EL PODER DE

LOS VALORES
EI Poder de los Valores
en las organizaciones
©2005 Jorge Varee
Primera edición 2005
Ediciones Ruz
Paseo del verano No, 306
Col. La Florida
Naucalpan, Edo, de Mex,
C,p 53610
Tel. (52) 5393 - 4446
ventas@edicionesruz,com
ww.edicionesruz.com
©2005 Ediciones Ruz
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra en cualquier
forma electrónica o mecánica, incluso fotocopia o sistema para
recuperar información sin permiso escrito del editor,
ISBN 968-51 51-40-7
Printed in Mexico
Impreso en México
EL PODER DE
LOS VALORES
lOUE ND SEOUEDENCDLSADDSEN LS PAREDES!
|iOIOgO OE Lõi|O5 L|õHO LI!UEH!E5
• • • • • • • • •
JLHLL YºHLL
• • • • • • • • •
EDICIONES RUZ E I NSTITUTO LATINOAMERICANO DE LI DERAZGO
Prólogo
Un concepto raci onal i sta o meramente funci onal i sta de l as organi zaci ones nos
ha produci do l a creenci a de que l a empresa se mueve sobre todo entre cosas:
materi al es, maqui nari as e i nstrumentos. Pero este i rrefutabl e hecho no debe
oscurecer que debajo de todo l o que en se hace l a empresa, como motor i nduda­
bl e suyo, se encuentra el ser humano, l a perona, con su i ndi vi dual i dad pecul i ar,
su mental i dad propi a, sus hábi tos de conducta, su capaci dad de operaci ón y sus
habi l i dades acti vas, como de manera acerada subraya Jorge Yarce a l o l argo de
su obra.
Hoy sabemos al go que decenas de años anteri ores s e encontraba en el mejor
caso en un estado i mpl íci to y casi subterráneo : que el tema de l os val ores, pro­
pi os para l a efcaci a de l a acci ón di recti va, revi ste pari cul ar rel i eve. La di recci ón
es de hecho foradora del carácter. Sól o es posi bl e di ri gi r personas, y di ri gi rl as
preci samente en su cal i dad de tal es ( l as cosas se transforman, l os ani mal es se
domesti can . . . ) . Si el l o se admite así, l a más val i osa di mensi ón di rectiva es en
efecto l a de formar en el di ri gi do un carácter que haga posi bl e obtener l os resul ­
tados que de él se requi eren, si n necesi dad de empuj arl o conti nuamente haci a
el l os.
Si , por otro l ado, asumi mos que l a di recci ón es un domi ni o -i ntel ectual y
persuasi vo- sobre la conducta de otro, para que obtenga fnal i dades determi ­
nadas, l a posi ci ón suprema y máxi ma no será l a de domi nar cada vez más esa
conducta, si no l a de obtener de forma progresi va con más faci l i dad y pronti tud
esas fnal i dades medi ante acci ones que broten de l a mi sma persona a l a cual
corresponde tal conducta, de manera que su trabajo en l a organi zaci ón sea en
verdad espontáneo y personal .
La caracterol ogía del di recti vo se convi ere así en una pi eza central de su tarea
( l a di recci ón bi en entendi da es la formaci ón del carácter del di ri gi do) . Otra pi eza
basi l ar, consti tuti va del proceso de esa formaci ón, consi ste en no ol vi dar que el
carácter de otro se desarrol l a pri mordi al mente por ejempl ari dad, transmi si ón
exi stenci al o contagi o. Para formar el carácter de otro se requi ere tener carácter:
esta condi ci ón no puede supl i rse con enseñanzas ni textos. Es necesari a una
rel aci ón vívi da mente exi stenci al en l a que l a personal i dad que qui ere forarse se
vea encarnada y vi vi da de manera profunda y conti nua en el forador. El l o es más
ci ero si l os perl es de l a personal i dad del que está a l a cabeza se traducen en
benefci o de l as personas que trabaj an bajo sus órdenes.
Exi ste, si n embargo, una seri a di fcul tad en l a formaci ón del carácter y l a vi ­
venci a de l os val ores, para su incorporación en l as organi zaci ones, a fn de que no
"se queden col gados en l as paredes", según el subtítul o de esta obra. En efecto,
el l i derazgo requi ere de la rel aci ón personal , de la "si mbi osi s", de los paradi gmas
de l os val ores que cada uno de l os i ntegrantes del equi po debe encarnar en sí
mi smo. Pero presentamos ahora una obra escri ta, un texto, en el cual se aborda
III
y sol uci ona este probl ema . El l o, nos l l eva a peguntarnos : ¿cómo sal i r de la teoría
escrita en los textos y al macenada en la cabeza, a la prácti ca mi sma? Esa es j usto
la aporía de los val ores : no tanto el anal i zarl os y conocerl os, como el i ncorporar­
l os de manera efcaz en la organi zaci ón . Se da si n duda una paradoja al presen­
tar una obra que si gue siendo teórica, cuando el probl ema es no tanto de teoría
como de la apl i caci ón de esos val ores.
É
sta es preci samente la máxi ma vi rud de
l a obra que el l ector ti ene en sus manos : l a di mensi ón teóri ca del l i bro se aboca
a conocer val ores rel evantísi mos en l a empresa, como di ce Jorge Yarce, donde se
estudian, se perl an y hasta pOdríamos deci r que se escul pen, 30 val ores bási cos
expuestos de forma el emental pero i ncisi va . Si n embargo, no bastan estos i nte­
resantes acentos teóri cos. La pare prácti ca, o dinámica, como tambi én l a l l ama
el autor, nos ayuda a comprender esa materi al i zaci ón, encarnaci ón e i ncorpo­
ración con un esti l o tal del que no puede el l ector escaparse.
Qui en carece de val ores personal es frmes, lo más que podría enseñar -pau­
pérri ma enseñanza ésa- serían l os ari l ugi os, fórmul as, habi l i dades, destrezas
y "mañas" que se requi eren para hacer al go aparentemente notabl e en l a vi da,
careci endo de una personal i dad frme : esto es, cómo l l egar a hacer al go de l a
vi da, si n domi ni o sobre el l a, y si endo presa de l as i nsti nti vas tendenci as i nter­
nas y de las externas ci rcunstanci as. De ahí la capi tal necesi dad de referi rnos al
perl que debe poseer qui en ha de forar el de l os demás. A esto l o l l amaremos
carácter en segunda potenci a por ser, de ci era manera, el carácter ori gi nante del
carácter. La transmi si ón de val ores, podríamos deci rl o así, es esa formación tan
necesari a que de no tenerl a, la información obteni da resul ta vacua y si n senti do.
La erudi ci ón mal di ri gi da es bruta, pero no sól o eso: l a erudi ci ón acerca de l os va­
l ores mi smos, si n la correspondi ente acci ón, es vacía. Como lo dijo Ari stótel es en
su
É
tica Nicomáquea y ha de rei terarse muchas veces al habl ar de estos temas :
"no basta desear l a sal ud para estar sano", no basta conocer l os val ores para
"descol garl os de la pared" donde l ej anamente se encuentran para qui en sól o l os
conoce si n vi vi rl os.
Son tan profundas y al mi smo ti empo tan pragmáti cas l as i deas conteni das en
esta obra que nos hemos vi sto forados a resal tar al gunas de el l as, l as que desde
el punto de vi sta personal nos han herido con más fuera . Tenemos l a seguri dad
de que el l ector reci bi rá chi spazos muy superi ores a l os que nosotros aquí hemos
tan sól o esbozado.
Carlos Llano
IV
|qu£No5£ qu£D£NCoLGADo5£NLA5 ÞAR£D£5l
El tema de l os val ores si empre es actual porque es i nseparabl e de l a condi ci ón
humana. Son l as personas qui enes l os encarnan y proyectan, o i ncorporan y di ­
funden su contrari o : l os anti val ores. Los val ores son un tema dotado de vi genci a
permanente; cambi an, pero eso es i nevi tabl e por l o que ti enen de subjeti vo.
Qui en val ora es el hombre y si n su capaci dad consci ente y l i bre para descubri rl os
o crearl os no puede darse l o que l l amamos val i oso.
Este l i bro será de uti l i dad para todo ti po de organi zaci ones. Esta obra busca
ante todo ayudar a ver cómo las personas viven y apl i can los val ores en la real i ­
dad. Pues es en l as personas donde se i ni ci a el proceso de "construcci ón", perso­
nal i zaci ón, vi venci a o desarrol l o de val ores en l as organi zaci ones y en l a soci edad.
I ntentar hacerl o al contrario es poner una barrera i nfranqueabl e, moti vo del
fracaso de muchas acti vi dades para combati r l a corrupci ón . Ni atacar ni forzar
l a vi venci a de l os val ores es asunto de l eyes o normas i mposi ti vas. Es más bi en
una tarea posi ti va, una i nvi taci ón a vi vi rl os de forma l i bre y consci ente a pari r
del ejempl o y l a moti vaci ón. Para faci l itar esa tarea el presente l i bro conti ene
abundantes casos y ejempl os.
Los pri meros ci nco capítul os están dedi cados a l as bases conceptual es, a par­
ti r de un examen de la cri sis de l os val ores. No es fáci l habl ar de val ores y menos
vi vi rl os en una soci edad uti l itari sta y consumi sta en la que i mpera la fl osofía del
pl acer y del éxi to económico. Hace fal ta "val or para vi vi r l os val ores" y que no se
queden en puros conceptos col gados en l as paredes de l as organi zaci ones. Por
eso nos parece conveni ente adentrarnos en ese mundo a pari r de una acl araci ón
fl osófca del si gni fcado de l os val ores, éti cos sobre todo, en rel aci ón con l os
pri nci pi os y l as vi rudes.
Eso nos l l eva al tema de l a uti l i dad de l os val ores, a exami nar para qué si rven.
No nos podemos quedar en l a di scusi ón teóri ca . Lo que nos preocupa a todos es
su vi genci a actual y cómo contri buyen a l a efci enci a y efcaci a de l as organi za­
ci ones. Deben hacerl as más "val i osas", conferi rl es una "ventaja competi ti va",
por usar una expresi ón que hi zo carrera en el mundo empresari al y que es muy
representati va de l o que queremos expresar cuando habl amos de val ores ope­
rati vos, di námi cos y personal i zados. Habl amos i ncl uso de val ores " rentabl es"
en el senti do de que deben mejorar el rendi mi ento y poder comprobarse en l as
personas y en l os ámbi tos en l os que se desenvuel ven. En resumi das cuentas, l os
val ores no si rven para ser exhi bi dos como un trofeo o para estar col gados en l as
paredes, e i mpresos en fol l etos y trípti cos, si no para produci r un mejorami ento
en l as personas y en l as organi zaci ones. Sól o con val ores se enseñan y comuni ­
can val ores, es deci r, con el ejempl o personal , el "contagi o" col ecti vo como herra­
mi enta bási ca para comuni car val ores como paradi gma fundamental .
v
Los capítul os sei s a once se dedi can a exami nar el di nami smo de l os val ores
en l a empresa . No se trata de procl amar o defender unos val ores estáti cos, i m­
personal es, reduci dos a ideal es abstractos. Al contrari o, hay que hacer que l os
val ores en l as organi zaciones conduzcan al cami no de l a vi venci a efecti va, vi ncu­
l ada al senti do del trabajo como fuente de l a real i zaci ón humana y a l a adqui si ­
ci ón de al tas competenci as en l a vi da profesi onal . Los val ores van de l a mano
del desarrol l o de capaci dades y de hábi tos permanentes, más que de consegui r
sól o habi l i dades o quedarse en l a si mpl e i nformaci ón o en el conoci mi ento como
i nformaci ón asi mi l ada . Por eso hacemos un anál i si s de 30 val ores que consi de­
ramos bási cos en l as organi zaci ones. Podrían ser otros o pOdrían ser más, pero
hi ci mos esa sel ecci ón dejando en manos del l ector el poder cambi arl a o ampl i arl a
y l e bri ndamos herrami entas para el l o.
Los capítul os di ez y once conti enen el núcl eo metodol ógi co del l i bro, o sea,
la respuesta a cómo se ponen en prácti ca l os val ores en l as organi zaci ones. Uti ­
l i zamos el térmi no "construcci ón" porque se trata de una estructuraci ón real que
busca que l as personas i ncorporen l os val ores a su vi da y l os comuni quen a l os
demás. Nos es resul tado del afán de "constructi vi smo" si no de reafrmar el papel
concreto de l as personas y de l os ví ncul os col ecti vos, y l a urgenci a por expl i car
cómo se vi ven l os val ores en l a vi da prácti ca, en el día a día, que es donde se
vuel ven real i dad y se ponen a prueba . "Construi r val ores" es un gran reto hoy en
día. El capi tal por excel enci a es el capi tal humano o "capi tal i ntel ectual ", que hace
de l as empresas organi zaci ones " i ntel i gentes" en l as que todo el mundo enseña
y aprende.
É
ste es el auténti co poder de l os val ores.
Tal vez sea más fáci l l l egar a un entendi mi ento sobre l a i mporanci a de l os
val ores que sobre l a manera de vi vi rl os y foral ecerl os. De ahí que hayamos desa­
rrol l ado esto úl ti mo a fondo, con base en nuestra experi enci a de consul toría en el
Insti tuto Lati noameri cano de Li derazgo expl i cando el papel de l os "constructores"
o l íderes mul ti pl i cadores de val ores, que en el seno de l as empresas se encar­
gan de promover su prácti ca en forma si stemáti ca, como aquí se expone. Los
dos capítul os fnal es recogen el materi al di dácti co de apoyo : el l éxi co de val ores
( bol sa de val ores) y anti val ores, así como l os gráfcos para faci l i tar el trabajo en
semi nari os o tal l eres.
Para concl ui r estas pal abras i ntroductori as, expreso mi grati tud a Carl os Ber­
nal Qui ntero con qui en, en muchas ocasi ones a cuatro manos, he trabajado este
l i bro pági na a pági na. Y a las empresas e i nsti tuci ones -en Col ombi a y en otros
países- objeto del trabajo del Insti tuto Lati noameri cano de Li derazgo ( I LL) , por
su generosa acogi da y por l a experi enci a l ograda . A todas l as demás personas y
enti dades que han hecho posi bl e que este l i bro vea la l uz públ i ca, entre qui enes
están en pri mer l ugar el prol ogui sta, profesor y ami go, Carl os Ll ano Ci fuentes
qui en me presentó al edi tor, l i cenci ado Hebero Ruz.
Jorge Varce
Presi dente del Insti tuto Lati noameri cano de Li derazgo
E. mai l : i II@l i derazgo.org.co
Carrera 4 # 74-52, 802 Tel . /Fax (571) 3101004
Bogotá, D. C. -Col ombi a
VI
Æ
Indice
¯ ¯ ¯ ¯ • ¯ ¯ ¯ ¯
Pról ogo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 111
iQue no se queden col gados en l as paredes! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
CAP
Í
TULO 1: EN MEDIO DEL OLEAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . +. . . . . e . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . 11
Debil idad y ambi güedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . +. . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . 12
"Todo depende de" . . . . . . . +. . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La mini fal da éti ca . e . e . . e . e e +.. .. . .. .e .. . +. . . . . . . . . . . . . . . . +. . . +. . +. . . . . +++. . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Si empre hay en qUi én confar . . . . . +. +. . . . . . . . . . . . . .. +... +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . 14
En la ol l a, hay de todo .++. . . +. +. . . . . . + e . . . +. . . . . . . . . . +. . . +. +. . . . . . . . . +. . . . . . .+. . +.+. +. +. +.+. 15
Una éti ca de bol si l l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . +. . . . . e . . e . . e . . . . . . . . . . . . . . e . . 16
Un cul ti vo al revés . . +. . . . . +. . . +. . +++. +. e . . e . . . . . . . . . +. e +.. +.. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Más temprano que tarde +. . . . . . . . +. e . e . . e . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . +. +. . . . . +. . . . . . . . . . . . e . . . . . 17
Como si no exi sti eran . +. e . . e . . . . +..++....+.+... . . +. +. +. e . . . +. +. . . ++. . . . . . . . +. . +. . . . e . . +. . . +. 18
Se creci ó el enano e . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . +. . . . . +. . . . . . . . . . e e . . . . +. . . . . . . . .+. . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . 19
No hay reempl azo posi bl e +. . +. +. . . +. +. . +. . +. +. . . . +. . . +. +. . e . . +. . +. . . . . . +. . . . . . +. . . . . . . . . . . 20
Cl aves del capítul o . . . . . . +. . . +. . . . . . . . +. . . . +. . . . e . . . . e . . . . e . . +. . . . . . . . . . . e . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
CAP
Í
TULO 2: No ES EL TRJE LO QUE HACE AL HÉROE . . . +. +. +. +. . . +. +. . . +. . . +. . . +. . . . . . +. e . +. . . . 23
Gente de " buena pasta" +. +. . . . . . . . e . . . . . . . e . . . . . . . . . . . + e . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Lo que el vi ento no se puede l l evar . . . . e . e . . . +. +. +. +. +.+. +.+. . +. . . . . . +. . . . . . +. . . +. . . . . . . 25
"Hace fal ta qui tar l o que sobra" e . +. .e . . . .. . .. . .+. . . . . . . +. . . . . . . . e +. +. . . . . +. . . . . . . . +. +. . . 25
No hay una fuente úni ca . +. . . . . . . . . . +. . . . . . . ++. . . . +. . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
El heroí smo pasó de moda . e . . . e . . . e . e . . . . . . . .. . . . . . . . . +. . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
"Yo no nací para esto" e . . . e ..+.+...+. +. . . . +.. +. .. . . . . . . . . . . +. . +. . . +. ++ e . e ++. . . ++. +++e . +. . . . + 29
Hay que sal i r de l a tri nchera . . . e . . . . +. +. e . . . . .+. . . . +. . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . 30
Punto de pari da, no de l l egada e . e . . . . e . . . . ... .+.+. +. . . . . +. . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . e . . . . + 31
No se pueden vi vi r por decreto . . . . . . . . . . . . . . . . . e . . . +. +. . . . . . . . . . . . . . . . ++. . . . . . . . . . . . . . . . 33
Cl aves del capítul o . . . . +. . +. +. . +. . . +. . . . . +. . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . +. . . . . . e . . . . . . +. . 34
CAP
Í
TULO 3: DE L ROCA AL CORAZÓN . . . . . . . . e . . +. . . . . . . e . ++. . . . . +. . . . . . . . +. +. . . . . . . . . . . . . +. +. . . 35
Disti ngui r para entender . +. . . . +. ++. +. e . e +. . . . +. . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . e . . . +. ++. . . . . . +. . . . . . . . . 36
Una roca no se compra . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Para muestra, un botón . . +. . . . ++. . . +. . . . . . ++. e . . . . e . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . 38
De l o general a l o pari cul ar . e . . . . . . . . +e . . ++. . . . e . . . +. . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La moda de l os paradi gmas +. . ++.. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Ojo a l as creenci as . . e . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . e . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e . 41
Entre l a roca y el corazón . e . +. ++. e . e . e . . +. +. .+. .++...+.. . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . +. . . . +. . . . . . . . . 42
Afnando l a l ente . . . . . . +. +. +. . +. e ++++. . . e . . . +. +. . +. . +e . ++. . . +. +e +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . 44
"Vivos y col eando" . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . +++. . . . . . . . . . . . . +. . . +. . . . +. . . . . . e . . . . . . . . . 45
No todo l o que bril l a es oro . . +. . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . e . . . . . . . +. . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . +. . 46
El are de vivi r bi en . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . +. . +. . . . . . . . . . . . . . . . . + . . . e . +++. +. . . . . . . . . . . . 47
Con los pi es sobre l a ti erra . . +. . . . . . +. +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . 48
¿La otra cara de la moneda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . +. . . . . . . . +. . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . 49
En el terreno del corazón . . . . e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . 50
Hacer cami no con l as propi as pi sadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . +. . . . . . . . +. . . . . . . . . . 51
VII
Di me cómo trabajas y te di ré qUi én eres e . e . e . e e e . e e e . e e . . e e e e e e e e e . e . e e e e e e e . e e e e e e e 53
Cl aves del capítul o e e e . e e e . e e e . . e e e e e . e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 54
CAP
Í
TULO 4: SEÑALES PAR CAMINAR . e . e e . . e e e e . e e e e e e . e e e . e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 55
Un potenci al desconoci do e e e e e e a . a . . . e . . . a . . a . e e . e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 56
Formaci ón, no mera i nformaci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e . e . e e . e . e e e e 57
Sati sfacci ón y rendi mi ento e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 58
Pri mero l o humano . . e . e e e e e e . e e . e e e . e e . e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 59
Nuevo nombre del capi tal e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e 59
Un motor si empre encendi do e e e e e e e e e e e e e . e e e . . e e e e . e . e . e . e e e e . e . e e e e e . e e e e . e e e e e e . . e e . e e 60
Lo que marca l a di ferenci a e e e e e e e e e e e e . e e e . e e e . . e . e e . e . e e e e e . e e . e . e e e e e . e e e e e e . e e e e e e e e e e e 61
O cambi amos o nos cambi an e e e . . . . e e . e . e e . e . e . e . a e . e e . . e e . . . . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 61
Con el ejempl o por del ante e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e 63
Una herrami enta muy efcaz . . . . . . . ø e e e e e . . . e e e . e . e . e . e e e e . e e e e e e e . . e e . e e . e e e e e e e e e e e e e e e e 65
Combusti bl e para el motor e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e . e e e e . e . e e e e 66
Cl aves del capítul a . . . . . a . . . . . . . . e . . . e . . e e . . e e . . . . . . e . e . e e e e . . e e . . e e e e e e . e e . e . e e e e e e . . e e e e e e e e 66
CAP
Í
TULO 5: UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA e e e e . e . e . e e . e e e . e e e e e e . e . e e e e e e e e e . . . . e e . . e 69
El uno l l eva al otro e e e e e e e e e e e e e . e e e . e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e 70
Como esl abones de una cadena e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e . 70
Puede más una gota de mi el que un barri l de hi el e . e e . e e e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e 71
Todos a una e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 72
El mejor trampol ín e e e e . e e e . e e e . . e . e e e e e e e . e . . . e . e . . e e e . e . e . e . e . e e e e . e e . e e e e e e e . e e e . e e e e e e e e e e 73
"Loro vi ejo, sí aprende a habl ar" e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e . e e e e e 74
Por contagi o, como una peste e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e . e 74
No en manada si no uno a uno e e e e e . e e . e . . e . e e . e e e e e e . e . e . e e . e . e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 75
Cl aves del capítul o . e e e . e . . . . e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e . e e e . e e e e e e . e e e e . e e e . e e e . . . e e e e e e . e e e e e e e e e 76
CAP
Í
TULO 6: UNA NOVEDAD SIEMPRE VIGENTE e e e e e e e e . e e e e e e e e e e . e . . . e e e e e e . e e . . e e e a . e e e e e e . e e e e e 79
Por sus frutos ø o ø e . e . e . e e e . e . e . e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e 81
Desgl osarl os en acci ones e e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e 82
Como un rompeol as e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e . e e e e . e e e e e . e e e . e e e e e . e . e e e e e e e e . e e e . e e e e e e . e . e e e . 83
El mando di stri bui do . e e . e e e e e e e . e . e e . . e e . e e e e e e e e e . e e . e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 84
Corazón del si stema e e e e e e e e e . e . e e e . e e e . . e . . e . e e . e . e e . . . e . . e e e . a . e e e e e . e . e . . e e e e e e e e e e e e e e e e e 84
Col ecci ón de "autos" . e e e e . . e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e . e e . . e . e e e . e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 85
El mejor de los negoci os e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . . e e . e . e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e . e 86
Cl aves del capítul o . e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e . e e e e e e e e e e . e e e e . . . e e e . e e e e e e e . e e . e e e . . . e e . e e e e e . e e 87
CAP
Í
TULO 7: TAREA DE TODOS T PAR TODOS e e e e e . e . e e e e . e e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e . e . e e e e e . e e e e 89
Tensi ón di námi ca e e . e e e e e e e e e e e e e e . e e e e . e e e e . . . e . . e . e e . e e e . . e e e . e e e e e . . e e e e . e e e e . e e e e e e e e . . e e e 90
Más que un si mpl e l ugar de trabajo e e . e e e e e e e e e e e e e e e e . e e . e . e e e e e . e e e e e . e e e e e e e e e e . e e e e 90
Una asi gnatura pendi ente e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 91
Lados del tri ángul o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e . e e e . e e e e . e e e e . e . e e e . e . 93
1. El trabajo en equi po e . e e . e . . . . e . e . . . e e e . . e . e e . . e e e e e e . e e e e e e . e . . e e . e e e e . e e e e e e e e e e e e . 93
2. El cui dado de l a comuni caci ón con sus correspondi entes val ores . . . . 93
3. Li derazgo para propi ci ar el cambi o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
¿Qui én responde por el aprendi zaje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Cl aves del capítul o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
CAP
Í
TULO 8: UNA AMBIGÜEDAD TOLERABLE . . . e e e . e . e e e e e e e e e e e e . e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e . e e e e e e 97
Comenzar por donde toca . . e . e . e . e . . e . e . e e e e . . e e . e e e e . e . . e . e a e e . e e e e e e e e . e . e e . e e e e e e . . e . e e 98
Personas y redes de trabajo . . . e . e e e e e . e . . . . e e e e e . e . . e e . . . e . . . . e e e e e . e e e e e e e . e e e e e e e e . e e e e 99
Como en un equi po de remo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Menos presi ón y más val ores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Mi rar haci a adel ante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Cl aves del capítul o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
VIII
CAP
Í
TULO 9: CADA LML ÎLH ÛL MLmÛHL e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 105
1) Amor y ami stad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 105
Cl aves del amor e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 109
2) Cal i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 109
Cl aves de la cal i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 111
3) Coherenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e v e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 112
Cl aves de la coherenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 1 14
4) Compromi so e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 114
Cl aves del compromi so e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 117
5) Comuni caci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 117
Cl aves de la comuni caci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 119
6) Confanza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 119
Cl aves de la confanza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 121
7) Creati vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 121
Cl aves de l a creati vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 124
8) Excel enci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 124
Cl aves de l a excel enci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 126
9) Foral eza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 126
Cl aves de l a foral eza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 129
10) Honesti dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 129
Cl aves de l a honesti dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e » e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 132
11) Humi l dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 132
Cl aves de l a humi l dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 134
12) Justi ci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 134
Cl aves de l a j usti ci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e » e e e e e e e e e e e 136
13) Labori osi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 137
Cl aves de l a l abori osi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 140
14) Leal tad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 140
Cl aves de la l eal tad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 143
15) Li derazgo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 143
Cl aves del l i derazgo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 145
16) Opti mi smo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 146
Cl aves del opti mi smo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 148
17) Orden e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 148
Cl aves del orden e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 151
18) Pari ci paci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 1 51
Cl aves de la pari ci paci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 152
19) Perseveranci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 153
Cl aves de l a perseveranci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 155
20) Proacti vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 156
Cl aves de l a proacti vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 158
21) Prudenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 158
Cl aves de l a prudenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 160
22) Respeto e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 161
Cl aves del respeto e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 163
23) Responsabi l i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 163
Cl aves de l a responsabi l i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 166
24) Senci l l ez e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 166
Cl aves de la senci l l ez e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 168
25) Seri ci o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 169
Cl aves del seri ci o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 172
26) Si nceri dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 172
Cl aves de la si nceri dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 174
IX
27) Si nergi a e e e e e e e e e e e e e e e e .. . .. . . . e e e. e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e. e. e e e e e . e . e e 174
Cl aves de la si nergi a e e e e e e. e... e e. e. .. e . . . e e e. e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e e e e e e e e e e e . e e e e . e e e e e e e 176
28) Sol i dari dad e e e e e e e e e e e e e e e e e .. e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 176
Cl aves de la sol i dari dad e e e e e e e e e e e e e. e e e e e. e. e. e e e e. e . . .. . e .. ... e e. e. e. e. e e e e. e e e. . e e. e e e 179
29) Tol eranci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e. e.... e . . .. . e e e . . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 180
Cl aves de la tol eranci a e . e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . . . . e e . . . e. . e 182
30) Transparenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e. e.. e. e. e.. .. .. . . e e e e e e e e . e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 183
Cl aves de la transparenci a e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e e. e e e e e e. e. . e. . e e e . e e e e e e e e 185
CAP
Í
TULO 10: PROCESO ATRCTIVO T DINÁMICO e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 187
Pri mer paso : Conocer e i nteri ori zar l os val ores e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 187
1) De l as paredes al corazón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e . e e e e e e . e . e . e e e e e e 188
2) Haci a la i nteri ori zaci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e e e e e e e e e e e e e e e 189
3) Deci si ón, acci ones y hábi tos e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. . e e e e . e. e e e . e e 190
4) Haci a dónde va e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e e e e e e e . . e. . e 191
5) Incorporaci ón vi ta l . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 191
Segundo paso : Prácti ca personal y proyecci ón e . e . e . e e . e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e . e e e e 191
1) Una aguja con hi l o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e .. e. e . e . e e e e .. . e e. e e 192
2) Para mostrar en el día a día e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e. e . . . e e e e e e e e 193
3) Pensar en los demás e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. . e. e . e e e . e e e e e e . e . e e e e e e e e e e e e e e e e . 193
4) Para compari r e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e. e e e. e e e . .. . e . e .. e e . e. . e e. e e e e e e e e e e e e 194
5) Responsabi l i dad común e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 195
Tercer paso : Aprender conti nuamente l os val ores e e e e e e e e e . e . e e e e e e . e e e . e e e e e e e e 195
1) La mi sma fuerza para l o contrari o e e e e e e e e e e e e . e e e . e.. .. e e e e e e e e e e e e. e e e e e e e . e 196
2) Que una tasa supere a l a otra e. . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 197
3) Procesos col ecti vos y personal es e e e e e e e e e . e e . e . e . . e e . e. . e e e . . e e e .. . . e . e e . .. . . 197
4) Medi r para comprobar e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e . e e . e . e . . . . e e . e e e . . e e e e e. . e . . e e e e e e e e 199
5) Se necesi ta gente que mul ti pl i que e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e . e e e e e e 199
Cuaro paso : Cul tura corporati va basada en val ores e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 200
1) Cul tura vi ene de cul ti vo e e e. e. e e. . e. . e e e e e e . e e e e . e e e e e e e e e e e e . e e. . . e e e . e e . e e e e e e e e 200
2) Li derazgo l egi ti mador e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 201
3) Aumentar el capi tal i ntel ectual e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e 202
4) Más y más producti vi dad .. . e . e . e e . e e e e e e e e . e e e e e e e . e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e . e 203
5) Un cl i ma de moti vaci ón y sati sfacci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 204
Qui nto paso : La organi zaci ón como un si stema de val ores e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 206
1) Si stema autodi ri gi do . . .. e. . e e. e e. e. . . e e e e e e. e e . e e e e e e e e e . e. e. e. e. e. . e ... e e e. e e. .. . 206
2) Desburocrati zaci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 206
3) Pensami ento no l i neal e. e e . e e e e . e e e e e . e . e e . e . e e e e . e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 207
4) Organi zaci ón pl ana e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 207
5) Aprendi zaje col ectivo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e e e 207
CAP
Í
TULO 11: AGENTES DE TRNSFORMACIÓN CULTURL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Por qué hacen fal ta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
QUi énes son e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e . e e . e e e . e e e . e . e e. e e e e e e . . e e e e e e e e e e e e e 211
Qué no deben ser e e e e e e e e e e e e . e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 213
Al gunas cual i dades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Ami stad y compañeri smo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Inqui etudes e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 217
Metodol ogía para l as sesi ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
CAP
Í
TULO 12: LÉXICO DE VALORES T ANTIVALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Léxi co de val ores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Léxi co de anti val ores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
CAP
Í
TULO 13: GRÁFICOS PAR EL TRBAO EN VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
x
CAP
Í
TULO 9: CADA LML ÎLH ÛL MLmÛHL e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 105
1) Amor y ami stad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 105
Cl aves del amor e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 109
2) Cal i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 109
Cl aves de la cal i dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 111
3) Coherenci a e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 112
Cl aves de la coherenci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 114
4) Compromi so e e ø e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 114
Cl aves del compromi so e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e 117
5) Comuni caci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 117
Cl aves de la comuni caci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 119
6) Confanza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e 119
Cl aves de la confanza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e 121
7) Creati vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 121
Cl aves de la creati vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 124
8) Excel enci a e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 124
Cl aves de l a excel enci a e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 126
9) Foral eza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 126
Cl aves de l a foral eza e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 129
10) Honesti dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 129
Cl aves de l a honesti dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 132
11) Humi l dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 132
Cl aves de l a humi l dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 134
12) Justi ci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e 134
Cl aves de l a j usti ci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 136
13) Labori osi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 1 37
Cl aves de la l abori osi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 140
14) Leal tad e e e e e e e e e e e s e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 140
Cl aves de la l eal tad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e « e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 143
15) Li derazgo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 143
Cl aves del l i derazgo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 145
16) Opti mi smo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 146
Cl aves del opti mi smo e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 148
17) Orden e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 148
Cl aves del orden e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 151
18) Pari ci paci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 151
Cl aves de l a pari ci paci ón e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 152
19) Perseveranci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e 153
Cl aves de l a perseveranci a e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 155
20) Proacti vi dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 1 56
Cl aves de la proacti vi dad s s e e e e e e ø e e e e s e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 158
21) Prudenci a e e e e ø e ø e e e e e e e e e e e e e e s e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e 158
Cl aves de l a prudenci a s e e e s e s s e e e e e e s e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e s 160
22) Respeto e e e s s ø e s e e e e e s e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 161
Cl aves del respeto e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 163
23) Responsabi l i dad e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e e e 163
Cl aves de la responsabi l i dad e e e e e e e s e e e e e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 166
24) Senci l l ez e e e e e e e e ø e e e e s e e e e e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e e e ø e e e ø s e e e e e e s e e e s e e e e e e e e e e e e e s e e e e e e 166
Cl aves de la senci l l ez e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 168
25) Seri ci o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 169
Cl aves del servi ci o e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 172
26) Si nceri dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e 172
Cl aves de la si nceri dad e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e s e e e e ø 174
IX
CAPÍTULO 1
EN MEDIO DEL OLEAJE
Cn medi o del progreso y del bi enestar de la soci edad actual , hay si empre una
fuente de mal estar que hace que ese progreso no sea tan compl eto y sati sfacto­
ri o : l a cri si s de l os val ores. ¿Qué queremos deci r exactamente con esta expre­
si ón, en un pri nci pi o tan vaga? Empecemos por deci rl o con un ejempl o :
Global View Star es una multinacional de telecomunicaciones que
desea penetrar en el mercado del Pacífco Sur. La consigna del presi­
dente, Ted Zabala, es lograrlo a cualquier costo. Joao Bruno es el
vicepresidente encargado de operaciones para esa área. Solicita la
aprobación de un millón de dólares para "operaciones especiales", de
las cuales no puede quedar constancia. Es decir, para lograr el bene­
plácito de funcionarios guberamentales encargados de adjudicar los
grandes contratos. Según él, ellos tienen su precio y es cuestión de
llegarles por ese camino. En la Junta de Directores alguien pregunta:
¿Es lícito acudir a estos medios? La respuesta de Bruno es inmediata:
"Todos lo hacen, ¿por qué no nosotros?". Algunos directores se opo­
nen per la mayoría aprueba la propuesta.
Los di l emas éti cos son frecuentes en el seno de l as Juntas Di recti vas. Es po­
si bl e que en al gunos casos l a bal anza se i ncl i ne por el No, pero cada vez más se
i ncl i na por el Sí.
É
sta es una de las formas como se presenta la cri si s de val ores.
Se trata de tomar una deci si ón que i nvol ucra una conducta éti ca, pero el Sí i m­
pl i ca que l os val ores que antes l l evaban cl aramente a rechazar esa propuesta,
parecen haber cambi ado tanto que se han pasado al l ado opuesto. ¿No será, por
el contrari o, que esos val ores se han desconectado de pri nci pi os éti cos el emen­
tal es de recti tud y honradez o de l a conci enci a moral bási ca que nos di ce que
debemos evi tar hacer el mal y procurar hacer el bi en, y no hacer a otros el mal
que no queramos para nosotros?
Crisis de val ores tambi én si gni fca hoy vi vi r un cl i ma de permi si vi dad moral ,
en el que conductas que antes eran reprobabl es desde el punto de vi sta éti co
ahora parecen ser apropi adas. En ci ero modo, nos acostumbramos a pensar
como vivimos y no a vivir como pensamos. Perdemos l a coherenci a entre l o que
deci mos, pensamos y hacemos. Y se pi erden, por tanto, l os puntos de referenci a
vál i dos para l a conducta .
1 1
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Debi l i dad y ambi güedad
La crisis de val ores está muy unida a l a corrupci ón como fenómeno creciente en
l a pol ítica, en el gobierno y en l os negocios en general . La debil i dad en l a éti ca
personal y en l os val ores que se practican l l eva a que l a gente haga cosas mal as
creyendo que son buenas, y a pensar, actuar o dej ar hacer a l os demás sobre l a
base de que l o que no está expresamente prhibido por las leyes, está permitido.
Surgen aquí y al l á conductas ambi guas, confictos de intereses mal resuel tos
e indelicadezas en el manejo del di nero ajeno, por ejempl o. Con frecuenci a se
habl a de l os l l amados "l adrones de cuel l o bl anco", es deci r, gente que se supone
que debía actuar honestamente pero, bajo su capa de honradez, l o que en real i­
dad hacen es defraudar, engañar o robar.
Quienes defraudan hoy ya no son sól o al gunos empl eados de empresas actuan­
do como l adrones de cuel l o bl anco, si no gente del común y corri ente: l a arista
famosa que roba ropa interi or del centro comercial y qui en, después de ser obl igada
a pagar una multa, l a vende en subasta públ i ca para desti nar l os fondos a una obra
de benefcenci a; l os muchachos de fami l i as ricas que roban en el supermercado;
l os empl eados de una fábrica que sacan materi as pri mas o l os de un comerci o que
esconden en su bol si l l o pare del di nero que reci ben en efectivo; qui enes manejan
licitaci ones de compras para enti dades ofci al es y pri vadas, y sol i citan un pago para
favorecer a determi nada frma proponente, etc.
Los robos en l os supermercados y centros comerci al es, por pare de cl i entes
y de empl eados, han aumentado, al i gual que l os robos a l as cuentas de bancos y
entidades fnanci eras cometi dos por qui enes ti enen acceso al manejo i nformático
de l as mi smas y a l as operaci ones hechas por esa vía, que permi ten obtener ga­
nancias en períodos muy coros, si n que l os propi etari os de l a cuenta o l a enti dad
depositaria se den cuenta del probl ema o l o detecten después de consumado el
hecho.
Federico Cien fuegos, empleado de la principal del Banco Estelar se
dedicó sistemáticamente a trasladar todas las cifras en centavos que
fguraran en los girs y depósitos a una cuenta especial manejada por
él. Durante más de dos años logró hacer lo mismo sin que nadie lo
advirtiera, acumulando cerca de doscientos millones de pesos. La sus­
picacia de un contador de una de las empresas depositantes, que se
puso a confrontar los retiros bancarios y las consignaciones, produjo
una investigación que llevó fnalmente a dar con el ingenioso ladrón
quien, una vez descubierto, lo primero que argumentó fue que no
hacía nada ilegal.
"Todo depende de"
Pragmati smo, oporuni smo y rel ativi smo están al acecho, tergi versando l os
val ores en favor de l as conductas moral mente sospechosas pero cada vez más
aceptadas soci al mente. Para al gunos, l a verdad o l os principi os no exi sten en
este campo. Y para otros, es muy mol esto e i ncómodo recordarl os. Es prefe­
ribl e cal l ar para no crearse enemi gos. Hay qui enes pasan por "tontos", a juicio
de los demás, si no aprovechan la ocasi ón de vol verse ricos haciendo a un l ado
12
En medi o del ol eaje
************************************************W**********************************************·
lo que se consi deran "prej ui ci os moral es" ( honradez, pul cri tud en el manejo de
l as cosas ajenas hasta el detal l e, no aceptar i mperecci ones en el acabado de un
producto o en l a prestaci ón de un servi ci o, o señal ar despi l farro en l os bi enes de
l a empresa) .
El probl ema moral que i nqui eta a l as personas ya no es tanto cuándo está
permi ti do robar, y el ejempl o i nevi tabl e es el del l adrón con hambre que roba
para comer. Sobre eso nadi e ti ene duda al guna . El probl ema es más de fondo :
¿cuál es el l í mi te entre robar y no robar? Si yo me l l evo a mi casa el ementos de
mi empresa con l a i ntenci ón de devol verl os o si tomo prestado temporal mente
un di nero de la caja de gastos menores que manejo, ¿estaré obrando mal ?
Es muy frecuente oí r que el j ui ci o moral sobre al go depende de l as ci rcuns­
tanci as y desde qué ángul o se vean l as cosas. Surge entonces l a i dea de que l as
cosas son rel ati vas respecto a l os val ores, que habría que meterse en l os zapatos
del otro para poder j uzgarl o, o que nadi e puede ser j uez en causa ajena, a pesar
de tratarse de asuntos más o menos evi dentes. 'Todo depende de" es la frase
cl ave para respal dar acci ones contra l a éti ca . Si l a cajera del banco me entrega
más di nero del que debía darme, no fal ta qui en pi ensa que "ese es su problema
por contar mal el dinero".
Hugo González, viceministr de desarrllo, cuenta en una reumon
familiar que el gobiero tomará medidas para favorecer en forma
directa a los fabricantes de pares para automóvil, ya que la actual
política económica ha llevado a la quiebra a muchos de ellos. Miguel,
padre de Hugo, después de enterarse de esa noticia, ofrece comprar
la fábrica de partes para automóvil de Carlos Ramírez, quien desde
hace varios meses se la ha estado ofreciendo por un precio irrisorio,
dada la mala situación del negocio debida, en buena parte, a las me­
didas ofciales vigentes.
En casos como el de los Gonzál ez, no fal tará qUi én consi dere su conducta
como al go común y corri ente, una mera coi nci denci a si n l ugar a anál i si s éti cos
desfavorabl es. Si aceptáramos eso, estaríamos dentro de un cl i ma contami nado
de permi si vi dad. Hugo ha habl ado en su casa de asuntos confdenci al es con­
cerni entes a su trabajo en el gobi erno. Y su padre ha uti l i zado esa i nformaci ón
confdenci al para hacer un negoci o de dudosa orografía, aprovechándose de l as
ci rcunstanci as, si n pensar en su obl i gaci ón moral de no darse por enterado de
l o que oyó.
La mi nifal da ética
El rel ati vi smo l l eva a pensar que da l o mi smo una u otra ori entaci ón mora l . Que
todo l o éti co es rel ati vo a l as di ferentes personas y cul turas. Al go que para mí es
bueno para otro puede ser mal o o al revés. y no hay por qué empeñarse en que
uno de l os dos tenga l a razón . Lo que ocurre es que unas personas defenden una
éti ca de prInci pi os que son vál i dos para todos pero que, a l a hora de l a verdad,
si al gui en no está de acuerdo con que exi stan esos pri nci pi os, parece que esa
conducta queda al margen. Lo más que se admi te es una ética de mínimos, es
deci r, al gunas regl as convenci onal es como para que no i mpere l a l ey de l a sel va,
1 3
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
a fn de guardar l as apari enci as de que vi vi mos en una soci edad ci vi l i zada . O sea,
se está l l egando a unos mí ni mos muy mí ni mos que sól o si rven para guardar l as
apari enci as.
El rel ati vi smo es una de l as causas de l a cri si s actual de val ores. Pasadas por
él , l a honesti dad, l a l eal tad, l a veraci dad o l a j usti ci a, experi mentan una merma
muy grande. Son i deal es casi i nal canzabl es que sól o se pueden pedi r a personas
con una formaci ón muy especi al . El común de l a gente debe arregl ársel as con
una vi si ón muy ampl i a y poco exi gente en esos campos.
Si empre hay en qui én confar
No todas l as cri si s de val ores se expresan de forma negati va . Tambi én se ve l a
cri si s en su l ado posi ti vo a través de l a conducta de qui enes se ni egan a aceptar
l as modas y l os convenci onal i smos del momento como norma éti ca a segui r. Hay
qui enes son obl i gados a renunci ar porque se ni egan a acceder a l as presi ones de
sus superi ores para que i ncurran en actos i nmoral es.
Julio es vicepresidente de una compañía de mercadeo de productos
alimenticios que recauda grandes cantidades de dinero en efectivo,
acostumbrada a reparir un porcentaje del diner entre los socios,
sin hacer trámite contable ni fscal. Cuando Julio adquiere pleno
conocimiento del proceso, expone sus reparos a la Junta Directiva.
La mayora piensa que se trata de escrúpulos pasados de moda y que
simplemente es un mecanismo legal de evasión que compensa todo
lo que la compañía tiene que pagar al fsco por ese concepto. Julio
argumenta que de haber una investigación, él sera el primero en ir
a la cárcel. La Junta no cambia de parecer y Julio se ve obligado a
renunciar para proteger -así lo dice- su patrimonio moral.
Hay mucha gente que sabe deci r No ante ci ertas propuestas, pues sus convi c­
ci ones l es di ctan que no está bi en aceptarl as porque harían un daño a l os demás
y a sí mi smas. Personas a l as que no l es i mpora que l os demás, en un ambi ente
general i zado de cobardía moral , l as tachen de moj i gatas o de moral i stas. Hacen
l o que deben hacer de acuerdo con pri nci pi os que consi deran i nmutabl es porque
están apoyados en l eyes natural es propi as del ser humano, coi nci dentes o no con
convi cci ones de orden rel i gi oso, pero vál i das para todas l as personas, no sól o
para qui enes "creen" en el l as o para qui enes l as aceptan en úl ti mo térmi no en el
orden establ eci do por Di os cuando creó el mundo.
Es mucho más fáci l , hoy en día, deci r Sí y no tener i nconveni entes de ni ngún
ti po, que deci r No y ganarse todo tipo de epítetos. Es una constante hi stóri ca en
todas l as ci vi l i zaci ones; su derrumbe ha empezado si empre con un Sí a determi ­
nadas prácti cas y costumbres. Basta recordar l a forma como el nazi smo empezó
tratando a l os dementes y enfermos desahuci ados, a l os del i ncuentes, a l os an­
ci anos, hasta l l egar al "hol ocausto" de l os j udíos. Y para todo el l o se esgri mían
razones supuestamente ci entífcas.

14
En medio del ol eaje
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
En la ol l a, hay de todo
La crisis de val ores no siempre se da con respecto a l os val ores éticos, como en
l os casos antes mencionados, sino también cuando se ponen en j uego val ores de
otros nivel es. Por ejempl o, puede tratarse de l a responsabil idad, como cuando
al guien piensa que ya es sufcientemente responsabl e, que ha trabajado mucho
por su empresa y no ve l a razón para exigirse más. Son esas personas quienes
van haciendo una especie de nido en l as organizaciones y se l imitan a hacer l as
cosas de un modo que bien podría describirse como un simpl e "cumpl o y miento".
O aquel l as que debiendo tener espíritu de iniciativa y creatividad, se entregan a
una rutina tediosa y mediocre que l as l l eva a hacer l as cosas siempre del mismo
modo sin buscar al ternativas. La pereza, l a fojera, l a comodidad, el acostumbra­
miento, l a desidia, l a mediocridad y l a prepotencia surgen como antival ores que
conforman actitudes y conductas negativas en el trabajo.
En la fábrica de caldos "La Sustancia" se presentan defectos en los
empaques de los caldos que vienen en cubitos sólidos: el 30% de ellos
tiene defectos en las esquinas. E comité de prducción se reúne, toma
unas medidas y a los dos meses se comprueba que los desperectos
se reducen al 20%. Se toman medidas nuevas y a los dos meses se
hace una nueva comprobación que señala el 1 0% de desperectos. En
esa misma semana la competencia saca el mismo producto en polvo
que se disuelve y evita la presentación en cubitos sólidos.
Sería bueno comparar la actitud de los responsabl es en cal dos " La Sustancia"
frente a lo que se le ocurrió a la competencia : aquél l os atacaban el mismo pro­
bl ema y éstos l o evitaron. ¿Por qué? ¿Qué val ores o antival ores intervienen en
un caso y en el otro? A propósito de cal dos de pol l o, üodo l o que hay en l a ol l a
es de l o mismo o habrá que distinguir?
Citemos otros dos ejempl os donde l a incidencia ética es menos fuere. La pre­
potencia por pare de l os jefes es uno de l os síntomas comunes de l a presencia
de antival ores en el mundo empresarial . Abundan los gerentes, administradores
y mandos medios que tratan a su gente como sol ían hacerl o l os capataces de l as
viej as haciendas : presión, contrl y mano dura, expresados en viol encia verbal y
física, en mirar por encima del hombro, en un trato frío y distante, en una comu­
nicación unil ateral e impositiva y en l evantar barreras en l as rel aciones ( "l os de
arriba y l os de abajo") . Si nadie se l os dice o si no cambian, permanecen así .
O en el campo de l a comunicación, en el que se presentan muchos manejos
que revel an l a crisis de val ores. Por cuidar l a i magen de una compañía y para
conseguir determinados contratos se acude a todo tipo de ardides : comidas,
atenciones, regal os, invitaciones, muchas veces expresamente prohibidos en l os
códigos éticos. Pero l os mismos ej ecutivos de nivel es al tos y personas encarga­
das de l a comunicación externa dej an de l ado l os criterios éticos.
Marcial Yañez, asistente de Miguel Prieto, director de compras de
Demetal S. A. , conoce a Felipe Arango, de quien sabe que está hacien­
do fortuna gracias a sus prácticas de dar diner a personas encarga­
das de adjudicar contratos de suministrs de diferentes empresas.
1 5
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Demetal S. A. concedió a una empresa en la que Arango es socio un
contrato de suministros por varios millones por opinión del comité de
compras y porque Miguel Prieto estaba peronalmente interesado en
que se hiciera tal concesión. Yañez, después de ese episodio, ve que
Prieto y Arango comparten cenas y festas a menudo, y también ha
notado que Prieto viste cada vez más elegante, usa ropa cara y gasta,
por lo que él se da cuenta, en restaurantes, discotecas y sitios muy
exclusivos, lo que le hace pensar si el sueldo de Miguel da para eso
y se pregunta si estará recibiendo diner de Arango.
Una ética de bol si l l o
El descenso en l a práctica de l os val ores se puede producir por el predominio del
uti l itarismo como regl a de comporamiento. Es bueno o val ioso l o que resul te úti l
para mí , lo que me convenga en determinado momento. Si deja de convenirme o
de ser útil , dej a de ser bueno o val i oso. Y lo mismo puede decirse en el pl ano de
l o pl acentero o agradabl e. Si yo no puedo hacer l as cosas a mi gusto, al ritmo de
mi satisfacción personal , dej an de tener i nterés para mí . El esfuerzo y el sacrif­
cio, como caminos para la vida val iosa, pasan a un segundo pl ano.
Sucede entonces que en l ugar de que l a persona actúe siguiendo unas pautas
de conducta, que podemos denominar princi pios éti cos básicos, o según deter­
minados val ores arraigados cul tural y soci al mente, l os va adaptando a su modo
de ver y entender l a vida, quitándol es el carácter obl i gado que pueden represen­
tar para él . Va construyendo una ética de bolsillo para sus necesidades paricu­
l ares, en l a que él mismo determina l o que es bueno o mal o. Los deberes frente
a l os demás pierden también obl igatoriedad y si empre se encuentran razones de
conveniencia para no cumpl irl os. No es extraño que se acuda a ardides l egal es
para i ncumpl ir deberes éticos.
Concomitancia S. A. ha cambiado de dueños y de nombre. La nueva
Junta Directiva decide remover a algunos altos ejecutivos, alegando
que éstos pOdrían entregar información confdencial a los antiguos
dueños, propietarios ahora de una empresa que es competencia para
la nueva. La Junta les prpone a esos ejecutivos -sin manifestarles
que sospecha de e/los- que renuncien con la prmesa de recontratar­
los a los tres meses bajo la nueva razón social, asegurándoles que no
se les afectará en sus derechos laborales. Basados en esa promesa,
acogen la propuesta y presentan sus cartas, que son aceptadas. Con
las renuncias en la mano, la Junta se niega a frmar nuevos contratos.
Los ejecutivos demandan a la empresa. El abogado aconseja a la Jun­
ta indemnizarlos, per la Junta decide cancelar también su contrato.
Un cultivo al revés
La crisis de val ores conduce a que los antival ores ocupen fnal mente el l ugar
propio de l os val ores. Del mismo modo como l a raíz de un árbol es amenazada
por una seri e de pl agas y de mal a tierra que se l e adhi ere haci endo que se tuerza
o que se seque, el cul ti vo de l os anti val ores se convi ere en al go habi tual e i n-
16
En medi o del ol eaje
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
consciente. Por ejempl o, una persona prepotente actúa así creyendo que obra
bien, pues su conducta es espontánea por la conti nua repeti ci ón de actos de
prepotencia .
En una medición de antivalores Daniel, presidente de la Compañía
de Galletas la Estrella, al conocer los resultados individuales, se dio
cuenta de que su puntaje en prepotencia era muy alto. Entonces, con
ciero aire, pregunta a quien se los comunica: "¿acaso soy prepo­
tente?". "No, no lo es, pero los demás lo perciben así'� le responde.
"Explíqueme cómo es eso". "Muy sencíllo: usted es frío y distante en
las relaciones con la gente, no baja a la planta, tiene una secretaria
que actúa como barrera . . . ". "¿ y qué tengo qué hacer?". "Lo contrario
a eso". Efectivamente, Daniel se esforó en actuar de otra manera y,
a los tres meses, tras efectuare la segunda medición, había bajado
un buen número de puntos en la percepción negativa de su conducta
por pare de sus empleados.
La forma de afrontar posi tivamente la cri sis de val ores es pri mero reconocer
que se viven antival ores, combatiendo éstos y, entonces sí, enseñar y aprender
val ores. Este l ibro pretende ser una herramienta para enseñar y aprender va­
l ores dando respuesta a l as i nqui etudes que surgen sobre cómo afrontar esa cri­
sis en l a sociedad actual . No basta con contempl ar los probl emas que se generan
por conductas i napropiadas de i nmoral i dad o de corrupci ón éti ca . No se trata de
poner sol amente un di que de contenci ón al probl ema. Hay que real i zar, en forma
paral el a, tanto un proceso de desaprendizaje de l os anti val ores como un proceso
de aprendizaje de l os respecti vos val ores.
La crisis se presenta pri mero en l os indivi duos y l uego en l a famil i a, en l a
educaci ón, en l os grupos social es, en l as empresas e i nsti tuci ones, en l a pol íti ca
y el Estado. Se suel e creer, equi vocadamente, que el proceso es al contrario,
l o cual no es l ógi co porque l os val ores y l os anti val ores están en l as personas,
no se impl antan pri mero de manera col ectiva . Y son l os i ndi vi duos qui enes l os
proyectan -por el buen o mal ejempl o- en l as organi zaci ones. Y sól o en ese
sentido se puede deci r que un grupo o empresa determi nados practi can un val or
o un anti val or concreto.
Más temprano que tarde
En un primer momento, el atropel l o de l os val ores se da con un ci ero entu­
siasmo e i ncl uso con ai re de vi ctori a. Como ocurre con una persona que se
droga . Si n embargo, el paso del ti empo va mostrando l as consecuenci as de una
conducta errada . Surgen l as inqui etudes, l as dudas sobre si se obró adecuada­
mente, l as recl amaci ones mutuas entre quienes incurri eron en una mal a con­
ducta o l a apoyaron. La vi da mi sma -aunque l a expresi ón parezca gastada- se
encarga de pasar factura por l as vi ol aciones a l os pri nci pi os bási cos que l a ri gen .
El tri unfo absol uto del mal sól o se da en l as pel ícul as, donde el desenl ace fnal
muestra a l os asesi nos no descubi eros por l a pOl icía emprender un vi aj e a una
isl a paradisíaca . Ahí se acaba l a hi stori a porque hasta ahí l l ega l a i magi naci ón
del guionista .
1 7
El poder de l os val ores
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . q o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o .
La vida real es más rica en mati ces que la i magi naci ón mi sma . La conciencia
humana, por deformada que esté, hace su trabajo y, más temprano que tarde,
reaparece con su peso inel udi bl e, apoyada en l o que queda de al gunos val ores
que no han podido ser exti rpados por l as mal as acciones.
Rodrigo Mesa, alto ejecutivo de la empresa Corte S. A. , atropella
camino a la planta a un obrer que transitaba en bicicleta e impru­
dentemente atravesaba la autopista. Asustado, Mesa no se detiene y
se dirige a la planta, guarda el automóvil en un garaje y rápidamente
se va al aeropuerto, toma un avión y sale de la ciudad, sin avisar
a nadie. Por los guardias de seguridad, la Presidencia se entera del
incidente y localiza a Mesa, ordenándole regresar y dirigirse a una
clínica privada. Allí le esperan los abogados de la compañía y varios
médicos de la empresa. Mesa es interado en medio de una crisis de
nervios por la situación. Una semana de reposo, mientras los abo­
gados de Corte S. A. se encargan de arreglarlo todo. Van al juzgado
con las pruebas otorgadas por los médicos de la empresa, que certi­
fcan el desequilibrio del ejecutivo quien, asustado, no se detuvo en
el momento del accidente. A los ocho días Mesa sale de la clínica y
el proceso se archiva. Seis meses más tarde se va de la compañía el
abogado jefe, Luis, quien se encarga de divulgar entre sus amigos
y en varias empresas lo sucedido.
