¡El dinero no lo es todo!

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norma
INTERES GENERAL

BOB NELSON
 FORMAS DE RECOMPENSAR
1001 ALOS EMPLEADOS
 FORMAS DE RECOMPENSAR
ALOS EMPLEADOS

808 NELSON

Traducción
Affan BuilTago Valencia

G R U P O
EDJTOR. IA L

norma
Borcelono, Bogotá, Buenos Aires, Carocas, Guotemolo,
México, Miomi, Panamá, Quilo, Son José, Son Juan,
Son Salvador, Sonliogo de Chile
 Edclón O<ig,,al en Inglés:
1001 WAYS TO REWARO EMPLOYEES
de Bob Nolson. Publicado con autorizaeiórl de
Wooonan Publishóng Company.
708 Broadway, New YO<k, N. Y, 10003-9555
Cq,yrig~! O 1994 por 8ob Nelson.

Copyright O 1996 pon Ullmoaménca por Edltorial Nom,a S. A.

Apa,ladoAérao 53550, BogOI.I, Colombia.
Reservados toctoo IO$ dOroehOS..
PrOhibida la reproducción tctál o pardal de este lbro,
poc cualqulAf medio, sin pt.,1miso &scrito de la EcliQrial.
Primora roil'rfn,siér\, 1996
lmpt8$() po, Lilocam_
lmpraso én Colombia - P!W'I~ .., Cob'n~
Ootubf•. 1996

-do
Osero de c,,blc<to,
v
delorig,naldelisa H-
Edici6n. Juan Femando Esguerra y Ma.rfa Luctecia Monároz

llustraciones de cubiena dO P'gNs S'lteriof~ Slephen Schudlk:h

E$to llbto se compuso en fuentes Gvotdl y Opcima

 C ONTENIDO

P·rólogo ................................................................................ . lX
Prefacio ...... ................................... ...................................... . X[
Introducción ....................................................................... . XIII

PRIMERA PARTE: RECOMPENSAS INFORMALES ............ ... . ............. . l

Reconocimientos sin costo ................................................ .. 3
Recompensas de bajo costo ............................................... .. 8
Actos de reconocimiento .................................................. . 17
Reconocimiento público/recompensas sociales ................. . 22
. ., ............................................. .. ......................
eomun1cac1on 27
Tiempo libre ...................................................................... . 38
Dinero/sustitutivos del dinero ............................................ . 43

SEGUNDA PARTE: RECOMPENSAS POR ACCIONES Y

LOGROS ESPECÍFICOS ... ..•... ..... .. ... ...... ...... ... .. .... .. . . ..•.. .. 51
Recompensas para empleados excepcionales ......... ......... ... . 53
Premios a la productividad y a la calidad............................. 59
Premios a las sugerencias de los empleados........................ 65
Recompensas por servicio al cliente .................................... 73
Premios por lograr objetivos de ventas................................ 84
Reco1npensas para eqtúpos ................................................. 94
Recompensas por asistencia y por seguridad .............. ........ 102
TERCERA PARTE: RECOMPENSAS FORMALES •. . . . . • . • •. . . •• . . .. • . . . . . . .. • . . . 107
Programas de nivel múltiple/sistemas de puntuación ........ 109
Concursos ................................ ..... ........... ............... ........ .... 120
Educación/desarrollo personal/au'tomejoramiento ......... .... 125
Ascensos/responsabilidades/notoriedad ...... ....................... 130
Acciones/sentido de propiedad ............. ................ .. ............ 132
Arúversarios del empleado/aniversarios de la empresa.·...... 137

Acerca de Bob Nelson .......... ......... ...... ......... ............. .......... 143
Agradecimientos ... ........ ............................ .......................... l 45
 PRÓ LOGO

Si algo he aprendido en mi vida, es que toda persona desea ser

apreciada. Esto vale para gerentes y empleados, padres e hijos,
entrenadores y jugadores. Nunca dejamos de experimentar esta
necesidad e, incluso cuando parecemos ser independientes y
autosuficientes, lo cierto es que necesitamos que los demás nos
ayuden a sentirnos valorados.
Aunque esto puede parecer puro sentido común, he descubierto
que lo que menos se aplica hoy en Las empresas es el sentido común.
Estamos casi siempre demasiado ocupados o estresados para recordar
que el reconoeimiento que ambicionamos también Lo ambicionan
los demás. Por esta razón, este libro es un don del cielo para todo
gerente bienintencionado y para todo empleado que se sienta frus-
trado. Presenta el argutnento muy convincente de que el recono-
cimiento, las recompensas y el refuerzo positivo dan siempre buenos
resultados.
Con este libro, elogiar, expresar reconocimiento y recompensar
a los empleados y a las personas que forman parte de su vida es
más fácil. Al poner de relieve cómo los resultados de su investigación
demuestran el éxito de estos principios, Bob Nelson le ofrece montones
de pujantes ejemplos y Le enseña cuándo y cómo utilizar Las recom-
pensas para conseguir lo máximo de todo empleado. Le proporciona,
adern.ás, inspiración, ideas y recursos valiosos que le permitirán a
usted hacer del elogio, el reconocimiento y las recompensas una parte
permanente de su repertorio gerencial. ¡Éste es un libro que debe
estar en el escritorio de todo gerente!
Ya no podrán los gerentes negar el poder y la util.idad práctica
del elogio, o dejar de expresar reconocimiento a un empleado que
lo merezca porque no pueden imaginar una manera de hacerlo. Ya
no aceptarán pasivamente los empleados que se los pase por alto,
ni quedarán contentos con una muestrecita de aprecio, cada año,
si acaso, durante la valoración anual del desempeño. Ya no serán
opcionales el elogio, el reconocimiento y las recompensas en el manejo
del personal.
Ningún einpleado quiere ser mediocre; todos quieren ser mag-
níficos. Con este libro pueden serlo, y, en el proceso de lograrlo,
hacer de su ambiente de trabajo algo productivo, estimulante y
satisfactorio.

Ken Blanchard, coautor de

The One Minute Manager
 P REFACIO

Pocos conceptos de administración tienen una base tan sólida como

el de que el refuerzo positivo - recompensar un comportamiento
que se quiere mantener - da buenos resultados. Efectivamente, en
el ambiente empresarial de hoy día, las recompensas y los recono-
cimientos han llegado a ser más importantes que nunca, por varias
razones:
• Los gerentes disponen de menos maneras de influir en sus
empleados o de moldear su comportamiento. La coerción dejó de
ser una opción; deben funcionar cada vez más como capacitadores
para influir indirectamente sobre sus empleados, en vez de exigir
determinado comportamiento.
• A los empleados se les pide, de manera creciente, que hagan
más y de un modo más autónomo. Al haber menos control, los
gerentes necesitan crear ambientes de trabajo positivos y estimu-
lantes.
• Según pronósticos den1ográficos, una vez desaparecida la ge-
neración nacida después de la Segunda Guerra Mundial, se dispondrá
de menos trabajadores y los que haya estarán probablemente menos
capacitados que sus antecesores. Estos nuevos eLnpleados tendrán
diferentes valores y esperarán que su trabajo sea al mismo tiempo
significativo y estimulante.
• En tiempos de estrechez económica, las recompensas y el
reconocinliento proporcionan una manera eficaz y poco costosa de
estimular a los empleados para que logren más altos niveles de
desempeño.
Diversos estudios indican que los empleados ven en el recono-
cimiento personal algo más estimulante que el dinero. Sin embargo,
es raro el gerente que se esfuerce sistemáticamente en dar simple-
mente las gracias a sus empleados por cumplir bien una tarea, sin
mencionar que no se les ocurre algo novedoso para recompensar
los logros de sus trabajadores.
Reflexionando sobre esta paradoja, he llegado a la conclusión
de que el principal motivo por el cual los gerentes no recompensan
o reconocen más frecuentemente los logros de sus empleados es
que les falta tietnpo y creatividad para imaginar cómo hacerlo. Un
libro sobre las mejores forn1as de expresar tal reconocimiento tiene
que constituir un medio al mismo tiempo útil y divertido.
Me sorprendió gratamente descubrir en mi investigación cen-
tenares de originales estrategias que los gerentes han utilizado y
siguen utilizando. El proyecto investigativo se convirtió así en un
medio para dar a conocer esta información a un público más amplio.
Espero que este libro le sirva a usted para experimentar y aprender
el poder del reconocimiento y que, como resultado, sus empleados
- y su lugar de trabajo - lleguen a ser más positivos, productivos
y agradables.

- Bob Nelson
San Diego (California)
 INTRODUCCIÓN

Los resultados de una reciente encuesta del Council of Communication

Managen1ent confirman lo que casi todos los empleados saben ya:
que el reconocimiento a un trabajo bien hecho es el mejor incentivo
para el buen desempeño del empleado.
Sin embargo, la mayoría de los gerentes no entienden o no utilizan
el poder potencial del reconocimiento y de las recompensas. Esto
ocurre a pesar de que el 33 por ciento de los propios gerentes están
de acuerdo en que preferirían trabajar en una organización donde
recibieran mejor reconocimiento.
Cuando un gerente se da cuenta de la importancia de este principio
fundamental de la conducta humana, su reacción típica es insistir
en que los empleados sólo apreciarán recompensas y formas de
reconocimiento que se reflejen directamente en su bolsillo: aumentos
de sueldo o ascensos.
Aunque el dinero es importante para los empleados, lo que
realmente tiende a motivar su buen desempeño - y a mejorarlo
aún más - es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa
verdadero aprecio por un trabajo bien hech.o. Numerosos estudios
han confirmado esto. La motivación es aún n1ás fuerte cuando la
forma de reconocimiento da lugar a una historia que el empleado
pueda contar a sus familiares y amigos por mucho tiempo.

En este libro se habla de recompensas y reconocimientos tanto

formales como informales. Cuando digo "formales" quiero decir que
forman parte de un programa predeterminado; "informales" significa,
en este libro, espontáneos. En cuanto a la distinción entre recom-
pensas y reconocimientos, Aubrey Daniels, una de las principales
autoridades en conducción y orientación del desen1peño, tiene la
mejor respuesta: "Se refuerzan actitudes y se recompensan resul-
tados".
 La primera parte de este libro, "Recompensas informales", se
centra en aquellos premios otorgados por iniciativa del gerente, sobre
la base del desempefio. Las pautas para recompensar y reconocer
eficazmente la labor de los empleados son sencillas:

1. Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las

preferencias personales del individuo; recompénselo en una forma
que para él sea verdaderamente satisfactoria. Tales recompensas pueden
ser personales u oficiales, formales o informales, públicas o privadas,
y pueden consistir en regalos o actividades. Janis Allen, asesora en
conducción del desempeño y autora del libro I Saw What You. Did
and [ Know Who You Are, aconseja que las personas que trabajan
para usted respondan a una "encuesta de refuerzo" acerca de las
cosas que les gustan, y sugiete que usted también haga otro tanto.
Como las preferencias difieren de persona a persona, la elaboración
de tales listas permite asegurarse de que sus acciones resultarán tan
eficaces como sea posible. Pedirles a los empleados que pongan sus
iniciales en los pasajes de este libro que más les gusten es otro modo
de determinar qué los motiva.

2. Adecuar el premio a lo logrado. El refuerzo eficaz de un

buen desempeño debe tener en cuenta cuánto significa lo que logró
el empleado. Un empleado que concluye un proyecto en el cual
invirtió dos años debe ser mejor recompensado que otro al cual le
tomó sólo un rato terminar determinada tarea. La recompensa debe
estar en función de la cantidad de tiempo que usted tenga para
planearla y ejecutarla y del dinero que haya de gastar.

3. Ser oportuno y específico. Para ser eficaces, las recompensas

deben ser otorgadas tan pronto como sea posible después que se
logre el desempeño o el resultado esperado. Las recompensas que
se demoran semanas o meses no logran motivar a los empleados
para que repitan sus actuaciones. Usted debe decir siempre por qué
está otorgando la recompensa; es decir, debe colocar el logro dentro
de un contexto. Una vez que usted haya recompensado en forma
consecuente el desempeño deseado, su pauta de recompensas puede
empezar a regularizarse, a medida que el desempeño deseado se
vuelve habitual en sus empleados.
La segunda parte del libro, "Recompensas por acciones y logros
específicos", presenta ejemplos de recompensas utilizadas por di-
versas empresas para obtener resultados específicos en productividad,
servicio al cliente, ventas, etc.
La tercera parte, "Recompensas formales", es una visión de los
programas de recompensas que desarrolla la empresa por iniciativa
propia para mantener motivado al personal. Una carta de agrade-
cimiento o un elogio en público puede ser una manera significativa
de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si ésa es
la única forma de reconocimiento que utiliza el gerente, perderá muy
pronto su eficacia.
He aquí una buena regla básica: por cada cuatro recompensas
informales (por ejemplo, un "muchas gracias"), debe otorgarse un
reconocimiento un poco más formal (por ejemplo, un día libre
remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse
uno todavía más formal (por ejemplo, una placa o un elogio en
público durante alguna reunión de la empresa); y así sucesivamente
hasta llegar a aumentos de sueldo, ascensos y asignaciones especiales.
Catherine Meek, presidente de Meek and Associates (Los Án-
geles), asesores en programas de recompensas, recomienda las si-
guientes pautas para que estos programas sean eficaces:

.- Estos programas deben reflejar los valores y la estrategia de

la compañía .
.- Los empleados deben participar en la elaboración y ejecución
de los programas.
.. Los programas pueden comprender premios en dinero, re-
conocimiento de tipo personal que no tenga ningún costo, o ambos.
.- Los programas deben ser variados, pues lo que es significativo
para algunos puede no serlo para otros.
.- Los programas deben hacerse conocer ampliamente.
.- Los programas deben durar poco y cambiarse con frecuencia.

Además, Aubrey Daniels recomienda que se designe a los di-

rectivos de la empresa para recompensar eficazmente a los empleados
y que no se utilicen incentivos generalizados. Darles el mismo premio
a todos los miembros de la organización por igual, no sólo no inspira
en ellos el deseo de superación, sino que, por el contrario, puede
perjudicar el desempeño de los empleados que obtuvieron los más
altos resultados, al no ver debidamente reconocido el esfuerLo que
hicieron para realizar un trabajo excepcional.
 PRIMERA PARTE

RECOMPENSAS
INFORMALES

n esta sección se sugieren recompensas informales - es decir,

espontáneas - y formas de reconocimiento que puede poner
- - - en práctica cualquier gerente con un mínimo de planificación
y esfuerzo.
En un estudio reciente sobre más de 1 500 empleados en dife-
rentes ambientes de trabajo, hecho por el doctor Gerald H. Graham,
profesor de administración de empresas en la Universidad Estatal
de Wichita, se dice que el incentivo más poderoso que pueden
utilizar los gerentes es el reconocimiento
personalizado e inmediato. "Los gerentes '
han descubierto - añade Graham - '-.
que el mero acto de hacer que el ,
empleado participe es suficiente moti-
vación".
Según uno de los estudios de (
Graham, los empleados se daban cuen-
ta de que las recornpensas por buen
desempeño que se otorgaban por
iniciativa del gerente eran menos fre-
cuentes que las recompensas establecidas
por la empresa para todos los que perte-
2

necieran a ella. Esto sucedía a pesar de que el primer tipo de re-

compensa tenía un tnayor efecto motivador que el segundo. Según
este estudio, Jas cinco técnicas de motivación más importantes
son:

1. Que el gerente felicite personahnente a los empleados que

hayan hecho un buen trabajo.
2. Que el gerente envíe notas personales de felicitación a
quienes hayan tenido un buen desempeño.
3. Que la empresa se base en el desempeño para ascender
a los empleados.
4. Que el gerente haga público reconocimiento del buen
desempeño de los emp leados.
5. Que el gerente haga reuniones que suban la moral de
los en1 pleados, para celebrar los triunfos.

Sólo el 42% de los que respondieron la encuesta dijeron que

sus gerentes utilizaban preferentemente la primera técnica de
motivación, o sea la felicitación personal del gerente a los empleados
que hacen un buen trabajo. Menos del 25% de los encuestados
reconocieron que se hubiesen utilizado habitualmente los otros factores
principales de motivación.
Las recompensas informales no sólo son más eficaces sino que
tienden a ser menos costosas. De acuerdo con el estudio titulado
"Personal, desempeño y paga", hecho en 1 987 por el American
Productivity Center, de Houston, y la An1erican Compensation
Association, para que un empleado mejore su actuación general-
mente se requiere una erogación que representa entre un 5 y un
8% de su sueldo, cuando la recompensa es en efectivo, y aproxi-
madamente sólo un 4% cuando la recompensa no es en efectivo.
Las ideas ofrecidas en esta sección y en el resto del libro resultarán
mucho más eficaces si, al aplicarlas, se ajustan a las preferencias
individuales de las personas objeto del reconocimiento. Conviene,
pues, empezar por preguntarles a los empleados en qué forma podría
usted demostrarles tuejor el aprecio por su trabajo cuando ellos lo
hayan hecho bien.
 RECONOCIMIENTOS SIN COSTO

lgunas de las formas más eficaces de reconocimiento no cuestan

nada. Unas palabras de agradecimiento dichas sinceramente
por la persona apropiada en el momento oportu110 pueden
significar más para un empleado que un aumento de sueldo, una
recompensa formal o toda una pared de certificados o placas. Parte
del poder de tales reconocimientos proviene de saber que alguien
dedicó el tiempo necesario para darse cuenta del logro, buscar al
empleado que lo obtuvo y felicitarlo personalmente en forma opor-
tuna.
Investigaciones llevadas a cabo por el doctor Gerald Graham
revelan que el tipo de recompensa preferido por los empleados es
el reconocimiento personalizado e inmediato por parte de sus jefes
inmediatos. En una encuesta reciente entre diferentes trabajadores,
el 63% clasificó " una palmadita en la espalda" como un estímulo
significativo.
Como lo han demostrado varios estudios, quien más influye en
la satisfacción que se deriva del trabajo es el jefe inmediato. Así pues,
todo gerente tiene a su disposición los medios necesarios para conseguir
un alto grado de satisfacción y, por lo tanto, un alto nivel de desempeño
entre sus empleados.

A Joe Floren, empleado de Tektronix,

Inc., una fábrica de osciloscopios y otros
instru1nentos electrónicos, de Beaverton
(Oregón), le gusta contar la historia del
premio "¡Bien hecho!" Floren, ex ge-
rente de comunicaciones, recuerda
.- Llame a un empleado a
su oficina,, simplemente
para darle las gracias; no
trate ningún otro asunto.
.- Fije una nota de agrade-
cimiento en la puerta de la
oficina del empleado.
.- Ofrézcase a hacer la
tarea menos agradable de
otra persona durante un
dfa.
... Conteste durante un día
el teléfono de otro.
.. Haga que el presidente
de la empresa o el gerente
general llame a un
empleado para darle las
gracias por un trabajo bien
hecho; o haga que ese
mismo alto ejecutivo visite
al empleado en su lugar de
trabajo.
haber estado tomando café hace unos años con
su jefe, un vicepresidente. tste le dijo que había
estado pensando en un problema surgido de la
forma tan rápida como había crecido la em-
presa. Opinaba que, debido a ese crecimiento,
había llegado el momento de establecer un sis-
tema formal de recompensas. Tenía algunos
manuales de manejo de personal en los cuales
se trataba acerca del tema, y comenzó a hablarle
a Floren de algunas variantes del obsequio del
reloj de oro que tradicionalmente se da a quienes
cumplen determinado tiempo de servicio a una
empresa.
A Floren le pareció absurdo lo que proponía
el jefe. Éste lo desafió a que propusiera algo mejor.
Floren sugirió elaborar una tarjeta que se llamara
el premio "¡Bien hecho!", y permitir que cualquier
empleado pudiera enviársela a cualquier otro
empleado.
Para sorpresa de Floren, el vicepresidente
estuvo de acuerdo. Floren hizo imprimir algunas
tarjetas y empezó a distribuirlas. Fueron bien
acogidas y se convirtieron en parte de la vida de
la empresa. "Está bien que la gente le diga cosas
agradables a uno - dice Floren-, pero eso tiene
más significado cuando dedica tiempo a escribirlo
y firmarlo en un trozo de papel. Los empleados
generaln1ente pegan esas tarjetas en sus escrito-
rios".
Peggy Noonan, que hace unos años escribía
discursos para el presidente Reagan, cuenta en
su libro What I Saw At the Revolution sobre una
nota personal que recibió del presidente. Aunque
había estado redactándole discursos durante cuatro
meses, todavía no lo conocía personalmente. Un
día el presidente escribió "Muy bien" en el
borrador de uno de esos discursos. Primero miró
la nota con sorpresa. Después tomó unas tijeras,
la recortó y se la pegó en la blusa, como hace
una estudiante de segundo grado con una dis-
tinción escolar. Recuerda que la gente estuvo
fijándose en la nota durante todo el día, se quedaba
mirándola y ella rebosaba de alegría.

Según el departamento de organización, desa-

rrollo y capacitación de Busch Gardens, en Tampa
(Florida), la compañía le da una recompensa lla-
mada "Palmadita en la espalda" al e1npleado que
hace un trabajo sobresaliente, y la registra en su
hoja de vida.

John Plunkett, director de contratación y capa-

citación de Cobb Electric Membership Cor-
poration, de Georgia, dice: "Como a la gente le
gusta coleccionar tarjetas de presentación, es
bueno gue siempre Ueve algunas en el bolsilJo
para que, cuando se encuentre a alguien hacien-
do las cosas bien, pueda escribir inmediatamente
"Gracias", "Buen trabajo", "Mantenga este ni-
vel", especificar en dos o tres palabras lo que
hizo bien, añadir el nombre de la persona y firmar
la tarjeta".

La compañía Apple Computer, de Cupert:ino

(California), grabó en el interior del producto
todas las firmas de los empleados que trabajaron
en el prin1er computador Macintosh.

Federal Express, de Memphis (Tennessee), ins-

cribe en grandes letras el nombre del hijo de
 6
El sonido más bello...
su nombre
... Una buena manera de
personalizar cualquier estí-
mulo es dirigirse a la perso-
na por su nornbre de pila
cuando le esté haciendo el
comentario. Dígale por qué
le concede usted importan-
cia a la forma como hizo el
trabajo, o al resultado que
obtuvo.
... Salude a los empleados
por su nombre cuando pase
delante de sus escritorios o
se los encuentre en los pasi-
llos.
... Cuando se debatan las
ideas de alguien o de algún
grupo con otras personas,
ya sean compañeros o efe•
cutivos de mayor jerarquía,
dé siempre crédito a quien
lo merezca.
.. Agradezca los logros in-
dividuales, mencionando
los nombres de los emplea-
dos al preparar los informes
sobre la marcha de la em-
presa.
... Dé el nombre de un em-
pleado sobresaliente a un
premio o galardón que vaya
a seguir otorgándose.
alguno de sus empleados en la nariz de cada nuevo
avión que compra. La etnpresa hace una rifa a
fin de seleccionar el nombre del niño, cuya familia
es llevada en avión a la fábrica para la ceremonia
de bautizo del aparato.
La división de teléfonos celulares de Bell Atlantic
(Filadelfia) designa sus sucursales con los nom-
bres de sus mejores empleados.
Sam Colin, fundador de Colin Service Systems,
empresa de servicios de administración de edifi-
cios de White Plains (Nueva York), acostum-
braba repartir caramelos Salvavidas a sus emplea-
dos. Esa antigua tradición se ha convertido en
una permanente actitud de reconocimiento, que
hoy incluye recompensas al empleado "más co-
laborador" o al "más amable". Sus compañeros
los eligen mediante votación, y los directivos de
la compañía hacen las presentaciones.
En Xerox Corporation, de Connecticut, las re-
compensas se anuncian con campana. Cuando
a un empleado se le hace un reconocimiento, se
toca una campanilla en el pasillo que da a su
oficina. En Pacific Gas & Electric se toca una
campana de barco cada vez que algún empleado
logra un desempeño sobresaliente.
T ARJETAS DE FELICITACIÓN
Janis Afien, asesora en conducción del desempe-
ño, recuerda que, cuando estaba dando un curso
de capacitación a un grupo de oficiales del ejér-
cito, un coronel se mostró reacio a utilizar cualquier
tipo de refuerzo motivador. Más o menos una se-
mana después del seminario, el superior inme-
diato del coronel, un general, quiso felicitarlo por
la forma como había hecho una presentación
unportante. Totnó un pedazo de papel grueso, lo
dobló por la mitad y escribió por fuera: "¡Bravo!".
Luego anotó por dentro sus observaciones de
estímulo.
Llamó al coronel, lo felicitó y le entregó el
papel, doblado como una tarjeta. "Lo tomó y lo
leyó - dice Allen - , pero ni siquiera alzó los
ojos cuando terminó de leerlo. Simplemente se
puso abruptamente de pie y, sin mirar a nadie,
dio la vuelta y salió de la oficina". El general
pensó: "Caramba, parece que 1ne equivoqué",
creyendo que había ofendido al coronel.
Fue a buscarlo y supo que, al salir, el coronel
se había detenido en cada una de las oficinas
a su paso, mostrando a todos la tarjeta con el
"¡Bravo!" y sonriendo porque todos lo felicitaban.
Posteriormente, el coronel mandó a imprimir
sus propias tarjetas de reconocimiento con la
palabra "¡Estupendo!" en el anverso y empezó
a utilizarlas como su forma personal de demos-
trar estímulo.

En su oficina principal, en Minneapolis, la empresa

General Mills mantiene una gran colección de
obras de arte, para que los empleados nuevos
puedan escoger la que más les guste para decorar
su oficina. Cosa igual ocurre en Mary Kay
Cosmetics, donde las personas que trabajan en
oficinas individuales pueden elegir sus propios
'- -
....._ , ...
muebles y obras de arte. \
~
, •
 RECOM PENSAS DE BAJO COSTO

orno se vio en la sección anterior, muchas de las maneras

más eficaces de expresar reconocimiento no cuestan nada. Un
- incremento nominal e.n el presupuesto disponible permite au-
tnentar notablemente la cantidad potencial de estímulos. Con una
modesta inversión de tiempo, energía y dedicación, cualquier gerente
puede recompensar a su personal de una manera única y verda-
deramente memorable.

En la empresa Mary Kay Cosmetics,

todas las secretarias reciben flores
durante la Semana de la Secretaria.

Tom Tate, ejecutivo de la oficina de

administración de personal del gobier-
no federal en Washington, cuenta la
historia del premio u Alas abiertasn. Ini-
cialmente, el jefe del departamento
entregó una placa finamente grabada al
empleado que sobresalió por "desem-
peño especial". Más tarde dicho em-
pleado pasó la placa a otro que, según
él, realmente la merecía. El premio
adquirió así un singular valor y prestigio
porque provenía de los propios com-
pañeros. Q uien lo recibía podía conser-
vario todo el tiempo que qu1s1era, hasta que
encontraba a otra persona que hubiera tenido
un "desempeño especial". Cuando la placa cam-
biaba de manos se organizaba una ceremonia y
un almuerzo.

Noreen Wahl, gerente de recursos humanos de

Sherpa Corporation, empresa fabricante de soft-
ware de San José (California), recalca que lo que
más cuenta no es el premio en sí mismo sino
el reconocimiento. uNosotros, por ejemplo,
compramos un viejo trofeo de campeonato de
bolos, feo, chillón y grandote, que utilizamos \'
como recompensa 'circulante' para registrar
resultados sobresalientes. Todo el que lo recibe
'
lo exhibe orgulloso mientras lo tiene en su poder".

