlisis estratgico recae en los directivos que ya se encuen-
tran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La experiencia muestra que, cuando
se establecen prioridades laborales, los asuntos relativos a las tareas administrativas se impo-
nen a las prioridades estratgicas.
La resistencia del sistema ocurre tambin cuando un cambio en el comportamiento estrat-
gico implica una sobrecarga para la competencia o para la habilidad de la direccin, que
no puede resolverse ecientemente. Es demostrar que la resistencia a la planeacin depende
de la secuencia en que cambien la estrategia, la cultura o el poder, la competencia y la ha-
bilidad. Cuando el cambio es secuencial, la mayor resistencia se produce ante la secuencia:
estrategia competencia / habilidad cultura / poder. Sin embargo, esta es la secuencia

que permite cambiar ms rpidamente el comportamiento estratgico.
Por el contrario, la menor resistencia surge ante la secuencia ms lenta de cambio, esto
es: cultura / poder competencia / habilidad estrategia.
Independientemente de la secuencia elegida, es conveniente contar con el poder y la in-
uencia necesarios para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso contrario, el
intento de cambio ser rechazado.
En la mayora de las situaciones prcticas, la velocidad con que cambia el entorno impi-
de utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo tanto, el reto para la alta direccin
consiste en organizar el proceso de cambio de manera que se obtenga el mximo apoyo y
se reduzca al mnimo la resistencia (y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una
respuesta oportuna ante los cambios.
El anlisis anterior pone en evidencia una serie de variables que la alta direccin puede contro-
lar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duracin del cambio, la percepcin que del
cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la incorporacin al proceso de cambio de los
eventuales partidarios y la exclusin de sus adversarios, la formacin de coaliciones para alentar a
los adversarios a mantenerse neutrales o a apoyar el cambio, la eleccin de la secuencia de cambio,
etctera.
Investigacin sobre productividad ejecutiva

En Mxico se han llevado a cabo diversas investigaciones sobre productividad ejecutiva, cuyos re-
sultados no son muy alentadores.
Slo 25% de los directivos establecen consistentemente, en su plan estratgico, resultados men-
surables para evaluar a posteriori su nivel de productividad.
Sesenta por ciento de los directivos establece objetivos y planes, mientras que 30% slo los esta-
blece a veces.
Cuarenta y cuatro por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y planes.
Cuarenta y ocho por ciento de los directivos establece los objetivos y planes organizacionales por
escrito.
Slo 31% de los gerentes de nivel medio establece objetivos y planes en sus reas funcionales.
Slo 22% de los directivos elabora planes estratgicos para sus empresas.
De los directivos que elaboran planes estratgicos, 49% considera insuficiente la manera en que
se han cumplido.
Investigacin sobre prctica de la planeacin

en las pequeas y medianas empresas
En 1998 la Facultad de Administracin de la Universidad Autnoma de Puebla, con la colaboracin
de la cuarta generacin de la maestra de PyME, realiz una investigacin sobre la prctica de la
planeacin en las pequeas y medianas empresas. La muestra incluy 444 empresas.
A continuacin se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la aplicacin de la pla-
neacin estratgica en las pequeas y medianas empresas.
Planeacin estratgica en la pequea empresa

Los objetivos organizacionales son establecidos por:
Empresas de servicios Empresas comerciales Empresas industriales
Propietario 42% Propietario 23% Propietario 46%
Otros 58% Otros 67% Otros 54%
Periodos para el establecimiento de objetivos:
1 ao 80% 1 ao 60% 1 ao 65%
2-4 aos 14% 2-4 aos 18% 2-4 aos 19%
4-5 aos 5% 4-5 aos 11% 4-5 aos 16%
Comunicacin de los planes y objetivos que deben alcanzarse:
Verbal 53% Verbal 44% Verba 50%
Escrita 26% Escrita 10% Escrit 27%
Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%
Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:
S 70% S 60% S 87%
No 30% No 39% No 17%
Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
S 67% S 55% S 76%
No 33% No 44% No 24%
Conocen y aplican en su empresa la tcnica de anlisis estratgico FODA:
No 67% No 69% No 66%
S 33% S 31% S 34%