La crisis de val ores se resuel ve en pri mer l ugar con un anál i sis serio de l as
cosas que ocurren cuando se desconocen l os val ores. Etimol ógi camente, crisis
si gnifca "acl araci ón, discernimiento, preci sión, disti nci ón, j ui cio". Si se toma l o
sucedido y sus consecuenci as como una oporuni dad de aprendizaje, se habrá
dado un paso en la direcci ón correcta . En este sentido, de l os errores se aprende,
no simpl emente se deja constanci a o se l es enrostran a l as personas. Pero hay
que l l egar al porqué de una determi nada conducta o actuación .
Como si no existi eran
Uno de l os aspectos más preocupantes de l a crisis de l os val ores es el no darse
cuenta de que los tenemos. Es deci r, no adverir que se ha dejado de dar una
respuesta acerada en términos éticos. Así como en el terreno rel igi oso se habl a
de un ateísmo prácti co, que no ofrece argumentos en contra de l a exi stencia de
Di os si no que se l imita a vivir como si Di os no existiera, en el terreno éti co es
actuar como si no existi eran l os princi pios y val ores que rigen l a conducta . Al no
existir una conducta neutral , en l a práctica, el l ugar de l os val ores l o ocupan,
como ya insinuamos, l os anti val ores.
18
E abogado Luis Cortés, al servicio del departamento jurídiCO de Dar­
dos Ltda. , sufre un gravísimo accidente cuando se dirige a revisar un
proceso de su empresa en un municipio cercano. Es trasladado como
N. N. al hospital, en estado de coma. La Presidencia ordena trasladarlo
a una clínica privada sin ingresarlo al Seguro Social. Debido a las
lesiones, Cortés entra en un proceso muy largo de recuperación con
altos costos. La empresa descubre que por deudas personales, Cortés
había cambiado recientemente sus pólizas de seguros y su monto ac-
En medi o del ol eaje
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
tual de prtección es muy bajo. De todas maneras, por su estado no
puede ser retirado de la clínica y la empresa asume temporalmente
los costos. Después de tres meses en cuidados intensivos, Corés re­
gresa a su casa, con un pare médico muy negativo. Ha perdido casi
totalmente la memoria, y antes de cuatro meses ni siquiera podrá
someterse a operaciones adicionales. Ante esto, la empresa, con una
deuda de cerca de 60 míllones por el caso, y ante la posibílídad de
que Corés no pueda volver a trabajar, se pone en contacto con un
amigo corredor de segurs y con él comienza a estudiar la forma de
hacer aparecer a Cortés con pólizas superiores al costo ya pagado por
servicios médicos y seguro del automóvil.
Diferentes dil emas se presentan hoy en día en el ámbito empresari al o en l a
acción social o pol ítica . Para resol verl os, hay que contar con el ementos de j uicio,
pariendo de l a idea de que l a persona i nvol ucrada está consciente del al cance
práctico que tiene para el l a la sol ución de l os mismos. Es asunto suyo asumi r esa
responsabi l i dad . Hay qui enes el uden l a responsabi l i dad o l a asumen medi ante l a
conducta estereotipada en l a soci edad por l os medi os de comuni caci ón .
Se creció el enano
La crisi s a l a que nos referimos no está l ocal i zada en un determinado sector de l a
sociedad o en un determi nado paí s. Sencil l amente está gl obal i zada. Las ocasio­
nes son l as mismas y l a fal ta de conductas ej empl ares i nfuye en l a difusi ón del
mal . Los medi os de comunicación hacen de superconductores de l a cri si s. Una
pel ícul a con una al ta dosi s de i nmoral idad es más efcaz que di ez l ecci ones de
ética . y no digamos el bombardeo permanente de l os noticiarios de tel evi si ón,
de l os realíty shows, de l as tel enovel as, de l as seri es de drama y acción en l as
que a l os protagoni stas todo l es está permi ti do ( robar, vi ol ar, matar, defraudar,
etc. ) . Incl uso se ha puesto de moda no el fnal fel iz sino el fnal en el que tri unfa
el mal y todo el mundo se queda tan tranqui l o, pensando que tal vez así es l a
real idad.
Lo ciero es que la ci encia, la tecnOl ogía y el conoci miento se transforman
a vel ocidades fantásticas -aunque no si empre en benefci o de l as personas y
grupos- y se ven refejados en l as cosas que usan y disfrutan l os individuos.
Pero el rezago en l a formación y en l os cri teri os éticos es notori o en l as personas.
Sobre todo en una sociedad en l a que ante el anoni mato col ecti vo hay que actuar
con responsabi l idad personal . Podríamos decir que, por un l ado, el mundo se ha
acercado más a nosotros, aproxi mándonos todos l os fenómenos, i ncl ui das l as
conductas negati vas y su poder corruptor. Por otro l ado, el mundo de l a persona
-el ser de l a más al ta di gnidad en l a natural eza- se hal l a ante el reto de rea­
frmar di cha digni dad el evando su cal idad de vi da a parir de su propio templ e
moral .
Al contagio masivo de antival ores, i mpul sado por l os medios de comunicaci ón,
hay que reaccionar con un antídoto tambi én masivo de una revol uci ón de l os va­
l ores en todos l os campos : en l a vi da personal y fami l i ar, en l a educaci ón en sus
diferentes nivel es, en l a empresa, en l os grupos social es y en l a comunidad en
general . La fuerza de l os val ores es muy grande. Si se desencadena, l os cambi os
19
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
no tardan en hacerse evi dentes. El ri esgo de l a autodestrucci ón moral que conl l e­
va aquel contagi o masi vo de anti val ores se combate con l a revol uci ón si l enci osa,
pero efcaz, de la personi fcaci ón, cada vez más extendi da, de val ores.
No hay reempl azo posi bl e
Es verdad que el ambi ente está pl agado de ambi güedades, di fundi das muchas
veces y ampl i fcadas por l os medi os de comuni caci ón, pero eso no qui ere deci r
que, por ese hecho, pasen a ser verdades di gnas de ser segui das o i mi tadas. Hay
que averi guar l as cosas uno mi smo y encontrar l a razón de ser, l os moti vos y l as
causas de l os actos personal es. El bi en y el mal convi ven, en úl ti mo térmi no, en
el corazón de l as personas, y es ahí y en su mente donde nace l a sol uci ón a l os
probl emas y se encuentra l a l uz para entenderl os.
Se trate de val ores empresari al es, cívi cos, estéti cos, cul tural es, éti cos, fami ­
l i ares, rel i gi osos, pol íti cos o de cual qui er orden, el aprenderl os personal mente o
el rehacer l os anti val ores transformándol os en conductas posi ti vas, es al go que
obl i ga a comprometer l a l i berad personal .
Aun cuando no s e trate di rectamente de val ores éti cos, si n una acti tud éti ca
no pueden vi vi rse. Una vez que l a persona toma l a deci si ón de enfrentarse a una
cri si s, i ndi vi dual o col ecti va, echa mano de l o mejor de sí mi sma -l os val ores
acumul ados en forma de capi tal i ntel ectual o humano- para emprender desde
ahí l as acci ones futuras.
No hay que dejarse arrastrar por l a corri ente de l o que se di ce o se pi ensa,
como fruto de una medi a ari tméti ca de l as opi ni ones en boga, y menos en un
tema tan del i cado como el de l os val ores. Sería como hacer depender de l as
encuestas de opi ni ón asuntos que requi eren el cri teri o personal basado en el
conoci mi ento y en l a toma de deci si ones precedi da de un j ui ci o y de una del i ­
beraci ón i ntel i gente.
Los val ores son l a mejor garantía de que una persona o una organi zaci ón fun­
ci onan bi en . Podríamos preguntarnos ¿qué di ferenci a hay entre una organi zaci ón
"perecta" dedi cada a produci r y comerci al i zar cocaí na y otra, i gual mente bi en
organi zada que vi ve no sól o a costa de sus cl i entes, si no de sus empl eados y
de la soci edad? La respuesta tendría que ser que ambas fal l an en sus val ores.
Es deci r, están domi nadas por l os anti val ores en di ferente i ntensi dad y al cance.
Eso si gni fca que una organi zaci ón puede reuni r todos l os requi si tos formal es
y técni cos pero desde el punto de vi sta humano ser un fracaso porque l o que
l a l egi ti ma son sus val ores, que se construyen en el sistema humano, no en su
sistema formal o técnico.
Es rel ati vamente fáci l estar de acuerdo con la i mporanci a que ti enen l os va­
l ores para l as personas, en la fami l i a, en l as organi zaci ones y la soci edad . Pero
la cl ave es ver cómo se vuel ven real es, cómo i nteri ori zarl os y proyectarl os a l os
demás, qué hacer para que sean l a base de un ambi ente posi ti vo de trabajo y
para que se traduzcan en un benefci o para qui enes l os practi can . En otras pa­
l abras, cómo evi tar que se queden en l a mente o en el deseo, col gados en l as
20
En medi o del ol eaje
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
paredes de l as empresas e i nsti tuci ones educati vas o e n sus fol l etos e i mpresos.
Muchas veces esos val ores están muy bi en sel ecci onados y defni dos, pero no
pasan de ahí a l a construcci ón real de una cul tura de val ores.
Esto no se da de l a noche a l a mañana y supone, sobre todo, un l argo tra­
bajo de campo, de desarrol l o de l os val ores, que tambi én l l amaremos proceso
de "construcci ón" de val ores, entendi da ésta como proceso de personal i zaci ón,
de vi venci a habi tual de l os val ores, no como una construcci ón materi al o como
un constructi vi smo l ógi co, para l ograr arrai garl os en l as personas y en l a orga­
ni zaci ón . Qui enes l o hacen comprueban l os resul tados. Este l i bro qui ere l l evarl os
de l a mano a real i zar en forma di recta y prácti ca ese trabajo con real i smo, con­
fanza y opti mi smo.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
• Cri si s de val ores si gni fca hoy vi vi r un cl i ma de permi si vi dad moral .
• La cri si s de val ores está muy uni da a l a corrupci ón.
• Pragmati smo, oporuni smo, rel ati vi smo y uti l i tari smo están al acecho.
• El rel ati vi smo l l eva a pensar que da l o mi smo una u otra ori entaci ón
moral .
• Hay qui enes se ni egan a aceptar l as modas y l os convenci onal i smos del
momento como norma éti ca a segui r.
• Es mucho más fáci l , hoy en día, deci r Sí y no tener i nconveni entes de
ni ngún ti po que deci r No y ganarse todo ti po de epítetos.
• La cri si s se presenta pri mero en l as personas y l uego en la fami l i a, en
l a educaci ón, en l os grupos soci al es, en l as empresas e i nsti tuci ones,
en l a pol íti ca y el Estado. La cri si s está gl obal i zada.
• La forma de afrontar posi ti vamente l a cri si s de val ores es enseñar y
aprender, vi vi r y personi fcar val ores.
• Aprender l os val ores o rehacer l os anti val ores transformándol os en con­
ductas posi ti vas, es al go que ol i ga a comprometer l a l i berad personal .
• Los val ores vi vi dos son l a mejor garantía de que una persona o una
i nsti tuci ón funci onan bi en.
2 1
CAPÍTULO Z
NO ES EL TRAJE LO QUE HACE AL HÉROE
Cuentan de Miguel
Á
ngel que a veces se quedaba contemplando un
trzo de buen mármol de Carrara y exclamaba: "Ahí está: sólo hay
que quitarle lo que sobra".
É
l "veía" la obra de are y lo que faltaba
era "sacarla" de ahí.
Podríamos deci r que en cada uno de nosotros, y tambi én en l os di ferentes ti pos
de organi zaci ones, hay que qui tar cosas que sobran para que quede l a obra de
are, l o val i oso, l o que es di gno de aspi raci ón y de sati sfacci ón .
Si nos ponemos a pensar deteni damente qué es lo más val i oso en cada uno
de nosotros, no hace falta i r muy l ejos. Cada uno podría enunci ar sus val ores,
aquel l o que es más preci ado y esti mado no sól o por él mi smo si no por l os demás,
l o que es al go bueno para él , aun cuando se trate de al go no tan bueno real ­
mente : porque nadi e ti ende al mal de forma consci ente, pero si empre exi ste l a
posi l i dad de engañarnos vi vi endo al go que pensamos que es un val or aunque no
l o es ci eramente. Si empre se cree, en esos casos, que se trata de al go bueno, al
menos para al gui en en pari cul ar. En una si tuaci ón normal , l o más preci ado no es
otra cosa que nuestros val ores, sobre todo l os que nos defnen como personas,
como seres que tenemos por mi si ón ayudar a que otros descubran tambi én l o
más val i oso que poseen, el val or que resume todo : l a di gni dad humana .
Esa tarea demanda esfuerzo y, pri mero que todo, el convenci mi ento de que
val e l a pena emprenderl a . "Val e" y ahí está ya el pri mer val or desde el cual
al canzamos l os otros. Es como l a pi edra preci osa que hay que extraer de l a en­
traña de l a roca . Tambi én hay que quitarl e l a ganga o materi al de mal a cal i dad
que l a rodea para que pueda l uci r su bri l l antez.
Para una persona, si gni fcará que hay que "l uchar" contra el l a mi sma para
vencer la pereza, la tri steza, el egoísmo, la vani dad, la i ndi ferenci a, el temor, l a
desgana y, en su l ugar, vi vi r val ores como l a di l i genci a, l a al egría, l a paci enci a,
l a generosi dad, l a senci l l ez, l a ami stad, l a humi l dad, l a constanci a y l a foral eza,
por menci onar sól o al gunos de l os que más urgenci a ti enen.
Es cuestión de empezar cada día un poco, y continuamente "comenzar
y recomenzar'� de modo que el esfuero se vuelva hábito a través de
la lucha constante por mejorar.
23
E| poderde | osva| ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Gente de "buena pasta"
La publ i ci dad de l os productos habl a i nsi stentemente de la cal i dad. Es muy i m­
porante que si pedi mos cal i dad para l as cosas que consumi mos, nos exijamos
ser personas de cal i dad y l o exijamos a l os demás. La cal i dad de una persona
se mi de por l os val ores, por sus vi rudes y su capaci dad para hacer el bi en, no
por l o que aparenta, vi ste o habl a, ni por l o que gasta, posee o por aquel l o de l o
que al ardea. Los demás nos damos cuenta, si n mucha di fcul tad, cuándo fal tan
l os val ores y cuándo están presentes. Es lo que al gui en denomi naba "gente de
buena pasta", dando a entender, por supuesto, que posee buenas bases, unos
val ores bási cos que hay que desarrol l ar para l ograr un buen ni vel de cal i dad
personal .
Nos referi mos sobre todo a aquel l os val ores que convi enen a l a persona como
tal , como una perecci ón o cual i dad suya que es esti mada por todos : di gni dad,
carácter, i ntel i genci a. No aquel l os que no son tan esenci al es y permanentes,
porque no son conveni entes si empre si no en si tuaci ones concretas, por ejempl o,
l os val ores estéti cos, cul tural es, técni cos. Recordemos, además, que normal ­
mente está en juego l a mutua relación entre el valor como idea, como real idad
en ci ero modo absol uta -absuel ta de un ví ncul o determi nado, como i deal o
concepto- y como real i dad rel ati va, es deci r, consti tui da por una rel aci ón con el
sujeto personal o concreto.
Eti mol ógi camente la pal abra valor si gni fca "ser fuere", "estar en buena for­
ma", "ser esti mado" o "di gno de apreci o". No se trata sól o de estar en buena
forma físi ca o de tener l os bi enes materi al es necesari os, es deci r aquel l as cosas
que nos producen sati sfacci ón o pl acer.
Tener un valor es estar en buena forma interior, poraros de acuerdo
con la dignidad que tenemos como personas, y en ese sentido ser es­
timados, ser apreciados como tales, como fruto de lo que somos.
No hay que i nventar o crear los val ores, porque todos tenemos val ores, esta­
mos cerca del mundo de l os val ores y nos movemos en torno a val ores cada día .
Basta mi rar al pasado y comprobar que l o bueno que nos trae l a Hi stori a son l os
val ores a través de l as personas que l os han encarnado de una manera ejempl ar
o excel ente. Y si mi ramos a nuestro al rededor, en nuestra mi sma fami l i a, encon­
tramos muchos val ores y l a forma más efcaz de comuni carl os : el ejempl o.
No hay que i nventarl os porque todos nacemos con val ores que vamos de­
sarrol l ando a l o l argo de l a vi da, por medi o de l a educaci ón y del esfuerzo que
hacemos para mejorar en todos l os campos. Y hay otros que consegui mos con
el ti empo. El probl ema está en que a veces se apagan, se nos ol vi dan o nos l os
arranca l a vi da cómoda, l a fal ta de empeño para qui tar -si gui endo l a i magen de
Mi guel
Á
ngel - l o que sobra en nosotros o bi en para i ncrementarl os, adqui ri endo
val ores nuevos que nos harán mejores como personas.
24
Noes e| tra|e | oquehace a| héroe
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Los valores buscan arraigarse en las personas tendiendo a ser algo
permanente, sobre todo si están vinculados a la virtud, que da base
psicológica al valor.
No todos l os val ores que una cul tura adopta soci al mente en determi nado mo­
mento son por fuerza éti cos. Los val ores ti enen un contexto más ampl i o que el de
l a éti ca y no se reducen a ser sól o val ores éti cos. Los hay estéti cos, espi ri tual es,
pero tambi én técni cos, económi cos, soci al es, cul tural es, etcétera . Además, son
vari abl es y cambi antes porque no ti enen que ser si empre l os mi smos, aunque l os
pri nci pi os a l os que van uni dos l os val ores éti cos tengan vi genci a permanente,
punto que expl i caremos más en detal l e en el capítul o si gui ente.
Lo que el vi ento no se puede l l evar
En una soci edad donde l as personas son objeto de zarpazos conti nuos a sus
real i dades esenci al es, l os val ores no están exentos de ataques. Por eso hay que
acl ararl os y defenderl os. Hace dos o tres décadas, habl ar de val ores era i ncurri r
en "j ui ci os de val or" y, por tanto, tratar asuntos que no tení an objeti vi dad al guna
y eran vi stos como prej ui ci o por pare de l os i nterl ocutores. Aforunadamente,
hoy en día ese prej ui ci o ya no está tan arrai gado y, más bi en, exi ste el afán de
poner en cl aro el si gni fcado de l os val ores y tratar de entender su papel en l a
vi da de l as personas y l os grupos soci al es. Exi ste una curi osi dad sana de ver
cómo funci onan y cuál es su rel aci ón con l a éti ca .
Aunque el "valor vale por sí mismo", y muchas cosas val en por referenci a a
el l os, no hay que dej ársel os arrebatar por el escepti ci smo éti co o por el prej ui ci o
que ve en todo una moral i zaci ón i mprocedente o un ti nte rel i gi oso i nevi tabl e.
Los val ores son tema de refexi ón anti gua y de renovaci ón en l a fl osofía contem­
poránea. Max Schel er l os puso en pri mer pl ano a pri nci pi os del si gl o XX con su
axi ol ogía o fl osofía de l os val ores y su actual i dad no ha perdi do vi genci a si no que
se ha extendi do a muchos campos.
Lo importante es centrar la refexión en que los valores son para vivir­
los, para actuarIos, para funcionar con el/os por la vida.
Si tomo el poder como val or, equi val e a concebi r la autori dad o la i nfuenci a
dotada de coacti vi dad, para servi r a l a gente. Si se trata del val or di nero, es para
uti l i zarl o como medi o 1 '0 como fn en sí mi smo. Si del amor, es para ayudar a
otro a ser más persona, a compl ementarse, a dar y entregarse en una donaci ón
si ncera. Y así pOdríamos segui r consi derando l os val ores estéti cos, afecti vos,
ecol ógi cos, éti cos, rel i gi osos, cul tural es, etc.
"Hace falta quitar lo que sobra"
No es una tarea fáci l pero hay que afrontarl a . Se parece más a una l abor de
are, como l a que hacía Mi guel
Á
ngel con el mármol en el que él veí a l a escul tura
cuando apenas era un proyecto en su mente.
25
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Los valores no se aprenden al oírlos o leerlos, sino al vivirlos. Son
para todos per cada uno puede alcanzarlos en una medida diferente.
Cuantos más valores tengamos, más sólida será nuestra peronaldad.
Eso es lo que qui ere deci r personas de carácter, personas de bi en, buenos
hijos, buenos hermanos, buenos esposos, buenos ami gos o buenos ci udadanos.
I nsi sti mos en que l os val ores dependen no de l o que cada uno ti ene o de l as co­
sas que consi gue, si no del grado de bi en que sepa comuni car a l os demás. Como
no hay nadi e que no tenga val ores, si empre comuni ca al go val i oso a l os demás.
Pero sucede que no basta con un mí ni mo, como no l e basta a un hombre al i ­
mentarse sól o un poco. La tarea es hacer que l os val ores crezcan en nosotros,
se desarrol l en, sean árbol es al tos, ojal á con buena sombra, para que se acerque
qui en está cansado de cami nar a pl eno sol .
Una persona que no mejora sus val ores cada día, se va quedando si n fuerzas
o se conforma con i r ti rando de cual qui er manera y, si se descui da mucho, dará
dos pasos adel ante y tres atrás.
Los valores son siempre una meta y un ideal. Nadie puede decir que
tiene sufcientes valores. Eso pasa con la sociedad: si no predominan
en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, se parecerá más a
un desierto o a un paisaje lunar.
Lo más val i oso que Di os le ha dado al hombre es la vi da, la i ntel i genci a, l a
l i berad, val ores que necesi tan de otros para protegerl os y defenderl os : l a for­
tal eza, la veraci dad, la l abori osi dad . No sól o hay que hacer que se respeten en
nosotros, si no en l os demás y en l a soci edad. Hay que fomentarl os, desarrol l ar­
l os, mantenerl os en el centro del obrar personal y col ecti vo. Si no se respetan y
hacen respetar en l os demás, están amenazados, pueden perderse.
Cuando los val ores se pi erden, no se da uno cuenta tan fáci l mente como cuando
se l e pi erde una cosa. Se si ente menos, duel e menos, pero l uego se nota que fal tan,
que se han i do di l uyendo porque l o contrari o toma fuera, l os anti val ores : l a vi ol en­
ci a, l a i njusti ci a, l a menti ra u otros.
Por eso es tan i mporante que pensemos si tenemos val ores, si vi vi mos va­
l ores y si defendemos val ores. A veces la gente defende cosas que no val en l a
pena y en cambi o se deja qui tar l o más i mporante, l os val ores moral es, l a hon­
radez, l a buena conci enci a.
Los val ores se si embran en l a mente y en el corazón . Si hay buena di sposi ci ón
y un esfuerzo paul ati no por mejorar, si empre recogeremos el fruto.
Hoy a la gente le gusta hacer negoci os y ganar mucho di nero lo antes posi bl e.
Otros esperan ganarse un premi o de l a l otería para sol uci onar sus probl emas
económi cos.
26
No es el traje lo que hace al héroe
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Todos debemos pensar que el mejor negocio es ser una persona
valiosa, con valores que prcuremos vivir a pesar de que tengamos
muchos defectos. Como es lógico, los valores no se exhiben como un
trfeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imi­
tan y se refejan.
Hay que poner l o mejor de uno mi smo en l a tarea de conformar y desarrol l ar nues­
tra personal i dad, la de ser hombres y mujeres val i osos para nuestra fami l i a,
nuestra i nsti tuci ón educati va, nuestra empresa, nuestros ami gos, nuestra comu­
ni dad, nuestra patri a.
Desde pequeños se nos i ncul can al gunos val ores. Más aún, l a i nfanci a es l a
etapa en l a que hay una di sponi bi l i dad natural , una sensi bi l i dad especi al para
captar y vi vi r l os val ores, que tanto l os padres de fami l i a como l os educadores
pueden aprovechar muy bi en .
Una vi da val i osa es una vi da en la que l os val ores se vi ven efecti vamente y,
como resul tado, esa vi da adqui ere de cara a l os demás, una gran esti maci ón,
una val oraci ón afrmati va y sobresal i ente. No si gni fca que se tenga una vi da
perecta si no que en el l a se revel a el esfuerzo y el sacri fi ci o tal vez de muchos
años, l os tri unfos y l as derrotas, l as experi enci as y l os fracasos, pero el hi l o con­
ductor es l a búsqueda opti mi sta y perseverante del bi en, de l o mejor. Son l os
demás l os l l amados a cal i fcar l a vi da de l os otros como val i osa porque reci ben
l os efectos de l a conducta de l a persona que vi ve l os val ores.
Lógi camente, l a persona que l ucha por encarnar en su vi da l os val ores es
consci ente de cuándo, cómo y en qué medi da se refej an en sus actos y en sus
hábitos l os conteni dos que corresponden a cada val or concreto : generosi dad,
responsabi l i dad, al egría, etc.
No hay una fuente única
Los val ores nos l l egan por di versos cami nos. Unos ya están en nosotros, porque
vi enen por el hilo genético ( herenci a) y l os vamos desarrol l ando poco a poco.
Otros están en el ambi ente que nos rodea y nos i nfl uye. Y l os encontramos tam­
bi én en l a empresa o en otras i nsti tuci ones. Hay otros que son objeto de expreso
aprendi zaj e. Si yo me l o propongo, puedo aprender a ser l eal o generoso, o buen
compañero de trabajo. Y en esa tarea voy teni endo experi enci a, y l a experi enci a
misma se convi ere en fuente de val ores, pues de el l a extrai go l o más granado,
l o mejor de mí mi smo y de l os demás, l o más val i oso, y l o i ncorporo a mi per­
sonal jerarquía de val ores.
Esa jerarquía no es una l i sta de val ores. Es un marco de referenci a de aquel l o
que es más val i oso para mí como fruto de mi esfuerzo, de l a experi enci a acumu­
l ada, del aprendi zaje y l a educaci ón . Todos nos i nteresan, pero no todos val en l o
mi smo. Por al gunos val ores daríamos l a vi da -l a l i berad por ejempl o- mi entras
que por otros -l a bel l eza de un objeto- no val dría l a pena i r más al l á de una
di scusi ón i nteresante.
27
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
La jerarquía de valores es personal, por eso corresponde a cada uno
decidir cuáles tiene como esenciales y primarios y cuáles como se­
cundarios o accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega
todo y que los segundos son más cambiantes y menos vitales, pero no
quiere decir que no cumplan un papel necesario en la vida.
A la l uz de esa jerarquía, que conviene establ ecer desde muy temprano en l a
vida con ayuda de padres y educadores, cada uno sabe l o que defende y cómo
l o defende. No tanto en una pel ea dramática, sino en l a constante real idad de l a
l ucha diaria por ser mejor mujer o mejor hombre. No depende esa jerarquía de
l o que l os demás hagan, piensen o vivan, ni de l o que aparezca en l as encuestas
sobre cuál es son l os val ores de moda en determinado grupo social , sino de l o que
cada uno de nosotros, responsabl emente, pone en marcha en su propia vida,
asistido por su intel igencia, vol untad y afectividad. La intel igencia emocional , l os
sentimientos, l as emociones o pasiones y motivaciones tienen un papel decisivo
en esa jerarquía de los val ores y a la hora de ponerl os en funcionamiento.
En la medida en que al go es muy val ioso para nosotros, con más ahínco l o
defendemos. Por eso l a actitud ante l os val ores no puede ser al go desencarnado,
cerebral y racional ista . Estamos ante un mundo en el que está en j uego nues­
tra fel icidad y l a de l os demás. I gual mente, en l a famil ia o en l a educación, l os
val ores no son un discurso ideal , al ejado de l os intereses de cada uno de sus i n­
tegrantes. Tienen que ser obj eto de entusiasmo, de discusión, de afnamiento y,
sobre todo, de esfuerzo para traducirl os en vivencias operativas, que conduzcan
a mejorar el comporamiento. De lo contrario no tendrí amos unidad de vida, co­
herencia en l a conducta . Cuando se afectan mis val ores, se afecta todo mi ser.
Las personas que encarnan val ores, lo decíamos antes, son punto de referen­
cia para l os demás. La mejor protección y el mejor argumento para defender
l os míos es "atacar" creciendo en el l os. Las personas con val ores son dignas de
imitación y eso l as conviere en model o a seguir, que infuye en l os demás para
que intenten l ograr lo mismo.
El heroísmo pasó de moda
La crisis de val ores en l a sociedad actual puede mirarse bajo el prisma de l a fal ta
de "héroes", es decir, de ej empl os vivos de val ores que val ga la pena propo­
nerse. Hay demasiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiración al éxi­
to económico como meta suprema de l a vida o al disfrute del poder como meta
de la pol ítica, con objetivos individualistas o de egoísmos de grupo. Además,
muchos el i gen como model o a al guien que no l o es. Como no hay padres mode­
l os, o escasean, l os hijos a veces escogen al deporista famoso que es model o de
práctica de un deporte pero que, a veces, en su vida personal es poco ej empl ar.
Es un ídol o de barro cuya faqueza no permite una construcción seria de val ores
en quien l o admira. Ese tipo de " héroes" son para admirar, no para imitar. En la
tel evisión los encontramos a montones. Al habl ar sobre l a fal ta de héroes, no
nos referimos a model os como los antes mencionados ni a héroes i nabordabl es
o autores de proezas épicas poco al al cance de hoy.
28
No es el traje lo que hace al héroe
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Más bien podríamos hablar de líderes que logran con sus obras que
la virtud sea "la democratización del herísmo" (Innerarity), de modo
que esté al alcance de todos, pero no como un producto de consumo
sino como prducto de un esfuerzo por construir hábitos permanentes
de vida prvechosa, de calidad de vida, de excelencia humana.
Tambi én resul ta muy patente en l a soci edad de hoy el rechazo al model o es­
tereoti pado ( padre, profesor, maestro, ídol o del depore o del ci ne) , l o que l l eva
a una persona a asumi r la postura extrema de hui r de todo arqueti po, convi r­
ti éndose en model o para sí mi sma obrando de una manera anárqui ca .
En el hogar, en la escuel a, en el depore, y tambi én en la empresa, l os mode­
l os, l os "héroes", ejempl os o vi das excel entes, ti enen un papel pri mordi al . A l a
hora de l a vi venci a de l os val ores, adqui eren todavía más rel i eve. No tanto para
ser admi rados como al go i nal canzabl e si no al contrari o, para pensar que si el l os
l o l ogran, ¿por qué l os demás, que estamos hechos de l o mi smo, no pOdríamos
l ograrl o?
De ahí que en l as empresas, por ejempl o, l os di recti vos puedan ser un model o
a segui r si el l os encarnan pri mero l os val ores que qui eren que se vi van. No se
trata de que se propongan como model os que causen i mpresi ón o que aparezcan
l ejanos de lo que la gente es. Al contrari o, se busca que sean model os de carne
y hueso, con debi l i dades conoci das pero con foral ezas tambi én conoci das, que
estén cerca de l os demás ani mándol os a crecer. Si el empl eado común capta
senci l l ez y no ostentaci ón, humi l dad y no prepotenci a en esa conducta, si com­
prueba sacri fci o y no comodi dad, acepta gustosamente ese ejempl o.
Ji m Col l i ns (" Empresas que perduran" y "Empresas que sobresal en") demues­
tra cómo l a autenti ci dad de vi da de l os di recti vos -al encarnar l a i deol ogía cen­
tral i zadora de l a empresa- es l o que expl i ca que perduren l as empresas, cómo
l a humi l dad y l a foral eza son l os componentes del más al to l i derazgo.
"Yo no nací para esto"
En un cl i ma de trabajo en el que di recti vos y empl eados viven como en otro pi a­
no, en el que l a comuni caci ón es mí ni ma y no convi ven habi tual mente, es muy
di fíci l que exi sta un ambi ente común de val ores compari dos o que predomi ne
l a ejempl ari dad, aun cuando no sea l a úni ca vía de l l egar a l os val ores. La ejem­
pl ari dad tambi én l a ejercen l os compañeros, l a cual es, a veces, más cercana y
hay que aprovecharl a al máxi mo para foral ecer l os val ores y desaprender l os
anti val ores que se han i do atri ncherando en l as conductas.
Por otra pare, no es que l os val ores tengan que demostrarse en forma l l a­
mati va. Sería ri dícul o y produci ría el efecto contrari o a l a ejempl ari dad . No es
aconsejabl e el extremo de una di screci ón tal que casi no se advi era o que su
presenci a sea hi ri ente por l a forma odi osa como se presenta a l os demás. Como
si al gui en dijera : "Miren cómo se deben hacer las cosas, donde menos mal que
hay alguien que sí encara valores como yo". Sería recoger con una mano l o que
se si embra con l a otra. Además, l os val ores se presentan entremezcl ados, y unos
engl oban a otros. No es que se presenten netamente unos como superi ores y
29
El poder de l os val ores
Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ ¤

Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ Þ ¤
otros como i nferi ores. Hay ahí l uz y sombra, como en toda buena obra de are,
donde l a sol a l uz enceguecería. Vi vi r el val or demuestra autenti ci dad, y esto l a
gente l o perci be muy rápi damente.
Lo que no puede dejarse tomar cuerpo en l as organi zaci ones, como tampoco
en l a vi da de l as personas, es l a i ndi ferenci a frente al val or, que l l eva a pensar
que todo da lo mi smo, que es un probl ema de suere ("yo no nací para esto'',
porque surge la i ncoherenci a en la actuaci ón y el desperdi ci o de un potenci al
necesari o para i mpul sar a todos como personas.
La ejemplaridad en todos los niveles se encarga de servir de pantalla
prtectora contra la difusión de antivalores que amenaza desde todos
los frentes.
Pero tambi én en otros órdenes se presenta la reacci ón de los val ores que acu­
den a l a ci ta de una si tuaci ón del i cada si n que tengan que ser l l amados expresa­
mente porque están ahí, en l as reservas personal es : si un jefe, padre o profesor
falta al respeto al hijo, al umno o empl eado, se nota ensegui da el anti val or. Si l a
reacci ón es oporuna y hay qui en l e ayude a ver l o i ncoherente de su proceder,
esa persona actuará con un mayor equi l i bri o entre la j usti ci a y lo que espera del
subordi nado, si eso es l o que ha dado pi e a l a fal ta de respeto.
Hay que sal i r de la tri nchera
Pensemos en que para hacer real i dad l os val ores, necesi tamos refej ar en cada
uno de nuestros actos l a deci di da vol untad de hacer bi en l as cosas, de no con­
tentarnos con l a medi ocri dad, de aspi rar a ser l os mejores y, de esa forma, en­
contrar l a fel i ci dad propi a y ayudar a hacer fel i ces a l os demás.
Los valores hay que vivirlos, encararlos l o mejor posible -esto es lo
que solemos llamar virtudes- y defenderlos, evitar que nos los quiten
el materialismo, el consumismo, la falta de liberad interior, las modas
o las costumbres que representan contravalores o antivalores, como
el irrespeto a la vida, la violen cía, la invasión de la privacidad, los
atentados al pudor, la corrupción moral, etc.
La tri nchera es si empre buen si ti o para defenderse y muy mal o para atacar.
Qui en ti ene val ores, no se resguarda en el l os como en una tri nchera, avanza
campo abi ero en l a vi da, si n mi edo a nada ni a nadi e. A veces se pi ensa que vi vi r
val ores es al go para gente rel i gi osa, buenas personas, pri vi l egi adas, a l as que se
l es da esa faci l i dad. Es una vi si ón compl etamente equi vocada . Los val ores son
necesari os para toda persona en l a vi da. Se i ncul can en el hogar y en l a escuel a,
se cul ti van en l a vi da soci al y en l os estudi os profesi onal es, en l as empresas y
l os grupos.
La fe rel i gi osa refuerza muchos val ores humanos y l os di gni fca, y ofrece una
moti vaci ón para vi vi rl os. Pero tambi én l a di gni dad humana y l a di mensi ón de
aventura que ti ene l a vi da i nvi tan a vi vi r val ores, promover val ores, trabaj ar por
val ores, defender val ores y construi r una soci edad con val ores.
30
No es el traje lo que hace al héroe
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
E n el campo de l os val ores como en otros d e l a vi da humana, n o hay una
úni ca manera de hacer l as cosas. Tanto l a vi venci a de l os val ores como su jerar­
qui zaci ón por pare de l as personas, pueden l ograrse de muy di versas maneras.
En un caso, por ejempl o, se puede l ograr que se pase sucesi vamente de un val or
menor a uno más al to. Puedo estar preocupado sól o por mi rango o posi ci ón
pero, a l a vez, carecer de senti do de perenenci a.
La pertenencia o inclusión vital y afectiva es un valor superior que
puedo lograr si trasciendo la simple consideración del rango, donde yo
sigo viendo más las cosas desde fuera hacia adentro.
Cuando ya me si ento pare de mi fami l i a, de mi centro educati vo o de la em­
presa, empi ezo a mi rar más desde dentro que desde fuera. Hay momentos en
que para l ograr un val or mayor tengo que renunci ar a uno i nferi or. Si qui ero ser­
vi r a l os demás, tengo que renunci ar en pare a servi rme pri mero a mí mi smo.
Si ejerzo una posi ci ón de mando, al hacerme obedecer pongo en prácti ca un
val or: que qui en obedece, l o hace real mente cumpl i endo l o que yo l e ordeno.
Pero si , acudi endo a un val or más al to como es l a autorresponsabi l idad, l ogro
que esa persona actúe no por segui r la orden si no porque se si ente con la capa­
ci dad y l a autonomía para hacerl o, estoy l ogrando que se vi va un val or superi or,
dejando atrás el i nferi or, cambi ándol o por al go mucho más posi ti vo.
Si se trata de val ores que están en pl anos muy di ferentes, se pueden jerar­
qui zar si mul táneamente. Si l l amo a un empl eado para fel i citarl o por l as metas
al canzadas y l e mani festo con efusi vi dad en el sal udo l o bi en que me hacen
senti r sus acci ones, y l e di rijo unas pal abras de estímul o, estoy conj ugando al
ti empo l a acogi da, l a cordi al i dad, con el reconoci mi ento por l o que el otro hi zo,
si endo más al to en jerarquía l o segundo, pero l o pri mero un detal l e que da más
vi da, más afecti vi dad y entusi asmo que el reconoci mi ento mi smo.
Si no tenemos muy presente esta necesi dad de jerarqui zar nuestros val ores,
podemos caer en mani pul aci ones y si mpl i fcaci ones respecto a l a conducta . So­
bre todo, pOdríamos pensar que se trata de acci ones espectacul ares, de gran
al cance, que dan congruenci a a nuestro día a día.
Es la proliferación de detalles minúsculos asumidos con amor y ente­
reza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en orden de
imporancia.
Por ejempl o, si hago ruti nari amente la l ectura y frma de una cara de fel i ci ­
taci ón de cumpl eaños, en l ugar de escri bi r unas l íneas personal i zadas es prefe­
ri bl e hacer en ese momento una l l amada al i nteresado o recordarl e su apore a
la organi zaci ón.
Punto de pari da, no de l l egada
Defender l os val ores no es una postura "defensi va" úni camente, como ya se i n­
si nuó. Es tambi én "ofensi va", de atacar.
3 1
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
Pasar de l a toma de conci enci a sobre su i mporanci a, a l a i mpl antaci ón efec­
ti va de l os val ores. Así como en l a vi da personal no basta pensarl os y desearl os o
proponerl os como un deber ser, si no que hay que converi rl os en al go esti mabl e
en l a real i dad coti di ana .
Los valores forman hoy, sin duda, parte de la calidad de vida de
las peronas, pero implican mucho más por cuanto que tienen una
trascendencia social mayor.
Si en l a cal i dad de vi da no se i ncl uyeran los val ores, nos quedaríamos en una
vi si ón ecol ogi sta de l a persona. La cal i dad de vi da es cal i dad éti ca porque i ncor­
pora val ores y por eso mi smo es i nseparabl e de la vi si ón personal o corporati va,
que es uno de l os ámbi tos en l os que debe crecer esa cal i dad.
Cuando habl amos de practi car l os val ores no nos referi mos excl usi vamente
a un proceso psi col ógi co en el que podemos consi derar l as consecuenci as de
determi nadas formas del obrar humano (j usto, l eal , ordenado . . . ) . Para que haya
proceso ti ene que exi sti r la aspi raci ón a un i deal , el val or como al go deseabl e en
sí , el bi en que l o fundamenta, y l as vi rudes que representan el ejerci ci o perma­
nente que da paso a l a real i zaci ón de acci ones val i osas.
El val or si empre perecci ona a l a persona, y por eso es esti mado por el l a y
por l os demás. No podemos ai sl ar y separar l os fenómenos éti cos. Así como no
podemos habl ar de l a l ey de l a gravedad y dej ar de consi derar l os objetos que
caen por l a fuerza de l a i nerci a, o l a l ey de l a acel eraci ón de l os cuerpos.
Los val ores no son senti mi entos sobre l a bondad de l as cosas: son al go real
que se da en el ser humano, aunque no se trata de cosas pero tampoco de al go
puramente subjeti vo, como l o expl i caremos más adel ante. Puede caber en mí un
gran senti mi ento de sol i dari dad haci a l as personas que han sufri do una tragedi a
y han perdi do todos sus bi enes, pero eso es di sti nto de l a vi rud de l a sol i dari dad
como un hábi to arrai gado en mí de responder por el otro con generosi dad.
Como afrma Pérez- López : "El ser humano descubre racionalmente 'algo'
que es valioso X, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descu­
brimiento, llega a sentir el valor de ese 'algo'. Los sentimientos humanos son el
fruto de un largo y laborioso proceso ascético (de esfuero y de lucha persona!,
proceso que desarrolla las virudes morales, el instrumento que necesita la liber­
tad para que la acción personal sea coherente con los valores descubieros por
la razón".
Los valores y las virtudes ayudan al uso correcto de la razón, orien­
tando siempre las acciones personales.
Pero este uso no excl uye su descubri mi ento afecti vo, el uni r la captaci ón que
supone el ser de una persona, al hecho de amarl a . La di fcul tad no estri ba en que
se reconozca que damos en j usti ci a un trato di gno a l a persona como tal , o que es
posi bl e compl ementar su ser con una entrega de nuestra pare. Antes bi en, hace
fal ta un esfuero constante y renovado para que la gente obre correctamente,
vi va val ores, desarrol l e vi rudes.
32
No es el traje lo que hace al héroe
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
No se pueden vi vi r por decreto
Los valores, como la actitud ética, no se pueden vivir por decreto.
Hace falta sembrar abundantemente. Tanto en el aprendi zaje que se da dentro
de cada ámbi to (fami l i a, educaci ón, empresa, soci edad) como en el desarrol l o
de capaci dades y de vi rudes. Si empre conectando estrechamente el mundo i n­
tel ectual y el emoci onal : "Porque es muy probable que las cosas que se produz­
can tengan mejor calidad cuando se producen para el consumo propio o de las
peronas a quienes uno ama, que cuando se prducen con el único propósito de
venderlas para obtener una ganancia". (Tomás de Aqui no) . Si pensamos en l os
hijos, en l os estudi antes o en l os cl i entes como centro de l a atenci ón, l os actos
de seri ci o a el l os y los val ores i mpl i cados en el servi ci o, se enl azan con los que
vi ven l as personas.
Lo que necesi tamos son val ores éti cos efecti vos que no dej an neutral es l as
acci ones y que requi eren una di sposi ci ón creativa por nuestra pare. Por eso, val o­
rar es abri rse a l a pari ci paci ón en l a génesi s de l os val ores de otros. Se trata
de una pari ci paci ón di námi ca, que propi amente nos i mpi de ser "dueños" de l os
val ores, si no muestras vi tal es expansi vas de l os mi smos. Dependen de nosotros
constantemente y trasci enden cada uno de nuestros actos.
El val or es, pues, fruto concreto de un terreno féri l . No es la proyecci ón de un
sueño, si no al go real y rel aci onado con mi esfuerzo, es deci r, es a l a vez como un
don y un resul tado del empeño de cada i ndi vi duo. El deseo que i mpl i ca el val or
no es l o esenci al en él . Lo val i oso que l a persona qui ere l ograr va uni do, i nevi ­
tabl emente, a cosas no val i osas. No todo l o codi ci abl e es val i oso y eso es propi o
de l a condi ci ón humana.
Los valores nunca se ofrecen de modo inere y estático a las peronas.
Val e la pena senti rl os como un compromi so di námi co de la experi enci a y un
contacto con l a real i dad, tratando de crear modos el evados de cul tura que per­
mi ten obrar con un cri teri o más l úci do.
Cuando l os val ores están i ncorporados a l a vi da, no hay que forarl os porque
brotan espontánea e i nconsci entemente, y es eso l o que se pretende para i mpul ­
sar desde ahí procesos col ecti vos.
Lo que la anécdota de Mi guel
Á
ngel nos i ndi caba, ahora adqui ere un nuevo
senti do : "La obra de are está ahí", por más i nforme que nos parezca l a masa de
donde ha de sal i r, ya sea que nos estemos refri endo a nuestra propi a persona y
estemos convenci dos de nuestro escaso tal ento porque la experi enci a o l os años
nos di cen que no hay de dónde dar más. O bi en, porque pensemos en l a orga­
ni zaci ón y no veamos l os recursos adecuados para sacar a punta de mari l l o y
ci ncel (de aprendi zaje y de esfuero constante) un cambi o de acti tudes que l l eve
a trabajar por val ores.
En cual qui er caso, la real i dad nos di ce que el tal ento humano si empre está
di sponi bl e, que no se trata de una habi l i dad técni ca para l ograr l a vi venci a de
33
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
l os val ores en el pl ano personal o col ecti vo, si no de u n empeño i ndi vi dual seri o
y congruente para emprender el desarrol l o y foral eci mi ento de unos hábi tos de
conducta encami nados a esos bi enes -di sti ntas modal i dades de l os val ores-,
de l os que más urgenci a tenemos y que no pOdrán adqui ri rse si n el apoyo de l os
val ores ya exi stentes en cada persona.
Lo imporante es contar con la sinergia (capacidad de integracón) del
valor en sí con la estimación que por pare de los demás, implcita
o explícitamente, existe hacia el valor vivido, a pesar de los defectos
que los acompañan o los respectivos antivalores.
Lo que apal anca es l o posi ti vo, no lo negati vo. Y l a conci enci a de que es un
proceso de val or agregado, de cadena de aconteci mi entos que producen un con­
tagi o sucesi vo y si mul táneo, que l l ega a cambi ar el cl i ma de vi da o de trabajo en
forma sensi bl e, opti mi sta y real i sta a l a vez, construyendo sobre un fundamento
seguro, porque se trata de lo que permanece en l as personas aunque se pre­
senten vari aci ones.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
34
• La cal i dad personal hoy en día se mi de por los val ores.
• No hay que i nventar l os val ores, porque todos tenemos val ores.
• Los val ores son para vi vi rl os, para actuari os, para funci onar con el l os por
l a vi da.
• Hay que hacer que l os val ores crezcan en nosotros, se desarrol l en .
• Los val ores son si empre una meta y un i deal .
• Los val ores se si embran en l a mente y en el corazón.
• Por eso l a jerarquía de val ores es personal .
• Las personas que encarnan val ores son punto de referenci a para l os
demás.
• Los padres, profesores y di recti vos pueden ser un model o a segui r en l os
val ores.
• Los val ores forman hoy, si n duda, pare de la cal i dad de vi da de l as per­
sonas, pero i mpl i can mucho más por cuanto que ti enen una trascendenci a
soci al mayor.
CAPÍTULO d
DE L RoCAAL CoRAzoN
Vamos a tratar en este capítul o sobre tres conceptos -dos de el l os nuevos hasta
ahora- que consi deramos i mporantes para l as personas y para l as organi zaci o­
nes, y que consti tuyen el núcl eo bási co i ndi spensabl e para entender todos l os
desarrol l os posteri ores que se hacen en este l i bro : l os pri nci pi os, l os val ores y l as
vi rudes. Nos hemos referi do ya a l os val ores, pero sól o l os tres nos darán una
i dea compl eta del di nami smo de l a persona ante el bi en, pues l os tres ti enen un
papel deci si vo en el desarrol l o i ntegral i ndi vi dual y de l as organi zaci ones.
Hablar de "principios" es tocar uno de los temas más sensibles al
común de los seres humanos, asunto que posee gran interés flosófco
y ético.
No sobra deci r que en torno a este tema l as teorías y di scusi ones son i nter­
mi nabl es. Lo que aquí exponemos no pretende presentarse como la sol uci ón a
todas el l as. Se trata de dar, lo más cl aramente posi bl e, una expl i caci ón com­
prensi bl e y asequi bl e a un públ i co ampl i o, si n i ntentar agotar el tema en su
perspectiva fl osófca. Se trata de un punto de vi sta madurado a l o l argo de años
de traj i nar con este tema en di ferentes escenari os, experi enci a que enri quece
mucho, expresado ahora con l a conci enci a de encontrar cada vez nuevas l uces
para su comprensi ón, seguros de que hay otros enfoques di sti ntos i gual mente
respetabl es.
Cuando deci mos de al gui en, como al abanza, que "es una persona de pri n­
ci pi os", estamos resal tando que posee un carácter bi en defi ni do y unas convi c­
ci ones muy frmes. Como fruto de el l o, procura i ncul car esas convi cci ones en
su fami l i a y busca que sus hijos sean personas de carácter, con una sól i da for­
maci ón éti ca.
Al go semejante ocurríría en una organi zaci ón cuando se di ce que se ri ge por
pri nci pi os o que sus fundadores l e i ncul caron pri nci pi os que aún están vi gentes
en el l a . Son formas de expresar que l os pri nci pi os se toman como punto de re­
ferenci a y que son fundamental es en la vi da de l as personas u organi zaci ones,
en l a que actúan como fuente i nspi radora de l a conducta.
35
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Di sti ngui r para entender
"Pri nci pi o" vi ene del l atín principium y del gri ego aré. En su si gni fcaci ón más
el emental expresa "aquello de lo cual algo proviene de una determinada mane­
ra", como el punto es pri nci pi o de l a l ínea o l a causa es pri nci pi o del efecto. Lo
cual no i mpl i ca que todo pri nci pi o sea necesari amente causa de al go, si no que
l a causa es un ti po de pri nci pi o en el orden del ser, l o que se denomi na causa
ontol ógi ca .
De ahí que se habl e de pri nci pi os ontológicos (del ser) y lógicos ( rel ati vos
al conoci mi ento) . Por ejempl o, "l o que conocemos por l os senti dos es pri nci pi o
del conoci mi ento i ntel ectual " es un pri nci pi o l ógi co. O aquel l os j ui ci os bási cos
que son una premi sa necesari a para toda demostraci ón ci entífca . A todos el l os
se l es denomi na "pri meros pri nci pi os i ntel ectual es", y se l es consi dera i nme­
di atos y evi dentes, que expresan l o real en forma i nequívoca y son i mpl íci tos a
todo razonami ento.
Entre estos pri nci pi os i ntel ectual es podemos menci onar l os si gui entes : prin­
cipio de identidad ("un ser es lo que es") , de contradicción ("nada puede ser
y no ser al mi smo ti empo") , de tercero excluido ("no cabe un tercero entre ser y
no ser") , de razón sufciente ("todo ente ti ene su razón de ser") , de causalidad
("no hay efecto si n causa"), de fnalidad ("todo ser ti ene un fn") , y el primer
principio de la razón práctica: "la perona tiende a hacer el bien y evitar el mal".
A este úl ti mo se le denomi na si ndéresi s, pal abra de ori gen gri ego que si gni fca
"chi spa de la conci enci a": hábi to i nnato de l os pri meros pri nci pi os moral es.
Tambi én se habl a de principios científcos o epistemológicos, que no poseen
un carácter tan radi cal como l os antes ci tados, porque se basan en el l os pero, a
su vez, actúan como pri nci pi os respecto a otros razonami entos o demostraci ones
dentro de l as di versas ci enci as. Por ejempl o : "el hombre es un ser raci onal ", "l a
l ey de l a gravedad" o "el todo es mayor que l as pares".
Cuando hablamos aquí de principios nos referimos, ante todo, a los
principios éticos. Así como en la naturaleza hay leyes univerales, el
comporamiento humano en sociedad se rige también por algunos
principios fundamentales de los que podemos decir que son "leyes
universales, inmutables, válidas para todos, que inspiran la buena
conducta personal y social".
Hay que destacar en l os pri nci pi os éti cos su :
� objeti vi dad
� uni versal i dad
� i nmutabi l i dad ( no cambi an)
� i ndependenci a del sujeto
i reconoci mi ento ( no se i nventan)
36
De la roca al corazón
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Enunci emos u n pri nci pi o que nos permita ver con cl ari dad estas característi ­
cas : "l a di gni dad humana". Es uni versal , pues val e para todos en todos l os ti em­
pos; es i nmutabl e, porque no cambi a ; es i ndependi ente de l o que yo pi ense o
si enta sobre el l a, no me la i nvento yo, ni un grupo ni el Estado. Esta fuera de mí y
no puedo someterl a a di scusi ón : debo reconocerl a y respetarl a . De lo contrari o l a
quebranto y, al hacerl o, me quebranto a mí mi smo. Es deci r, si empre que al gui en
actúa desconoci endo l o que ordena el pri nci pi o, va en contra de sí mi smo.
Si una persona, comunidad o grupo social deciden desconocer lo que
ordena el principio, éste no cambia porque no depende de la inter­
pretación que le den ellos. Si la sociedad decide alejarse del principio,
sufre un proceso de transformación que la lleva a su deterior y des­
trucción.
Una roca no se compra
En el senti r popul ar y en el l enguaje común se refej an l as característi cas que
hemos atri bui do a l os pri nci pi os : uni versal i dad, val i dez absol uta, i nmutabi l i dad.
"Cambi ar de pri nci pi os" se enti ende como dej ar de ser coherente. Por otra pare,
exi ste l a convi cci ón mayori tari amente arrai gada de que l os pri nci pi os no se ne­
goci an porque son l as pautas fundamental es del comporami ento -al i gual que
una roca como fundamento de una edi fcaci ón- por l as que yo me rijo, que son
i ntrínsecas, en úl ti mo térmi no, por mi condi ci ón de persona. Además, l os pri n­
ci pi os no son resul tado de una moda pasajera. Los pri nci pi os están desde si em­
pre en l a preocupaci ón de l a humani dad por encontrar l as raíces de l a conducta ;
se han formul ado y vi vi do de muchas maneras, a la vez que refejado en l as l eyes
y costumbres de los puebl os.
Si hay pri nci pi os absol utos, qui ere deci r que no todo es rel ati vo, ni todo da l o
mi smo (deci r l a verdad o menti r, respetar l a vi da o atentar contra el l a, cumpl i r
l os compromi sos o fal tar a el l os, etc. ) , porque hay l eyes natural es que son punto
de referenci a obl i gada, y si gni fca que hay que aceptarl as porque si no, el mundo
sería un auténti co caos.
Es posible aceptar la relatividad frente a un valor per no frente a un
principio puesto que los valores son subjetivos y, por lo tanto, pueden
ser interpretados según la percepción de las personas. Cuando nos
referimos a los principios no hay relatividad, porque los principios no
dependen de nuestras interpretaciones ni de nuestras percepciones,
justamente porque los principios están fuera de nosotros.
Una cosa es el pri nci pi o en sí mi smo, di sti nto de mí y como yo lo vi vo. Por
ejempl o, cuando veo un l adri l l o que vi ene haci a mí desde arri ba de mi cabeza,
no necesi to para reacci onar saber qué es la l ey de la gravedad o cómo se formul a
ci entífcamente. Lo ci ero es que si me pongo a pensar en eso, el l adri l l o me
puede romper l a cabeza . Lo que sí sé muy bi en es que no puedo en mi actuaci ón
i r contra el pri nci pi o. Lo que puedo hacer es desconocerl o, en cuanto rechazo
la manera como se ha formul ado, pero no podría actuar como si el l adri l l o no
me fuera a gol pear. Ante el pri nci pi o en sí , me l i mi to a reconocerl o y a obrar en
consecuenci a .
37
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
En el campo ético nos encontramos con esos principios, sobre los que
se fundamenta el desarrollo de la perona, la convivencia y el orden
social. Su validez no depende de otras ciencias o de que la gente los
acepte por elección mayoritaria.

Los grupos soci al es y el estado ti enen que reconocerl os, descubri rl os, no
crearl os, porque son i nherentes a l a condi ci ón humana, de manera pareci da a
como la l ey de la gravedad es i nherente a l os cuerpos.
Muchas veces l as l eyes que ri gen la soci edad están en contra de lo que i n­
di can l os pri nci pi os. Por ejempl o en al gunos países l a l ey di ce que "El que con­
tami na paga", l o cual está en contra del pri nci pi o que nos i ndi ca que debemos
respetar l a natural eza. Aunque el hombre actúe de conformi dad con esa l ey, de
todas maneras está yendo en contra de l os pri nci pi os, es deci r, se está haci endo
daño a l argo pl azo. Lo mi smo sucede cuando se expresa en contra del compor­
tami ento de una persona o d� un grupo, afrmando que lo que hacen es l egal
aunque no sea éti co.
Es normal que a l a hora de concretar estos pri nci pi os y de expresarl os, haya
di versi dad de posturas. Pero, a pesar de todo, hay ci eros aspectos i namovi bl es,
que perduran aún dentro de l as di ferenci as de i nterpretaci ón. Por ejempl o, el
derecho a l a l i berad no se pone en tel a de j ui ci o como un pri nci pi o i ndi spensa­
bl e en l a vi da humana, porque supondría un derrumbe de todo el orden éti co y
j urídi co.
Para muestra, un botón
En la ética, como ciencia práctica de la conducta humana, hay prin­
cipios universales reconocidos como absolutos. Son normas prácticas
propias del obrar moral del hombre, independientemente de su cul­
tura, raza, ideología o religión.
No se trata de hacer una enumeraci ón detal l ada o una l i sta de esos pri nci pi os.
No hay una l i sta úni ca, aforunadamente. Pero sí hay coi nci denci a de si gl os en
señal ar pri nci pi os éti cos manteni dos a l o l argo de l a hi stori a en muchas cul turas.