ESTUDIO DE CASO:
RECONOCIMIENTO INFORMAL

Elsie Tamayo explica cómo pudo incrementar la

productividad y subir la moral del personal,
cuando era la directora de capacitación del de-
partamento de servicios sociales de la ciudad de
San Diego.
Cuando ella empezó, la moral del departa-
mento a su cargo era baja y éste casi no se dis-
tinguía dentro de la organización. Elsie reunió
a trece de sus empleados y les preguntó cómo
querían que se les reconociera dentro de la
empresa. El grupo empezó a identificarse como
Centro de Capacitación, y Desarrollo, diseñó un
logotipo que pintó en el exterior y en el vestíbulo
de su edificio, y a todos los integrantes se les
dieron, por vez primera, tarjetas de presentación
con el nuevo logotipo.
Capte el momento
.. Exiba en el vestfbulo de
la empresa las fotografías
de los empleados más
sobresalientes.
.. Haga un colage con las
fotos de los empleados que
tomaron parte en algún
proyecto exitoso, que
muestren las diversas
etapas, la fase de termina-
ción y la presentación del
proyecto.
., Disponga un lugar para
exhibir ,nemorandos,
afiches, fotografías, etc., en
que se reconozcan los
avances hacia determina-
dos obj etivos y se agradez-
ca individualmente fa
colaboración de los
empleados.
Proclamó entonces que el grupo destinaría
medio día cada mes a celebrar el Día de la
Recompensa y el Reconocimiento, y que pro-
gramarían conjuntamente lo que quisieran
hacer en esa fecha. Así fue como tomaron el tren
para Los Ángeles y visitaron un museo, estuvie-
ron de compras en Tijuana y fueron al zoológico.
Como no tenían presupuesto para tales acti-
vidades, los propios empleados sufragaron los
gastos.
En cada reunión del departamento, Elsie
solicitaba la ayuda de un e.mpleado para que
imaginara una manera divertida de recompen-
sar a otro miembro del grupo. Por ejemplo, para
anunciar el ascenso de un empleado, el grupo
organizó un desfile por todo el edificio; a otro
empleado, "que no descansaba ayudando a los
demás", se le obsequió un conejo Energizer; y
a otro, que trabajaba muy rápidamente, le re-
galaron un correcaminos de juguete. Por otra
parte, Elsie empezaba todas las reuniones le-
yendo aquellas cartas elogiosas que el departa-
mento o sus empleados hubieran recibido y
dándole al grupo la última información que
tuviera sobre lo que estaba pasando en la orga-
nización.
Tan1bién se valía de cifras para aumentar la
notoriedad de los logros de su gntpo. Llevaba
la cuenta del número de empleados capacitados
cada mes, al igual que de las ideas que ahorraban
dinero, progresos que hacía conocer a toda la
organización. En el departamento, colgaba car-
tulinas en que indicaba cuánto se había avanzado
hacia ciertas metas.
Elsie llegó a intercambiar servicios con otras
entidades de capacitación y consiguió cupos para
 que los miembros de su grupo pudieran descan-
sar en instalaciones de otras instituciones. Así
mismo, organizó una biblioteca de consulta con
libros de desarrollo personal, cuya utilización
constituía de por sí una recompensa.
También usó frecuentemente recompensas
espontáneas, como escribir a mano, apresurada-
mente, una nota en un desprendible, diciendo
cosas como "Usted coordinó muy bien la reu-
nión de ayer", añadir detalles específicos sobre
la importancia del hecho y colocar la nota en
la puerta de la oficina del respectivo empleado;
o como permitir a los miembros del grupo llegar
tarde al día siguiente de una sesión de capaci-
tación.
Una vez a la semana, cada empleado se reu- • Cuando envíe los
cheques de pago, escriba
nía con Elsie durante una hora para conversar una nota en el sobre
sobre cualquier tema. Al principio, muchas de agradeciendo las realizacio-
nes de cada empleado.
esas reuniones no duraban más de diez mi-
• Mantenga la costumbre
nutos, pero con el tiempo todos llegaron a en1- de invitar a cenar a sus
plear la hora completa, hablando de los resulta- empleados. Recornpense
dos de una sesión de capacitación; o de los mé- así, de cuando en cuando,
a dos de ellos por haber
todos que cada cual podía emplear para mejorar; hecho algo especial como,
o de problemas con otros empleados; o de cómo por ejemplo, ir a trabajar en
un día festivo o seguir
sacar el mejor partido de sus aptitudes o posibi- trabajando durante un
lidades. receso.
Elsie también organizaba "maratones" o com- • Cree una "Recompensa a
peticiones simuladas, en las cuales se repartían la labor callada", para
premiar específicamente
camisetas rnarcadas o discos envueltos en fundas aquellas actividades que,
diseñadas especialmente, como reconocimiento por lo general, pasan
inadvertidas.
a lo que cada uno lograra durante la celebración
del "maratón".
Todas estas actividades costaron poco o nin-
gún dinero, y a lo largo de ellas los empleados
no se olvidaron de que aún tenían que dedicar
el .m ismo tiempo de siempre a su trabajo. Pero

.. Designe algún espacio
de sus Instalaciones con el
nombre de un empleado
destacado (el pasillo
Susana Pérez, por ejemplo).
.. Dé las gracias a su jefe,
sus colegas y sus subalter-
nos cuando hayan hecho
bien una tarea o hayan
hecho algo para ayudarle a
usted.
en cosa de meses la moral, el entusiasmo, el or-
gullo y la energía del departamento alcanzaron
niveles inusitados y el grupo se ganó el aprecio
de toda la organización.
Cuando los empleados de Busch Garde.ns, de
Tampa, prestan un servicio excepcional a los
clientes, inmediatamente reciben de sus jefes
unas tarjetas que, al rasparlas, dejan ver el nombre
del premio que el empleado puede reclamar ahí
mismo.
Robín Horder-Koop, directora de programas y
servicios de Amway Corporation, compañía de
Ada, Michigan, que distribuye productos de aseo
personal y doméstico y otras mercancías, utiliza
maneras poco costosas como éstas para expresar
su reconocimiento a sus 200 empleados:
o En los días en que el trabajo de un depar-
tamento no es muy pesado, sus empleados
ayudan a los de otros. Cuando han acu-
mulado ocho horas de ayuda, reciben una
nota personal de agradecimiento de Hor-
der-Koop. Y si trabajan tiempo adicional,
se ganan un almuerzo con directivos de la
empresa en el comedor de la gerencia.
o Tarde o temprano, todos los empleados
llegan a recibir un reconocimiento, pues
éste se hace en forma rotatoria. Cada mes
se exhiben en la cartelera fotografías de di-
ferentes empleados, junto a comentarios es-
timulantes de sus colegas.
o Horder-Koop manda notas personales de
agradecimiento a los hogares de los em-
pleados que realizan un trabajo sobresa-
liente. Cuando alguien trabaja mucho tiem-
 po extra o tiene que viajar constantemente ¿Almorzamos
para la empresa, la directora envía una nota juntos?
a la familia, en la que agradece su apoyo r Invite al empleado a
y comprensión. almorzar para darle las
gracias por algo o para
o En reuniones de la empresa, los empleados celebrar algún aconteci-
juegan a "Ganar, perder o empatar" o a n1iento especial. Una
secretaria de una compañía
"El precio es correcto", haciendo pregun- de seguros dice que su
tas sobre productos de La compañía. Los gerente la lleva a almorzar
ganadores reciben premios, como camise- cada vez que él consigue
un ascenso. NLo hace
tas o bolsas para el mercado. porque piensa que yo le he
ayudado a conseguirlon,
dice. Otra idea es pagar
La doctora Jo-Anne Pitera, directora de para que la secretaria asista
educación y capacitación e1npresarial de Flo- a un almuerzo o a otros
rida Power & Light, de North Palm Beach, actos durante la Semana de
las Secretarias (a algunos de
sugiere poner una cartelera cerca de los ascen- los cuales se espera que
sores para que los clientes y los empleados puedan asistan tanto la secretaria
como el jefe).
anotar los logros o expresar sus agradecimien-
• Autorice a los gerentes a
tos, y que todo el mundo pueda verlo. Reco- mantener en el bolsillo
mienda también que en las reuniones de personal cupones de almuerzos, de
de cada departamento se proclamen los esfuerzos modo que puedan repartir-
los cuando resulte oportu-
que se consideren más destacados junto con la no.
posibilidad de premiarlos con regalos o con • Cuando invite a almorzar
dinero. al empleado objeto del
reconocimiento, invite
también a dos o tres
RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS colegas sltyos, elegidos por
él.
ORIGINADOS EN LA GERENCIA
r Organfcele un almuerzo
al homenajeado con el
La siguiente lista, elaborada por los gerentes de presidente de la empresa.
ventas de An1erican President Lines, empresa de
• Deje al empleado una
transportes de Oakland (California), la propone tarjeta de invitación a
Laird D. Matthews, director de capacitación y almorzar, en la fecha que él
escoja.
desarrollo de vendedores. La mayoría de estas re-
• Ton1e café o almuerce
compensas cuestan menos de 100 dólares cada con los empleados que
una y pueden ser manejadas por los gerentes normalmente no ve o no
locales. encuentra a menudo.
 t4

o Cartas del jefe inmediato, del jefe de de-

partamento, del subdirector o del director
de la empresa.
o Llamadas telefónicas personales del jefe de
departamento, del subdirector o del direc-
tor de la empresa.
o Puesto especial de estacionamiento para
el automóvil del mejor vendedor del
, Escriba a mano la nota mes.
de agradecimiento. o Día libre, medio día libre, viernes libre.
, Decore con globos la
oficina del homenajeado.
o Suscripción a una revista.
o Mención honorífica 111ensual con el nom-
, Regálele algo que tenga
que ver con su pasatiempo bre en la placa.
favorito. o Comida con el personal directivo, el vice-
, C6mprele algo para sus presidente o el presidente.
hijos. o Reconocin1iento vía correo electrónico.
o Regalo promociona!, recuerdo especial.
o Tarjeta de cumpleaños, torta, regalo.
o Prendedor para la solapa.
o Comida o paseo para el grupo.
o Actuación del personal en películas de en-
trenamiento.
o Pre.mio para el vendedor del mes/del tri-
mestre/del año.
o Gerencia temporal de ventas.
o Asistencia a una conferencia.
o Enu·adas para espectáculos.
o Botella de vino o de champaña.
o Premio de capacitación o asistencia a un
curso.
o Viaje de premio por ser el mejor del país.
o Gira por la costa.
o Viaje con un ejecutivo de cuenta.
o Viajes de fin de semana.
o Elogios públicos.
o Cartas de felicitación.
o Almuerzo de agradecimiento. Premios comestibles
o Publicación del reconocimiento. .- Haga una hornada de
o Mención al líder del mes (por eje1nplo, en galletas para la empleada
objeto del reconocimiento.
reuniones).
.- Regálele una canasta de
o Aumento de territorio. frutas o una caja de
o Transferencia de una cuentaimproductiva. chocolates.
o Registro en el tablero de anuncios de la .. Regálele al homenajeado
empresa. un ejemplar del último
bestseller de gerencia o una
o Flores. subscripción a una revista
o Afiliación a un club durante un mes. de negocios.
o Oportunidad de representar a la empresa
en una reunión de negocios (a elección del
premiado).
o Comida o celebración con el cónyuge.
o Viaje de capacitación en el e>,..'tranjero.
o Chaqueta o traje deportivo.
o Almuerzo para todos pagado por el ven-
dedor de más alto desempeño.
o Ronda de golf.
o Computador personal.
o Impresora para computador.
o Paseo en limosina.
o Nuevo modelo del automóvil suministrado
por la empresa.
o Paseo en barco, recorrido por el puerto.
o Certificado de regalo.
o Pasacintas para el automóvil.
o Oficina propia.
o Mejor ubicación o arreglo de la oficina del
galardonado.
o Almuerzo con champaña.
o Dinero en efectivo.
o Caja de cerveza.
o Juguetes para los niños.
o Presentación personal a ejecutivos visitan-
tes.
o Artículos sobre el personal en revistas o
boletines de la empresa.
o Posibilidad de conocer a los más altos
ejecutivos de la empresa en un comité de
trabajo.
 ACTOS DE RECONOCIM IENTO

uchas formas eficaces de reconocimiento constituyen ce-

lebraciones únicas de un logro significativo o un aconte-
cimiento importante. Es preciso planear tales actividades de
manera oportuna y pertinente, según la situación y la persona objeto
del reconocimiento.
Una encuesta reciente del Departamento de Recursos Naturales
de Minnesota mostró que las actividades de reconocimiento con-
tribuyen notablemente a que los empleados se sientan satisfechos
con su trabajo. La mayoría de los encuestados dijo que valoraba
altamente el reconocimiento cotidiano de sus jefes, colegas y com-
pañeros de equipo. Otros resultados de la encuesta fueron los si-
guientes:

• Un 68 por ciento de Los que respondieron opinó que era

importante saber que su trapajo era apreciado por los
demás.
• Un 63 por ciento estuvo de acuerdo en que a casi todo
el mundo le gustaría obtener mayor reconocimiento por
su trabajo.
• Un 67 por ciento estuvo de acuerdo en que uno necesita
que aprecien su trabajo.
• Solamente un 8 por ci.e nto opinó que la gente no debe
esperar ninguna alabanza por sus esfuerzos.

Nancy Branton, gestora del proyecto de la encuesta, dice: "Los

programas de reconocimiento son más importantes hoy que antes.
Los empleados creen cada vez más que la satisfacción que puedan
derivar de su trabajo depende del reconocimiento por su desempeño
y de un salarío adecuado. Esto es particularmente cierto en el caso
de empleados altamente interesados en su trabajo y que encuentran
satisfacción en sus logros".

Hunter Simpson, presidente de Physio-Control

Corporation, fabrícante de equipos electrónicos
para uso médico, con sede en Redmond (W"ash-
ington), ha convertido en norma de conducta el
dedicarle una hora a todo nuevo empleado, cual-
. . ,
quiera que sea su Jerarquta.

Cada vez que ingresa un grupo de nuevos

empleados a Viking Freight System, de Santa Clara
(California), el presidente u otro alto ejecutivo
les dedica una hora entera durante el día de orien-
tación. Así mismo, todo aquel que entra a trabajar
en Mary Kay Cosmetics es presentado a la fun-
dadora, Mary Kay Ash, en el curso de su primer
mes de trabajo.

Un "Pase VlP" otorga a su beneficiario ciertos

privilegios gratuitos durante ci.e rto tien1po (un
n1es o un trimestre) en la firma de capacitación
y consultoría Management 21, de Nashville, según
su coordinadora de capacitación, CheryleJaggers.
Una persona que reciba este pase puede obtener
almuerzos gratis en la cafetería, entrada sin costo
' I, al gimnasio de la empresa o estacionamiento
gratuito en un aparcadero privado.

Joan Cawley, directora de recursos humanos de

Advanta Corporation, compañía de servicios fi-
nancieros de Horsham (Pensilvania), emplea las
siguientes formas de reconoc1m1ento: atiende
inesperadamente al personal de ciertos departa-
mentos de servicio interno, como el de nómina,
recepción y eJ conmutador, con rosquillas o
caramelos; invita al personal femenino a una
manicura durante el receso para almorzar, en
épocas especialmente agitadas; compra decora-
i
ciones de las tortugas ninjas mutantes - que nie
tanto gustan a los adolescentes - para un
empleado tan ocupado que no tiene tiempo de gw
~~
organizar la fiesta de cumpleaños de sus hijos; ~ij&r.íto~
regala un maletín con monograma al empleado p~lQnes,e ~W
que es ascendido a un puesto directivo; sorpren- a •
de a un departamento con la invitación a un
almuerzo campestre en un parque, complemen-
tado con champaña y torta de fresas preparada
por la propia jefa del departarnento, en vez de
realizar el acostun1brado comité de los viernes;
o agradece los esfuerzos de un empleado que ba
desempeñado simultáneamente dos empleos
durante un período de transición, regalándole un
"Premio Salvavidas" consistente en una docena
de paquetes de caramelos Salvavidas, junto con
un bono de regalo de algún aln1acén de depar-
tamentos.

Catberine Meek, de Meek & Associates, dice que

en un hospital donde ella trabajó "tenían un
programa llamado "Programa de servicio garan-
tizado"; consistía en devolverle al paciente su
dinero por tratamiento no quirúrgico, si no
quedaba completamente satisfecho con el ser- ' I/
vicio. El hospital tenía un fondo con ese fin, y
cada trimestre rifaba entre sus empleados lo que
no había sido ree1nbolsado a los pacientes. Lo
que se lograba con esto era centrar la atención
de los empleados en la prestación del 1nejor servicio
posible a los pacientes, pues cuanto mejor era
dicho servicio, más aumentaba el fondo, y cuanto
más aumentaba el fondo, más dit1ero ganaban
los empleados.

Tennant Company, e1npresa manufacturera de

Minneapolis, tiene un cornité que cada año pa-
trocina un Día de Retroalimentación Positiva, en
el que a los empleados se les obsequian libretas
con la leyenda "Bien hecho", botígrafos con la
frase "Sólo trazos positivos" o globos con otros
emblemas. Si esa fecha se celebra en días festivos,
el comité les brinda a los empleados gaseosas y
galletas en los ratos de descanso.

A los directivos del banco Empire of Ame.rica

Federal Savings, de Buffalo, se les ocurrió crear
una Semana Taller de Agradecimiento a las
Cajeras, durante la cual se las agasaja con ramos
de flores, dulces, distintivos, certificados de re-
conocimiento, un desayuno en su honor, cami-
setas con en1blemas y una fiesta de agradecimien-
to.

Tanto Ford Motor Company como American

Telegraph and Telephone (AT&T) hacen inter-
venir a sus empleados en sus anuncios de te-
levisión.

Carla Levy, especialista en capacitación de

Indianapolis Power and Light Company, sugiere
pagarle a un empleado destacado los boletos de
estacionamiento de su automóvil durante un
mes o todo el año.
 • •
..,,...._.__. .
••••• •• · · '" 21

McDonald's hace diferentes actividades n1oti-

vacionales para sus trabajadores, los cuales cla-
sifica en adolescentes o 1nayores. Don Guillen,
jefe de personal, dice: uHace treinta años, formar
un equipo de softball con los empleados era
suficiente para satisfacerlos. Hoy en día tenemos
que adecuar nuestros incentivos a la naturaleza
específica de nuestra fuerza de trabajo". ... Publique en una cartele-
Un distrito puede organizar una reunión de ra un mensaje con la ima-
empleados veteranos - una oportunidad para gen del empleado sobresa-
liente.
encontrarse y departir en un ambiente que n.o
... Publique un folleto con
sea el del trabajo - , o una comida inforn1al en el título Buenas intencio-
un restaurante o en la casa del gerente. nes, en el que se registren
Para los empleados adolescentes, la compa- y agradezcan aquellas in-
novaciones que no rindie-
ñía tiene una política de horarios flexible que ron todo lo que se espera-
les permite asistir a clases, hacer sus deberes y ba. Pero asegúrese de
mencionar lo que se apren-
presentar exámenes. dió durante el respectivo
proyecto, para que otros
El presidente Clinton envió una rosa rosada y puedan sacar provecho de
tal experiencia.
una tarjeta firmada por él y su esposa a cada
... Invite al empleado a un
uno de los empleados de la Casa Blanca, para evento dep0rtivo.
conmemorar los primeros cien días de su go-
bierno. La tarjeta decía: "Gracias por participar
en los primeros cien días". Los setenta funcio-
narios de más alta categoría recibieron llaveros
de plata de Tiffany, cada uno con un diminuto
saxofón (Clinton toca el saxofón).
 RECONOCIMIENTO PÚBLICO/
RECOMPENSAS SOCIALES

a mayoría de los empleados consideran altrunente motivante

la utilización de reconocimientos personales y sociales. Como
. - . dice Janis Allen, asesora en conducción del desempeño: "Es
sorprendente, pero muchas personas dicen que preferirían que su
empresa les diera menos cosas tangibles y utilizara más estímulos
sociales. Lo que casi todas quieren es que alguien simplemente las
mire a los ojos y les diga: 'Me gusta la forma como usted trabaja'".
Allen añade: "Si las personas reciben estín1ulos sociales en pro-
porción de cuatro a uno (un mínimo de cuatro sociales por cada tangible)
y reciben estín1ulos por su desempeño y no sólo por sus resultados,
considerarán al tangible como una representación simbólica de
reconocimiento; en consecuencia, los estímulos tangibles se con-
vierten en cosas que sirven como recordatorios del estimulo social
que ya han recibido. Un estímulo tangible logra mucho más efecto
cuando simboliza el reconocimiento del desempeño o el resultado".

En una encuesta reciente, el 76 por

ciento de los trabajadores estadouni-
denses clasificó el reconocilniento pú-
blico en reuniones de trabajo co1no un
estimulo significativo. Los empleados
de Blanchard T raining and Develop-
ment, de Escondido (California), inter-
cambian elogios en público al final de
cada reunión del personal de la empresa.
 1

Cada cuatro o cinco años, los nuevos adminis-

tradores de los almacenes de J. C. Penney Cor-
poration, cuya oficina principal está en Dallas,
son "confirmados" en una ceremonia que se realiza
en más de una docena de localidades a lo largo
y ancho del país. Se formula un comprom1so con ~~
los principios fundamentales de la compañía, y
al concluir, todos los nuevos "confirmados" re-
dtón Vetl!Wer.íat
el~,n~I élirE!CtÍVo
en'
ciben un prendedor con las iniciales HCSC, que :8$ µi;a bi.tena manera
significan honor, confianza, servicio y coopera- ;'4~ g¡inar hP,l.!;ífie,dai:f:
to iui me-pf~~g~•
ción. es: saffr actélat1te,~"; .
rt')i tra~o, ~p~ap:ar-
Según Robert Voyles, vicepresidente de marketing un P.J'..emfu, SJ u:n.~llo
de servicios del grupo Carlson Marketing, de de~~itf>. rti~ áyuclá
:a asc~n.der:. ~sa es la
Minneapolis, "una manera de asegurarse de que ~lfl:l~ta de: logtarló'!'.
las personas están felices en el trabajo es verificar
- ~N/,YAR!I.Q ·
que tienen amigos en la empresa". Ésa es una . .. ~~im~ .
de las razones del programa de referencias per- -· :::: :'t,n'ttéd s-sl\1~
. _>;,tt~b'lle-~ki~QIÍ:
. . .
sonales que aplica la empresa para reclutar per-
sonal. El trabajador cuyo reco1nendado es
reclutado recibe un pequeño premio, y uno mayor
cuando el nuevo empleado cumple varios meses
en su trabajo. "Cuando alguno recomienda a al- -r Anuncie públicamente
guien, se siente orgulloso de su recomendado las bonificaciones y los as-
censos.
y en parte responsable de su trabajo - dice
-rInvite a los empleados a
Voyles -. Si el nuevo empleado lo hace mal, esto una celebración especial y
se refleja en la persona que lo recomendó". expréseles reconocimiento
delante del cónyuge y de
sus compafleros de trabajo.
Durante las festividades navideñas, la compañía
Watt Disney abre Disneylandia una noche ex-
clusivamente para los empleados y sus familias.
Cada una de las atracciones es entonces atendida
por altos ejecutivos vestidos con disfraces. Ade-
más de ser muy divertido, este acto permite a
los empleados mirar el conjunto de atracciones
del parque desde el punto de vista de los clientes.

~ líder~ pot
set humanos• l\oll.0f
seremP.~Wó$1 Ji.n:!/e.
sfonaíés 0Jraba~
ces. lnst~pienal~ .
- ~,HAPI~
(ilill:laifi:ír ctq
Stnilh &' Ha~
Una multitud de otros programas, entre los qu,e
se cuentan reconocimientos públicos a colegas
y fiestas informales donde se toman refrescos y
cerveza sin alcohol, contribuyen a suscitar un
sentimiento de camaradería y de identificación
con la organización Disney. La satisfacción de
los empleados y los clientes con Disney está entre
las más altas del sector de los espectáculos y es
la piedra angular del éxito de la compañía.
Para demostrar confianza en sus trabajadores,
cierto año todos los directivos de la compañía
impresora Quad/Graphics, de Pewaukee (Wís-
consin), abandonaron las instalaciones durante
veinticuatro horas, en lo que llamaron "escapada
furtiva de directivos en primavera". Las opera-
ciones de impresión continuaron normalmente
mientras los directivos se reunieron y se fueron
al Museo de Arte de Milwaukee. Algún tiempo
después, la empresa amplió la "escapada" a dos
días y tres noches, incluyendo dentro del pro-
grama seminarios de gerencia en una universidad
local. Durante ese tiempo, ninguno de los di-
rectivos debe poner un pie dentro de la planta
de impresión, a n1enos que algún trabajador pida
ayuda de emergencia, lo cual, hasta ahora, no
ha ocurrido.
Según Rosabeth Moss Kanter, autora y asesora
de gerencia, "el reconocimiento - dar las gracias
en público y quizá también un regalo tangible
mientras se dan las gracias - tiene múltiples
funciones que van más allá de la simple cortesía.
Para el empleado, el reconocimiento significa que
alguien ha notado lo que hace y que le concede
importancia. ¿De qué le vale a uno hacer algo
 ..••. ...,.

especial si nadie se da cuenta y no parece es-

tablecer alguna diferencia? Para el resto de la
organízación, el reconocuniento crea modelos de
desempeño y transmite el n1ensaje de que ése es
el tipo de cosas que constituyen un gran desem-
peño entre nosotros". Las siguientes son algunas
de las pautas que Kanter ofrece para expresar en
forma fructífera el reconocimiento a los em-
pleados:

Primer principio: .D estaque los éxitos más que

los fracasos. Uno tiende a descuidar los aspectos
positivos si vive buscando constantemente los
negativos.
Segundo principio: Exprese su reconocimiento
y premie en forma abierta y pública. Sí no se hace
en público, el reconocimiento pierde mucho de
su efecto y no consigue el propósito para el cual ,.. Candidatice empleados
está previsto. par.i alguno de los progra-
mas forma les de recompen-
Tercer principio: Exprese su reconocimiento de sa que tenga su empresa.
manera personal y sincera. Evite dar un recono- ,.. Si un empleado se lo me-
rece, dé/e una oficina me-
cimiento que parezca afectado o excesivo. jor: más amplia, mejor si-
tuada, con mejores
Cuarto principio: Adecue el reconocimiento y muebles, etc.
el premio a las necesidades peculiares de la gente
que ha de recibirlos. Cuando dispone de varias
opciones de reconocimiento o premios, la ge-
rencia se halla en capacidad de expresar su re- 'I I
conocimiento en la forma más apropiada a las
características de cada situación, pues puede
escoger entre un larga lista de posibilidades.
Quinto principio: Es esencial ser oportuno.
Reconozca la contribución a lo largo de un tra-
bajo . Premie esa con trib ución en el preciso
1nomento en que algo se ha logrado. Las de-
.- Rinda homenaje a los co- moras debilitan el efecto de la mayoría de los
legas que le hayan ayuda-
do, expresándoles su reco- reconocimientos.
nocimiento en las
reuniones. Asf mismo, men- Sexto principio: Esfuércese por establecer una
cione en las reuniones de conexión inequívoca y clara entre los logros y
personal o en las juntas con
sus colegas y directivos el los premios. Asegúrese de que la gente entienda
sobresaliente trabajo o la por qué la premian y cuáles son los criterios
gran idea que ha atraído su utilizados para establecer Las recompensas.
atención.
.- Presente a sus colegas y a Séptimo principio: Agradezca el reconocimien-
sus directivos a aquellas to. Es decir, exprésele su agradecimiento a quienes
personas o grupos que ha-
yan hecho contribuciones le reconocen a otros que hacen lo mejor para
importantes, como una n1a- la empresa.
nera de expresarles recono-
cimiento por su trabajo.
.- Expréseles su reconoci-
miento a las personas que
reconozcan los méritos de
otros. Aseg6rese de que en
su departamento se consi-
dere importante destacar el
trabajo de cada individuo.

\ \ I
..,,,,,-..........
 COMUNICACIÓN

umerosos estudios sobre motivación han den1ostrado que

los empleados le dan gran importancia a obtener información
sobre su trabajo, sobre su desempeño y sobre la marcha de
la empresa. Cuando dicha información se les comunica en forma
personal y oportuna, la aprecian todavía más.
Un estudio reciente demostró que la comunicación escrita en
términos positivos es muy importante para motivar a los empleados.
Sin embargo, es una técnica que utiliza solamente el 24 por ciento
de los jefes que tienen personal a su cargo. Una encuesta hecha
por Professional Secretaries Intemational reveló que, no menos del
30 por ciento de las secretarias profesionales preferirían una sencilla
carta de felicitación de sus jefes - y que un ramo de flores o un
ahnuerzo no eran realmente necesarios. Sólo el 7 por ciento de
quienes contestaron dijeron que alguna vez habían recibido una
,
carta as1.