Saben en qu consiste la planeacin estratgica:

No 61% No 55% No 57%
S 39% S 24% S 43%
Planeacin estratgica en la mediana empresa

Los objetivos organizacionales son establecidos por:

Propietario 32% Propietario 48% Propietario 25%
Otros 68% Otros 52% Otros 75%
Periodos para establecer objetivos:

1 ao 81% 1 ao 60% 1 ao 65%
2-3 aos 12% 2-3 aos 18% 2-3 aos 19%
4-5 aos 7% 4-5 aos 11% 4-5 aos 16%
La comunicacin de los planes y objetivos que deben alcanzarse:

Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15%
Escrita 18% Escrita 14% Escrita 47%
Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%
Conocen las fortalezas y debilidades de su empresa:

S 88% S 36% S 75%
No 22 No 54% No 25%
Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:

S 80% S 38% S 74%
No 20% No 56% No 25%
Conocen y aplican la tcnica de anlisis estratgico FODA en su empresa:
No 75% No 34% No 33%
S 25% S 66% S 67%
Saben en qu consiste la planeacin estratgica:
No 33% No 74% No 43%
S 68% S 11% S 54%
Con base en los resultados anteriores, podemos concluir que el problema ms importante es
la orientacin y conduccin de una empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial del
propietario, director o gerente general. Se intenta resolver este problema perenne en toda organiza-
cin con el concepto de estrategia y la determinacin de objetivos y polticas. Se pueden distinguir
tres actividades diferentes dentro de este problema:
1. Formulacin conceptual de la estrategia.

2. Proceso de planeacin estratgica.
3. Implementacin de la estrategia.
En administracin se llama estrategia a la conguracin de objetivos a largo plazo, a los criterios

para orientar las decisiones fundamentales y al conjunto de polticas para llevar a cabo las activida-
des necesarias. Por lo general, la empresa que no tiene estrategia depende de un dueto carismti-
co, que la dirige con la fuerza de su personalidad, y de un entorno o ambiente interno caracterizado
por la improvisacin, la inestabilidad y el liderazgo autoritario o personalizado.
En conclusin, casi no ha habido contribuciones latinoamericanas en materia de administracin
y planeacin estratgica, circunstancia que, por lo general, se repite en los pases en desarrollo,
quiz porque la situacin competitiva no es estratgica, sino que dependen de la buena suerte o del
oportunismo. En este sentido es signicativa la contribucin de J. Austin (1990:221) sobre la geren-
cia estratgica en pases en desarrollo.
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones

Es conveniente sealar aqu algunas causas de la falta de planeacin estratgica, para despus con-
siderar lo que puede hacerse a favor de ella. Daniel H. Gray (1986:89) detect que las deciencias
en la planeacin estratgica se deban fundamentalmente a los siguientes aspectos:
Inadecuada preparacin de los administradores o gerentes en materia de planeacin estratgica.

Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar intiles.
Insuficiencia de la informacin para elaborar planes de accin.
Revisin ineficaz del plan estratgico.
La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para elegir
nuestros objetivos y determinar cmo los lograremos. Tanto las
personas como las empresas deben planear, ya sea que se trate
de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas o la
apertura de una nueva ocina o sucursal.
Por su parte, la planeacin estratgica es una herramienta
que aplican los gerentes para obtener una ventaja real sobre
las empresas competidoras. Su importancia para las empresas
pequeas y medianas se ha incrementado en los ltimos aos. Los
gerentes han identicado que si denen y tienen clara la misin de
sus empresas, les ser ms fcil imprimirles direccin y propsito y,
por consecuencia, funcionarn mejor, ya que respondern de forma
positiva a los cambios del entorno.
Esta obra fue escrita con la nalidad de ayudar a los
administradores o gerentes de las pequeas y medianas empresas
en su trato cotidiano con las nuevas condiciones en las cuales deben
operar. Su estudio les permitir comprender y aplicar el proceso de
la planeacin estratgica, as como denir las acciones que debern
realizar sus empresas en los aos por venir.
A lo largo de sus pginas aprender a analizar el entorno o
ambiente externo, ya sea econmico, social, tecnolgico, cultural
y de la competencia, e incluso podr determinar la forma y la
profundidad en que estos factores afectan la planeacin. Tambin
aprender a expresar la posicin de su empresa, evaluar sus
recursos, identicar los objetivos y seleccionar las estrategias
adecuadas para lograrlos.
ISBN-13: 978-607-522-830-3
ISBN-10: 607-522-830-6
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com 9 786075 228303