Ci temos al gunos, usando como referenci a l a menci ón que hace de el l os Carl os
Ll ano en su l i bro "Di l emas éti cos en l a empresa", aunque i ntroduci éndol e vari a­
ci ones :
� La persona ti ende por natural eza a hacer el bi en y evi tar el mal .
� El ser humano está dotado de una di gni dad esenci al .
� La vi da humana debe ser respetada como un bi en i nal i enabl e.
� Hay que deci r l a verdad y evi tar l a menti ra.
� El fn no j usti fca l os medi os.
� La persona ti ene derecho a su pl eno desarrol l o.
� La l i berad es esenci al para el desarrol l o de l a persona .
38
De la roca al corazón
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
� E l bi en común es superi or a l bi en pari cul ar e n e l mi smo orden d e cosas.
� La persona ti ene derecho a pari ci par en l os desti nos de l a soci edad.
� La fami l i a es un ámbi to i ndi spensabl e para el creci mi ento de la persona.
� El ser humano es capaz de comprometerse y cumpl i r l o prometi do.
� El trabajo es l ey de vi da y derecho bási co para l a subsi stenci a personal .
� La natural eza es un ámbi to esenci al para l a vi da y como tal debe ser
respetada.
� La persona ti ene derecho a vi vi r en paz.
Los Di ez Mandami entos conti enen pri nci pi os natural es de orden éti co. Tam­
bi én pueden consi derarse en esa mi sma l ínea l os derechos humanos defni dos
y aceptados en conoci das decl araci ones uni versal es ( derecho a la vi da, al buen
nombre, a l a l i berad, al trabajo, a l a movi l i zaci ón personal , a un j ui ci o j usto,
etcétera) .
De l o general a l o pari cul ar
Los pri nci pi os no se pueden confundi r con l os val ores. Los pri nci pi os son ge­
neral es y l os val ores son pari cul ares. Por ejempl o, del pri nci pi o de l a di gni dad
humana pueden deduci rse val ores como el respeto a sus i deas y opi ni ones, l a
tol eranci a en l a rel aci ón entre personas, y otros.
Cuando necesi to comprobar si l a i nterpretaci ón o apl i caci ón de un val or ( que
a di ferenci a del pri nci pi o, es subjeti vo porque requi ere una adhesi ón espi ri tual
y l i bre por pare de l a persona) es correcta, i nvoco el pri nci pi o del cual éste se
desprende, para veri fcar si el val or es congruente o está en armonía con él .
Un ejempl o: " Los pactos deben ser cumpl i dos". Una persona l eal es l a que
cumpl e aquel l o a l o que se compromete y con qui enes se compromete. La l eal ­
tad es un val or y como tal es subj eti vo, pero no puede serl o hasta el punto de
al ej arse del pri nci pi o del cual se desprende. Sería el caso de al gui en que sostu­
vi era que puede ser l eal si n cumpl i r l os compromi sos o cumpl i éndol os de manera
medi ocre, en cuyo caso estaría yendo contra el pri nci pi o que i nspi ra el val or de
l eal tad .
El principio no depende del sujeto y es extero a él. El valor -sobre
todo el valor ético- es intero al sujeto. El valor ético recibe una fun­
damentación del principio que l e da consistencia.
E i ncl uso se puede afrmar lo mi smo de val ores que no representan un com­
promi so espi ritual tan fuere como l os éti cos. En estos val ores (l os natural es,
económi cos, soci al es, cul tural es, estéti cos) , l a noci ón mi sma de val or posee, por
deci rl o así, una i ntensi dad di ferente a l a de l os val ores éti cos. Podemos deci r que
estos son trascendental es porque están i nspi rados en pri nci pi os que van más al l á
de l a persona concreta y afectan a todos.
39
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø
Tambi én es i mporante tener cl ara l a rel aci ón que exi ste entre l os val ores y
l as vi rudes, que encarnan l os val ores o el ejerci ci o de capaci dades personal es de
hacer el bi en a través de hábi tos establ es di ri gi dos a formas específcas de di cho
bi en . La vi rud si empre es personal , l o que no ocurre con el val or, que puede per­
manecer en un pl ano i mpersonal , no i ncorporado a la vi da o i ncorporado sól o a
través de acci ones ai sl adas, no concatenadas como hábi tos. Pero de este anál i si s
nos ocuparemos detal l adamente más adel ante.
La moda de l os paradi gmas
Hemos di cho que se habl a de l os pri nci pi os como l eyes supremas o regl as su­
peri ores dado su carácter uni versal , i nmutabl e y de val i dez general . Equi val e a
deci r que actúan como normas necesari as en la vi da de la persona y en la orga­
ni zaci ón soci al . Pero l a éti ca, que se i nspi ra en esos pri nci pi os fundamental es,
no se reduce úni camente a esas normas porque eso sería aceptar que l a vi da es
al go general y uni forme, cuando en real i dad es muy di sti nta y vari ada de una
persona a otra.
Los pri nci pi os tampoco pueden entenderse como normas que úni camente
prohíben, que se reducen a mandar l o que no debe hacerse, pues l o que l os pri n­
ci pi os nos di cen real mente es l o que convi ene hacer. Tampoco bastaría con su
cumpl i mi ento externo, si no que es necesari o comprometerse con una adhesi ón
i nteri or personal al respetarl os y vi vi rl os.
Debemos recordar que es la persona misma la que descubre dentr de
sí una orientación esencial, una ordenación racional hacia el bien, ha­
cia el fn propio del hombre, hacia los principios éticos fundamentales,
que inspiran su conducta, marcada por la voluntariedad y la libertad.
Esto no qui ere deci r que sea sufci ente para que la persona reconozca y
acepte estos pri nci pi os. La persona no puede consegui r el bi en tan sól o al adheri r
i ntel ectual mente unos pri nci pi os general es. Estos han de traduci rse en val ores
y a su vez en vi rudes personal es. La éti ca es más éti ca del val or específco que
del pri nci pi o general , éti ca del val or y de l a vi rud que de l a norma (n/a virud
hace amable la norma'', éti ca de la l i berad que de la i mposi ci ón, éti ca del amor
que del raci oci ni o.
Tambi én se habl a de l os pri nci pi os como paradigmas. La pal abra paradigma
se usa con mucha frecuenci a en la actual i dad, si n hacer muchas di sti nci ones.
Eti mol ógi camente, paradigma qui ere deci r "ejempl o", " model o", "forma ejempl ar
o arquetípi ca". En l a ci enci a, paradi gma se enti ende como un marco gl obal de
comprensi ón y de prácti cas que dan senti do a l os pri nci pi os o l eyes, de modo
que si no se ti ene en cuenta uno de el l os, no se enti enden l os demás. Por ejem­
pl o, si n el espaci o homogéneo e i nfni to no se enti enden l as l eyes de Newton y
si n el método experi mental no se puede comprobar la val i dez de estas l eyes.
En el campo de la empresa, paradigma se toma como un marco gl obal de
comprensi ón, pero suel e entenderse más como una conducta tí pi ca o un conj un­
to de conductas o acti tudes que expresan un estereoti po, una manera de ser u
obrar. Aquí l as prácti cas reci ben más atenci ón que l as i deas. Por ejempl o cuando
40
De la roca al corazón
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
se di ce que "la organización modera debe ser una organización inteligente". O
el correspondi ente paradi gma negati vo o anti paradi gma : "la creatividad es sólo
para personas geniales". De esta manera se habl a de "cambi o de paradi gmas"
para i ndi car ese cambi o de marco gl obal de referenci a o de esti l o de di recci ón .
Los paradi gmas en este senti do no son lo mi smo que l os pri nci pi os y es mejor
deci r que l os paradi gmas cambi an para acercarse más a l o que di ctan l os pri n­
ci pi os cuando l o hacen posi ti vamente o para al ej arse de el l os cuando l o hacen de
manera negati va. Una defni ci ón de paradi gma podría ser:
Los paradigmas son una constelación de conceptos, valores, percep­
ciones y prácticas compartidas por una sociedad, que representan una
visión particular de la realidad y que son la base de la organización de
la comunidad misma.
Los pri nci pi os pueden ser tomados como un paradi gma o arqueti po, si empre
que l os entendamos como una norma de ori entaci ón de la conducta . No podemos
reduci r l os pri nci pi os ni a paradi gmas ni a normas, porque el pri nci pi o i nspi ra
conductas que van más al l á del paradi gma o de la norma, sobre todo cuando
están uni dos a l os val ores y l as vi rudes. Es al l í cuando deci mos, por ejempl o,
que una persona de carácter se guía por pri nci pi os. En segui da entendemos que
i ntegra esos pri nci pi os a l a conducta personal . Con otras pal abras, vemos l os
pri nci pi os en rel aci ón con l os val ores y l as vi rudes de l a persona . Una persona
de "pri nci pi os" es i gual mente una persona de "carácter", es deci r, que además de
profesar unos pri nci pi os, vi ve val ores y posee vi rudes comprobabl es.
Ojo a l as creenci as
En el ámbi to organi zati vo se habl a con frecuenci a de pri nci pi os y creenci as.
Tratemos de acl arar tambi én l a rel aci ón entre el l os. Podemos entender l as creen­
ci as como supuestos bási cos, costumbres arrai gadas a l o l argo de l a experi enci a
que l l evan a hacer l as cosas de una determi nada manera, con el convenci mi ento
de que es l a mejor.
Creer por ejempl o, como pasa con al gunas personas, que l l egar a una ci ta
retrasado es señal de i mporanci a (creenci a errónea) , o esti mar que el pensa­
mi ento de l os fundadores de una empresa o de una i nsti tuci ón educati va i ndi ca
que se va en l a di recci ón correcta ( creenci a correcta) . Y, para referi rnos a creen­
ci as más frecuentemente ci tadas, cuando se habl a de que en l a empresa todo
debe hacerse en funci ón del cl i ente. Hay creenci as que son vál i das porque han
demostrado su efci enci a en el ti empo : por ejempl o "el servicio garantiza su
compra". Es deci r, si se vende seri ci o, l a gente compra con mayor tranqui l i dad .
O no vál i das : "si yo sé hacer las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor
hacer las cosas por uno mismo". Este úl ti mo ti po de creenci as hay que des­
aprenderl as.
Las creencias -implícitas o explícitas- se relacionan con los prin­
cipios y con los valores, pues algunas se conectan con algún principio
ético fundamental recogido en normas que deben seguirse en una
organización.
41
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Tambi én expresan, además de l a rel aci ón a u n pri nci pi o, u n val or o u n grupo
de val ores concatenados a la experi enci a concreta. Por l o normal , l as creenci as
no se defnen corporati vamente y hay que evi tar que se confundan con l os pri n­
ci pi os o l os val ores.
Las creenci as, casi si empre i mpl íci tas, actúan a l a manera de normas de
comporami ento col ecti vo y poseen un perl más col ecti vo que l os val ores, que
mi ran más a l a vi venci a personal y al reconoci mi ento soci al . De todos modos,
l os pri nci pi os, como normas fundamental es o regl as aceptadas y practi cadas por
l a organi zaci ón, y l os val ores, como metas o bi enes i deal es, o como real i dades
concretas, prestan apoyo a l as creenci as, y vi ceversa .
Entre la roca y el corazón
Como se expl i có en el capítul o anteri or, val or vi ene del l atí n valére y si gni fca "es­
tar en forma", "ser fuere", "ser capaz de al go", "ser úti l para al go", "val erse por
sí mi smo". Pero, más radi cal mente, vi ene del gri ego axios ("l o que val e", "l o que
ti ene un preci o", "l o que todo el mundo consi dera di gno de esti maci ón", l o que es
"eje de l a conducta") . De ahí el nombre de aXi ol ogía o fl osofía de l os val ores.
E valor puede mirare como un concepto o ideal deseable (civismo,
generosidad . . . ), sin referirlo a nada en concreto. Y en ese sentido
decimos que es "objetivo" (colocado delante del conocimiento, dis­
tinto esto último de objetivo en cuanto objeto o cosa). Pero también
podemos verlo como algo "subjetivo" en el sentido de que perenece a
lo íntimo de una persona ("descubiero libre y conscientemente") algo
que da lugar a la estimación por pare de los demás, y no algo que tan
sólo se queda en el concepto, en el ideal o en el deseo sino que invita
a ser imitado.
Un aspecto del val or es el valor abstracto, extraído de su real i dad i ndi vi dual .
Es l a esenci a del val or. De un hombre j usto, extraemos l a j usti ci a, d e uno l eal , l a
l eal tad. Pero l a otra cara del val or es l a real individual y subjetiva porque i ndi ca
preci samente l o justo, l o l eal en cuanto a que es vi vi do por un sujeto. Los actos
humanos ti enen que ver con esa real i dad concreta, y con l o abstracto sól o ti enen
una rel aci ón lógica, de conoci mi ento.
"El valor es un bien descubiero y elegido libre y conscientemente,
es decir, presente a la actividad espiritual del hombre, que busca ser
realizado por él (y reconocido por los demás). " -Derisi
Hemos compl etado l a defni ci ón de Deri si di ci endo que el val or es reconocido
por los demás, o sea, hay nexo de ti po soci al i nherente a l a persona para reforzar
ese aspecto del val or.
É
sta es una de l as muchas defni ci ones que se han dado sobre el val or. A mi
modo de ver, expresa bastante bi en l a condi ci ón que ti ene el val or de bi en "de­
seabl e", "esti mabl e", su carácter subjetivo, y su carácter objetivo (como concepto
o i deal externo al sujeto aunque conoci do por él ) , o prácti CO o de al go real i zabl e,
que no qui ere deci r que el val or sea un objeto o una cosa.
42
De la roca al corazón
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
E l val or es u n bi en esti mado por e l suj eto, pero n o sól o por él , si no por l os
demás. Los val ores se toman de l a vi da y de l a experi enci a col ecti va. Las normas
pueden estar ahí, si n perder su carácter de pri nci pi o o i mperati vo, aunque no
sean reconoci das. No tendría senti do l l amar val or a un bi en que no sea reconoci ­
do y esti mado como tal , que no di era l ugar a una val oraci ón. Tener val ores, des­
cubri r val ores, es habl ar de al go vi tal , que mueve a vi vi r, no de al go abstracto,
al ejado de l a vi da, por i nteresante que sea.
Por otra pare, val ores -podemos expresarl o así- hay para todos l os gus­
tos y de todos l os ti pos : físi cos, natural es, materi al es, económi cos, i ntel ectua­
l es, afecti vos, estéti cos, humanos, espi ri tual es, soci al es, cul tural es, moral es o
éti cos, rel i gi osos, etc. No se trata de hacer una cl asi fcaci ón, si no de deci r que
unos val ores, desde un punto de vi sta esti mati vo o de apreci aci ón son más
"subjeti vos" ( l os estéti cos por ejempl o) y otros son más "obj eti vos" por estar
rel aci onados con una real i dad materi al externa a mí o con un pri nci pi o uni versal
tambi én externo a mí . Si n embargo, todo val or, por el carácter consci ente y l i bre
del descubri mi ento y por la esti maci ón, es más subj eti vo ("bi en el egi do l i bre y
consci entemente, es deci r, presente a la acti vi dad espi ri tual del hombre") .
No se puede hablar de los valores como de algo separado o ajeno a
los principios, porque son ellos, sobre todo en el terreno ético, los que
conferen en último término consistencia a los valores.
Tratemos de expl i car mejor lo anteri or, afrmando que exi sten unos val ores
que se refi eren a cosas tangi bl es, que adqui eren val or j ustamente por l a capaci ­
dad que ti enen de sati sfacer una necesi dad materi al para el hombre. El al i mento
por ejempl o ti ene val or en la medi da en que sati sface la necesi dad del hambre,
un vehícul o ti ene val or en l a medi da en que sati sface l a necesi dad de trasl adarse
de un l ugar a otro.
Exi sten otros val ores que se refi eren a la forma como nosotros nos compora­
mos frente a l as exi genci as que establ ecen l os pri nci pi os y que se rel aci onan
no con necesi dades tangi bl es e i nmedi atas si no con conceptos más abstrac­
tos, como garanti zar l a permanenci a del hombre en el pl aneta o el vi vi r en armonía
con l os demás y con el mundo : son l os val ores éti cos.
Cuando consi deramos de gran val or una pi ntura, una escul tura o una pi eza
musi cal , estamos habl ando de un val or tambi én estéti co que se refere a l a forma
como estos objetos pueden agradar a l a persona que l os admi ra . De al guna
forma l es conferi mos val or a unas cosas.
Anal i cemos, por ejempl o, l a deci si ón de l a compra de un automóvi l , pues en
él podemos i denti fi car l os tres ti pos de val ores. El automóvi l ti ene un val or por l a
capaci dad de sati sfacer l a necesi dad de transporarnos al l ugar donde necesi ta­
mos i r.
É
ste es, en ci ero modo, un val or objeti vo, no tanto por el automóvi l en
sí , como porque val e para todos l os que l o uti l i cen. Otro val or es porque a mí
me parece boni to, porque es agradabl e a mi vi sta ; pero l o que a mí puede pa­
recerme bonito a otra persona puede parecerl e feo; aquí el val or es subj eti vo.
Pero una tercera forma de val orarl o es porque en el di seño y la sel ecci ón de l os
materi al es para l a fabri caci ón al gui en pensó en el val or seguri dad, rel aci onado
43
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
con el pri nci pi o "cui dar l a vi da de l as personas", o en el val or "sosteni bi l i dad"
para respetar l a natural eza, o en el val or responsabi l i dad, para cumpl i r con l as
exi genci as l egal es sobre l a manufactura de vehícul os que contri buyan a l a cal i ­
dad de vi da de l os usuari os. Estos úl ti mos val ores son ya de orden éti co y se
l i gan con pri nci pi os uni versal es (" respeto a l a natural eza", " respeto a l a vi da,
"di gni dad humana") .
Afnando la l ente
Los val ores, podría deci rse tambi én, son "cual i dades" cuya real i dad está entre
el objeto y el sujeto. 0, si se qui ere, son rel aci ones o estructuras relativas. El
val or es objeto de val oraci ón y ésta depende de l a persona . Pero para que al go
sea val i oso ti ene que tener en sí el pri nci pi o de l a val oraci ón . Por ejempl o, una
buena pi ntura no depende de mi sol a apreci aci ón, porque para mí cual qui er cosa
podría ser are; pero tampoco está sól o en l a técni ca, en l os col ores, en l a tel a o
en la madera que le si rve de base. "Es una cualidad estructural relativa al sujeto
y al objeto. ( Frondi zi )
Si me fjo en l a l eal tad, l a responsabi l i dad o l a l abori osi dad (val ores éti cos) ,
veo que son al go bueno que l a persona busca real i zar l i bre y consci entemente.
No se trata de cosas ni de cual i dades objeti vas, pero tampoco del sol o concepto
de l eal tad, responsabi l i dad o l abori osi dad : es eso, pero real i zado en la prácti ca,
i ncorporado a l a acci ón personal . Si habl amos de val ores, en l a pare superi or de
su ampl i a escal a ( l a de l os val ores éti cos) , l a dependenci a de al go objeti vo y ex­
terno en el l os no es de orden físi co o materi al , si no más bi en de orden metafísi ­
co, es deci r, dependenci a de pri nci pi os o l eyes uni versal es que están fuera del
sujeto, a l as que nos hemos referi do antes al habl ar de l os pri nci pi os.
Podra decirse que en la escala de valores hay diferente prporción
entre lo objetivo y lo subjetivo según se trate de un valor o de otro.
Per la valoración es inseparable del valor: hay un objeto valioso o
una acción concreta, real e inseparable del sujeto que valora.
Como afrma Frondi zi , hay que tener presente en el val or la compl ej i dad del
sujeto (vari aci ones psi col ógi cas) y del objeto (vari aci ones de temperatura, de
densi dad y tambi én soci al es) . Por ejempl o, si una cerveza me resul ta agradabl e
no es sól o debi do a mi pal adar (val or gustati vo) y de forma i ndependi ente a sus
característi cas quími cas, si no según el estado en que me encuentro, con qUi én
estoy, etc. En l os val ores éti cos ( respeto, l eal tad, responsabi l i dad) l a compl eji dad
es todavía mayor (cul tural , j urídi ca, económi ca, rel i gi osa, etc. ) pero no puede re­
duci rse a el l a : forma pare de l a val oraci ón pero no es todo en el l a . A medi da que
se asci ende en el pl ano de l os val ores, se hace mayor l a exi genci a del el emento
objeti vo: el respeto no lo puedo reduci r a l o que yo crea que es el respeto, o a lo
que ci eras personas o ci eras cul turas tomen como respeto. Y mucho menos a
lo que mi estado de áni mo o sal ud me di cten. Debo referi rme, i nevi tabl emente,
al pri nci pi o que sustenta el val or, en este caso, l a di gni dad humana .
44
Los valores de la escala más alta en una perona (os valores éticos)
son subjetivos por cuanto que su vivencia depende de la libertad y de
la conciencia, pero no son fruto de una invención, creación o hallazgo
De la roca al corazón
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
que dependan sólo de esa persona: enlazan con principios fundamen­
tales exteros a ella y a cada ser humano, por lo que en ese sentido
dependen y están regidos por algo objetivo.
"Vivos y coleando"
Los val ores se referen si empre a bi enes concretos de l os cual es el deposi tari o
es un sujeto tambi én concreto. Como ya se dijo antes, si gui endo a Frondi zi ,
podemos entender l os val ores como cualidades estructurales, cuyas pares se
necesi tan una a l a otra : una persona honesta no equi val e a dos personas medio
honestas.
Si se desequi l i bra uno de l os mi embros, el otro deja de exi sti r : Una rei na de
bel l eza que aumenta 80 ki l os pi erde su estructura bel l a, dentro de ci eras regl as
estéti cas aceptadas de antemano. De todos modos, al gui en podría deci r que esa
mujer si gue si endo bel l a, y no podríamos esgri mi r argumentos "objeti vos" para
que dejara de pensar así . Estamos en el terreno de un ti po de val ores di sti ntos
de l o que l l amamos val ores éti cos o moral es, en l os que l a referenci a a al go ob­
jeti vo (el pri nci pi o) se hace necesari a para poder i nvocar su val i dez para todos.
Sobre el respeto a una persona no se puede di senti r como se di si ente sobre l a
bel l eza. En el terreno éti co, una audaci a que se atreve demasi ado se convi ere
en temeri dad porque pone en pel i gro el pri nci pi o de respeto a la vi da .
Cuando habl amos de val ores se trata de una uni dad concreta, no abstracta ni
de un model o. En el val or responsabi l i dad yo respondo de acuerdo con aquel l o a
lo que me comprometí y no sól o según lo que yo creo que fue objeto del compro­
mi so, o a mi manera de consi derarl o subjeti vamente : hay unos datos objeti vos,
unas funci ones, unas tareas, unos procesos, unas gesti ones y, sobre todo, un
pri nci pi o que no puedo obvi ar referi rme a él , que trasci ende l os datos, funci ones
o tareas, por el cual estoy obl i gado a responder ("cumpl i r mi pal abra", "hacer
bi en l o pactado", etc. ) .
Los val ores se dan dentro d e una si tuaci ón : vi ncul ada a l o empí ri co y a l o real
pero no reduci da a el l o (si tuaci ón : ambi ente físi co, cul tural , soci al , necesi dades
y expectati vas) . No es lo mi smo vi vi r un val or en la mi seri a y si n educaci ón
que con sal ud y cul tura, en estado de guerra que en paz, no es l o mi smo traba­
jar con reconoci mi ento que si n él . Los cambi os afectan l a rel aci ón del sujeto con
el objeto. Posi bl emente l os val ores rel aci onados con l a sal ud, con l o agradabl e,
con l o estéti co, en esas ci rcunstanci as cambi an dramáti camente en i ntensi ­
dad, necesi dad, i mporanci a, etc.
E valor es complejo, dinámico y cambiante según la situación y las
circunstancias.
Un edi fi ci o puede ser muy bueno y boni to pero no cumpl i r sus funci ones (vi ­
vi enda, costos, si ti o) . Un sombrero el egante sobre un vesti do de harapos deja de
ser el egante, al menos en el senti r común sobre l a el eganci a. Una persona pun­
tual pero que no hace l o que l e corresponde, posee un val or que l e resta fuerza a
l os otros val ores. La cal i dad del producto es un val or, pero lo es más en la esca-
45
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
l a de val ores l a honesti dad de qui en produce l a cal i dad. Es como determi nar si
una persona es mejor técni ca que otra, o si es mejor persona que otra.
No todo lo que bri l l a es oro
Vemos un poco más a fondo la di sti nci ón entre val ores no éti cos y val ores éti cos
o moral es. Los pri meros son aquel l os de l os que Adel a Cori na di ce que no se
adaptan a l a pregunta "Todo el mundo debería de ser X". Si reempl azamos X por
"si mpáti co", " bel l o" o "sano", nos damos cuenta de que eso no val e para todos,
porque no todo el mundo es si mpáti co, bel l o o sano. Pero si en cambi o ponemos
en l a X "úti l ", "j usto" o "l eal ", l a respuesta nos i ndi ca un val or que deberían vi vi r
todas l as personas. Se trata, por tanto de val ores éti cos porque se referen a l a
conducta humana.
Los val ores moral es o éti cos, según el l a, se caracteri zan por:
- l a l i berad : "está en nuestras manos real i zarl os y apropi árnosl os, con más o
menos di fcul tades". Ser bel l o, sano o si mpáti co no está en nuestra manos tan
cl aramente como lo otro, pues depende de que tengamos ci eras cual i dades
físi cas o no (objeti vas) . Mi entras que ser j ustos, l eal es o úti l es depende de
nosotros, de l a l i berad ( subjeti vas) . Lo cual no ocurre con l os ani mal es, que por
eso mi smo no ti enen val ores.
- aspi ran a ser uni versal i zados : no son "si mpl es rasgos del carácter o pecul i ari ­
dades que unas personas ti enen y otras no, si no que pi den ser uni versal i zados".
Es lo que nosotros l l amamos val or i deal , concepto de val or, l ado obj eti vo del
var or no en cuanto cosa si no en cuanto a estar ví nculado a un príncipio universal
externo a él .
- "qui en se l os apropi a crece en humani dad, el que no lo hace di smi nuye"; es
deci r, "l a persona ti ende a i ntegrarl os de una forma pl enamente humana". Ca­
racterísti ca que val e tambi én para el caso de l os val ores no moral es.
Los val ores más preci ados son aquel l os que ti enen que ver con l a conducta,
que ti enen i mpl i caci ones moral es, es deci r, l os val ores éti cos. Conocerl os, i nte­
ri ori zarl os, i ncorporarl os vi tal mente y comuni carl os, no es fáci l . Eso hace más
atracti va l a aventura de entenderl os y darl es l a i mporanci a que ti enen. Cuando
muchas personas vi ven l os mi smos val ores, esos val ores compari dos adqui eren
una di mensi ón soci al , aunque su raíz más ínti ma si ga si endo l a prácti ca i ndi ­
vi dual de l os mi smos.
Así como ocurre con l os pri nci pi os, nos i nteresa pari cul armente habl ar de
l os val ores éti cos o moral es, entendi endo por éti ca o moral l a regul aci ón de l a
conducta en busca de l a vi da adecuada a l os fnes humanos ( l a fel i ci dad humana,
l a vi da buena, l a perfecci ón humana posi bl e, etc. ) . Nos referi mos a aquel l as
cual i dades que estructuran el carácter y el modo de vi vi r de l as personas y l as
comuni dades.
46
De la roca al corazón
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Moral vi ene del l atí n mos ("costumbre") y éti ca vi ene del térmi no ori gi nal
gri ego ethos, contrapuesto a pathos ( pasi ón o emoti vi dad) , que si gni fca acci ón
y, tambi én, conducta ori entada al fn, i ncl uso carácter, opuesto a un senti mi ento
o hábi to moral .
El are de vivi r bi en
¿Habl amos aquí de val ores moral es o éti cos? La moral suel e entenderse de un
modo más general que l a éti ca, que es consi derada como una refexi ón fl osó­
fca sobre l a conducta humana . Tambi én se l e da a l a moral , a veces, el senti do
de moral rel i gi osa y a l a éti ca se l e reconoce su condi ci ón de ci enci a fl osófca
natural , por oposi ci ón a l o sobrenatural , propi o de l a teol ogía . Aquí l os tomamos
como térmi nos si nóni mos. De modo que no hay di l ema al guno que resol ver.
El valor ético o moral está relacionado con la felcidad de la persona,
que no se logra con cualquier cosa. Tiene que estar en consonancia
con la naturaleza racional y espiritual del hombre, con la razón prác­
tica, la que tiene que ver con el obrar, con la conduct dirigida a un
buen fn.
La ética es la ciencia de la racionalidad práctica humana. Di cho con otras pa­
l abras, l a éti ca es tambi én el are de vi vi r bi en porque no se queda en l os mol des
rígi dos de l a ci enci a formal i sta, si no que ti ene l a fexi bi l i dad y vari abi l i dad de l a
vi da porque trata de l os val ores que afectan más a un suj eto, en l o que ti ene más
de suyo, de sí mi smo. Un val or físi co o económi co -el del ei te sensi bl e, el di nero,
l a ri queza o l a prosperi dad- no es tan profundo como l a l eal tad, l a respon­
sabi l i dad o l a honesti dad. Estos úl ti mos ti enen una i mpl i caci ón mayor respecto
a l a conducta concebi da de manera i ntegral . Por eso deci mos que son val ores
trascendentes.
Di cho de otra manera : l os val ores éti cos son más i nteri ores que l os materi a­
l es o económi cos. Y más objeti vos que l os estéti cos. No es l o mi smo consi derar
el val or que representa el agua para el dueño de l a ti erra que l a l eal tad de un
ami go: l o pri mero es casi como deci r que el agua es buena en sí mi sma, l e si re
a la ti erra por esa condi ci ón y, como consecuenci a, el propi etari o la consi dera un
val or. Ambos i mpl i can un reconoci mi ento por pare de qui en apreci a o esti ma,
pero en el caso de l a l eal tad de un ami go, l a trascendenci a en l a conducta es
mucho más determi nante.
La posesi ón del val or éti co, afrma Gi useppe Abbá, como la del materi al ,
produce un gozo en l a persona, real i za en el l a una especi e de deber-hacer pero
tambi én un deber-ser como al go i deal . A eso nos referi mos cuando habl amos de
l a cara i deal del val or (el concepto del val or), por ejempl o al deci r " l eal tad" y l a
cara real del val or, cuando deci mos "ami go l eal ".
A pesar de que l os val ores son tan di versos o heterogéneos entre sí ( l a
bel l eza de un atardecer que nos conmueve y l o val oramos como tal , di sti nto de
como val oramos un acto de generosi dad que l l eva a sacri fcarse por l a persona
queri da) , hay una ci era jerarquía en el l os encabezada por l os val ores éti cos o
47
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
moral es. Si podemos deci r que ni ngún val or se enci erra en aquel l o que l o rea­
l i za, con mayor razón l o podemos afrmar de l os val ores moral es : trasci enden a
la persona y la rel aci onan con l os demás, e i ncl uso se conectan con Di os como
fuente superi or de l a moral i dad, como Bi en Supremo.
Con l os pi es sobre l a ti erra
Al gunos mi ran los val ores como al go i rreal o desencarnado y frío. No es ésta la
perspectiva adecuada para entenderl os. Es verdad que los val ores se presentan
como i deal es (" bi en el egi do o descubi ero l i bre y consci entemente") , pero es
todavía más exacto que el l os : "buscan ser real i zados por l a persona" y que al
ser real es, l a esti maci ón a que dan l ugar se presta a un reconoci mi ento al val or
vi vi do por l a persona, no al val or i deal o conceptual . Por eso l os val ores deben
ser comprobabl es en l as personas, real i zabl es, practi cabl es, i denti fcabl es, al go
que no se queda en mera abstracci ón mental o en un i deal teóri co.
Pero tampoco qui ere deci r que si otras personas no l os reconocen, l os val ores
dejan de ser val ores. Ll ega un momento en el que l a vi venci a de l os val ores en un
grupo se hace tan fuere que se vuel ven un compromi so i nterpersonal i mpl íci to
entre sus mi embros y el quebrantarl os con comporami entos i ncorrectos genera
una sensaci ón de i nadecuaci ón. Decía al gui en : "en esta empresa, comporare
mal ya es muy difcil porque uno se siente mal y se da cuenta inmediatamente; y
eso mismo le empieza a pasar a uno por fuera porque ve que su for
m
a de actuar
no corresponde a lo que uno quiere ser".
Los val ores son subjeti vos, están en cada i ndi vi duo. El hecho de que el val or
se vi va por pare de una comuni dad no l o convi ere en al go objeti vo. Podemos
habl ar del val or objeti vo de un bi l l ete de 50 mi l pesos, que representan un val or
para cual qui er persona en Col ombi a por corresponder a l a moneda del país. Pero,
¿qué pasa con una persona que me reci be l as mal etas en un hotel en Japón, si l e
doy de propi na el mi smo bi l l ete de 50 mi l pesos? Para el l a qui zá no tenga ni ngún
val or. No deja de representar un val or monetari o pero nada puede hacer con ese
bi l l ete fuera del ámbi to donde puede adqui ri r cosas con él . Lo mi smo pasaría si
vay a dar a una i sl a sol i tari a y me encuentro con una persona que naci ó y creci ó
al l í . Si tengo ci en dól ares para pagarl e un vaso de agua, pero no conoce el val or
de ese bi l l ete o no puede hacer nada con él al l í, probabl emente eso no si gni fque
nada para el l a.
La objetividad de los valores éticos hay que verla en su armonía con los
principios. Por ejemplo, el valor de la puntualidad es objetivo cuando
la persona o la sociedad acepta y exige que la puntualidad es llegar y
hacer las cosas a la hora convenida, porque en ese momento el valor
de la puntualidad ya está en total armonía con el principio del respeto
por el tiempo de los demás.
Hay real i dades en l as que descubri mos al go val i oso, al go que nos atrae, que
es objeto de esti maci ón, pero l o bueno que encontramos ahí no l o hemos col o­
cado nosotros. Como cuando contempl amos l os seres de l a natural eza . Pero hay
val ores que, en ci ero modo, dependen más de l a esti maci ón que de l a real i dad
externa a l a que se referen. Por ejempl o, el val or que para mí pueda tener un
48
De la roca al corazón
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º · 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
pañuel o perumado que recuerda u n encuentro senti mental . Aparentemente sól o
para mí ti ene ese val or afecti vo característi co y propi o. Pero ese al go val i oso está
l i gado con real i dades patentes : mi ser, otra persona, etc. ( al l í está la i nteracci ón
entre el objeto y el suj eto, entre dos personas y el reconoci mi ento i mpl íci to o
expl íci to) .
La l eal tad, lo agradabl e, una obra de are, son todos el l os val ores, pero no
l o son de l a mi sma manera, no se usa con el l as el térmi no val or con l as mi smas
consecuenci as. Ti enen al go en común que l as hace val i osas, ti enen l a condi ci ón
de val or, pero di feren en otros senti dos. Lo cual qui ere deci r que el val or en
general abarca muchas real i dades y no se puede encerrar en una defni ci ón ex­
hausti va y excl uyente.
Lo que sí podemos afrmar e insistir -según Tomás Calleja- es que
el valor siempre cualifca o determina a un bien que es captado como
tal, de manera ideal y concreta, pero no se reduce a ser un sustantivo
(lealtad), un adjetivo (generoso) o un símbolo (el fuego).
Eso tambi én qui ere deci r que l os val ores son di námi cos, no estáti cos o i namo­
vi bl es. Por ejempl o -menci ona Cal l eja- el cambi o, l a fl exi bi l i dad y l a negoci aci ón
son val ores di námi cos que se oponen a l a estabi l i dad, a l a ri gi dez o a l a radi cal i ­
dad. Ti enen más vi genci a y fuera l os val ores personal i zados, como el trabajo, l a
creati vi dad o el compromi so, que si mpl emente l os si ngul ari zados, como ocurre
con el rango de una persona en una empresa, con el éxi to o el l ogro i ndi vi dual .
Son al go más consi stente que l as habi l i dades que se adqui eren en el pl ano del
entrenami ento, porque se apoyan mucho más en el desarrol l o de capaci dades y
en la educaci ón.
¿La otra cara de l a moneda?
Los val ores presentan si empre dos l ados o caras de l a moneda : l a cara afrma­
ti va, posi ti va ( l a propi a de l os val ores, a secas), o l a cara negati va, que podemos
l l amar anti val or o contraval or, que es el antípoda del val or: generosi dad versus
egoísmo, amor versus odi o, l eal tad versus trai ci ón . . . Al gunos habl an de val or
negati vo por contraposi ci ón a val or posi ti vo, pero nos parece que eso se presta
a confusi ón.
Todos tenemos val ores, todos buscamos real i zar val ores nuevos y foral ecer
l os que ya tenemos. Pero tambi én tenemos anti val ores que nos arrastran haci a
abajo y que debemos combati r con el ejerci ci o de l os val ores y con l a formaci ón
de hábitos establ es de buen obrar (vi rudes personal es) .
Por eso l os val ores, como la vi da mi sma y como el desarrol l o personal , son
al go di námi co y cambi ante. No si empre se poseen l os mi smos val ores. Hay va­
l ores que antes no eran reconoci dos como tal es, por ejempl o, el respeto al me­
di o ambi ente, pero su pri nci pi o bási co (l a natural eza como ámbi to esenci al del
hombre) ya exi stía. Cuando cambi amos de cul tura, nos damos perecta cuenta
de l os cambi os de val ores.
49
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Afrmar que l os val ores cambi an no es procl amar un rel ati vi smo éti co, es
deci r, que val ga l o mi smo l a conducta val i osa o su contrari a, o que ya no exi s­
tan fundamentos que señal en una ori entaci ón al obrar humano, por su mi sma
condi ci ón raci onal y l i bre. Es afrmar que no ti enen por qué entenderse si empre
de la mi sma manera, mi entras esas di ferenci as no afecten di rectamente l os
pri nci pi os.
En el terreno del corazón
La virtud es la encaración operativa habitual y estable del valor.
Vi rud vi ene de vis, que qui ere deci r "fuerza", y del gri ego areté, que si gni fca
"excel enci a", "méri to", " perecci ón". Las vi rudes son fuerzas o potencias que
llevan a la persona a la excelencia, a l a perección moral, a ser capaz estable­
mente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de
i deal es deseabl es o de bi enes atractivos que yo puedo hacer real i dad a través
de acci ones ai sl adas entre sí o esporádi cas ( l os val ores) . La vi rud, por ser hábi to
subjeti vo, operati vo y provechoso, da estabi l i dad al val or y prol onga su vi venci a
en el ti empo. Las vi rudes son como el corazón de l a éti ca .
En ocasi ones val or y vi rud se toman como si nóni mos, pero tambi én habl ar
de val ores es más ampl i o que habl ar de vi rtudes. Son di sti ntos pero se necesi tan
y se compl ementan. Podemos afrmar que toda virtud es un valor, pero no todo
valor es virtud. Por ejempl o, la cal i dad es un val or pero no necesari amente una
vi rud . Podríamos deci r l o mi smo de aquel l os val ores natural es que destacan l a
perecci ón de un ser, l a bondad que perci bi mos y que acogemos consci ente y
l i bremente -en l as cosas, en l as personas, en sus acci ones- pero que no se
i nteri ori zan ni convi eren en conducta establ e, que es lo propi o de la vi rud.
Las virtudes son hábitos o disposiciones de obrar bien. La virtud per­
manece en la persona, es acción inmanente, a diferencia de lo que se
hace, de la obra hecha, que no se interioriza.
Cuando habl amos de una persona generosa nos referi mos al modo habi tual
de vi vi r el val or de l a generosi dad, a su di sposi ci ón de dar y darse a l os demás,
no a l a bondad o "val or" de l as cosas que da.
El val or está no sól o en l a esti maci ón si no en l a vi venci a personal , y esto hace
más comprensi bl e, real , su conoci mi ento y l a búsqueda humana por real i zarl o en
l a vi da, para no dej arl o sobre el papel como un i deal deseabl e y nada más.
La vi rud, más que en l a repeti ci ón de actos ( que se vuel ve i nconsci ente una
vez i nteri ori zados) consi ste en l a i ntenci ón permanente por al canzar un bi en de­
termi nado, val i oso para una persona.
Para dar paso al hábi to, debemos pari r de la el ecci ón de actos específca­
mente buenos. En toda persona hay i mpl íci tos o i nnatos ci eros pri nci pi os del
obrar que i mpl i can l a ori entaci ón a hacer el bi en o a buscar l a verdad y, al mi smo
50
De la roca al corazón
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
ti empo, otros pri nci pi os de conducta que se adqui eren a través de l a prácti ca, en
l os cual es l a vol untad i nteri ene de modo más expl íci to, del i berado, para el egi r
l o que qui ere hacer.
La vi rud, por otro l ado, permi te obrar con mayor faci l i dad, buscar con más
efcaci a l a excel enci a en l a vi da personal y l a operati vi dad de l os val ores en el
ámbi to corporati vo o soci al . La vi rud ayuda a vencer resi stenci as i nsti nti vas,
emoci onal es o ambi ental es y a romper l a i ndi ferenci a frente a l os val ores.
Hacer cami no con l as propi as pi sadas
Toda persona se expresa en sus acci ones. Ante el val or ( l o que es di gno de es­
ti maci ón, que suel e presentarse como un i deal deseabl e) , normal mente l a per­
sona asi ente y pasa a la real i zaci ón de actos concretos, actos val i osos. Yo puedo
real i zar acci ones responsabl es si n que pueda deci rse que soy responsabl e ( que
tengo o vi vo l a vi rud de l a responsabi l i dad) .
Eso vi ene después, cuando yo me determi no establ e e i nconsci entemente a
obrar de esa mi sma manera en di versas ci rcunstanci as, cuando me mani festo
di sponi bl e de un modo permanente para real i zar el val or y lo vuel vo concreto en
l a vi da prácti ca. No se trata de una di sponi bi l i dad absol uta si no rel ati va, porque
puede ocurri r que yo fal l e en l a estabi l i dad e, i ncl uso, que pi erda el hábi to bueno
y, por descui do progresi vo, cai ga en el extremo contrari o, en el vi ci o como an­
ti val or y como hábi to operati vo mal o. La ventaja está en que l a mi sma fuerza
que me permi ti ó caer es l a que me puede l l evar haci a arri ba otra vez porque ya
trai go su i mpul so.
Por eso hemos di cho que l a vi rud es encarnaci ón operati va establ e ( habi tual )
del val or. Es como una l l amada al bi en que termi na por convencer a l a persona
que se ani ma a ejecutar acci ones conforme a ese val or. Pero l a l l amada no se
queda ahí : l a i ntenci ón l l eva a desear que permanezca, que se convi era en un
modo establ e de actuar (vi rud) . Ll ega el momento en que deci mos de al gui en
no que hace cosas con responsabi l i dad si no que es responsabl e, es buen ami go,
etc. Estamos señal ando que posee l a vi rud, no sól o el val or.
El proceso de transformar un defecto en vi rud, pare de saber que se está
equivocado, l uego pasa por un proceso de aceptar que uno empi eza a senti rse
i ncómodo con su propi o proceder aunque si gue actuando así . En una etapa
si gui ente l a persona se empi eza a observar en el momento mi smo en que está
actuando conforme al defecto, pero por la i nerci a que éste trae no puede aún
cambi ar y si gue i gual , pero se arrepi ente. Luego, se da cuenta j usto cuando l o
está haci endo y al canza a parar.
En una si gui ente etapa al canza a obserarse antes de actuar pero aun así
comete l a equi vocaci ón . A fuerza de obserarse, poco a poco va parando antes
hasta que se vuel ve consci ente de cuándo va a equi vocarse y corri ge el cami no
en ese mi smo i nstante, l ogrando converi r esa conducta en al go natural y esta­
bl e. Si n embargo, una persona tambi én podría cambi ar en una forma muy rápi da
por convi cci ón y con un gran empeño.
5 1
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
La vi rud no sól o manti ene una i ntenci ón y l ogra l a repeti ci ón de actos con­
veri da en hábi to: busca l a perecci ón, l a excel enci a representada por el val or
pero que no se vi ve en él .
En la vi rud hay un compromi so real de la persona en real i zar un val or como
pare del bi en i ntegral de su conducta gl obal . Hay acci ones di versas correspon­
di entes a val ores di sti ntos, que l a vi rud estructura psi col ógi camente y l a col oca
en el centro de la conducta, para lo cual se necesi ta de la i ntenci ón permanente.
Según Abbá podemos deci r que en la vi rud se conj ugan dos l íneas de fuera :
Intenci ón -- del i beraci ón ¯ el ecci ón ¯ deci si ón ¯ acci ón
Razón ¯ vol untad ¯ afecti vi dad
La vi rud i ntroduce el criteri o de uni formi dad, de regul aci ón, de conti nui dad
en l a vari aci ón, en acci ones di versas (según l o específco de cada vi rud) . Y no
se reduce a l a costumbre, porque en ésta l a repeti ci ón del comporami ento es
i ndependi ente de l a vari aci ón de l as ci rcunstanci as, l o que no es así en l a vi rud.
Por eso, tener o segui r unas mi smas costumbres no si gni fca ser vi ruoso.
El valor ofrece a la virud el ideal de la excelencia, de la perección, y
la virud añade al valor algo decisivo: el hábito, la incorporación per­
manente a la conducta, lo cual se aprende y no se reduce a hacer las
cosas en forma correcta, sino a hacerlas de modo excelente. En este
sentido, las virtudes actúan como "normas" orientadoras del obrar,
como "principios" de una vida provechosa.
En ni ngún momento el hábi to propi o de la vi rud di smi nuye la l i berad hu­
mana, i ncl uso cuando afrmamos que l l ega un momento en que l a vi rud se vi ve
de forma i nconsci ente : el sujeto cuenta aún con su l i berad, si empre di sponi bl e
y que, además, está en l a base de su preparaci ón y de su i donei dad para obrar.
La vi rud es determi naci ón establ e, preci samente porque la l i berad el i ge y se
compromete si n abandonar la tarea : persi ste en el l a una y otra vez hasta l ograr
actuar bi en de un modo i nconsci ente. Y permite ganar ti empo, di ría Pol o, pues
evita l as esti maci ones erróneas.
Hay vi rudes que se referen más al conoci mi ento ( i ntel ectual es, como l a
ci enci a y l a sabi duría) , otras perenecen a l a razón prácti ca como l a prudenci a,
y otras se denomi nan vi rudes moral es, que ti enen que ver con l a el ecci ón de
l o que aconseja l a prudenci a para i ntegrarl o a l a conducta, como l a j usti ci a,
l a foral eza y l a templ anza. Después puede habl arse de vi rudes humanas en
general , que manti enen una rel aci ón con l as vi rudes antes ci tadas : excel enci a,
al egría, responsabi l i dad, ami stad, generosi dad, fexi bi l i dad, sol i dari dad, orden,
comprensi ón, fe, credi bi l i dad, l abori osi dad, constanci a, creati vi dad, di l i genci a,
esperanza, opti mi smo, honesti dad, humi l dad, i ntegri dad, natural i dad, senci l l ez,
respeto, sereni dad, tol eranci a, confanza, Si mpatía, soci abi l i dad, val entía, auten­
ti ci dad, ci vi smo, ejempl ari dad, cari dad, etc.
52
De la roca al corazón
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ¤

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
El resumen de todas las virtudes es el amor, como síntesis del es­
fuero de la perona por alcanzar de diferentes maneras el bien.
El orden del amor es fundamental en l a creaci ón de l os hábi tos. Si n amor no
hay creci mi ento en l a vi rud. Es el amor l o que permi te a l a persona autorreal i ­
zarse en su di mensi ón más pl ena.
Di me cómo trabajas y te di ré quién eres
En el trabajo se ponen a prueba esas fueras o potenci as i nteri ores adqui ri das
con l a prácti ca constante, que no se cul ti van para tener al go que mostrar a
l os demás si no como el cami no concreto para que exi sta una conducta recta,
congruente con la razón humana y con l as aspi raci ones de fel i ci dad y bi en que
hay en todos. Su senti do pl eno se al canza en l a comuni caci ón a l os demás de l o
mejor de sí mi smo.
Convi ene acl arar que l os pri nci pi os y val ores, l o mi smo que l as vi rudes, se
refejan frente a al go o a al gui en y predi cen nuestra tendenci a a obrar de deter­
mi nada manera . Las acti tudes no pueden confundi rse con l as apti tudes, porque
estas úl ti mas se vi ncul an psi col ógi camente a una capaci dad. La acti tud es más
gl obal y personal en el senti do i ntegral de l a pal abra .
E l aprendi zaje, a s u vez, está presente en todo cambi o. Las acti tudes se
aprenden o desaprenden, como tambi én se aprenden o desaprenden l os val ores
y l as vi rudes. Cambi ar conductas es modi fcar l os val ores y l as creenci as que
l as sustentan .
E n l as organi zaci ones se ti enen e n cuenta pri nCi pi Os, creenci as, normas o
val ores que desemeñan un papel i mporante. Puede deci rse que su cul tura se
perl a según el conj unto de val ores que en el pl ano i ndi vi dual y col ecti vo consti ­
tuyen el esti l o y la forma de convi venci a tanto en la fami l i a como en la escuel a,
al i gual que en l a forma de trabajo y su rel aci ón en l a empresa .
Muchas veces se cree que l os val ores corporati vos se di ctan y se forman a
pari r de un momento defni do por la empresa, pero se desconoce que ya desde
sus i ni ci os una organi zaci ón conj uga todos l os val ores y l as vi rudes de l as per­
sonas que la i ntegran, mi entras se va enri queci endo con cada persona que l l ega
o que va construyendo vi rudes en su vi da.
El trabaj o en val ores debe cul mi nar con el trabajo por adqui ri r vi rudes, que
se convi eren en l a mejor fuente de estabi l i dad para l os val ores en un ámbi to
cual qui era, porque ya no dependen sól o de un i mpul so momentáneo o de una
moti vaci ón pasajera : se trata de una tarea que compromete a l a persona en su
i nteri or, que l a l l eva a confgurar su conducta con unas metas de excel enci a y a
actuar si n necesi dad de que se lo recuerden o de forma pl enamente consci ente
en cada momento de su obrar.
53
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
54
• Los pri nci pi os se consi deran, normal mente, i nmutabl es a través del
ti empo. No son resul tado de una moda pasajera.
• Como pri nci pi o, en su senti do éti co, entendemos aquí : una l ey uni versal ,
i nmutabl e y vál i da si empre para todos, que i nspi ra l a conducta personal
y soci al .
• En l a éti ca como ci enci a prácti ca de l a conducta humana, tambi én hay
pri nci pi os.
• No se puede hacer una separaci ón radi cal entre l os pri nci pi os, l as normas,
l os bi enes, l os fnes, l os val ores y l as vi rudes.
• El val or puede mi rarse como un i deal deseabl e (ci vi smo, generosi dad . . . ) .
Pero es, ante todo, u n bi en real i zabl e y prácti co.
• El val or es compl ejo, di námi co y cambi ante según l a si tuaci ón y l as ci r­
cunstanci as.
• "El val or es un bi en descubi ero y el egi do en forma l i bre y consci ente, que
busca ser real i zado por l a persona y que es reconoci do por l os demás. "
( Deri si )
• La vi rud es l a encarnaci ón operati va del val or.
• Podemos afrmar que toda vi rud es un val or, pero no todo val or se con­
vi ere por fuerza en vi rud. Por ejempl o, el amor o l a cal i dad son val ores
pero no vi rudes personal es.
• La vi rud consi ste más en l a i ntenci ón permanente de hacer el bi en, que
en l a repeti ci ón de l os mi smos actos.
• La vi rud está marcada por la búsqueda de la excel enci a que le propone
el val or, al que da permanenci a y estabi l i dad.
• La vi rud no di smi nuye la l i berad humana : la potenci a y foral ece.
• El resumen de todas l as vi rudes es el amor y de todos l os anti val ores,
el egoísmo.
• El trabajo es l a acti vi dad humana fuente por excel enci a de l a formaci ón
de vi rudes.
• Pero el trabajo en val ores adqui ere su consi stenci a real cuando se busca
l ograr que l as personas tengan l as respecti vas vi rudes, es deci r, no se
contenten con procl amar unos val ores como i deal es deseabl es.
CAPÍTULO R
SEÑALES PARA CAMINAR
Las necesi dades y l as ansi as de renovaci ón profunda en l os i ndi vi duos, en l a fa­
mi l i a, en la educaci ón, en l as empresas y en la soci edad en general , son si empre
un estímul o para el cambi o personal y col ecti vo, especi al mente si está centrado
en l os val ores. Si se l ogra que l os val ores estén arrai gados en l a conducta de l os
i ndi vi duos, es más fáci l que estén arrai gados en l a fami l i a, en l a empresa y en l a
soci edad. Lo contrari o no parece que sea l a di recci ón l ógi ca de este fenómeno.
E cambio se produce por la transformación de la conducta peronal,
de la que arranca todo auténtico cambio, para desde ahí infuir en
todos los ámbitos.
Cuando fal tan val ores o no están sufci entemente foral eci dos en la conducta,
l as personas y l as organi zaci ones se vuel ven medi ocres, conformi stas, facilis­
tas, si n vi si ón de futuro y si n grandeza de áni mo para emprender tareas
ambi ci osas. Si escasean val ores como l a magnani mi dad, l a gente se contenta
con ir ti rando, a lo sumo con "l o bueno" entendi do como l ograr sobrevi vi r en me­
di o de l as ci rcunstanci as. O, aspi rando a i mi tar l o que hacen l os demás, cuando
no, someti dos al conformi smo ante l os mal es presentes y con mucho temor al
futuro. En una si tuaci ón de este esti l o, por contraste, se nota l a urgenci a de l os
val ores, l a necesi dad de l a gente val i osa, que es qui en puede ejercer un l i derazgo
pari ci pati vo, comprometi do, proactivo y opti mi sta.
Hay muchas personas que, al tener una i nfuenci a muy al ta en otros por razón
de su condi ci ón, cargo, ofci o o rel aci ones, podrían ejercer un l i derazgo mucho
más acti vo, tan necesari o para el entorno. A veces no se peca por no tener si no
por no poner a di sposi ci ón de otros l os conoci mi entos, ejempl os y vi venci as que
hacen bi en . En una empresa en l a que el gerente, muy i nteresado por el bi en
común y por l a vi venci a de l os val ores, habl aba con una persona expera en
desarrol l o humano, ésta l e decía : "me sorprende conocerlo porque no es nada
común que en una empresa sea el gerente el más interesado en estos temas
de valores para su gente y que esté a la cabeza de este tipo de procesos, pues
lo normal es verlos interesados en cifras y resultados; tal parece que el interés
por las personas es una 'ocupación' solo del área de Recursos Humanos, la que
incluso propone programas para la gente pero con el único afán de que sea más
productiva, sin interesarles el efecto de su empresa en el mundo y en cada una
de las personas".
55
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
En ese senti do, lo mejor se conviere en enemigo de lo bueno. Aspi rar a l o
mejor supone prepararse para el l o, no resi gnarse con l o bueno, exi gi rse a fondo
en l a cal i dad humana, apuntar a metas al tas, a l a excel enci a. Supone el cul ti vo
del afán emprendedor, cuya pri mera mi si ón es mejorarse a sí mi smo en el modo
de trabaj ar, en l a opti mi zaci ón del ti empo, en el perecci onami ento de l as he­
rrami entas de trabajo y l uego, mejorar a l os que convi ven con nosotros, a l os
que forman pare de l a mi sma fami l i a o centro educati vo, o trabaj an en l a mi sma
empresa, a l os que comparen l os mi smos i deal es en l a soci edad, o en l os grupos
y movi mi entos que i mpul san su vi da.
Un potenci al desconoci do
Si se l es pregunta a l os di ri gentes educati vos o a l os empresari os qué ti po de
profesor, ejecuti vo o empl eado qui si eran tener en l os momentos actual es, no
dudarían en responder que "gente con val ores". Lo confrman l os padres de fa­
mi l i a, l os cl i entes, todos l os paríci pes en el mundo de la educaci ón, de l os nego­
ci os y de l a pol íti ca y el Estado.
Una organización que posee gente valiosa (que practica valores)
puede llegar a poseer una cultura muy sólida, con un respaldo ético
como ventaja competitiva.
Pero si la i nsti tuci ón educati va o la empresa ya ha defni do sus val ores y
su gente no l os vi ve, de nada le si re publ i carl os en carel eras o di fundi rl os
en su publ i ci dad. Se convi ere l a si tuaci ón en al go frustrante, en un engaño a sus
cl i entes. Como cuando se di ce que el seri ci o es l a razón de ser de una empresa
pero al cl i ente se l e mal trata, en real i dad se l e col oca en un segundo pl ano o se
presenta un desbal ance entre el trato al cl i ente externo y el i nterno (l os empl ea­
dos) . Coi nci de que se hace mucho hi ncapi é en l a competi ti vi dad haci a el exteri or
pero es muy poco el mercadeo corporati vo i nterno, el desarrol l o del tal ento hu­
mano como trampol ín defni ti vo para el progreso organi zati vo.
Para competi r en el mundo de hoy no basta con profesi onal es especi al i zados,
que manejen muy bi en l a tecnol ogía y l os procesos i ndustri al es, admi ni strati vos
o fnanci eros (si stema técni co) . La empresa o i nsti tuci ón, si desea l ograr l os be­
nefci os que pretende (económi cos, humanos, i ntel ectual es y soci al es), requi ere
desarrol l ar al máxi mo su si stema humano, no sól o su si stema técni co. A veces
estos si stemas pugnan entre sí, como ocurre cuando en la pol íti ca se enfrentan
l os pol íti cos y l os tecnócratas. Tambi én dentro de l os centros educati vos o em­
presas hay pugnas entre el al a tecnol ógi ca o l a admi ni strati vo-fnanci era y al al a
del desarrol l o humano, del capi tal i ntel ectual o capi tal humano.