La asesora de desempeño gerencial

Janis Allen propugna una forma de chis-
morreo positivo: diseminar comenta-
rios favorables sobre los demás. "Cuan-
do alguien dice algo bueno sobre otra
persona y yo se lo cuento a esa otra per-
sona, parece que ella obtuviera mayor
satisfacción sabiéndolo de ese modo que
si se lo hubiesen dicho directamente",
anota Allen.

r Reúnase informalmente
con sus empleados siquiera
una vez a la semana para
descubrir cuáles aspectos
de su trabajo les preocupan
más, cón10 puede usted
ayudarles y, en general,
para contestar las preguntas
que puedan hacerle sobre
su departa,nento y sobre la
compañía.
r Cuando oiga algo positi-
vo sobre una persona, repf-
taselo a ella tan pronto
con10 le sea posible. Bús-
quela, si es necesario. Y si
no la encuentra, déjele un
mensaje grabado.
En American General Life, de Nashville, selec-
cionan mensualmente, al azar, una docena de
en1pleados para que se reúnan con el presidente
de la compañía a debatir con él asuntos de interés
para la empresa.
En Blanchard Training and Development, de
Escondido (California), publican en la revista de
la compañía las cartas de felicitación que reciben
de los clientes y de sus propios empleados.
También hacen esto en First Chicago, entidad
bancaria de holding, donde a todo empleado que
reciba una de tales cartas lo premian con boletos
de ida y regreso, un distintivo llamado "Espíritu
triunfante" y un certificado firmado por el pre-
sidente de la empresa. First Chicago congratula
de este modo entre cuatro y doce de sus em-
pleados cada mes. En Collins & Aikman, fabri-
cantes de tapetes de Dalton (Georgia), la gerencia
reconoce y menciona los logros de los hijos de
sus empleados en el boletín de noticias de la
empresa.
Esru DIO
DE CASO:
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
En sus dos primeros meses como gerente general
del nuevo grupo de productos para copiadoras
de la compañía Eastman Kodak, de Rochester
(Nueva York), Chuck Trowbridge se entrevistó
con casi todas las personas claves de su grupo,
lo mismo que con integrantes de otros depar-
tamentos de Kodak que pudiesen ser importantes
para su negocio. Trowbridge se valió de nume-
rosos medios para enfatizar el nuevo rumbo que
quería darle a su departamento: reuniones serna-
nales con sus doce subalternos inmediatos; foros
mensuales sobre productos para copiadoras, en
los cuales se reunía con grupos formados por un
representante de cada uno de sus departamentos;
reuniones trimestrales con todos sus cien super-
visores, para conversar sobre mejoras reciente-
mente introducidas y sobre nuevos proyectos; y
reuniones trimestrales para analizar la situación
del departan1ento, en las cuales sus gerentes se
encontraban con todos los de los demás.
Una vez al mes, Bob Crandall, uno de los ~ Utilice gráficos o afiches
subalternos inmediatos de Trowbridge y director para mostrar el buen de-
de ingeniería y manufactura, y todos los que sempeño de un en1pleado o
de un grupo de empleados.
dependían de él, se reunían también con ochenta
o cien empleados de alguna de las secciones que
dependían de Trowbridge, a conversar sobre los
temas que más les interesaran. El propio
Tro,11Jbridge y sus gerentes almorzabai.1 todos los
jueves con los más altos ejecutivos de su más
grande proveedor. Más recientemente, Trowbridge
ha lanzado un programa de "reuniones de ne-
gocios": sus gerentes se reúnen con doce o veinte
empleados para discutir un tema específico, como
el de inventarios o el de progra1na de operacio-
nes. La meta es conseguir que cada uno de sus
1 500 empleados asista en el año a por lo n1enos
una de esas reuniones de negocios.
Trowbridge y Crandall se valieron también
de la comun.icación escrita para cumplir su
objetivo. A los empleados se les enviaba cada mes
un boletín de noticias de cuatro a ocho páginas
y, además, a través de un programa llamado "Cartas
de diálogo" se les daba la oportunidad de hacer
anónimamente preguntas a Crandall y a la alta
gerencia, con la seguridad de que obtendrían
respuesta.
 La forma más notoria y eficaz de comuni-
cación escrita eran los gráficos. En un corredor
concurrido, cerca de la cafetería, grandes gráficos
indicaban vívidamente los resultados obtenidos
en cuanto a calidad, costo y entrega de cada pro-
ducto, medidos en relación con metas difíciles.
Cien pequeñas copias de aquellos grandes grá-
ficos, repartidas en toda la zona de manufactura,
informaban sobre los niveles de calidad y de costos
de algunos grupos específicos de trabajo.
Los resultados de este proceso de alineamiento
intensivo se vieron antes de seis meses y con-
tinuaron evidenciándose más de un año después.
Estos éxitos ayudaron a ganar respaldo para la
nueva orientación. En un período de cuatro años,
la calidad en una de las principales líneas de
producción aumentó casi cien veces. Los defec-
tos por unidad se redujeron de 30 a 0.3. En un
lapso de tres años, los costos de otra línea de
producción bajaron casi 24 por ciento. Las
entregas oportunas aumentaron de 82 por ciento
a 95 por ciento en dos años. Los niveles de
existencias disminuyeron en más del 50 por ciento
en cuatro años, aunque el volumen de productos
había aumentado. En tres años, la productividad,
medida en unidades por trabajador de manufac~
tura, aumentó a más del doble.

Susan Eckel, directora de Total Training

Technology, firma asesora en capacitación de
Fairfax (Virginia), escribe una carta forn1al de re-
conocimiento en la que alaba buenos desempe-
ños que ella quisiera ver repetidos y siempre envía
una copia de esa carta al departamento de per-
sonal, para que se adjunte a la hoja de vida del
empleado en cuestión, y otra al presidente de la
empresa. Cuando un empleado recibe algún Dígalo por escrito
premio, tal como el de mejor vendedor o mejor ,.. Escriba una "carta de re-
novato del año, Eckel manda a hacer nuevas tarjetas conocimiento" a sus em-
pleados, agradeciéndoles
de visita para ese empleado, en las que ordena contribuciones o realiza-
imprimir la mención del premio debajo de su ciones específicas; envfe
nombre. Otra de sus ideas es la de permitirle al una copia de la carta a su
íefe o a sus superiores y
empleado utilizar un teléfono celular durante un otra al departamento de
mes, lo cual es muy apetecido, y recomienda que personal.
sea el más pequeño, el más Llamativo. Cada mes, ,.. Pídale a su jefe que envfe
una carta de agradecimien-
el teléfono cambia de manos. to a las personas o grupos
que hayan hecho una con-
La compañía Security Pacific, de Los Angeles, tribución significativa.
Haga que el presidente o
tiene un servicio gratuito de consulta telefónica un alto directivo escriba
para responder a las preguntas que quieran también otra carta de agra-
decimiento.
formular sus empleados sobre problemas relacio-
nados con el trabajo. ,.. Cuando sus empleados
cumplan años, envfeles tar-
jetas de felicitación. Haga
Carillon !J.nporters, de Teaneck (Nueva Jersey), que las firme el presidente.
importadores del vodka Absolut en los Estados
Unidos, y A.ir France iniciaron recientemente un
programa conjunto llamado "Charla del equipo",
concebido para mejorar la comunicación entre
los empleados y los gerentes. Los trabajadores
pueden marcar un número telefónico para con-
testar encuestas y dejar comentarios y sugerencias
para los gerentes. Quienes utilizan el servicio gana.n \ 1I
"puntos aéreos" válidos para obtener pasajes en
Air Prance; algunos de los que llaman resultan
"ganadores instantáneos" de premios como te-
léfonos o equipos estereofónicos.

La agencia de viajes Rosenbluth, de Filadelfia,

tiene un programa llan1ado "Asociado del día",
que establece que cualquier empleado puede
acompañar durante toda una jornada al gerente
de la empresa. Dos veces al año la empresa
 patrocina una reunión de empleados que se