Plan Estrategico en Pequeña Empresa. - Rodriguez Valencia

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Cmo aplicar

Joaqun Rodrguez Valencia

Director Editorial para DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de

Gerente de Proyectos Especiales: Datos para catalogacin bibliogrca:

Acerca del autor ix

Captulo 1 Cambios en la empresa y en la funcin de planeacin 1

Captulo 2 Generalidades sobre planeacin 17

Captulo 3 Estrategia de la empresa 37

Captulo 4 Cambios en el entorno de actuacin de las empresas

Captulo 5 Planeacin estratgica, tctica y operativa 73

Captulo 6 Cmo disear la planeacin estratgica 113

Captulo 7 Planeacin y asignacin de los recursos organizacionales 209

Captulo 8 Cmo alinear la estrategia con la estructura

Captulo 9 Cmo elaborar planes de accin 249

Captulo 10 Evaluacin del sistema de planeacin estratgica 279

Cul es el negocio en el que operamos?

El captulo 2 se centra en las generalidades acerca de la planeacin.

En el captulo 3 se estudian con detalle las estrategias de la empresa.

El captulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeacin: estratgica, tctica y operativa.

En el captulo 7 se desarrollan dos de los temas ms importantes para la supervivencia y crecimiento

En el captulo 8 se estudia cmo alinear la estrategia con la estructura organizacional

En el captulo 9 se explica cmo elaborar planes de accin

Finalmente, en el captulo 10 se expone en detalle la mejor manera de evaluar el sistema de pla-

En suma, Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresas es un trabajo

Ha desempeado altos cargos tanto en instituciones pblicas como en la iniciativa privada. En

Es autor de varios libros y colaborador de importantes publicaciones, como Adminstrate Hoy,

Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:

Aspecto cambiante de la empresa

La empresa como mquina

La empresa como organismo social

La empresa como sistema

Un subsistema tcnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, tcnicas, maquinaria y

Figura 1.1 La empresa como sistema

El sistema abierto interacciona con su ambiente o entorno y alcanza un estado estable, o de

Aspectos cambiantes de la planeacin

Cuadro 1.1 Orientaciones fundamentales de la planeacin

Tiempo Pasado Presente Futuro

Orientacin Antes Durante Despus

CLAVE: ACTITUD FAVORABLE ACTITUD NO FAVORABLE

Cuadro 1.2 Tipos y niveles de planeacin

Tipo de planeacin Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con

Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo

Tctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo

Estratgica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Proactivismo

Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo

Fuente: adaptado de Ackoff (op. cit., p. 86).

Supervivencia de las empresas

La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento denen el marco de estudio de la estrategia

Figura 1.2 Factores de supervivencia de la empresa

Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:

Respuestas estratgicas en entornos turbulentos

Escala de turbulencia del entorno

Cuadro 3.1 Evolucin de la turbulencia

Dimensin Nacional Regional Mundial

Variables Econmicas Tecnolgicas Sociopolticas

Retos Habitual Extrapolable Irregular Novedoso

Velocidad Ms lenta que Prcticamente Ms rpida

Naturaleza Repetitiva Pronosticable Previsible Parcialmente Sorpresiva

Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Cuadro 3.2 Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno

Turbulencia Repetitiva Expansiva Cambiante Discontinua Sorpresiva

Mentalidad Custodia Produccin Mercado Estratgica Creativa

De ah la importancia de desarrollar en la administracin un enfoque conceptual y las herra-