Otra manera de ver esa tensi ón es destacar l os procesos y funci ones (si stema
formal ) respecto a l a espontanei dad, l a l i berad y l a creati vi dad, que consti tuyen
el si stema i nformal de l as organi zaci ones. Al l í hay una gran resera, un enorme
potenci al i nexpl orado y no expl otado, que se desencadena en l a medi da en que
se esti mul a el creci mi ento del capi tal humano, en que cada persona descubre,
usando l a metáfora de Twai n, en sí mi sma no una sol a persona (a que ella cree
que es) si no la que los demás creen que es y la que ella realmente es. E i ncl uso,
56
Señal es para cami nar
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
compl ementando a Twai n, dos más todavía : la que ella quiere ser y la que ella
puede ser.
E desarrllo de sí mismo, el crecimiento interior, el foralecimiento
de las motivaciones, sobre todo de orden trascendente, el cambio de
actitud y la práctica de valores, constituyen un mundo donde los retos
de la formación son cada día más grandes y atractivos.
Formaci ón, no mera i nformaci ón
Habl amos de l a formaci ón, no de l a mera i nformaci ón o del desarrol l o de habi l i ­
dades o destrezas. Más bi en, del desarrol l o de capaci dades a través de hábi tos
que confguran una nueva forma de conducta, es deci r, de esti l o de vi da, de cl i ma
de trabajo, de senti do de l as rel aci ones humanas.
No se trata de aparar l a vi sta de l os benefci os, quitarl os del cl i ente como
determi nante ( o del producto) , si no de contar más con el conoci mi ento que l a
gente ti ene de sí mi sma y ayudar a i ncrementarl o, l o cual consti tuye un apoyo y
una val oraci ón, cuyo reconoci mi ento si rve de i mpul so a l os procesos de cambi o
y a l a modi fcaci ón del ambi ente de trabajo para que éste sea esti mul ante y posi ­
ti vo, promovi do por una comuni caci ón aseri va, transparente y si ncera .
A cual qui er di recti vo que se l e pregunte qué ti po d e gente requi ere hoy, como
ya l o i nsi nuamos antes, es probabl e que responda que gente con val ores, capaz
de vi vi rl os y promoverl os dentro de l a organi zaci ón. No pi ensan que muchas
veces l a gente ya está ahí . A l o que hay que ponerl e más atenci ón es a su cre­
ci mi ento, a sus oporuni dades para desperar el potenci al espontáneo, es deci r,
despl egar y reforar val ores que ya ti ene, combati r l os posi bl es anti val ores que
desdi bujan l a conducta y adqui ri r nuevos val ores.
Todas las organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal,
creativa y responsable, que fortalezca los valores que tiene y adquiera
otros nuevos.
Qué son éstos si no val ores humanos de pri mer orden que, vi vi dos por l as per­
sonas con una buena formaci ón profesi onal , l l evan a l as organi zaci ones a al tos
ni vel es de producti vi dad y de excel enci a en el servi ci o. Pero para l ograrl o hay
que i nveri r en capaci taci ón y formaci ón, hay que trabaj ar con i ntangi bl es, con
una "materi a pri ma" que es "gri s" y " bl anda" ( más sofware que hardware) y, en
ci era manera, hay que i nventar el método, crearl o a parti r de l a gente mi sma,
en forma pari ci pati va y si nérgi ca.
"Gente con val ores" no si gni fca " buenas personas" si no personas buenas,
que qui eren ser l as mejores en su tarea y hacer de su i nsti tuci ón o empresa l a
mejor, l a más competi ti va, l a de mejor ambi ente de trabajo, l a de más al ta sa­
ti sfacci ón por trabajar en el l a, procurando ofrecerl e el más al to rendi mi ento. Es
el si stema humano de l a empresa que i mpul sa el si stema técni CO-formal , uti l i ­
zando el poder de l as moti vaci ones.
57
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
La gente con val ores suel e tener moti vos no sól o extrínsecos o de retri buci ón
materi al o al abanza por l a tarea que se real i za, si no tambi én i ntrínsecos ( i nte­
ri ores a l a persona que real i za l a acci ón : sati sfacci ón, creci mi ento, aprendi zaje)
y trascendentes ( que l l evan al seri ci o, ami stad o sol i dari dad a qui en real i za l a
acci ón o a otras personas) . Cada ni vel de moti vaci ón i ncl uye al anteri or y supone
una seri e de val ores en acci ón, que ti enen un papel i mporante a l a hora de l os
moti vos.
É
stos se pueden ver como val ores que i mpul san a l a acci ón, desde un
punto de vi sta raci onal , pensado.
Satisfacción y rendi mi ento
e
3 4
-o
.-
u
U
f
"
1

f
2 1
(
Ren0l ml ent0
Porque el probl ema, en el fondo, es de sati sfacci ón y rendi mi ento : si tomamos
una matri z, en cuya veri cal se col oca l a sati sfacci ón y en l a hori zontal el ren­
di mi ento, podemos col ocar en el pri mer cuadrante ( abajo a l a derecha) l a gente
que ri nde pero no está sati sfecha. Casi si empre son aves de paso, que van de un
l ado para otro, tal vez mejorando su suel do por aquel l o del buen rendi mi ento,
pero que no se i denti fcan con ni nguna organi zaci ón. Esta gente representa un
ri esgo grande de i nestabi l i dad y hay que proponerl e desafíos y moti vaci ón para
que obtengan una mayor sati sfacci ón en lo que hacen.
En el segundo cuadrante (abajo a l a i zqui erda) está l a que no ri nde y no está
sati sfecha, y es l a que no debe estar un mi nuto más en l a organi zaci ón, al menos
que sea conveni ente darl es una úl ti ma oporuni dad . En el tercer cuadrante ( arri ­
ba a l a i zqui erda) está l a gente sati sfecha que no ri nde. Es l a que l l ega a deci r
que pagaría por trabaj ar en la empresa, que no se dejaría echar por nada ( l o
cual no qui ere deci r que todo el que se exprese así perenece a ese cuadrante) .
Son l os que ti enen nido en la organi zaci ón pero son medi ocres en l os resul tados.
En el úl ti mo cuadrante ( arri ba a l a derecha) está l a gente que ri nde y que está
sati sfecha, cuyo úni co probl ema es que puede y debe rendi r más, pero necesi ta
al to reconoci mi ento, al ta moti vaci ón y aprendi zaje permanente.
58
Señal es para cami nar
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Pri mero l o humano
Dentro de l as áreas bási cas de l a organi zaci ón se suel en menci onar: admi ni stra­
ti va, fnanci era, producci ón o seri ci o, pl aneaci ón, control , mercadeo y ventas, y
recursos humanos. En l as pri meras, el conoci mi ento de la si tuaci ón y la apl i caci ón
de l os medi os j unto con l as tecnol ogías hacen que l as cosas estén bastante cl aras
y no haya dudas sobre l as i nversi ones, costos y gastos.
En el caso del " recurso humano" (térmi no que l e queda estrecho al tal ento
humano o que es pobre frente a "capi tal i ntel ectual " o a "tal ento humano") , l as
cosas son a otro preci o. Todo ahí parece menos concreto, más vol áti l , o reduci do
a unas pol íti cas de personal , de bi enestar, de ayudas para estudi o, de carel i tos
con el "sonría por favor". Todo esto no es más que un empobreci mi ento de l o que
debería ser en real i dad una pol íti ca de desarrol l o de personas como punto cl ave
dentro del desarrol l o organi zati vo.
Las pri ori dades son menos cl aras que frente a lo admi ni strati vo, fnanci ero
o técni co, porque l os resul tados son, aparentemente, menos mensurabl es. Por
ejempl o, cuando se habl a de i ndi cadores de gesti ón no se pi ensa en que exi sten
i ndi cadores de acti tudes, fruto de l a medi ci ón de val ores en l a organi zaci ón, que
se pueden cuanti fcar para su di agnósti co cul tural . Y resul ta que es l o más de­
ci si vo, l o que hace posi bl e que funci one todo l o demás. Pero no se l e val ora así
normal mente en l as pol íti cas.
Nuevo nombre del capi tal
E desarrollo del talento o capital humano es prioritario hoy, sobre
todo si el centro educativo o la empresa se confguran como una "or­
ganización inteligente" (earing organization), en constante afán de
renovación, en la que todo el mundo está mejorando los procesos
de aprendizaje corporativo y personal, y en la que todos aprenden y
todos enseñan.
El capi tal humano es una de l as di mensi ones de l o que se denomi na capi tal i n­
tel ectual : "el i ntangi bl e que permi te l a creaci ón de val or y hace di námi camente
sosteni bl e l a organi zaci ón" ( Edvi nsson y Mal one) . O "l a suma o i ntegraci ón de
todos l os conoci mi entos y experi enci as ( personal es y col ecti vas) que hacen a l a
empresa competi ti va ( Stewar) . Es deci r, l o que l e da fuerza competi ti va y crea
el núcl eo de experi enci a personal y corporati va .
Lo sustanti vo en l as personas son sus val ores, l os i ncorporados vi tal mente, de
l os cual es forma pare i mporante el conoci mi ento, pero tambi én l a i ntel i genci a
emoci onal , l a responsabi l i dad, l a creati vi dad, l a confanza, l a l eal tad, etc.
La organi zaci ón que posea conoci mi ento en forma de know how ("saber
hacer"), di ríamos más actual mente de know to lear ("saber aprender") y que
tenga l a gente con más capaci dad de prácti ca de val ores, tendrá una ventaja
competi ti va i ndudabl e, porque contará con el mayor capi tal i ntel ectual : humano
( personal ) y estructural (corporati vo) .
59
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Esa ventaja, en l a medi da en que l as personas son l o más permanente en una
organi zaci ón, y si empre que se sati sfaga su necesi dad de formaci ón constante,
ti ende a ser una ventaja perdurabl e, un sel l o de cal i dad i ndudabl e que, además,
crea un cl i ma, una tradi ci ón, al go que se traspasa de una generaci ón a otra.
Hoy en día se ha puesto de moda entre l os jóvenes profesi onal es la vol ati l i dad
y constante cambi o de empl eo. Se adqui eren muchos conoci mi entos pero coras
experi enci as y, sobre todo, experi enci as para una persona pero no para una em­
presa. Se enseña, se reci be y se van pero si n dej ar un verdadero l egado y una
huel l a frme. Parecen ser más unas experi enci as i ndi vi dual i stas y pasajeras.
Un motor si empre encendi do
Como ya hemos vi sto, l os val ores no son i deal es estáti cos o abstractos si no bi e­
nes subjeti vo-objeti vos que trasci enden y se proyectan desde l as personas a su
entorno de trabajo y de convi venci a. El trabajo humano bi en hecho si gni fca un
conj unto armóni co de val ores sobre l os que hay que estar i nsi sti endo cada día
( responsabi l i dad, constanci a, l abori osi dad, col aboraci ón, fexi bi l i dad, i ni ci ati va,
creati vi dad, etc. ) .
Si la persona que trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se
convierte en algo valioso con capacidad de ncontagio'� de irradiación
hacia los demás. Es decir, se logra calidad en lo que se hace y en
quien lo hace, así como en quienes se benefcian.
Todo adqui ere un nuevo senti do : el trabajo en equi po, l a moti vaci ón, el de­
sempeño, l as retri buci ones, l a rel aci ón i nterpersonal , el l i derazgo pari ci pado y
ejempl ari zante. El benefci o consi ste, según la organi zaci ón de que se trate, en l a
mejora de l a cal i dad de l a formaci ón o de l a docenci a, de l a producti vi dad y del
seri ci o, en l a mayor rentabi l i dad económi ca, en el creci mi ento personal y en el
l ogro de un bal ance soci al posi ti vo. En otras pal abras, se conforma en l a orga­
ni zaci ón una auténti ca cul tura centrada en l os val ores, l o cual permi te hacer más
sosteni bl es l os benefci os a l argo pl azo para l a empresa, para l as personas y sus
fami l i as, para l a soci edad.
La excel enci a como meta i ndi vi dual y col ectiva se convi ere en al go asequi bl e
porque su fundamento no son modas pasajeras si no un esti l o de vi da, una f­
l osofía del trabajo y de l a persona, un modo de concebi r el desarrol l o del tal ento
humano. Este úl ti mo apoyado en la consecuci ón y apl i caci ón del conoci mi ento,
pero más todavía en el desarrol l o de potenci al i dades y capaci dades, en el entre­
nami ento para adqui ri r habi l i dades, en l a conformaci ón de hábi tos posi ti vos, en
l a formaci ón constante que busca el mayor perecci onami ento posi bl e.
Antes se pensaba que l a responsabi l i dad de formar personas era de l a fami l i a
y de la escuel a. Hoy es más coherente afrmar que el ser humano si empre está
aprendi endo, por l o que tambi én se ha converi do en una responsabi l i dad soci al
de l as organi zaci ones formar y generar procesos de aprendi zaje, ya que todos
l os días sal en a l a cal l e a convi vi r con el resto de l a humani dad mi l es y mi l es de
seres humanos que ti enen una experi enci a de trabajo y deberían aporar al resto
sus vi venci as.
60
Señal es para cami nar
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Lo que marca l a diferenci a
Si mi ramos haci a l os grandes l íderes del mundo y de cada país, en todos l os cam­
pos, famosos o desconoci dos del gran públ i co, y l es preguntamos a qué deben su
éxi to y sus l ogros en ayudar a otros a obtener sus obj eti vos, nos encontraremos
con que atri buyen l os resul tados de sus vi das a ser fel es a unos pri nci pi os y a
dar pri ori dad a ci eros val ores. Por eso l os val ores establ ecen la di ferenci a.
Así l o confrman l as bi ografías, l as encuestas y l os l i bros que tratan de si n­
teti zar el apore de l os l íderes. Para muestra, un botón : el l i bro "Habl an l os
l íderes", que recoge entrevi stas con 100 destacados l íderes del mundo de l os ne­
goci os. Todos el l os decl aran que l os val ores son vi tal es, son l a fuerza i ndi vi dual
por excel enci a, que señal an l a di ferenci a entre el fracaso y l a prosperi dad.
y si preguntamos a nuestros educadores, a nuestros padres de fami l i a, a
qui enes l uchan en la arena pol íti ca o en la gesti ón soci al , nos encontraremos
con l a mi sma respuesta : l a foral eza son l os val ores. Exi ste l a conci enci a del
probl ema, pero fal ta pasar a l a acci ón, al rango de l as personas y de l as orga­
ni zaci ones. No de una manera general y vaga, decl arando su vi si ón, su mi si ón,
sus pri nci pi os y val ores, l o cual si re, si n duda, i ni ci al mente para pl antear una
estrategi a de cambi o y para defni r una cul tura, si no de una manera real , creati ­
va, estructuradora de una cul tura de cambi o y de un cambi o de cul tura apoyado
en val ores.
y hay muchas empresas, negoci os y personas que, si n hacer rui do, son testi ­
moni o de val ores practi cados que se notan en su quehacer di ari o.
o cambi amos o nos cambi an
En este campo ocurre l o mi smo que en el campo de l a ecol ogía. Durante muchos
años hemos estado pendi entes de l o que no debe hacerse para evi tar l a di smi ­
nuci ón de l os recursos natural es : normas y regl amentos gubernamental es sobre
basuras, desechos i ndustri al es, deforestaci ón, contami naci ón de l os ríos, pol u­
ci ón en l as ci udades, mul tas a l os i nfractores, etc.
Sól o cuando l as uni versi dades, l os empresari os e i ndustri al es se han dado
cuenta de que l a ecol ogía hay que verl a en su cara posi ti va, de mul ti pl i car l os
recursos si se reci cl a ci entífcamente, si se susti tuyen si stemas de producci ón su­
ci os por l i mpi os, si l a ecoefci enci a no es pal abrería si no al go posi bl e, entonces,
se comprende que trabaj ar por un desarrol l o sosteni bl e de cara al futuro es una
ventaja competi ti va, cuyos frutos se verán pl enamente en el si gl o XXI . Además,
si deja de tenerse como pri nci pi o val edero aquel l o de que "el que contami na
paga", empi ezan a mejorar l as cosas porque se escoge un cami no éti camente
correcto.
Ya se perci ben en el mundo l os frutos de la exi stenci a de una conci enci a ge­
neral i zada de que l a protecci ón del medi o ambi ente es esenci al para el desarrol l o
de una persona y de l a humani dad entera . Ha creci do el senti do de responsabi l i -
61
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
dad frente a l a destrucci ón masi va de l os recursos natural es i mperantes en épo­
cas anteri ores. Pero l as acci ones de futuro, dar un gi ro a l a si tuaci ón para pasar
de lo defensi va a la ofensi va, son todavía pocas.
Es verdad que cada día crece la necesidad de dar respuestas dife­
rentes a la depredación ecológica, más aún en el contexto de una
profunda obligación ética con las generaciones futuras. Todo eso es
imposible sin una afrmación contundente de los valores, vividos y
practicados por la persona como la única capaz de tenerlos y como
"principal recurso natural".
Si lo pri mero que se protege no es al hombre si no a l os árbol es, se da l ugar
a un desequi l i bri o que tarde o temprano se ha de pagar muy caro. El hombre,
estamos de acuerdo, no debe expl otar i nescrupul osamente l a natural eza, ni
domi narl a despóti camente, pero l o contrari o tampoco, y eso se da cuando se
predi ca un medioambientalismo o ecol ogi smo a ul tranza, en el que l a persona
parece rel egada a un segundo pl ano, someti da a l a di ctadura de l a natural eza
converi da en el al go sagrado e i ntocabl e.
En el campo del desarrol l o humano hace fal ta una reacci ón pareci da. El mun­
do, y nuestra soci edad en pari cul ar, comprueba l as consecuenci as funestas de
l a fal ta de val ores personal es, fami l i ares, empresari al es y soci al es. La trama
de fondo es l a mi sma . Pero l as personas y l as organi zaci ones no han tomado l a
frme deci si ón de construi r sobre l os val ores como una evi dente ventaja compe­
ti ti va de cara al futuro. La competi ti vi dad se l ogra como resul tado de hacer bi en
l as cosas, de creati vi dad e i nnovaci ón, de cal i dad en el servi ci o y en el producto,
en resumen, de l a constante vi venci a de los val ores en el trabajo coti di ano. La
tecnol ogía i rá cada vez más l ejos, se perecci onarán los procesos y la i nformáti ca
tendrá un papel deci si vo en l os negoci os, en la educaci ón y en el gobi erno de l os
puebl os, pero si fal l an l as personas, en l ugar de progreso, habrá retroceso.
Se perl a en el mundo una revol uci ón de l os val ores que ya está dando su
fruto, sobre todo en l as organi zaci ones que han puesto en marcha l a construc­
ci ón de una cul tura de val ores. Se va comprendi endo que los val ores son lo
permanente, l o que queda en l as personas, mi entras l as técni cas pasan, como
pasan l as fl osofías empresari al es. Entonces, i nveri r en l o que permanece ti ene
senti do, porque se trata del tal ento o capital humano, centro y motor de cual ­
qui er organi zaci ón .
Los l íderes más notabl es, como ya lo hemos i nsi nuado, confrman que su
éxi to se ha basado en l os val ores que han profesado y procurado i nfundi r a todos
en su organi zaci ón, ya sea que di chos val ores estén defni dos o no corporati va­
mente j unto a l a mi si ón y a l a vi si ón en el pl an estratégi co de l a empresa o en el
proyecto educati vo i nsti tuci onal . El papel de l os val ores en l a fami l i a, en l a di rec­
ci ón de una i nsti tuci ón educati va o de una empresa es defi ni ti vo. La pregunta
l ógi ca es cómo hacerl os efecti vos de modo que se traduzcan en una fuerza que
i mpul se l as organi zaci ones en forma efci ente haci a el l ogro de sus metas, y a l as
personas a su real i zaci ón profesi onal y personal .
62
Señal es para cami nar
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Una sociedad, empresa o institución pueden profesar determinados
valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan real­
mente, lo cual es causa de muchas frustraciones e incluso causa del
difundido prejuicio de que los valores son algo meramente ideal,
teórico, o un tema ético importante, pero nada más.
A esto podría añadi rse que cada vez va en i ncremento l a l i teratura sobre
val ores, como un i ndi cati vo de que sí se está trabaj ando duro en ese senti do y
que hay ejempl os de organi zaci ones que pueden mostrar resul tados evi dentes
del trabajo en val ores. Preci samente se trata de demostrar que l os val ores son
practi cabl es, productores de benefci os para l a empresa, para l a persona y para
el medi o soci al . Y, por tanto, consti tuyen una auténti ca ventaja frente a qui en no
da esa pri ori dad a l os val ores.
Con el ejempl o por del ante
Para que l os val ores sean una ventaj a competi ti va, su prácti ca debe notarse
en los benefci os de la i nsti tuci ón o empresa, en el ambi ente de trabajo, en l a
rentabi l i dad, en l as rel aci ones humanas, en l a forma de di recci ón, en l a forma
de real i zar el trabajo, en l a cal i dad del servi ci o, en el cl i ma de confanza y credi ­
bi l i dad en l as personas, en el esti l o de di recci ón, en el manejo del ti empo, en el
trabajo en equi po, en l a ami stad que genera el compañeri smo, en el opti mi smo y
buen humor que suavi za l as asperezas normal es de la vi da profesi onal .
Como los valores son inseparables de la conducta humana, su pre­
sencia es inocultable, como es inocultable y desagradable la presencia
de los antivalores.
Nadi e puede escandal i zarse de que al vi vi rl os en uno u otro senti do, su comu­
ni caci ón sea esti m\l ante, si se trata de val ores vi vi dos que pueden ser ejempl o
para l os demás, o desesti mul ante o desedi fcante, si se trata de anti val ores.
Pensemos en l o que un jefe desordenado puede i nfui r en el desorden del em­
pl eado, a qui en l a conducta de qui en l e da ejempl o de val ores l e entra por l os
ojos y en cambi o l o que el jefe l e di ce l e entra por un oí do y l e sal e por el otro.
No se trata de esti gmas i nevi tabl es, si no de procesos de aprendi zaje y desapren­
di zaje que hay que poner en marcha para foral ecer l os val ores y desarrai gar l os
a nti va l ores.
Si eso se da es porque exi ste un constante afán de hacer mejor l as cosas,
l a gente cambi a de conducta, no se deja l l evar por l a ruti na o l a medi ocri dad,
ni por el paso de l os años, que puede converi r el trabajo en una tarea gri s y
anodi na . Cuando se trabaja por val ores y con val ores, la l abor se transforma en
una poderosa fuente de real i zaci ón personal . Esto se nota, y mejor que se note
y se contagi e de al gún modo a toda la empresa : que los val ores se promuevan,
penetren en todos ni vel es y estructuras de l a empresa .
Un requi si to i ndi spensabl e es que el ejempl o venga de arri ba, que l os di rec­
ti vos empresari al es sean l os pri meros en adoptar y vi vi r l os val ores, en forma
operati va y comprobabl e. De l o contrari o, se crea l a i dea de que l os val ores son
63
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
un si mpl e deseo de l os di recti vos, pero l a capaci taci ón se hace sól o con l os em­
pl eados, como si se presumi era que l a di recci ón ya l os vi ve de forma adecuada .
Justo ahí se encuentra la mayor resi stenci a y l os mayores factores de ri esgo en
l a prácti ca de l os val ores.
De una u otra manera se cumpl e l a l ey de Pareto apl i cada a l a organi zaci ón :
un 20% dentro de el l a es la que i ncl i na la bal anza en uno u otro senti do, y el 80%
es objeto de arrastre. El trabajo hay que centrarl o en ese 20% detectando bi en
l as foral ezas y debi l i dades para al entarl o desde ese sector de l a organi zaci ón.
Entre otras cosas, por una economía de recursos. Más que habl ar, por ejempl o,
de creati vi dad a todos en l a organi zaci ón, debemos descubri r pri mero dónde es­
tán l os tapones o resi stenci as a l a creati vi dad y concentrar ahí l as fuerzas para
obtener l ogros en senti do contrari o.
Esto qui ere deci r que, como consecuenci a de l a prácti ca de l os val ores, deben
mejorar l os grados de rendi mi ento, l a gesti ón con cal i dad i ntegral , el cl i ma orga­
ni zati vo, l a sati sfacci ón de l a gente y l a proyecci ón al entorno. I gual de vál i da es
esta afrmaci ón para l as empresas y l as organi zaci ones o i nsti tuci ones de todo
ti po, públ i cas y pri vadas, para el gobi erno, l as fueras armadas, l a Igl esi a, l os
gremi os, etc.
No se pueden invocar 105 valores para disimular la ineñcacia o para
ampararse en la diñcultad de las circunstancias o del medio económi­
co y social.
Los val ores se ponen a prueba en l as ci rcunstanci as de cri si s, comprobándose
si l l evan a l as personas a un esfuerzo mayor, a un uso i ncesante de l os recur­
sos para encontrar sal i das a l os probl emas, para converi rl os en oporuni dades
de cambi o, para que suran l os l íderes. Drucker habl a de que tras exami nar l as
característi cas de l os l íderes entrevi stados por él , podría afrmar que coi nci den
en tener visión, valores, valentía, capacidad de producir resultados y tener se­
guidores, para afrontar l a construcci ón del futuro.
Para converi r l os val ores en una ventaja competi ti va hace fal ta, entre otras
cosas, adoptar l a deci si ón de trabaj ar por unos val ores determi nados ( oj al á
defni dos pari ci pati vamente y vi ncul ados a l a mi si ón y a l a vi si ón o, al menos,
soci al i zados y enri queci dos con un proceso de pari ci paci ón posteri or), propi ci ar
el desarrol l o de l os i ndi vi duos a través de su ejerci ci o personal , aprender a apl i ­
carl os en el trabajo, generar un senti do de compromi so y perenenci a basado
en l a pari ci paci ón y crear una cul tura de aprendi zaj e constante, de espíri tu
emprendedor, de búsqueda de l a cal i dad y l a excel enci a en el seri ci o, de dar y
comprometerse, de respeto y reconoci mi ento del otro, de j usti ci a y equi dad.
Para al canzar esa meta es necesari o un foco permanente de i mpul so y cons­
trucci ón de l os val ores que al i mente al resto de l a organi zaci ón, que aproveche
para ari cul ar todos l os pl anes de modo que confuyan sobre un mi smo punto y
destaquen el encadenami ento con l os val ores defni dos.
64
Señal es para cami nar
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Es cuesti ón de el aborar pl anes de i ntensi fcaci ón de l os val ores que en
cada momento, en cada época están en ascenso, por i nfl uenci a de l a si tuaci ón
de l a i nsti tuci ón, del negoci o en pari cul ar o del sector empresari al al que se
perenece, del país mi smo, o por si mpl e constataci ón de l a vi genci a y urgenci a
soci al de su prácti ca .
Hay que el aborar estrategi as de desarrol l o humano que ti endan a crear una
cul tura basada en val ores. Hay que ser consecuentes, empezando porque l a
gente l os conozca, se l os sepa de memori a y se ponga a l a tarea de aprenderl os
l o mejor posi bl e, a ponerl os en prácti ca, tal vez con ayuda de l íderes mul ti pl i ca­
dores que a menudo buscan formas para vi vi rl os.
Es i ndi spensabl e proponerse verl os converi dos en hábitos operati vos arrai ga­
dos en l a gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competi ti va. Se
trata de ver qUi én l ogra que su seri ci o o su producto sea en mayor medi da fruto
de l a vi venci a auténti ca de val ores como l a creati vi dad, l a i nnovaci ón, la respon­
sabi l i dad, l a i ni ci ati va, l a si nergi a del trabajo en equi po y el l i derazgo compari do
y pari ci pado, que hacen a l as personas más producti vas.
La fuerza desencadenan te de la vivencia organizada de los valores,
no sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye en
forma decidida y ejemplar a que, en el contexto social, la preocupa­
ción y la conciencia sobre la importancia de los valores se conviera
en una realidad sólida.
Una herrami enta muy efcaz
A ni vel di recti vo, l a Gerenci a o Di recci ón por Val ores es una herrami enta para
que l as pol íti cas de la organi zaci ón tengan en cuenta la operati vi dad de l os va­
l ores y su presenci a en todos l os ni vel es de acci ón . Se deri va, como ya se sugi ri ó
antes, de un di agnósti co real i sta de cómo está l a vi venci a de l os val ores en l a
organi zaci ón, según l a determi naci ón de l as foral ezas y debi l i dades tanto cor­
porati vas como del di recti vo, para fjar l os factores de éxi to i ndi spensabl es para
una estrategi a centrada en el l i derazgo por val ores. Es posi bl e l ograrl o con meto­
dol ogías i nteracti vas, grupal es e i ndi vi dual es y con una asesoría confabl e que
permita veri fcar l a i nci denci a del aprendi zaje en l a conducta persona l .
Los val ores, al fn y al cabo, pueden verse como l o qu e consti tuye l a di ferenci a
a l a hora de comparar l as organi zaci ones, el éxi to de unas o el fracaso de otras
está atado a l os vai venes de l os mercados y al uso apropi ado de l as tecnol ogías,
pero tambi én depende de l a efci enci a admi ni strati va, de l a sol i dez fnanci era,
del capi tal i ntel ectual , de l a capaci dad de aprendi zaje renovador e i mpul sor de l a
creati vi dad. Con l as vari aci ones adecuadas, este mi smo cri teri o se puede apl i car
a un centro educati vo.
En otras pal abras, depende del trabajo conj unto y armóni co del si stema técni ­
co o formal y del si stema humano, i nformal o espontáneo, y de l a confuenci a en­
tre el l os, de modo que todos l os paríci pes trabajen en l a mi sma di recci ón, ojal á
conformando grupos de proyectos y equi pos i ntel i gentes de al to rendi mi ento.
Sól o así puede demostrarse en l a prácti ca que l a organi zaci ón ti ene como centro
65
El poder de l os val ores
° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° " • ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° ° "
a l as personas, y que se organi za como u n conj unto de redes de cooperaci ón y
trabajo uni das por el propósi to de obtener benefci os, de desarrol l ar su capi tal
i ntel ectual y de cumpl i r con una mi si ón soci al .
Los val ores que soporan el si stema humano de cual qui er organi zaci ón -es
una i dea de Tomás Cal l ej a, a l a que hemos i ntroduci do vari aci ones- son pri n­
ci pal mente : val ores di námi cos ( cambi o, fexi bi l i dad, negoci aci ón) , más que es­
táti cos (conformi dad, regl as obl i gatori as, i ndependenci a) ; val ores cual i tati vos
(cal i dad, sati sfacci ón de necesi dades humanas y del entorno soci al ) , más que
cuanti tati vos ( demanda, consumo, producci ón) ; val ores de conoci mi ento (sa­
ber especi al i zado, vi si ón gl obal , aprendi zaje conti nuo) , más que habi l i dades o
destrezas (técni cas y habi l i dades, i nformaci ón, conoci mi ento) ; val ores perso­
nal i zados (trabajo producti vo-formati vo, compromi so y creati vi dad) ; más que
meramente i ndi vi dual es ( materi al es, i magen, cargo) ; y val ores éti cos (fnes
personal es, recti tud de conducta, búsqueda de l a fel i ci dad) , más que estéti cos,
sensi bl es o económi cos.
Combusti bl e para el motor
Los val ores, pues, sustentan l a moti vaci ón e i mpul san l as expectati vas de de­
sempeño mucho más al l á de trabaj ar sól o con base en l a tarea. Se convi eren
en fuente vi tal de superi venci a y de creaci ón de futuro. Ayudan a l a expan­
si ón y a superar si tuaci ones de recesi ón o de desáni mo en l a i nversi ón . Son
asequi bl es a todos, con capaci dad para arrai gar en todos, si exi ste una pol íti ca
permanente de promoverl os y de formar constructores y mul ti pl i cadores de va­
l ores en toda l a organi zaci ón .
Los valores se convieren en cara ventaja competitiva si foralecen la
J0l/rJt/0µ, c//cµ0/J/cµl0 y /J /cl//µµc/0µ. 5a Pérezló
Hay valores que enlazan con los motvos exteros o extrínsecos de mi
trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc. ). Otros tienen
que ver con los motivos interos o intsecos referidos a la satfacn
(autoestima, desarrollo peronal y hay valores trascendentes, refe­
ridos a los otros, a la proyección social (serir, resolver necesidades
sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).
Cuando una empresa i ncorpora l os val ores como foco de la acti vi dad di rec­
ti va, y centra el desarrol l o humano de su gente en l ograr que vi van y practi quen
l os val ores en el día a día, se confgura l o que denomi namos Gerenci a por Val ores
( GPV), una fl osofía de l a di recci ón empresari al que vi ene tomando fuera en
esta década, asumi da por l os más i mporantes l íderes empresari al es.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
66
• El cambi o se produce a pari r de la transformaci ón de la conducta
personal .
• La empresa o i nsti tuci ón, para poder l ograr benefci os económi cos,
humanos y soci al es, requi ere desarrol l ar al máxi mo su si stema humano,
no sól o su si stema técni co.
Señal es para cami nar
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
• E l trabajo humano bi en hecho si gni fca u n conj unto armóni co d e val ores
sobre l os que hay que estar i nsi sti endo cada día .
• La excel enci a como meta i ndi vi dual y col ecti va se convi ere e n al go
asequi bl e, por eso l os val ores establ ecen l a di ferenci a.
• Se perl a en el mundo una revol uci ón de l os val ores que ya está dando
su fruto.
• Como l os val ores son i nseparabl es de la conducta humana, su presenci a
es i nocul tabl e como l o es l a presenci a de l os anti val ores.
• Cuando se trabaja por val ores y con val ores, l a l abor se transforma
en una poderosa fuente de real i zaci ón personal .
• La fuera desencadenante de l a vi venci a organi zada de l os val ores es
un val or agregado.
• La organi zaci ón con val ores se estructura como un conj unto de redes
de cooperaci ón y trabaj o.
• Los val ores, pues, sustentan l a moti vaci ón e i mpul san l as expectati vas
de desempeño mucho más al l á de trabaj ar sól o con base en l a tarea.
67
CAPÍTULO Ô
UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA
Cl anti guo refrán español si gue conteni endo una enseñanza muy vál i da a pro­
pósi to de l os val ores : " Fray ejempl o es el mejor predi cador". Es deci r, si quere­
mos que l os val ores arrai guen en l as personas y en l a organi zaci ón, en un grupo
soci al o en una comuni dad entera, el arma más efcaz es practi car y vi vi r val ores
de manera consci ente y habi t
u
al , con un esfuerzo denodado por ser ejempl ares,
a pesar de l os defectos y errores que cometamos y de l os anti val ores que ten­
gamos.
"Nadi e da l o que no ti ene" reza un refrán anti guo de ori gen l ati no (Nema dat
quod non habet) . Nadi e puede enseñar l eal tad si no es l eal , o comuni car respon­
sabi l i dad si no es responsabl e, o hacer que l os demás se respeten si él no l os
respeta pri mero y se respeta a sí mi smo antes. Es una l ey senci l l a pero cl ara y
si n ambi güedades. No qui ere deci r que sea un requi si to previ o tener todos l os
val ores o vi vi rl os en un grado sumo para poder habl ar de el l os o para i ntentar
que l os demás l os practi quen . No es una exi genci a razonabl e.
Gonzalo es vicepresidente de Aceites de Palma S. A. desde hace 1 0
años, los mismos que lleva trabajando con él su secretaria Angela.
Los dos asisten a una sensibilización y medición de valores. El trato de
Gonzalo hacia ella suele ser distante e impositivo, de pocas palabras.
Angela no sabe qué puntaje sacó su jefe, ni él sabe el de ella. Per
decide romper el hielo. Le dice que quiere hablar con él.
É
l piensa
que se trata de un permiso para tomar unas clases de francés, pues
algo había oído al respecto. Se sientan y ella le expresa que se siente
maltratada, que lo ve a él siempre distante y muy impositivo, grosero
a veces. A Gonzalo le sorprende su sinceridad, pero la ocasión lo coge
preparado debido a la sensibilización en valores. Hablan con toda
tranquilidad del asunto y él le asegura que las cosas van a cambiar.
Así sucede, pues seis meses después Angela le cuenta al coordinador
del proyecto de valores que su jefe ha cambiado sustancialmente en
el trato con ella.
Es de suponer que para Gonzal o l as cosas no fueron fáci l es. Ha teni do que
hacer un esfuerzo constante para desarrai gar un hábi to mal o e i mpl antar uno
bueno. Tambi én ha contado con l a ayuda de Angel a, qui en l o conoce bi en y sabe
que el cambi o no se produci rá de l a noche a l a mañana. Los val ores de cada uno
si ren de apoyo al otro. Gonzal o es un hombre l abori oso, responsabl e, cumpl i ­
dor de sus deberes, generoso con sus empl eados. Angel a es puntual , ordenada,
69
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
tambi én muy responsabl e, fl exi bl e en el trato con l os demás y muy cordi a l . Pero
nunca se había atrevi do a habl ar así con su jefe. Lo hi zo y faci l itó así el desa­
rrai go de un anti val or que hacía menos grato su trabajo.
El uno l l eva al otro
"El val or se comuni ca con otro val or" podríamos concl ui r de aquel epi sodi o. La
si nceri dad abri ó paso a la cordi al i dad, así como al respeto y la consi deraci ón
por l a otra persona . Cada uno i mpul sa el desaprendi zaje de l os anti val ores con
l os val ores que ti ene. Por eso es muy i mporante ver en l os demás pri mero sus
val ores, si n pasar por al to sus anti val ores pero ayudándol os a combati rl os desde
una posi ci ón constructi va, abi era y si ncera, si n heri r en l o que se di ce y en cómo
se di ce, con paci enci a para ver l os resul tados poco a poco. Lo mi smo se espera
que hagan l os demás respecto a uno con l os propi os anti val ores.
Cuando se quiere que alguien mejore respecto a un valor determina­
do, /0 más adecuado es mirar hacia sí mismo y empezar por exigirse
más en ese valor.
Si en la empresa, uno de l os compañeros es poco si ncero, porque se nota en
una seri e de conductas ese anti val or ( menti ras, actúa con di si mul o, fal ta de fran­
queza, esconde l os propi os errores, se di scul pa por l os defectos), antes de actuar
en consecuenci a hay que pensar en cómo ese defecto puede estar presente en
l a conducta de uno mi smo o de otros col egas. Así el defecto ajeno se vuel ve una
oporuni dad de cambi o para el afectado pero tambi én para qui en debe corregi r y
ayudar a superar el probl ema .
Hay qui enes pi ensan que su escri tori o y sus archi vos son al go propi o, no de
l a i nsti tuci ón o empresa . Al l í no ti ene acceso nadi e. Es posi bl e que si un día una
de esas personas abandona ese trabajo o fal ta temporal mente y al gui en debe
asumi r sus asuntos, sus superi ores se encuentren con un desorden mayúscul o.
Se pi erde un ti empo preci oso buscando l os papel es que se necesi tan sobre un
determi nado cl i ente o probl ema. Si se trata de l a computadora, hay que empezar
por conocer qué cl ave usaba y cómo tenía organi zados l os archi vos. Con un poco
de suere, y después de l ocal i zar al i nteresado, se resuel ve el probl ema .
Pero tambi én se da, y eso es esti mul ante, el caso de muchas personas que
manti enen su si ti o de trabajo como " una taci ta de pl ata", no sól o en cuanto a
l i mpi eza y decoro si no respecto al orden y si stema con que están col ocadas y
guardadas l as cosas. Las cui dan como si fueran propi as sabi endo que son ajenas.
Encuentran con faci l i dad l o que se l es pi de y saben poner al tanto de l os asuntos
a qui en ha de susti tui rl as.
Como esl abones de una cadena
Hay val ores que son motor i mpul sor de otros val ores. Por ejempl o el orden,
porque i nfl uye de manera di recta en el aprovechami ento del ti empo, en el
cumpl i mi ento responsabl e de l as tareas, en l a puntual i dad, en l a l abori osi dad y
en la di l i genci a para atender l os asuntos. Lo mi smo podría deci rse de la constan-
70
Un buen mol de hace una buena pi eza
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
ci a, que tambi én i nfuye en l os anteri ores y en muchos otros val ores : di sponi bi ­
l i dad, esfuerzo, cordi al i dad, seri ci o, cal i dad, etc. O del l i derazgo que i mpul sa l a
val entía, l a audaci a, l a creati vi dad, l a excel enci a, l a vi si ón y l a ejempl ari dad .
En l os val ores se comprueba que operan como un si stema de vasos comuni ­
cantes : si baja el ni vel de uno, se nota en l os otros. Por ejempl o, si al gui en deja
de ser un poco responsabl e, qui zá eso se note de i nmedi ato en su cumpl i mi ento
y tal vez en su di sponi bi l i dad o l abori osi dad.
Por eso, visto de manera positiva, hay que pensar que el prgreso, por
mínimo que sea, en la vivencia de un determinado valor, repercute en
los que están más relacionados con él. Si una persona se esfuerza por
ser más puntual, eso incide directamente en la caldad de su sericio,
en la disponibilidad y en la atención que presta a sus asuntos.
Además de operar como vasos comuni cantes, los val ores consti tuyen una ca­
dena de val ores en l a que cada val or es un esl abón que l a foral ece y contri buye
a la capaci dad de aguante y arrastre del conj unto. Esto val e tanto en el pl ano
personal como en el col ecti vo. En un grupo l a vi venci a de l os val ores provoca
una especi e de contagi o que ani ma a l os demás y que sol i di fca un cl i ma común.
Ante l a presenci a de un anti val or repenti no, el cl i ma i nsti tuci onal ci erra fl as para
atacarl o, en la mi sma forma como l os gl óbul os de la sangre acuden al si ti o de
una heri da en el cuerpo humano.
Puede más una gota de mi el que un barri l de hi el
Si hay más val ores que anti val ores, l a cul tura de una enti dad resi ste embesti das
muy fueres, y de l os mal es que l e pueden l l egar en determi nados momentos
obti ene bi enes duraderos, es deci r aprende de l os anti val ores l a l ecci ón de que
si empre es mejor trabaj ar por val ores, así l os probl emas se den por causas aje­
nas al tal ento humano.
Todavía se recuerda el caso de Tylenol, el famoso analgésico que en
1 982 causó la muere a algunas peronas debido a defectos en su fa­
bricación. Johnson & Johnson, el fabricante, adoptó una medida radical:
retirar 31 millones de frascos del mercado, lo que le prdujo pérdidas
por 1 00 millones de dólares. La empresa puso todos los medios para
reparar el terrible error y evitar el temor de los consumidores: línea
telefónica especial, campaña en los medios, miles de pruebas de labo­
ratorio supervisadas por agentes del gobiero, devolución del dinero
a quienes habían comprado el remedio, introducción de un nuevo
sistema de envase y declaraciones del presidente de la compañía en
espacios televisivos de gran audiencia en las que reafrmó: "Emplea­
mos mucho tiempo en comprometer a esta organización en una serie
de principios que decían abieramente que el público está en primer
lugar. Si hubiéramos decidido violar esto, cada uno de los empleados
de todo el mundo hubiera sabido lo que estábamos haciendo. Por eso
no sólo nos ceñimos a las ideas de un grupo de la empresa, sino que
en esta horrible situación se nos dio la oportunidad de instituciona-
71
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e • e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
lizarlas durante mucho tiempo". A los p
a
cos meses, Tylenol habrá
recuperado el 80 por ciento de las ventas que tenía antes.
Una demostraci ón pal pabl e, no sól o una frase para ci tar, de que sólo con va­
lores se pueden combatir los antivalores y enseñar los valores. De otra manera
es casi i mposi bl e. La gente se devana l os sesos tratando de encontrar una espe­
ci e de fórmul a mági ca para que se vi van l os val ores en l a organi zaci ón ( l l ámese
fami l i a, escuel a, empresa, uni versi dad o soci edad) y esa fórmul a no exi ste. Hay
que descender al campo de l a conducta humana consci ente, que reci be estímu­
l os y ejempl os, que es objeto de l as moti vaci ones, para que pase del concepto
i deal , de la aspi raci ón al val or, a la concreci ón del mi smo en los actos de cada día
hasta formar el hábi to i nconsci ente que l l eva a responder bi en si empre.
Todos a una
El éxi to de l os val ores radi ca en su fuerza operati va, no en su bondad conceptual .
Todo val or en sí representa un bi en que l a persona descubre y el i ge de modo
consci ente. Pero mi entras no l o ponga en prácti ca con esfuerzo, l os val ores se
quedan en puras metas, col gados en l as paredes de l as organi zaci ones. La mo­
tivación ayuda a mantener ese esfuero, sobre todo cuando se trata de la moti ­
vaci ón trascendente, es deci r, la que apoyada en un acto de vol untad nos saca
de nosotros mi smos y nos l l eva más al l á del estí mul o o l a retri buci ón materi al , e
i ncl uso de la retri buci ón i nteri or mani festada sobre todo en la sati sfacci ón, haci a
el seri ci o, l a ami stad, l a cooperaci ón y l a sol i dari dad con l os demás.
Por eso es tan i mporante que l a enseñanza de l os val ores se haga en un cl i ma
de pari ci paci ón : todos enseñan a todos y todos aprenden de todos. No hay na­
di e dueño de l a verdad o del val or que di rija a l os demás ol í mpi camente a l a meta
tri unfal . Todos somos, en ci era medi da, un cuadro l l eno de l uces y sombras (de
val ores y anti val ores) y necesi tamos unos de l os otros (como se necesi tan l as
caras del nai pe cuando forman una fgura unas con otras) para sacar adel ante
nuestros objeti vos personal es, fami l i ares, profesi onal es o soci al es.
Los val ores, como ni nguna otra real i dad, nos hacen ver que somos unos con
otros y unos para otros. Es una especi e de desi gni o que está en nuestra mi sma
natural eza, pues tenemos una i nti mi dad personal abi era a l a comuni caci ón, a l a
rel aci ón i nterpersonal si n l a cual no somos verdaderamente personas.
Emilio es vicepresidente de una compañía multinacional en su país.
Por cuarta vez en un mes el presidente le dice que deben dedicar el
fn de semana a trabajar en una sesión de tres días en asuntos de la
empresa. E vicepresidente se queja de tan continua ocupación en
los fnes de semana y le dice: " Yo tengo familia". E presidente le re­
cuerda que en esa compañía "la empresa es primer que la famiia".
Emilio, que no está de acuerdo, le contesta: "Eso no me parece hu­
mano, y como no comparto ese criterio, aquí tiene mi renuncia".
Emi l i o se va a l a cal l e, a buscar trabajo, pero ha dejado cl aro un pri nci pi o en
su vi da y una l ecci ón para su empresa : no se vi ve para trabajar, ni para casarse
con una empresa en esa forma. Se trabaja para vivir, no se vive para trabajar:
72
Un buen mol de hace una buena pi eza
¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ " " " ¯ " " ¯ " " ¯ " " " " " ¯ ¯ " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " ¯ " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " °
hay pri ori dades que no se pueden cambi ar por mucho afán que exi sta en sacar
adel ante unos objeti vos profesi onal es. Qui enes no obran como Emi l i o, ti enen
equi vocadas l as pri ori dades en su vi da y no saben resol ver l as cri si s de val ores.
El mejor trampol ín
La enseñanza de l os val ores nos conduce necesari amente a ver el papel de l a
moti vaci ón, que es una manera de comprender que en l a persona no hay un l í­
mi te para dar y seri r a l os demás. Como afrma Coromi nas, el saber ti ene un
l ímite cuando se atravi esa el egoísmo con l o que sabemos. Y con el tener, cuan­
do caemos en el materi al i smo o en el consumi smo, o en l a tentaci ón de qui tar
a l os demás lo que tienen. Esas tres formas de moti vaci ón -tener, dar y seri r­
l os val ores l as convi eren en un trampol ín para construi r la propi a personal i dad,
para construi r fami l ia y empresa, y para construi r soci edad.
Cuando se toma una deci si ón para sati sfacer necesi dades materi al es, se usa
de manera correcta l a pri mera moti vaci ón ( extrínseca) . Y eso puede i mpl i car
vi vi r val ores como l a austeri dad, l a moderaci ón, l a templ anza, el ahorro, etc. Es
deci r, todo l o que evi ta que sobreval oremos el papel de l o materi al y del di nero
en nuestra vi da .
En el segundo ni vel de moti vaci ón ( i ntrínseca) lo que cuenta es la sati sfacci ón
i nteri or de hacer al go si n necesi dad de reci bi r por el l o grati fcaci ón al guna . De
ahí el papel de val ores como l a convi cci ón, l a coherenci a, el compromi so, el me­
jorami ento o perecci onami ento personal . Que ti enen sus anti val ores al acecho :
vani dad, prepotenci a, afán de domi naci ón, desi nterés en l os probl emas de l os
demás, etc.
En el tercer ni vel , el más pl enamente humano, nos encontramos con la moti ­
vaci ón trascendente : l a que nos saca de nuestro yo y de nuestra sati sfacci ón, y
nos l l eva a l os demás, en forma de servi ci o, ami stad, col aboraci ón o sol i dari dad.
No es que se desesti me lo l ogrado en l os otros dos ti pos de moti vaci ones, más
bi en se perfecci ona el l ogro l l evándol o a una meta más al ta . Los val ores a re­
sal tar aquí son el servi ci o, l a ami stad, la donaci ón, la entrega, l a abnegaci ón, l a
confanza, el amor, l a ami stad, etc.
El motor impulsor de la comunicación y enseñanza de los valores es
la motivación, sobre todo la trascendente, por ser ésta la que lleva
a la persona fuera de sí y la pone en contacto con los otrs dando
pie a la creación de un ámbito común que podemos denominar cultura
de valores.
Esta cul tura refuerza la acci ón personal y pone una especi e de sel l o de ga­
rantía a l a acci ón col ecti va . Cuando se trabaja con val ores y por val ores hay
mayor posi bi l i dad de encadenar l as acci ones val i osas si l as personas ya ti enen
consti tui dos hábi tos en l a respecti va área del val or. Es deci r, ya poseen l o que se
l l ama una vi rud.
73
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
"Loro viejo, sí aprende a habl ar"
El adulto ti ende a poner más barreras cuando se trata de cambi ar sus acti tudes o
de aprender hábi tos nuevos. Si mpl emente el ti empo le ha permi ti do arrai gar con
mayor fuerza ci eros anti val ores y l e cuesta más romper l a costra de l a comodi ­
dad, l a pereza, l a i ndol enci a, l a soberbi a, y reconocer que puede reemprender un
nuevo cami no consi go mi smo. Si n embargo, l a pedagogía de adul tos demuestra
que sí es posi bl e l ograrl o. Los métodos, cl aro está, no pueden ser l os mi smos
que se uti l i zan para l a enseñanza a l os ni ños. Pero, a veces, l os conteni dos son
tan senci l l os y de senti do común que podrían confundi rse con l os métodos de
pedagogía i nfanti l : ejempl os di gnos de ser i mi tados, repeti ci ón de i mágenes
vi vi das y de mensajes esti mul antes, frases que hacen pensar y mueven a ac­
tuar, pl anes de acci ón propuestos por l a persona mi sma como un compromi so de
futuro, etc.
Lo i mporante es consi derar si empre cómo se puede mejorar en la vi venci a
de l os val ores aunque sea a pari r de si tuaci ones en apari enci a negati vas o que
se expresan de forma negati va para que entendamos l a forma posi ti va de con­
segui r al go.
Como aquel l a empresa que quería esti mul ar a sus empl eados con l as sei s
normas para no prosperar :
1. Espere sentado su oporuni dad
2. Comente su mal a suere con l os demás
3. No se esfuerce por consegui r conoci mi entos nuevos
4. Laméntese de l o di fíci l es que son l os ti empos actual es
5. Obstínese en que si n recomendaci ones no se l ogra nada
6. Confíe y aguarde a que vengan t|emposme¡o|es
Por contagio, como una peste
Hemos i nsi sti do en el papel de la ejempl ari dad en la enseñanza de los val ores.
A l o l argo de todos l os procesos de formaci ón, desde l a i nfanci a, l a i mi taci ón
ti ene un papel i mporante, menos del i beradamente al comi enzo de l a vi da y con
mayor l i berad en l a edad adul ta. La i mi taci ón de model os en el ni ño y en el ado­
l escente es apenas natural . Eso no qui ere deci r que el model o no tenga tambi én
un papel destacado en el adulto. Pero más que un model o, podríamos habl ar
del ejempl o, que se capta no sól o cuando se ve que al gui en vi ve l o que predi ca
si no en el esfuerzo mi smo por practi car determi nados val ores aunque no se
posean en forma ejempl ar.
74
Lo que aquí denominamos "contagio" es ese proceso de comunicación
de los valores a través del ejemplo, de la vida vivida, del afán per­
manente por hacer bien las cosas, que es como la raíz intencional
de la virtud, tal vez más que en el hecho de la repetición estable de
Un buen mol de hace una buena pi eza
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
los mismos actos a que se refere un determinado valor. Cuando se
contagia a alguien una enfermedad es porque se le han transmitido
elementos (llámense microbios o virus) que desencadenan unos pro­
cesos biológicos con resultados cieros.
Al go semejante ocurre en la rel aci ón i nterpersonal a través de la cual se i nter­
cambi an val ores de una persona a otra. No es tanto lo que se di ce como lo que
se hace y l o que se es, l o que i nduce a l a otra persona a consi derar aquel l a con­
ducta como di gna de i mi taci ón . Es l o que vemos y comprobamos cada día en l a
rel aci ón padre-hijo, profesor-al umno, di recti vo o col ega-empl eado en l a que se
presenta una ecuaci ón en l a que Todo ¯ Todo. La total i dad del ser de l a persona
está jugando para bi en o para mal frente a l a otra persona .
El proceso de aprendi zaje busca ese contagi o de modo más del i berado, a
través de la comuni caci ón, acudi endo tambi én a l os razonami entos, a crear con­
vi cci ones sobre l a bondad de l os actos de cada val or, de modo que se practi que
pri mero en forma consci ente y l uego, ya creado el hábi to, en forma i nconsci ente,
para que al darse en una persona se dé l uego en qui enes l a rodean, y a pari r de
ahí se forme una cadena de val or percepti bl e en el conj unto.
No en manada si no uno a uno
Los val ores no se enseñan en conj unto, si no uno a uno. Deci r que una persona o
un grupo no ti enen val ores o que deben consegui r val ores, es equi val ente a no
deci r casi nada . Sería preferi bl e proponerl es que l uchen por desarrai gar un de­
fecto o anti val or muy vi si bl e esti mul ándol os a vi vi r el val or contrari o. Si se trata
de l a pereza, proponer la di l i genci a para real i zar cual qui er tarea . Pero hay que
concentrar l as fuerzas sobre un punto o i dea determi nada . Ni si qui era val dría,
en este caso, proponer la di l i genci a en general . Habría que pensar en un punto
concreto : por ejempl o, reacci onar con pronti tud a una i ndi caci ón para hacer
ci ero trabajo, entendi éndol a bi en y haci endo un pl an i nmedi ato para l l evarl a a
la prácti ca.
Puede ocurri r que l os adel antos obteni dos sean pequeños, pero si son cons­
tantes, con el paso del ti empo se notará que han formado un tej i do común que
afecta a todo el grupo. No se puede baj ar l a guardi a en ni ngún momento y pen­
sar que l os val ores ya se vi ven sol os. Dondequi era que haya personas ti ene que
exi sti r el esfuerzo constante por mantener un tono humano que exi ge constanci a
y contri buci ón por pare de todos l os i ntegrantes del grupo.
Tambi én en este campo l as cargas deben di stri bui rse para bi en o para mal . No
puede estar el mal geni o concentrado en una sol a persona. Es mejor que todos
tengan un poquito de mal geni o. Con el buen humor pasa l o mi smo : mejor si no
es monopol i o de nadi e y se repare de forma equi tati va . A pesar de que si empre
hay qui en ti ra de la cuerda más en un senti do o en otro, el esfuerzo del grupo
crea mecani smos compensatori os que bri ndan un equi l i bri o.
No es extraño que haya factores que i ncrementan l as di fi cul tades para pro­
mover, enseñar y vi vi r l os val ores : aumento de l a permi si vi dad, aumento de l a
corrupci ón en el Estado y en l os negoci os pri vados, resi stenci a en l as i nsti tuci o-
75
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
nes educati vas para aceptar una educaci ón en val ores, desal i ento de al gunos
padres de fami l i a ante l a rebel día de sus hijos, y un cl i ma más o menos genera­
l i zado en l a soci edad que rel ati vi za l o que ti ene que ver con l a éti ca y con su
concepci ón fundamentada en pri nci pi os natural es, vál i dos para todos.
A pesar de todo el l o l os val ores valen y son si empre una i nvi taci ón a cons­
trui r una fami l i a en l a que una persona echa l as raíces sól i das de su futuro;
una educaci ón que foral ezca en el pl ano i ntel ectual y emoci onal al estudi ante,
ayudándol o a enri quecer su i nti mi dad y a proyectarse en l a convi venci a ; unas
organi zaci ones en l as que l a cul tura basada en l os val ores sea l a garantía del
predomi ni o del si stema humano sobre el meramente técni co, donde el centro
son l as personas y sus moti vaci ones. Y una soci edad en la que la pari ci paci ón y
la sol i dari dad son l os pi l ares de una convi venci a ci udadana j usta y en paz.
En un mundo donde ti enden a predomi nar determi nados anti val ores (desho­
nesti dad, mental i dad ventaj i sta, abuso de poder, técni ca al seri ci o de i ntereses
no éticos) , practi car val ores se convi ere en una ventaja competi ti va perdurabl e,
porque l o que se si embra dentro de l as personas perdura mucho más que una
si mpl e habi l i dad o destreza de trabajo.