a l"~~~ª
concentran en debatir problemas de su trabajo.
~~~¡ ' Todo nuevo en1pleado permanece dos días en
. .~e ~;¡a;;-¡.;w, .
r,i~íenta la oficina principal de la empresa, conociendo
a los altos directivos y participando en represen-
taciones escénicas de experiencias de buen ser-
·d vicio. A veces también se agasaja a los nuevos
úe ~ hacérfé' empleados con un té por la tarde.
~~¡ji}
Cí~pjeA- Lowell G. Rcin, presidente de la junta directiva
ue'Üi~~
:val'lcms~, {W~ de LGR Consultants, de McMurray (Pensilvania),
~'.q:i~~ recomienda varias maneras de premiar a los
'¡~~~ empleados dándoles la oportunidad de cotnpartir
el tiempo con la alta administración:
o Los altos directivos visitan los sitios de
trabajo y charlan informalmente con los
empleados.
o Cada trimestre, se invita a diez o doce
empleados a cenar con los más altos eje-
cutivos.
o Al empleado que se ha destacado especial-
mente, se le invita a compartir un día entero
con el presidente de la empresa.
\ 1/
Los ejecutivos de Tupperware, una compañía de
Kissimmee (Florida), dedican treinta días al año
a acompañar en sus viajes de trabajo a los mejores
de sus 15 000 vendedores.

Home Depot, Inc., cadena de almacenes de

artículos para el hogar, de Atlanta, celebra cada
trimestre una reunión dominical, afectuosamen-
te llamada "Desayuno con Bernie y Arthur'',
porque ésos son los nombres del presidente de
la junta directiva y del presidente de la empresa.
A todos los 23 000 empleados se les paga para
que presencien una teleconferencia de 45 nii-
nutos vía satélite, en la cual Bernard Marcus y
Arthur Blank se refieren al desempeño de la
compañía en el último trimestre, analizan planes
de desan·ollo y responden a las preguntas que
sus empleados les hacen por teléfono.
"Los empleados realmente disfrutan viendo
desenvolverse a Bernie y Arthur - dice Tony
Brown, gerente regional de una sucursal cercana
a Atlanta - porque conversan muy francamente
entre sí, incluso cuando tienen divergencias. Pero
lo mejor de estas transmisiones es que los tra-
bajadores ven que Bernard y Arthur no rehúsan
hacerlos partícipes de ciertos pormenores acerca
de la empresa, y así nuestros empleados tienen
la impresión de saber exactamente qué es lo que
está pasando".

Una vez al año, el presidente de H. B. Fuller,

fabricante de pegantes, adhesivos y selladores, de
St. Paul, se pone a disposición de todo el personal
de la empresa a través de lo que llaman "Línea
directa con el presidente". Cualquiera puede
llamarlo ese día a un número telefónico especial
\ \ I
sin costo alguno, para sugerir algo acerca del
mejoramiento de los productos, o para conversar
~
sobre cualquier otra cosa que se le ocurra.
Generalmente, el presidente recibe entre cuarenta
-
~
y cincuenta .llamadas.

Cada dieciocho meses, la alta gerencia de S. C.

Johnson & Son Oohnson Wax), con sede enRacine
(Wisconsin), se reúne con todos sus empleados
en una sesión de preguntas y respuestas cara a
cara.
 Dos veces al año, en Moog Automotive, fábrica
de controles electrohidráulicos de St. Louis, se
invita a todos los empleados a asistir a una reunión
con la gerencia, en la cual pueden hacer todas
las preguntas que quieran.

\ ' I Con cierta periodicidad, en todas las sedes de

las publicaciones de la cadena Knight-Ridder se
tienen "descansos gerenciales para tomar café",
en los cuales cada editor se reúne con veinte o
veinticinco subalternos durante hora y media.
Los en1pleados pueden enviar preguntas por an-
ticipado. La reunión de fin de año es realizada
en un salón grande, para que puedan asistir los
empleados de todas las publicaciones.

Cada tres meses, en Physio-Control se hace una

reunión con todos los empleados, en horas de
trabajo, para informarles sobre todo lo que está
ocurriendo en la empresa. A veces a la reunión
se le mezcla algo de fanfarria, contratando una
banda de n1úsica para la ocasión.

En H. J. Heinz, en1presa de Pittsburgh, es cos-

tumbre dar información sobre los empleados de
todos los niveles de la organización en las
publicaciones internas y en los informes anuales,
incluso sobre pormenores de sus vidas y sus afi-
ciones extralaborales.

Nick D' Agostino, propietario de la cadena de

supermercados D' Agostino, de Nueva Rochelle
(Nueva York), recorre todos los 24 almacenes
de su compañía cada semana, para charlar con
sus e1npleados y observar la marcha de la em-
presa.
En Hyatt Hotel Corporation "los empleados
tienen La obligación, al igual que el derecho, de
comunicarse con la gerencia", dice Myrna
I-lellerman, subdirectora de recursos humanos.
La empresa organiza charlas mensuales en La
cuales el gerente general se sienta con grupos del
personal hotelero, seleccionados al azar, a charlar
informalmente sobre operaciones y procedimien-
tos. Los empleados plantean aquellos asuntos o
problemas que les parecen importantes, y esa
misma semana un miembro del comité ejecutivo
del hotel estudia el caso y responde por escrito.
"Queremos que nuestra gente piense que el hotel
es 'su hotel', un lugar donde es deseable trabajar
- dice Hellerman -, y además estas charlas
estimulan el sentimiento de familia que tratamos
de fomentar".

McDonald's estimula a sus concesionarios a

realizar sesiones trimestrales de comunicación.
Generalmente, el propietario del establecimiento
se sienta con un grupo .representativo de emplea-
dos a escuchar sus sugerencias y quejas. "Cosas
como mudar de sitio un equipo o cambiar pro-
cedimientos se hacen a cada rato, por sugerencia
de los trabajadores", dice Dan Gillen, director de
personal. McDona1d's suministra a todos sus
concesionarios un manual descriptivo de los
programas de incentivos, que pueden adaptar a
sus respectivos establecimientos.

PublixSuper Markets, con sede en Lakeland (Flo-

rida), publica quincenalmente un boletín en el
que se registran los nacimientos, fallecimientos,
matrimonios y enfermedades graves, ocurridos
entre los empleados y sus familias. Por n1ás de

., Entrégueles periódica-
mente a sus empleados in-
formes sobre la marcha de
la empresa, agradeciéndo-
les su trabajo y las contribu-
ciones que hayan hecho in-
dividualmente o por
grupos.
veinte años, el presidente de la empresa ha enviado
tarjetas personales, de felicitación o de condo-
lencia, según el caso, a la fainilia de todo tra-
bajador mencionado en el boletín.
En Tektronix, lnc., los empleados forman grupos
de trabajo de 40 miembros y eligen un repre-
sentante para cada uno. Una vez al mes se les
conceden a esos grupos de trabajo cuarenta
minutos pagados por la empresa, para que rea-
licen diferentes actividades, tales como visitar otra
instalación de Tektroni.x, o a algún proveedor,
o una invitación a cualquiera de los altos eje-
cutivos para que los ilustre sobre un tema es-
pecífico.
Mensualmente, los representantes - apro-
ximadamente trescientos - se reúnen en un foro
para debatir algún tema de interés, como, por
ejemplo, el de las retribuciones. A lo largo y ancho
de la empresa, los empleados formulan pregun-
tas, para que sus representantes se las hagan a
los ejecutivos que han de hablar en el foro. Una
vez al año, el presidente de la empresa dirige la
reunión de los representantes, en la cual hace
un balance del estado de Tektronix. Todas las
preguntas difíciles, junto con las respuestas del
presidente, se registran íntegramente en la si-
guiente entrega del boletín de noticias de la
compañía, llamado Tekweek.
Los empleados de Federal Express se benefician
de un procedimiento especial, llamado tratamien-
to equitativo garantizado (TEG), que los incita
a presentar quejas cuando consideran que no han
sido tratados con justicia. El procedimiento fue
creado basándose en una política de Marriott
Corporation y también se aplica a los gerentes
de la compañía. En una ocasión, una gerente de
nivel intermedio solicitó un TEG porgue con-
sideró que se le había negado injustamente un
ascenso. Un comité revisor que estudió el caso
le dio la razón y dictaminó que debía dársele un
ascenso comparable. En lugar de ser sancionada
por haber utilizado el TEG, dos años más tarde
recibió S 000 dólares de recompensa, por exce-
lente dese,npeño en su nuevo puesto directivo.
 TI EMPO LI BRE

Una de las recompensas gue se dan más frecuentemente en casi todas

las en1presas, es tiempo libre. Ya se trate de un solo día o de un
sabático de seis meses, ésta es u11a forma de reconocimiento uni-
versalmente apreciada.
En una encuesta reciente, hecha por la empresa hotelera H ilton,
y co1nentada en la revista Entrepreneur de diciembre de 1991, un 48
por ciento de 1 010 trabajadores dijeron que estaban dispuestos a
cambiar un día de salario por un día libre adicional cada semana.
Un 17 por ciento dijo que aceptaría la reducción de un día de salario,
si el premio fuera de dos días libres. Las respuestas variabai1 conforme
al sexo del trabajador: 54 por ciento de las mujeres aceptaban la
reducción del salario a cambio de tiempo libre, frente a un 43 por
ciento de los hombres.
Según Michael LeBoeuf, autor del libro The Greatest Manage1nent
Principie in the World, hay tres maneras de utilizar el tiempo libre
.
como preID10:

1. Si la clase de trabajo lo permite, sim-

plemente dé a los trabajadores u na tarea
y un plazo y especifig ue el nivel de calidad
que usted espera. Si ellos terminan antes
del p lazo, el tiempo que les sobra es su
recompensa.

2. Si eJ trabajo requiere la presencia del

empleado todo el día, especifique la can-
 tidad de trabajo que usted espera que se haya hecho en de-
terminado tiempo. Si terminan el trabajo satisfactoriamente
y a tien1po, recompénselos con una tarde, un día o una semana
libre, según el caso. O establezca un sistema de puntos con-
forme al cual el personal pueda ganar, por ejemplo, una hora
libre si mantiene cierto nivel de producción durante deter-
minado período. Cuando gane cuatro horas, puede obtener
medio día libre; un día libre, si gana ocho horas, y así su-
cesivamente.

3. Conceda tiempo libre por mejoras en calidad, seguridad, trabajo

en equipo o cualquier otra clase de desempeño que usted
considere importante.

La compañía Walt Disney le da un descanso extra .- Conceda un descanso

de cinco minutos (o una caja de chocolates) al extra.
empleado que localice al visitante del parque de - Dé/e al empleado dos
horas de almuerzo ... y pá-
atracciones que haya venido desde más lejos. guele el postre.
.- Autorice almuerzos de
Michelle Guillis, gerente de ventas de CareerTrack, dos horas durante una se-
n1ana, o un día a la semana
una firma organizadora de seminarios de gerencia durante un mes.
de Boulder (Colorado), dice que su compañía le
.- Conceda un día libre.
paga medio día libre al empleado que recomienda
.- Dé/e al empleado un fin
que se contrate a una persona que después pasa de semana de tres días.
satisfactoriamente un período de prueba de no- .- Conceda espontánea-
venta días. mente tiempo libre por lo-
gros específicos .
Según Maureen Leland, directora de servtcios ..- Dé/e al empleado una
semana libre y encargue a
empresariales de Cygna Group, una firma de alguien de hacer su trabajo.
ingeniería y consultoría de Oakland, su compañía
ofrece una recompensa llamada "Tómese el resto
del día libre y haga _ _ ". Después de terminar
1/ ~
un trabajo importante, por ejemplo, un gerente
puede dar espontáneamente el resto del día libre
. . . . . ~ . .
a quienes participaron en su e3ecuc1on, e 1nv1-
tarlos a un partido de béisbol... y les paga las
entradas y las bebidas.

Integrated Genetics, empresa biotecnológica de

Boston, patrocinó hace algún tiempo un día libre
"Ferris BueUer''. Se convocó a todos los emplea-
dos a una reunión de trabajo y luego se anunció
que en vez dela reunión se había decidido celebrar
todo un día de fiesta. Se presentaron sainetes, se
proyectaron películas y se repartieron refrescos
y palomitas de maíz. Fue tal el éxito, que se les
dijo a los empleados que repitieran el evento el
año siguiente.

En Linnton Plywood Association, de Portland

(Oregón), se otorgan largas licencias sin remu-
neración a quienes las pidan. Cualquier jefe
puede conceder una de menos de treinta días,
y la junta directiva las que excedan de ese tiempo.
Algunos trabajadores se toman varios meses al
año. Jamás se ha negado una solicitud.

En Levi Strauss & Co., con sede en San Fran-

cisco, tienen un "cuarto de retiro" en el que cual-
quier empleado puede entrar solo a descansar,
golpear los muros, dar alaridos, meditar o leer.

Los empleados de los laboratorios Marion, de la

ciudad de Kansas, tienen un programa llamado
"Días excepcionales", que les permite faltar al
trabajo los viernes por la tarde, durante el verano,
sin perder La remuneración.

Los empleados de Polaroid, en Cambridge

(Massachusetts), pueden escoger, mediante vo-
tación, un día libre extra, pagado, todos los años,
además_ ,de los nueve que regularmente les da la
comparua.

Los e1npleados de Reader's Digest, en Pleasant-

ville (Nueva York), trabajan sólo 35 horas se-
manales y tienen vacaciones anuales pagadas de
dieciséis días. Dw·ante el mes de mayo nadie
trabaja los viernes.

Cuando Apple Computer, de Cupertino (Cali-

fornia) , registró su prin1er trimestre de ventas
superiores a los cien millones de dólares, todos
los empleados tuvieron una semana extra de
vacaciones pagadas.

En la sededePepsiCo, en Purchase (Nueva York),

contrataron un conserje de jornada completa para •
que ayude a los 800 empleados en cosas como
reservar sitios en restaurantes o entradas para el
teatro, organizar fiestas infantiles o conseguir
quién haga una reparación casera. La empresa
inició el sen,icio cuando una encuesta reveló que
a los empleados no les quedaba tiempo libre para
hacer ese tipo de diligencias.
La compañía ofrece otros servicios para
ahorrarles tiempo a sus empleados, tales como
una planta de lavado en seco en el edificio sede,
cambio mensual de aceite en el aparcadero, un
lustrabotas que circula por las oficinas dos veces
,\,
por semana, y venta en la cafetería de la empresa,
todos los días a las 4:30 P.M., de comidas pre-
paradas, listas para llevar a casa. Recientemente
añadieron un taller de reparación de calzado y
esperan agregar pronto uno de sastrería, todo
para comodidad de los empleados.
 • SAS llllfORMM.ES.

Después de siete años de serv1c10 en Intel

"Los empr~ios Corporation, fábrica de equipos de computación
~!caces comQtélt• y software de Santa Clara (California), los em-
'den qüe. aY,qdáifa lós pleados pueden obtener ocho semanas de vaca-
trab~adores, . - ·
eiafmente en períodós ciones pagadas, además de sus vacaciones nor-
dfffciles, es uri ~~ males de tres semanas anuales. También pueden
to importánte.~el pedir un semestre libre, pagado, para prestar algún
liu~fíc!~- servicio público, dar clases o aprovechar opor-
,...-DltÍ-.AAIM:1ii~; tunidades de educación excepcionales.
~a;

. .. McDonald's proporciona un sabático de tres meses

después de diez años de servicio. En Moog
Automotive, fabricante de productos de control
electrohidráulico de St. Louis, los empleados
pueden tomar siete semanas de vacaciones, cuando
cumplen diez años en la compañía, además de
las tres semanas regulares de vacaciones anuales,
y otras siete semanas cada vez que cumplen cinco
años más, de ahí en adelante. Si no quieren
tomarlas en tiempo, se las dan en dinero. El
prograrna de sabáticos de ROLM le concede a
todo empleado tres meses libres con1pletamente
pagados, cada vez que cumple seis años de servicio.
Sabáticos pagados por la compañía también ofrece
Tandem Computers, donde los e1npleados ob-
tienen seis semanas adicionales por cada cuatro
años de servicio. Time Warner ofrece un sabático
cada quince años, con media paga, por un mínimo
de tres meses y un máximo de seis.
 ÜINERO/SUSTITUTIVOS
DEL DINERO

casi todo el mundo le gusta recibir dinero extra para gastar,

especialmente cuando se avecinan las festividades o las va-
caciones. En una encuesta reciente a trabajadores de dife-
rentes áreas, el 95 por ciento opinó gue una bonificación en dinero
contante y sonante es un estúnulo real y significativo. El único
problema con dar dinero es gue frecuente.m ente los empleados se
lo gastan en pagar cuentas pendientes y la recompensa se les olvida
pronto.
No obstante, el dinero, o los sustitutivos del dinero (tales como
cupones que pueden ser canjeados por productos), les dan a los
empleados flexibilidad para decidir cómo utilizar la recompensa; esta
libertad de elegir aun1enta la posibilidad de satisfacción. Los bonos
de regalo tienen la ventaja de que pueden cambiarse rápidamente,
vienen en cantidades y con fechas de expiración flexibles, al cam-
biarlos no hay gue pagar costos de despachos o en1baJajes, y pueden
ser redimidos en 1nuchas partes por una amplia gama de mercancías,
desde comida para gastrónomos hasta cortacéspedes.

Se dice que Tl101nas J. Watson, Sr.,

fundador de IBM, giraba en el acto
cheques a los empleados gue encon-
traba haciendo un trabajo excepcional.

Loweli G. Rein, presidente de la junta

directiva de LGR Consultaots, de Me-
Murray (Pensilvania}, sugiere escoger a w1 em-
pleado sobresaliente para darle un pequeño (pero
permanente) aumento de sueldo, u ofrecer ines-
peradamente bonificaciones en efectivo.

Cada departamento de la oficina regional de

Filadelfia de la Administración de Seguros de
Veteranos recibe cierta cantidad de recompensas
inmediatas de 25 dólares cada una, que los gerentes
entregan, espontáneamente, a los empleados que
hacen más trabajo del que les corresponde. Para
patentizar más los esfuerzos que han merecido
recompensas, la oficina ha dispuesto tambiér1 una
vitrina en la que se exhiben las placas y certi-
ficados de los empleados ganadores y los boletines
de noticias internos en los que se mencionan sus
esfuerzos.

En Pitney Bowes, de Stamford (Connecticut), dan

bonos de ahorro de 25 dólares a quienes hayan
hecho las mejores preguntas, orales o escritas,
en la asamblea anual de accionistas.

En Delta Business Systems, Orlando (Florida},

1nuchos empleados distintos de los vendedores
reciben reco1npensas en dinero si de alguna manera
mejoran su productividad. Las secretarias y los
auxiliares administrativos, por ejemplo, compiten
mensualmente por una recompensa de cincuenta
dólares que se le da a1 empleado más valioso; los
despachadores pueden ganar hasta cuarenta dó-
lares al mes, si programan visitas preventivas de
mantenimiento; y los trabajadores de las cuatro
bodegas de la empresa pueden compartir hasta
cuatrocientos dólares cada dos meses, si logran
trabajar en equipo siI1 inconvenientes. Una oferta
 1)1

de doscientos dólares trimestrales que se les hizo

a los empleados de la sección de cobranzas rebajó Püntos-fuedes dé
a la mitad la cantidad de cuentas pendientes de IOJ iñeentfv.e.s en
pago y le ahorró a la empresa diez mil dólares
en menos de seis meses.

Burger King premia a sus trabajadores con dinero

cuando logran reclutar empleados nuevos de nivel
administrativo. Por encontrar buenos operarios
reciben bonos de regalo para comprar mercancía
en almacenes de la localidad.

Dw·a.nte los períodos de especial actividad, Nucor \ 1,

Corporation, empresa siderúrgica de Charlotte
(Carolina del Norte), extiende su sem.a na laboral
a seis días, pero paga el sexto día con un recargo
del 50 por ciento.

G. S. Schwartz & Compa.ny lnc., firma de re-

laciones públicas de Nueva York, realiza un
concurso estilo hit parade: da 50 dólares de
recompensa a la semana al agente de relaciones
públicas que muestre el mejor ejen1plo de or-
ganización de un evento o de cómo producir un
anuncio comercial para un cliente. La empresa
•
también publica un boletín en el que felicita a
los ganadores y destaca sus aciertos. A los
ganadores se les da un punto para un premio
trimestral de 100 dólares y los que les siguen
reciben medio punto.

Goodn1easure, firma de asesoría en gerencia, de

Cambridge (Massachusetts), da pre1nios en di-
nero o bonos de regalo a los empleados que se
desempeñan en forma ampliamente superior a
lo esperado. •
 • •
, Conceda una bonifica-
ción en efectivo, pagando
previamente los respectivos
impuestos.
, Dé a los trabajadores que
reclutan nuevos empleados
una bonificación en efecti-
vo.
, Adquiera para el emplea-
do un bono de regalo.
, Pagve los gastos de
guarderfa del niño del em-
pleado.
, Pague un mes de la hipo-
teca del empleado.
, Pague el servicio de lim-
pieza de la casa del em-
pleado.
REOOMl'ENSAS IN
E n la co1npañía impresora Quad/Graphics, de
Pewaukee (Wisconsin), les pagan 30 dólares a los
empleados para que asistan a un. seminario en
el que les enseñan cómo dejar de fumar, y le dan
200 dólares al que deje de fumar durante un año.
A los empleados de Wells Fargo Bank, de San
Francisco, se les dan cupones de 35 dólares para
que recompensen a colegas y compañeros de
trabajo por "esfuerzo extra" y "trabajo bien. hecho".
Los cupones pueden ser canjeados por regalos
tales como un abono de temporada para com-
peticiones deportivas, un cachorro de raza, cinco
acciones de capital de una empresa, compras en
el comercio local, el pago de una cuota mensual
de la hipoteca o días libres remunerados.
Los empleados de Naval Publications and Forms
Center, de Filadelfia, candidatizan a otros em-
pleados para el premio Wilbur, llamado así en
honor de un antiguo empleado, que viene acom-
pañado de 25 dólares. Los trabajadores tienen
oportunidad de ganar un premio gordo de
35 000 dólares, si hacen una sugerencia excep-
cional.
La empresa de serv1c1os de comunicación
Communication Briefings/Newstrack, de Black-
wood (Nueva Jersey), utiliza un sistema de cu-
pones de reconocimiento que ayuda a fomentar
el reconocüniento de los empleados por las con-
tribuciones de otros, el trabajo en equipo y una
moral colectiva más alta, según informa la direc-
tora de relaciones públicas, Gina Audio.
Cada empleado recibe veinte cupones para
distribuir. Cuando ve a un compañero de trabajo
 nmvos •••

. _,...-.,...,.......----,.__....
._.....
.
haciendo algo extraordinario, simple1nente llena •• •
el cupón con el 1notivo del reconocimiento y se " l;jis.r~wni5eili~iieñ
lo entrega. Los empleados guardan los cupones ·dioe(O n~J°f)l"Oaucen ~
(hasta con1pletar un máximo de veinte cupones
:(l'lr~o efe"é(Q en lós
J'ft()S :ni\Íe~ d~er~fu
por persona anualmente) y los cambian por re- c.ii'qtte_~f-1 ~s traba~~
compensas especiales, as(: dóress<;1~g¡t11an
pocq, P~4i!I ~
1 cupón: bono para lavado gratis del automóvil. -c¡mte:,;to sí lo M),re-
Glan :~o&~,
S cupones: bono de 25 dólares para una cena. •
10 cupones: bono de regalo de almacenes Macy
por SO dólares.
15 cupones: velada nocturna para dos personas. . .
20 cupones: un año de afiliación a un club.

Taylor Corporation, compañía impresora de

North Mankato (Minnesota), utiliza selecciones
de catálogos, en vez de bonificaciones de fin de
año, para permitirles a sus empleados que es-
cojan las cosas que quieran.

El plan "Yo invito", de American Express

Company, consiste e11 convidar al ganador del
premio a cenar por cuenta de la empresa. El
empleado recibe un bono que puede cambiar
por una comida en cualquiera de los restaurantes
que participan en el plan. El bono se carga a
la cuenta del oferente del regalo, y puede ser
cuantificado previamente por la suma que se
quiera, la cual se hace figurar en el talón co-
rrespondiente.

Solar Press, empresa de embalaje y co1,-eo directo

de Naperville (Illinois), ha desarrollado a lo largo
de los años un sistema de bonificaciones en
efecr.ivo. Al principio, las bonificaciones eran
ocasionales, incluso paternalistas. A fin de mes,
 generalmente, el fundador, John F. l-[udetz, re-
".1,.'oi ~~ h~ rlos partía cheques cuyo valor oscilaba entre 20 y 60
11~tan que•sa les dólares, pero les daba a todos los beneficiados
r~onozca y: recom..
~A~ C:Ui1IJ<!9. n~ la misma cantidad.
~(u~os es~~ Cuando la empresa alcanzó la cifra de dos
'Perirno '.e$- pt~caso tnillones de dólares en ventas, los propietarios
darles mUdio? L~ (!\)e
:deséan es que se Jes quisieron disponer de un programa más clara-
dé la pruebá tarigitile mente definido. A los trabajadores se les asignó
de.que1100 r.eáJment~ a determinadas máquinas, se los dividió en equi-
aprecia Jo .que fiaeeo: pos de trabajo de cuatro o cinco y se les dijo
es
Él f!temio. ~almeJ)- .
que cuanto más produjera un equipo durante
te ~ lo ún.sJmoolo el~
esó." . determinado mes, mayor sería la bonificación para
cada uno de sus integrantes.
El nuevo sistema de incentivos tuvo un efecto
inmediato. Las máquinas empacadoras funciona-
ron más rápido que nunca, a medida que los
empleados trataban de conseguir pagos cada vez
mayores. En muchos casos, las tasas de produc-
ción se doblaron. En meses buenos, los miembros
del equipo del mejor grupo pudieron obtener
bonificaciones de 250 dólares, mientras que sus
homólogos de los otros grupos sólo conseguían
una cuarta parte de eso. Con todo, debido a la
presión para producir, se presentaron otros pro-
blemas, tales como fallas de la maquinaria cau-
sadas por falta de n1antenimiento regular.
f-[oy en día la empresa los recompensa a todos
de acuerdo con los resultados, que se miden con-
\ f/ for1ne a una fórmula clara: cada trimestre, los
directivos fijan una meta de rendimiento basada
en lo que ellos piensan que puede alcanzarse.
Supon iendo que la compañía logra la meta -
las cifras se discuten ampliamente a través de toda
la empresa - , el 25 por ciento de las ganan.cías
extras se destina al fondo de bonificaciones. A
su vez, este fondo se divide en proporción con
 NERO

las ganancias de cada empleado durante el tri-

mestre anterior. Si, por ejemplo, un empleado Qldt(:la:es•loda...
ganó 0.5 por ciento del total de la nó1nina, tiene • centi-
derecho al 0.5 por ciento del fondo de bonifi-
caciones, modificado por dos factores: se requie-
ren dos años para ser admitido plenamente en
el programa y l.o s retardos o las ausencias in-
justificadas pueden disminuir el valor del cheque.
 SEGUNDA PARTE

RECOMPENSAS POR
ACCIONES Y
LOGROS ESPECÍFICOS

uchas empresas recompensan especialmente las realizacio-

nes que son importantes para toda la organización, tales
como las sugerencias para ahorrar costos, el servicio ex-
cepcional al cliente y el cumplimiento de las metas de ventas.
La compañía Lincoln 'E lectric, de
Cleveland, está considerada como una
de las primeras empresas estadou-
nidenses en establecer un progra-
ma de incentivos para los emplea-
dos. En 1914 la gerencia constituyó
• F
,, ,
un consejo asesor, integrado por re-
presentantes de cada departamento;
desde entonces, este consejo se ha
reunido regularmente cada quince días
y ha trazado u11 programa basado en los
siguientes principios:
 REO · PENS"AS POi ONES Y LOGllOS

o Cada empleado es responsable de su rendimiento y de la calidad

de su trabajo.
o Los salarios y bonificaciones son proporcionales a la calidad
y a la productividad.
o Cada departamento tiene únicamente el personal necesario,
para evitar el abse.ntisn10 y destacar la il.nportancia del trabajo
de cada empleado.
o Hay gue mantener los niveles administrativos al mínimo.

Las prácticas innovadoras de Lincoln se han convertido en lugar

común para todas las industrias y organizaciones gue toman en serio
la responsabilidad de alcanzar los más altos niveles posibles de
productividad y desempeño. En esta sección presentamos numerosos
ejemplos de tales progran1as.
 RECOMPENSAS PARA
EMPLEADOS EXCEPCIONALES

na de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las

organizaciones es la del "Empleado excepcional" o "Empleado
del rnes". Este tipo de reconocimiento puede basarse en diver-
sos criterios, formales e informales, y puede otorgarse tanto por
realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de
elogio. El premio cobra más importancia si en la selección de candi-
datos intervienen los compañeros de trabajo y no solamente los
directivos.

En Home Depot, Inc.• centros abaste- '

cedores de artículos para el hogar, de ~~r~~ ;;._,
ca@.Z.ones:~~an a
Atlanta, cada aln1acén escoge como
~!os:a~f.eóiañ
empleado del mes a quien, además de
su trabajo corriente, haya prestado su
colaboración en una sección del alma-
cén que no esté bajo su responsabili-
dad. El galardonado recibe 100 dólares
y un distintivo especial. Tatnbién se
graba su nombre en una placa que hay
en la fachada del almacén.

En ICI Pharmaceutical Group, de

Wilmington (Dela\vare), se otorga el
i..,:;_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
54 . eMPENSASl'Oa AC€10NfS 'Y iooi6's ESPEOEICÓS

.- Con el título de llEmplea- premio "Excelencia al desempeño" a los emplea-

do del mésHse premian los
mifs altos niveles en la pro- dos que den ideas que ayuden a la empresa a
ductividad, la calidad o las ahorrar dinero, aumentar la productividad, etc.,
ventas, el mínimo absentis-
mo, o cualquier otra cosa
o a quienes rindan mucho más de lo que se espera
que se considere importan- de ellos, según dice .D ebbie Newkirk, coordinador
te. Se expone la foto del de capacitación. El premio es de 300 dólares.
empleado en un lugar des-
tacado y se le honra a lo Cualquiera puede candidatizar a otro: un com-
largo del mes con una serie pañero, un supervisor o un jefe de departamento.
de actos.

En la agencia de viajes Meridian Travel Inc.,

Cleveland, la directora ejecutiva, Cynthia Bender,
hace que los sesenta y dos empleados de la
compañía le envíen su voto para el candidato a
empleado del mes. "Los directivos úenen siempre
favoritos, pero los empleados son los que saben
quién colabora de verdad - dice - . Es impor-
tante que los diferentes departamentos no se aíslen,
para que unos empleados se den cuenta de lo
que hacen los otros y s.e esúmule la camaradería".

Los premios "Halcón Dorado", de Federal Express

(Memphis), consisten en un prendedor dorado
para lucir en el uniforme, una llamada telefónica
de felicitación de un alto ejecutivo y diez acciones
de La empresa, cuyo valor nominal era hasta hace
poco de 45 dólares cada una.

En Gregerson's Foods, cadena de tiendas de

comestibles, Cadsden (Alabama), los empleados
que se destacan en cada sucursal son llamados
"Asociados del mes". Reciben un distintivo con
ese título grabado en letras plateadas, con la fecha
del premio, para que lo usen todo el tiempo que
trabajen en la empresa. Este premio es una
posesión altamente apreciada, según Beverly
McAlister, administradora de beneficios.
En la empresa Unitog, destacada fabricante de
uniformes y ropa de trabajo de Kansas City
(Missouri), los altos ejecutivos visitan cada planta
para entregar el premio del "Trabajador mara-
villa", candidatizado por sus colegas. En cada
sucursal, el trabajador maravilla del año recibe
dinero en efectivo, una placa personalizada que
se exhibe en la planta durante todo el año y un
trofeo con el logotipo de la empresa.

Los almacenes Wal-Mart, cuya sede principal

está en Bentouville (Arkansas), tienen amplios
programas de recompensas, como el de Equipos
Regionales All-star, el de Honor Departamental
All-star, el concurso VPI (volumen de produc-
ción industrial), el Departamental de Honor por
Ventas y el de Incentivos de Reducción. Los
non1bres y fotos de los ganadores aparecen en
el periódico interno de la empresa.

Federal Express tiene una serie de recompensas

para esfuerzos individuales y por equipos:
o El premio Círculo de Excelencia, entregado
mensualmente a la sucursal de mejor ... Establezca una recom-
pensa especial para premiar
desempeño, que hace hincapié en el tra- grandes logros especfficos y
bajo en equipo. póngale un nombre ade-
o El premio Halcón Dorado, concedido a cuado.

los empleados que superan el desempeño ... Establezca la recompensa

que se espera de ellos en el servicio a los
clientes.
o El programa Bravo Zulú (como le dicen
en La armada a "lo que está bien hecho")
da a los gerentes la prerrogativa de regalar
MADD (más allá del deber)
para los empleados que no
se contentan con curnplír
los requisitos de su empleo.
Dé/es camisas deportivas
con el emblema np,emio
MADDn.

una cena, entradas para teatro o dinero en ... Haga que los empleados
voten por el mejor gerente,
efectivo a todo empleado que haya hecho supervisor, empleado y no-
un trabajo sobresaliente. vato del año.

~:glil~ haceJ¡¡úe•I~
empfeaél~$ viwgarfal
.ttab~o és vna$eñsa-<
sí'ón de:'oficillo,1 r~-
'fibeim,ent<,ry¼realiia-
ii6ñ. Ql!i~~"'~ ,.
c~rAJJ. al·trab__a:jo M
r.eei.beá,el debido,fe-
conooiniitmr0 11or ·
EfitR- ifilai;aA'tfísilú~
tosatt.abajarJ~ heras
que seatf pa~'iefmí! .
~r¡,:" B~eí-ta loa-·_ ·
·-TM~~~F<,
P!~sjdent/:1':de
laí~l'\ta dkect,va de
SQ"!f.ll.Y for) :ht~ ~n
R~u,:!;e-O~lol)~nt
- la independencia, noche de las brujas,
o El premio por Logro de Calidad, entregado
anuahnente, es el rnás alto galardón de la
empresa.
Según Phi! Hughes, director de recursos humanos
de los restaurantes Acapulco, de Long Beach
(California), allí recompensan a los trabajadores
de nómina y también a los que trabajan por horas;
a éstos últimos los recompensan de las siguientes
maneras:
o 100 dólares por horas extras, después de
90 días.
o 300 dólares por referencias de gerencia,
después de 90 días.
o El empleado del mes recibe dinero en efec-
tivo, un día libre y un lugar preferencial
de estacionamiento durante 30 días.
o Dentro del programa Ideas Brillantes, 1 000
dólares, por las ideas que ahorren dinero
y que adopte la e1npresa.
o Una placa de reconocimiento y un cheque
de hasta 2 500 dólares por un acto excep-
cional de servicio.
o El jefe de departamento invita a almorzar
a los empleados que hacen un buen trabajo.
En ocasiones, el personal administrativo
prepara desayuno para el personal de ser-
vicio a las mesas.
o En ciertas fiestas a lo largo del año (día de
Navidad), los trabajadores reciben diversas
clases de regalos: viajes, dinero en efectivo,
paseos en limosina, etc.
Los premios de la empresa para los empleados
de nómina son los siguientes:
 o Concurso de la cuenta promedio (con un
gran premio de 16 000 dólares o un au- t em ~ead~no
. . n .
tomóvil) '
o Premio mensual SCC (servicio de control ~-- .
de calidad) para la mejor puntuación (1 000
dólares).
o Lotería de Seguridad (500 dólares mensua-
les para el restaurante en que no haya habido
accidentes en el mes).
o Premio "Gerente general del año (un viaje
de 5 500 dólares y una semana de vacacio-
nes).
o Club del Presidente (placa y reconocimiento
en el boletín de la empresa).

Nelly Attwater, jefe de capacitación y desan·ollo

de los restaurantes El Torito, de Irvine (Califor- \ 1I
nia), cuenta cómo funciona en sus restaurantes
el programa "Sea una estrella". ''Cuando un
gerente o un supervisor encuentra a alguien
haciendo algo 1nuy bien - o n1ás allá de lo que
le exige su cargo - le da una 'estrella', que sirve
como sustitutivo de dinero en efectivo. En cada
restaurante, a fines de mes, sortea premios como
dinero. televisores, videograbadoras, etc. Cada
empleado llega a disponer de numerosas 'estre-
llas' para los sorteos".

Nordstrom lnc., cadena de almacenes de depar-

tamentos de Seattle, ofrece el premio "líder" a
los empleados que han excedido sus metas por
un margen considerable. El ganador recibe un
certificado, nuevas tarjetas de presentación con
la mención de "líder" y w1a espléndida noche
de cena, baile y entretenimiento para compartir
con quien quiera. En el año siguiente, el "líder"
 J"QK-ACCmNES Y LOGROS . cos

disfruta de un descuento del 33 por ciento en

f(óp.remiar' a!O!;,em'- todas las 1nercancías de Nordstrom, 13 por ciento
pl-s pQJ4SU trabajo más que el descuento normal para empleados.
eX,Cepc¡í'Qnal ~~iSi-
vo para su m0tivaci6n
y p_¡,i.(a qu~pntinúen En Ceramics Process Systems Corporation, fá-
d{l.ndo lo fitej~rélé brica de cerámica, Milford (Massachusetts), el
S~.
premio "Milla extra" se le da cada diciembre a
-l<ÉNllETHB~, los empleados que hayan trabajado más de lo
· ~c®'l,lter:~e.
Tbé-One Mlnute-cMaM¡jér esperado. Peter Loconto, director de la empresa,
dice: "Nos esforzábamos en mejorar el rendimiento
y la productividad. Una persona asumió la tarea
de documentar todos los aspectos del asunto y
exponer los problemas de tal manera que los
directivos pudieran ver claramente cuáles eran los
obstáculos". Otra persona, ante lo que la gerencia
consideraba requisitos demasiado estrictos, irl-
cluso irrazonables, de un cliente para un trabajo
determinado, se esforzó día y noche - sirl que
nadie se lo pidiera - para complacer al cliente.
El empleado completó su trabajo a tiempo.
"Cuando anunciamos el nombre de esta persona,
todo el mundo se puso de pie para ovacionarlo
- dice Loconto - . Eso fue una verdadera va-
loración del duro trabajo que hizo". Los nombres
de los ganadores se graban en una placa que se
cuelga en el vestíbulo de la sede de la empresa,
y los empleados escogidos reciben también dinero
o acciones de la compañía.
 PREM IOS A LA PRODUCTIVIDAD
Y A LA CALIDAD

as reco1npensas pueden utilizarse para estimular ciertas metas

de desempefio y productividad. De acuerdo con un estudio,
..&..,,j sólo el 13 por ciento de los trabajadores de los Estados Unidos
creen que pueden obtener un beneficio personal al producir más
eficienternente. Un estudio similar hecho en el Japón revela que allí
el 93 por ciento de los trabajadores opinan que sí se benefician.
Además:

o El 89 por ciento de los trabajadores estadounidenses piensan

que las empresas mejorarían su desempeño si les dieran a los
trabajadores incentivos significativos para aumentar la calidad
y la productividad.
o El 93 por ciento de los trabajadores dicen que los productos
estadounidenses competirían mejor con los japoneses si los
gerentes estadounidenses involucraran
n1ás a sus trabajadores en un conti-
nuado esfuerzo de 1nejoramiento.
' 1 ,
o El 81 por ciento de los trabajadores
dijeron que no recibirían ninguna re-
compensa por aumentar la produc-
tividad.
o El 60 por ciento de los gerentes creen
que no les aumentarán su retribución
aunque su desempeño mejore.
 o Sólo el 40 por ciento de los trabajadores opinan que, en
promedio, las empresas ofrecen actualmente a sus empleados
incentivos significativos para aumentar al máximo la calidad
y la productividad.

Para que la gente sea productiva y se sienta satisfecha y motivada,

el desempeño eficiente debe ser altamente valorado y recompensado.
Edward A. Kazemek, socio y director nacional de la División de
Consultoría Organizacional de Laventhol & Horwath, de Chicago,
ofrece algunas ideas que pueden ayudar a las empresas a alcanzar
esa meta:

o Un desempeño eficiente debe ser recompensado consecuen-

temente; si el empleado no recibe una recompensa o ésta
no es consecuente, la calidad del desempeño puede disminuir
porque el empleado no le ve sentido a tener un alto desen1-
-
peno.
o Las recompensas no deben darse automáticamente, como
ocurre cuando se hacen incren1entos por antigüedad o re-
ajustes por costo de la vida, sin tener en cuenta el ren-
dimiento individual de cada trabajador.
o Hacer lo que se encuentra gratificante debería dar como
resultado un desempeño eficiente.
o Los directivos deberían dedicar el tiempo necesario a des-
cubrir cuáles son realmente las necesidades y aspiraciones
de sus subalternos.

Para que un programa de mejoramiento del desempeño tenga

éxito, debe incluir recompensas y reconocimientos.
Bob Vassallo, gerente de relaciones laborales de
la empresa Thomas J. Lipton, productora de (óf:enti~s
alimentos de Englewood Cliffs (Nueva Jersey), ~
informa que allí tienen el "día de la máquina ~l.)6-
)0:-
expendedora"; a los trabajadores se les permite el ieio1
libre acceso a las máquinas expendedoras de la o. Pllr
cafetería de la planta, cuando han logrado ciertas :8!. • . . nit,,
cl.óo J;t~ ~~.
metas de productividad, calidad o seguridad
durante el proceso de manufactura. .-M~ríGld ~
~n:ief
En Collins & Aikman, fábrica de alfombras de
Dalton (Georgia), un comité de reconocimientos
y recompe.nsas propone y evalúa diferentes for-
mas de premiar los diversos logros de los em-
pleados, sean éstos en desempeño, disminución
de costos, o seguridad.

Motorola, empresa de Schaumburg (Illinois),

organiza desayunos para premiar a los obreros
que hayan logrado metas de calidad reconocidas
por la alta gerencia. Los directivos también pueden
prenuar con una cena para dos personas en. un
buen restaurante, o con un fin de semana en
un hotel de primera clase, a quien haya sobre-
salido en la realización de algún proyecto.

En Laboratorios Marion (Kansas City) existe un

programa denominado llinvierno excepcional".
Consiste en darles una sen1ana adicional de
vacaciones - entre Navidad y Año Nuevo -
a las personas que logren metas específicas de
producción.
62 ,

ESTUDIO DE CASO:
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
Cuando Lou Gerstner Uegó a la presidencia de
Travel Related Services (TRS), de American
Express, la división enfrentaba uno de los rna-
yores desafíos en los 130 años de historia de la
empresa. Centenares de bancos estaban ofrecien-
do tarjetas de crédito a través de Visa o Master
Card, que entrarían a co1npetir con la tarjeta de
American Express. Y más de dos docenas de ·firrnas
de servicios financieros estaban entrando en el
mercado de los cheques de viajeros.
En la rnisma semana de su nombramiento,
Gerstner reunió en su oficina a los que admi-
nistraban el sistema de la tarjeta y cuestionó los
principios conforme a los cuales manejaban el
negocio. Especialmente puso en duda dos creen-
cias, ainpliamente compartidas: que la división
debía tener un solo producto, la tarjeta verde; y
que tal producto tenía posibilidades limitadas en
cuanto a innovación y desarrollo.
Gerstner también se apresuró a fomentar una
mentalidad más empresarial, a reclutai· y capacitar
personas que se entusiasmai·an con ello, y a
com,1nicarles claramente las nuevas orientacio-
nes. Él y otros altos ejecutivos empezaron a premiar
a las personas que corrieran riesgos inteligente-
mente. A fin de agilizar la actividad empresarial,
desestimularon el mantenimiento de burocracia
innecesaria, elevaron los niveles de contratación
y crearon el programa de administradores gra-
duados en 'fRS, que ofrecía a j óvenes talentosos
una capacitación especial, un enriquecedor acer-
vo de experiencias y un grado poco común de
contacto con la gente que ocupaba altos niveles
 AlACAl •

directivos. Para reconocer y recom.pensar un

servicio verdaderamente excepcional al cliente,
principio fundamental de la empresa Gerstner,
estableció el programa "Grandes realizadores".
El programa comenzó con la exhibición,
durante semanas, de posters de tamaño natural
de gente famosa, con la mención de sus grandes
logros. Después, la cornpañía comenzó a exhibir
posters de los empleados con anotaciones de sus
actuaciones sobresalientes.
Las candidaturas podían ser propuestas por
colegas, jefes y clientes. Los galardonados se
• .
convertían en posibles ganadores del Gran Pre- ~ 1-\,\W.StSN¡ ·

mio, otorgado por un comité inten1acional. No · . . . ~identt,&

stÍ\)1).·~~(!~W~b~
se puso Limite al número de personas que podían
ganar, y en un año reciente el premio fue obtenido • •
por treinta y ocho empleados. Las recompensas
logradas por los ganadores del Gran Premio '\ 1
comprenden un viaje a Nueva York para dos
personas, con todos los gastos pagados; 4 000
dólares en cheques viajeros de American Express;
un distintivo de platino con el logotipo GR, y
un certificado enmarcado.
Estas iniciativas condujeron pronto a nuevos
mercados, productos y servicios, que incremen-
taron el ingreso neto de TRS en un 500 por
ciento en 11 años, aproximadamente un 18 por
ciento anual a la tasa de interés compuesto. Con
un renduniento por acción del 28 por ciento, la
empresa sobrepasó a muchas de las llamadas
compañías de alta tecnología o alto crecimiento,
lo mismo que a otras que no crecieron tanto pero
que obtuvieron grandes utilidades.

El premio por servicio excepcional de ventanilla,

del First-Knox National Bank, de Mt. Vernon
 (Ohio), procura relacionar los premios a la pro-
ductividad y al servicio al cliente con objetivos que
puedan medirse. El programa escoge. un cajero
excepcional en cada sucursal, basándose en el
siguiente puntaje: un 33 por ciento lo determinan
los colegas; un 34 por ciento los clientes satis-
fechos (conforn1e a sondeos que se hacen a través
de los estados mensuales de cuenta que envía el
banco); un 11 por ciento, el récord de desempeño;
otro 11 por ciento el n(unero de transacciones que
haya hecho; y otro 11 por ciento la calificación
\ 1 de los jefes.

' El programa "Anillo de la calidad" fue instituido

en ITI, de Nueva York, para agradecer a las
personas que han proporcionado apoyo excep-
cional al programa de calidad durante cinco años,
o han logrado hacer algo sensacional, específico
y único. Rápidan1ente se convirtió en un progra-
ma de reconocimiento de los propios co.mpañe-
ros. Cientos de anillos de oro se han entregado
a los ganadores, lo mis1no que cientos de pren-
dedores de plata y otros distintivos. Los en1plea-
dos toman el programa muy seriamente. Los
premios son entregados por el gerente de la
empresa o por el presidente de la junta directiva
en una cena fonnal. Si uno se basa en las re-
acciones que han producido los anillos y los
prendedores, una cosa queda clara: los premios
de carácter económico o en efectivo no consti-
tuyen un reconocimiento verdaderamente eficaz.
 PREMIOS A LAS SUGERENCIAS
DE LOS EMPLEADOS

así todas las empresas tienen algún tipo de programa de su-

gerencias; las siguientes son algunas de las recompensas más
._,, innovadoras que las compañías han establecido para incentivar
y premiar las sugerencias de los empleados.

Una planta de Amoco, en Texas City,

ha puesto en práctica un programa de
sugerencias que le ha ahorrado a la
empresa 18.8 millones de dólares en los
últimos dos años. La planta recompen-
sa a los ganadores con bonos de regalo,
juegos de lapicero y estilográfica, o días
libres remunerados; además, divulga sus
sugerencias por medio del circuito de
televisión interno de la empresa y de
petiódicos locales, y los incluye entre
los participantes en el concurso de em-
pleado del mes o del a110. -
En Garrett Resources Group, firma de
capacitación y asesoría en administra-
ción de empresas (Albuquerque, Nuevo
México), se les pide a los empleados de
primera línea que sugieran formas de
ahorrar dinero, según dice Milt Garrett,
director ejecutivo. Ellos escriben sus
 • propuestas en ta1jetas de 8 x 12 cm y reciben
3 dólares por cada idea. Si ésta se aplica, reciben
un pago adicional de 25 dólares en efectivo o
del 10 por ciento del valor que se ahorre por
la utilización de la sugerencia.

El programa "Hacia el campeonato", de General

Milis, de Minneapolis, consiste en una reunión
previa de todo el personal, seguida de reuniones
de pequeños grupos de empleados que analizan
su ambiente de trabajo y hacen recomendaciones
para mejorarlo. El programa está concebido para
reforzar los valores de la empresa, y comprende
un sistema de recompensas que relaciona estre-
chamente la paga con el desempeño.

Urban Bianchi, operario de la Parker .Hanni.fin

Corporation, de Cleveland, ha presentado más
de 800 sugerencias para ahorrar dinero, rodas
aprobadas por sus patronos - tantas que Los
.• . Angeles Times lo llamó "el indiscutible rey del
buzón de sugerencias". La empresa lo ha recom-
pensado, a lo largo de cuatro años, con un alud
de regalos, como hornos de microondas, cupo-
'\ \ I nes para cenas, herramientas y otras cosas,
avaluadas en u11os 17 000 dólares. "Tengo tantas
cosas que no lo puedo creer" dice Bianchi. Y
aunque añade que Jo realn1ente motivador es un
trabajo bien hecho, también admite que disfruta
compartiendo sus premios con sus familiares.
"Cuando les regalé radios, estaban encantados
- dice - . Para ellos era más significativo que
yo hubiese ganado un radio haciendo bien el
trabajo, esforzándome, que si lo hubiera com-
prado en una tienda".
Arthur Hogling, director ejecutivo del centro .
comunitario del condado de Jefferson, en "Ctiando:empeit~
. .
Lakewood (Colorado), dice: "En el lenguaje de ~v.:a
nuestra organización, jugar duro significa des- -,.
plegar dinamismo en la búsqueda de maneras
para ahorrarle dinero a la empresa, descubriendo
métodos para rebajar costos y nuevas fuentes de
ingresos. Cada mes hace1nos una reunión en la
que los empleados que demuestran esta capaci-
dad reciben pelotas de béisbol, firmadas por
nuestro equipo de directores. Esas pelotas se han
convertido en un símbolo de orgullo para los
empleados".

En John Deere Dubuque Tractor Works (Dubu-

q ue, Iowa) se duplicó la participación de los
empleados en un programa de sugerencias, cuando
la empresa les suministró protectores para los
bolsillos, calendarios magnéticos y libretas de apun-
tes en las que estaban impresas estas palabras: •
• ..
"¿Tiene una idea? ¡Escríbala!" Por las sugerencias
aceptadas recibieron recompensas adicionales.

En tres 1neses, el programa American Achievers,

de American Airlines, inspiró a cerca de 3 500
equipos, de siete personas cada uno, a producir
más de 1 600 ideas, que al ser adoptadas por la
empresa dieron como resultado una ganancia de
más de 20 millones de dólares en mejoras que
ahorraron costos o generaron ingresos - los
empleados obtuvieron 4.7 millones de dólares en
premios. Lo más importante fue que los emplea-
dos apoyaron con entusiasmo los cambios por-
que ellos mismos los propusieron. El éxito del .- Cuando un empleado
presente una idea o suge-
primer progran1a fue tal, que se estableció un rencia, agradézcale su inte-
siste1na permanente llamado AAchievers. rés y su iniciativa.
 El programa American Achievers se propone
agradecer a los empleados por cualquier cosa
especial que hagan, o simplemente por hacer un
buen trabajo en forma constante. Tanto los
gerentes como los jefes, los líderes de equipo y
otros supervisores pueden otorgar, en cualquier
1nomento, puntos de Achiever a cualquier e.m -
pleado. Por ejemplo, pueden concederse puntos
por asistir puntualmente al trabajo durante un
crudo invierno; o por ayudarle a un pasajero en
una emergencia. Los puntos se entregan en bonos
que pueden can1biarse por servicios aéreos o por
mercancías escogidas de un catálogo diseñado
especialmente para el programa.

Warner-Lambert, compañía farmacéutica de

Morris Plains (Nueva Jersey), utiliza bonos de
regalo para un programa de reconocimiento
inmediato implantado recientemente. "Quería-
mos poder agradecer a nuestros empleados por
sus sugerencias en el mismo momento y lugar
en que nos las hicieran", dice Katherine King,
gerente administrativa.

Los participantes de uno de los talleres de so-

lución de problemas y toma de decisiones de
Action Management Associates recibieron un
diploma conme1norativo por sus logros, cuando
aplicaron las técnicas que aprendieron en un
programa de capacitación. Los programas pues-
tos en práctica tuvieron como resultado un mínimo
de 20 000 dólares en mejoras, reducción de co:;tos
y utilidades brutas. Los instructores cuyos alum-
nos lograron economías de más de un millón de
dólares fueron incluidos en el "Club del millón
de dólares".
 9'

La campaña "Clave de la innovación", de La

compañía farmacéutica Cyanamid, del Canadá,
\ 1/
estimuló a sus trabajadores a contribuir con ideas
y a convertirse en "innovadores frecuentes". Por
ideas que fomentaran La productividad, Los
empleados recibían entre 40 y 1000 puntos,
canjeables por premios escogidos de un catálogo
en que figuraban, entre otras cosas, cristalería,
electrodomésticos y viajes de fin de semana para
dos personas.

"Todo el mundo cuenta" es el nombre del pro-

grarna de Black & Decker, empresa de Towson
(Maryland), mediante el cual se han formado
equipos de "cerebros" para suscitar y desarrollar
ideas respecto a capacitación, comunicación,
administración y recompensas. Con personal de
diversos departamentos se constituyeron treinta
y nueve equipos, y se integraron con personal
directivo dos comités de evaluación que recogie-
ran Las ideas y juzgaran sus méritos. Los equipos
evaluadores observaron cierto potencial de lide-
razgo en algunos empleados, cuando éstos hi-
cieron sus presentaciones. De un total de dos-
cientas ideas, se aprobaron cincuenta y nueve.
Las doce ideas que ya han sido puestas en práctica
han tenido que ver principalmente con mejoras
operativas, que han reducido costos. Una idea
que significó una ganancia de 700 000 dólares
fue la de utilizar un nuevo material para una de
las líneas de producción. El programa también
contribuyó a mejorar los canales de comunica-
.
•• •
.
•
.•• - 0AlllD 'rt,/. :Sf.óttt,; .
ción con el personal directivo de la empresa. ••
• • .Pr"5W~r:í{e:de:;

.. . . .... ... ... .... ...

Ac:tio!" NW-lfml1l~!,1~:
En la compañía Eastman Kodak, de Rochester ...,. ........
~l'\~~, ll.«$':...
, ... . ......
. ._......
(Nueva York), un empleado cuya sugerencia es ...........
···••J••· •~••'"-•'..
•••••.•. . '
•.. ":!::::!..!:::::::.::.::,:::~
 puesta en práctica recibe un 15 por ciento del
;fama~ aho1TO gue se obtiene en los dos primeros años
•
it$ de su aplicación. Si de una sugerencia resulta un
producto nuevo, la recon1pensa es igual a un 3
~féS'.á:~~~ por ciento de las ventas del producto, durante
1"'1:..~ge d tr (!í:i
sü1 · ,....,.,. el primer año. Kodak ha otorgado recompensas,
-Tómádo· W · que en promedio valen 3 millones de dólares
~fflaflál anuales, a rnás de 30 000 personas.
de~
Fel-Pro, fábrica de herramientas, de Skokie
(lllinois), hace una rifa anual de 1 000 dólares
entre Los empleados gue participan en el progra-
rna de sugerencias de la empresa.

'\ I En Levi Strauss & Co., de San Francisco, los

• empleados se candidatizan unos a otros para recibir
el premio Koshland; se le da a guien muestra
iniciativa, con·e riesgos, crea medidas para reducir
costos, genera ideas creativas para promover la
venta de productos al por menor- cualquier idea
gue le haya dado a la empresa una ventaja
competitiva. Los ganadores reciben una placa y
dinero en efectivo en una ceremonia que se celebra
anualmente.

ESTUDIO DE CASO:
RECONOCIMIENTO A LAS SUGERENCIAS
DE LOS EMPLEADOS

Los prenüos del programa de sugerencias de IBM

van desde 50 hasta 150 000 dólares para ideas
que ahorren dinero o que produzcan beneficios
intangibles, tales como mejor ambiente, más se-
guridad o 1nejor servicio al cliente. La cantidad
de la recompensa por una idea que se traduzca
en ahorros cuantificables se basa en un 25 por
 SUGEREN

ciento del ahorro neto en materiales y mano de

obra, durante el primer año. Cuando la recom-
pensa pasa de 200 dólares, quien ha hecho la
sugerencia también recibe un 25 por ciento del
ahorro neto previsto para el segundo año, hasta
150 000 dólares.
Las recompensas que se dan por sugerencias
que producen beneficios intangibles dependen
de factores tales como la gravedad del problen1a,
la creatividad y la eficacia de la solución propues-
ta. Estas recompensas van generalmente de 50
a 100 dólares, aunque también pueden llegar hasta
los 150 000 dólares. Al programa tienen acceso
todos los empleados. En un año reciente, IBM
otorgó ocho recompensas de 150 000 dólares,
entre 153 000 ideas sugeridas por 223 000 em-
pleados. Otros programas de recompensas son
los siguientes:
Plan dereco1npensas a la capacidaa inventiva. Cuan-
do un empleado presenta su primera solicitud de
patente se gana 1 500 dólares. Además, se le
asignan puntos por cada solicitud de patente que
presenta y por otras invenciones que merezcan
ser publicadas. Cada vez que logra doce puntos,
recibe 3 600 dólares y un certificado. La primera
vez también recibe joyas.
Plan de reco1npensas por división. Este plan
reconoce y recompensa logros que para la
empresa tienen un "valor sobresaliente", en
cuanto a la disminución de costos y el impacto
sobre el principal objetivo de una división es-
pecífica. Los premios van de 1 500 a 25 000 dó-
lares.
Plan info·rmal de recompensas. Muchas de las
sucursales y unidades operativas de IBM premian
a los empleados que hayan hecho esfuerzos
 extraordinarios para contribuir al logro de de-
terminado objetivo.

Ewing Kauffman, presidente y fundador de los

Laboratorios Marion (Kansas City, Missouri),
ofreció 7 000, 12 000 y 15 000 dólares en acciones
de la empresa a tres empleados cuyas sugerencias
le ahorraron dinero. Entre los empleados que
hacen las mejores sugerencias se distribuyen
anualmente cerca de 1 O000 acciones. En un año
se dio el caso de asignaciones de 1 000 dólares
en acciones para cada uno de los empleados que
habían hecho 237 sugerencias que fueron acep-
tadas.

\ ''
 RECOMPENSAS POR SERVICIO
AL CLIENTE

atisfacer a los clientes es un objetivo que la mayoría de las

empresas desean estimular y reconocer constantemente.
- Cuesta cinco veces más, según cálculos conocidos, conseguir
un cliente nuevo que conservar uno que ya se tiene. He aquí algunas
de las formas usuales de ayudar a estin1ular el buen servicio al
cliente.

Continental Airlines enviaba por correo

certificados de "Excelencia en el de-
sempeño" a sus 50 000 usuarios más
frecuentes, pidiéndoles que los entre-
gara a los empleados que les parecieran
más serviciales. Posteriormente, los tra-
bajadores de Continental podían cam-
biar tales certificados por cenas, estadías
en hoteles, pasajes aéreos, maletas y ou·as
mercancías.

La co1npañía Todays Temporary, de

\ \ I
Dallas, que presta servicios de personal
temporal o transitorio, tiene un progra-
ma llamado Todays Way Giveaway,
confom1e al cual cada vez que uno de
sus empleados supera las expectativas
Practique el juego
de los nombres
~ Cada vez que un e,n-
pleado que atienda al pú-
blico dé las gracias a un
cliente por su nombre, p(-
dale a./ cliente que anote el
nombre del empleado en
una papeleta y que la de-
posite en un buzón. A los
empleados que obtengan el
n1ayor número de papeletas
concédales un premio en
dinero.
' 1'
del cliente, se le incluye en una Lista para un sorteo
anual de premios. Los clientes califican a los
empleados temporales en tarjetas de evaluación
que devuelven a la compañía. Cerca de 950 de
estos premios han sido concedidos en los últimos
tres años.
"Reconocer los méritos de la gente es una es-
tupenda manera de subir la moral y el nivel de
calidad al mismo tiempo. Uno puede ver la
diferencia'' - dice Mitch Rosenberg, director de
recursos humanos, planeación y desarrollo del
American Savings Bank, de lrvine (California).
Ésa fue la idea que inspiró la creación del premio
"Excelencia en servicio", que se les otorga a los
empleados "sorprendidos en el acto" de prestar
un servicio excepcional. Los méritos de los can-
didatos son j uzgados por un comité de siete
empleados, entre los cuales figuran desde men-
sajeros hasta jefes, que se rota anualmente. Cada
mes, un ganador recibe un prendedor y una carta
de felicitación, que Le entrega su jefe en presencia
de sus compañeros. Cada ganador se convierte
en candidato a un premio u·imestral, por el mejor
acto de servicio. Entre los ganadores del premio
trimestral se selecciona un ganador anual, a qu ien
se le transporta en avión a [rvine, se le hospeda
en un hotel de lujo, se le lleva en Limosina a un
restaurante de primera, donde cena con los altos
ejecutivos del banco, y recibe el premio "Exce-
lencia en servicio".
Lenox Awards ha firmado un contrato con
McDonald's para suministrar a los dueños de
los concesionarios de esta compañía u nos
distintivos de metal con el famoso logotipo de
los "arcos dorados", para premiar a los em-
pleados gue presten un servicio superior.

En la cadena de almacenes de Nordsrrom,

Seattle, se reúnen todos los meses los gerentes
de cada sucursal para escoger al empleado que
merezca el título de "Campeón de servicio al
cliente", por haber hecho la más notable contri-
bución al servicio durante el mes. Los gerentes
estudian cada caso, basándose en sus propias
observaciones, en los comentarios que los clien-
tes han escrito en formularios preparados es-
pecialmente, en los infor1nes de "compradores
incógnitos" y en las cartas de otros clientes. El
ganador recibe 100 dólares, la mención de ga-
nador del pre1nio "Campeón de servicio al clien-
te" en sus tarjetas de presentación personal, y
un descuento superior al de los demás em-
pleados en La compra de mercancías del alma-
cén. Cada mes se escoge también al almacén
"Campeón de servicio al cliente", y la oficina .rDéle un prendedor de
principal paga una fiesta en la que se invita a plata, o un premio similar,
al empleado del cual oiga
todo el personal de la sucursal a comer asado comentarios positivos de
.
o p!ZZa. algún cliente.

El programa "Campeones del servicio Omni", de

los hoteles Omni, recompensa a los empleados
que se esfuerzan más por prestar un servicio
\ \ '
extraordinario, con medallas, cintas para sus
uniformes, dinero en efectivo, cenas, menciones
en el periódico de la empresa y en carteles que
se fijan en cada hotel y, finalmente, con una
celebración de tres días en el hotel Omni que
hayan escogido los ejecutivos de la empresa. Al
final del año, los tres empleados de cada hotel
que hayan obtenido más distinciones reciben
 medallas de oro, plata o bronce, según el caso,
y dinero en efectivo.

En el programa de premios por servicio al cliente

de la oficina de Tránsito de Nueva Jersey, los
en1pleados que atienden directamente al público
ganan recompensas por servicio ejemplar; a los
trabajadores internos, como secretarias, personal
de mantenimiento o contadores, se les recompen-
sa por el servicio que presten a otros empleados.
Dos meses antes de finalizar el año, en las
estaciones de los trenes y en las paradas de los
autobuses se fijan carteles con listas de candi-
datos. Tanto los empleados como los pasajeros
••
pueden proponer candidatos a los premios, como
• también pueden hacerlo los proveedores de la
oficina.
En un año reciente, el organismo recibió 300
candidaturas y eligió 10 ganadores, informa su
portavoz, Sandra Check. Aunque se tiene en cuenta
el número de votos que reciba una persona, lo
más irnportante es la calidad de su candidatura.
"Se puede dar el caso de un candidato con un
solo voto, pero si su caso es excepcional, esa
persona puede ser quien gane". A los ganadores
Los selecciona un comité integrado por directivos,
quienes utilizan diversos criterios, como los de
servicio excepcional al cliente, sobre todo cuando
se trata de corregir algo mal hecho; la creatividad
\ 1/ o inventiva demostradas en la atención al cliente;
y la concepción de nuevas maneras de resolver
problemas.
La clase de premios varía cada año. En el
pasado, los ganadores han recibido bonos de
ahorro o viajes de dos días a Atlantic City, y a
cada uno se le ha dado una placa y un trofeo.
 7'1'

Los premios se otorgan en una reunión nacional

que se celebra anualmente en un centro de
.
convenciones.
"Lo que nos 1notiva es el público - dice
Check -, y pensamos que ésta es una buena
manera de reconocer los valores de nuestros
empleados, que se desviven por saber quiénes
fueron recompensados por su trabajo".

El hospital del Buen Samaritano, de Cincinnati,

instituyó un programa de. reconocimiento y
recompensas para n1ejorar el servicio al cliente,
en cumplinliento del cual se hacen rifas men-
suales y se utiliza publicidad interna, pero tam-
bién constante capacitación para reforzar los diez
niveles de desempeño en los cuales se basa el
programa. Para estar seguros de una comunica-
ción eficaz y constante sobre los objetivos y
criterios y sobre el progreso realizado, los 3 200
empleados asisten cada dos meses a una sesión
de capacitación.

Delta Airlines tiene un premio llamado "Una

pluma en su sombrero" para recompensar un
servicio al cliente extraordinario, como fue el que
le prestó una azafata a una clienta, cuando la
llevó en automóvil desde Houston hasta Beaumont
(Texas), a fin de que pudiera ir a un ftu1eral, al
que de otro modo le hubiese sido imposible asistir,
pues había perdido el vuelo de conexión.

Según Wayne Gray, superintendente de produc-

ción de Lithium Division (filial de FMC Cor-
poration), de Carolina del Norte, cuando los
gerentes viajan a visitar clientes importantes llevan
consigo a empleados sobresalientes. Con esto no
78 . RE€ cos

sólo expresan su reconocimiento a los esfuerzos

to'ª 165 de esos trabajadores, sino que contribuyen a su
i:01'~ -,éilundél; capacitación y a que sientan más suyos su empleo
"~o..-simílar a y los productos de la empresa. FMC ha descu-
l;l~l'I~ "
bierto que el costo adicional que esto implica se
- TC!Jlll>!&K;u.NDUt,
. /~t{ve recobra con creces con el consecuente incremen-
to de la motivación y el mejor conocimiento del
.
negocio.

J. W. Wade, superintendente del parque She-

nandoah, de Luray (Virginia), informa que sus
empleados han establecido un premio a la ex-
celencia en el servicio, administrado por ellos