El i deal de l os val ores si empre estará ahí adel ante, ofreci éndonos mucho más
que l o que tenemos entre l as manos, con apari enci a i nal canzabl e pero real i zabl e
paso a paso en l a prácti ca, aunque se requi era un mi l l ón de pasos para l l egar a
la meta :
Un adolescente acudió a un viejo monje y le pidió una regla para vivir
de acuerdo con ella. E monje le dio esta respuesta:
-Aspira a lo inalcanzable.
E adolescente le dio las gracias y le preguntó si sería una inmodestia
pedirle todavía una segunda frase, como viátco suplementario para el
camino. Entonces, el monje agregó este consejo al primer:
-Aspira a lo inalcanzable.
El pasado nos enseña que el porveni r será exi toso no para qui enes lo sueñan
en el vacío si no a qui enes, si endo fel es a sus promesas, a sus pri nci pi os y a
sus val ores, asumen la responsabi l i dad de hacer lo que parece i mposi bl e e i nal ­
canzabl e, porque ya l o posi bl e y al canzabl e al gui en l o ha hecho antes.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
76
• En l os val ores se comprueba que operan como un si stema de vasos
comuni cantes .
• En la prácti ca hay que descender al campo de la conducta humana
consci ente hasta l l egar al hábi to i nconsci ente que reci be.
Un buen mol de hace una buena pi eza
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
• E l éxi to de l os val ores radi ca en su fuerza operati va no en su bondad
conceptual .
• Por eso es tan i mporante que l a enseñanza de l os val ores se haga en un
cl i ma de pari ci paci ón : todos enseñan a todos y todos aprenden de todos.
• La enseñanza de l os val ores nos conduce necesari amente a ver el papel
de l a moti vaci ón trascendente : l a que nos saca de nuestro yo y de nues­
tra sati sfacci ón y nos l leva a l os demás, en forma de servi ci o, ami stad,
col aboraci ón o sol i dari dad.
• El adulto ti ende a poner más barreras cuando se trata de cambi ar sus
acti tudes o de aprender hábi tos nuevos.
• Lo que aquí denomi namos "contagi o" es ese proceso de comuni caci ón de
l os val ores a través del ejempl o, de l a vi da vi vi da, del afán permanente
por hacer bi en l as cosas, que es como l a raíz i ntenci onal de l a vi rud.
• Los val ores no se enseñan en conj unto, si no uno a uno.
77
CAPÍTULO Õ
UNA NOVEDAD SIEMPRE VIGENTE
La empresa es un grupo de personas organizadas con el propósito
determinado de prducir benefcos especfcos, preferente pero no
exclusivamente económicos.
Entre los benefci os que produce la empresa están, desde l uego, los económicos,
para sus soci os o dueños, para sus cl i entes o usuari os y para sus empl eados.
Pero son i gual de i mporantes l os benefci os de orden personal , es deci r, todo l o
que ti ene que ver con el desarrollo y pereccionamiento humano de su gente. Lo
mi smo que el benefci o que podemos denomi nar capital intelectual : la experi enci a
y l os conoci mi entos, el saber acumul ado y prácti co de l as personas ( capi tal
humano) y el que exi ste en la organi zaci ón (capi tal estructural ) . Y por úl ti mo, un
benefci o que no puede fal tar : la contribución de la empresa a la sociedad en l a
cual está i nmersa y a l a que van di ri gi dos sus productos o seri ci os.
Dirigir es el arte de conducir una empresa u organización a sus fnes,
objetivos y metas.
Se di ri ge un si stema de ti po admi ni strati vo, técni co, fnanci ero, comerci al , al
cual podemos denomi nar "si stema formal ", que si gue regl as e i ndi cadores muy
preci sos, someti dos a normas y a resul tados cuanti fcabl es. Pero tambi én se
di ri ge un sistema no formal, informal, o espontáneo, que es el sistema humano,
base del técni co o formal y más di fíci l de cuanti fcar o medi r, pero i gual de
i mporante.
Se puede tener l a preparaci ón ópti ma para di ri gi r formal mente una orga­
ni zaci ón, pero si no se di ri ge bi en el si stema humano, se l l ega al fracaso. Por
eso resul ta tan del i cado di ri gi r personas, manej ar senti mi entos o emoci ones,
entender bi en fenómenos como l a l i berad y l a espontanei dad, e i ncl uso l a mi sma
raci onal i dad en toda su posi bi l i dad de despl i egue, apl i caci ón, vari aci ones, etc. Al
i gual que l os val ores, que entran dentro del si stema humano, por su número,
di versi dad, i ntensi dad e i nteracci ón de unos con otros.
Si n opti mi zaci ón y adecuada di recci ón de l o humano, no puede haber buenos
resul tados de lo técni co. Ni l as máqui nas, ni el di nero ni l as computadoras tra­
bajan sol as. Detrás si empre hay personas concretas.
Dirigir, pues, es dirigir peronas. Y hablar de peronas es contar con
valores de divero orden, que no pueden sometere a un tratamiento
unívoco e indiferenciado.
79
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Por el contrari o, debe entenderse a cada persona como u n mundo, y tratar de
que l os puntos comunes de actuaci ón mi ren al trabajo en equi po y al l ogro de l as
metas i nsti tuci onal es si n dej arl as a l a anarquía o a l a desori entaci ón.
Se han empezado a di fundi r en el mundo fl osofías de l a di recci ón de empresas
que ponen un especi al acento en l os val ores como el capi tal de l as organi zaci ones.
Así se vi ene habl ando de administración por valores, de gerencia por valores, de di­
rección por valores. En Europa, Estados Uni dos y Canadá, y en Lati noaméri ca,
di ferentes autores han desarrol l ado esa fl osofía con base en experi enci as concretas
de empresas de di versos ti pos. No se presenta esa fi l osofía como contrapuesta a
otras ori entaci ones ( cal i dad total , rei ngeni ería o pensami ento si stémi co apl i cado
a l a empresa) si no como compl ementari a de l as mi smas.
No cabe duda de que su enfoque es más trascendente por cuanto que mi ra
al arrai go, en l as personas y en l as organi zaci ones, de val ores que pueden estar
en todos, que no son excl usi vos de una determi nada especi al i zaci ón profesi onal
( ni si qui era de l os especi al i stas en val ores) porque afectan a todo el desarrol l o
de l a organi zaci ón, no sól o l a pol íti ca de desarrol l o humano, de capaci taci ón o
sel ecci ón de personal . Y se trata de val ores organi zati vos, cul tural es y, sobre
todo, éti cos.
A pri mera vi sta puede parecer un poco extraño habl ar, por ejempl o, de
Gerenci a por Val ores, por usar esta expresi ón en l ugar de l as otras, para i ndi car
el papel de l os val ores en l a di recci ón y en l o que normal mente se enti ende como
gerenci a de una empresa. Pero si se exami nan a fondo l os di ferentes conceptos
que abarca l a gerenci a, se acaba por comprender que así como se habl a de
Gerenci a por Objeti vos, Gerenci a de l a Cal i dad Total u otras, es vál i do uti l i zar el
térmi no Gerenci a por Val ores para expresar un esti l o de di recci ón basado en l os
val ores como bási cos en l a persona, que es el centro de cual qui er organi zaci ón.
Entre nosotros tambi én hay empresas que han empezado a poner en prácti ca
este esti l o de di recci ón, esta fl osofía admi ni strati va, y van cosechando resul tados
di gnos de tenerse en cuenta .
La Gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que
incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la vi­
sión y la misión, como factor de éxito y herramienta estratégica básica
para el logro de los objetivos y metas corporativos, de modo que se
manifeste en el prducto, en el servicio, en los resultados y benef­
cios económicos, de desarrollo humano así como de contribución
social propios de la empresa.
Como forma de di recci ón, no se l i mi ta a la cl ási ca ml sl on de manej ar l o
admi ni strati vo ( organi zaci ón, pl aneaci ón y control ) si no a l a ori entaci ón de
l as personas paríci pes en l a empresa para que al cancen un equi l i bri o entre el
rendi mi ento y l a sati sfacci ón, l o cual sól o puede desarrol l arse en un marco de
val ores.
Es una forma de di recci ón y l i derazgo estratégi cos, porque no se l i mi ta a
factores formal es previ stos, si no a i mpul sar a l as personas hacia aquel l o que
80
Una novedad si empre vi gente
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
corresponde hacer e n u n determi nado momento, d e modo i ndependi ente a l o
que di ga el manual de funci ones.
Estratégi camente habl ando, l os val ores son el sopore para l ograr l os objeti vos
que encarna l a vi si ón desde l as coordenadas de l a razón de ser de l a empresa, o
sea, desde su mi si ón pri mordi al .
Es un factor de éxi to : el hecho de contar con val ores es una garantía para
que la estrategi a funci one. Si entre esos val ores se destacan la creati vi dad,
l a audaci a, el conoci mi ento, el afán emprendedor, el espíri tu de i ni ci ati va, l a
búsqueda de l a excel enci a, no cabe duda de l a fuerza que eso representa.
El trabajo por val ores que i mpl i ca la Gerenci a por Val ores, ha de hacer de
l os val ores al go operati vo, vi ncul ado a el aborar un mejor producto y a prestar
un servi ci o de cal i dad, pues de lo contrari o, se quedaría en buenas i ntenci ones.
Si descri bi mos l as cual i dades del producto vi stas desde el cl i ente, de seguro él
nos enunci aría una seri e de val ores que se enl azan en l a real i dad del trabajo de
producci ón con l os val ores que ti enen qui enes están al frente de esa producci ón .
Y en el servi ci o es todavía más patente la rel aci ón entre su cal i dad y la cal i dad de
l as personas expresadas tambi én, por el mi smo cl i ente, en una seri e de val ores
característi cos del buen servi ci o en cual qui er empresa .
Por sus frutos . . .
En toda organi zaci ón ti ene que haber resul tados expresa bi es en benefci os
económi cos que retri buyan a sus propi etari os, acci oni stas, soci os, cl i entes y
admi ni stradores. Si no hay benefci os económi cos adecuados, la empresa no
funci ona bi en por más val ores que predi quen tener sus mi embros.
Per9 l0mÞIr0 lI0000 0u000!ö0 I0ö !enef¡jo5 no emnómjcos; De un JiDD eJ
creci mi ento y desarrol l o del capi tal humano, y de otro l a sati sfacci ón personal ,
l a real i zaci ón de l os empl eados en un ambi ente posi ti vo de trabajo i mpul sado
por moti vaci ones no sól o materi al es o extrínsecas si no i nteri ores o i ntrínsecas
y trascendentes o de seri ci o ( Pérez-López) . No pueden fal tar tampoco l os
benefci os de orden soci al , el cumpl i mi ento de l a responsabi l i dad que l a empresa
ti ene con el entorno, de producti vi dad y empl eo, y de contri bui r a l a cal i dad de
vi da de l a comuni dad .
La Gerencia por Valores estructura la cultura organizativa basándose
en los valores corporativos, sumados a los valores personales.
En esta forma (en la que se resal ta el proceso de i nteri ori zaci ón y de proyecci ón
col ectiva de l os val ores) se l ogra una vi si ón más i ntegrada de l a empresa en
torno a val ores humanos fundamental es, l os cual es permi ten que el proceso de
perenenci a ofrezca l i gaduras mucho más fueres y que el compromi so tenga
una moti vaci ón más profunda a l a vez que asequi bl e a través de val ores como
i denti dad, di sponi bi l i dad, generosi dad, transparenci a personal y de procesos,
fui dez de l a comuni caci ón, aseri vi dad y si nergi a.
81
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø e e ø ø ø ø e e e e ø ø e e ø ø ø e ø e ø ø ø ø ø e ø ø ø ø ø e ø ø ø e • ø ø e e ø ø e ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e e ø ø ø ø e e ø ø ø ø ø e ø e
Esos val ores se comparen medi ante un proceso pari ci pati vo, que se da
(oj al á) en l a defni ci ón de l os mi smos, o al menos en l a soci al i zaci ón que se haga
después de l a defni ci ón . Compari r val ores no es di fundi r su conoci mi ento o
tenerl os a la vi sta . Es al go que va más al l á.
La Gerencia por Valores busca la transformación de las personas y el
cambio de conducta. Dirige un proceso de construcción colectiva de
valores, al fnal del cual se puede comprobar si los empleados viven o
no esos valores y en qué medida.
No se contenta con una comuni caci ón como transmi si ón de datos sobre cómo
deben hacerse l as cosas. Aun cuando l a i ntegraci ón si gni fcati va de esos datos
se dé en la i nformaci ón, desde el l a mi sma no operan las personas, no estructuran
su obrar en forma congruente. Hace fal ta un motor i nteri or en marcha constante.
Eso sól o puede l ograrse medi ante el compromi so establ e de la vol untad.
El i nteri or sól o se penetra con l a formaci ón, con aquel l o que i nci de sobre
capaci dades, di sposi ci ones, hábi tos y acti tudes. La formaci ón para el trabajo
apoyada en desarrol l o de val ores no cul mi na con l a necesari a adqui si ci ón de
destrezas o habi l i dades (skills) que son sól o un paso de l a preparaci ón profesi onal
basada en el conoci mi ento.
Desglosarlos en acci ones
En i ngl és se habl a de training para desi gnar el entrenami ento, l o que se adqui ere
haci éndol o de forma repeti da con base en un aprendi zaj e de ci eras técni cas ya
conoci das, que a menudo se apoya en la experi enci a de otro que actúa como
coach, como un entrenador o acompañante, que va si gui endo l os progresos en
esa adqui si ci ón y puesta en prácti ca de l as habi l i dades para cumpl i r un cargo o
ejerci tar determi nadas funci ones dentro de una empresa . Pero cuando se usa
l a pal abra education, educaci ón, todos sabemos que se está habl ando de al go
i ntegral , de un conoci mi ento compenetrado con l a vi da, de una formaci ón de
hábi tos basada en l as potenci al i dades o capaci dades personal es.
Los val ores requi eren concordancia y mejora permanente. Para que l as
personas puedan vi vi rl os una vez que l a organi zaci ón l os ha defni do, es
necesari o traduci rl os al día a día, desgl osarl os en acci ones conducentes al i deal
que representan.
Si , por ejempl o, se trata de hacer de l a puntual i dad un factor cl ave en el
servi ci o, convendrá exami nar di ferentes procesos que ti enen que ver con el l a
dentro de cada empresa y dentro de cada di vi si ón o deparamento, para ver l a
i nci denci a real , l os probl emas y l os aj ustes necesari os con el manejo de pl azos,
ci tas, entrevi stas, despachos al cl i ente, etc.
Han de preval ecer en la vi venci a personal y en prácti cas admi ni strati vas
que permitan medi r l a i nci denci a de l os val ores. Lo que se mide, se puede
manejar. Hoy en día se puede saber cuál es el grado de vi venci a y repercusi ón
de l os val ores dentro de l a empresa medi ante descri ptores del comporami ento,
sel ecci onados por muestreo estadísti co basado en la percepci ón de la conducta .
82
Una novedad si empre vi gente
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Como u n rompeol as
La Gerencia por Valores prmueve la gestión de un cambio que dis­
minuye la brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión
estratégica.
Se necesi ta estar al pendi ente del arrai go de la vi si ón en l os mi embros de l a
empresa, de modo comprobabl e, con l os aj ustes que i mponga l a adaptaci ón
de l a pl aneaci ón a l as ci rcunstanci as de cada período anual , o por l os cambi os
proveni entes del mercado, de l a si tuaci ón económi ca general a del sector.
Hemos di cho an
t
es que para que sea efecti va, ti ene que poder comprobarse
l a exi stenci a de pri nci pi os y val ores arrai gados en las personas, en las prácti cas
admi ni strati vas y en l os resul tados objeti vos ( rentabi l i dad, producti vi dad,
competi ti vi dad, etc. ) . Es posi bl e y deseabl e el aprendi zaje de val ores que i n­
vol ucre a todos l os agentes y l ogre comprometer a todos l os mi embros de l a
corporaci ón con el desarrol l o total . Por eso, l a Gerenci a por Val ores aprove­
cha l as foral ezas de di ferentes model os y procesos admi ni strati vos, más que
l as expectati vas de mejora en el desempeño o de l a compl ej i dad del cambi o y
de l as estructuras formal es de la empresa .
De ahí que podamos habl ar de la Gerenci a por Val ores como una forma de
l i derazgo basado en val ores. El l i derazgo engl oba acti tudes admi ni strati vas,
ej ecuti vas y de di recci ón, gerenci al es en un senti do general . No se reduce a el l as
pero l as supone y va más l ejos. Su característi ca es abri r cami nos nuevos, muchas
veces por l as vías i nformal es, no ruti nari as, a veces al margen de l a autori dad
formal . Mi ra más al futuro de l a organi zaci ón en funci ón de l a capaci dad de l as
personas, del desarrol l o de ese potenci al para el l ogro de l a vi si ón . Se convi ere
como en la forma superi or de la Gerenci a por Val ores, porque lo que busca es que
l a organi zaci ón en úl ti mo térmi no se gobi erne por val ores trascendentes a cada
uno de sus mi embros : servi ci o a l os demás, proyecci ón a l a comuni dad, etc.
El l íder i mpul sa a l as personas, refuerza sus moti vaci ones, sobre todo aque­
l l as que ti enen que ver con l a i nteracci ón dentro y fuera de l a empresa y con
el l ogro de l os resul tados i nsti tuci onal es y personal es. Descubre val ores en l as
personas, ayuda a vi vi r val ores y procura prol ongar y estabi l i zar l a i nfl uenci a
de l os val ores en toda l a organi zaci ón a través de l a ejempl ari dad a todos l os
ni vel es. Y manti ene l a vi si ón compari éndol a : el l íder es l a persona de l a vi si ón,
qui en debe mi rar haci a el futuro, mi entras propone l os medi os (creati vi dad) a
la vez que comuni ca a todos el entusi asmo así como la energía para asumi r l os
cambi os y buscar l as transformaci ones de acuerdo con l os retos del entorno
económi co y soci al .
E liderazgo en la Gerencia por Valores es posible en la medida en que
los directivos y todos los miembros de la empresa encaren la integridad
y el compromiso tanto en el plano personal como corporativo, con base
en principios, valores y virtudes personales.
83
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
A pari r de ahí, l as organi zaci ones se converi rán en comuni dades de
aprendi zaje y de prácti ca de val ores que hagan de l a éti ca una ventaja competi ti va
perdurabl e. De ese modo podrán responder con éxi to a l as necesi dades de l a
soci edad.
El mando di stri bui do
Este punto está vi ncul ado con l a estructuraci ón de equi pos i ntel i gentes de trabajo
que, a su vez, sean equi pos de al to rendi mi ento en l os que l a col aboraci ón, l a
contri buci ón, l a pari ci paci ón y l a comuni caci ón son como l as pol eas de un en­
granaje que mueve toda l a organi zaci ón .
Es muy di fíci l trabaj ar por val ores y mantener una vl sl on heroica de l a
gerenci a, es deci r, un esti l o de mando veri cal en el que destaca l a presi ón sobre
el resto de la organi zaci ón y l os l ogros i ndi vi dual es, esti mul ados por jefes que
dedi can l a mayor pare de su ti empo a control ar y mantener a l a gente dentro
del carri l del funci onami ento normal .
El trabajo en equi po es una necesi dad cuando se busca i ncrementar l os
resul tados y l a efecti vi dad de l as personas que i ntegran l a empresa. Además,
l os l ogros están muy rel aci onados con el manejo del ti empo y de l os recursos
fnanci eros di sponi bl es. El equi po pare de un obj eti vo común desde el comi enzo
de su acti vi dad, y ese objeti vo ti ene que estar perectamente enl azado con l a
mi si ón y l a vi si ón de l a empresa .
Los equi pos de trabajo son equi pos i ntel i gentes en la medi da en que el
aprendi zaje permanente es su l ey de vi da. El pri mer aprendi zaje, además de
defni r su mi si ón, exami na l a funci ón de cada mi embro. Ahí es donde se preci sa
conj ugar l os val ores de todos sus i ntegrantes y destacar aquel l os que de for­
ma col ectiva sosti enen el trabajo del equi po como tal . Por ejempl o, la si nergi a
en l as tareas. Esa pri mera l abor de pl aneaci ón es defni ti va en todas l as acci ones
futuras del equi po.
El rendi mi ento del equi po es al to si se conj ugan de manera ópti ma todos
esos el ementos. Otro concepto cl ave, en el que tambi én se conj ugan val ores, es
l a comuni caci ón establ eci da para el trabajo efci ente del grupo o de l os grupos
dentro de l a empresa. No sól o se ve en el fujo acti vo de l a i nformaci ón si no en
l os cauces mul ti di recci onal es por donde fuye, en l a retroal i mentaci ón y en el co­
noci mi ento y l a comprensi ón del trabajo de l os demás. La comuni caci ón es efcaz
en l a medi da en que l a i nformaci ón l l ega a qui en ti ene que l l egar y es oporuna,
transparente y preci sa .
Corazón del si stema
La Gerenci a por Val ores real i za l a sel ecci ón y l a capaci taci ón sobre bases más
humanas. Además de l a i nformaci ón habi tual en l os procesos de sel ecci ón,
i ncl ui da l a entrevi sta personal como el emento deci si vo para captar l a cal i dad
humana de l os candi datos a una determi nada posi ci ón, l a "sel ecci ón por val ores"
agrega una di mensi ón nueva, que l l eva a cal i brar mejor l os val ores i ndi vi dual es
84
Una novedad si empre vi gente
æ e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
de aquél l os y su comprensi ón así como su di sponi bi l i dad para l a vi venci a d e l os
val ores de l a organi zaci ón, y l os que se requi eren para un servi ci o de cal i dad y
un ambi ente posi ti vo de trabaj o.
Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de
modo que si funciona se facilita mucho la marcha de lo administrativo,
fnanciero, técnico, comercial, de producción y servicios.
En la di recci ón de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesi ón
económi ca, una cri si s fi nanci era i nterna, l a pérdi da del mercado, l a competenci a
desl eal , l as regul aci ones fscal es, l a fal ta de moderni zaci ón, mal os manejos
i nternos o por cual qui era otra razón. Pero detrás de todos esos procesos, unos
más control abl es que otros, si empre están l os aci eros o desaci eros de l as
personas que di ri gen o que operan el si stema empresari al , sus conoci mi entos,
acti tudes y val ores, que tambi én pueden hacer que l as cosas cambi en.
En determi nados momentos eso sól o es posi bl e con responsabi l i dad, genero­
si dad y creati vi dad, es deci r, con val ores concretos encarnados en l as personas
que trabajan en l a empresa, y de modo ejempl ar en sus di recti vos.
En una soci edad como la actual , y en un estado de cosas como el presente,
cuando se da l a corrupci ón a todos l os ni vel es, hay que tener el val or de vi vi r
y practi car l os val ores, y defenderl os ante qui enes creen en l a fatal i dad o en l a
di ctadura de l os factores puramente técni cos, fnanci eros o admi ni strati vos. Es
convencerse de que l as personas si empre están en pri mera l ínea, y l ograr que
el l as tengan moti vos para actuar y l o hagan por sí mi smas es mejor que esperar
darl es órdenes o exi gi rl es el cumpl i mi ento estri cto de un manual de funci ones.
Colección de "autos"
Dirigir por valores es en realidad buscar autodirigirse, automotivarse,
autoliderarse, y autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso
de las órdenes, el contrl, la presión o la autoridad formal, sino al
impulso de la libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí
mismo mientras se procura lo mejor para la empresa.
El núcl eo central de esta fl osofía es hacer de la empresa un si stema i ntegrado
de val ores, que se consi gue no por una decl araci ón de pri nci pi os a propósi to de
l a pl aneaci ón estratégi ca si no por un prceso de construcción que l l eva ti empo,
pero que deri va de l a deci si ón de l os di recti vos de dar a l os val ores un sopore
real en el desarrol l o empresari al y vi ncul arl os con l os conceptos central es de l a
empresa : técni cos, admi ni strati vos, fnanci eros, de producci ón, ventas, seri ci o,
control de cal i dad, etc.
En la vi si ón anti gua de la empresa contaba bási camente el capi tal económi co,
el patri moni o representado en bi enes o en di nero. En l a vi si ón actual i mpora
mucho el capi tal i ntel ectual (humano: el saber acumul ado de la persona, y
estructural: el saber acumul ado de la empresa) , tanto o más que el di nero.
85
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Eso es lo que confere cultura a una empresa: el conocimiento y 105
valores compartidos, estimulados, participados, gestionados e incre­
mentados de forma continua.
Lo que l os i ncrementa es el si stema i nformal , espontáneo, la l i berad que l os
expande, crea espaci os, deci de bi en, obra de manera transparente, es i nnovadora
y sol i dari a (comprometi da) . Y la di sci pl i na del trabajo como la más poderosa
fuente de real i zaci ón personal , subjeti vo (creci mi ento personal ) y objeti vo
( resul tados cuanti fcabl es y cual i fcabl es), producti vo y formati vo, que busca el
tener pero para el ser, para vi vi r en un contexto de val ores humanos posi ti vos.
El mejor de los negocios
La expectati va actual de l a soci edad ante l as empresas e i nsti tuci ones públ i cas y
pri vadas es preguntarse cuál es su éti ca, qué val ores se apropi an para cumpl i r su
mi si ón y al canzar l a vi si ón. Una pregunta cl ave di ri gi da a l as personas es cómo
hacen suyo el fn corporati vo. Se requi ere una apropi aci ón, una i ncorporaci ón
vi tal que haga que el anhel o, l a meta, el objeti vo sean, a l a vez, un sueño, pero
más todavía un propósi to desgl osado en pl anes de acci ón de futuro. Deci si ón,
esfuerzo, propósi to, di l i genci a, perseveranci a, marcan una secuenci a del esfuerzo
por acl arar y vi vi r pri nci pi os y val ores que, de otra manera, se quedan sobre el
papel y no mueven a nadi e.
Además, l o que en l a empresa es un buen negoci o, debe serl o tambi én para
la fami l i a y la soci edad : ayudarnos a ser mejores personas al cumpl i r una tarea
profesi onal cual i fcada y mejorar de forma permanente en el l a . Ahí ti ene senti do
l a concordanci a de mi s val ores y l os de l a empresa, l os de mi fami l i a y l os de l a
soci edad .
La Gerencia por Valores constituye un reto para prponerse hacer lo
que parece imposible, pues lo posible parece ya estar hecho.
El mundo vi ve una auténti ca revol uci ón de l os val ores, sobre todo en el campo
empresari al . Lo que hace años era extraño de empl ear, hoy en día se mi ra como
el descubri mi ento de una fuente i nagotabl e de potenci al i dades para foral ecer l a
cul tura empresari al .
Pero l o más i nteresante, si n duda, es ver cómo l a construcci ón de val ores
en una empresa ti ene di versos ni vel es de trabajo : muestreo si gni fcati vo de
anti val ores organi zati vos y personal es, que permite trabajar en l a tarea de acom­
pañami ento con qui enes mani festen debi l i dades en su prácti ca ; construcci ón
col ectiva, a través del aprendi zaje corporati vo de l os val ores que contrarresten
l os anti val ores y del l i derazgo de qui enes l os promueven con su ejempl o y con
acci ones concretas.
Está cl aro, como ya se dijo antes, que lo que se puede medir se puede
manejar y, por tanto, se puede mejorar. Pero esa tarea hay que afrontarl a con
l os l íderes constructores de val ores, y penetrar en toda l a organi zaci ón con un
aprendi zaje organi zati vo de val ores. Luego el trabajo di recti vo se refuerza con
86
Una novedad si empre vi gente
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
l i derazgo para el cambi o, basado en val ores. E n l a Gerenci a por Val ores l a al ta
di recci ón se apodera del proceso y l o i mpul sa. Su pari ci paci ón es i ndi spensabl e
para obtener l os resul tados
En términos de negocios, el mejor negocio es inverir en tener valores,
y en lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase
de ser una organización de carácter mecanicista a ser una institución
dotada de unidad, consistencia y proyección.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
• Toda empresa es un si stema formal (técni co) y "no formal " o espontáneo,
que es el si stema humano centrado en l os val ores, que son como el cora­
zón del si stema humano.
• La Gerenci a por Val ores es l a forma de di recci ón empresari al que i ncorpora
l os val ores como el emento fundamental .
• La Gerenci a por Val ores aprovecha l as foral ezas de di ferentes model os y
procesos admi ni strati vos.
• Es una forma de di recci ón y l i derazgo estratégi cos, porque no se l i mita a
factores formal es previ stos, si no a i mpul sar a l as personas haci a aquel l o
que corresponde hacer.
• Busca un equi l i bri o entre la producti vi dad ( resul tados económi cos) y el
creci mi ento y desarrol l o del capi tal humano, en un marco de val ores.
• Los val ores requi eren concordanci a y mejora permanente. Al ser l as per­
sonas qui enes l os vi ven y la organi zaci ón qui en l os detecta, es necesari o
traduci rl os al día a día.
• El l i derazgo en l a Gerenci a por Val ores es posi bl e en l a medi da en que l os
di recti vos y todos l os mi embros de l a empresa encarnen l a i ntegri dad.
• Los equi pos de trabajo son equi pos i ntel i gentes en l a medi da en que el
aprendi zaje permanente es su l ey de vi da .
• El núcl eo central de esta fl osofía es hacer de la empresa un si stema i nte­
grado de val ores.
• La Gerenci a por Val ores consti tuye un reto para proponerse hacer l o que
parece i mposi bl e, pues l o posi bl e parece ya estar hecho.
87
88
CAPÍTULO 7
1AR£AD£1oDo5Y ÞARA1oDo5
L organi zaci ón de aprendi zaje u organización inteligente es aquel l a que busca
mejorar sus resul tados con base en el conti nuo aprendi zaje de sus mi embros,
tanto en el pl ano i ndi vi dual como a través de equi pos de trabaj o. En otras pa­
l abras, es l a organi zaci ón en l a que l a gente está de manera conti nua apren­
diendo a aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excel enci a : todos
aprenden y todos enseñan.
Lo más i mporante en l a organi zaci ón de aprendi zaje es tratar de mul ti pl i car
el capi tal i ntel ectual que, como se dijo antes, l o consti tuyen el saber y l a expe­
ri enci a de l a gente (capi tal humano) , y el saber y l a experi enci a de l a organi zaci ón
(capital estructural u organi zati vo) .
En la organización de aprendizaje se parte del potencial personal
(intelectual y emocional para buscar la expansión permanente de las
posibilidades de aprendizaje.
Es una concepci ón del desarrol l o humano en la que de forma acti va cada
persona se propone desafíos, esti mul ada por l a propi a organi zaci ón . Se trata
de superar l a vi si ón pasi va de l a capaci taci ón y converi rl a en autocrecimiento.
Si hay aprendi zaje personal , habrá aprendi zaje organi zati vo. Pero l as cosas al
contrari o no se dan.
Si pongo el afán de aprender como punto de pari da, como l a pri nci pal
moti vaci ón para cambi ar, es más fáci l responder a l as oporuni dades que se me
ofrecen. Eso l l eva al venci mi ento de l a ruti na, sobre todo cuando compruebo
l os resul tados de mi i nterés en encontrar nuevas y mejores formas de hacer l as
cosas. Como es obvi o, el paso de una si tuaci ón de pasi vi dad a una de acti vi dad
no es un proceso ai sl ado por pare de cada i ndi vi duo. Es necesari a una especi e
de mental i dad col ecti va que se crea desde focos concretos de aprendi zaje, que
se convi eren poco a poco en redes de cooperaci ón .
Peter Senge sosti ene que la gente con un al to autodomi ni o personal vi ve en
conti nuo aprendi zaj e. Cabe deci r l o mi smo de l a gente con una al ta autoesti ma,
que puede senti r una gran confanza en l o que hace y es apta para el desafío
de l a creati vi dad. La gente i nsegura y que necesi ta ser esti mul ada en forma
permanente, coi nci de con tener una baja autoesti ma. La pri mera ti ene mayor
seguri dad en sí mi sma y predomi nan en el l a el opti mi smo, l a audaci a y el
entusi asmo, val ores que puede comuni car a otros.
89
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Si poseo ínti mamente l a convi cci ón de que "yo seré l o que qui era ser", pOdré
l ograr que en la empresa haya conci enci a sobre la capaci dad col ecti va para
aprender a l ograr mayores resul tados basados en la creati vi dad y la i ni ci ati va .
Es una forma de abordar la vi da de manera proacti va y creati va, contrari a a
la forma reacti va ante personas y aconteci mi entos, la acti tud negati va, o de
esperar que l as cosas ocurran para reacci onar en consecuenci a .
Tensi ón di námi ca
Tenemos capaci dad de aprender a aprender, de aprender a ser creati vos y a te­
ner i ni ci ati va. Es deci r, que esos val ores no provi enen de lo al to ni son excl usi vos
de personal i dades con dones especi al es, que si n duda exi sten. Esta di sposi ci ón
vence l a tensi ón que hay entre l a vi si ón que queremos al canzar y l a real i dad en
l a que estamos. La convi ere en una tensi ón di námi ca que l l eva a tomar deter­
mi naci ones para reduci r la brecha que se presenta entre el presente y el futuro
deseado.
Hay que crear una especie de corriente continua que empieza antes
de trabajar, continúa mientras trabajamos y persiste después de
trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta
dominante.
En las organi zaci ones de aprendi zaje hay vari as di mensi ones col ecti vas
para trabaj ar a fondo, por ejempl o, la visión y los valores compartidos, el
autodominio, el trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, o la visión
sistémica o global. Pero tambi én hay di mensi ones personal es del aprendi zaje
como serían : aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a
emprender y aprender a convivir. Y en todas el l as es peri nente el aprendi zaj e de
val ores en un ambi ente de pari ci paci ón. Lo pri mero en que se pari ci pa, además
del afán de aprender, son l os val ores personal es.
Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el
continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los
valores sean operativos.
Es deci r, i nfuyan de manera di recta en la producti vi dad, en los benefci os
económi cos, en l a contri buci ón a l a soci edad y en el creci mi ento de su gente, para
que se si enta esti mul ada a dar lo mejor de sí mi sma. Esto se nota en el ambi ente
posi ti vo de trabajo, en la cal i dad de la convi venci a dentro de la organi zaci ón,
y trasci ende a l a cal i dad de vi da en l a empresa, l a fami l i a y l os demás núcl eos
soci al es.
Más que un si mpl e l ugar de trabajo
La gente es el generador de cambio más imporante para la empresa. Por eso, l os va­
l ores de la organi zaci ón ti enen en cuenta l os val ores personal es y l os refuerzan .
Sobre este concepto nunca se hará sufci ente énfasi s, pues es más fáci l deci rl o
que ponerl o en prácti ca. Hace fal ta pasar de l as pal abras a l os hechos, o sea, ba­
sar el desarrol l o de l a organi zaci ón sobre l as pol íti cas referentes a l as personas.
90
Tarea de todos y para todos
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
E l enfoque debe apoyarse pri mero que todo en el reconoci mi ento d e l a
di gni dad de l as personas como un concepto fundamental , del que se deri van
consecuenci as de pri mer orden en el campo l aboral y en el del perecci onami ento
profesi onal , así como en la real i zaci ón del proyecto de vi da personal .
A l as personas hay que respetarl as, apoyarl as, moti varl as, bri ndarl es
oporuni dad de formarse pero, al mi smo ti empo, darl es l a mayor autonomía
posi bl e, de modo que enti endan que el mejor trabaj o es el que se basa en l a
autorresponsabilidad, no en el recuento esporádi co de si se cumpl e un manual
de funci ones, o reduci rl o a mantenerl as dentro de los l ímites de l o que no se debe
hacer.
Lo anteri or i mpl i ca que al consi derar al empl eado hay que ver en él a la per­
sona que busca una pecul i ar real i zaci ón en la vi da, y eso es competenci a suya
i ndel egabl e, pero para cumpl i r sus objeti vos necesi ta espaci os de l i berad y
de expansi ón, así como ámbi tos de compromi so cuyo cumpl i mi ento, tambi én
i ndel egabl e, es una necesidad, no al go dejado al arbi tri o i ndi vi dual .
En cada persona siempre está presente la vinculación a tres ámbitos
de realización importantes en su vida: el personal, el familiar y el
social. Ninguno de ellos puede hacer inviables a los otrs. Ni los va­
lores que se practican en uno pueden ir en contra vía de los que se
viven en los otros.
Debe exi sti r una coherenci a mutua entre esos aspectos que le permita cumpl i r
sus deberes y derechos como empl eado y como mi embro de una comuni dad de l a
que forma pare como padre, hermano, esposo, trabajador, pero tambi én como
ami go y como ci udadano. Las personas no son sól o trabajadoras o empl eadas.
Esto qui ere deci r que para l a empresa es muy i mporante el ser humano i ntegral ,
l a total i dad de l o que es y hace cada persona.
De i gual forma, para l as personas la empresa es más que un simple lugar de tra­
bajo. Debe ser el medi o donde mejoran sus conoci mi entos, su experi enci a de
l a vi da, donde descubren muchas facetas de l as rel aci ones i nterpersonal es y,
sobre todo, donde convi eren el trabajo en fuente de fel i ci dad personal . Ahí están
presentes, una vez más, l os val ores.
Una asi gnatura pendi ente
Si el trabajo en l a empresa arroj ara, por deci rl o así, a l a persona a una si tuaci ón
de agotami ento espi ritual , de véri go fruto del acti vi smo o de una fal ta de jerar­
quía de val ores que desfgurara su dedi caci ón a otros deberes (como l os fami ­
l i ares o soci al es), estaría prestándol e un mal servi ci o, por mucho reconoci mi ento
que se di era a su rendi mi ento en el trabajo. Si n recorar l a l i berad ni i nvadi r su
pri vaci dad, l a empresa no puede ser ajena a l o que l e ocurre a l a persona en esos
otros ámbitos i mporantes para al canzar una vida lograda (A. Ll ano) , es deci r,
una vi da en la que exi sta un equi l i bri o de todos l os factores.
91
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
La calidad de vida no es asunto sólo de competencia del individuo.
Corresponde a la organización preguntarse a menudo cuál y de qué
manera es su aporte a esa calidad de vida.
De otro modo, estaría contri buyendo a una especi e de esquizofrenia muy
característi ca de ci eros esti l os de vi da contemporáneos, en el que l a persona es
absorbi da por un mi l l ar de mi nuci as di ari as y por su ocupaci ón l aboral , pero no
ti ene ti empo para sí mi sma.
En ci era medi da, l os val ores secundari os o menores despl azan a l os
esenci al es. Como afrma G. Thi bon, en una soci edad así "lo más sustituye a lo
mejor, la verdad es lo que se dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se
lleva", en una pal abra, l a cantidad se i mpone sobre l a calidad, el tener sobre el
ser, el hacer sobre el vivir. El trabajo deja de ser un ámbi to y se convi ere en
un l ugar de donde se anhel a sal i r cuanto antes, que representa una necesi dad
i mperi osa pero es causa de desgaste i nteri or no sól o de cansanci o físi co o
psi col ógi co.
Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y de
la aperura hacia los demás, como un aci cate de poder hacer mejor l as cosas si
mejora uno mi smo y mejoran qui enes l o rodean. En ese senti do podemos
entender estas pal abras de Carl os Ll ano: "Nuestr trabajo es de calidad no
porque hacemos cosas de caldad, sino que hacemos cosas de calidad porque
somos personas de calidad".
En una organi zaci ón en la que todos aprenden y todos enseñan, la
responsabilidad del ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos
y cada cual debe pari ci par con todo el empeño y la constanci a posi bl es,
si n desani marse por l os fal l os propi os o ajenos. Es pare del esfuerzo por
l ograrl o l os espaci os de negoci aci ón sobre conceptos de bi enestar, seguri dad
soci al , recreaci ón, etc. El acuerdo en asuntos esenci al es para el desempeño
profesi onal hará más fáci l l a concordanci a en aquel l os otros conceptos de menor
i mporanci a .
Lo más sobresaliente del aprendizaje de valores en la organización es
que SE logre su incorporación vital, mediante la formación y la edu­
cación, a parir del conocimiento y la interiorización, que se integren
a la conducta personal y se manifesten en los diferentes ámbitos, sin
que ninguno tenga primacía en detrimento de los otros.
La i ncorporaci ón vi tal es posi bl e si el aprendi zaje conduce a la formaci ón
de hábi tos que empi ezan por vi vi rse de manera consci ente pero que acaban
por practi carse de modo i nconsci ente, porque no hay que esforzarse en tener
presente todo el proceso en cada momento, si no que l a respuesta de l a persona
es espontánea al estímul o proveni ente de l os demás, de l os retos del trabaj o, de
l os compromi sos soci al es. A pari r de ahí se da una fexi bi l i dad en l a conducta,
que permi te modi fcar, cambi ar, recti fi car o desaprender cosas que no van o que
no convi enen .
92
Tarea de todos y para todos
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Lados del triángul o
Entre l os conceptos que el aprendi zaje de val ores debe consti tui r como obj eti vos
pri oritari os en l as organi zaci ones, nos parece que se pueden enumerar:
1 . El trabajo en equipo
Real i zado a través de l os grupos de proyectos, los equi pos de al to rendi mi ento,
l os comi tés y l as j untas, l os círcul os de cal i dad, l os l íderes mul ti pl i cadores, l os
equi pos de faci l i tadores . . .
Todo el l o requi ere una di sci pl i na de di sponi bi l i dad, compl ementari edad,
col aboraci ón, contri buci ón, cooperaci ón, camaradería, si nergi a, ami stad, sol i da­
ri dad . . . y otros val ores, i ndi spensabl es para l ograr l os objeti vos propuestos.
No es extraño que esa tarea tenga que enfrentarse al i ndi vi dual i smo, al
ai sl aci oni smo, a l a gente que va a su ai re, a l os i ndi ferentes, a qui enes creen
que avanzan más sol os que trabajando en equi po. El trabajo en equi po pone a
prueba la l eal tad, la equi dad, la si nceri dad, la transparenci a en la conducta, l a
l abori osi dad y otros val ores.
Un pri mer aprendi zaje vi tal es aprender a trabaj ar con otros y para otros. Y si
se ejercen cargos di recti vos hay que estar di spuestos a pasar i nadveri do en l a
ayuda a otros, pero no i nadveri do en ejercer el mando e i nfuenci a para que l os
demás al cancen l os objeti vos propuestos.
2. El cuidado de la comunicación con sus correspondientes valores:
La tarea del aprendi zaje organi zati vo de val ores ti ene en la comuni caci ón uno
de sus cometi dos fundamental es : comuni carse cada vez mejor y hacer de l a co­
muni caci ón una herrami enta bási ca para transformar l a empresa. Comuni carse
si gni fca entender a l as otras personas, saber escuchar y saber expresar lo que
se qui ere deci r, saber i nterrel aci onarse.
L comuni caci ón es vi tal en el aprendi zaje organi zativo y en la estructur
opertiva de la empresa. Su i mporanci a (según Ludow y Panton) se refeja en que:
� Conduce a una mayor efecti vi dad .
� Ayuda a que l as personas sean tomadas en cuenta.
� Permi te que l os empl eados si entan que pari ci pan en la empresa .
� Aumenta la moti vaci ón para tener un buen desempeño; aumenta el com­
promi so con l a organi zaci ón.
� Logra mejores rel aci ones y entendi mi entos entre j efes y subordi nados; co­
l egas; l as personas dentro y fuera de l a empresa.
� Ayuda a l os empl eados a entender la necesi dad de cambi os : cómo mane­
j arl o; cómo reduci r l a resi stenci a al cambi o.
93
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " º
Tambi én convi ene tener presentes l os propósi tos que busca la comuni caci ón
i nterna para di sponerse a vi vi r l os val ores más cercanos a cada propósi to, que
según l os autores ci tados antes, son :
� Búsqueda o recepci ón de i nformaci ón, desi gnaci ón de responsabi l i dades,
retroal i mentaci ón posi ti va, control , propuestas de venta, confrontaci ón.
� Habl ar en di ferentes ni vel es dentro de l a jerarquía : ante i ndi vi duos, grupos
o deparamentos; y haci a fuera de l a empresa ante cl i entes, proveedores,
bancos u otros profesi onal es.
� Uso de l a comuni caci ón formal : en reuni ones, i nformes, propuestas, noti ­
ci as; y de l a comuni caci ón i nformal : en consejos, al habl ar con otros em­
pl eados.
� Trabajo en di ferentes ámbi tos : como gerente, l íder de proyecto, anal i sta,
subordi nado, col ega.
� Eval uaci ón de comuni caci ones : ¿se trata de hechos, opi ni ones, chi smes?
� Construcci ón de redes para obtener i nformaci ón real (que tal vez sea abi er­
ta o confdenci al ) , lo cual si gni fca que usted necesi ta hacer l as preguntas
adecuadas, o se verá sepul tado bajo una pi l a de datos pero si n obtener
nada de i nformaci ón.
� Intento por i nfui r en l os i ndi vi duos sobre l os cual es no ti ene poder.
3. Liderazgo para prpiciar el cambio
El aprendi zaje de val ores pretende que la gente sea capaz de asumi r sus deci si o­
nes y pueda tomar mejores deci si ones. Lo anteri or es l a capaci dad de manej ar l a
propi a vi da en térmi nos de l i derazgo y de al canzar l as metas propuestas. Al gunos
val ores del l i derazgo son l a humi l dad, el compari r, l a constanci a, el orden, l a
producti vi dad y l a ejempl ari dad .
Otra verti ente para tener presente es el de proponerse que l os empl eados y
todos l os mi embros de la empresa sean personas de cambi o y para el cambi o.
Que fomenten cambi o de acti tudes y acti tudes para el cambi o y, a l a vez, aceptar
la posi bi l i dad de cambi ar muchos hábi tos y comporami entos equi vocados o poco
apropi ados. Entender que el cambi o forma parte de l a vi da de l as personas, de
l as fami l i as y de l as organi zaci ones tambi én es empezar a ver l as cosas de
manera di sti nta . El cambi o es fexi bi l i dad, comprensi ón, determi naci ón, val entía
y audaci a.
Comprender que se es pare de una comuni dad que nos necesi ta como
ci udadanos en acti vo, responsabl es de aporar a el l a l o mejor de l o que reci bi mos
y de nuestra experi enci a en el trabajo, es deci r, transmi ti r a l os demás l os
val ores que están presentes en nuestra conducta y que conforman l os hábi tos de
conducta de un buen ci udadano. Si soy pare vi va de un grupo, de una empresa,
94
Tarea de todos y para todos
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
de una comuni dad, mi s acci ones repercuti rán, de di sti nta manera, en todos l os
ámbi tos en que me desarrol l o y a l os que contri buyo con mi acci ón. Al ser pare
de comuni dades l as personas pueden deci di r su vi da y ori entar sus esfuerzos
haci a l as metas de todos.
De esta manera, cuando un val or empi eza a i ncenti varse, todos l os demás
se esti mul an y se crea así un ambi ente muy pari cul ar. Cuando l a gente en
una organi zaci ón l ogra hacer real i dad sus sueños y tambi én sus i ni ci ati vas, l os
val ores se convi eren en una real i dad que todos pueden apreci ar y sobre l a que
todos pueden trabajar.
Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un
medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que
preocuparse de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto,
que sea alegre, que contagie a otros la alegra de vivir en el día a
día, que comparta con generosidad y sacrifcio en "las duras y en las
maduras".
¿Qui én responde por el aprendi zaje?
1. Las personas que aprenden : ser proacti vas y asumi r l a responsabi l i dad de
hacer que l as cosas sucedan (Covey) . El aprendi zaje que mejor preval ece es el
que se convi ere en autoaprendi zaj e.
2. La organi zaci ón : debe proveer sopore y ayuda, y herrami entas para i denti f­
car y desarrol l ar competenci as. La tarea más del i cada es el aborar unas pol íti cas
y unas estrategi as de desarrol l o humano que de verdad l a convi era en una
organi zaci ón i ntel i gente, y faci l ite l as cosas para formar al núcl eo de l íderes
capaces de construi r una cul tura basada en val ores reconoci dos y defni dos
corporati vamente.
3. Los l íderes que se descubren, se potenci an, se forman. Hay que faci l i tar su
acci ón, estar consci entes de su vul nerabi l i dad y de que deben ser humi l des, pru­
dentes, serenos, confabl es. Una organi zaci ón de aprendi zaj e de val ores necesi ta
l íderes vi si bl es y no vi si bl es, para que conduzcan l a empresa a un l i derazgo
di stri bui do, pari ci pati vo, que permi ta confgurar una empresa no pi rami dal si no
más bi en con una organi zaci ón de ti po mol ecul ar, en l a que desaparece el vi ejo
organi grama "rastri l l o" para ser reempl azado por un organi grama si stémi co o de
ti po cel ul ar, en l a que hay núcl eos de trabajo, equipos volantes (fying teams).
Las cosas se hacen porque l os l íderes asumen la responsabi l i dad de conduci r
con ejempl ari dad y una i nfuenci a real de ori entar a l as personas al cabal cum­
pl i mi ento de sus tareas personal es, y a l os grupos de proyectos y equi pos de
trabajo, a l as metas que se han propuesto de forma estratégi ca .
E trabajo del liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el
cambio dentr de parámetros de participación y solidaridad.
95
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Muchas veces podrá necesi tar herrami entas de tecnol ogí a, como l a i nfor­
mati zaci ón de todos l os procesos o la i mpl antaci ón de i ndi cadores de gesti ón .
Con mayor razón el aprendi zaje deberá ori entarse a la asi mi l aci ón de la nueva
tecnol ogía y al venci mi ento de l as resi stenci as cul tural es, expresadas como re­
si stenci a personal , anti paradi gmas organi zati vos o anti val ores personal es. En
cual qui er caso hay que confar en l as reseras y el potenci al de l a organi zaci ón
para afrontar l os probl emas con su propi o capi tal i ntel ectual estructural , y para
establ ecer, arrai gar y desarrol l ar en todas sus consecuenci as la organi zaci ón de
l a empresa como una organi zaci ón i ntel i gente de aprendi zaje constante.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
96
• Es una concepci ón del desarrol l o humano en l a que acti vamente cada per­
sona se propone desafíos, esti mul ada por la propi a organi zaci ón.
• Los val ores no provi enen de l o al to, ni son excl usi vos de personal i dades
con dones especi al es.
• Lo pri mero en que se pari ci pa con el afán de aprender son l os val ores
personal es.
• El enfoque debe apoyarse pri mero que todo en el reconoci mi ento de l a
di gni dad de l a persona como un concepto fundamental .
• En cada persona si empre está presente l a vi ncul aci ón a tres ámbi tos de
real i zaci ón i mporantes en s u vi da : el personal , el fami l i ar, el empresari al .
• La cal i dad de vi da no es asunto sól o de competenci a del i ndi vi duo, si no
tambi én de l a organi zaci ón .
• Los val ores personal es son defensa protectora de la ri queza i nteri or y de l a
aperura haci a l os demás.
• La responsabi l i dad del ambi ente de trabajo es responsabi l i dad sol i dari a de
todos.
• Un pri mer aprendi zaje vi tal es aprender a trabajar con otros y para otros.
• El segundo, comuni carse cada vez mejor y hacer de la comuni caci ón una
herrami enta bási ca para transformar l a empresa .
• El aprendi zaje de val ores tambi én pretende que la gente sea l íder, o sea
capaz de tomar l as mejores deci si ones.
• Ese l i derazgo es autol i derazgo que enci erra autogesti ón, autorresponsabi l i ­
dad, automoti vaci ón y autonomía.
CAPÍTULO Û
UNA AMBIGÜEDAD TOLERBLE
bi n ni nguna expl i caci ón previ a, l a expresi ón "organi zaci ón vi rual " puede en­
tenderse de manera unívoca como realidad virual para i ndi car al go referente
a una organi zaci ón "i nformati zada". Aquí pretendemos uti l i zarl a rel aci onando
el si gni fcado i nformáti co con uno pecul i ar que surge de l a tesi s central de este
l i bro: el desarrol l o de los val ores en la organi zaci ón, es deci r, tomamos "vi rual "
como referi do a una empresa donde se trabaja por l ograr l as vi rudes (val ores
encarnados) en su gente. Podemos deci r que "organi zaci ón vi rual " enci erra una
ambi güedad tol erabl e.
En pri nci pi o, habl ar de organi zaci ón vi rual es referi rse a l a conexi ón de em­
presas que medi ante al i anzas y estrategi as forman redes de comerci al i zaci ón
o de abasteci mi entos, apoyadas en una mi sma tecnol ogía y en bases de datos
comunes, con ci rcul aci ón de i nformaci ón ci entífca y técni ca común pero tam­
bi én admi ni strativa y fi nanci era, permi ti endo una opti mi zaci ón de l os recursos
(J . M. Ori z) . Son, pues, un si stema de cooperaci ón y de equi pos de trabajo
conectados entre sí, en la causa común para l ograr el mejor resul tado posi bl e
entre todos. Las fusi ones de empresas del mi smo sector han promovi do este ti po
de "vi rual i dad" : se aumenta l a potenci al i dad del conj unto con l a si nergi a entre
l as pares.
Un antecedente de ese ti po de col aboraci ón, al i nteri or de l as empresas, han
si do l os círculos de calidad, que ti enen un papel tan i mporante en l a teoría ad­
mi ni strati va de l a cal i dad total . Podríamos deci r que en esos círcul os se compl e­
mentan l as posi bi l i dades de cada uno de sus mi embros, formando un frente
común que no es sól o l a suma de l as fueras i ndi vi dual es si no al go más.
Esos círcul os pueden l l amarse cí rcul os viruosos, en l a medi da en que desa­
rrol l an el potenci al de l as fueras de sus i ntegrantes (vi rud vi ene del l atí n virus,
que si gni fca "fuerza" o " potenci a"), l l amadas a encadenarse para l ograr un efec­
to común más poderoso. "Vi rual " puede rel aci onarse con "vi rud", fuera, hábi to
operati vo que produce bi enes de manera establ e. La virud es la encaración ope­
rativa estable del valor y se da porque es un desarrol l o de la potenci al i dad de
cada persona para l l egar a hacer aquel l o que qui ere hacer y ser.
En l os círcul os de cal i dad se busca la excel enci a, no sól o referi da al producto o
al seri ci o si no a la persona mi sma, es deci r, que en el l os la gente se perecci one
y desarrol l e sus posi bi l i dades de trabajo al máxi mo. Además, ayudan a formar
gente viruosa que encarna determi nados val ores en su trabajo, no sól o como
si se tratara de gente que se une para un l ogro posi ti vo, o de gente de buena
97
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
vol untad . Es mucho más que eso : son personas que a través del esfuero y el
compromi so apuntan a al tas metas de cal i dad .
Si n duda al guna, en este ti po de empresa vi rual , la herrami enta tecnol ógi ca
representada por l a si stemati zaci ón y l a moderni zaci ón tecnol ógi ca en general ,
se faci l ita l a formaci ón de redes de cooperaci ón.
Se llega a la concepción de la empresa misma como un sistema,
un todo complejo con partes interactivas a diferentes niveles, pero
compenetradas con una información básica común así como un fujo
y refujo de la misma, en el que todos reciben pero también todos
aportan.
Se da en el l a l a confuenci a de una di námi ca de i deas y de val ores, así como l a
i rradi aci ón que l l eva a l a expansi ón, a l a cooperaci ón, rapi dez y fexi bi l i dad en el
trabajo. No todo el mundo hace de todo. Cada persona y cada equi po de trabajo
hacen l o propi o, si n repeti ci ones i nnecesari as, acuden a fuentes de i nformaci ón
común en el mi smo l ugar donde l a buscan l os demás.
Los equi pos se despl azan, i nteractúan y, a veces, cambi an de mi si ón . Son, de
hecho, equi pos vol antes. Acuden donde se l es necesi ta, trabaj an por tareas, por
mi si ones, se reparen el l i derazgo según l a materi a y l a oporuni dad. Su orga­
ni zaci ón es más matri ci al o mol ecul ar que pi rami dal .
Comenzar por donde toca
El di cci onari o defne "vi rual " como aquello que tiene virud para producir un
efecto, aunque no necesari amente l o produzca. Esto para qui en se sorprenda por
el uso del térmi no virual, no en el senti do que l o empl ea l a i nformáti ca ( real i dad
vi rual , l o que ti ene exi stenci a aparente, susti tuci ón de l a exi stenci a fíSi ca) , si no
para denomi nar a l a empresa que se construye poni endo como centro el poten­
ci al humano de su gente. Converi r en real i dad l o que posee de manera vi rual ,
esa enorme capaci dad de cambi o y de transformaci ón de l a conducta, que si em­
pre es una tarea que comi enza por uno mi smo.
La empresa virtual es la organización que siempre está aprendiendo
(más del futuro que del pasado y de manera más activa que pasiva)
a desarrollar la potencialidad de su gente, en especial sus valores y
virudes, para el logr de su fnalidad.
×
El motor que i mpul sa a l a persona a converi r en real i dad l o que se ha pro­
puesto es l a moti vaci ón. Por el l o en l a empresa vi rual l a moti vaci ón es muy
i mporante, sobre todo aquel l a que va más al l á de l a retri buci ón económi ca
(extrínseca) o de l a sati sfacci ón por el l ogro y el mejorami ento personal ( i n­
trínseca) : l a que, además de darl e a l a empresa uni dad y consi stenci a, real i za
val ores soci al es (trascendente) .
Las vi rudes i mpl i can di nami smo, conj unci ón de conoci mi entos con destrezas,
raci onal i dad y espontanei dad bajo l a di recci ón de l a i ntel i genci a y l a capaci dad
98
Una ambi güedad tol erabl e
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
transformadora propi a d e l a vol untad. S i hay moti vos, hay razones sufci entes
para buscar l a efecti vi dad, la operati vi dad de la vi si ón y la mi si ón tanto personal
como corporati va.
Si la empresa es un si stema de cooperaci ón, tambi én en la persona puede
habl arse del si stema de l as vi rudes que es como un si stema de vasos comuni ­
cantes en el que todas ti enen que ver con todo, pero se di sti nguen entre sí y se
desarrol l an de manera pari cul ar. Ll ámese l abori osi dad, confanza, responsabi l i ­
dad, credi bi l i dad o cual qui era otra, todas encadenan a l a acci ón en l a medi da en
que se qui ere y en que hay un porqué para obrar.