mismos, cuyo objeto es reconocer las contribu-
ciones más importantes a la misión y los pro-
pósitos del parque, hechas por los propios tra-
bajadores o por colaboradores de afuera. El
pren1io consiste en una carta y un diploma
ilustrado por un artista especializado en temas
ecológicos.

En SKF Bearing Industries Company, Pensilva-

nia, han instituido el premio Aguila. A cada
empleado se le dan dos monedas con el emble1na
del premio, para que a su turno las entregue a
otros empleados que brinden un sobresaliente
servicio al cliente, junto con un certificado en el
que se describe brevemente el servicio prestado.
Los empleados que ganan cinco o más monedas
reciben también un decorativo exhibidor. Cuan-
do reúnen diez pre1nios pueden cambiarlos por
un bono de regalo de 50 dólares de American
Express, denominado "Sea usted mi invitado". A
los galardonados se los 1nenciona en las car-
teleras de todas las dependencias, y a los más
destacados en Ouest far Quality, el boletín de la
empresa. Al que recibe más premios Águila en
un lapso de seis meses, se le entregan también
un trofeo y un bono de regalo de American
Express por valor de 250 dólares, en la reunión
semestral que convoca el presidente para ana-
lizar el estado de la empresa. Jeff Minkoff, jefe
de calidad, informa que en el primer año y medio
de duración del programa ya se habían otorgado
más de 1500 premios Águila.

El "Premio del presidente", de la compañía de

seguros Executive Life, de Los .Ángeles, se creó
para recompensar a las personas que más se
esfuerzan en la prestación del servicio. "Puesto
que Executive Life es una compañía de servicios, \ I
debemos brindar siempre a nuestros clientes el
mejor servicio posible - dice Kenneth R Wilson,
gerente de beneficios para los empleados - . A
'
mejor servicio n1enos problemas y, por lo tanto,
más alta productividad". El premio - un pren-
dedor en forma de manza11a, de oro de catorce
quilates - se concede a aquéllos que han merecido
ya la distinción EEE (esfuerzo e.>..1:ra ejecutivo).

AmeriData Systems, de Minneapolis, otorga un

incentivo Llamado ''Socio del trimestre", por
1nantener una actitud solícita hacia los clientes
y los compañeros de trabajo. "Creemos que todos
los empleados, desde el conserje hasta el pre-
sidente, son socios en el éxito o el fracaso de
la empresa - dice Sharon Berglund, directora
de personal - . Todos tienen un papel que
desempeñar para alcanzar la total satisfacción de
los clientes".

En los hoteles Park Lane International, de San

80 lECO

Francisco, se les pide a los huéspedes que digan

cuáles trabajadores les brindaron servicio excep-
cional. La empresa premia a los elegidos con
electrodomésticos. El huésped cuyo candidato
resulte vencedor se gana dos noches de hospedaje
gratis en el hotel.

CeUular One, de Indianápolis, tiene un programa

de bonificaciones que recompensa a sus insta-
ladores de teléfonos con 1O dólares por cada
felicitación que reciben de sus clientes (la mayoría
en forma de comentarios escritos), y les deduce
10 dólares cada vez que un cliente se queja de
la instalación, o 20 dólares si el vehículo del cliente
sufre algún daño mientras le instalan el teléfono.
Los daños a vehículos se han reducido en un 70
por ciento, y las felicitaciones de los clientes se
han triplicado.

La Oficina de Convenciones y Visitantes de San

Diego otorga el título de taxista del año al chofer
que de1nuestra un grado de hospitalidad sobre-
saliente, tanto con los visitantes como con los
residentes. Al ganador se le regalan 500 tar:jetas
comerciales de presentación, una placa con una
inscripción para que la exhiba en el tablero de
mandos de su auton1óvil y un distintivo magné-
tico que identifica el premio. Un ganador reciente,
Montag Plauk, dice que acostumbra a dar a sus
pasajeros infonnación acerca de las atracciones
locales y n1antener en su automóvil periódicos
para que lean. "Sea cual sea nuestro trabajo, si
uno es cortés y lo hace bien, se ganará el respeto
de la gente", añade.

Cuando Dick Radell, vicepresidente de recursos

 YICIO.l\t

humanos de la cadena de restaurantes Marcus,

de Milwaukee, recibe un servicio excepcional en
cualquiera de los restaurantes de la compañía,
escribe una breve nota de felicitación en el reverso
de una de sus tarjetas personales y se la entrega
inmediatamente al empleado que le prestó el
servicio.

Joan Cawley, directora de recursos humanos de

Advanta Corporation, firma de servicios finan-
cieros de Horsha1n (Pensilvania), describe así un
programa mensual de reconocimiento que tiene
su ernpresa para los encargados de servicio al
cliente, y que se llama premio GEM (por going
the e."Ctra mi/e): cada mes los trabajadores y sus • • •
jefes seleccionan al empleado cuyos esfuerzos
específicos en favor del cliente hayan sido su-
periores a lo esperado. E l nombre de todo ganador
se añade a la inscripción de una placa de bronce.
Se toman fotos de la ceremonia de entrega del
premio, que se realiza dentro de una reunión
general del personal, y con ellas se forma un
vistoso colage con el que se decora la pared de
la respectiva sección. Al final del año, se echan
en un sornbrero papeletas con los nombres de
los doce ganadores y se hace una rifa, cuyo premio
mayor es un crucero para dos personas.

ESTUDIO DE CASO: SERVICIO

AL CLIENTE

"Todos los integrantes de la empresa compar-

timos el sueño de ser reconocidos como la mejor
compañía en materia de buen servicio al cliente,
al e1npleado, al accionista y a la comunidad", dice
Kent B. Foster, presidente de GTE Telephone
Operations, de Stamford (Connecticut). Para
ayudar a que ese sueño se haga realidad, el
programa de premios a la calidad, establecido por
la dirección de la empresa, ofTece cuatro eate-
gorías de recompensas a los empleados: por
regiones y subregiones, por individuos, por equipos
y por vendedores.
Las cuatro regiones y las catorce subregiones
de la empresa compiten todos los años por las
copas de "campeón de la calidad", cuyos gana-
dores son seleccionados directamente por los
clientes, a quienes se consulta anualmente. La
región que haya mejorado más, tan1bién recibe
un trofeo.
El premio para empleados individualmente
considerados se da en tres niveles de desempeño:
los primeros diez reciben cada uno 2 500 dólares,
junto con una recompensa especial y una carta
de felicitación del jefe de su división. Los treinta
finalistas reciben 750 dólares; los cuarenta
semifinalistas 500 dólares, con su correspondien-
te regalo. Al que haya demostrado una especial
dedicación se le selecciona para el concurso de
"campeones individuales de calidad", cuya recom-
pensa es un elogio especial del presidente acom-
pañada de w1 premio en dinero, una medalla
especial y una carta de felicitación.
Los galardones para los equipos de trabajo
son otorgados a los dos primeros ganadores del
premio Oro (uno por servicio interno y otro por
servicio externo); a los dos ganadores del premio
Plata (segundos) y a los tres ganadores del premio
Bronce (terceros), que los reciben por servicios
externos. Cada equipo recibe dinero, regalos
especiales y cartas de felicitación del presidente.
En 1987, GTE comenzó también un progra-
 POJt'SSVICIO:At.

ma de reconocimiento a sus princi.pales provee-

dores que representen los más altos niveles como
"socios en el programa de calidad".
Las candidaturas para los pretnios a la calidad
otorgados por el presidente surgen de los clientes,
compañeros, o directivos; y en el caso de los
premios regionales, de una encuesta entre los
clientes de cada región. Después de analizarlos
localmente, los nombres de los candidatos con
más votos se re.mi.ten a la sede nacional del comité
ejecutivo, para la selección final.
Los ganadores de cada región, sus invitados
y algunos empleados escogidos viajan a Dallas.
Allí asisten a una gran recepción y a una cena
., .
de gala, invitados por los altos directivos de la
empresa. Al día sigtúente, candidatos, invitados
.. .
y empleados patrocinan una ceremonia en et
Morton H. Meyerson Syrnphony Center, después
de la cual se celebra una suntuosa fiesta en honor
de los ganadores.
 PREMIOS POR LOGRAR OBJETIVOS
DE VENTAS

no de los objetivos más fácilmente cuantificables en la mayor

parte de las empresas es la consecución de metas de ven-
tas. Por esta razón, los incentivos para mejorar el desen1peño
en esta área son muy comunes en la mayoría de las organizaciones
exitosas.

En la compañía CompuMat, de Chicago.

una de las firmas vendedoras de com-
putadores al por menor que más rápido
crecen en el país, los empleados son
recompensados por sus cifras de ventas,
y esas recompensas pueden ser dobla-
das o triplicadas si también logran
objetivos de planificación y de relacio-
nes con los clientes, especialmente
fijados para cada vendedor.

Richard Meyerson, presidente de

Traveltrust Corporation, San Diego,
ofreció re1nodelar el cuarto de los niños
de la casa de una de sus gerentes de
ventas, para que cupiera un nuevo niño,
si ella alcanzaba sus metas de ventas.
Ella lo logró, y mientras la remodelación
se efectuaba, vivió en una casa de propiedad de
la empresa. En otra ocasión, la empresa recom-
pensó a un e1npleado con una licencia de pa-
ternidad totalmente pagada.

Jennifer Hurwitz, creadora de programas de

incentivos para los empleados de LensCrafters,
las tiendas ópticas de Cincinnati que hacen an-
teojos en una hora, dice: "Yo trato de ponerme
en el lugar de los empleados. Recuerdo mi dura
experiencia cuando trabajaba en un almacén de
ventas al por menor, de pie durante más de trece
horas diarias, y trato de idear algo que despierte
el interés de nuestros empleados y haga de cada
día algo nuevo para ellos cuando lleguen al
trabajo". Por ejemplo, cada vez que abrimos un
nuevo almacén, en el que esperamos vender más
de 100 000 dólares la primera semana, llamamos
fuertemente la arenci.ón del público hacia ese
almacén para ayudarle al personal a lograr esa
meta. Toda la empresa está alerta, mirando las
cifras diarias a través de la red de computadores.
-
"El último día, si el almacén se está acercando
a su meta - dice Hurwitz - , el presidente y
otros altos ejecutivos de la oficina principal vuelan
en un avión de la empresa a reunirse con los
empleados del ahnacén recién abierto, para
animarlos y ayudarlos, y después todo el mundo
es invitado a u na cena y a una fiesta, en la que
se reparten premios a todos los que contribu-
yeron de alguna manera.

Advanced Micro Devices, fabricante y comer-

cializadora de circuitos monolíticos complejos,
de California, lanzó una campaña llamada "sueño
norteamericano" como incentivo para lograr la
meta de 200 tnillones de dólares en ventas. La
recompensa era nada menos que una casa. En
un sombrero se echaron papeletas con los nom-
bres de todos y cada uno de los empleados, para
hacer una rifa en caso de lograr la meta. Jerry
Sanders, presidente y fundador de la empresa, se
hizo acompañar de reporteros locales en su visita,
no anunciada, al hogar de la ganadora, Jocelyn
Lleno, una trabajadora de la fábrica, que recibió
un cheque de 1 000 dólares en ese momento;
y recibiría la misma cantidad todos los n1eses,
durante los siguientes veinte años, para que com-
prara la casa. A otros dos empleados se les regalaron
automóviles Cadillac Sevilles.

A todos los empleados de las oficinas de Nueva

York y Hollywood de la agencia de publicidad
Leo Burnett se les dio pasaje de primera clase
en avión, para que asistieran al desayuno con que
la oficina principal de la compañía, en Chicago,
celebró el haber logrado los primeros mil 1nillones
de dólares de ingresos.

En un discurso pronunciado durante la celebra-

ción de una festividad, Alan Ashton, presidente
de WordPerfect Corporation, prometió que, si
doblaban las ventas del año siguiente, todos los
600 en1pleados y sus cónyuges serían invitados
a pasar unas vacaciones pagadas, de ocho días,
en Hawai. La firma, de Orem (Utah), que crea
y distribuye software, logró la 1neta, y durante
ocho meses estuvo enviando a sus empleados, en
grupos de diez, a pasar esas vacaciones.

Cuando Levi Strauss & Co., de San Francisco,

llegó a los mil millones de dólares de ventas en
 COCRA:R OBJEJW8

1975, sus directivos repartieron, como recom- . ... . .

~ (alnasiem)ire1fe;re-
pensa, más de 2 1nillones de dólares en acciones
y dinero en efectivo a sus empleados. Cuando cqrdafque !!lis~-
p)~~ - ~ Í'SO-Oas,
pasó de los dos mil millones, en 1979, los buenas, intetigentes,-
empleados volvieron a recibir significativos pre- .;;."'ederr
m1os. •lf'.'"' . ti-
•

"Hay mucbas maneras de usar constructivamente

la presión: organizando competiciones entre
empleados, sucursales o regiones - dice Nancy
Garden~Ellson, subdirectora de desarrollo de
mercados del Citizens and Southern National
Bank, de Carolina del Sur - . Aunque los in-
formes de por sí pueden servir para medir el
dese1npeño, no hay nada comparable a un
comentario positivo en el boletín de noticias de
la empresa o en u na columna del periódico de
los empleados, sobre las batallas que libran las
diversas fuerzas de ventas. Para incrementar los
esfuerzos se pueden utilizar también apuestas y
regalos poco costosos; por ejemplo, artículos con
el logotipo de la en1presa, o una placa circulante .• .•
para la mejor sucursal". Una información, en el
boletín de noticias, que destaque a un vendedor
(o a una sucursal o a un departan1ento) tiene
un efecto doble, porque expresa un reconoci-
miento al individuo y crea un n1odelo de con-
ducta. Ese individuo puede también ser una fuente
de ideas para mejorar las ventas, sin necesidad
de acudir a un programa de capacitación formal. \
La fábrica de sistemas de seguridad Checkpoint
Syste1ns, de Nueva Yersey, inscribe a sus ocho
mejores vendedores en el programa denominado
"Club del presidente". En calidad de miembros
del club, sirven como consejo asesor de los altos
 I.OGROSESP

ejecutivos de la empresa, y ganan un viaje de cinco

días, en grupo, a lugares como las Bermudas o
Acapulco.

La compañía de servicios de nómina Paychex, de

Rochester (Nueva Jersey), premia con anillos de
oro a sus vendedores cuando han acumulado 300
clientes nuevos. Después, cuando acumulan 500
clientes, reciben un diamante para el anillo; y
ganan diamantes adicionales después de conse-
guir 1 000 y 2 000 clientes. Gene Polisseni,
subdirector de marketing, dice que el programa
recompensa a aquéllos que pueden no ganar
concursos anuales de ventas pero que tienen un
buen desempeño constante.

Professional Salon Concepts, que vende produc-

tos y servicios para el cuidado del cabello enJoliet
(lllinois), recompensa con certificados de regalo
de 200 dólares de los almacenes Nordstrom a los
dos vendedores que "hayan atendido al mayor
número de clientes actuales y potenciales" en un
mes. Eso incluye la cantidad de clases que hayan
dado, las personas atendidas sin cita previa y las
citas y visitas a domicilio.

En IBM consiguen que los empleados ayuden a

generar de.m anda de productos nuevos, premián-
dolos con medallas por atraer posibles clientes.
Si un empleado logra inducir a quince clientes
potenciales a presenciar, en una agencia de ventas
de IBM, una demostración del sistema operativo
OS/2, gana una 1nedalla de bronce; y a medida
que atrae más clientes potenciales puede ganar
medallas de plata y de oro.
 OS'. , LOCRAR

Chuck Piola, vicepresidente de ventas de NCO

Financia! Systems de Pensilvania, nos cuenta cómo
estableció un nuevo premio para vendedores
principiantes. "Este tipo había salido de la uni-
versidad hacía sólo un año y finalmente logró o
o
algo. Entonces me lo llevé a una tienda de ropa
y le compré un traje nuevo".
J

Los miembros del club 100 por ciento de la

compañía de servicios financieros Nor,..,est
Corporation, de Minneapolis, han recibido siem-
pre premios en dinero, mercancías o viajes, pero
han sido los premios que testimonian el reco-
nocimiento los que han causado mayor efecto
en los 2 000 banqueros de la compañía. "Para
nuestra sorpresa, el factor reconocimiento cobró
más importancia que todo el resto de lo que
habíamos hecho", dice Stephen Byrnes, director
de producto y marketing. Norwest otorga esas
distinciones a w1os 25 de sus banqueros, en ban-
quetes que se realizan trünestralmente en cada
una de sus diez regiones. En esas reuniones, los
ganadores reciben bonos por 250 dólares, que
pueden cambiar por viajes y mercancías, y una
placa de bronce que lleva inscrito el logotipo del
club.

La compañía Rexair, de Troy (Michigan), que

presta servicios de limpieza domiciliaria, regaló
sudaderas con el logotipo de la empresa a los
vendedores y distribuidores que lograron hacer
un predeterminado número de den1ostraciones
del sistema de limpieza, durante un período de
dos semanas.

"El programa de incentivos a las ventas de la

 .'. , ., ....- .
~.-<.•
"'
.. .:.l.

United Insurance Company of America propor-

ciona una guía de manejo de objetivos - dice
Richard L. Lauderdale, director de soporte de
n1arketing de esta compañía de Chicago -. Todo
vendedor, cualquiera que sea su nivel de desem-
peño, puede seleccionar una meta tras la cual
esforzarse dentro del programa, cuyo mayor
resultado ha sido el desarrollo personal de los
empleados que han participado en él".

Resort Condominiums Inte1national, de India-

nápolis, organiza anualmente la RCI 500 (imita-
ción de la famosa carrera de Indianápolis, la Indy
500), en la cual los empleados compiten para
confirmar tantos intercambios en multipro-
piedades, vender tantas renovaciones de la sus-
cripción a la revista de la compañía y solicitar
tantos negocios de reservas de espacio hotelero
como puedan. Con cada transacción se mueven
cierto número de espacios los carritos de papel
de cada vendedor a lo largo de w1a pista ovalada,
dibujada en un sábana fijada con tachuelas en
una pared. Se testimonia el reconocimiento a quien
ha producido más, al novato que terminó el año
con la puntuación más alta y al que haya demos-
trado una mayor mejora.

Xerox Corporation, de Starnford (Connecticut),

utilizó el tema de los autornóviles deportivos para
su progratna de motivación "Vía rápida", que
tatnbién comprendía a los empleados de soporte
técnico y a sus jefes. Todos acumulaban puntos
canjeables, bien fuera por mercancías o por
premios en efectivo. Para "encender nuevas ideas",
se repartieron ta1nbién pequeños Ferraris de pilas
y bujías de automóvil.
Pentel of America, de Skokie (Illinois), utiliza el
premio Samurai como esúmulo a sus vendedo-
res para que: 1) vendan más que el año anterior;
2) realicen cierta cantidad de u·abajo postventa
con los usuarios de las plumas que fabrica la
empresa; y 3) presenten informes de ventas y
marketing sobre técnicas nuevas que permitan
promover mejor los productos de la firma.
Los ganadores del Satnurai reciben un pre-
1nio en efectivo, un anillo que lo acredita como
1naestro de ventas, una genuina espada samurai
y un viaje al Japón de una semana, en primera
clase, para dos personas. El viaje incluye un
recorrido por la fábrica de Pentel y un almuerzo
de gala con algunos de los directivos japoneses
de la empresa. El gerente regional de ventas en
cuyo territorio el personal se dese1npeñe mejor
en las tres áreas, también gana un premio en
dinero, un aiúllo y un viaje al Japón.

ESTUDIO DE CASO
El programa "Vía rápida" del banco Morris
Savings, de Nueva Jersey, recompensa a los
trabajadores por conseguir nuevos negocios, o
por hacer ventas cruzadas a clientes nuevos o
antiguos. Todo vendedor úene una cuota trimes-
tral de cuarenta y cinco puntos en ventas cru-
zadas, y gana un punto por cada servicio adicio-
nal que venda. Los cajeros también úenen una
cuota trimestral de quince remisiones. Además,
todo vendedor gana una comisión de dos dólares
por cada venta cruzada, y todo cajero recibe lo
mismo por cada re1nisión. Un coordinador de
ventas lleva la cuenta del avance de cada uno,
en un cartel fijado en el comedor.
 Otras recompensas se dan en Las reuniones
trimestrales de personal. El mejor vendedor del
trimestre y el cajero que haya efectuado más
remisiones reciben cada uno 300 dólares, un día
libre y una placa con una inscripción. El gerente
de la sucursal con la más alta cuantía de depósitos
gana un trofeo y una pluma estilográfica Cross
grabada, y su sucursal es agasajada con una fiesta
por el departamento de ventas.
Los gerentes de sucursal pueden recibir tam-
bién una bonificación. Si el 90 por ciento de su
personal cumple su cuota y si la sucursal obtiene
cierto numero de puntos, gana la misma boni-
ficación que sus empleados; y el doble, si todos
los empleados cumplen la cuota y si la sucursal
es recompensada por varios de Los "con1pradores
incógnitos" que visitan cada sucursal al menos
una vez e.n el trimestre. Durante esas visitas, se
clasifica a Los vendedores de acuerdo con cinco.
etapas de ventas.
Después, en un banquete de premiación, los
e1npleados participan en una subasta de premios,
que incluye televisores o viajes a las Bahamas.
Las categorías de premios comprenden la de
vendedor, cajero y gerente de sucursal del año.
Una empleada que ya ha figurado dos veces
como la mejor cajera del trimestre dice que el
programa realmente le ha ayudado. "Presto ahora
más atención a mis clientes y procuro darles mejor
servicio, lo cual puede ·ser más importante que
el producto mismo - dice June Barbee, cajera
jefa de la sucursal de Mendham ViUage-. Cuando
me gané el premio a la mejor cajera, me sentí
muy motivada".

La compañía neoyorquina de cosméticos Elizabeth

 •••••

Arden puso en práctica un programa de ventas

según el cual las empleadas que incrementaran
sus ventas en por lo menos un 25 por ciento,
respecto al mismo período de cinco meses del
año anterior, ganaban un crucero de una sen1a-
na por el Caribe para dos personas. Además de
aumentar las ventas, el programa redujo la deser-
ción de personal. Cynthia Bloom, artista de
maquillaje que trabaja en el almacén Bloo-
1ningdale's de Nueva York dice: "Me ofrecieron ..
., >
. .• . • •. ~---BOa CAIU:TON¡
trabajo en otras empresas, con mejor paga, pero , •;p1~!'itica<1or!!fp.~
: ··• • .~ ·ihcen'(!\10&.di\
no quise aceptar porque quiero ser leal a esta .:·· '.~ ~~1-•fo_!!ng,&Co,
empresa que tan bien me ha tratado". ....
••

• • •
 R ECOMPENSAS PARA
EQU IPOS

uando un equipo de empleados obtiene un logro, hay que

recompensar a todo el equipo. Si sólo se le expresa recono-
~ cimiento al líder o al integrante de mejor desempeño, el grupo
tiende a perder motivación.

ESTUDIO DE CASO

Cuando Richard Nicolosi llegó a ser el

jefe de la división de productos de papel
de Procter & Gamble, de Cincinnati,
la competencia ya le había hecho bas-
tante mella a esta empresa. Su parti-
cipación en el mercado de servilletas y
toallas desechables hab[a bajado del 75
al 52 por ciento en menos de diez años.
Nicolosi encontró una o rganización
altamente burocratizada y centralizada,
preocupada más que todo por sus metas
y proyectos internos. El personal téc-
nico era recompensado por ahorrar
dinero; el personal comercial centraba
sus e.sfuer,::os en el volumen y la par-
ticipación; pero los dos gn1pos actuaban
generalmente en dirección opuesta.
 Nicolosi empezó inmediatamente a subrayar
la necesidad de gue la división fuera 1nás creativa
y estuviera rnás atenta a las señales del mercado,
en vez de seguir tratando solamente de producir
a bajo costo. "Tuve gue decirles claramente que
las reglas de juego habían cambiado".
La nueva dirección implicaba mucho más
énfasis en el trabajo en equipo y en el liderazgo
colectivo. Nicolosi impulsó la estrategia de uti-
lizar grupos para manejar la división y sus pro-
ductos específicos. Dos meses después, él y su
equipo se autodesignaron "junta directiva" de la
división de productos de papel y comenzaron a
reunirse, pritnero mensualmente, y después cada
semana. Al mes siguiente establecieron "equipos
por categorías" para manejar los grupos de los
principales productos (pañales, toallas, pañuelos)
y empezaron a hacerles tomar consciencia de su
responsabilidad a esos equipos. ''Olvídense de los
pequeños incrementos - decía Nicolosi - y
traten de dar un grao salto".
Un 1nes más tarde, Nicolosi se interesó por
otros aspectos. Se reunió con la agencia de
publicidad de la empresa y conoció a sus prin-
cipales creativos. Hizo que el gerente del depar-
tamento de pañales dependiera en adelante
directamente de él, eliminando así un escalón
jerárquico, y conversó más con la gente que es-
taba trabajando en las nuevas líneas de produc-
cióL'l.
Otro mes después, la junta de Nicolosi
anunciaba una reestructuración que incluía no
sólo equipos por categorías smo también equipos
por nuevos negocios. En menos de cuatro meses,
la junta estaba lista para programar un acto
motivacional importante, a fin de comunicar la
 •
.. • nueva concepción de la división de productos de
~ Cuando completen un
proyecto, haga que los inte-
grantes del eqvipo qve lo
lle vó a cabo realicen vna
actividad atractiva con10
pescar, jugar un partido de
fú tbol, participar en un cru-
cero, etc.
papel a tantos empleados como fuera posible.
Todos los en1pleados de la división de productos
de papel de Cincinnati, lo mismo que la gerencia
de distrito y los gerentes de la planta de papel
- varios miles de personas en total - se reunie-
ron. Nicolosi y los otros miembros de su j unta
describieron entonces su concepción de una
organización en la que cada cual se sintiera lfder.
El acto fue grabado, y a todas las oficinas y fábricas
de la empresa se les envió una copia editada de
la cinta.
Todos estos acontecimientos ayudaron a crear
un ambiente en el cual se estimulaba a nun1erosas
personas a poner en práctica esa nueva concep-
ción. Casi todas las innovaciones fueron propues-
tas por quienes tenían que ver con productos
nuevos, pero ta1nbién otros en1pleados presen-
taron iniciativas orientadas hacia aspectos fun-
cionales; algunas surgieron incluso de los niveles
jerárquicos más bajos. Por ejemplo, algunas de
las secretarias de la división crearon una red de
secretarias, dentro de la cual. establecieron comi-
tés de capacitación, recompensas y reconociinien-
to y el de "la secretaria del futuro". Haciéndose
eco de los sentimientos de muchas de sus colegas,
una secretaria de la división de productos de papel
decía: "No veo por qué no podamos contribuir
tan1bién nosotras a darle a esta división un nuevo
rumbo".
En menos de cuatro años, los ingresos de la
división de productos de papel habían aumentado
en un 40 por ciento y sus ganancias en un 66,
al mis1no tiempo que crecía el poder competitivo
de la empresa y ésta continuaba haciéndose cada
vez más fue11e.
 OMPENSAS Pl\KA UIJIOS · : • ••

En la empresa de alquiler de camiones Ryder

'
Systems, de Miami, a los empleados que forman ""'Aql,i~Jtos·que ·pro-
parte de los equipos de mejora de la calidad del ~u4'-n ítl~~n IW,tici-
wr1~ 16s'resulta-
servicio se les estimula con incentivos menos
d.és" .·
tangibles que los corrientes, pero también de
-E~IWJFF~
1nanera n1ás tradicional. Jerry Riordan, vicepre- •• Explesidimlé de
•
sidente de calidad, dice: "Tratamos de reaccionar • Madoh laboratoñ
rápidamente desde los niveles directivos y de
aplicar pronto las ideas que aceptamos. Su in-
centivo radica en la complacencia de ver que sí
se hacen los cambios". La empresa está poniendo
en práctica un proceso de mejoramiento con-
tinuo basado en que hay un plazo de diez días
para aceptar las nuevas ideas y otorgar el reco-
nocimiento y las recompensas debidas.

La motivación más atractiva para que los equipos

de e1npleados asuman responsabilidades en la
nueva planta de Gencorp Auto1notive, de India-
na, es.la autonomía que se les da para determinar
cómo quieren hacer su trabajo, según dice Gary
J. Goberville, vicepresidente de recursos huma-
nos. Tienen la facultad de escoger al líder de su
equipo entre sus compañeros de trabajo. Como
explica Goberville, "si uno quiere estimular a sus
trabajadores para que asu1nan la responsabilidad
de entregar a tiempo productos de buena calidad,
tiene que darles la más completa autoridad para
definir la mejor manera de hacerlo". En
Worthington Industries, procesadora de acero y
fábrica de plásticos de Columbus (Ohio), también
son los trabajadores los que determinan quiénes
han de formar parte de su equipo.

En la empresajohnsonville Foods, de Wisconsin,

los trabajadores desen1peñan la mayoría de las
 R PENSAS PARA:•A<:€10 ROOS

funciones tradicionales de un departamento de

personal, tales como contratación, capacitación,
evaluación, remuneración y despido. También
toman decisiones sobre horarios., normas de
desempeño, tareas, presupuestos, medidas de
calidad y mejoras pritnordiales.
Las evaluaciones de desempeño las hacen los
propios empleados. Por ejemplo, trescientos tra-
bajadores Llenan formularios en los que se ca-
lifican recíprocamente, en una escala de 1 a 9,
en diecisiete aspectos específicos agrupados en
tres categorías: desempeño, habilidad para traba-
jar en equipo y desarrollo personal.
Todas las puntuaciones finales se pasan a un
equipo de participación en las utilidades, que destaca
cinco categorías de desempeño: 1) un pequeño
grupo de trabajadores excepcionales (más o n1enos
5 por ciento del total); 2) un grupo un poco más
grande de trabajadores mejores que el promedio
(aproximadamente el 20 por ciento); 3) un grupo
intermedio de más o menos un 50 por ciento del
total de los trabajadores; 4) un grupo de por debajo
del promedio (cerca del 20 por ciento); y, final-
mente, un pequeño grupo de trabajadores que
no rinden nada y que a menudo quedan expues-
tos a perder su empleo.
El total de las utilidades para repartir se divide
por el número de trabajadores, para encontrar un
valor promedio, digamos, de 1 000 dólares. Los
miembros del grupo 1nás alto reciben un cheque
por un valor equivalente al 125 por ciento de esa
cantidad (1 250 dólares). Los del grupo inmediato
reciben el 11 Opor ciento (1 100 dólares); los miem-
bros del grupo grande intermedio, 100 por ciento
(1 000 dólares), y así sucesivamente hasta 900 y
750 dólares.
 En general, el personal está sumamente sa- Elogie el avance de
tisfecho con el sistema, en parte porque fue un proyecto
inventado, administrado y constantemente revi- .. Asista a la primera reu-
nión del equipo que reali-
sado por sus propios compañeros de trabajo, que zará un proyecto especial y
se esfuerzan en hacerlo cada vez más equitativo. exprese su satisfacción por
La persona encargada actualmente del equipo de el compron1iso que han ad-
quirido sus integrantes.
participación en las utilidades es un trabajador
.. Cuando un grupo presen-
por horas del departamento de transporte. te una idea o una sugeren-
cia, agradezca su iniciativa.
En el banco First Chicago, el premio al buen .- Organice un aln1uerzo de
desempeño está concebido para fomentar el trabajo con los equipos que
es1én realizando un proyec-
trabajo en equipo, pues expresa el reconocimien- to, una vez que hayan he-
to de la co1npañía a los grupos de empleados cho sus primeros progresos.
Anfmelos a conlinuar con
que mejor desempeño tienen cada mes. energía. Suministre el al-
El premio consiste en una placa conmemo- muerzo.
rativa para cada grupo y una invitación de la .- Envíe a cada uno de los
empresa, que puede ser a cenar, al teatro, o a miembros del equipo,
cuando concluyan el pro-
un encuentro deponivo. Todos los grupos ga- yecto, una carta de agrade-
nadores asisten a un banquete anual, en el que cimiento por su contribu-
se escoge, al azar, a un n1iembro de cada grupo ción.

para que reciba un regalo avaluado en 100 dólares;

luego, entre todos se selecciona el ganador del
pre1nio gordo, que recibe un pasaje aéreo a
cualquier parte de los Estados Unidos, para dos
personas, más 500 dólares.

En las publicaciones de la empresa Advanced

Micro Devices, de California, aparecen frecuen-
ten1ente fotografías de los equipos de trabajo.

Los directivos de Microage Computer, de Arizona,

multan a los empleados que llegan tarde a las
reuniones de la empresa; y reparten el dinero de
las multas entre los que llegan puntualmente.

Pratt & Whitney, la _fábrica de 1notores de avia-

 100
r Cree símbolos del traba-
jo en equipo, como cami-
setas o jarros para café con
un lema o un logotipo.
r Pida a su jefe que asista a
una reunión con sus em-
pleados, durante la cual us-
ted les dé las gracias, a cada
uno, indlvidualn1ente, y al