En la empresa vi rual se da un l i derazgo tambi én vi rual , que (como sosti ene
Charl es Handy) no si empre se ve pero actúa en real i dad, produce resul tados.
Crece y se desarrol l a en l as personas y en l os equi pos. Es, de i gual modo, un
l i derazgo di stri bui do en l a organi zaci ón, de acuerdo con l as funci ones que cada
uno cumpl e en el l a . Vi rual porque es un l i derazgo asequi bl e a todas l as perso­
nas, no pri vi l egi o excl usi vo de un grupo dentro de l a empresa .
Personas y redes de trabajo
Para desencadenar todas l as fuerzas acumul adas de forma potenci al en l as em­
presas, l o que hace falta es creer en l a gente, darl e oporuni dades de expansi ón y
creci mi ento, esti mul ar con moti vos trascendentes, i ncul car pasi ón por el trabajo,
fjar metas exi gentes y concretas, y hacer un segui mi ento que permita obserar
los cambi os real es en la conducta .
Si en la empresa predomi na un poderoso senti do de la vi si ón, ese poder será
esti mul ador de l as vi rudes personal es que se necesi tan para real i zar la propi a
mi si ón de forma permanente, con un pl an de mejorami ento progresi vo que no
ti ene tope porque está si empre en busca de l a cal i dad total personal .
É
sta con­
fere uni dad de senti do a l a propi a vi da y hace del trabajo, en el pl ano i ndi vi dual
y col ecti vo, l a aventura más apasi onante en busca de l a pl eni tud humana y del
bi en común de l a soci edad.
Lo i mporante de esa potenci al i dad es que está en todos, según di ferentes
grados. Es una fuerza moti vaci onal extraordi nari a, y hay que converi rl a, me­
di ante el esfuero, l os hábi tos y l a actual i zaci ón, en una fuente de mejora en ha­
bi l i dades y destrezas, en conoci mi ento i ntegrado, en creci mi ento i nteri or y en
seri ci o a l os demás.
La vi rual i dad i mpl i ca un conj unto de redes de equi pos i ntel i gentes de trabajo
desburocrati zados, descentral i zados, fexi bi l i zados, que generan, di stri buyen y
apl i can conoci mi ento, y que aprenden unos de otros con mi ras a i ncrementar l a
cal i dad de l os productos y seri ci os de l as empresas e i nsti tuci ones.
El val or, como ya l o afrmamos con anteri ori dad, es al go operati vo y encarna­
do en forma de hábi tos personal es, l o cual es si nóni mo de l o que se l l ama capi tal
humano o capi tal i ntel ectual , que puede verse desde l as personas (su saber, su
experi enci a acumul ada) o desde l a organi zaci ón (su experi enci a, sus i ntangi bl es
99
El poder de l os val ores
o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o . q o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o .
no si empre val ori zados pero val ori zabl es en al guna medi da) . Por ejempl o, cabe
consi derar en él aquel l as prácti cas admi ni strati vas y gerenci al es corporati vas
que forman pare de su i denti dad . Se enti ende que buscan el benefci o propi o de
l a empresa, l os resul tados objeti vos y rentabl es.
La organización virtual constituye una forma elevada de la paricipación,
pues brinda la oportunidad de un compromiso interpersonal e incluso
intercorporativo, que permite sumar el conocimiento y la experiencia
a varios niveles de forma simultánea.
Es vi rual porque no hay compromi so ni servi ci o si n vi rudes de l as personas,
a qui enes hay que desarrol l ar y el l as, a su vez, aprender de forma conti nua para
que no l as devoren l os probl emas, la ruti na o la medi ocri dad .
Los val ores de que se habl a aquí (como hemos i nsi sti do en vari as ocasi ones)
se pueden perci bi r o eval uar en el comporami ento personal , pero su fuera radi ca
en la vi venci a por pare del i ndi vi duo que l os encarna en forma de hábi tos que
di sponen a obrar bi en. Estos hábitos pueden referi rse al conoci mi ento, a l os sen­
ti mi entos o a l a conducta en sus di ferentes ámbi tos.
Como en un equi po de remo
En l a organi zaci ón vi rual se gerenci a o di ri ge por val ores, bi en sean cognosci ti ­
vos, cual i tati vos, di námi cos, personal i zados (T. Cal l ej a) o éti cos. La formaci ón
de redes de cooperaci ón con una i nformaci ón común, o l a i ntegraci ón de equi pos
i ntel i gentes de trabajo, son sól o medi os i nstrumental es para unas metas corpo­
rati vas. El l ogro de éstas i mpl i ca ante todo deci si ones compari das, i ncorporaci ón
vi tal de cri teri os de acci ón, val ores como l a confanza, l a credi bi l i dad, l a l abori osi ­
dad y l a responsabi l i dad, que se traduzcan en acti tudes de compromi so, seri ci o
y excel enci a personal en el trabaj o.
La organi zaci ón vi rual es apta para el ejerci ci o de un l i derazgo "i nvi si bl e",
no autori tari o ni pi rami dal , como ocurre en l as formas cl ási cas de un gerente­
l íder. Li derazgo que exi ge repensar l a empresa como una organi zaci ón "pl ana",
hori zontal , con un l i derazgo di stri bui do ( Handy), como el que se ejerce en un
equi po de remo, y personal i zado pero asequi bl e a todos sus mi embros, no sól o
a qui enes ocupan cargos di recti vos. Es de hecho un l i derazgo virual, no vi si bl e
pero operante.
El l i derazgo, así entendi do, se ejerce en forma de i nfuenci a, de ejempl ari dad
y de una manera de di ri gi r que es más bi en una forma de educar, y que puede
asumi rse en funci ones y ni vel es muy di ferentes dentro de l a empresa .
100
E liderazgo virual exige capacidad de construir redes de relaciones y
de distinguir en ellas el punto de convergencia, además de valorar las
diferencias, para potenciar las capacidades de los distintos equipos y
personas.
Una ambi güedad tol erabl e
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Esta vi rual i dad opera a l ni vel d e l a i nformaci ón (conoci mi entos) , d e l as habi l i ­
dades o destrezas (entrenami ento) , del desarrol l o de l as capaci dades (formaci ón)
y de l a construcci ón de hábi tos establ es de vi da ( desarrol l o de l as vi rudes) . En
todo este proceso actúa no sól o l a i ntel i genci a raci onal si no que se requi ere una
buena dosi s de inteligencia emocional, uno de cuyos componentes bási cos es
l a empatía o destreza para entender y tratar a l as personas de acuerdo con sus
reacci ones emoci onal es (D. Gol eman) .
Del mi smo modo, es cl ave para l a estructuraci ón y l i derazgo de l a organi ­
zaci ón vi rual el manejo de l a moti vaci ón espontánea, más rel aci onada con l a
efci enci a (sati sfacci ón, búsqueda del l ogro personal , actuar por moti vaci ones
i ntrínsecas) que con l a efcaci a ( entendi da como l o que resul ta de l a mera eje­
cuci ón "técni ca" del trabajo, el produci r resul tados i mpul sado por i ncenti vos de
orden materi al ) , que consti tuyen l as moti vaci ones extrínsecas de que habl a pé­
rez López por oposi ci ón a l as íntrínsecas y a l as trascendentes.
Desde ese ti po de moti vaci ones ( l as extrínsecas y l as i ntrínsecas) se i mpul sa
al i ndi vi duo y a l a organi zaci ón haci a el ámbi to de l a uni dad, de l a i denti dad cor­
porati va. Necesari amente ésta va l i gada a un senti do del trabajo que i denti fca
val ores específcos y que refuerza l a moti vaci ón trascendente, l a que va di ri gi da
al seri ci o a l os demás, a l a di mensi ón soci al del proyecto empresari al .
Menos presi ón y más val ores
La persona moti vada desde dentro de sí, y con metas que van más al l á de sí,
se convi ere en un potenci al que no necesi ta di recci ón basada en el control , l a
presi ón o l a mano dura de l a autori dad sobre el l a.
Por el contrari o, se di ri ge fomentando el autoconoci mi ento, l a autogesti ón,
l a autorresponsabi l i dad y l a pari ci paci ón como cl i ma de trabajo. De ahí puede
surgi r un compromi so que se hace sosteni bl e en l a medi da en que l a persona
apal anca su esfuerzo con val ores como l a constanci a, l a di sponi bi l i dad, l a aper­
tura a nuevos conoci mi entos y la creati vi dad .
Cuando la moti vaci ón surge de la persona mi sma, di smi nuye la i mposi ci ón o
di recci ón desde fuera, es deci r, se reduce l a necesi dad de la gerenci a vi si bl e que
acosa por resul tados y el senti rse meti do dentro de estructuras admi ni strati vo­
técni cas, que formal i zan todo en torno a l as funci ones que cada empl eado debe
cumpl i r.
Para la empresa virtual, lo que importa es que las personas hagan
más de lo que les corresponde por reglamento y realicen lo que le
conviene al producto o al servicio al cliente, sin esperar órdenes o
instrucciones detalladas de cómo obrar.
La gerenci a de la empresa vi rual ayuda a que l as personas se autoeval úen,
tengan una sana autocríti ca de su trabajo y del que hacen en equi po y, por eso
mi smo, asi mi l en l as experi enci as negati vas en l ugar de acumul ar fracasos. Así,
se l ogra que actúen como "si stemas l i bres" ( L. Pol o) de comporami ento, con
1 01
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
autonomía y conci enci a de l a repercusi ón de sus acci ones en el resul tado gl obal ,
o sea, como pares de una total i dad i ntel i gente.
La organi zaci ón vi rual se confgura como organización inteligente preci sa­
mente porque pare del aprendi zaje conti nuo de l os val ores, del ejerci ci o de l as
vi rudes no como de al go estáti co, que se mi ra para al abar y no para i mi tar, si no
como una fuerza ejempl ar que i mpul sa a mejorar.
En una organi zaci ón confgurada de esta manera, el l i derazgo evi ta el pro­
tagoni smo de l os al tos cargos o l a i mposi ci ón de l a autoridad-poder, para dar
paso a l a autoridad-prestigio y a l a autoridad-servicio, concepci ón del l i derazgo
basado en l a prácti ca de val ores, asequi bl e a todas l as personas porque todas
ti enen potenci al y val ores i nnatos que, j unto con l os adqui ri dos, pueden desa­
rrol l arse hasta al canzar ni vel es de excel enci a .
Aproxi memos ahora entre sí l os dos si gni fcados de la empresa vi rual : redes
de cooperaci ón basadas en equi pos de trabajo enl azados medi ante bases de
datos, y esos mi smos equi pos i ntegrados por personas viruosas, profesi onal es
competentes, a través del trabajo operati vo y formati vo, que procuran vi vi r l os
val ores y encarnarl os vi tal mente en forma de vi rudes.
Viruosas se toma aquí como sinónimo de valiosas, en quienes el
valor y la virud no son cosas para ostentar o algo estático e infexible
sino algo para vivir en una tensión creadora permanente y con una
fexibilidad y capacidad de cambio muy dinámica, adaptable a las
circunstancias de cada momento de la empresa.
Exi ste una tendenci a mundi al a conectar l as empresas entre sí, a concen­
trar tecnol ogía y tal ento para l ograr resul tados más ambi ci osos y ampl i os. Si
eso ofrece tantas ventajas y faci l i ta l a puesta al día y una ci era i gual dad de
oporuni dades por pare de l as organi zaci ones ( pues unas reci ben de otras una
actual i zaci ón en un ti empo mucho más coro de l o que sol ía durar) es posi bl e
pensar que tambi én de unas a otras se traspase l a experi enci a en l a construcci ón
de val ores.
La tecnol ogía ha faci l i tado en l as empresas l a apl i caci ón de i ndi cadores de
gesti ón, estadísti camente cuanti fcados. Es posi bl e tambi én pensar que den­
tro de l os parámetros de l o que hemos denomi nado aquí como empresa vi rual , se
da tambi én l a el aboraci ón de i ndi cadores de val ores, es deci r, formas de medi ci ón
del rendi mi ento en ese campo, al menos por percepci ón cul tural , de manera
que tambi én l as organi zaci ones sepan a qué atenerse en térmi nos de desa­
prendi zaje de anti val ores y de arrai go de val ores.
Cl aro está que esos i ndi cadores, en el caso de l os val ores, son más bi en des­
cri ptores apreci ati vos de comporami ento que encasi l l a mi entas psi col ógi cos de
modos de ser de l as personas. Si l o que se buscara con el l os fuera una mani pu­
l aci ón del comporami ento humano, estaríamos compl etamente equi vocados,
como l o estaríamos tambi én si al consi derar l a empresa como un si stema de
val ores estuvi éramos reduci éndol o a un di scurso éti co sobre l o que convi ene o
no hacer dentro de la empresa.
102
Una ambi güedad tol erabl e
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Mi rar hacia adel ante
Las organi zaci ones vi rual es son las empresas del futuro, donde las estructuras
i nformáti cas penetran toda su acti vi dad y su conformaci ón corresponde más al
ti po de sistemas neriosos digitales ( Bi l l Gates) . Los negoci os en l a era di gi tal ,
en l a que se dirige con la fuera de los datos:
"E desarrllo cognoscitivo de la empresa, el sistema nervioso digital,
atiende a dos fnalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica
del individuo más o menos como las máquinas mecánicas prolongan
su destreza fsica, y combina las destrezas individuales para crear
una inteligencia institucional, una aptitud unifcada para la acción.
y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema ner­
vioso digital trata de crear la excelencia corporativa pariendo de la
excelencia individual al servicio del cliente".
No se ve tan difcil concatenar lo anterior con el sistema de valores
construido no sobre destrezas sino sobre el desarrlo de virudes que
expresan la forma más elevada de conducta del ser humano, que obra
en razón de los fnes y bienes que motivan su acción.
Hace falta entender que l os si stemas abi eros que trabaja l a i nformáti ca co­
nectan con un si stema l i bre que es el hombre, y ahí radi ca l a di fcul tad entre l a
falta de l i berad de aquél l os y l a i nceri dumbre constante de l as personas, que
hace que su conducta no esté gui ada en forma necesari a y predetermi nada,
como sí ocurre en l os otros si stemas.
Establ eci das l as redes del si stema neri oso di gi tal de l a empresa, l a comu­
ni caci ón consti tuye una urdi mbre total , no dependi ente de núcl eos cerrados; l a
gente posee una sol tura mayor para apl i car su i ntel i genci a y sus capaci dades al
anál i si s de l a i nformaci ón, así como al i ntercambi o de datos y a l a toma de deci ­
si ones, sabi endo que l a comuni caci ón con el cl i ente tambi én está garanti zada, y
que la real i mentaci ón a todos l os ni vel es es más efi ci ente.
Los procesos, antes someti dos a l a i nerci a, a l a fal ta de i nformaci ón ade­
cuada, a l a desactual i zaci ón de datos y estadísti cas, a l os retrasos de l as conta­
bi l i dades, no pOdrán ser en adel ante la di scul pa para j usti fcar la demora en l a
toma de l as deci si ones y en l os trabajos de audi torías de resul tados. El aspecto
comparati vo con otros puntos de la empresa o con los resul tados y formas de
trabajar de otras empresas a ni vel naci onal o mundi al , tambi én es una nueva
forma de correcci ón de estrategi as y pol íti cas.
Pero todo el l o requeri rá más que nunca de personas profesi onal es competen­
tes y con cri teri o para di scerni r. Y estamos, una vez más, en el mi smo núcl eo
central : personas con val ores, en acti tud de aprendi zaje, más que poseedoras
de un cúmul o de i nformaci ones, dotadas de capaci dad anal íti ca, de saber dónde
está l a i nformaci ón cl ave, cómo i nterpretarl a y sacar l as concl usi ones peri nentes.
103
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Di cho con otras pal abras : l a virualización de l as empresas l o que i ncrementa
es su conversi ón en organi zaci ones i ntel i gentes, centradas en el aprendi zaj e per­
manente de sus mi embros, en el cambi o como acti tud constante para asi mi l ar l o
mejor de l as experi enci as de que se va di sponi endo, y en su creci mi ento personal
como l a mejor condi ci ón para que l o humano sea si empre el motor y el eje pri n­
ci pal en torno al cual se estructura l a organi zaci ón.
CLAVES DEL CAP
Í
TULO
• Vi rual es la empresa que se construye poni endo como centro el potenci al
humano de su gente.
• Las vi rudes i mpl i can di nami smo, conj unci ón de conoci mi entos con
destrezas, raci onal i dad y espontanei dad .
• En la empresa vi rual se da un l i derazgo tambi én vi rual , que no si empre
se ve pero actúa en real i dad, produce resul tados.
• Si en la empresa predomi na un poderoso senti do de la vi si ón, ese poder
será esti mul ador de l as vi rudes personal es.
• La vi rual i dad i mpl i ca un conj unto de redes de equi pos i ntel i gentes de
trabajo desburocrati zados, descentral i zados, fl exi bi l i zados, que generan,
di stri buyen y apl i can conoci mi ento.
• La organi zaci ón vi rual es apta para el ejerci ci o de un l i derazgo "i nvi si bl e",
no autori tari o ni pi rami dal , como ocurre en l as formas cl ási cas de un
gerente- l íder.
• A más vi rual i dad, mayor automoti vaci ón y autogesti ón.
• El l i derazgo evi ta el protagoni smo de l os al tos cargos o l a i mposi ci ón de l a
autori dad-poder, para dar paso a l a autori dad-presti gi o y a l a autori dad­
seri ci o.
• La vi rual i zaci ón de l as empresas l o que i ncrementa es su conversi ón en
organi zaci ones i ntel i gentes, centradas en el aprendi zaj e permanente de
sus mi embros.
104
CAPÍTULO Û
CADA UNO POR SU NOMBRE
Cste capítul o recoge el anál i si s de un buen número de val ores con el áni mo de
faci l itar el trabajo sobre el l os en l as organi zaci ones, ofreci endo di versos aspectos
de l os mi smos, que permi tan concretar en gran medi da al exami nar su vi venci a
di ari a. No están todos ni se busca atender a todos l os gustos al respecto. Escogi ­
mos l os que nuestra experi enci a nos i ndi ca que suel en ser más comunes en l a
defni ci ón de l os val ores corporati vos en l as di ferentes organi zaci ones.
Como toda sel ecci ón, para al gunos resul tará i ncompl eta. A esos l ectores, l os
i nvi tamos a compl etarl a por su cuenta apoyándose en el Léxi co de val ores que
fgura al fnal del l i bro. Al l í se encontrará l a defni ci ón de casi cuatro centenares
de val ores y de cerca de dosci entos anti val ores. Además, el l ector podrá el aborar
por sí mi smo l os gráfcos de anál i si s de cual qui era de esos val ores al exami nar
cuál es podrían ser sus val ores asoci ados o rel aci onados más próxi mos y cuál es
l os anti val ores más comunes.
1) Amor y amistad
El amor es la forma más plena del encuentro personal, en la cual se
vive al otro con un sentimiento prfundo, aceptándolo tal como es,
dándose a él y en la que por lo normal se espera la reciprocidad.
La amistad es un afecto personal, pur y desinteresado, por lo
general recíproco, que nace y se foralece con el trato mutuo y con el
intercambio de bienes materiales y espirituales.
Ari stótel es recuerda a su hijo Ni cómaco, en la
É
ti ca que l l eva su nombre,
que "l a ami stad (forma del amor) es l o más necesari o para l a vi da". Idea que
responde a una real i dad i mporante para toda persona en cual qui er ci rcunstan­
ci a y época de l a vi da. Amor y ami stad desi gnan val ores que comprenden, a su
vez, otros val ores y l os ponen a prueba en l a convi venci a de cada día : afecto,
senti mi ento, di sponi bi l i dad, entrega, servi ci o, perdón, comprensi ón, sol i dari dad,
cordi al i dad. Podemos deci r, si n exageraci ón al guna, que es una de l as real i dades
más i mporantes en l a empresa y en l os di ferentes grupos soci al es.
Si n amor ni ami stad no se puede vi vi r una vi da normal . La ami stad en l a vi da
profesi onal o soci al es l a forma más común de practi car el amor humano. Si el
amor y l a ami stad penetraran a fondo l as rel aci ones i nterpersonal es, no veríamos
tantos atropel l os a l a i nti mi dad, a l a j usti ci a, a l a equi dad, a l a tol eranci a y a l a
paz en el pl ano personal , organi zaci onal y soci al .
1 05
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Los bi enes más i mporantes de l a vi da no son de orden materi al ni ti enen pre­
ci o (aunque necesi temos de l as cosas materi al es para di sfrutarl os) : paz, amor,
l i berad, trabajo, fe. Eso ocurre con el amor y la ami stad . No se pueden val orar
por el di nero que se posee o por l as cosas que se comparen entre l os ami gos. La
ecuaci ón de la ami stad auténti ca es Todo ¯ Todo.
El aprendi zaje bási co sobre el amor i mpl i ca, según Jesús Arel l ano :
Pri mero : aceptar a l as personas como son, no como nosotros queremos que
sean. No podemos anteponer nuestros prej ui ci os, nuestro modo de ser y de ver.
Eso equi val dría a di scri mi nar a l os otros, a i mponer nuestro modo de ser. Hay
que tratar a cada uno como un tú di ferente. Si no, jamás se comprenderá al otro.
Como consecuenci a de lo anteri or hay que dej ar ser a l os demás como son, no
como nosotros queremos que sean. No tratar de i mponer nuestro modo de verl os
o de i nterpretarl os.
Segundo: vi vi r a l a otra persona desde dentro de el l a. No es un si mpl e cono­
cerse, si mpati zar o caerse bi en . Es ponerse en l a si tuaci ón del otro ("ponerse en
sus zapatos", por usar el di cho popul ar) , tratar de pensar cómo se si ente el l a.
El tercero y úl ti mo aprendi zaje bási co sobre el amor es : darse a l a otra per­
sona, la donaci ón, la entrega. Es el paso más profundo del amor o de la ami stad
y, a l a vez, el antídoto más seguro contra el egoí smo, contra l a soberbi a que aísl a
de l os otros. La entrega más que en dar está en darse. Se es más en l a medi da
en que se da más. "El al ma es ri ca por l o que da" (G. G. Thi bon) . Todo esto no es
una i l usi ón si no al go pal pabl e, que requi ere esfuero. Para hacerl a real i dad hay
que pensar más en l os demás que en uno mi smo.
Para que haya amor no basta con estar j untos, trabajar j untos, sal i r j untos,
estudi ar j untos, comer j untos, practi car al gunos depores j untos. Hay que
compari r más que eso, hay que establ ecer un núcl eo común de i ntereses y
darse a conocer de modo más personal , dar al go de lo que uno l l eva por den­
tro, senti r muy de cerca a l a otra persona, aceptarl a, comprenderl a, atenderl a,
seri rl a, di al ogar si nceramente con el l a, abri rl e el al ma, confar en el l a, contar
con el l a, esperar de el l a. Desde l uego que el l a está en la mi sma si tuaci ón frente
a nosotros. Hay compañeros de trabajo que no son ami gos, pero cuando surge
una si mpatía mutua se crean l os i ntereses comunes, y se da l ugar a que una
persona corresponda a l a otra por l a que si ente ese amor. Surge l a l eal tad con el
ami go y l a di sponi bi l i dad de ti empo para él . y se da, entonces, una empatía, o
sea, una conexi ón con el pensami ento y l os senti mi entos del otro, que faci l ita l a
comprensi ón y el compari r i ntereses.
Cuando aparecen otros factores, como la atracci ón sexual , entonces estamos
ante una forma del amor que es el enamorami ento. Di sti nto del amor entre ami gos,
entre col egas de trabaj o. Pero en todo ti po de amor se trata de un proceso que
no si empre se da a pri mera vi sta ni fáci l mente: hay que construi rl o poco a poco,
superar l as di fcul tades, l os desengaños, l as equi vocaci ones y, sobre todo, pu­
ri fcarl o de l os i ntereses materi al es o mezqui nos que no rara vez se atravi esan
por el cami no.
106
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Es preocupante cuando en l a organi zaci ón no se encuentran grupos d e ami ­
gos. Puede haber de por medi o fal ta de generosi dad, ai sl ami ento o fal l os en l as
rel aci ones con l os compañeros. Tambi én puede tratarse de ti mi dez o de apatía .
Estos probl emas son superabl es si se busca una mayor soci al i zaci ón, se promue­
ven l as acti vi dades de i nterrel aci ón, etc.
Cuando se preguntó al presi dente de una conoci da empresa de I nternet sobre
l os l ogros de su cul tura en térmi nos de val ores, dijo que lo defi ni ti vo había si do
poner en pri mer l ugar el amor, como val or central . La cl ave es di sti ngui r l o que
pueden ser l as buenas ami stades de l as que pueden causar una mal a i nfuenci a .
Asi mi smo, di sti ngui r el amor auténti co de l os amores i nci eros o i nteresados.
El amor auténti co sabe el egi r no por l o que l a otra persona ti ene de materi al
o económi co, o por si mpl e atracci ón (físi ca o por su modo de ser) , si no por l o
que pueda representar de bi en para mí, por l o que el l a es en sí mi sma, por sus
val ores espi ri tual es, por su capaci dad de afecto y de entrega.
Impl i caci ones prácti cas del amor en l as organi zaci ones :
1. Fomentar una acti tud de di sponi bi l i dad haci a l os demás.
2. Escuchar con mucha atenci ón.
3. No practi car l a di scri mi naci ón entre l os compañeros en razón de su pre­
paraci ón, posi ci ón, condi ci ón soci al , etc.
4. Dar el mi smo trato cordi al a todos.
5. Tratar con más frecuenci a a aquel l as personas que resul tan menos si m­
páti cas.
6. Seri r mejor de l o que l os cl i entes y l os propi os col egas esperan ser ser-
vi dos.
7. Entregarse al trabajo con esfuero y con cari ño por l o que se hace.
8. Ayudar a l os demás a real i zar su trabajo cuando se ha termi nado el propi o.
9. Comprender l os errores de l os demás, di scul parl os, apoyarl os en su correc­
ci ón, perdonar de verdad, si n amarguras ni rencores.
En el amor verdadero se qui ere a l as personas con un afecto si ncero y l i bre de
otro i nterés. Eso hace que busquemos su bi en y que cuando l as veamos en pel i ­
gro por al guna mal edi cenci a o críti ca, l es guardemos l as espal das. Y que cuan­
do debamos deci rl es al go, por su bi en, no dudemos en hacerl o con franqueza y
si n heri rl es. El amor y la ami stad auténti cos resi sten l as embesti das del ti empo,
l a separaci ón y l as di fcul tades. Están apoyados si empre en l a l eal tad, que es su
sel l o de garantía .
Al ami go se le ayuda, coopera, asi ste y col abora en toda ocasi ón, sobre todo
cuando l e toca padecer l a sol edad, l a i ndi ferenci a o l a amargura . Se expresa en el
compañeri smo de l a empresa, en l os grupos y en l as organi zaci ones soci al es y en
general con qui enes se está hombro a hombro empeñados en l a mi sma tarea. El
107
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
Ð º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
odi o y l a enemi stad son l os antípodas del amor, que dañan l as rel aci ones huma­
nas y dan l ugar a l a i ntol eranci a y l a i ncomprensi ón entre personas, en l a empresa
y en l os grupos. Llevan a l a vi ol enci a, el egoísmo, l a i ntol eranci a, l a i ndi ferenci a y
la falta de respeto haci a l os demás, y al deteri oro de la convi venci a.
No hay nada más posi ti vo en la vi da profesi onal que un cl i ma de amor y de
auténti ca ami stad que haga pl acentero el trabajo y el esfuero por converi r ese
trabajo no sól o en fuente de recursos económi cos si no de real i zaci ón y fel i ci dad
personal . Por eso se ha di cho con razón que l os ami gos son un tesoro, y a el l os se
l es apl i ca el mensaje bí bl i co : "donde está tu tesoro está tu corazón". Nadi e puede
ganarnos en l a defensa de nuestros ami gos, porque estaremos defendi endo una
de l as real i dades más consol adoras y necesari as para l a vi da humana .
En un mundo como el actual , donde se hace gal a permanente del papel de l as co­
muni caci ones y de su carácter masi vo, a veces se echa en fal ta l a ri queza de l a
rel aci ón i nterpersonal que se l ogra en el amor y l a ami stad auténti cos. Todo el
mundo va de pri sa y parece que no tuvi era ti empo para conversar, para i ntere­
sarse en l os probl emas de l os demás, para conocerl os y tratarl os más a fondo,
para descubri r l os mati ces de su personal i dad, para aprender al go de el l os y para
bri ndarl es lo mejor de nosotros mi smos. Hay que redescubri r ese val or de estar
juntos, reír j untos, l l orar j untos, compari r i l usi ones, fracasos y esperanzas. "Te­
ner un ami go no es cosa de la que puede ufanarse todo el mundo", nos recuerda
Antai ne de Sai nt- Exupér en "El Pri nci pi to".
¿Cómo saber si amo a l os demás? Val e la pena hacerse a menudo preguntas
de este esti l o:
1. ¿Reacci ono con mol esti a ante l a presenci a de al guno de mi s compañeros
de trabajo?
2. ¿Comparo en l os ti empos de descanso o de i ntegraci ón sól o con aquel l os
con qui enes congeni o?
3. ¿Pari ci po en l a cel ebraci ón de cumpl eaños y me i ntereso en aquel l os
hechos de l a vi da de mi s col egas que son si gni fcati vos para el l os?
4. ¿Me al egro con l as al egrías de l os demás y l os acompaño si nceramente en
sus tri stezas?
5. ¿Reacci ono con dureza y fri al dad ante l as equi vocaci ones de qui enes de­
penden de mí en su trabajo?
6. ¿Mani festo un afecto cordi al con todos l os i ntegrantes de mi organi zaci ón,
con i ndependenci a de su posi ci ón en el l a?
7. ¿Me gusta seri r a l os otros o pi enso que eso es rebaj arme?
8. ¿Pi enso sól o en mi s asuntos o procuro esforarme en conocer e i ntere­
sarme en l o que hacen l os demás?
9. ¿Evi to hacer ami gos en mi trabajo o, por el contrari o, di sfruto ampl i ando el
ámbi to de mi s ami gos con base en mi s compañeros?
108
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
10. lTrato de ver l o mejor en l os demás y de ofrecerl es l o mejor de mí mi smo?
1 1 . ¿Ofrezco apoyo a mi s col egas en l os momentos di fíci l es?
1 2. ¿Me entrego en l as rel aci ones de ami stad si n prevenci ones ni cál cul os,
con confanza, generosi dad, y respeto si empre al otro como es?
CLAVES DEL AMOR
• La ami stad en l a vi da fami l i ar, profesi onal o soci al es l a forma más común
de practi car el amor humano.
• El pri mero de l os aprendi zajes bási cos del amor es aceptar a l as personas
como son, no como nosotros queremos que sean.
• Sól o cuando surge una si mpatía mutua se crean l os i ntereses comunes
y se da l ugar a que una persona corresponda a l a otra por l a que si ente
ese amor.
• En el amor verdadero se qui ere a l as personas con un afecto si ncero y
l i bre de otro i nterés.
• No hay nada más posi ti vo en l a vi da profesi onal que un cl i ma de amor
y de auténti ca ami stad, que haga pl acentero el trabajo y el esfuero por
converi r ese trabajo no sól o en fuente de recursos económi cos si no de
real i zaci ón y fel i ci dad personal .
2) Cal i dad
Buscar la perección posible en las cosas y en el servicio que se presta,
eliminando al máximo los defectos e imperecciones.
La pal abra cal i dad vi ene del l atí n qualtas ("cual i dad" o "cal i dad") entendi da
como un hábi to o di sposi ci ón, o conj unto de característi cas que hacen ser de un
modo determi nado a una persona o cosa y permi ten apreci arl a como mejor que
otras. En el campo empresari al , el uso del térmi no cal i dad se remonta a i ni ci os
de l a revol uci ón i ndustri al cuando l a pal abra cal i dad sól o se rel aci onaba con el re­
sul tado fnal de un proceso de producci ón, bueno o mal o, si n normas de control .
A pari r de 1920
,
con el auge de l a i ndustri al i zaci ón, se crean l os pri meros car­
gos de superi sores de producci ón, que más tarde pasarían a conformar el depar­
tamento de i nspecci ón de cal i dad . Como resul tado de su buena gesti ón, sur­
gi eron l as pri meras normas técni cas para la el aboraci ón de productos y con el l as
el desarrol l o de deparamentos de i ngeni ería de l a cal i dad, que establ ecerían
al gunas normas o estándares de producci ón.
Haci a el año 1 945 se desarrol l aron técni cas de producci ón más compl ejas, en
especi al por pare de l a i ndustri a mi l i tar, de l a cual l a empresa pri vada adoptó
al gunas, como la i nspecci ón de muestreo por atri butos, dedi cada al control de l a
compra y venta de materi as pri mas y productos ya fnal i zados, y con i nterés en
el resul tado y en el proceso de fabri caci ón .
1 09
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
En l a década de 1960, con el desarrol l o el ectróni co y l a i ndustri a aeroespaci al ,
pasaron a i ntegrar el área de cal i dad conceptos como el anál i si s de fal l os, l a repro­
ducci ón de confabi l i dad y l os ensayos ambi ental es. Al ti empo, Japón estaba
termi nando de absorber todo el conoci mi ento occi dental en el campo de l a i n­
dustri a, con el cual daría i ni ci o a un avanzado, i nesperado y rápi do proceso de
i ndustri al i zaci ón. Basándose en este mi smo proceso fguraba l a i nvesti gaci ón
en nuevas tecnol ogías de producci ón y l a i nvenci ón de productos nuevos. Y su
promesa de creaci ón no se hi zo esperar.
En 1962 se i nauguró el pri mer círcul o de cal i dad . Entre tanto, l os noreame­
ri canos daban i ni ci o a l os programas moti vaci onal es como el l l amado "cero de­
fectos". Los dos si stemas buscaban el evar l a cal i dad de trabajo a pari r de l os
empl eados. Para l a década de 1970, surge el "asegurami ento de l a cal i dad" cuyo
l ema es : "la calidad no se controla, se fabrica". Se consi dera al consumi dor como
aquel punto donde nace y termi na el asegurami ento, pues es él qui en en real i dad
deci de si l os productos son de cal i dad o no.
En l a década de 1 980 nace el seno de l a "Uni ón de Ci entífcos e Ingeni eros
del Japón", J USE, l a revol uci ón japonesa de l a cal i dad total como resul tado de l a
conj ugaci ón del conoci mi ento del noreameri cano Edward Demi ng y del austríaco
Joseph J uran, qui enes comenzaron sus estudi os sobre el tema después de l a Se­
gunda Guerra Mundi al . Sus resul tados desembocaron en l os 14 pri nci pi os admi ­
ni strati vos de Demi ng y l as tesi s de J uran. Se conci be l a cal i dad como un proceso
del que son responsabl es l a gerenci a y l os mandos medi os y cuyo éxi to no está
en mantener el statu qua si no en mejorar de manera conti nua y no esporádi ca.
Si n embargo, el i ngeni ero j aponés Kauro Ishi kawa fue el encargado de asi mi ­
l ar y di fundi r l os conoci mi entos y experi enci as de l os i nvesti gadores y empresa­
ri os j aponeses sobre la cal i dad total .
No se trata sólo del contrl sobre un prceso de fabricación o la
inspección fnal de un prducto, sino de la consolidación de una
cultura que busca el mejoramiento continuo de todos los individuos en
la empresa, con base en grupos de trabajo que laboran en identidad
con el logro de los objetivos de la compañía.
Se ve la organi zaci ón como un todo, y se procura foral ecer l as ventajas compe­
ti ti vas de l a empresa, traduci das en mejor seri ci o al cl i ente i nterno (col abora­
dores) y externo ( compradores de bi enes o seri ci os) , mayor producti vi dad y
admi ni straci ón humani sta del recurso humano.
Se conci be l a cal i dad total como una fl osofía empresari al coherente que
busca ante todo sati sfacer al cl i ente, sus necesi dades y expectati vas, mejor que
l a competenci a, medi ante un servi ci o o un producto l o más perecto posi bl e,
con pari ci paci ón pl ena de todos l os mi embros de l a empresa. Con un l i derazgo
de l a gerenci a o compromi so con l a cal i dad, de modo que se l ogre el desarrol l o
humano de todos. Los resul tados se someten a un control permanente con di ­
versas herrami entas, todo l o cual forma pare del programa de mejorami ento
conti nuo.
1 10
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º *
"La calidad total es para el hombre y por el hombre. E hombre es la ra­
zón de ser de todo el esquema fosófco de la calidad total. "
-Ishikawa
Por l o tanto, l a cal i dad total busca l a real i zaci ón personal y profesi onal del
i ndi vi duo a través del trabajo en i denti dad con el l ogro de l os objeti vos de l a
compañía. Máxi ma que se traduce a hechos cuando l as cual i dades de l os co­
l aboradores se aprovechan no sól o para su bi en si no para el de l a compañía.
Así l as cosas, el recurso humano bajo l a cal i dad total si gni fca ver a "las
personas como un activo por desarrllar, en vez de un costo por controlar". Y
esto se l ogra i mpl antando una admi ni straci ón humani sta, donde sea el trabajo
el fundamento de la di gni dad humana y, en consecuenci a, la mayor fuente de
autoesti ma, real i zaci ón y sati sfacci ón de l os col aboradores. Por consi gui ente, l a
gerenci a de cal i dad total ha de contar con l os jefes l íderes, en l os cual es el l i de­
razgo se enti ende como l a mi si ón de ser educador y faci l i tador.
El jefe-l íder ori enta a sus col aboradores para que se enorgul l ezcan de su l abor
y l a efectúen cada vez mejor dentro de un ambi ente pari ci pati vo. El l íder l ucha
para que l os i ndi vi duos se l i beren del temor para i nformar sobre sus errores y
probl emas, si n afectar su autoesti ma . Sobre todo, se del ega con el áni mo de que
sus col aboradores afronten ri esgos, tengan l i berad de acci ón y se responsabi l i ­
cen por l os procesos y resul tados de su gesti ón.
Los val ores asoci ados a la cal i dad ti enen un papel deci si vo en su i mpl antaci ón :
responsabi l i dad, orden, l i derazgo, autonomía, pari ci paci ón y espíri tu de servi ­
ci o. Y, como es l ógi co, todo l o que ti ene que ver con el cui dado de l os detal l es,
con el acabar l as cosas, con l a atenci ón al seri ci o y todo l o que él i mpl i ca . Por
otro l ado, hay que combati r con i nsi stenci a l os anti val ores que amenazan l a
i ntegri dad de l a cal i dad en el producto o en el seri ci o : ruti na, medi ocri dad, des­
perdi ci o, desorden, i ndi ferenci a e i mpuntual i dad .
CLAVES DE LA CALIDAD
• Se conci be l a cal i dad como un proceso del que es responsabl e l a gerenci a
y l os mandos medi os, y el éxi to no está en mantener el statu quo si no en
mejorar de forma conti nua.
• La cal i dad total es una fl osofía empresari al coherente que busca ante
todo sati sfacer al cl i ente, sus necesi dades y expectati vas, mejor que l a
competenci a, medi ante un servi ci o o un producto l o más perecto posi bl e.
• "La cal i dad total es para el hombre y por el hombre. El hombre es l a razón
de ser de todo el esquema fl osófco de l a cal i dad total ". -Ishi kawa
• Ver a "l as personas como un acti vo por desarrol l ar, en vez de un costo por
control ar".
• La gerenci a de cal i dad total ha de contar con l os j efes l íderes donde el
l i derazgo se enti ende como l a mi si ón de ser educador y faci l i tador.
1 1 1
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
3) Coherenci a
Ser consecuente con los fnes que se buscan, actuar con conviccones,
en busca de la integridad de la prpia conducta.
En muchas ocasi ones sol i ci tamos a l as personas que sean coherentes, con l o
que queremos deci r que vi van de acuerdo con su forma de pensar, sean conse­
cuentes con l o que se han propuesto, mantengan sus cri teri os y convi cci ones con
cl ari dad a l o l argo del ti empo, sean perseverantes en l a búsqueda de sus objeti vos
en l a vi da. Estamos, pues, ante un val or de grn esti ma que suel e i r acompañado
de val ores muy cercanos a él : carácter, uni dad de vi da, criteri o, constanci a y con­
si stenci a ( peso y medi da para hacer l as cosas, argumentos y moti vaci ones sól i das) .
Así como están cl aros l os anti val ores que tratan de desarrai garl o: i ncoherenci a,
desuni ón, di vi si ón i nteri or, confusi ón, i nconstanci a, desarmonía, desmoti vaci ón.
La concordanci a entre el pensami ento y la vi da, entre l os propósi tos y la ac­
tuaci ón qui zás sea l o que más caracteri ce a l a coherenci a. Hay personas que
se l i mi tan a deci r a otras l o que deben hacer pero el l as no se ocupan de mi rar
pri mero si vi ven aquel l o que están predi cando. Son como l as fechas señal adoras
de l os cami nos, que di cen dónde hay que i r, a qué di stanci a está el l ugar, pero
el l as nunca van. Para la persona coherente, el asunto es "deci r y hacer", o sea,
dar ejempl o, i r por del ante, de modo que l os demás vean en eso un model o de
conducta, un ejempl o a segui r.
La persona coherente no puede si mul ar una conducta recta cuando en real i ­
dad sus actos son contrari os a el l a . Y mucho menos mover a otros a que vi van
o trabajen de un modo di sti nto a como el l a l o hace. Se presta, pues, a una con­
ducta dobl e, i nsi ncera, que representa l o contrari o de l a conducta coherente.
La coherenci a y l a uni dad van de l a mano. Sobre todo l o que podí amos de­
nomi nar uni dad de vi da, cuando se da una correspondenci a muy cercana entre
lo que yo me he propuesto como i deal en mi trabajo y en mi s rel aci ones, con
aquel l o que en l a prácti ca es mi comporami ento.
Es coherente qui en cumpl e sus compromi sos contra vi ento y marea, con o
si n di fcul tades, con ganas o si n el l as, y con l os sacri fci os necesari os para que
el ri tmo de cumpl i mi ento de sus obl i gaci ones no decai ga por ni ngún moti vo. Eso
no qui ere deci r que una persona tenga que aguantar si n posi bi l i dad de un de­
sahogo o de un descanso. Y si está i nvesti da de autori dad se da cuenta de que
si el l a afoja en l a forma de vi vi r el compromi so, el efecto en l os demás será de
una repercusi ón mayor. De ahí l a tenaci dad y el esfuerzo constante por i r haci a
del ante a pesar de l as di fcul tades.
Aspectos que hacen coherente a una persona :
1 . Tener i deal es, metas y propósi tos cl aros por l os que guía su actuaci ón de
forma constante
2. Procurar aj ustar l as acci ones a l o que l os demás saben que uno ha pro­
meti do, se ha propuesto y procura hacer de manera habi tual
1 1 2
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
3 . Es bueno que qui enes nos conocen, s i hemos cometi do u n error, l o sepan,
para que se den cuenta de que así como en otras ocasi ones l es damos
ejempl o, en ésta necesi tamos de su comprensi ón y ayuda
4. Practi car l a autodi sci pl i na para moderar l a propi a actuaci ón si n esperar a
órdenes de fuera, por el convenci mi ento que se ti ene del propi o val or y
de la l egi ti mi dad de aquel l o por lo que trabajamos
5. Procurar que l os val ores que hay en l a empresa, i mpl íci tos o expl íci tos,
se vi van de verdad, donde sea uno mi smo qui en empi ece para que no se
queden sól o en buenas i ntenci ones
6. Trabaj ar para que l os estímul os y reconoci mi entos, y el apoyo que se
debe dar a l a gente, de verdad se cumpl an en l a organi zaci ón
7. Hacer l as cosas con deci si ón, al mantener el control emoci onal y de l a
acti vi dad, y dar segui mi ento a todas l as etapas previ stas
8. Cuando se está i nvesti do de autori dad, ser el pri mero en obedecer l as
normas, como muestra de i denti dad y compromi so con l a organi zaci ón
9. Conj ugar l a frmeza con l a fexi bi l i dad y con l a capaci dad de proponer
nuevas formas de trabajar, manteni endo cl aras l a mi si ón y l a vi si ón de l a
empresa
10. Al i near los val ores personal es con l os corporati vos de modo que exi sta
si nergi a entre ambos y una i ncompati bi l i dad entre el l os
La coherenci a está rel aci onada con l as moti vaci ones trascendentes en el tra­
bajo, es deci r, aquel l as que nos l l evan más al l á de l a retri buci ón y l a sati sfac­
ci ón y nos ponen ante el seri ci o a l os demás, l a col aboraci ón, l a ami stad y l a
cooperaci ón al fn común. En este marco l a coherenci a es l o que permi te tanto l a
efecti vi dad como l a proyecci ón de l a empresa y su contri buci ón al medi o soci al
en térmi nos de sol i dari dad .
Desde l uego no está separada de la generosi dad como una acti tud vi tal de l a
persona que l a l l eva a dar, a esti mul ar su capaci dad de entrega en el seri ci o, en
l a di sponi bi l i dad para ayudar a otros o para atender sus probl emas y darl es una
sol uci ón. Es un dar que no l e qui ta nada a l a persona . Al contrari o, favorece su
creci mi ento i nteri or, l a hace senti r muy úti l a l os demás.
Lo que hay en úl ti mo térmi no detrás de una persona coherente es un con­
j unto de pri nci pi os y val ores a l os que el l a está adheri da con frmeza, no como
a al go frío o i nere si no como a i deas hechas vi da y al entusi asmo por hacerl as
vi da en l os demás, al empeño por mostrar con l os hechos que sí se puede l l e­
gar muy al to, que l a di ferenci a está en no mi rar con pasi vi dad l o que hacen l os
demás, si no en l uchar con ahínco por l o que nos hemos propuesto en el pl ano
personal , en nuestra fami l i a, nuestra empresa y nuestra soci edad. Es, di cho con
otras pal abras, mantenerse fel al proyecto de vi da, al sueño que hemos forado
para nosotros mi smos.
1 1 3
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
CLAVES DE LA COHERENCIA
• La concordanci a entre el pensami ento y la vi da, entre los propósi tos y la
actuaci ón qUi zás sea l o que más caracteri ce a la coherenci a.
• La coherenci a y l a uni dad van de l a mano cuando se da una
correspondenci a muy cercana entre l o que yo me he propuesto como i deal
en mi trabajo y en mi s rel aci ones, con aquel l o que en l a prácti ca es mi
comporami ento.
• Procurar que l os val ores que hay en l a empresa, i mpl íci tos o expl íci tos,
se vi van de verdad, donde sea uno mi smo qui en empi ece para que no se
queden sólo en buenas i ntenci ones.
• La coherenci a está rel aci onada con l as moti vaci ones trascendentes en el
trabajo, es deci r, aquel l as que nos l l evan más al l á de l a retri buci ón y l a
sati sfacci ón y nos ponen ante el servi ci o a l os demás.
• Lo que hay en úl ti mo térmi no detrás de una persona coherente es un
conj unto de pri nci pi os y val ores a l os que el l a está adheri da con frmeza .
4) Compromiso
Converir una prmesa en realidad o cumplir lo prometido (pactado u
ofrecido de manera espontánea), con la mentalidad de un desempeño
profesional vivido con seriedad.
El compromi so no es una pal abra sól o para habl ar de el l a como si se tratara
de cumpl i r con un requi si to de urbani dad . Es un val or en absol uto necesari o para
cumpl i r la mi si ón que se desempeña en cual qui er ti po de organi zaci ón (fami l i a,
empresa, escuel a, uni versi dad, mi l i ci a, i gl esi a, etc. ) .
E l compromi so ti ene que ver mucho con l a l i berad personal empeñada en
una di recci ón concreta, en especi al a través del trabajo, para l ograr determi na­
dos resul tados. Una vez que estoy comprometi do, no puedo cambi ar de forma
arbi trari a l os objeti vos de l a tarea que real i zo. Al contrari o, debo veri fcar a
menudo que no me aparo de el l os, tenerl os muy cl aros si empre.
La cl ave de nuestros éxi tos profesi onal es está en rel aci ón con l a capaci dad de
comprometernos a fondo en l a tarea, evi tar l a ruti na y desperar el espí ri tu de
i ni ci ati va y l a creati vi dad : buscar nuevas formas de servi r, nuevas prácti cas para
acorar procesos, nuevas maneras de mejorar la atenci ón al cl i ente, etc.
Lo único que puede producir cambios es una acción comprometida con los
objetivos y prpósitos institucionales. No i mpora que a l os demás l es parezca
i mposi bl e l ograrl os porque otros lo han i ntentado ya muchas veces y no lo han
l ogrado. Hay que correr ese ri esgo y l anzarse a l a tarea cuanto antes.
Casi todos l os cambi os han empezado con al gui en que se comprometi ó con
una i dea que otros desecharon. Ahí entran en j uego l a tenacidad y l a perseve­
rancia en l a l ucha por l as metas.
1 14
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Hay que avanzar poco a poco, afrontar y superar di fcul tades y estar co­
nectado si empre con l os objeti vos y l as metas, si n tener en cuenta l as críti cas,
l os desal i entos, l os fal l os cometi dos, l a adversi dad o l a fal ta de confanza .
El compromi so l l eva a demostrar pasi ón i ntel ectual y emoci onal por lo que se
hace, con tenaci dad y esfuerzo constantes, o mejor no se hace.
A veces, con el paso del ti empo, l os mi embros de una organi zaci ón se anqui ­
l osan en sus puestos, caen en l a medi ocri dad, se acostumbran a hacer l as cosas
de una sol a manera. Se conforman con l o que hacen, y no parece dol erl es l a en­
ti dad, parece que no l a si nti eran como suya a l a hora de mejorar l os resul tados
para vol verl a más efci ente y competi ti va. Predomi na en el l os el desi nterés, l a
apatía, l a i ndol enci a, el abandono, el descui do, l a i rresponsabi l i dad .
Es la hora de sacudi rse i nteri ormente, de hacerse preguntas y responderl as
con absol uta si nceri dad : ¿cuántos años l l evo yo aquí? ¿Cuál ha si do mi apore
a esta organi zaci ón en todo ese ti empo? ¿Me he preparado cada día más para
poder mejorar en el cumpl i mi ento de mi tarea? ¿Qué nuevos retos me pl anteo a
la hora de l os cambi os y de l as exi genci as de una transformaci ón cul tural ? ¿Exi s­
te en mí una resi stenci a a esos cambi os, basada qUi zás en l a ruti na, l a pereza
o l a comodi dad, la fal ta de autoexi genci a o de exi genci a por pare de mi s j efes?
¿Vi vo para l a empresa o vi vo de l a empresa?
Qui en se hace preguntas de este esti l o y l as responde con val entía y, como
fruto de el l as, hace pl anes de acci ón concretos de cara al futuro, obti ene ver­
daderos resul tados que van más al l á de lo que le obl i ga su contrato de trabajo
o su manual de funci ones. Qui en no se hace ni responde a esas preguntas,
renunci a pri mero a l o mejor, l uego a l o bueno y acaba por contentarse con l a
real i zaci ón de un trabajo medi ocre, que l o l l eva a converi rse tambi én en una
persona medi ocre.
Convi ene exami nar con detal l e si l o que me moti va a rendi r en mi trabajo es
el sal ari o, las prestaci ones, el ambi ente físi co, etc. , o si , más bi en, actúo por otra
cl ase de moti vaci ones : i nteri ores o i ntrínsecas (constante afán de mejorami ento
personal , sati sfacci ón, capaci taci ón permanente, pl an de carrera) o trascenden­
tes (afán de servi ci o, construi r empresa, contri bui r a l a soci edad) .
Una persona comprometi da si empre s e esfuerza por i r mucho más al l á de l o
que está previ sto en sus funci ones, no s e queda en un cumpl i mi ento ruti nari o del
deber, si no que busca en el mejorami ento conti nuo una forma de adqui ri r mayor
capaci dad para avanzar en l os objeti vos de su cargo y en l a contri buci ón al l ogro
de la vi si ón y la mi si ón de la empresa.
"Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad, es la pa­
labra que habla con valentía de nuestras intenciones, es la acción
que habla más alto que las palabras, es hacerse al tiempo cuando
no lo hay, es cumplir con lo prometido cuando las circunstancias se
ponen adversas, es el material con el que se fora el carácter para
poder cambiar las cosas, es el triunfo diario de la integridad sobre el
escepticismo. " (S. Lehman)
1 1 5
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø
En l a prácti ca, el compromi so i mpl i ca, entre otras cosas:
1. Conocer bi en l a vi si ón y l a mi si ón, l os obj eti vos estratégi cos y metas del
área o grupo de trabaj o.
2. Tener una vi si ón gl obal de l a empresa y desempeñar con mucho senti do de
responsabi l i dad l as funci ones asi gnadas.
3. Atender con di l i genci a aquel l as otras cosas que no están contempl adas en l as
funci ones, pero que surgen en l a experi enci a de cada día, a veces i mprevi stas
y rel aci onadas con la cal i dad del producto o del seri ci o que se presta.
4. No esperar a reci bi r órdenes para hacer l as cosas que se deben hacer.
5. Dar la cara por la empresa y por sus compañeros en resguardo de su presti ­
gi o y buen nombre, si n admi ti r críti cas di famatori as y mani festar coherenci a
y uni dad con l os di rectivos.
6. Mostrar i denti dad y senti do de perenenci a . No sól o senti rse i ncl ui do( a)
dentro de l a organi zaci ón si no real i zarse como persona a través de su tra­
bajo y cooperar con deci si ón y generosi dad a que otras personas tambi én
l o l ogren .
7. Real i zar un trabajo en equi po que ayude a crear redes de contri buci ón y
col aboraci ón dentro de la empresa.
8. Luchar por hacer real i dad val ores asoci ados al compromi so como : respon­
sabi l i dad, excel enci a, l abori osi dad, entusi asmo, i ni ci ati va y constanci a.
Convi ene preguntarse con frecuenci a :
¿Qué enti endo por compromi so?, ¿qué si gni fca empeñar mi pal abra para ha­
cer al go?, ¿cómo i nfuye en mi vi da el compromi so?, ¿cómo se rel aci ona mi vi da
coti di ana con mi s compromi sos y qué ti enen que ver con l a sati sfacci ón l ograda?
Las respuestas ayudan a recti fcar el rumbo. "El compromiso pasa a ser como
la brújula del comporamiento: en qué dirección apuntan nuestras acciones,
nuestro compromiso. "
Eso mi smo genera en los demás una expectativa que i nfuye en el l os y en sus res­
pectivos compromi sos. Ahí se refeja l a cadena de val or que crea el compromi so.
Esto está di rectamente rel aci onado con nuestros pri nci pi os y val ores y con l a
i ntegri dad como eje central de nuestra vi da : nos gustaría, de seguro, defni r a l os
demás y defni rnos a nosotros mi smos en razón de nuestros compromi sos.
En l os compromi sos está de al guna manera todo lo que yo soy y a lo que as­
pi ro. La persona comprometi da es col aboradora y ayuda a l os demás, conduce
su espíri tu críti co por l os cauces regl amentari os, ti ene i ni ci ati vas para mej orar el
cl i ma de trabajo y l os procedi mi entos, sabe proteger l os i ntereses de l a empresa
ante l os cl i entes cuando éstos pretenden hurgar en asuntos que no son de su
competenci a, l e duel e l o mal o en su conducta y en l a de sus compañeros en l a
medi da que daña l a i magen de l a empresa.
1 1 6
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
N o puede haber compromi so con l os demás s i ese compromi so n o es pri mero
consi go mi smo. Sobre todo a pari r de un cambi o personal , de buscar con si n­
ceri dad l a transformaci ón de l a conducta, de l os hábi tos : qui en pri mero ti ene
que cambi ar soy yo mi smo. Qui en pri mero ti ene que cri ti carse a sí mi smo, soy
yo. Qui en pri mero debe ver l o bueno de los demás soy yo mi smo. Qui en pri mero
debe dar la cara por la organi zaci ón, soy yo mi smo, a pesar de l as di fcul tades y
l os probl emas.
La pal abra compromi so, cuando responde a una real i dad vi vi da desde l o
más ínti mo de nosotros mi smos, adqui ere un val or de autenti ci dad y si nceri dad
i ni gual abl es, porque sól o en esa medi da somos fel es a l o que nos hemos pro­
puesto en l a vi da.
CLVES DEL COMPROMISO
• Es un val or en absol uto necesari o para cumpl i r l a mi si ón que se
desempeña en cual qui er ti po de organi zaci ón.
• Lo úni co que puede produci r cambi os es una acci ón comprometi da con l os
objetivos y propósi tos i nsti tuci onal es.
• Una persona comprometi da si empre se esfuera por i r mucho más al l á de
l o que está previ sto en sus funci ones.
• El compromi so pasa a ser como l a brúj ul a del comporami ento: en qué
di recci ón apuntan nuestras acci ones, nuestro compromi so.
• No puede haber compromi so con l os demás si ese compromi so no es
pri mero consi go mi smo.
5) Comuni cación
Capacidad de aperura, interaccón y diálogo con otros y aptitud para
transmitir ideas, información o conocmiento.
Entendemos la comuni caci ón como el val or que hace posi bl e que la i nteracci ón
humana sea real e i nterper
s
onal , l o que permite el di ál ogo, l a i nformaci ón, l a exte­
riorizaci ón de opi ni ones y senti mi entos que, de otra manera, no pOdrían captarse
ni compari rse.
Comuni carse es convi vi r, hacer posi bl e el entendi mi ento entre personas y en­
tre grupos o comuni dades.
La tarea de enseñar a comuni car i mpl i ca hacer ver que somos unos para otros
y necesi tamos los unos de los otros. Necesi tamos conocernos bi en para poder
aceptarnos mutuamente y contri bui r a l a vi da de l as demás personas, sobre todo
de l as más cercanas, como ocurre en el seno de l as organi zaci ones. Educar es,
en el fondo, comuni car conoci mi entos y val ores que l a persona i ntegra en uni dad
de vi da, l os hace coherentes y l os proyecta en sus acci ones.
1 17
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " °
Si habl amos del l enguaje, hacemos al usi ón sobre todo a la pal abra habl ada
porque es l a más corri ente y usual . Esa pal abra ha de ser una pal abra en di ál ogo,
abi era a l a comuni caci ón y l ogrará su objeti vo si es si ncera, si es veraz, si busca co­
muni car bi enes. Si es, di gámosl o así, pal abra auténti ca. Sól o hay pal abra au­
ténti ca al l í donde hay huel l a de l a razón humana y por el l a se da a conocer l a
real i dad en al guna de sus formas de ser y expresarse.
No se trata de exami nar sól o l os soni dos o l as voces. Hay que pensar tambi én
en el l enguaje de l os gestos. En el hogar muchas veces captamos gestos que por
sí sol os revel an el estado aními co de l os demás. Basta una mi rada para captar mu­
chas cosas. Los ojos, que son como un balcón del alma, permi ten entender
más al l á de l o que se oye a l a persona. La mi sma pal abra habl ada o escuchada
anunci a casi si empre el i nteri or de una persona, por eso debemos manej arl a con
sumo cui dado y no dej ar que sal ga si n ton ni son, o moti vada por estados de al ­
teraci ón ( i ra, di sgusto, etc. ) .
Vi vi mos e n una soci edad donde se repi te a todas horas l a tentaci ón d e ma­
ni pul ar l a pal abra, de corromperl a en aras de otros i ntereses, de deformarl a para
que en l ugar de comuni car, di stanci e y separe, vuel va vacío el di ál ogo. Tantas
veces se ponen en pel i gro l a verdad y l a mi sma vi da soci al a través del l enguaje
habl ado, cantado, i mpreso, i l ustrado, fi l mado o tel evi sado, l o que provoca una
auténti ca rui na de l a comuni caci ón.
De ahí la imporancia de la sinceridad y la franqueza en la comunicación
entre personas, que ataja la vía de la murmuración y el chisme.
La comuni caci ón i nterpersonal conecta con el amor y l a ami stad y pone en
ejerci ci o l a l i berad . Le establ ece al gunos l ími tes en l a medi da en que al convi ­
vi r l as personas no pueden hacer l o que l es venga en gana. Requi eren aceptar
unas regl as del j uego de l as rel aci ones y respetarl as. Además de i nteractuar de
modo que se guarde l a equi dad en el trato, de acuerdo con l as ci rcunstanci as en
l as que se real i zan l os di versos ti pos de encuentro humano (fami l i a, j uego, vi da
soci al , ami stad, educaci ón, empresa) . Hay una reci proci dad en l a que el are de
escuchar es pri mordi al porque es como l a puera de entrada al di ál ogo, l a pri me­
ra forma de mani festar di sponi bi l i dad al otro.
La comunicación intera en la empresa es decisiva. Debe ser multi­
lateral, es decir, fuir en todos las direcciones.
Se trata de l ograr que todo el mundo esté bi en i nformado y se comuni que
bi en con l os demás, l o que evi ta el ai sl ami ento entre secci ones, deparamentos
o di vi si ones. Si cada uno en l a empresa conoce bi en l o que l os demás hacen, el
trabajo será más efcaz.
"Para comuni carnos bi en necesi tamos conocernos a nosotros mi smos y a
nuestro marco de referenci a, y ser capaces de val orar a otras personas. Sól o
entonces será posi bl e encontrar l as mejores formas para comuni carnos efec­
ti vamente, tanto para transferi r i nformaci ón como para ci mentar rel aci ones. "
( Rudl ow-Panton)
1 18
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Al gunas sugerenci as para mejorar l a comuni caci ón empresari al : no dej ar que
l os empl eados se enteren de l a si tuaci ón de l a empresa por l a prensa ; deci r l as
cosas aunque cueste mucho y a qui en sea, para sacar a l a l uz l a verdad ; todos
l os empl eados deben ser sujetos de comuni caci ón; antes que el rumor, comuni ­
que l a real i dad ; l a comuni caci ón es tarea de todos, no de un deparamento; haga
de l a comuni caci ón una herrami enta proacti va.
Ese es el reto que se pl antea la comuni caci ón i nterna : l ograr la comuni ón de
todos l os empl eados en torno a l os mi smos obj eti vos, bajo l a mi sma i denti dad
corporati va, con l a seguri dad de que así se proyectará un benefci o para todos.
CLAVES DE LA COMUNICACI
Ó
N
• Entendemos la comuni caci ón como el val or que hace posi bl e que l a
i nteracci ón humana tenga senti do.
• La tarea de aprender a comuni car i mpl i ca hacer ver que somos unos para
otros y necesi tamos l os unos de l os otros.
• De ahí l a i mporanci a de l a si nceri dad y l a franqueza en l a comuni caci ón
entre personas, que ataja l a ví a de l a murmuraci ón y el chi sme.
• La comuni caci ón i nterna en l a empresa es deci si va .
• Debe ser una herrami enta proacti va.
6) Confanza
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otr, o un
mismo, obra conforme a criterios éticos defnidos, en busca de logros
específcos, personales o comunes.
La cri si s de confanza es de l os síntomas más amenazadores de l a estabi l i dad
de l as empresas e i nsti tuci ones soci al es. Con esa cri si s se afectan l os val ores más
cercanos a el l a : seguri dad, credi bi l i dad, l eal tad, amistad y acogi da o aperura
haci a los demás, y pasan a pri mer pl ano los correspondi entes anti val ores : des­
confanza, desl eal tad, i ndi sponi bi l i dad, i ncredul i dad e i ndi ferenci a. Vamos, pues, a
asomarnos al mundo de la confanza y a exami nar su papel en l as organi zaci ones.
" La confanza en sí mi smo es el pri mer secreto del éxi to" ( R. W. Emerson) . La
confanza ti ene un papel semejante a l a autoesti ma . Hay que pari r de creer en
sí mi smo, de val orarse para desde ahí establ ecer una rel aci ón adecuada con l os
demás, que ti ende a crear en el l os esa seguri dad en nosotros. Es preferi bl e que
al gui en abuse de esa confanza que l e ofrecemos a vi vi r en un estado de al era
tal que hace i nvi si bl e l as rel aci ones entre l as personas.
La confanza crea un l azo muy fuere, que nos hace capaz de superar cri si s
muy di fíci l es al pensar que al otro l ado al gui en espera al go de nosotros. Actúa l a
confanza como una expectati va que atravi esa l a di stanci a y l l ega a mí en forma
de áni mo y de respal do para sacar adel ante un propósi to. "Cuando tenemos con­
fanza, l o úni co que necesi tamos es un pequeño apoyo. " (A. Laurendau)
1 19
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " º
La confanza se merece, se consi gue a l demostrar con hechos que l os demás
pueden deposi tar en nosotros esa seguri dad o esa esperanza de que no l os va­
mos a defraudar, de que pueden contar con nosotros si empre, dentro de l os
l ímites natural es de l as rel aci ones l aboral es o de ami stad. Es confanza entre
i gual es y entre qui enes están en rel aci ón de mando o de obedi enci a. Es dar fa­
ci l i dades para que el uno mande y el otro obedezca. Es hacer fáci l es l as cosas en
apari enci a o de verdad di fíci l es, pero que con buena vol untad y deseo de coope­
rar al bi en de l os otros se pueden al canzar efecti vamente.
Un cl i ma de confanza es fruto del esfuero común, pero si empre se hace
presente el papel de l os l íderes, aquel l as personas que en la organi zaci ón sa­
ben i nfui r en forma posi ti va sobre l os demás para consegui r que depongan l as
acti tudes que di fcul tan l a confanza y abran l as pueras de l a comuni caci ón
aseri va y de l a conducta proacti va, opti mi sta, esperanzada. Todo l o contrari o a
un ambi ente de recel o, de i nseguri dad, donde l as reacci ones temperamental es
domi nan sobre el equi l i bri o emoci onal y l a forma razonada y serena de afrontar
l os probl emas.
Cuando tratamos de sostener ese cl i ma de confanza y al gui en nos defrauda
o defrauda al grupo, hay que cerrar l a brecha en segui da. No dej ar de darl e l a
i mporanci a que tenga el hecho, pero sobreabundar en ami norar el daño causado
i nvi tando a no dejarse arrebatar l o consegui do si no más bi en a foral ecerl o ante
las defecci ones. Más que en el cari sma de l as personas, debemos apoyar la con­
fanza en sus val ores : carácter, foral eza, veraci dad, fdel i dad, frmeza, etc.
Sugerenci as sobre la confanza en el ámbi to empresari al :
1 . Tratar a todo el mundo con amabi l i dad y respeto, si n fami l i ari dades.
2. Exponer con preci si ón y cl ari dad l as regl as del juego, es deci r, l o que se
qui ere que sean l os parámetros de l a convi venci a y del desenvol vi mi ento
de l os empl eados en rel aci ón con l os cl i entes, con l os jefes y entre el l os
mi smos.
3. Mantenerse di sponi bl e y accesi bl e para que l a gente vea que l a comuni ­
caci ón es mul ti di recci onal y sus canal es están abi eros de modo perma­
nente.
4. Saber mandar si n hacer senti r el peso del mando si no l a ayuda a l os demás
para que no pi erdan de vi sta sus obl i gaci ones, de modo que uno se ol vi de
de que es qui en manda ( en cuanto a senti r demasi ado esa i nvesti dura) ,
pero si n dej ar que el l os l o ol vi den, estando muy cerca de sus probl emas.
5. Ejercer l a autori dad con mayor apoyo en el presti gi o y en el seri ci o que en
el poder.
6. Poner atenci ón a lo que l as personas hacen bi en más que a sus errores,
pero ayudarl as a corregi rl os.
120
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
7 . Ini ci ati va, recursi vi dad y persi stenci a son val ores que generan e n l os
demás confanza haci a uno.
8. La confanza en todos l os mi embros de una empresa es si empre l a demos­
traci ón de que l o pri mero en el l a son l as personas.
El ti empo que un jefe i nvi ere en conocer l a forma como trabaj an sus subor­
di nados, en conocerl os personal mente es mejor que el que dedi ca a su trabajo.
Las organi zaci ones más exi tosas se mueven al i mpul so del ejempl o y l os val ores
que expanden sus di recti vos, no al compás del l áti go de l os admi ni strati vos, f­
nanci eros o técni cos. Es l o que en este l i bro denomi namos el si stema humano de
l a empresa, cuya col umna verebral son l os val ores y entre el l os, no dudaríamos
en destacar la confanza como pi l ar fundamental .
CLVES DE L CONFIANZA
• La cri si s de confanza es de l os síntomas más amenazadores de l a
estabi l i dad de l as fami l i as y de l as empresas e i nsti tuci ones soci al es.
• La confanza crea un l azo muy fuere, que nos hace capaz de superar cri si s
muy di fíci l es al pensar que al otro l ado al gui en espera al go de nosotros.
• La confanza se merece, se consi gue al demostrar con hechos que l os
demás pueden deposi tar en nosotros esa seguri dad o esa esperanza de
que no l os vamos a defraudar.
• Un cl i ma de confanza es fruto del esfuero común, pero si empre se hace
presente el papel de l os l íderes.
• La confanza en todos l os mi embros de una empresa es si empre l a
demostraci ón de que l o pri mero en el l a son l as personas
7) Creatividad
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas,
o de repensar lo que se hace.
Este val or hace a la persona capaz de abri r cami nos con la i ntel i genci a y l a
i magi naci ón, y recorrerl os a medi da que l os abre. Su hori zonte es i l i mi tado, casi
i nfni to. Si n creati vi dad no hay hori zonte propi o y l a educaci ón se convi ere en
una col oni a de i deas foráneas. No es tan di fíci l , si se empi eza por fomentar el
asombro (el "maravi l l arse" o "asombrarse" del que habl aba Ari stótel es) ante l as
cosas, ante l a natural eza, ante l os seres. Y eso desde l a más temprana edad
posi bl e: asombrarse ante l a natural eza, l as pl antas, l os seres vi vos, l a vi da hu­
mana, el uni verso . . .
Es cuesti ón de susci tar el "entusi asmo" ( Pl atón) o l a "i nqui etud" ( S. Agustín)
o el "preguntar" ( Hei degger) . O di cho más l l anamente: fomentar l a capaci dad de
obseraci ón y atenci ón para hacerse preguntas e i ntentar responderl as pri mero
1 21
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
por sí mi smo, y l uego ayudado por otros. No i mpora que parezcan tonterías,
sueños o l ocuras.
La i magi naci ón hay que di sci pl i narl a y ori entarl a, pero l o pri mero es sol tarl a
y l uego ir recogi éndol a poco a poco. Como cuando se está ante un papel en
bl anco y se qui ere escri bi r o di buj ar al go. Hay que emborronar antes de que l as
cosas tomen forma. Lo i mporante es que esté al i ada a l a i ntel i genci a para en­
ri quecerl a, abri rl e mundos, cebarl a .
Ni la ci enci a, ni el are ni la técni ca serían posi bl es si n la i magi naci ón . Se ne­
cesi ta moti vaci ón para crear. Hay que cargar l a mente con l a refexi ón, con l as
ganas de saber. Hay que produci r i mpactos sobre l a mente, para que se con­
mueva y se atreva a pensar de forma ori gi nal . El medi o ayuda mucho. No se
puede crear, por l o normal , en medi o del rui do, del desorden o de ci rcunstanci as
materi al es desfavorabl es. La mente debe estar reposada, capaz de concentrarse
y ai sl arse.
La información alimenta la creatividad no en forma tumultuosa sino se­
lectiva. La informática puede ser un instrumento de primera para
estimular la creatividad si se sabe utízar bien.
Los j uegos i ntel igentes, l os mul ti medi os, la tel evi si ón i nteracti va, etc. , pue­
den promover l a creati vi dad . Incl uso el mi smo i ntercambi o a través de l as redes
i nformáti cas es un factor aprovechabl e en térmi nos de creati vi dad .
La creati vi dad no se puede encasi l l ar en unos mol des rígi dos. Necesi ta sol ­
tura, ambi ente propi ci o y ci era espontanei dad . A veces se pi ensa de i nmedi ato
en el tal l er de los ari stas, a qui enes en pri nci pi o se atri buía en excl usi vo la crea­
ti vi dad, como cosa más de la i magi naci ón que de la i ntel i genci a. Pero he ahí un
prej ui ci o, como tambi én l o es pensar que ser creati vo es desarrol l ar habi l i dades
i ntel ectual es.
La creatividad exige imaginación, fantasía, intuición e inteligencia.
No es asunto únicamente del hemisferio o lado izquierdo del cerebro
(racionalidad), sino del derecho, al cual se atribuye la afectividad, todo
el comportamiento emocional.
A veces el pensami ento demasi ado someti do a la memori a, a los esquemas, a
l os cami nos tri l l ados para hacer al go, se va quedando si n creati vi dad . Se trata de
abri r el paso a un pensami ento recursi vo que busca otras sal i das, que retrocede
para tomar otro cami no. Lo que De Bono l l ama el pensamiento lateral, y que se
pOdría denomi nar tambi én pensami ento di vergente, que se sal e de l o convenci o­
nal , del pensar convergente.
Para ser creati vo se requi ere no tanto tener una buena cabeza ( mejor si se
ti ene pero eso no garanti za l a creati vi dad) o ser capaz de un pensami ento l ógi co
y di scursi vo potente, si no tener i magi naci ón, sensi bi l i dad, recursos para resol ver
probl emas, espíri tu de i ni ci ati va, ensayar, probar, i ntentar, cambi ar paradi gmas
122
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
anteri ores, darl e muchas vuel tas a l os probl emas para buscar sol uci onarl os de
modo di ferente a como otros ya l o hi ci eron.
Hay que dej ar que el pensami ento y l a expresi ón fl uyan desde l a persona
si n encorsetarl os en esquemas predetermi nados. Ante l a mucha i nformaci ón,
l a creati vi dad consi ste, en ocasi ones, en sel ecci onarl a, entenderl a y apl i carl a de
modo personal , refexi onando con l os propi os modos de pensar, hasta l l egar a
desarrol l os ori gi nal es o nuevos después de vari os i ntentos. Esta generaci ón de
hoy ti ene muchas posi bi l i dades de ser más creati va.
Pero resul ta que si n creati vi dad no se generan conoci mi entos nuevos y el
aprendi zaje pi erde una de sus fuentes de mayor acti vi dad . En l a educaci ón, no
consi ste tanto en col ocar una asi gnatura denomi nada "creati vi dad" si no en fo­
mentar la creati vi dad a través de todo el currícul o, y esti mul ar la i magi naci ón
creadora, l a capaci dad de i nventi va, de producci ón de cosas nuevas o de modi f­
caci ones de l o ya dado ( i nnovaci ón) , con base en determi nados materi al es o en
determi nada i nformaci ón sumi ni strada como fundamento i ni ci al de un proceso
creati vo.
En l as empresas, supone convencerse de que debe haber gente dedi cada más
di rectamente a i mpul sar l a creati vi dad en todos l os i ntegrantes de l a empresa . La
creati vi dad demanda un ambi ente propi ci o, a veces desprovi sto de teorías pre­
vi as o de condi ci onami entos i ntel ectual es. I mpl i ca un modo de afrontar l as rea­
l i dades, una manera de vi vi r y de pensar que i nfuye en todos l os campos de
l a acti vi dad . Es al go que surge no por decreto, ni por copi a de model os o por
repeti ci ón de fórmul as experi mentadas en otras pares, o por l a adopci ón de l a
úl ti ma moda empresari al , tecnol ógi ca o educati va .
Hay que sembrar i nqui etudes, darl e oporuni dad al tal ento, a la gente, sa­
carl a de su cadena habi tual de estudi o o trabajo, pl antearl e retos i nesperados,
ponerl a a pensar si n presi ón, romper el acti vi smo i ncesante y col ocarl a en di s­
posi ci ón de refrescar l a mente, mi rar otros panoramas, observar l a natural eza,
mi rar el trabajo de otros si n pri sas ni obsesi ones ni eti quetas.
Ayuda mucho descentralizar la mente, no atarla al tradicional esque­
ma de que todo gira en toro a un eje central (el cerebro, las
organizaciones, el estado, la naturaleza).
Pensar más bi en en que no están sujetas a un mando central o coordi nador,
no con estructura de organi grama rígi do si no más bi en con estructura cel ul ar. La
mente humana está como desparramada a través de funci ones muy di ferentes,
que no van unas tras de otras en formaci ón di recta .
Tambi én desempeñan un papel vi tal la mente emoci onal , l os senti mi entos, el
entusi asmo, l a moti vaci ón, l os centros de i nterés de l a persona, sus habi l i dades
de di ferentes ti pos, el contexto físi co, fami l i ar y soci al , a l os que no puede ser
ajena l a educaci ón.
123
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CLAVES DE LA CREATIVIDAD
• Hace a l a persona capaz de abri r cami nos con l a i ntel i genci a y l a
i magi naci ón, y recorrerl os a medi da que l os abre.
• L i nformaci ón al i menta la creati vi dad no en forma tumul tuosa si no
sel ectiva.
• Hay que dej ar que el pensami ento y la expresi ón fuyan desde la persona
si n encorsetarl os en esquemas predet�rmi nados.
• La creati vi dad demanda un ambi ente propi ci o, a veces desprovi sto de
teorías previ as o de condi ci onami entos i ntel ectual es.
• Ayuda mucho a una educaci ón creati va descentral i zar l a mente, no atarl a
al tradi ci onal esquema de que todo gi ra en torno a un eje central .
8) Excelencia
Grado de perección (el más alto posible) que se espera alcanzar en lo que
se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.
"En busca de la excel enci a" (Tom Peters y R. Waterman) , l i bro publ i cado hace
ya unos 20 años, marcó un hi to i mporante en la consi deraci ón de este val or,
sobre todo en el ámbi to empresari al . Después de la teoría de la cal i dad total
venía a col ocar, desde el ámbi to noreameri cano, un punto de refexi ón muy i m­
porante sobre l a búsqueda de esa cal i dad máxi ma que, j unto con otros factores,
consti tuye l a excel enci a. Basada en las experi enci as de las mejores empresas
de Estados Uni dos, l os autores exponen en su obra una seri e de concl usi ones
que pensamos que aún ti enen enorme val i dez y que son muy úti l es a l a hora
de refexi onar sobre si una empresa reúne l os requi si tos para ser denomi nada
como tal .
Recordemos esos atri butos para sacar consecuenci as :
1 . Orientación a la acción: no tanta montaña de papel , tanto i nforme o anál i ­
si s de l aboratori o, y en cambi o, rechazo al conformi smo y a l a i nerci a con di s­
posi ti vos de acci ón, "especialmente en el área de los sistemas de administración,
fuidez organizativo y experimentos; dispositivos que simplfcan sus sistemas
y animan un movimiento constante en la organización". Grupos de producto
fexi bl es y fotantes, y equi pos y centros de proyectos que los al i mentan.
2. Acercamiento al cliente: l as compañías excel entes están cerca de sus
cl i entes. " La úni ca forma de sobrevi vi r es que todo el mundo escarbe y busque
l o que se necesi ta para hacer que l a próxi ma generaci ón de productos l l egue a l a
casa del cl i ente" (John Doyl e) . Y respecto al cl i ente, l os puntos cl ave que han de
ser como tres obsesi ones : seri ci o, cal i dad y confabi l i dad .
3. Autonomía y espíritu empresarial: recuperar la i dea de l a i nnovaci ón y l a
creati vi dad para i dear productos nuevos. "L mayoría de l as empresas no tol era
al fanáti co creati vo que ha si do la fuera motri z de casi todas l as i nnovaci ones. "
124
Cada uno por su nombre
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
Para el l o, se necesi ta fomentar l a competenci a i nterna y l a comuni caci ón i ntensa,
sobre todo l os si stemas i nformal es y l os di sposi ti vos i mpul sores.
4. Productividad por el peronal: " hay que tratar a l os trabajadores como
adul tos, como soci os; hay que tratarl os con di gni dad, con respeto. Hay que
tratarl os a el l os como l a fuente pri mari a de l a mejora en l a producti vi dad". Es l a
úni ca forma como l as personas ocupan el centro de l a organi zaci ón y pueden dar
l o mejor de sí mi smas, "en busca de l a excel enci a" corporati va .
5. Movilización alrededor de un valor clave: "¿qué hace su empresa que cons­
ti tuya el mayor moti vo de orgul l o para todos? Si usted estuvi ese 10 ó 20 años en
el futuro, mi rando atrás, ¿cuál sería su mayor sati sfacci ón?". El si stema de va­
l ores de la organi zaci ón es cada vez más i mporante. Ti ene que ver con el l egado
que se reci be de l os dueños, acci oni stas, di recti vos, empl eados y tambi én del
que se trabaja con mi ras a l a cul tura . Cuando se l es pregunta sobre sus éxi tos,
l os grandes l íderes empresari al es responden en térmi nos de val ores.
6. "Zapatero a tus zapatos": l as organi zaci ones que se rami fcan si n al ej arse
de su campo pri nci pal son las que obti enen mejores resul tados. Parece pues que
l a di versi fcaci ón en ci era medi da es una base para l ograr l a estabi l i dad me­
di ante l a adaptaci ón, pero l a di versi fcaci ón i ndi scri mi nada no es nada benéfca.
7. Estructura simple y poco personal: la base esenci al es una senci l l ez en l a
forma. La característi ca común de l a gran mayoría de l as empresas excel entes es
una forma bastante establ e, que no cambi a ( por ejempl o, di vi si ón por productos)
y que es l a base es
e
nci al que todos comprenden y sobre l a cual se pueden abor­
dar l as compl eji dades de la vi da coti di ana. La defni ci ón y el conoci mi ento de l os
val ores es pare i mporante de l a base de cl ari dad y senci l l ez.
8. Flexibilidad y rigor simultáneos: es, en esenci a, l a coexi stenci a de una
di recci ón central frme y una autonomía i ndi vi dual máxi ma. Las organi zaci ones
que se ri gen por el pri nci pi o de fexi bi l i dad y ri gor si mul táneos ejercen un control
estri cto, por una pare; pero al mi smo ti empo permi ten autonomía, espíri tu em­
prendedor e i nnovaci ón en todos l os ni vel es. Esa fexi bi l i dad y ri gor i mpl i can un
constante manejo de val ores, que son l os que sal tan al paso de cada si tuaci ón,
l os l l evan consi go l as personas y l es fuyen de manera espontánea en su negoci o,
en sus éxi tos y fracasos. Si no, no serían capaces de al canzar l a excel enci a.
Nos parece que están muy cerca de l a excel enci a, el l i derazgo, l a creati vi dad,
l a cal i dad y l a moti vaci ón, como val ores asoci ados que foral ecen su vi venci a a
ni vel corporati vo y hacen frente a la medi ocri dad, al acostumbrami ento, la i n­
competenci a, l a i nconstanci a y l a pereza como anti val ores que amenazan de
manera constante l a búsqueda de l a excel enci a.
Convi ene i nsi sti r tambi én en l a excel enci a como un val or personal , no sól o
i nsti tuci onal . Con l a acl araci ón de que debe evi tarse usar el térmi no excel enci a
como eco de una vi si ón tri unfal i sta o demasi ado uti l i tari a y publ i ci tari a . Es una
i nvi taci ón a l a perecci ón posi bl e. "El deber de cada hombre es tratar de alcanzar
continuamente la perección" ( Mahatma Gandhi ) , pero no para enrostrarl a a l os
demás o para converi rl a en al go mol esto por su si ngul ari dad .
1 25
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Si n duda ti ene que ver con l a ejempl ari dad, pero no sería posi bl e si n l a acep­
taci ón de l os errores que l l egan i nevi tabl emente. Habl amos de una excel enci a
que ti ene que ver más con l a cul tura del ser que con l a cul tura del tener. Se trata
de que en el trabajo l a persona haga muy bi en l o que debe hacer y se mejore a
sí mi sma, en busca de su real i zaci ón en térmi nos ópti mos.
Por eso es tan i mporante que desde l a j uventud se i ncul que el afán por tener
grandes i deal es, por confgurar un proyecto de vi da que l l eva, por l o normal ,
muchos años el real i zarl o. Pero, a l a vez, recordar que ese proyecto se l l eva a
cabo a través de acci ones muy senci l l as encadenadas unas a otras.
La aspi raci ón a l a excel enci a es para todos, no sól o para unos l íderes dentro
de la empresa . El punto de pari da es consi derar el trabajo como fuente de rea­
l i zaci ón, que hay que hacer a conci enci a hasta en l os más mí ni mos detal l es. El
mejorami ento conti nuo del que se habl a en l a teoría de l a cal i dad total se apl i ca
con toda propi edad a l a búsqueda de l a excel enci a . Debo saber que si me l o
propongo, es cuesti ón de mantener l a mi ra puesta en el objeti vo, de no aparar
l a vol untad de l a ejecuci ón de l as acci ones que l l evan al fn y al l ogro de l os ob­
jeti vos y metas trazados.
CLAVES DE LA EXCELENCIA
• Ori entaci ón a l a acci ón .
• Acercami ento al cl i ente.
• Autonomía y espíri tu empresari al .
• Recuperar l a i dea d e l a i nnovaci ón y l a producti vi dad e n e l personal .
• Movi l i zaci ón al rededor de un val or cl ave.
• "Zapatero a tus zapatos".
• Estructura si mpl e y poco personal .
• Fl exi bi l i dad y ri gor si mul táneos.
9) Foral eza
Firmeza o fuera de ánimo que permite a una perona superar difculta­
des, temores y adversidades presentes, y afrntar riesgos en el futur.
En apari enci a, la foral eza es un val or que se vi ve cuando ya se ti ene una
ci era experi enci a de l a vi da y unas reseras aními cas e i nteri ores para afron­
tar determi nadas di fcul tades. Pero no es así . Es de esos val ores que se deben
i ncul car desde temprana edad, preci samente para que se adqui era de manera
adecuada esa experi enci a y se sepan afrontar l os probl emas que se presenten
en l a vi da.
Se puede ser muy fuere físi camente y muy débi l i nteri ormente. Eso es lo que
l l ama l a atenci ón en ci ero ti po de personas hoy en día : cul ti van el cuerpo en de-
126
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
masía (ejerci ci o físi co, aeróbi cos, depores d e al to ri esgo) , pero n o cul ti van con
el mi smo i nterés l os val ores de índol e espi ri tual . Son l o que Gui tton denomi na
"subal i mentados del espíri tu". Personas domi nadas, a veces, por l a fojera y l a
pereza, o l a medi ocri dad para afrontar su estudi o, su trabajo, sus rel aci ones y
l as di fcul tades que se presentan ahí .
La foral eza no es val or reservado a l os héroes de guerra o a l os santos, en
qui enes es más patente ese val or. Es para qui en a base de esfueros en peque­
ñas cosas va l ogrando grandes metas, como qui en trasl ada de un l ado a otro
enormes pesos y no lo hace de un sol o gol pe si no l l evando muchos trozos peque­
ños. Lo que tambi én en el pl ano i ntel ectual se l ogra con un tal ento medi ano que,
con di sci pl i na y constanci a, al canza metas a l as que no l l ega el geni o que de
tanto en tanto despunta para i ntentarl o.
Muchas veces se trata de encauzar l as energías, l as ganas de hacer, de em­
prender, pero enmarcándol as en el contexto de l o coti di ano.
Hablamos de energías fsicas, mentales y espirituales, estas últimas .
ancladas en las convicciones personales y en los principios y valores
por los que se guía la vida de una persona, que no se cambian ni se
negocian ante propuestas muy atractivas que recibe desde diferentes
frentes (vida cómoda, sensual, tranquila, etc. ).
No es una foral eza para después, que ayudará a real i zar grandes tareas más
adel ante. Es para ahora, para superar l a pereza que da ponerse a trabaj ar en l a
tarea de cada día, si n desmayo, o para sufri r l as mol esti as de una enfermedad
o l o aburri do de una rel aci ón soci al a l a que hay que atender por moti vos razo­
nabl es, así como para vencer el desáni mo ante l as di fcul tades. El cumpl i mi ento
de l os deberes más senci l l os foral ece l a vol untad y el áni mo para ocasi ones en
que hay que afrontar di fcul tades más seri as.
Este val or conl l eva vencer el temor no sól o físi co, si no el temor a perder, a fra­
casar, al sacri fci o necesari o para l ograr resul tados excel entes en una l abor. Ahí
cuenta mucho saber val erse por sí mi smo, a no dej ar que l a i magi naci ón i nvente
obstácul os que no exi sten o a que agrande l os que ya están presentes. Muchos
de l os probl emas nos l os i nventamos con ayuda de l a i magi naci ón, y a l a hora de
l a verdad ni son tan grandes ni tan di fíci l es de superar si sabemos ser fueres,
deci di dos, l abori osos. Lo i mporante es no dar ti empo a l os estados aními cos
quej umbrosos, que no conducen a ni nguna pare. La foral eza tambi én ayuda a
enfrentar el temor ante l as adversi dades de la vi da, sobre todo l as i nesperadas.
Y, desde l uego, a aceptar l os propi os defectos y faquezas, si n dej ar de l uchar
por superarl as, l o cual es compati bl e con un recto concepto de sí mi smo que no
derive en orgul l o.
Hay que evi tar que l as personas tengan una fal sa compasi ón de sí mi smas,
que j ustifquen sus debi l i dades o que se quejen ante l a menor di fcul tad. Hace
falta un autocontrol de l os i mpul sos y tendenci as, para no dejarse arrastrar por
el l os cuando ti enden a empobrecernos (escapi smo, "faci l i smo", fl osofía del éxi to
materi al , fojera i nteri or, abandono de l os deberes contraídos, fal ta de compro­
mi so, desi nterés por l o soci al ) .
127
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " °
Hay que esforarse por vencer la apatía y la pasividad ante lo que entra­
ña un ciero grado de difcultad.
Es bueno ayudar a l os demás para que por sí mi smos encuentren el senti do
de l as cosas que hacen, para que no se l i mi ten a reci bi rl as en una postura de
pereza o comodi dad. En otras pal abras, recordarl es el senti do de l ucha que está
presente en la vi da humana. Afrontar y no evadi r, aprender a sol uci onar con cri ­
teri o propi o l os probl emas y a no dejarse arrastrar por l o que l os demás di cen y
hacen, que es la forma más i mpersonal de actuar.
El espíritu deporivo es muy sal udabl e para la formaci ón de l as personas.
Practi car el depore con mi ras a l a vi venci a de val ores y vi rudes que se acendran
en l a competenci a, en el deseo de tri unfar y, sobre todo, en darse cuenta que no
es tan i mporante ganar o perder como convi vi r, pari ci par y aprender de otros.
Hay que tomarse en seri o el j uego y al mi smo ti empo saber vi vi r con ese es­
píri tu depori vo l as acti vi dades di sti ntas al j uego, es deci r, poner en el trabajo
di ari o ese mi smo espíri tu de competenci a y de superaci ón, capaz de vencer
el desal i ento, el cansanci o, l a fati ga corporal o mental .
La foral eza ayuda a endurecer el cuerpo pero tambi én l a vol untad y el carác­
ter. De modo que se aprenda por i gual a sacar provecho tambi én de l o negati vo
y de l a adversi dad, pues l a tendenci a normal es converi rl o en desgraci a, poner
cara de vícti ma o tornar en drama cosas que en real i dad no dan para tanto.
O tambi én ocurre que la exi genci a se vea como al go cuesta arri ba cuando en
real i dad atender a el l a es l o propi o de qui en qui ere sacar adel ante un empeño
determi nado.
La persona fuere va templando su ánimo con el paso del tiempo, se
va haciendo capaz de aguantar cosas que en un princpio resultaban
muy difciles o insoporables.
Por ejempl o, l as di fcul tades de un ambi ente demasi ado "faci l i sta" o en el que
l o conforabl e y pl acentero ofrece el tono domi nante. La fuerza i nteri or ayuda
a resi sti r con entereza, a di scerni r bi en l as propi as moti vaci ones que l o l l evan a
uno a estar o a no estar en ese ambi ente, l as cosas que le convendrían más de
acuerdo con l o que se ha propuesto. Se vencen así tambi én l a desconfanza y l a
i nseguri dad .
La fi rmeza, al i gual que la deci si ón, es un val or compañero i nseparabl e de l a
foral eza. Ll eva a mantener y afrmar con vi gor l as propi as convi cci ones, pro­
curando defender con argumentos l as i deas u opi ni ones, compati bl e con l a fexi bi ­
l i dad y l a comprensi ón frente a l as personas y a su conducta, y con l a reci edumbre
del carácter y la afrmaci ón de una vol untad que toma deci si ones y determi naci o­
nes con seguri dad y conci enci a de l o que está haci endo y de sus consecuenci as.
El ámbi to de l as deci si ones ocupa un l ugar predomi nante en l a conducta hu­
mana . La persona toma cada día deci si ones que son mani festaci ón de su l i berad,
como fruto de un proceso del i berati vo basado en el entendi mi ento y l a vol untad.
Con l a deci si ón, en cada caso, se actúa y se entrel azan vari as acci ones, pero
128
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
l o i mporante es que haya u n compromi so con l o deci di do. De l o contrari o, l a
vol untad se paral i za, l o cual es propi o de personas que en su actuar habl an mu­
cho más de l o que hacen o, tan sól o, se l i mi tan a deci r a otros que l o hagan pero
el l os no lo hacen .
Al deci di r, la persona convi ere su querer en al go presente, al contrari o de l o
que pasa cuando mani festa un propósi to. Lo tí pi co del propósito es señal ar un
querer respecto de al go futuro. Si n deci si ón no es posi bl e crear nada. Si n de­
ci si ón, el propósi to se queda en qui mera o en al go i rreal i zabl e porque l e fal ta l a
conexi ón con l a real i dad . La i ndeci si ón paral i za el querer, l o di l uye en l a espera,
en el apl azami ento o en l a i nceri dumbre.
Los anti val ores más comunes que se enfrentan a l a foral eza son l a fl ojera, l a
pereza, el temor, l a i nseguri dad y l a debi l i dad de carácter. Así como l os val ores
más asoci ados a el l a son el carácter, l a vol untad, la frmeza, la val entía y la fe­
xi bi l i dad . Este úl ti mo no se opone de ni nguna manera a l a foral eza si no que,
más bi en, hace que se ejera teni endo en cuenta l as di ferentes ci rcunstanci as y
si tuaci ones.
CLAVES DE LA FORTALEZA
• Se puede ser muy fuere físi camente y muy débi l i nteri ormente.
• La foral eza no es val or reservado a l os héroes de guerra o a l os santos.
• El cumpl i mi ento de l os deberes más senci l l os foral ece l a vol untad y el
áni mo para ocasi ones en que hay que afrontar di fcul tades más seri as.
• Hay que vencer l a apatía y l a pasi vi dad ante l o que entraña un ci ero
grado de di fi cul tad.
• La foral eza ayuda a endurecer el cuerpo pero tambi én l a vol untad y el
carácter.
10) Honestidad
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cum­
plimiento exigente por parte de sí mismo, teniendo en cuenta
principios y valores éticos.
La prácti ca de l os val ores, y muy en especi al de l os de ti po éti co, busca que el
mejor "negoci o" de l as empresas sea contar con gente honesta, es deci r, moral ­
mente íntegra, coherente, recta, l eal , a prueba de corrupci ón . En l a prácti ca, l a
i ntegri dad es l a prueba de fuego de todos l os val ores; si se da, el proceso de su
construcci ón, de l a vi venci a establ e en una organi zaci ón, acaba bi en .
De lo contrari o, se l l ega a organi zaci ones "técni camente" perectas, que res­
ponden al si stema formal de manera adecuada, pero cuya debi l i dad provi ene de
un si stema humano defci ente, que no es coherente en cuanto a prácti ca de l os
pri nci pi os y val ores que se profesan o, tan sól o, porque no se l es da i mporanci a .
1 29
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ º ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ °
No es extraño hoy en día encontrarse funci onari os con un al to desempeño pro­
fesi onal que se han dejado arrastrar por un ambi ente de corrupci ón y roban con
guante bl anco en el Estado o en l a empresa pri vada. O que se hacen nombrar
para l ograr sus objeti vos torci dos.
Se ha vuel to tan común regi strar en l os medi os de comuni caci ón l os fraudes,
chantajes, sobornos, desfal cos, enri queci mi entos i l íci tos y demás del i tos y vi ol a­
ci ones a l a éti ca, que l a soci edad se ha acostumbrado a pasar por al to l as al tas
condi ci ones moral es que deberían exi gi rse a gobernantes, pol íti cos y funci ona­
ri os públ i cos. Casi en ci eros momentos el cri teri o de sel ecci ón favorece al que
ha robado menos, porque no hay con qui en contar. "Comi si ones", "pari ci paci o­
nes", "adel antos", "tajadas", "mordi das, "untadas", "sobres", "estímul os", y otras
"curi osi dades" que se empl ean para i ncl i nar l a bal anza en favor de determi nados
i ntereses, contra el bi en común y contra l os pri nci pi os y val ores éti cos.
En l os procesos de sel ecci ón de personal en l as empresas no se suel e ser muy
ri guroso en este punto, porque parece que no es fáci l detectarl o. Lo sería, si la se­
l ecci ón en general tuvi era más en cuenta una seri e de val ores y anti val ores que,
someti dos a comprobaci ón de forma adecuada, pueden arroj ar i ndi ci os de que
una persona ti ene debi l i dad en el campo de l a honesti dad. Y hacer esto no como
fruto de una preocupaci ón ai sl ada si no como resul tado de una pol íti ca de val ores
en toda la organi zaci ón.
El ambi ente de permi si vi dad soci al y l a creci ente corrupci ón ayudan a afoj ar
l os resores moral es de una comuni dad . La fami l i a es el pri mer ámbi to en el que
se obseran conductas que si no se corri gen a ti empo, hacen carrera en l a vi da
de l a persona ( pequeños robos, menti ras sobre el manejo del di nero, esconder
l o que se daña cul pabl emente, desl eal tad en l a ami stad, fal ta de si nceri dad con
padres y maestros, etc. ) .
La i ntegri dad se rel aci ona di rectamente con l a j usti ci a, que se ve vul nerada
con l as acci ones poco honradas o que revel an l a di scordanci a con l os pri nci pi os y
val ores. Este val or arrai ga en la persona y da l ugar a unas convi cci ones sobre l o
que está mal y l o que está bi en hacer. De cara a l os demás, surge un mecani smo
de confanza en l a persona íntegra y da tranqui l i dad porque se sabe que el l a
respeta el bi en ajeno y l os derechos de l os demás. Aquí el precepto kanti ano :
"obra de tal manera que tus actos se convi eran en regl a para l os demás", se
apl i ca pl enamente.
Un trabajo prfesional en el que se falta a los principios y valores que
uno dice haber aceptado como guía de su conducta, es una forma de
faltar a la integridad: queda incompleta nuestra rectitud y obramos
con una ética a medias.
En este val or no se puede ser más o menos honesto, o medi o honesto, más
o menos recto, o más o menos honrado. La correcci ón propi a de l a persona
honrada es auxi l i ada por l a exi stenci a de un códi go o acuerdo éti co en l a orga­
ni zaci ón, que moti ve l a vi venci a de l os val ores por i nvi taci ón, no por i mposi ci ón .
1 30
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
.
Eso l l eva a que una persona vi va de acuerdo a como pi ensa y no a que pi ense
de acuerdo a como vi ve.
Ante l as fal tas de éti ca de l os demás, l a persona honesta es franca y di recta :
no entra en negoci aci ones sobre l os pri nci pi os, si no que recl ama su vi venci a, con
respeto pero con frmeza. Como es obvi o, si se trata de una persona que vi ve l a
honesti dad apoyada tambi én en sus val ores rel i gi osos, tendrá como testi go de sus
actos a Di os y procurará no deshonrarl o con fal tas a l a recti tud en el obrar.
Su peor engaño sería hacer cosas i ndebi das pensando que están bi en, porque l e
daría cara de natural i dad a l a deshonesti dad y revel aría poca formaci ón de su
conci enci a moral .
La persona honesta produce en torno a sí una atracci ón basada en l a credi ­
bi l i dad que generan sus actos y su conducta . Si se trata de una persona en fun­
ci ón de l i derazgo, con mayor razón se l e si gue en vi rud de su i ntegri dad moral
más que por otra de sus cual i dades. "El secreto de mantenerse joven es ser
honesto . . . " (L. Bal l )
Cada día vemos en l a prensa cómo caen ci eros ídol os depori vos fruto de l a
deshonesti dad al romper l as regl as del j uego y usar, por ejempl o, drogas que l es
permi tan resi sti r el cansanci o físi co. Esas personas, además de produci r en sus
segui dores un compl eto desencanto, se están haci endo a sí mi smas un enorme
daño. El hecho de que qui zá l a pri mera vez un acto deshonesto se cometa con l a
fal sa di scul pa de que no l o están vi endo l os demás, más temprano que tarde se
vuel ve contra l a persona que así razona .
La persona honesta vi ve ante todo la j usti ci a en pal abras y acci ones, así como
en sus compromi sos profesi onal es, de ami stad y soci al es, en especi al l os deberes
ci udadanos y de sol i dari dad con l os demás. Pare del estri cto cumpl i mi ento de
sus deberes para dar ej empl o a l os demás. Por eso l a persona honesta no sól o l o
es, si no que l o parece, porque l os demás l o pueden comprobar muy fáci l mente.
Además, l a persona honesta no se l i mi ta tan sól o a l o mandado por l as normas
l egal es. Aunque l o que es objeto de su conducta no esté mandado por l as l eyes,
si no i ncl uso permi ti do, no l o hace por del i cadeza de conci enci a, por convi cci ones
éti cas. "Aquel l o que l as l eyes no prohí ben, puede prohi bi rl o l a conci enci a hones­
ta ." (Séneca)
La honesti dad se convi ere, entendi da como val or i nseparabl e de la i ntegri ­
dad, en un buen "negoci o", en el senti do de que la persona nunca se arrepenti rá
de el l o aunque económi camente pueda acarrearl e la pérdi da de oporuni dades
económi cas. El aparente tri unfo de l os que negoci an sus pri nci pi os y de qui enes po­
nen en segundo l ugar l a honesti dad en sus actuaci ones, es muy pasajero. Cuan­
do se descubre de qué estaba hecho ese l ogro, quedan marcadas esas personas
para si empre con el sel l o de l a deshonesti dad .
Tambi én es i nseparabl e de la entereza, de la l eal tad, de la veraci dad, de l a
transparenci a, de l a recti tud de conci enci a. Y se enfrenta al engaño, l a desl eal ­
tad, el fraude y el robo, l a corrupci ón, l a menti ra, y a toda actuaci ón que margi na
l os pri nci pi os y val ores para regi rse tan sól o por el i nterés propi o y por una éti ca
rel ati vi sta y acomodati ci a .
1 3 1
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
En l a adversi dad se pone a prueba l a honesti dad ( persecuci ón, cal umni a, di ­
famaci ón, deshonra, i nj usti ci a, fracaso, enfermedad, dol or, etc. ) . " La adversi dad
es el j ui ci o de l os pri nci pi os. En él una persona conoce de verdad si es honesto
o no. " ( H. Fi el di ng)
CLAVES DE LA HONESTIDAD
• El mejor "negoci o" de l as organi zaci ones es contar con gente honesta,
íntegra, coherente, recta, l eal , a prueba de corrupci ón.
• En l a prácti ca, l a honesti dad es l a prueba de fuego de todos l os val ores.
• El ambi ente de permi si vi dad soci al y l a creci ente corrupci ón ayudan a
afojar l os resores moral es de una comuni dad .
• Un trabajo profesi onal en el que se fal ta a l os pri nci pi os y val ores que uno
di ce haber aceptado como guía de su conducta, es una forma de fal tar a l a
honesti dad .
• Ante l as fal tas de éti ca de l os demás, la persona honesta es franca y
di recta : no entra en negoci aci ones sobre l os pri nci pi os, si no que recl ama
su vi venci a, con respeto pero con frmeza .
11) Humi l dad
Aceptarse y aceptar a los demás como son, reconociendo las prpias
limitaciones o defciencias, sin dejarse dominar por ellas.
En al gunos contextos se suel e defni r la humi l dad como un val or meramente
rel i gi oso, que establ ece l a di stanci a entre Di os y el hombre. Si n restarl e este si g­
ni fcado, y ampl i ándol o, l a defni mos aquí como el val or que nos hace reconocer
l a verdad sobre nosotros mi smos en l a rel aci ón con l os demás. " La humi l dad es
andar en verdad . " ( Santa Teresa de Jesús)
Al i gual que sucede con el resto de val ores expuestos con anteri ori dad, l a hu­
mi l dad ti ene rel aci ón estrecha con otros, como l a veraci dad, l a senci l l ez y l a mo­
desti a. Deci rl e a al gui en que ti ene que ser humi l de, no es rebaj arl o o apocarl o.
Todo l o contrari o, es ani marl o a ser real i sta y si ncero, a no sobreval orarse, a no
ser soberbi o o vani doso. La humi l dad es compati bl e con l a ambi ci ón (entendi da
como l a aspi raci ón a grandes metas) y con l a búsqueda de l a excel enci a. " Para
ser humi l de se necesi ta grandeza . " ( Sábato)
Como todos l os demás val ores, l a humi l dad se aprende al l uchar contra l as
tendenci as contrari as a el l a : l a soberbi a, l a prepotenci a y el orgul l o; y con el for­
tal eci mi ento de l os val ores afnes a el l a : la senci l l ez, la natural i dad, la autenti ci ­
dad y l a si nceri dad . La humi l dad nos hace ver como en real i dad somos, no como
creemos que somos, si n senti rnos superi ores a l os demás pero si n compl ejos de
i nferi ori dad . Incl uso l a acti tud de aprender de manera constante es una mues­
tra de humi l dad, porque demuestra que si empre podemos dar más de nosotros
mi smos.
132
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Ante l os éxi tos, sobre todo, se pone a prueba l a humi l dad : se demuestra n o con
el regocijo excesi vo en el l os, ol vi dándose de l as propi as l i mi taci ones y defci enci as.
Tambi én se corre el ri esgo de mostrarse fríos o di stantes con l os demás, o val orar
sól o l o consegui do por uno mi smo, pero tambi én es un error no val orar l o propi o
cuando es justo hacerl o. La ostentaci ón de l o que se posee, l a afectaci ón, l a fal ta
de moderaci ón en pal abras y acti tudes, hacen más di fíci l que sura l a humi l dad.
La fal ta de humi l dad se mani festa en la empresa de vari as maneras : en el
di recti vo, cuando por el cargo que ti ene pi ensa y actúa creyéndose superi or a
sus col aboradores o cuando no sabe aceptar ci eros fracaso que, reci bi dos con
humi l dad, se convi eren en una experi enci a posi ti va; y en el empl eado, cuando
no sabe aceptar sus l i mi taci ones frente a un probl ema, no sabe reci bi r una co­
rrecci ón o no obedece l as normas establ eci das o a l as personas encargadas de
di ri gi r su trabaj o.
La obedi enci a no rebaja a l a persona ni menoscaba su l i berad ; de hecho, se
obedece porque se aceptan l i bre e i nteri ormente las normas. La obedi enci a es
un val or que bri nda l a posi bi l i dad de probar l a humi l dad ante qui en detenta l a
autori dad . Al obedecer, en ci ero modo, uno no sól o obedece a unas normas o a
otras personas, si no que se obedece a sí mi smo.
Aprender a sacar provecho de l as propi as equi vocaci ones es una estrategi a
úti l para aprender el val or de l a humi l dad : "Si ti enes mi edo a l os errores, habrás
dejado por fuera l a verdad" (Tagore) . Saber ofrecer di scul pas por l os errores
que se cometen (y que afectan a l os demás) o por l as ofensas en l as que i ncu­
rri mos, es una característi ca del proceso de conocerse a sí mi smo que i mpl i ca l a
humi l dad .
Aun en el caso de que se tengan cual i dades superi ores a otros, no es correc­
to senti rse superi or a los demás ni mani festarl o con acti tudes o de pal abra . La
soberbi a es, pues, el peor enemi go de la humi l dad y nos i nvade en la medi da
en que pensamos que somos mejores que l os demás y así creamos barreras
de i ntol eranci a e i rrespetuosi dad . Un anti val or que se refere a la humi l dad es
la suscepti bi l i dad, que nos asal ta cuando nos senti mos heri dos por cual qui er
referenci a a nosotros o porque no nos ti enen en cuenta . Un buen antídoto para
contrarrestar l os anti val ores rel aci onados con la humi l dad es la convi venci a y so­
ci al i zaci ón con personas di sti ntas a l as de nuestro ambi ente de trabaj o; conocer
que hay personas mejores que nosotros en al gún senti do, y saber que no por
eso somos menos que el l as, si no que podemos aprender de el l as y conocer sus
puntos vi sta con atenci ón y respeto.
Forman pare de la humi l dad la senci l l ez, la natural i dad, la espontanei dad, l a
autenti ci dad y l a si nceri dad . La humi l dad verdadera l l eva a compari r l o mejor
de nosotros con l os demás y a estar cerca de el l os, aun en el caso de que l a vi da
nos haya dado l a oporuni dad de tener más conoci mi entos y preparaci ón, o más
oporuni dades de l ograr ci eras posi ci ones.
133
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CLAVES DE LA HUMILDAD
• La humi l dad es andar en verdad .
• Aprender a sacar provecho de l as propi as equi vocaci ones es una estrategi a
úti l para aprender el val or de l a humi l dad .
• La humi l dad verdadera l l eva a compari r lo mejor de nosotros con l os
demás.
• La humi l dad nos hace ver como en real i dad somos, no como creemos que
somos.
• La humi l dad permite l a convi venci a y soci al i zaci ón con personas di sti ntas a
l as de nuestro ambi ente de trabajo.
12) Justicia
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su
dignidad, de lo que es equitativo en razón de su esfuero o trabajo
y de lo que supone el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de
sus deberes.
El derecho, que busca como objeti vo pri nci pal la j usti ci a, es un si stema regu­
l ador de l a convi venci a, con fuerza coacti va para hacerl a real i dad . Aquí no nos
referi mos tanto a ese concepto, que podemos denomi nar objeti vo de l a j usti ci a,
si no más bi en al si gni fcado subjeti vo, a l o que está más en l a persona y en sus
resores moral es para hacer val er l a j usti ci a. Se trata de un val or éti co en el que
l a conci enci a y l a l i berad ti enen un papel deci si vo para descubri rl o y vi vi rl o. " La
excel enci a moral surge como resul tado de un hábi to : l l egamos a ser j ustos, ha­
ci endo actos j ustos. " (Ari stótel es)
En l a j usti ci a es vi tal l a consi deraci ón del bi en de l a otra persona . Es un val or
cl aramente i nteracti vo, donde l o que está en j uego afecta a un tercero. Y pare
tambi én de la i dea fundamental de que ese tercero ti ene el mi smo derecho que
yo, está en un pl ano de i gual dad . Por eso, por ejempl o, cuando al gui en presta a
al gui en un l i bro o un objeto cual qui era que es de su propi edad, el otro debe res­
ti tui rl o porque el pacto táci to que hay es el equi l i bri o entre l o que el uno da y l o
que el otro reci be, qui en está obl i gado a devol ver o a resti tui r si es que l o pi erde
por descui do. Lo mi smo ocurre cuando se presta un di nero o se compra al go.
Pero yo puedo estar obl i gado no sól o en ese ni vel si no tambi én con el grupo al
que perenezco, l a empresa por ejempl o y, a su vez, el l a conmi go.
La justicia implica un entramado de relaciones: de las personas entre
sí, del grupo con ellas y de ellas con el grupo.
Las normas, en un pri nci pi o, se pueden captar sól o como regl as del j uego que
exi sten en l as rel aci ones humanas. Basta que al i mpul so de coger al go ajeno con
l a creenci a de que puedo hacerl o si n consecuenci as me haga caer en cuenta de
que eso no es mío, tan sól o porque hay unas cosas sobre l as cual es yo ejero el
derecho de propi edad y otras sobre l as cual es l o ejercen l os demás.
134
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Al comi enzo l a razón, que .yo si ento pero n o enti endo, pOdría ser sól o e l no
categóri co de l a voz de mi j efe o de al gui en que me expl i ca l a regl a del respeto
a lo ajeno.
En una organi zaci ón hay frecuentes si tuaci ones de i nj usti ci a. Por ejempl o,
cuando l a carga del trabajo está di stri bui da de forma i nequi tati va, porque a unos
l es toca más que a otros, dado que al gunos rehuyen el peso del trabajo y l os je­
fes van deposi tando en l os hombros de l os que sí reponden l a mayor pare de
l os asuntos. De ese modo se genera una i nj usti ci a que hay que corregi r. No se
corri ge al contar con l os que sí col aboran y dej ar a l os otros tranqui l os. Hay que
buscar medi os para que, descubi era l a si tuaci ón, se l e ponga remedi o l o antes
posi bl e.
Lo que i mpora es descubri r l a otra pare : l a i gual dad que establ ece el equi ­
l i bri o, que l os que descansaban su trabajo en el trabajo de sus compañeros
aprendan a reconocer l os derechos de l os demás y a tener un senti do compl eto,
no parci al i zado, de l o que supone l a j usti ci a, o sea, equi dad en el trato, exi gen­
ci as de un l ado y otro, no de forma uni l ateral . Como ocurre con l a l i berad y l a
responsabi l i dad, que no se pueden manej ar l a una si n l a otra.
La j usti ci a hay que verl a como un val or que nos permite aprender a actuar
de manera justa en l as di ferentes ci rcunstanci as y con l as di ferentes personas,
teni endo en cuenta su correspondi ente si tuaci ón y l os derechos pecul i ares que
esa si tuaci ón conl l eva. Por ejempl o, comprender que el respeto a nuestros com­
pañeros supone un trato equi tati vo entre i gual es. Como ti ene que haberl o en l a
soci edad con l os ni ños, l os anci anos y todos aquel l os que son más vul nerabl es.
Yo en ese caso no puedo tratarl os i gual que l o hago con l os de mi casa, con mi s
col egas o ami gos. Tengo que ser consci ente de l a pecul i ar si tuaci ón de desequi ­
l i bri o en l a que el l os se encuentran y contri bui r a repararl a .
Es propio del valor justicia reponer el desequíbrio cuando se presenta
como fruto de un error o una equivocación, voluntaria o involuntaria,
al actuar.
Entonces el remedi o está en la di scul pa, en poner una accl on posi ti va que
contrapese l a negati va. Una de l as maneras de vi vi r l a j usti ci a, si se empi eza por
uno mi smo, es recti fcar l a i ntenci ón de l o que hacemos y recti fi car con l os demás
ya sea que se trate de una ofensa haci a el l os o de un acto i nj usto.
Formas de vi vi r la j usti ci a con l os demás
1. Respetar l os bi enes ajenos, de todo ti po, empezando por l a honra.
2. Evi tar l a parci al i dad en el trato s i n dej arme l l evar por l as si mpatías.
3. Cumpl i r l as propi as funci ones y ayudar a que l os demás cumpl an l as
suyas.
4. Ser l eal es con l a empresa, l os col egas de trabajo y l os cl i entes.
5. Deci r si empre la verdad, que a la l arga se i mpone por enci ma de todo.
1 35
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø • e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
6. Cumpl i r l os propi os deberes con generosi dad, avanzando más al l á de l o
que consti tuye obl i gaci ón estri cta.