grupo, en conjunto, por sus
contribuciones específicas.
r Invite a almorzar o a de-
sayunar a los grupos que
tengan mejor desempeño.
PEJ\ISAS FI . '
ción que opera primordialmente en Connecticut
y el sudeste de la Florida, instituyó un sistema
de gerencia del desempeño, reconocimientos y
recompensas, para promover el cambio organi-
zacionaL La empresa comienza un nuevo ciclo
de gerencia del desempeño detem1inando la misión
de cada unidad o grupo. En seguida, los directivos
especifican las funciones que han de desempe-
ñarse y las responsabilidades que se han de asumir
y fijan niveles de desempeño. En la valoración
se tienen en cuenta los comentarios de aquéllos
con los cuales los empleados hayan trabajado
durante el ciclo. Los criterios de liderazgo com-
prenden la capacidad para delegar funciones en
otros y reconocer sus méritos. El nuevo proceso
de reconocimiento del desempeño también mide
los requisitos fundamentales del trabajo de cada
persona y otros objetivos específicos. Pratt &
Whimey ha creado medios de recornpensa y re-
conocimiento que comprenden aumentos de sa-
lario, testimonios verbales públicos y premios en
efectivo. En la puesta en práctica del programa
participaron los más altos directivos.
La empresa JASCO Tools, de Rochester (Nueva
York), reco1npensó públicamente a aquéllos de
sus trabajadores que obtuvieron un premio por
la calidad de los componentes de las partes que
habían producido.
En Cal Snap & Tab, California, todos los equipos
pueden ganar, pero hay uno que gana en grande.
"Estamos llevando a cabo un programa que
combina desperdicio y asistenc.ia - dice el ge-
rente de marketing, Richard S. Calho un - .
Pusunos cuarenta mil dólares en un fondo es-
pecial, y cada vez que se cometía un error de- •

ducíamos algo. Terminamos repartiendo casi siete

1nil dólares". Al año siguiente, los treinta y seis
empleados fueron divididos en cuatro equipos,
y se estableció un fondo de premios en reserva
equivalente al 1114 por ciento de los envíos. A
cada equipo se le acredita un cuarto por ciento,
del cual se deduce el desperdicio que produzca
cada miembro del equipo. Al final del programa,
el equipo con menos desperdicio se lleva también
el cuarto por ciento que queda.

El generaljohn M. Loh, comandante del coman-

do táctico de la fuerza aérea de los Estados Unidos,
dice que a quienes solucionan problemas y a
quienes hacen sugerencias que puedan ponerse
en práctica los premia con diplomas - . que ellos
cuelgan en las paredes de sus oficinas - y con
botones de bronce, plata y oro, para usar en los
urúformes.
 R ECOMPENSAS POR ASISTENCIA
Y POR SEGURIDAD

,. os de las actividades más comunes y básicas que recompensan

las cornpañías, especialmente las empresas manufactureras,
.........,. son una buena asistencia al trabajo y una buena atención
a las normas de seguridad. Se premia la buena asistencia para estimular
a los trabajadores a ser puntuales y a no faltar en días laborables.
Se premia la atención a las normas de seguridad, para expresar
reconocimiento a los empleados que observan cuidadosamente estas
normas y reducen al mínimo los accidentes de trabajo.

• •
•••• • r General Electric, de Connecticut, da una
~oí~ri.;!'cf~!1~ bonificación en efectivo por cada seis
mani?~é~ meses de puntual asistencia.
~sai: a Ja~me, ~
Wd q1,1iiá se -pregun~
rá:-cótm> tieddirjm El hospital Copley Memorial, de lllinois,
~~ torm#.{ ~,mtt~ra: prernió a 128 empleados con un bufé,
ea~~ cuaJf l!a ~ ues-:-
.~ ~s Sl!n~ Ji!f~h- un diploma de honor y un jarro de
!~1~~- ceránlica para café con la inscripción
• • • -. l\lllCH,ll:L ~l:Jf?. "Asistencia puntual". Y al empleado que
:·rq· f:P.t111cip/e in t~!wJ.,q,¡
-~~~~n~é t~ llevaba más tiempo sin haber faltado al
.. ..... ...... .. .,.... . .
--1•·· trabajo, le otorgaron un diploma espe-
~~,

...·•1······· ... ....•·••

••. ·- ..........
~

' cial.
• ~-··········
....... ,
•
Para expresar reconocimiento a quienes han sido
puntuales en su asistencia al trabajo, Merle
Norman Cosmetics, de Los Ángeles, ofrece los
siguientes regalos:

Por un año: u.n reloj con una inscripción

en oro.
Por dos años: un videojuego Atari, una batería
de cocina o unos cubiertos.
Por tres años: un aparato estereofónico
portátil o un televisor portátil.
Por cuatro años: un robot de cocina.
Por cinco años: una cámara Nikon de 35
mm.
Por seis años: una radiograbadora estereo-
\ I ,
fónica AM/FM, con altavoces dobles.
Por siete años: un televisor en color de 19
pulgadas.
Por ocho años: un horno de microondas.
Por nueve años: un anillo especialmente
diseñado.
Por diez años: unas vacaciones pagadas de
diez días, para dos personas, en Hawai.
Por quince años: un viaje de dos semanas,
con todos los gastos pagados, a cualquier parte
del mundo, para el empleado y un acompañante.

¿Qué tan eficaces son estos incentivos? En

determinado año, no se ausentó ni retrasó un
minuto más del diez por ciento de los empleados
por horas, y ocho empleados han completado
diez años sin haber faltado jamás al trabajo.

Los laboratorios Marion, de Kansas Cit_y, le dieron

a un trabajador del departamento de producción
• •••••
•

cien acciones de la compañía (q ue vallan ocho

mil dólares) por no haber faltado jamás al trabajo
en diez años.

Para combatir el absentismo, la compañía de

seguros New York Life tiene una lotería en la
que participan los empleados que no han faltado
al trabajo en el trimestre. Los primeros diez
empleados ganan un bono de 200 dólares cada
uno; los 20 siguientes ganan uno de 100 dólares,
y a los otros setenta les dan un día libre. Los
empleados que registran una asistencia impecable
dw·ante todo el año tienen una lotería especial,
en la cual los premios son dos bonos de 1 000
dólares, cada uno, y diez días extras libres, pagados.
La compai'iía calcula que el absentismo ha bajado
un 21 por ciento respecto al año anterior.

Southern New England Telephone, de Connec-

ticut, premia a aquéllos de sus empleados que,
habiendo conducido un automóvil durante un
afi.o, no hayan sufrido un accidente evitable. Para
merecer el premio, el empleado tiene que haber
conducido al menos 19 000 kilómetros en el año,
o haber gastado más del 25 por ciento de su
tien1po conduciendo un vehículo de la e111presa.
Los empleados acu1nuJan bonos canjeables por
artículos en un almacén.

Quaker State, fábrica de lubricantes para auto-

móviles, de Oíl City (Pensilvania), tiene varios
programas para reco n1pensar el cumplimiento de
las nonnas de seguridad, que han demostrado ser
muy eficaces. En el programa de pre1nios trimes-
trales participan trabajadores tan diversos como
choferes de catnión, despachadores, mecánicos,
 .,. ,. .,,..,..
•
"
• '105

supervisores y jefes de sección, de las veinte -

• ... • -··· ,. .• :• ••
...
il

terminales de almacenamiento y distribución gue ·Eoiat1(Gides:qu:é•.

tiene Quaker State en todo el país. Por cada ~r' 8\1.~i\{I
:ro.is, . ..- • .. .. •
i Péefl«af dé:i.iitir .,
trimestre sin accidentes causantes de pérdidas de
tiempo, todo participante recibe un regalo con ~
.
•• •• • . .
l>lumas estilQgm-· ·
•

un valor de diez o quince dólares, que puede fioas ·•

ser una navaja de bolsillo o un juego de jarros, ., i.\c~'s(i)rlas para.el
con el logotipo de la empresa. El programa ha escritoria
. y la oficina
esti1nu!ado el espíritu de camaradería entre los v ;Cr.is~eFfa _y cerámi-
equipos y ha despertado una mayor conciencia ·ca. .
frente a los temas de seguridad.
En el programa de premios por conducir con
prudencia, todo chofer que durante doce meses
haya cumplido estrictamente la normas de se-
guridad gana una chaqueta adornada con el
logotipo de Quaker State y un emblema de
"Conductor seguro", creado por un empleado
que ganó un concurso convocado internamente
para diseñarlo. A los choferes ganadores se les
invita también a un desayuno de celebración, en
un restaurante local, y los directivos de la empresa
les testimonian su agradecimiento frente a sus
co1npañeros. Sus nombres se añaden a los que
figuran en placas exhibidas en cada terminal, en
las que se ensalza a los choferes que se han
destacado por su prudencia al conducir. Más o
menos el 97 por ciento de los choferes parti-
cipantes lograron metas de seguridad en w1 año
reciente.

En Nekoosa Paper, de Port Edwards (Wisconsin),

un comité de representantes de los empleados
de todos los departamentos determina el 1nejor
método para registrar el cumplimiento de las
normas de seguridad. El comité establece, así
mis1no, qué artículos se darán de premio, dentro
~ Concédale al empleado de un programa que recompensa, a todo nivel,
un d(a libre remunerado
por haber evitado acciden- resultados a corto o a largo plazo. A los empleados
tes. se les expresa reconocimiento por diez o más años
de servicio libres de accidentes, mientras que más
frecuentemente, mediante premios mensuales, se
estimula la seguridad en el trabajo. Entre los
trabajadores, escogidos al azar, q ue contestan
correctamente una pregunta sobre un tetna de
seguridad, se reparten premios que oscilan entre
25 y 50 dólares.

Mark S. Fryer, director de recursos humanos de

,¡/ Furst-McNess, Freeport (Illinois), productora de
alimentos precombinados para animales, dice que
la empresa les da 25 dólares a todos los empleados
que tengan asignado un vehículo de la compañía
y no sean multados por infracciones de tránsito
durante todo un año. Si un empleado completa
tres años consecutivos sin cometer ninguna
infracción, se gana un premio adicional de 100
dólares. Este programa ha reducido notablemente
el número de accidentes de vehículos de la empresa.
 T ERCERA PARTE

RECOMPENSAS FORMALES

sta sección da una idea general de los programas de recom-

pensas formales que llevan a cabo muchas compañías por
. - - iniciativa propia. Aunque los estudios demuestran que tales
programas no motivan tanto a los empleados como lo hacen otras
formas de reconocimiento más específicas y personales, eso no quiere
decir que no sean ünportantes, puesto que sirven para reconocer
formalmente realizaciones significativas, especialmente cuando éstas
cu.bren un largo período. Las recompensas formales le dan también
credibilidad a las más espontáneas e informales que utiliza a diario
la gerencia de la organización.
'fim Puffer, de Puffer & Asociados firma de marketing y
relaciones públicas de St. Paul- enu-
mera ocho pautas generales pa.ra lle-
var a cabo un programa exitoso de
reco1npensas y reconocimientos:
definir los objetivos, dar ejemplo
desde la gerencia, establecer crite-
rios específicos, utilizar premios sig-
nificativos, involucrar a los emplea-
dos, n1antener abiertas las líneas de
comunicación, premiar a los equipos
y administrar el largo plazo.
 En un número reciente de Personnel Journal, Philip C. Grant
daba algunas sugerencias para que funcionara bien un programa de
recon1pensas. Afirmaba que los sistemas en1presariales de recom-
pensas requieren atención constante. La mera existencia de tales
programas no garantiza que sean apreciados o que vayan a tener
algún efecto motivador; por consiguiente, los gerentes deben saber
administrarlos. Hay varias 1naneras de hacerlo.

o Adapte los premios a las necesidades. Como cada empleado tiene

necesidades diferentes, los sisteinas de recompensas deben ser
flexibles. Dentro de lo posible, la recompensa debe adaptarse a
cada empleado.
o Asegúrese de que sean equitativos. Los en1pleados deben entender
que las recompensas que reciben son justas, en proporción a
lo que exige su cargo y a lo que reciben, en empleos similares,
los trabajadores de otras empresas.
□ Asegúrese de que sean oportunos. Es mejor progran1ar recompensas
frecuentes, a fin de que los en1pleados las reciban poco tiempo
después de haber logrado aquello por lo que los están premiando.
o Reaue el valor de /.os prernws. Si los gerentes n1uestran entusiasmo
por un premio en el momento de entregarlo, realzan el valor
percibido de la recompensa.
□ No desdibuje los premws. El premio debe destacarse. No se debe
mezclar el aplauso o el reconocimiento con otros temas de con-
.,
versac1on.
o Entregue los prernios en público. No tiene sentido entregar recom-
pensas en la intimidad de la oficina del empleado. Programe una
reunión especial para la ocasión.
□ No exagere. Promueva los premios, pero no haga excesiva pu-
blicidad. Hablar constantemente de lo impo1tante que es un
premio no logra sino hacerlo parecer ridículo.
 PROGRAMAS DE NIVEL MÚLTIPLE/
SISTEMAS DE PUNTUACIÓN

ara reconocer el desempeño del empleado, la mayoría de las

empresas tienen uno o más programas formales de recompen-
sas, integrados frecuentemente de manera que se adapten a
las necesidades de las diferentes categorías y tipos de empleados.
Aunque casi siempre se utilizan solamente para expresar recono-
cimiento a un pequeño número de empleados, la experiencia para
ellos es significativa y estimulante. Entregar los premios en público
ayuda a las futuras aspiraciones de los demás empleados.

"Nuestro próposito es sorprender a los

en1pleados haciendo algo bien, no mal.
La palmadita en la espalda vale mucho
más que la patada en el trasero", dice
Charles Nirenberg, presidente de la
cadena de aln1acenes de productos
1.ácteos Dairy Mart, de Enfield (Connec-
ticut). La empresa tiene programas de .
. &." "
incentivos y reconoci,mientos para to- hl'¾lt,01 -

-~~
das las categorías: para los altos ejecu-
tivos hay un plan de compra de accio-
nes; para los gerentes de sucursal hay
un plan de bonificaciones y nombra-
mientos para gerente de división del
año y concesionario del año; los em-
pleados que llevan más tiempo con la empresa
reciben anillos de diamantes; y los empleados que
tienen contacto directo con el cliente que se
destacan por prestarle la mejor atención ganan
distintivos de solapa que dicen "Gente amable".

Banister Shoe, de Beloit (Wisconsin), utiliza una

combinación de programas para recompensar y
expresar reconocimiento a sus empleados de to-
das las categorías y por diversos motivos. Claudia
Cecil, directora de recursos humanos, dice:
"Diferentes cosas motivan a diferentes personas,
y por eso utilizamos diversas formas de recom-
pensa. Tratamos de apartarnos de la mentalidad
de que al empleado hay que pagarle más por cada
cosa nueva que hace".
Los programas fonnales de premios compren-
den el de gerente del año, gerente de distrito del
año y mejor líder; además, el pretnio al logro y
el del club del presidente, que es para gerentes
de aln1acén.

ESTUDIO DE CASO #1

Dick Gast, director de Ross Laboratories

Columbus, Ohio - , necesitaba un programa de
reconocimiento que realzara la tradición de la
empresa como fabricante de productos y provee-
dora de servicios de calidad superior, inspirado
en el lema "Ross, la compañía de la excelencia".
En vista de que la excelencia es algo subjetivo,
Gastdecidió que una manera eficaz de poner eso
en términos más concretos era dejar que los
empleados tomaran parte en el proceso de re-
conocer y definir qué es la excelencia.
Gast especificó que el programa debería estar
abierto a todos los 4 100 trabajadores de la em-
presa, desde los operarios hasta los directivos,
y que debería ser un programa impulsado por
los propios en1pleados. Éstos deberían tener
opción de ganar y de participar en la selección
de los ganadores.
El programa establece tres niveles de logros,
con premios escalonados en prestigio y en valor.
En cada dependencia, el programa es adminis-
trado conforme al número de empleados y a sus
preferencias particulares. Cualquier empleado
puede candidatizar a otro, sea subordinado o jefe
suyo. Incluso se puede candidatizar a sí mismo.
En cada sección, un comité de selección,
formado por doce a veinticinco trabajadores,
estudia todas las candidaturas y selecciona las
que considera más meritorias, para que voten por
ellas Jos empleados de la sección respectiva.
Aunque los directivos pueden formar parte del
comité, no ejercen mayor influencia que otros
miembros en la selección final. La participación
en los comités es voluntaria, pero nadie puede
pertenecer a ellos por más de dos años.
El programa del prenuo a la excelencia abre
muchas posibilidades de reconocimiento a los
empleados. Al fmal de cada trimestre, el comité
de selección estudia todas las candidaturas pro-
puestas durante ese período. Los que resultan
escogidos por el comité y son avalados por el
departamento de personal como recomendables,
se convierten automáticamente en ganadores de
nivel I. Sus nombres se proclaman en una reu-
nión general, en la cual cada uno recibe un Lingote
de plata de dos onzas, grabado por delante con
el Logotipo del premio Ross al.a excelencia y, por
detrás, con el logotipo del camión de leche de
tt2

la empresa. El lingote, que cuesta más o menos

· résprci~
dé recom~~
¡l:, q\lé. l~ ~ rtiél•
otes 'cacen miei:l-!
~á$1ós patos están
volándo'~ .
..,.... trleent111e
50 dólares, viene encajado en una base plástica
transparente y puede utilizarse como pisapapeles
o como adorno de escritorio. El número de ga-
nadores por primera vez depende del nún1ero de
trabajadores de cada sección, pero generalmente
oscila entre diez y quince por trimestre .
Cada trimestre, los empleados de cada sección
seleccionan a cuatro de los de nivel I co1no
ganadores de nivel II. Esos cuatro ganadores
reciben un lingote de plata de cinco onzas con
las mismas inscripciones del nivel I, pero esta vez
en forma de medalJa olímpica, con todo y cinta.
Este premio viene en una caja forrada en tercio-
pelo y cuesta aproxü11adamente 100 dólares. Los
ganadores de nivel IT también reciben una carta
de felicitación del jefe de la división. A fines del
año, se les ofrece una cena de homenaje.
Al terminar el cuarto trimestre, se selecciona
a los ganadores de nivel rn entre los ganadores
de nivel II. Estos ganadores de nivel III realizan
una gira de tres días para festejar sus logros, durante
la cual efectúan diversas actividades, entre ellas
una visita a la casa principal, para asistir a una
recepción que les ofrece el presidente de la
empresa, un paseo por la ciudad en un bus de
dos pisos y una tarde libre, después de la cual
el presidente ofrece una cena en su honor. Cada
ganador de nivel IfI recibe, además, una vajilJa
de cristal y un bono de regalo de 250 dólares
para que adquiera lo que escoja entre las mer-
cancías de un catálogo. El costo de las celebra-
ciones para los ganadores del nivel III se calcula
en unos 20 000 dólares.
"Un empleado excelente es alguien con quien
los demás quisieran trabajar, porque saben que
es una persona agradable, con la que se pueden
entender fácilmente y que hace todo lo posible
para que cada día de trabajo sea una experiencia
productiva y agradable para todos - dice Mike
Strapp, director de marketing y servicios financie-
ros y jefe del consejo directivo del programa del
premio a la excelencia - . La división es un ele-
mento unportante en la definición de excelencia.
"En todo programa de reconocimiento
- dice Strapp - , el objetivo es estimular a los
demás empleados a esforzarse por lograr la exce-
lencia que se premia en otros. El reconocimiento
por parte de los compañeros es un gran incentivo.
Estimula a los empleados a esforzarse tras metas
profesionales y personales y, por lo tanto, a con-
tribuir a la obtención de las metas de la empresa".
"Si uno se siente apreciado, tiende también
a esforzarse más" - dice Maria Rossi, la recepcio-
nista de la empresa, que llegó a colocarse entre
los primeros treinta y seis ganadores de nivel [Il.

Algunas empresas emplean un sistema de pun-

tuación conforme al cual cada trabajador recibe
un total de mil puntos, al que posteriormente
se añaden o se restan puntos, según el desem-
peño. En la empresa Lavelle Aircraft, de Filadelfia,
se restan puntos al total de todo operario que
fabrique un repuesto o complete una operación
que haya que repetir porque quedó mal hecha,
requiera que un cliente acepte un defecto o haya
que convertirla en chatarra. Se restan también
cinco puntos por llegar tarde y diez por dejar
de asistir al trabajo sin justificación. En cambio,
el trabajador obtiene die-t puntos por cada su-
gerencia. Si es aceptada, gana otros diez y el diez
114

por ciento de lo que la idea produzca en el año.

es4tbleéen Si el trabajador asiste a un curso de capacitación,
. q, los,g_~ puede ganar veinticinco puntos adicionales.
tes det!.eñ centrar.
:en los cesuliádhs, Después de cuatro meses, al trabajador que tiene
en 1a·rml!',a ~ t , más puntos se le obsequia un viaje de fin de
d~. se1nana para dos personas a la fábrica de alguno
-~~w..wAI;~ de los clientes, lo que constituye una recompensa,
preti~ pues esto le ayuda a entender mejor la naturaleza
J~l€~1~
del negocio de la empresa.

La cadena de hoteles Radisson, de Minneapolis,

tiene un programa orientado a estimular la
permanencia de los empleados en la empresa y
a mejorar el servi.cio. A los empleados se les dan
puntos por llegar a tiempo, brindar buen servicio
a los clientes, n1ejorar la calidad del funciona-
miento del hotel, lograr las metas de producción
y utilidades de su departamento y dar referencias
que condU2can a la contratación de otros em-
pleados. Unos puntos los dan los gerentes; otros
se dan con base en los comentarios de los clientes
en las tarjetas que se les sununistran para ese fin;
y otros, finaln1ente, con base en las evaluaciones
trimestrales de los jefes inmediatos. A los ge-
rentes se les recompensa por reducir los costos
y la deserción de personal y por poner en práctica
las buenas sugerencias.
El programa se distingue por su estructura
de pren1ios. "Ofrecemos pren1ios corrientes, como
' 1/ televisores, tostadoras o palos de golf," dice Sue
Gordon, subdirectora de recursos humanos. Pero
' --- '\
~'
-- los trabajadores también puede11 escoger cosas
más prácticas, co1no pases para autobuses, aten-
ción gratuita para sus hijos en las guarderías
infantiles, ree1nbolso de matrículas y pensiones
y préstamos educativos.
 115

Una encuesta entre los empleados de Diamond

Fiber Products, de Massachusetts, reveló que el
65 por ciento de los trabajadores creían que los
directivos de la empresa no los trataban con el
debido respeto, el56 por ciento 1niraban su trabajo
con pesimismo, y el 79 por ciento pensaban que
no se les recompensaba adecuadamente el trabajo
bien hecho.
Para cambiar estos conceptos, la empresa trazó
un programa llan1ado Club 100, que enfatiza la
asistencia al trab~jo, la puntualidad y la atención
a las normas de seguridad en todos los estratos
del personal. Un empleado gana veinticinco
pw1tos por cada año de asistencia sin faltas; veinte
por no haber sido objeto de acción disciplinaria
en el mismo período, y quince por todo un año
sin haber perdido tiempo de trabajo por causa
de accidentes. Por cada día o parte de día de
absentismo, la empresa deduce puntos. El tra-
bajador puede también ganar puntos por hacer
sugerencias que ahorren dinero o mejoren la
seguridad; y por servicios a la co1nunidad, como
contribuciones a las ca1npañas de donación de
sangre.
Cuando el empleado logra acumular cien pun-
tos, se gana una chaqueta con el. logotipo de Dia-
mond y las palabras "Club 100".
En el primer año del programa, la división
ahorró 5.2 millones de dólares y aumentó la
productividad en un 14.5 por ciento, mientras
los en·ores que afectaban la calidad bajaron en
un 40 por ciento. Una nueva encuesta reveló que
el 86 por ciento de los empleados pensaban ahora
que los directivos de la empresa los consideraban
"importantes" o "muy in1po1tantes"; 81 por ciento
que "la empresa sí les reconocía lo que hacían";
 y 73 por ciento que la empresa "se preocupaba
por ellos como personas". En promedio, el 79
por ciento admitieron que habían mtjorado su
actitud en cuanto a la calidad del trabajo.

ESTUDIO DE CASO #2

El Centro Médico Regional MidMichigan, de

Midland, tiene varios programas de reconocimien-
to formal, tanto para los médicos como para el
personal administrativo, infor1na Marlene Perry,
gerente de control de calidad.
En esa institución, los empleados de nó1nina,
los voluntarios y los médicos pueden candidati.zar
a otro compañero para un premio por cualquier
cosa digna de resaltar que haya hecho. Estas can-
didaturas van a un conJ.ité, en el cual se verifica
que satisfacen criterios previamente establecidos.
Cuando es aprobado, el candidato recibe un alftler
de solapa con una manzana roja. Cuando acumu-
la cinco manzanas rojas, gana w1a plateada; cuando
logra cinco plateadas, le otorgan una dorada. Las
plateadas y las doradas se entregan en ceremonias
formales, junto con bonos de regalo.

'\ Mensualmente se elige a un empleado como

la "persona más valiosa PMV", entre candidatos
propuestos por todos. Al final del año, se le pide
al personal que vote por uno de los doce, que
se convierte en la "persona más valiosa del año".
Los retratos de los ganadores del mes se exponen
en las dos entradas principales del centro médico,
y además se publican artículos en el boletín del
centro y en el periódico local.
Todo empleado puede recibir premios en
efectivo o en bonos. Los directivos y supervisores
deciden, sin mayor trámite, quiénes merecen bonos
de regalo. Simplemente llenan un formulario para
que los empleados los reclamen.
En la parte administrativa, el departamento
de farmacia ha creado una hoja de reconocimien-
to que cualquiera puede llenar. La hoja tiene
espacios para anotar la fecha, el nombre y la
acción 111eritoria del en1pleado, y el nombre de
quien la está llenando. Una vez llenada, se envía
al gerente del departarnento. Estas hojas de re-
conocimiento se util.izan para seleccionar un em-
pleado del mes de acuerdo con lo que ha hecho,
no por el número de hojas diligenciadas. El
en1pleado del mes recibe un bono de regalo por
25 dólares. Las hojas también se incluyen en un
informe mensual que se distribuye en la reunión
n1ensual de personal. A fines de año se realiza
un concurso ¡:>ara escoger al empleado del año.
Se expone la foto de cada uno de los doce
ganadores mensuales, y todo el mundo vota. El
ganador recibe otro regalo.
El Centro de Práctica Familiar utiliza varios
métodos de reconocimiento. Todas las reuniones
de personal comienzan con expresiones de agra-
deci1niento de todos para todos. Cuando se sabe
\ 1.,
que alguno de los e1npleados ha hecho algo bien,
o que ha realizado una tarea especial, se le envía
una flor, de parte del Centro, con una tarjeta
del departamento. También se ofrecen almuerzos
al personal como muestra de agradecimiento.
El departamento de historias clínicas tiene
una papeleta, llamada "de la buena obra", la cual
se les pide a los empleados que llenen. La n1itad
de la papeleta la guarda el empleado, la otra la
deposita en la caja de sugerencias. El empleado
cuyo no1nbre aparece en más papeletas, es de-
i'I a

signado empleado del mes; también hay un

empleado del año. La mayoría de los puestos en
el depattamento de historias clínicas se Llenan
ahora utilizando un equipo de entrevistadores.
A este equipo pertenecen por derecho propio el
gerente y los supervisores, y el resto de sus
miembros es elegido por los trabajadores. Ter-
minado el proceso de entrevistas, se invita al equipo
a un almuerzo o a una cena.
El Centro Médico tiene muchos equipos
interdepartamentales e interfuncionales de em-
pleados, a los que se anima a celebrar sus éxitos.
Algunos realizan almuerzos o se reúnen para comer
pizza. Luego de año y medio de trabajo, el equipo
\ \ ' de medios educativos obtuvo dos grandes logros;
celebraron una reunión u·imestral en la cual se
le regaló a cada integrante un jarro con una
inscripción que lo acreditaba como miembro
fundador el equipo. Así mismo, todos recibieron
una carta firmada por el director del Centro Médico
y por el presidente de su junta directiva, en la
que los felicitaban por sus realizaciones y su trabajo
en equipo. Los jefes de los subgrupos del equipo
recibieron también bonos de regalo.

Ma1Tiott Corporation, con sede en Washington,

otorga anualmente el premio de excelencia J.
Willard Marriott a quince o veinte empleados.
El premio consiste en una medalla grabada con
la imagen de Marriott y las palabras que expresan
los principios básicos de la empresa: dedicación,
eficacia. carácter, ideales, esfuerzo y perseveran-
cia. Según Gerald C. Baumer, vicepresidente de
comunicaciones internas y servicios creativos, la
selección se basa en las observaciones que hayan
 DE:PUNTU

hecho quienes presentan la candidatura y en el

tiempo de servicio del trabajador non1inado. El
premio Marriott se entrega en un banquete de
premiación que se celebra en Washington y al
que asisten los homenajeados, sus cónyuges, los
que han presentado las candidaturas y los más
altos ejecutivos de la empresa. "Queremos que
los demás empleados sientan admiración por estas
personas", dice Baumer.
 C ONCURSOS

na manera de despertar expectativas y de impulsar un buen

dese1npeño es anunciar un premio a través de algún con-
curso. Se exponen los objetivos y los requisitos y se espe-
cifican clara1nente los premios. Las claves para que tenga éxito son,
entre otras, las siguientes:

o Promover el concurso y su objetivo.

o Fijar metas realistas, Jogrables y mensurables.
o Limitar el concurso a un período corto.
o Fijar reglas descomplicadas.
o Asegurarse de que los premios les interesan a los empleados.
o Relacionar los pren1ios directamente con el desen1peño.
o Entregar pronto los premios.

rr Rife un premio interesan- La cadena de restaurantes de comida

te entre los miembros de un
grupo de trabajo sobresa-
liente, como una noche de
fiesta en la ciudad, un viaje
a un silio turístico, un com-
putador personal, etc.
rápida Hardee's Food Sysrems, de Ca-
rolina del Norte, organizó un concurso
de excelencia, en el que equipos de tres
empleados de cada uno de los más de
dos mil restaurantes de la empresa com-
petían unos con otros en los diferentes
distritos. Los equipos era11 calificados
por los gerentes regionales según las
tres cualidades básicas de todo traba-
jador de los servicios de comida rápida
- buen servicio, buena presentación del pro-
ducto y Limpieza del lugar de trabajo - además
de su capacidad para trabajar en equipo.
Los equipos ganadores pasaron a concursar
regionalmente, y los siete finalistas fueron lle-
vados en avión a la sede principal de la empresa.
Allí recibieron premios en efectivo para cada nivel;
los de los finalistas .nacionales fueron de 1 500
dólares cada uno. Todos los finalistas nacionales
volaron en el avión de la empresa, pasearon por
la ciudad en Limosina y, en general, fueron tratados
como personas muy importantes.

Para promover el conocimiento de sus servicios,

Business Incentives, una compañía de Minnea-
polis que se dedica a la mejora del desempeño,
hace que, por ejemplo, los vendedores de au-
tomóviles nacionales e importados de una loca-
lidad llamen a un número gratuito y participen
en un concurso telefónico de conocimientos, para
el cual un computador ha escogido al azar 15
o 20 preguntas de un total de unas dosci.entas.
Los que contestan bien un 80 por ciento de las
. , .
preguntas ganan tnstantaneamente premios en
mercancías.

La compañía de distribución Domino Pizza, de

Michigan, organiza unas olimpiadas internas
anuales, con concursos en los que sejuzgandesde
pruebas de contabilidad hasta operaciones tales
como hacer masa, cortar verduras en rodajas,
cargar un camión o limpiar bandejas. En esas
olimpiadas se premia con 4 000 dólares a los
campeones nacionales en cada una de las die-
ciséis categorías. El líder de equipo que haya
dirigido a "los que ganaron más medallas de oro"
•

gana unas vacaciones con todos los gastos pa-

gados.

En la empresa Cuno, fabricante de aparatos de

filtración y purificación de agua, de Connecticut,
sabían que sus vendedores n1ayoristas no podrían
vender sus productos si no sabían nada acerca
de ellos. Para cambiar esto, los directivos des-
pacharon por correo 5 000 guías de capacitación
sobre problemas de calidad del agua, con un
cuestionario de cincuenta preguntas. A los
mayoristas se les pidió estudiar el manual, marcar
un numero telefónico gratuito y contestar al azar
algunas de las preguntas. Uno de ellos, que acertó
algo más del 80 por ciento, recibió una gorra de
béisbol personalizada, un accesorio para el au-
tomóvil y un certificado en el que se acreditaba
su condición de especialista en filtros de agua.
Participaron 1 900 mayoristas, mil de los cuales
ganaron certificados.
Para estimular la participación, a los distri-
buidores que devolvieron llena la tarjeta de ins-
cripción se les incluyó en una rifa, que ofrecía
ochenta y dos prernios, entre ellos televisores,
videograbadoras, radios y juegos de plumas
estilográficas y lapiceros. La ernpresa también les
siguió el rastro a los que no llarnaron y los invitó
a leer el manual y a responder el cuestionario.
Una vez que obtenían el certificado, los mayo-
ristas podían aspirar a un premio de mayor nivel.
Todo el que hubiese vendido quince productos
de la empresa en cuarenta y cinco días ganaba
una chaqueta con su nombre impreso al lado del
logotipo de la empresa. Se distribuyeron ciento
cuarenta chaquetas.
Finalmente, la empresa hizo cincuenta llama-
 " .llS0S

das "incógnitas" durante el período de promo-

ción, para preguntarles a los distribuidores la
marca del aparato de purificación de agua que
estaban vendiendo. Todos los quince mayoristas
contestaron exactamente y ganaron 100 dólares
cada uno.

Tupperware, empresa de Kissimmee (Florida),

organiza durante el afio "concursos" de cuatro
meses y "desafíos" de dos o tres semanas, para
recompensar el incremento en las ventas o las
mejoras en la contratación de personal, mediante
puntos que pueden ser canjeados por las mer- r,Que
cancías de un catálogo. Un distribuidor que logre ·rQ.ueJE:S
o exceda sus metas de ventas puede ganar una sívienes:ili$
o dos semanas en Puerto VaUarta (México) o un i,;~e-réltejep la me,,
'¡cir1ma1Zen
, .
de la~¡em-
crucero de siete días. ~~
rE!Sa. .
Para combatir la excesiva rotación de perso-
nal entre las 90 000 distribuidoras, la empresa
ha puesto en marcha un programa de incentivos
de contratación. Las distribuidoras que contraten
por lo menos un nuevo distribuidor en septiem-
bre - cuando la deserción alcanza el máximo
- reciben una muñeca de porcelana. Con este
programa, Tupperware ha conseguido 3 000
nuevos distribuidores.
Las anfitrionas cuyas reuniones generan un
mínimo de 61 dólares en ventas de artículos de
Tupperware reciben regalos o mercancías de la
empresa. Los directivos de la con1pañía que sa-
tisfacen cuotas de ventas o logran metas com-
binadas de ventas y reclutamiento pueden elegir
entre la asignación de un automóvil, que pueden
cambiar por un nuevo modelo cada dos años,
o dinero en efectivo.
Don Lundberg, vicepresidente del Peoples
National Bank of Kewanee, de lllinois, habla de
un concurso para comercializar nuevas tarjetas
MasterCard y Visa, en el cual se premia a las
empleadas según el número de cuentas nuevas
que abran. Por las primeras cuatro cuentas nuevas,
reciben una flor; por cada cinco cuentas adicio-
nales, aprobadas y abiertas, ganan sucesivamente
las siguientes cosas: un vale de 5 dólares; exención
del pago de la cuota de manejo de su tarjeta de
crédito; un vale de 15 dólares para un restaurante
local; un bono de ahorro de 50 dólares; un día
libre, pagado; un pasaje y 25 dólares en efectivo.
 EDUCACIÓN/DESARROLLO
PERSONAL/AUTOMEJORAMIENTO

n premio consistente en capacitación adicional sirve para dos

efectos: reforzar un buen desempeño y ayudarles a las per-
sonas a adquirir habilidades de automejoramiento. Según una
encuesta reciente, el 87 por ciento de los trabajadores estadouni-
denses opinan que un programa de capacitación especial es un incentivo
positivo, y todavía más importante para los en1pleados que tienen
una educación de postgrado.

Walt Disney World, de Orlando (Flo-

rida), ofrece seminarios de tres días para
gerentes de otras empresas. Colin
Service Systems, de White Plains (Nue-
va York), una proveedora de servicios
de conserjería, es una de las muchas
compañías que han recompensado a
sus gerentes con los seminarios Disney.

Blanchard Training and Development,

de California, llevó a todos sus emplea-
dos a la más amplia feria dedicada a la
actividad de la capacitación. Allí, los
empleados pudieron asistir a presenta-
ciones y conferencias, encontrarse con
 •
• Pague la cuota de afilia-
ción del empleado a una
organización profesional.
.- Demuestre interés perso-
nal en los progresos y la ca-
rrera de un empleado, des-
pués que éste ha logrado
algo especifico, preguntán-
dole cómo puede ayudarle
a dar el paso siguiente.
• Cuando surja un tema
parecido a aquel sobre el
cual un empleado haya
mostrado interés, //ámelo a
participar en fil discusión,
el aná/ísis y el plante,,mien-
lo de las recomendaciones.
~ Páguele al empleado la
st1scripción a la revista, el
periódico o el boletín, que
él elija.
clientes y competidores y aprender 1uás acerca
de este campo.
ESTUDIO DE CASO:
PREMIACIÓN DEL APRENDIZAJE
En Johnsonville Foods, Wisconsin, el tradicional
aumento general de sueldos ha sido reemplazado
por un sistema de pago proporcional a la res-
ponsabilidad. A medida que el personal asu1ue
nuevas responsabilidades aumenta su ingreso
básico.
Así mismo, la empresa tiene un equipo de
especialistas en desarrollo personal, para ayudar-
les a los empleados a planear su destino profe-
sional y aprovechar los programas de capacita-
ción para lograr sus nietas. Todo empleado
dispone de una ayuda educativa que puede utilizar
como le plazca. Al principio, algunos tomaron
clases de cocina o de costura; unos pocos to-
maron lecciones de aviación. Con el tien1po, sin
e1nbargo, más y n1ás e1npleados han optado por
adquirir conocimientos relacionados con su oficio.
Hoy en día, más del 65 por ciento de los tra-
bajadores de la empresa están recibiendo algún
tipo de educación formal.
"Ayudar a los seres humanos a desarrollar su
potencial es una responsabilidad moral, pero
también es un buen negocio - dice el presidente
de la junta directiva, Ralpb Stayer - . Las per-
sonas deseosas de aprender, las personas que se
esfuerzan, son personas felices y buenas traba-
jadoras; tienen iniciativa e imaginación".
Doug Garwood, director de servicio al cliente y
manejo del producto en Collins & Aikman, fábrica
 • 27

de tapetes de Dalton (Georgia), informa que

después q ue ochenta de sus empleados aproba- dében
ron sus exámenes de equivalencia del bachille- .;IP
rato, la empresa les ofreció un almuerzo de ~,: .
graduación y les regaló anillos de grado.

Au Bon Pain, panadería minorista de Boston,

otorga una bonificación de 500 dólares o una
beca de 1 000 dólares como contribución a la
educación de un e1npleado.

Cumberland Farms, cadena de almacenes de

artículos para el hogar de Can ton (Massachusetts),
les reembolsa a sus empleados el costo de sus
cursos universitarios. ..••
•

La compañía de seguros de vida Northwestern

Mutual, de Milwaukee, ofrece decenas de cursos
internos de capacitación en materias que van desde
la crianza de hijos adolescentes hasta la lectura
rápida.

A todos los empleados, tanto de jornada parcial

como de jornada completa, de Federal Express,
se les pagan sus gastos educativos.

Steelcase les reembolsa a los empleados lo que

paguen por cursos relacionados con el trabajo.

Ti.me Wamer paga el total de.l costo de cursos

relacionados con el trabajo y el 75 por ciento de
los que no tengan relación con él, si se toman
en instituciones aprobadas oficialmente.

Los trabajadores de jornada parcial que han

trabajado por lo menos veinte horas semanales
Exprese su
reconocimiento
capacitando a los
mejores
,.. Envfe a sus empleados a
seminarios, talleres o reu-
niones especiales que tra-
ten temas de interés.
,.. Haga que sus nuevos
empleados tomen un curso
para mejorar las actitudes y
habilidades en las relacio-
nes con los clientes.
,.. Dé/es a todos sus em-
pleados de jornada com-
pleta la oportunidad de
asistir a un seminario sobre
calidad.
durante dos años en la cadena de restaurantes
Chick-Fil-A, de Atlanta, obtienen una beca de
1 000 dólares para la universidad que escojan.
También se dan becas de cuatro años de duración
y por un valor de 1O 000 dólares cada una. La
empresa ha otorgado más de 4.5 millones de
dólares de estos auxilios desde cuando comenzó
el programa.
Nucor Corporation, fabricante de acero, de Ca-
rolina del Norte, ofrece una beca universitaria
de 1 400 dólares anuales a los hijos de todo
empleado que haya trabajado por lo menos dos
años con la empresa.
Es importante relacionar los incentivos con los
productos de la empresa. Marden Kane, una firma
promotora neoyorquina, sugiere que los fabri-
cantes de videocámaras premien a sus vendedo-
res con clases sobre creación de producciones
para vídeo. 3M ha ofrecido a sus distribuidores
de herramientas cursos de marketing, publicidad
y administración, como lo hjzo Southern Bell
para sus clientes de pequeños negocios.
Los empleados de General Electric pueden
completar un grado de maestría a través de
programas que la empresa realiza conjuntamente
con veinticuatro universidades. Además, cada año
más de 5 000 empleados asisten a las clases que
se dan en la escuela de desarrollo gerencial de
la empresa.
En Mary Kay Cosmetics reembolsan los gas-
tos educativos conforme a una escala: la tota-
lidad, si el e1npleado obtiene una nota excelente
o 1nuy buena; el 75 por ciento, si obtiene una
nota regular. "El memáje;,q11e k"~,
mes a•los~mplea-
~!1
Polaroid, la empresa fotográfica de Cambridge . .
(Massachusetts), pone un extraordinario énfasis
en la educación continuada. Paga el total de los
gastos educativos de los cursos relacionados con
el trabajo gue tomen sus empleados, y además
ofrece a éstos más de cien cursos internos.

La empresa Reader's Digest, de Nueva York,

reembolsa a sus empleados la totalidad de sus
gastos en cursos relacionados con el trabajo, el •
75 por ciento de los gastos en cursos de "interés •
••
personal" tomados en una institución acreditada,
y el 50 por ciento de los gastos en cursos no
formales.

Todos los años, entre seis y ocho empleados de

la co1npañía Shell de los Estados Unidos
interca1nbian sus puestos con sus colegas de la
compañía en el Reino Unido, a través de un
programa de intercambio científico.
 ASCENSOS/
RESPONSABI LI DA DES/
NOTORIEDAD

na recompensa a largo plazo, que puede servir para agradecer

los esfuerzos constantes de algún empleado durante largo
tiempo, es ascenderlo o asignarle mayores responsabilidades.
Pocos en1pleados consideran que su empresa se base en el buen
desempeño para hacer un ascenso, a pesar de que, como incentivo,
esté es uno de los más impo1tantes.
Si no se trata de ascenderlos, se puede, en cambio, aumentar
la responsabiljdad y la notoriedad de los mejores empleados. Se les
puede asignar tareas especiales, encargarlos de capacitar a otros,
enviarlos a un curso de capacitación s uperior. Un empleado sobre-
saliente puede también servir de enlace con el departamento de
personal de la oficina principal o como asesor de otros departamentos.
Si usted tiene problemas interdeparrrunentales, o con w1 negocio
o proyecto específico, debe pensar en la conveniencia de formar un
grupo de trabajo y hacerse representar en él por los empleados de
alto desempeño.
Esté listo a aprovechar cualquier oportunidad para divulgar entre
el personal las buenas realizaciones de sus mejores empleados. Cuando
usted les consulta algo, les confía una tarea especialmente delicada
o les asigna una labor atractiva, les está mostrando reconocimiento.
Los demás empleados se darán cuenta de ello y desearán recibir un
reconoctnuento semejante.
En Shimadza Scientific Instrun1ents, de Elders- ... Asigne tareas especiales a
los que muestran iniciativa.
burg (Maryland), los empleados sobresalientes
..- Pida a un empleado que
son "ascendidos" a asistentes especiales del pre- le ayude en un proyecto
sidente de la empresa durante dos semanas. que constituya un reto es-
"Halaga su amor propio, y además mejora su pecial.
comprensión de las exigencias del negocio", dice ... Deje que un empleado
participe en un equipo de
Louis H. Ratmann, gerente administrativo. trabajo con el presidente de
la empresa. En muchas em-
En la fábrica de auton1óviles Nissan, de Smyrna presas, especialn1ente en
las m§s grandes, los em-
(Tennessee), cuantos más trabajos distintos pueda pleados casi nunca ven al
desempeñar una persona en su campo, más le presidente, y mucho menos
tienen la oportunidad de
pagan. La empresa proporciona capacitación, trabajar con él.
durante las horas de trabajo, a todo el que quiera ..- Si a alguien le gusta asu-
adquirir nuevas habilidades. mir ciertas responsabilida-
des, haga que formen parte
de su trabajo.
En las cajas registradoras de Stew Leonard's,
... Dé/e al empleado ,n§s
tienda de comida y productos lácteos de Norwalk autononiía.
(Connecticut), exhiben un gráfico llamado "Es- ... Permftale escoger su
calera del éxito", en el que los clientes pueden próxima tarea.
ver cómo va progresando cada etnpleado. ..- Deje que sus enipleados
lo representen en reuniones
a las cuales usted no pueda
Cuando presidía la junta directiva de IBM, John asistir.
Akers procuraba dar la opo1tunidad a sus su-
bordinados de que rindieran infonnes a los altos
directivos y ganaran así alguna notoriedad.

En las reuniones de gerencia de la empresa

Republic Engineered Steel, de Massillon (Ohio),
se invita a los empleados a que hagan presenta-
ciones personales, que se videograban y exhiben
después en la asamblea anual de accionistas.
 A CCION ES/SENTIDO DE
PROPIEDAD

na de las máximas formas de reconocimiento es tratar al

empleado como si fuera uno de los dueños de la empresa.
Esto representa un compromiso a largo plazo para la persona,
comúnmente reservado para unos cuantos elegidos, pero posible-
mente compartido con muchos empleados.
La siguiente conversación entre Carl Buchan, fundador de Lowe's
Companies, empresa proveedora de materiales de fen·etería y cons-
trucción de Carolina del Norte, y el gerente de uno de sus almacenes,
el día en que Buchan visitó ese almacén, ilustra la unportancia de
fomentar en los empleados el sentido de propiedad de la empresa.
- ¿Qué es eso? - preguntó Buchan.
- Es mercancía averiada, señor.
- Mire más detenidamente y dígame qué ve usted allí.
- Bueno, eso es una bomba de agua dañada, un refrigerador
abollado y unas ventanas con los vidrios rotos - replicó el gerente.
- Eso no es lo que yo veo ahí. Lo que veo es dinero - mi
dinero - , porque yo pagué por eso. Y antes que se acabe el año,
vamos a poner en práctica un plan por el cual parte de eso será
suyo y de los otros empleados. Entonces, cuando miren, verán que
eso también es dinero, y tendrán con su dinero más cuidado del
que tienen ahora y, en consecuencia, cuidarán también más el
,
mio.
Cuando el empleado trabaja con la sensación de que la empresa
es suya, se siente más orgulloso, se esfuerza más y tiene un mejor
desempeño.
Los gerentes locales de la mayor refinería de
petróleo de la compañía Amoco, en Texas City,
reconocieron haber fracasado u·atando de fomen-
tar algún sentido de comunidad entre sus 2 200
trabajadores. Entonces nombraron ajacob San1uel
coordinador de esa tarea. ''Soy principalmente res-
ponsable de ayudar a los trabajadores a sentirse
parte integral de este negocio - dice-. Cuando
uno se siente duefio, no puede dejar de ser un
poco n1ás leal con la empresa".
Samuel utiliza una serie de íncentivos adicio-
nales para tratar de integrar más estrechamente
a los empleados en la vida de la empresa y de
la comunidad. Entre ellos hay premios por hacer
mejor un trabajo específico, servir de voluntario
en el cuerpo de bomberos, ayudar a los desvalidos
o colaborar en torneos patrocinados por la
empresa, como un maratón, un rodeo o una
competición juvenil de béisbol. Los pre1nios van
desde placas, camisetas y gorras, hasta televisores,
relojes de pulsera e invitaciones a cenar. "No es
que los premios sean gran cosa, considerados en
sí mismos - dice Samuel -, pero, en conjunto,
ayudan mucho a conseguir que nuestros emplea-
dos se sientan realmente parte de esta planta".

En los supermercados O' Agostino, de Nueva York,

todos los empleados, incluso los temporales, tie-
nen acceso a un programa de participación en
las utilidades. El concepto es simple: los alma-
cenes que superan las utilidades presupuestadas
para el trimestre, reparten el excedente entre sus
empleados. Los fondos para el programa se asignan
por departamento, de modo que si el departa-
mento de carnes arroja un excedente del 25 por
ciento, sus empleados reciben proporcionalmen-
'13
KAJ>er qU~~.fd
hasta las;dosy media.
de la'm.anana y:regre-
á> l~ho casi 11,c·
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~ [o~ (f(asl.,~Or:!lU~
sox düeñe de: Urja J?ai;,
teide-esto. Nas'otros lo
~n~lmos·y ft'·l'l'i~
~1enro·$iormeme11t~
:coroprómetiéfo oon-tiu
,ffiinurd~. ·
~ U11,soc.fe¡:di
:Gtlldlnan~~.
I Todos los empleados de Apple Computer, de
- California, tienen derecho a comprar, en el futuro,
te más que los de otro departamento que arroje
uno menor. "Esto es un incentivo para trabajar
juntos en mejorar el desempeño y para que cada
departamento rinda lo máximo", dice Roi R.
Tucker, subdirector de recursos humanos.
Todos los empleados de Tandem Computers, de
California, pueden comprar acciones de la em-
presa. Cuando se hizo la primera oferta pública,
se les dio a los empleados el derecho a comprar
300 acciones en una fecha futura. Desde enton-
ces se le da a cada uno la opción de comprar
100 acciones anualmente.
En Diners Club, filial del Citibank, un servicio
excepcional a un cliente puede representar para
un empleado la ganancia de 400 dólares en
acciones.
determinado número de acciones de La empresa,
al precio que éstas tengan en el momento en
q ue Les dan la opción. A los trabajadores de las
cadenas de ensamble se les da la opción de con1prar
200 acciones cada uno (en paquetes anuales de
50, durante cuatro años), 1nientras que a los
directivos de nivel medio se les da la opción de
comprar entre 5 000 y 20 000 acciones.
Los empleados son dueños de una gran parte
de las acciones en las siguientes empresas: Fe-
deral Express, Hallmark Cards, Linnton Plywood,
Lowe's, Publix Supermarkets y Quad/Graphics.
Todos los empleados de jornada completa que
hayan cumplido siquiera un año de servicio en
los supern1ercados Publix, cuya oficina princi- ~ empfea1fo..decuna
pal está en Lakeland (Florida), pueden participar resa f>í~~ y ac-
. . isffitta,
en un plan de compra de acciones. Del total de ;$~SQ
61 000 empleados que tiene la empresa, 24 000
participan en el plan.

Los
DIEZ MÁS GRANDES
PLANES DE COMPRA DE ACCIONES N.l:att
PARA LOS EMPLEADOS ~ ~$'ii:iJI. 0$ ..

No. de
P:ª1é1áles.de laem~
s~.
Empresa Actividad empleados
~ -Dél Informe an,Ji11;de
Má(fan~~r~
Publlx Supermercados 60000
Hea lth Trust Admin. hospitalaria 23 000
Avis A lquiler de autos 20.000
Science Applications Investigación
y desarrollo 11 000
EPIC Healthcare Admin. hospitalaria 10 000
Charter Medical Admin. hospitalaria 9000
Parsons Corporation Ingeniería 8 600
Weirton Steel Siderurgia 8 200
Avondale Shipyards Armadores de barcos 7 500
Dan River Company Textiles 7 000

Entre las empresas que intervienen en el Plan

Scanlon de participación de utilidades, están Dana
Corporation, de Toledo (Ohio), que fabrica y
distribuye partes para camiones y vehículos in-
dustriales; Donnelly Mirrors , de Holland
(Michigan), y Herman Miller, fabricante de
muebles de Zeeland (Michigan).
Marion Laboratories, de Kansas City (Missouri),
es una de las pocas empresas estadounidenses
que ofrecen a todos los empleados opción de
compra de acciones. Después de haber estado
un año con la empresa, un empleado puede
comprar hasta cien acciones, en cualquier mo-
tnento, durante los diez años siguientes, al precio
de venta del día en que el empleado cumple su
primer año. El precio de la acción se anuncia
diariamente en todas las oficinas de la empresa.

Cuando murió Carl Buchan, fundador de Lowe's

Companies, dejó estipulado en su testamento que
los empleados de su empresa quedaban con la
opción de comprar todas las acciones, a través
de un plan de participación fiduciaria en las
utilidades.
 ANIVERSARIOS
DEL EMPLEADO/ANIVERSARIOS
DE LA EMPRESA

a celebración de aniversarios es una forma importante de agra-

decer uua larga relación entre una empresa y una persona.
.-~ Aunque en tales aniversarios se celebra más la mera perma-
nencia que un desempeño o unos logros específicos, el hecho de
que los en1pleados permanezcan y adquieran antigüedad es impor-
tante para la n1ayoría de las empresas.

En Leo Burnett, agencia de publicidad

de Chicago, todo empleado recibe un \ 1/
regalo en el aniversario de la compañía.
El regato puede ser un frasco de
mermelada o de gelatina, un tren eléc-
trico en miniatura, estatuillas o botellas
de vino personalizadas. Y cada emplea-
do recibe, ade1nás, un dólar por cada
año de vida de la agencia.

En Nissan, la fábrica de automóviles de

Smyma (Tennessee), cualquier emplea-
do con doce meses de servicio puede
alquilar un automóvil Nissan por 160
 • RECOMPENSAS

... Dé/e a cada empleado dólares al mes, y eso incluye mantenimiento,

una rosa por cada año de
servicio en el aniversario de
impuestos, licencias y seguro.
su ingreso a la empresa.
Blanchard Training and Development, de
California, regala un prendedor con el logotipo
de la compañía aI empleado que cumpla dos años
de servicio. Éste puede escoger, además, un regalo
entre una variedad de artículos con inscripciones
grabadas, como, por ejemplo, un pisapapeles de
oro en forma de corazón.

Todo hotel de la cadena Westin ofrece cada año

un banquete a los empleados que cumplen cinco
y más años de servicio.

En su quinto aniversario con la empresa Mary

Kay Cosmetics, los empleados reciben 20 accio-
nes; en el décimo, 80; en el decimoquinto, 120.

Hunter Simpson, presiente de Physio-Control,

fabricante de productos médicos electrónicos, de
Redmond (Washington), ofrece un almuerzo, dos
veces al afio, a los 400 empleados que tienen más
de cinco años de servicio; y una comida, una vez
al año, a los que han cumplido más de diez años
en la e1npresa.

La empresa H. B. Fuller, de St. Paul, fabricante

de pegamentos, adhesivos y sellantes, extiende
las vacaciones de sus empleados, cada cinco años,
a partir del décimo aniversario de estar el em-
pleado trabajando con la empresa. Es decir, en
el décimo, decimoquinto y vigésimo aniversarios,
y cada cinco años de ahí en adelante, todo
en1pleado recibe dos semanas e>..1:ras de vacacio-
nes y 800 dólares para gastos.
Los empleados que cwnplen diez años de servicio .. Otorgue premios inespe-
rados en las cenas de
en Linclay Corporation, compañía de administra- premiació11 o de reconoci-
ción y fomento de bienes raíces situada en St. miento.
Louis, son premiados con homenajes memorables
ideados especialmente para ellos. "Llegamos al
punto de tener cierto número de empleados que
habían estado con nosotros diez años y queríamos
hacer algo que no fuera la usual entrega de placas
o de distintivos para colgar en la pared - dice
Mike Lee, director de recursos humanos - .
Queríamos hacer algo más personal, algo que
sirviera de reconocimiento a la contribución
especial que cada persona hubiera hecho".
Los regalos los determina un comité especial
integrado por empleados que conocen las prefe-
rencias de sus compañeros. "Algunas personas
son más fáciles de satisfacer que otras - dice
Lee-, pero generalmente integramos los comités
dos o tres meses antes del aniversario".
El comité dispone de un presupuesto de unos
2 000 dólares y decide qué es lo que va a regalar.
Los miembros del conlité toman su trabajo muy
en serio. Por ejemplo, a un entusiasta de las carreras
de caballos le regaló una participación lin1itada
en una ca1Tera. Y a un empedernido jugador de
bridge, la oportunidad de jugar en un torneo im-
portante, como socio de un campeón mundial.
"La n1ayoría de los regalos han sido cosas en
las que los empleados no hubieran gastado ja1nás
su dinero - dice Lee -. Por ejemplo, le rega-
lamos a un aficionado a la cacería una escopeta
de dos cañones. Esto era un lujo que él no hubiera
podido permitirse, lo cual lo hacía todavía más
apropiado de nuestra parte".
Los regalos se entregan con bombo y platillos,
en fiestas especiales para los trabajadores de una
'\ . misma dependencia, a los que se convida con
to1tas y helados. Durante la fiesta también se lee
un pergamino, que el empleado puede mandar
enn1arcar y colgar en la pared de su oficina.
o Cualquiera que sea el regalo, Lee dice que
- el programa le ha dado un gran impulso a la
- empresa. "Los programas tradicionales de reco-
nocimiento sólo estimulan a los homenajeados
- dice -, pero este programa, como involucrar
a otros empleados, es un estimulo para todos".

En Hallmark Cards, de Kansas City (Missouri),

los empleados pueden invitar a uno o a todos
sus amigos dentro de la empresa a compartir su
torta de cumpleaños, cuando cumplen veinticin-
co años de servicio.

Pitney Bowes, de Stamford (Connecticut), con-

cede un mes extra de vacaciones a todo empleado
que haya cumplido veinticinco años de servicio.
Y el mismo beneficio le concede, de ahí en adelante,
cada cinco años.

Cuando la Raychem Corporation, de Menlo Park

(California), cumplió veinticinco años de existen-
cia, organizó una gran fiesta comunitaria a la que
asistieron sus empleados, sus familias, e invitados
especiales. La fiesta, que se celebró en las
instalacions de la empresa, duró el día entero.
A todo el mundo le sirvieron bistec y hubo
entretenimiento continuo durante siete horas, con
actos dignos de destacar en los periódicos y quince
atracciones mecánicas, como rueda de Chicago
y carrusel.

El almacén de J. C. Penney, de Laurel (Montana),

 ... . ..
•

realizó una pro1noción de ventas el día en que r Grabe en una placa los
nombres de los empleados
su gerente, Pat Mullaney, cumplió veinticinco años que han cumplido diez,
de servicio. quince, veinte o más años
de servicio. Reconozca los
logros individuales durante
Cuando Baxter Healthcare Corporation cumplió la reunión trimestral de
sus primeros cincuenta años, cincuenta emplea- personal.
dos de cincuenta sucursales de la e1npresa en
dieciocho países viajaron a la oficina principal, con
sede en Deerfield (Illinois), para celebrar la oca-
,,
s1on.
\II
Para festejar el quincuagésimo aniversario de Ryder
Systems, los empleados compartieron una tona
en forma de camión, cubierta con una capa de
azúcar amarilla, que es el color de los vehículos
de la empresa.

En el decimoséptimo aniversario de una filial

británica suya, Johnson Wax cerró sus instalacio-
nes de Racine (Wisconsin) durante una semana,
contrató un vuelo charter en un Boeing 747 para
traer a todos los u·ab::ijadores de la filial británica
- 480 personas - a los Eztados Unidos, donde
se les hospedó en hoteles, recon-ieron las insta-
laciones de la empresa, fueron de co1npras y
disfrutaron de un banquete. Una noche, los
empleados de la casa 1natriz, en Racine, invitaron
a cenar en sus casas a los huéspedes británicos.
Los visitantes tambié n dedicaron dos días a hacer
turismo en Nueva York y cenaron en el World
Trade Center.
 ACERCA DE
BOB NELSON

Bob Nelson es vicepresidente de Blanchard T raining and Develop-

ment lnc., importante empresa de asesoría y capacitación administra-
tiva con sede en San Diego (California). Es autor de muchos libros
sobre administración y técnicas e.mpresariales, entre los que se cuentan
Ernpowering E1npwyees Through Delegation, Decision Poíni y We've Got
to Start Meeting Like This: A Guide to Succesful Business Meeting Manag-
emerzt. Tiene un grado de maestría en administración de empresas
de la Universidad de California en Berkeley, y es candidato al doctorado
en The Peter F. Drucker Graduate Management Center, de la escuela
de graduados Claremont, de Los Ángeles. Vive en San Diego.
El señor Nelson escribe una columna mensual, "Rewarding
Employees", disponible para ser utilizada en publicaciones greniiales
o empresariales, o para capacitación interna y distribución entre los
empleados. Para obtener mayor información, contacte a:

Rewarding Employees
P.O. Box 500872
San Diego, CA. 92150-9973
619-743-5030
619-673-9031 (fax)
 AGRADECIMIENTOS

Las siguientes personas contribuyeron decisivamente a hacer de este

libro una realidad:
El doctor Joe Maciariello, del Peter F. Drucker Graduate
Management Center, de la Escuela de Graduados Claremont, por
darme la inspiración inicial para este libro y por su trabajo en el
campo de los sistemas de recompensas.
En la empresa Blanchard Training and Oevelopment, Inc.: el
doctor Ken Blanchard, por su estímulo y apoyo para que escribiera
este libro y por servir de mentor, director, amigo y ejemplo vivo
de estos principios en la práctica; Michele Jansen, por su aporte
creativo, su investigación y su entusiasmo; y Krista Harrison, por
su ayuda en la investigación y el soporte ad1ninistrativo. Charlene
Ables y Steve Berry también me ayudaron mucho en la investigación.
En Workman Publishing: Peter Workman y Sally Kovalchick
por su visión y apoyo; Eddy Herch, Carbery O'Brien, David Schiller,
Barbara Perris y Mary Wilkinson por ayudar con la miríada de detalles
requeridos para moldear el contenido y darle forn1a al manuscrito;
y Andrea Glickson y Janice Pomerance, por sus primeros esfuerzos
promocionales.
En la agencia literaria McBride: Margret McBride, Winifred
Golden y Susan Travis, por su permanente estímulo, sugerencias
y apoyo moral.
Y Jennifer Nelson, por su permanente ayuda, apoyo e inago~
table paciencia.
Muchas gracias a las siguientes personas por haberme dado permiso
para utilizar extractos de sus obras:
Numerosos extractos y citas delncentiue, 355 Park Avenue South,
Nueva York, NY 10010. Copyright© 1988, 1989, 1990, 1991, 1992,
1993. Reproducidos con permiso de Incentive.
Extractos de ''Oftbeat Options for Any Budget", de Melissa
Capanelli. Copyright © abril de 1992. Reproducidos con permiso
de Sales & Marketing Management.
Extractos de Recognitian Redefined: Building Self-Estee111 at Work, de
Roger L. Hale y Rita F. Maehling. Tennant Company, P.O Box 1452,
Minneapolis, MN 55440-1452. Copyright© 1992. Reproducidos con
permiso del autor.
Extractos de "Holiday Gifts: Celebrating Employee Achievements",
de Rosabeth Moss Kante1·. Copyright © 1986 de Rosabeth Moss
Kanter, proíesora de la pro1noción de 1960 en la Escuela de
Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y pre-
sidenta de la junta directiva de Goodmeasure, Inc., Cambridge, MA.
Reproducidos con permiso de la autora.
Comentarios periodísticos acerca de "What Leaders Really Do",
deJohn P. Kotter, mayo/junio de 1990. Copyright© 1990 del President
and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
Reproducidos con permiso de 1-laruard Business Review.
Numerosos extractos de The 100 Best Co1npa11ies ro Work for in
A1nerica, de Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz.
Copyright © 1 985 de Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael
Katz. Reproducidos con permiso de Addison-Wesley Publishing
Company.
Estadísticas y citas de "What Motivates Best" de Christina Lovío-
George. Copyright © abril de 1992. Reproducidas con permiso de
Sales & Marketing Ma11age1nent.
Diversas citas sobre recompensas y reconocimientos de Catherine
Meek, directora de Meek & Associates, 1055 Wilshíre Blvd. Suite
1503, Los Ángeles, Ca 90017. Copyright© 1993. Reproducidas con
pern1iso de la autora.
 FORMAS DE RECOMPENSAR
ALOS EMPLEADOS
" Este libro es un regalo del cielo para todo gerente bien·
intencionado o empleado frustrado. Muestra en forma
convincente que el reconocimiento, las recompensas y el
refuerzo positivo realmente dan buenos resultados y que
también pueden darle buenos resultados a usted" .
- KEN BLANCHARD

Sea que usted dirija un deparran1enro. s upervise una di\'is ión. gerencie una
con1pañía o un negocio fan1iliar 1:011 un so lo c111pleado, hay un print ipio
esencial que debe seguir y que. con frecuencia. se pasa por alf·o: l.o que 111ás
n1ociva a la gente q ue trabaja para us ted es el reconocirnie nto.

Des de el ges co espontáneo de e logio hasta progran1as corporaLi vos forn1a les.
1001 jór111a., de recon1pen sar a los en1pfeados le s ugerirá a us ted docenas de
idea~ c reativas para expresa rles su~ agradecin1ien{os a los empleado~ que
verdaderarnente se lo merecen.

Bo r1 ,., ,o, es experto en adn1inis tración y autor de \'arios libros. entre ellos
c·ón1u fac-11/rar a los e,npleados rnediante la delegación y (iuía para la
adr11inistració11 de reuniones de trabajo e_ficaceY.

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