7. Ser sol i dari os con l os demás, con mayor fuerza en la adversi dad.
8. No dar pi e a habl adurías, murmuraci ón, chi smes o di famaci ón .
9. Actuar con transparenci a en todos l os procesos de modo que nuestra ac­
tuaci ón sea a prueba de cual qui er i ndi ci o de corrupci ón .
1 0. Exi gi r j usti ci a a la empresa con uno y, a la vez, exi gi rse a sí mi smo para
ser j usto con la empresa .
En forma progresi va, se descubre y se ayuda a consol i dar la i dea de que
formamos pare de grupos soci al es que establ ecen sus regl as o ya l as ti enen
de ti empo atrás, y que l a j usti ci a consi ste en aj ustar l a conducta soci al a esas
regl as. Así como en l a fami l i a hay acuerdos táci tos y expl íci tos, moderados por
l os padres, en l a educaci ón y en l a empresa tambi én se dan esos acuerdos y
cada persona actúa en el l os como compañero, col ega o ami go. No es necesari o
romper l as di stanci as que deben exi sti r si no aquel l as que no deberían exi sti r,
proveni entes de una di scri mi naci ón basada en la posi ci ón soci al , en el cargo ejer­
ci do de manera autori tari a, en hacer cumpl i r l as cosas porque están mandadas,
no porque sean razonabl es en sí mi smas.
La j usti ci a l l eva a defender l os derechos de l os demás hasta el punto de com­
prometerse en causas que si gni fquen una protesta consi stente y frme para l a
defensa de l os derechos humanos de qui enes están si endo vi l i pendi ados en di fe­
rentes formas (expl otaci ón económi ca i ndebi da, abusos sexual es, vi ol enci a i n­
trafami l i ar, vi ol enci a armada, fal ta de i gual dad de oporuni dades) . " La i nj usti ci a,
dondequi era que se dé, es una amenaza a l a j usti ci a en todas pares. " ( Mari n
Luther Ki ng, J r. )
Hay que combati r anti val ores como l a parci al i dad, l a desl eal tad, l a deshones­
ti dad, l a prepotenci a en el ejerci ci o de l os cargos que genera el trato i nj usto, l a
arbi trari edad, l a i mpuni dad que señal a una defci enci a profunda en el ejerci ci o de
l a autori dad que debe garanti zar l a j usti ci a . I gual de i mporante es hacer ver que
l a i nj usti ci a soci al recae sobre todos tanto por sus causas como por l a búsqueda
de sol uci ones. La j usti ci a va acompañada de val ores como l a equi dad, l a l eal tad,
l a sol i dari dad y el respeto.
CLAVES DE LA JUSTICIA
• El derecho, que busca como obj eti vo pri nci pal l a j usti ci a, es un si stema
regul ador de l a convi venci a, con fuera coacti va para hacerl a real i dad .
• En la j usti ci a es vi tal la consi deraci ón del bi en de la otra persona.
• Es un val or cl aramente i nteracti vo, donde l o que está en j uego afecta a un
tercero.
• Lo que i mpora es descubri r l a otra pare: la i gual dad que establ ece el
equi l i bri o.
136
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
• Es propi o del val or j usti ci a reponer el desequi l i bri o cuando se presenta
como fruto de un error o una equi vocaci ón, vol untari a o i nvol untari a, al
actuar.
13) Laboriosi dad
Es la realización diligente del trabajo con dedicación, energía, orden y
constancia, con miras a que se cumplan los resultados esperados.
La persona es un ser trabajador por natural eza . Desde la más temprana i n­
fanci a se nos enseña a trabajar, al pri nci pi o en forma muy el emental y fáci l , a
manera de j uego, de modo paral el o al desarrol l o de nuestras habi l i dades físi cas.
Ser l abori oso es ser buen trabajador, bi en sea que ese trabajo consi sta en
estudi ar u otra acti vi dad i ntel ectual o manual . El trabajo no es al go acci dental .
En él se nos va al menos l a tercera pare de l a vi da y debemos aprovecharl o muy
bi en, hacerl o producti vo y generador de sati sfacci ones personal es.
La l abori osi dad i mpl i ca :
� Preparaci ón profesi onal
� Dedi caci ón seri a y permanente
� Conoci mi ento de objeti vos y metas
� Di sponer de l os medi os adecuados
� Horari o fjo
� Empezar y acabar a ti empo
� Informar a qui en toca de l o que vamos a hacer o ya hemos hecho
� Cui dar l a sal ud y el descanso
� Ver nuestro apore al conj unto
La l abori osi dad exi ge una acti tud determi nante, deci di da, i ntel i gente y acti va,
que compromete con lo que se hace, con qui enes se trabaja y para qui enes se
trabaj a.
Ayuda a l ograr una mejor cal i dad de vi da de l a persona y de su entorno.
"No es el sentirse bien en el trabajo l o que nos hace buenos. Más bien
es el volvemos buenos en el trabajo lo que nos hace sentimos bien
respecto de nosotrs mismos. " (R. O'Connor)
Si el trabajo enri quece a la persona, la hace senti rse mejor, le permi ti rá ser ef­
ci ente ( manejo de i nstrumentos, método) y efcaz ( resul tados posi ti vos) . Cuan­
do tenemos muy cl aro para qué trabajamos :
137
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
� Se supera l a ruti na tedi osa
� Se al ej an l a apatía y l a i ndi ferenci a
� Se ti ene l a cabeza en l o que se hace
� Logramos mejor el equi l i bri o personal
� Tenemos deseos de seri r mejor
� Se aprovecha mejor el ti empo
I Hay pri ori dad en l as tareas a real i zar
Característi cas del trabajo bi en hecho:
- Hacer todo bien desde el pri mer momento.
- No dejar las cosas empezadas ni comenzar vari as al ti empo.
- Una vez dispuestos los elementos de trabajo, arrancar a trabajar si n di l a-
ci ones.
- Concentrarse en la acti vi dad que nos corresponde y evi tar l as di stracci ones
o i nterrumpi r a l os demás.
- Ser constante, sobre todo cuando l l ega el cansanci o o cuando nos senti mos
con menos ganas de trabaj ar. Es muy bueno hacer l as cosas con ganas,
pero a veces toca hacerl as sól o por senti do de responsabi l i dad .
- Hacer primero lo principal y l uego lo secundari o.
- Evitar la precipitación: dedi car unos mi nutos antes de empezar a pl ani fcar
bi en l as acci ones del día y l uego segui r ese pl an con afán de l l egar a todo
l o previ sto en él .
- Si cometemos un error, reconocerl o en segui da, si caemos en l a cuenta o
nos lo di cen. E i ntentar de nuevo aquel l o mi smo, si es necesari o consul tar
por si nos hacen otras obseraci ones o para acl arar l a causa del error. Cuan­
do el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo,
se adqui ere experi enci a .
- Tener si empre presente estos pasos : planear, ejecutar y evaluar lo rea­
l i zado.
- Todo trabajo i mpl i ca prestar un sericio, di recta o i ndi rectamente, y siem­
pre se puede servir mejor, i ncrementar l a cal i dad de l o que se hace.
- Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas y ser
el egi do como el mejor. Hay que pensar en que al ver el resul tado todos l os
i nteresados estén sati sfechos.
- "Hacer l o que se debe y estar en l o que se hace". Poner l os ci nco senti dos
en l o que estamos real i zando.
- Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas:
hay que hacer que se hagan. La efecti vi dad se l ogra al deci r y hacer.
1 38
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
- Estar en los detalles: de presentaci ón, de trato cual i tati vo, d e atenci ón per­
sonal i zada, de termi nar bi en todo, i ncl uso aquel l o que no se ve. Recordar
que: " Lo más grande va si n reparo con l o pequeño. Lo medi ocre va sol o. "
(Tagore)
- Disponibilidad: que puedan contar con uno si empre.
- Perseverancia en el empeño : l o fáci l es empezar, l o di fíci l , perseverar en l a
tarea.
La laboriosidad está estrechamente ligada al estudio y el trabajo,
porque éstas son actividades que ímplican determinados deberes y
responsabilidades. En el estudio es importante cultivar una constante
dedicación como ocurre con un trabajo profesional.
La l abori osi dad envuel ve el val or del cumpl i mi ento. Es deci r, l a l abori osi dad,
además de movernos a hacer bi en l as tareas, a real i zarl as a cabal i dad y a termi ­
nar l o comenzado, hace que nuestro cumpl i mi ento no sea un "cumpl o y mi ento":
di go que voy a hacer al go y, a l a l arga, termi no no haci éndol o, me engaño a mí
mi smo y no l ogro el objeti vo que buscaba. Sól o con una di l i genci a acendrada en
el esfuero di ari o se l ogra el cumpl i mi ento responsabl e y generoso en el trabajo.
La di l i genci a es un val or muy uni do a l a l abori osi dad, es pare de el l a . Su sen­
ti do eti mol ógi co i ndi ca que se trata de amar, pero con rapi dez, con pri sa para que
se vean l os resul tados. La persona di l i gente no rehuye a l as responsabi l i dades
que l e l l egan a causa del trabajo, por muchas que sean. Aguanta una buena
carga, no se quej a, ofrece y busca col aboraci ón.
Contri buye a l a l abori osi dad el mi rar l a propi a tarea con mucho senti do pro­
fesi onal pero tambi én con espíri tu depori vo, descubri endo en el l a l a al egría de
vi vi r, de poder contri bui r a una organi zaci ón con toda l a capaci dad personal .
Tambi én está muy vi ncul ada a l a l abori osi dad, l a constanci a.
É
sta es l a cl ave
para no abandonar l a tarea ante l as di fi cul tades, para no dejar l as cosas a medi as,
recomenzar todas l as veces que sea necesari o. La persona i nconstante, no perse­
verante en sus propósi tos y en su trabajo, demora mucho más en l l egar al l ogro
que la que vi ve este val or.
La constanci a i mpl i ca acabar lo que se i ni ci a, poner l as úl ti mas pi edras. Las
i nterrupci ones en la acti vi dad provi enen muchas veces de que se i ni ci an l as cosas
con ci era i ntensi dad y entusi asmo, y l uego se van descui dando poco a poco.
Es i nteresante destacar que el motor i mpul sor de l a constanci a como pare de
l a l abori osi dad es l a moti vaci ón de l a vol untad para hacer l as cosas contra vi ento
y marea, con sal ud o con enfermedad .
Tambi én hay una estrecha rel aci ón con el aprovechami ento del ti empo y con
l a estabi l i dad a través del paso de l os días, meses y años. Si no, es di fíci l l ograr
l os propósi tos y l as metas de l a tarea profesi onal . Si yo abandono l a tarea a l a
pri mera de cambi o, ya estoy derrotado. Hay que tener paci enci a .
1 39
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø • ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
La falta de concentraci ón, de fjeza en l o que hacemos tambi én puede afectar
l os resul tados de nuestra l abor. El deseo de cambi o, de i nnovar, es al go muy
deseabl e, pero no puede ser un escape para abandonar l o que se está haci endo
en este momento.
La l abori osi dad supone, por úl ti mo, vencer l a comodi dad y l a pereza mental
que nos apara de una di sci pl i na seri a en el trabaj o.
CLAVES DE LA LABORIOSIDAD
• Ser l abori oso es ser buen trabajador.
• La l aboriosi dad exi ge una acti tud determi nante, deci di da, i ntel i gente y activa.
• La l abori osi dad es hacer lo que se debe y estar en lo que se hace.
• La l abori osi dad está estrechamente l i gada al estudi o y el trabaj o.
• La l abori osi dad supone el cumpl i mi ento, hacer bi en l as cosas hasta al
fnal e i nformar que se ha termi nado l a l abor encomendada .
• La l abori osi dad supone, por úl ti mo, vencer l a comodi dad y l a pereza
mental que nos apara de una di sci pl i na seri a en el trabaj o.
14) Lealtad
Adhesión frme a las personas, a las instituciones, o a las ideas y doc­
trinas, con base en principios y valores así como en compromisos
adquiridos, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos frmes
a través del tiempo.
Tomamos aquí el val or como si nóni mo de adhesi ón, moti vada y razonabl e a
una causa, persona o i nsti tuci ón . Como un si nóni mo en pare de fdel i dad a el l as
y muy l i gada a l a confanza, el compromi so y l a credi bi l i dad, l o mi smo que a l a
honesti dad, l a veraci dad y l a i ntegri dad como val ores cercanos o afnes que con­
tri buyen a acendrar l a l eal tad . Es, si n duda, uno de l os val ores más apreci ados
en l as rel aci ones entre personas y en el trabajo y en l a vi da soci al .
Va uni do a la afrmaci ón y estabi l i dad de unos pri nci pi os y val ores a través del
ti empo. La persona l eal se mani festa fel a el l os y éstos conferen a su conducta
una seguri dad y constanci a que la hace afrontar tanto di fcul tades como contra­
di cci ones con gran determi naci ón y foral eza.
La l eal tad se da con l as personas, con l os grupos, con la soci edad entera .
Refuera la vi venci a del orden l egal con una acti tud éti ca i nteri or que supera el
cumpl i mi ento a secas de l a l egal i dad externa. Val ora l a pal abra dada, l os com­
promi sos adqui ri dos, l as promesas hechas y ti ene en el extremo contrari o l a
desl eal tad y l a trai ci ón como anti val ores.
Ti ene mucho que ver tambi én con lo que hoy se denomi na comuni cacl on
aseri va (franca, veraz, si ncera, di recta, afrmati va) y con l a proacti vi dad en
140
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
el comporami ento, ya que ambas actúan como generadoras d e confanza y
credi bi l i dad . La l eal tad actúa tambi én como un motor de l anzami ento para l a
pari ci paci ón soci al y para l a sol i dari dad, en contra del i ndi vi dual i smo y de l as
posi ci ones egoístas dentro de l os grupos, porque exal ta de hecho l a rel aci ón i n­
terpersonal y en el l a l a fdel i dad a través del ti empo.
La ami stad es una de l as experi enci as (ya l o consi deramos como un val or
o conj unto de val ores) que permi ten poner a prueba l a l eal tad. Un ami go l eal
es uno de l os mayores tesoros que pueden tener l as personas. El ami go oye
y si ente por nosotros. Responde por nosotros del ante de l os demás y nos
guarda l as espal das en todas l as ci rcunstanci a de l a vi da. Está di spuesto a
j ugársel o todo por nosotros como fruto de l a ami stad. Nadi e cree más en
nosotros y en l o que deci mos y hacemos. Cuando al gui en nos críti ca o da pi e a
la murmuraci ón sobre nuestra conducta, en segui da sal ta a dar la cara, así sea
ci ero l o que di gan.
La l eal tad a l a autori dad no es si mpl e someti mi ento ci ego a sus deci si ones, es
adhesi ón razonada y razonabl e. Y como es de dobl e vía, l l eva tambi én a razonar
a qui en l a ejerce. "Sól o el que manda con amor es seri do con l eal tad . " ( Fran­
ci sco de Quevedo)
La lealtad implica una refexión sobre los motivos para mantener la
adhesión a través del tiempo.
Esa acti tud puede verse empañada por el apasi onami ento o por la emoti vi dad
al defender a qui en nos adheri mos por l a l eal tad . Y, desde l uego, el por qué l o
hacemos está vi ncul ado a un núcl eo de pri nci pi os y val ores que compari mos y
que son el sostén pri nci pal de la rel aci ón.
Evi tar el encubri mi ento, l a acti tud si mul adora, l as fal sas apari enci as para
proteger a una persona con la que se supone somos l eal es, contri buye a vi vi r
auténti camente el val or. Del mi smo modo, el afrontar a esa persona con absol uta
si nceri dad cuando nos damos cuenta de sus equi vocaci ones o de su desl eal tad .
Si se trata de l os jefes o superi ores en la empresa, la l eal tad no supri me el cri ­
teri o propi o para opi nar, cri ti car y denunci ar aquel l o que si nceramente creemos
que está mal y a expresarl o a ti empo. De i gual forma, somos l eal es cuando l es
cui damos l a espal da al oí r cosas que, aunque pueden ser verdad, consti tuyen
una di famaci ón, un atropel l o a su derecho a l a i nti mi dad .
Aquí tambi én cabe la l eal tad con uno mi smo, porque se empi eza por la adhe­
si ón frme y establ e a l os pri nci pi os y val ores que uno adopta como guía para su
conducta, y que l uego l e si ren como pl ataforma de base para l a rel aci ón con
l os demás, personas o grupos. Eso conecta di rectamente con l a i ntegri dad y l a
honesti dad como val ores rel aci onados de manera estrecha con l a l eal tad .
La l eal tad i mpul sa a ser establ es en la ami stad, en l as rel aci ones, en el modo
de tratar a l as personas, sean hermanos o padres, compañeros o ami gos, col e­
gas o jefes en el trabaj o. La mejor correspondenci a por l o que el l os hacen por
1 41
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
nosotros es no dej arl os en l os momentos di fíci l es y mani festarl es nuestra adhe­
si ón cuando otros, movi dos sól o por l os i ntereses o l as ventajas que obtuvi eron
de el l os, l os dej an a un l ado.
Al gunos si gni fcados de l a l eal tad en l a empresa son :
1 . Habl ar bi en de l os compañeros y di recti vos.
2. Dar si empre l a cara por l a empresa con l a gente ajena a el l a .
3. Hacer l as críti cas según el conducto regl amentari o.
4. Corregi r con frmeza cual qui er murmuraci ón o chi sme.
5. No hacer di scri mi naci ones en el trato, l o que contri buye a un ambi ente
posi ti vo.
6. Cumpl i r con fdel i dad l os propi os compromi sos de trabajo.
7. Procurar vi vi r l os pri nci pi os y val ores de l a organi zaci ón i mpl íCi tos o expl í­
ci tos.
8. Contri bui r a la buena i magen de la empresa en el entorno soci al .
9. No encubri r conductas de otros que sean contrari as al bi en de la orga­
ni zaci ón .
1 0. Estar con la empresa en l as duras y en l as maduras, si n desfal l ecer.
En las crisis fuertes de la vida se prueba la lealtad de los amigos y
compañeros. Se mantiene frme la confanza y la credibiidad en ellos a
pesar de la murmuración y de la crítica destructiva que se haga sobre
su honra y sus actuaciones. Ahí se ponen a prueba las promesas que
algún día pudimos hacerles de fdelidad, de entrega y de comprmiso
con una causa determinada.
En l a soci edad actual l a desl eal tad está a l a orden del día : esposos o espo­
sas que son desl eal es entre sí a cambi o de una aventura pasajera ; padres que
son desl eal es con sus hijos al no ser fel es al compromi so de educarl os para l a
vi da de manera i ntegral ; hijos que son desl eal es a sus padres, por no cumpl i r
l a promesa de cui darl os en su vejez y ayudarl os a l l evar l as di fcul tades de esa
edad ; profesores que son desl eal es con sus al umnos al no enseñarl es l a verdad
y formarl os con una conci enci a recta y ci era ; al umnos que no son l eal es con sus
educadores, al no empeñarse con seri edad en vi vi r de acuerdo con l o que l es
han enseñado; empl eados que son desl eal es con su empresa porque no trabajan
dando l o mejor de sí mi smos, vel ando por el buen nombre de l a compañía ; em­
presas que no son l eal es con sus empl eados al dej arl os si n l a capaci taci ón nece­
sari a para que crezcan cada día como personas, porque no dan pri ori dad al ta­
l ento humano si no a l as gananci as económi cas; funci onari os que no son l eal es al
gobi erno porque se aprovechan de sus cargos en benefci o propi o; gobernantes
que no son l eal es con qui enes l os el i gi eron para servi r al bi en común, porque se
dejan l l evar por el afán de poder y de conceder prebendas a qui enes no son l os
más capaces para ejercer determi nados cargos.
142
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Como hemos vi sto, l a l eal tad con l as i nsti tuci ones tambi én es i mporante. Y
aquí se conecta con el patri oti smo, porque éste i mpl i ca l eal tad a l os val ores cul ­
tural es e hi stóri cos de l a naci ón a l a que perenecemos.
CLAVES DE LA LEALTAD
• Va uni da a la afrmaci ón y estabi l i dad de la adhesi ón a unos pri nci pi os y
val ores a través del ti empo .
. La l eal tad se da con l as personas, con l as i deas y doctri nas, con l os
grupos, con l a soci edad entera.
• Ti ene mucho que ver con lo que hoy se denomi na comuni caci ón aseri va
(franca, si ncera, di recta, afi rmati va) .
• La l eal tad i mpl i ca una refexi ón sobre l os moti vos para mantener l a
adhesi ón de que habl amos, a través del ti empo.
• Evi tar el encubri mi ento, l a acti tud si mul adora, l as fal sas apari enci as para
proteger a una persona con la que se supone somos l eal es, contri buye a
vi vi r auténti camente el val or.
15) Li derazgo
Capacidad para asumir la responsabilidad de conducir a otrs al
efectivo logr de sus fnes personales o colectivos.
Cuando se habl a de l i derazgo se pi ensa (erróneamente) en mi norías sel ectas
preparadas para al canzar la excel enci a y el poder en determi nados campos. Pero
si l o entendemos como un val or asequi bl e a cual qui er persona que qui era desa­
rrol l ar sus capaci dades para ponerl as al seri ci o de l os demás e i nfui r en el l os
de forma posi ti va, entonces se trata de una vi si ón más democráti ca y menos el i ­
ti sta . Pero no es sól o i nfuenci a como persuasi ón o convenci mi ento : es moti var,
organi zar y ayudar a real i zar acci ones conducentes a l os objeti vos, teni endo en
cuenta el bi en común y l a di mensi ón éti ca del mi smo.
En l as organi zaci ones si empre hay l íderes natural es : el ni ño que sobresal e
e i nfuye en sus compañeri tos de estudi o; l a persona mi embro de una fami l i a
que ejerce en el l a acti tudes de l i derazgo; el empl eado que en su deparamento
i mpul sa con audaci a l os proyectos y l os demás lo si guen ; el di recti vo que a l a
vez es l íder.
Nos referimos a una acción deliberada para fortalecer en todas las
personas de la empresa lo que podemos denominar "espíritu de
liderazgo'� una especie de estilo de trabajo que tiene muy presente
los principios y valores, el afán constante de aprender y el espíritu
emprendedor.
Los l íderes encarnan ese espí ri tu en sus pl anes y proyectos, de manera que
sea mayor l a fuerza col ectiva de cara a l os fnes que se buscan. El l i derazgo tam-
143
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
poco es una condi ci ón para exhi bi r como un trofeo si no para ponerl a al servi ci o
de todos.
El l íder es l a persona de l a vi si ón, del "sueño", de aquel l o que l l eva a empe­
ñar todos l os esfuerzos. Incul car este val or hoy en día es hacer frente al
i ndi vi dual i smo egoísta, de cl ase o de grupo, al consumi smo materi al i sta y hedo­
ni sta, y al rel ati vi smo, que son tres cánceres moral es que ti enen enferma a l a
soci edad .
Para sacar adel ante l as organi zaci ones y la soci edad hace fal ta un l i derazgo
basado en pri nci pi os, y expresado en val ores cívi cos, estéti cos, organi zati vos,
éti cos, de sol i dari dad soci al , de j usti ci a y equi dad. Se acusa, a veces, a l a j uven­
tud actual de fal ta de i deal es y de sensi bi l i dad soci al . Habría que ver hasta qué
punto eso se debe a una omi si ón de l a formaci ón en todos l os ámbi tos : por ejem­
pl o, en l as i nsti tuci ones educati vas, que han vi vi do bastante ajenas a i ncorporar
a su mi si ón el objeti vo de formar l íderes para produci r cambi os en l a soci edad,
es deci r, para dar respuestas a sus necesi dades.
Tambi én en l as empresas l a búsqueda del l i derazgo debe estar uni da a l a par­
ti ci paci ón y al fomento de la autorresponsabi l i dad y la autonomía, así como a
l as formas de gobi erno pari ci pati vo. El l i derazgo es i nseparabl e de la i ntegri dad
fundada sobre pri nci pi os esenci al es o l eyes natural es uni versal es e i nmutabl es,
y sobre val ores que i mpel en a un i deal concreto y real i zabl e, encarnados en vi r­
tudes personal es que ejempl ari zan y dan real i dad contundente a la conducta.
A este ti po de l íderes puede apl i cárseles la defni ci ón de Toynbee : "aquel l as
personal i dades creadoras que dan si empre respuestas exi tosas a l os desafíos
del medi o y que en razón de su i ntegri dad y de su compromi so con el grupo
son l i bremente segui dos por la mayoría". Estas pal abras expresan, a nuestro
modo de ver, con bastante cl ari dad la esenci a del l i derazgo que se construye de
forma progresi va con base en el esfuerzo personal , en l as oporuni dades y en l as
capaci dades i ndi vi dual es para asumi r ci eros ri esgos y compromi sos, si n hacer
depender el l i derazgo de aspectos psi col ógi cos o de habi l i dades respecto a l a
persuasi ón o a l a movi l i zaci ón de grupos.
Se trata de una vi si ón democráti ca y pari ci pati va del l i derazgo, más que au­
toritari a, que depende de un proceso formati vo y de acci ón, que va de l a vi si ón
y l a moti vaci ón ( l a razón por l a cual es i mpul sado a actuar, en especi al si es de
ti po trascendente: el seri ci o a l os demás) , a l a actuaci ón, al trabajo adaptado a
di ferentes si tuaci ones. Pari endo de unas capaci dades i ntel ectual es, emoci ona­
l es, y de unas habi l i dades personal es de comuni caci ón y manejo de l os grupos,
de trabajo en equi po, y de admi ni straci ón del ti empo y de capaci dad para l a
negoci aci ón .
144
E líder del que hablamos lo es en cuanto prduce resultados, consigue
adhesiones libres e infuye de modo efectivo en las acciones de sus se­
guidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conseguir sus
objetivos y los del grupo.
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Es l íder porque genera credi bi l i dad . E n efecto, e l vacío actual d e l i derazgo
está marcado profundamente por l a fal ta de credi bi l i dad de l a gente en el go­
bi erno, en el Estado, en l os pol íti cos y en l a cl ase di ri gente en general . El l íder
hace-hacer, y ofrece respuestas di sti ntas de l o ruti nari o, muchas veces fuera de
l os ámbi tos del poder porque demuestra autori dad moral .
El l i derazgo nace desde dentro y desde ahí desencadena l as acci ones de ser­
vi ci o que se traducen en resul tados. Es, si se qui ere, un autol i derazgo. Ser actor
del cambi o conduce al l íder al compromi so y al l ogro de objeti vos. La pal anca del
cambi o es su propi a vol untad, un querer i nvari abl e que se afrma en el presente
medi ante l a toma de deci si ones aceradas y en el futuro en forma de propósi tos
real i zabl es.
"La peor mi seri a de l a persona no es no tener si no no querer" (G. Thi bon) . Por
eso el l íder es una persona que sabe querer y que foral ece en forma constante
su vol untad de hacer el bi en y de buscar el bi en común, para ser y dar, para ser­
vi r y comuni car, para pari ci par y ser sol i dari o.
El l íder debe conj ugar el nosotros de l a pari ci paci ón, y poner pasi ón y entu­
si asmo en l o que hace, mostrándose comprometi do a fondo con el bi en común.
En l as organi zaci ones, habría que mul ti pl i car este ti po de l i derazgo, de modo
que en todas l as áreas exi stan l as oporuni dades para que haya personas que
asuman esa responsabi l i dad . Lo anteri or, no como al go para si ngul ari zarse, si no
para prestar un seri ci o efecti vo y ayudar a descubri r y mul ti pl i car l os tal entos
de l os demás, así como su capaci dad de comuni car convi cci ones y val ores, su
energía para consegui r l os obj eti vos en equi pos de trabajo y su vol untad de
poner todos l os medi os para que l a empresa cumpl a con l as expectati vas de l a
soci edad ante el l a .
CLAVES DEL LIDERAZGO
• Nos referi mos a una acci ón del i berada para foral ecer en todas l as
personas de l a empresa l o que podemos denomi nar "espíri tu de
l i derazgo": capaci dad de i nfui r en otros posi ti vamente para ayudarl os
a l ograr sus objeti vos.
• El l íder es la persona de la vi si ón, del "sueño", de aquel l o que l l eva
a empeñar todos los esfueros.
• Toynbee: l os l íderes son personal i dades creadoras que dan si empre
respuestas exi tosas a l os desafíos del medi o y que en razón de su
i ntegri dad y de su compromi so con el grupo son l i bremente segui dos por
l a mayoría .
• Se trata de una vi si ón democráti ca y pari ci pati va del l i derazgo, más que
autoritari a.
• El l íder del que habl amos l o es en cuanto produce resul tados, consi gue
adhesi ones l i bres e i nfuye en sus segui dores, que ven en él un ejempl o
y una ayuda para consegui r sus obj eti vos.
145
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
16) Opti mi smo
Actitud afrmativa ante la vida, que lleva a reaccionar con ánimo po­
sitivo y confanza frente a las difcultades, con la conviccón de que
pueden afrontare con éxito.
Si queremos construi r un mundo mejor, tenemos que i magi narl o, trabaj ar
duro para construi rl o, pero sobre todo creer que es posi bl e l ograrl o. El opti mi smo
l l eva a mi rar el hori zonte de una manera di ferente, si n deformarl o ni i gnorar l as
di fcul tades, pero con l os pi es sobre l a ti erra con el convenci mi ento de que l as
cosas pueden mejorar.
Se mani festa en todo momento, pero, sobre todo, sal e a rel uci r cuando l as
cosas no van bi en. Con pesi mi smos y negati vi smos l o úni co que se hace es em­
peorar l as cosas porque el propi o áni mo de qui en l as mi ra en esa forma, pi erde
fuera y el poreni r se presenta más oscuro. Por ejempl o, si ante l a ol a de te­
rrori smo que padece el mundo dej amos que el desal i ento penetre a fondo en
l os espíri tus, se pi erden l as fuerzas i nteri ores para afrontar con éxi to el futuro,
e i ncl uso para pensar que esos fenómenos no son defni ti vos, que son pasajeros
porque ese no es el estado normal de una soci edad .
No se trata de afrmar un opti mi smo i ngenuo si no real i sta apoyado en l a
condi ci ón humana y, en úl ti mo térmi no, en que el mundo no está gobernado por
un desti no ci ego, por el azar o por fueras i ncontrol abl es. Para qui enes creemos
en Di os, exi ste su provi denci a sobre l a hi stori a humana, que no supri me l a l i ber­
tad del hombre pero hace que éste cuente con l os desi gni os y la ayuda di vi na.
Es bueno darse cuenta de que l a ayuda a l os demás y de l os demás es un
i nmejorabl e motor generador de confanza, val or que va muy uni do al opti mi smo
y a l a vi si ón posi ti va de l as cosas.
La autoesti ma, así como el conoci mi ento y l a val oraci ón de l os demás, son
factores que ayudan a que el opti mi smo tenga bases sól i das y, en consecuenci a,
se l ogren l os resul tados esperados, se resi stan ai rosamente l as contrari edades y,
de cara al futuro, seamos capaces de transformarl as en oporuni dades.
Ser opti mi sta no es ostentar acti tudes tri unfal i stas; tampoco mani festar
al egría en todo momento. Es más bi en una acti tud basada en la seguri dad de que
l as cosas pueden mejorar si se actúa de determi nada manera, que no depende,
como se podría pensar, del temperamento, de l as ganas o del entusi asmo. El op­
ti mi smo (como su contrari o, el pesi mi smo) es contagi oso, es deci r, se transmi te
con faci l i dad y crea un cl i ma de apoyo mutuo entre l as personas.
El optimismo no ignora la realidad, ni desconoce su efecto, sino que
evalúa de forma objetiva la importancia que tienen los hechos.
El desengaño de ahora, o l os probl emas que padecemos en una determi nada
época, ti enen un tamaño que con el paso del ti empo, y con l as sol uci ones que se
146
Cada uno por su nombre
e ø ø e ø ø ø ø ø ø e ø ø e ø ø e e ø ø e ø e e ø ø ø e ø ø e ø ø e ø ø e ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e

ø ø ø ø ø ø ø ø e ø ø ø ø ø e ø ø ø ø e ø ø ø ø ø e ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e ø e
ponen para resol verl os, adqui eren una nueva di mensi ón. Lo que parece defni ­
ti vo en l a vi da, muchas veces no l o es tanto si se mi ra desde otra perspecti va.
Un aspecto que ayuda a vi vi r este val or es mi rar el l ado bueno de l os acon­
teci mi entos y de l as personas; de l o contrari o, se cae fáci l mente en l a críti ca
destructi va, en l a amargura, con l o que sól o se hará más di fíci l el cambi o en­
cami nado, entre otros factores, haci a una vol untad frme y afncada en l o que se
qui ere, tratando de superar l os obstácul os.
El pesi mi smo socava l as rel aci ones con l os demás, que por l o normal huyen
del trato con l a persona pesi mi sta . Otros anti val ores uni dos al pesi mi smo son
l a desesperanza o l a amargura, que convi ene combati r con todo aquel l o que
refuerce el opti mi smo: el buen humor, el entusi asmo, l a sereni dad, l a tranqui l i ­
dad, l a paz o, en otras pal abras, l a al egría de vi vi r. No vi vi mos en el mejor de l os
mundos posi bl es pero podemos mejorar el mundo en que vi vi mos.
El cambio hacia un mundo mejor vendrá por parte de quienes creemos
en que el hombre no puede reducire a sus instintos animales, ni su
vida al goce sensible o a lograr sólo el bienestar fsico, el poder político
o económico.
Pl ata ( di nero) , poder y pl acer forman una tri l ogía que trata de domi nar en
el mundo actual . Hay que empeñarse seri amente en que esa tri l ogía se cambi e
por l a búsqueda del ser persona, del servi r y de l a sol i dari dad . Mucha gente es­
conde, detrás de un aparente modo de vi da fel i z, muchos probl emas que no se
atreve a confesar: excesiva preocupaci ón por el di nero (cómo cui darl o, i nveri rl o,
gastarl o) ; sobre l a sal ud (cómo conserarl a, mantenerse en forma, no dej ar ver
l a huel l a de l os años) ; sobre el sexo (dependenci a, búsqueda i nsaci abl e de expe­
ri enci as) ; sobre l a muere (temor a afrontarl a, negaci ón de l o evi dente) ; sobre
la fe ( no creen en Di os porque creen en cual qui er cosa) , etc.
Una de l as causas de fondo del pesi mi smo que ani da en muchas mani festaci o­
nes del mundo actual es esa fal ta de fe, no mi rar l as cosas en l a perspecti va de
l a eterni dad . "Sal varán este mundo nuestro, no l os que pretenden narcoti zar l a
vi da del espíri tu, reduci endo todo a cuesti ones económi cas o de bi enestar mate­
ri al , si no l os que ti enen fe en Di os, y saben reci bi r la verdad de Cri sto como l uz
ori entadora para l a acci ón y l a conducta . " (J . Escri vá)
Recordemos el maravi l l oso testi moni o de Hel l en Kel l er: " La mayoría de l a
gente mi de su fel i ci dad en térmi nos de pl acer físi co y posesi ón materi al . Si l a
fel i ci dad se pudi era medi r y pal par yo, que no puedo ver ni oí r, tengo todos l os
moti vos para sentarme en una esqui na y l l orar si n parar. Si a pesar de mi s pri va­
ci ones soy fel i z, si mi fel i ci dad es tan profunda que se convi ere en una fl osofía
de vi da, entonces resul ta que soy una persona opti mi sta por el ecci ón. El opti ­
mi smo es un hecho que resi de en mi corazón".
No es pues una si mpl e corazonada o tender un manto sobre la ol a de terror y
de mal dad de que son capaces la mente y el corazón humano. Es gi rar un cheque
en bl anco en favor del bi en de que es tambi én capaz de al bergar y de hacer el
147
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e e e e e ø ø e e e e ø ø e e ø

e e ø e e e e e e e e e e e e e e e e e ø e ø e e ø ø e ø ø e ø ø ø ø e e ø ø ø ø
corazón humano. " Mi opti mi smo no descansa en l a ausenci a de mal , si no en l a
creenci a de que el bi en preval ece al fnaL" ( H. Kel l er)
Estamos l l enos de confl i ctos y guerras en un mundo más avanzado ci entífca
y tecnol ógi camente que nunca . Los i nfaros, l os cánceres devastadores, la vi o­
l enci a i ntrafami l i ar, l as enfermedades mental es, l os deteri oros emoci onal es, todo
eso está a l a orden del día. Pero tambi én está l a l ucha de l a gente por l ograr su
fel i ci dad, por hacer l as cosas bi en, por ayudar al prój i mo, por conservar l a espe­
ranza como un val or al que no se puede renunci ar j amás.
El pesi mi sta si empre encontrará razones para defenderse porque l e falta coraje
para formar pare de l a sol uci ón. Hay que amar mucho más el sacri fci o, esforarse
más por l a vi rud, que dejarse arrastrar por l os aconteci mi entos, por l os medi os de
comuni caci ón o por las i deol ogías o las modas de ocasi ón. El opti mi smo es posi bl e
en l a medi da en que nuestra vi da está ancl ada en pri nci pi os fundamental es y en
cuanto procuramos converi r nuestros sueños en real i dad, comprometi endo nues­
tra l i berad en cada momento, pensando si empre en l a meta.
CLAVES DEL OPTIMISMO
• El opti mi smo l l eva a mi rar el hori zonte de una manera di ferente.
• Ser opti mi sta no es ostentar acti tudes tri unfal i stas; tampoco mani festar
al egría en todo momento.
• El opti mi smo no i gnora la real i dad ni desconoce su efecto, si no que eval úa
de forma objeti va l a i mporanci a que ti enen l os hechos.
• "Mi opti mi smo no descansa en l a ausenci a de mal , si no en l a creenci a de
que el bi en preval ece al fnaL" (H. Kel l er)
• El opti mi smo es posi bl e en l a medi da en que nuestra vi da está ancl ada
en pri nci pi os fundamental es y en cuanto procuramos converi r nuestros
sueños en real i dad .
17) Orden
Disposición armónica de cosas, acciones y medios, para que la tarea
propia o ajena logre su fnalidad, aprovechando el tiempo al máximo
y utlizando bien los recursos disponibles.
El orden es un val or que si rve, a su vez, de herrami enta bási ca para la vi ven­
ci a de otros val ores : "Vi rud si n orden, rara vi rud" (J . Escri vá) . Ti enen mucho
que ver con el orden, l a responsabi l i dad, l a di sci pl i na, el aprovechami ento del
ti empo y l a prudenci a, que es el val or que ayuda a di ri gi r toda l a conducta . El
orden es fruto, como es normal en l os val ores, de una l arga paci enci a en adqui ri r
l os hábi tos correspondi entes.
No nos referi mos tan sól o al orden materi al o di sposi ci ón correcta de l as cosas
en su si ti o ("Un si ti o para cada cosa y cada cosa en su si ti o") si no al orden mental
148
Cada uno por su nombre
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ¤

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
y emoci onal que requi eren l ógi ca e n e l pensar y autocontrol madurado a l o l argo
de di ferentes si tuaci ones en l a vi da.
Nadi e nace ordenado o con una predi sposi ci ón especi al para ese val or. Desde
l uego que puede darse una i ncl i naci ón con base genéti ca ( i nsti nto guía) que l e
faci l ita más a l a persona l a prácti ca del val or. Pero para l a i nmensa mayoría
de los i ndi vi duos es asunto de di sci pl i na personal hasta consegui r arrai gar hábi ­
tos bási cos de orden en l os que hay que i nsi sti r toda l a vi da, para entender que el
orden es un val or que l l eva a establ ecer pri ori dades en el pl ano personal y soci al .
Aquí cabe aquel l a conoci da máxi ma cl ási ca : "Guarda el orden y él te guardará".
Cosas, actividades y relaciones son tres verientes muy imporantes
al hablar del orden.
Lo pri mero entra mucho por l os ojos : si no se ti enen l as cosas en su debi do
si ti o ( papel es, documentos, el ementos de trabajo, etc. ) es muy di fíci l trabaj ar
bi en. Si no hay orden en esos aspectos el emental es, es muy di fíci l que se puedan
real i zar l as tareas de manera adecuada. Además, en una ofci na de trabajo del
orden de una persona en sus papel es depende el trabajo de otras. Si no se sabe
dónde se ponen al reci bi rl os y darl es curso, será di fíci l encontrarl os más adel ante
cuando nos l os sol i ci ten.
Las cosas de uso común de una ofci na o si ti o de trabajo deben estar en un
si ti o conoci do por todos, de modo que en el momento que al gui en l as necesi ta
sabe a ci enci a ci era dónde encontrarl as. Basta qu� al gui en l as col oque una sol a
vez donde no toca para que se establ ezca el desorden . "Un si ti o para cada cosa
y cada cosa en su si ti o" pOdría ser l a consi gna a tener presente en cuanto al
orden materi al .
Ordenar bi en l as acti vi dades es aspecto central de este val or. Lo cual ti ene
que ver mucho con l a forma de uso del ti empo, con saber manej ar un horari o
bási co dentro del pl an de trabajo que convi ene hacer cada día.
Aprender a programar las actividades es algo que se consigue de
forma progresiva, sabiendo aplicar un criterio diferente a aquellas que
se realizan de modo habitual, las que se realizan de tanto en tanto, o
las que se llevan a cabo una sola vez.
No es necesari o converi rse en un mani áti co del orden y la puntual i dad para
consegu i r ese objeti vo. Basta tener previ sto lo que se va a real i zar dentro de
períodos fáci l mente abarcabl es : un día, una semana, un mes. Y val erse de ayu­
das el emental es para acordarse : una anotaci ón gráfca, apuntar en un cal en­
dari o, uni r a otra acti vi dad a l a que ya se está más acostumbrado, etc.
Por eso el orden fundamental está en la propi a cabeza, es orden en l as i deas,
orden mental . Sól o l a di sci pl i na y el hábi to que nos l l eva a pl anear y prever l as
cosas nos hará real i zarl as con puntual i dad, concentrándonos como es debi do en
cada una de el l as. No se trata de hacer vari as cosas al ti empo, aparentando una
efcaci a que no l o es, si no de trabajar con i ntensi dad .
149
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø o

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø o
Por úl ti mo, vi ene el orden en l as rel aci ones. Es deci r, todo l o que ti ene que
ver en nuestro trabajo con l os demás. Empezando por respetar su ti empo y su
ámbi to de acti vi dad. I nterrumpi rl es si n razón para el l o, condi ci onar su trabajo al
nuestro, es una forma de desorden. Y tambi én podemos apl i carl o a l as rel aci o­
nes con terceros y al mundo de l as rel aci ones surgi das a propósi to del trabajo,
i ncl uso con l os cl i entes. Todo el l o debe estar muy bi en estructurado en nuestro
pl an de acti vi dades di ari as, semanal es o mensual es, donde se procurará que
exi sta un equi l i bri o para atender cada uno de esos frentes, si n afectar l a vi da
fami l i ar y el descanso.
Al gunas sugerenci as sobre el orden :
1 . Hacer un pl an antes de empezar el día .
2. Atenerse estri ctamente a l a secuenci a d e acti vi dades pl aneadas.
3. Val orar de manera adecuada el ti empo dedi cado a una u otra acti vi dad.
4. Evi tar estar desocupado, si n hacer nada, por lo que tendremos si empre a
la mano una l i sta de l as cosas para l as que de forma habi tual no tenemos
ti empo.
5. Respetar el horari o propi o de trabajo y el horari o de l os demás.
6. Concentrarse en l as cosas i mporantes y no urgentes, si n dejarse arrastrar
por l as no urgentes y no i mporantes o por l as no i mporantes y urgentes,
o por l as urgentes e i mporantes, tratando de que estas úl ti mas pasen a no
urgentes.
7. Atender a l as personas si n sensaci ón de estar de carrera.
8. Tener en orden l os documentos y papel es de trabajo, de modo que en caso
de ser necesari o otra persona pueda encontrarl os con faci l i dad.
El gran anti val or que amenaza a menudo es el desorden físi co y mental , afec­
ti vo y de horari o de trabajo, el acostumbrarse a vi vi r como si el rel oj no exi sti era,
a l a i mpuntual i dad y a quedar mal en l as ci tas, el i ncumpl i mi ento de determi na­
das tareas acordadas dentro de ci eros l ími tes de ti empo. Aquí tambi én ti enen
un papel l a pereza mental , l a fal ta de fjeza en l o que se hace, l a i nconstanci a
y l a fojera de vol untad, defectos que hay que combati r si empre.
Por muchos años de experi enci a que se tengan, si empre hay cosas que me­
jorar en rel aci ón con el orden porque afecta en gran medi da nuestra forma de
trabaj ar y de vi vi r. Jerarqui zar l as acti vi dades en un pl an de vi da di ari o es una
manera de tener un control de todo l o que hacemos y de l o que queremos hacer,
para detectar tambi én dónde se producen l os mal os manejos del ti empo y l a
fal ta de efcaci a en ci eros asuntos. El aprovechami ento del ti empo es una gran
herrami enta que faci l i ta hacer todo de manera ordenada y sacarl e el máxi mo
pari do posi bl e.
150
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
CLVES DEL ORDEN
• Herrami enta bási ca para l a vi venci a de otros val ores.
• Orden externo: "cada cosa en su si ti o y un si ti o para cada cosa", y orden
mental así como emoci onal .
• Es asunto d e di sci pl i na personal hasta consegui r arrai gar hábi tos.
• Ordenar cosas, acti vi dades y rel aci ones.
• Aprender a programar l as acti vi dades es al go que se consi gue de forma
progresi va.
18) Paricipación
Contar con las peronas, comparir con ellas decisiones y tareas,
abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos, deberes
sociales y políticos, brindarles la posibildad de ser pare activa en la
gestión y benefcios de una tarea así como de su propio aprendizaje.
Tal vez sea éste uno de l os val ores más actual es en la empresa y en la soci e­
dad en general . Su ausenci a prácti ca, en casi todos l os campos, hace que ahora
sea urgente abri r espaci os de pari ci paci ón para que cuando se trabaje de modo
profesi onal o se ejera l a ci udadanía, como persona j oven o adul ta, exi sta una
preparaci ón adecuada para l a pari ci paci ón, l o que cada vez es más necesari o en
todos l os ámbi tos.
La pari ci paci ón ha de tomarse como un medi o, no como una fnal i dad. De l o
contrari o se l e da al val or un al cance que no ti ene o se l e i nstrumental i za i m­
poni éndol o a toda costa si n i mporar l os resul tados, es deci r, si l os objeti vos
buscados se cumpl en o no.
La pari ci paci ón es más patente en l a toma de deci si ones. Se pueden compari r
cosas, ti empo, acti vi dades, y nadi e duda de que esas son formas de dar pari ci ­
paci ón a al gui en . Pero una de l as formas más cl aras es compari r el poder, de
modo que dentro de un grupo no se deci dan l as cosas de forma uni l ateral .
En las organizaciones, la paricipación es una forma de dar poder a los
empleados para que de manera responsable y autónoma trabajen por
los objetivos comunes.
La pari ci paci ón tambi én consi ste en crear redes de trabajo en l as que l a au­
tori dad está del egada o pari ci pada, de modo que l os jefes ori entan y coordi nan
pero no l o deci den todo.
La pari ci paci ón es un val or que se da en forma de proceso, a pari r de l a i n­
formaci ón. Se comparen pri mero unos datos, i nformaci ones, conoci mi entos u
opi ni ones. Se oye a l as personas, de modo que con el apore de todos se ob-
1 5 1
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
tenga mayor capaci dad críti ca y se pueda entrar a l terreno de l a deci si ón, bi en
sea consul ti va ( reserándose l a úl ti ma pal abra) , o de l a manera democráti ca, es
deci r, según el parecer de l a mayoría, para concl ui r con l as acci ones fruto de l a
deci si ón, a l o l argo de l as cual es debe mantenerse el cl i ma de pari ci paci ón .
En el caso de la pari ci paci ón, actúan al ti empo la obedi enci a, la vol unta­
ri edad, el compromi so y l a responsabi l i dad . Es preferi bl e dar pari ci paci ón a
la gente, porque eso puede l l evar a l a autonomía y a la autorresponsabi l i dad,
que estar a toda hora pendi ente de l o que hace o tan sól o ejecutando l o que se
l es manda. Una persona a l a que se l e bri nda l a oporuni dad de i ntereni r con
su opi ni ón en un asunto, estará más comprometi da con l as deci si ones que se
adopten después.
Como ocurre con l a l i berad y l a responsabi l i dad, l a pari ci paci ón no puede su­
poner un menoscabo del ejerci ci o de l a autori dad porque preci samente a l o que
ti ende l a pari ci paci ón es a hacer menos vi si bl e l a autori dad y que opere, como
su eti mol ogía mi sma l o di ce (augere: hacer crecer) , a manera de ayuda para el
creci mi ento personal de qui enes están bajo esa autori dad .
En las empresas se compare el poder en las decisiones y en la ejecución
de las tareas, con menos control y vigilancia y más autoiniciativa y
liderazgo.
Tambi én esa pari ci paci ón es pari ci paci ón en l a propi edad de l a empresa o en
sus resul tados económi cos, de modo que se trabaja no sól o por un sal ari o si no
con unas expectati vas de gananci a como copropi etari o o paríci pe en l as uti l i ­
dades. De ese modo, exi ste un mayor senti do de perenenci a. Esa es l a tenden­
ci a que se marca en el mundo actual , l a de hacer copropi etari os a qui enes hasta
ahora han si do sól o asal ari ados de l as empresas. No sól o se compare el poder
si no que se trata de una posi ci ón más j usta con qui en empeña toda su fuerza
l aboral en sacar adel ante un negoci o de otro.
La pari ci paci ón tambi én se l ogra con el i ncremento de l os equi pos i ntel i ­
gentes de trabajo, que ti enen fj ada su contri buci ón y cooperaci ón al conj unto
pero, a l a vez, se mueven con mucha di screci onal i dad, si n estar someti dos a la
autori dad en forma pi rami dal . Hay que pasar de las formas demasi ado rígi das,
i nfexi bl es y autoritari as a un gobi erno más pari ci pati vo en el que mucha gente
i nteri ene en l as deci si ones y asegura, de paso, que va a ser mucho mayor el
compromi so al exi gi r su cumpl i mi ento.
CLAVES DE L PARTICIPACI
Ó
N
• En l as organi zaci ones, la pari ci paci ón es una forma de dar poder a l os
empl eados para que de manera responsabl e y autónoma trabaj en por l os
objeti vos comunes.
• La pari ci paci ón ha de tomarse como un medi o no como un fn.
• La pari ci paci ón es más patente en l a toma de deci si ones.
1 52
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
• La pari ci paci ón n o puede suponer un menoscabo del ejerci ci o d e l a
autori dad .
• En l as empresas se compare el poder en l as deci si ones y en la ejecuci ón
de l as tareas, con menos control y vi gi l anci a y más autoi ni ci ati va y
l i derazgo.
19) Perseverancia
Luchar establemente a lo largo del tiempo por alcanzar las metas
propuestas, aunque surjan difcultades interas o exteras.
La perseveranci a necesi ta la estabi l i dad propi a del hábi to que conduce a l a
vi rud y, con el l a, l a foral eza, l a paci enci a, l a vol untad, l a esperanza, l a tenaci dad
y l a constanci a como val ores asoci ados para enfrentar l os respecti vos anti val ores
( i nconstanci a, impaci enci a, foj era, pereza e i rresponsabi l i dad y desal i ento) . Está
cl aro que l a persona i nconstante, no perseverante en sus propósi tos y en su tra­
bajo, demora mucho más en l l egar al l ogro que l a que vi ve este val or.
I mpl i ca, sobre todo, acabar lo que se i ni ci a, poner l as úl ti mas pi edras. En
l os hogares, en l a educaci ón, en l as empresas, en l a soci edad, muchas cosas se
empi ezan, se i nauguran, pero con el paso del ti empo se abandonan, se dej an,
por fal ta de conti nui dad, de una vol untad constante de hacerl as, de al go que per­
mi ta no desfal l ecer ante l os mal os resul tados o l as di fcul tades, sobre todo de l os
proveni entes del ambi ente externo. Las i nterrupci ones en l a acti vi dad provi enen
muchas veces de que se i ni ci an l as cosas con ci era i ntensi dad y entusi asmo y
l uego se descui dan de forma progresi va .
Tambi én es i nteresante destacar que el motor i mpul sor de la perseveranci a
es l a moti vaci ón de l a vol untad para hacer l as cosas contra vi ento y marea, con
ganas y si n ganas, con sal ud o con enfermedad . La estrecha rel aci ón con el
aprovechami ento del ti empo y con l a estabi l i dad a través del paso de l os días,
meses y años, hace de este val or al go deci si vo en el l ogro de l os propósi tos. Si
yo abandono l a tarea a l a pri mera de cambi o, ya estoy derrotado. El deseo del
cambi o acecha permanentemente a l a perveranci a . Sobre todo, cuando puede
ser un escape para abandonar l o que se estaba haci endo bi en . Como tambi én l o
es afrontar una tarea o compromi so si n estudi ar antes l as posi bl es di fcul tades
que pueden presentarse en el cami no.
No se puede habl ar de l a perseveranci a si n uni rl a a un val or asoci ado a el l a que
es l a constanci a. El que es constante manti ene un esfuero establ e frente a al go.
E perseverante sabe acabar, llegar al fnal. Esto sólo puede lograrse
porque dentro se tiene una motivación muy prfunda de que vale la
pena hacer lo que se está haciendo y mantenerse allí contra viento y
marea. Sin duda, exige mucho carácter, templado en las difcultades.
Por eso es bueno ya en la escuel a trabaj ar con otros y descubri r el val or del
trabaj o en equi po. Aquí surge l a necesi dad de ayuda para sacar adel ante l os
1 53
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
propi os proyectos. Los deparamentos o di vi si ones i sl as dentro de l as organi za­
ci ones no contri buyen a l a constanci a, preci samente porque no dan a conocer
l o que hacen y l os demás no pari ci pan de sus objeti vos, por l o que todo puede
i r más l ento. En cambi o, si hay pari ci paci ón, si se compare y se conoce, todos
hacen el trabajo con mayor i nterés y, tal vez, con mayor constanci a.
Para todo esto ayuda hacer un pl an de vi da ( como una herrami enta concreta
para sacar adel ante el proyecto de vi da) , senci l l o y fáci l de segui r, haci endo l os
cambi os que sean necesari os, no dejándose l l evar por l a pereza y l a comodi dad
que ti enden a sal tarse el pl an. Exami narse con frecuenci a sobre cómo van l os
objetivos del pl an y el ti empo y l a acti vi dad dedi cados a cada punto del mi smo.
El desal i ento ante l os fracasos tambi én ti ene un papel negati vo, al que hay que
responder con más moti vaci ón, y con un renovado empeño de segui r adel ante,
de no parar hasta al canzar cada uno de l os objeti vos que nos hemos trazado.
Convi ene uni r l a vi venci a de este val or a l a responsabi l i dad para no dej ar
l as cosas por fal ta de empeño o por no di sti ngui r bi en entre l o i mporante y l o
urgente. A veces se ti ende a hacer l o más urgente y dej ar cosas i mporantes
pendi entes, para l as que no al canza el ti empo. El aprovechami ento del ti empo
y l a puntual i dad, a l as que nos referi mos al habl ar del orden, ayudan a foral ecer
l a constanci a.
C
o
nceptos de l a perseveranci a que se deben tener muy presentes :
1 . Empezar bi en y a ti empo es tener ganado un gran terreno.
2. Tener del ante el pl an de trabajo que se ha hecho para un período determi ­
nado, desgl osado día a día .
3. Ante l os errores y di fcul tades que mueven a dej ar l as cosas i ni ci adas,
reacci onar con vol untad frme para recuperar el terreno perdi do.
4. Preocuparse por poner l as últi mas pi edras porque hay demasi adas pri meras.
5. La autodi sci pl i na nos obl i ga con nosotros mi smos a hacer l o que debemos
hacer.
6. Estar convenci do y ejerci tar aquel l o del "hoy y ahora", para acometer l as
tareas si n di l aci ones ni retrasos que pueden l l evar a dej arl o comenzado.
7. El profesi onal se caracteri za por tomarse en seri o y con una dedi caci ón
establ e su ofci o. Por eso rechaza l as cosas a medi o termi nar o l as cosas
hechas si n estudi o ni preparaci ón, que acaban en resul tados medi ocres.
8. Mantenerse frme en l os propósi tos, renovándol os a través de l as deci si o­
nes que exi ge el trabajo di ari o y de cada momento del día .
Este val or es una fuente vi tal d e preparaci ón para e l futuro profesi onal . Ser
profesi onal es tener una dedi caci ón perseverante y seri a a una tarea que produce
unos determi nados benefci os o resul tados. Ante la tentaci ón de la i nconstanci a,
l a persona con una mental i dad profesi onal sabe que si no persevera al frente de l a
tarea, no sal drá adel ante. Lo mi smo cabe ante l os estudi os, ante una materi a,
ante un reto depori vo.
1 54
Cada uno por su nombre
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Vivir la pereverancia es tener prsente siempre el proyecto de vida,
la visión o el sueño que queremos alcanzar, que son el mejor antídoto
contra el desánimo o la falta de esperanza que pueden presentare
ante cieros acontecimientos negativos.
Tambi én convi ene fomentar en los hijos, al umnos o col egas la necesari a re­
ci edumbre para no ami l anarse ante el esfuero o la conveni enci a de sacri fcarse
en aras de un objeti vo.
La paci enci a, que "todo lo al canza" (Teresa de Jesús), le presta una ayuda
i nval uabl e a l a constanci a porque evi ta l a preci pi taci ón y, en l as grandes di f­
cul tades, l a desesperaci ón o el abandono de l a tarea emprendi da. La persona
perseverante si ente l a sati sfacci ón del l ogro, de l l egar a l as metas buscadas.
Necesita si empre de una "determi nada determi naci ón" para no dej ar l a tarea a
medi o cami no, para no entregarse a l amentaci ones de "l o que pudo haber si do
y no fue".
A veces, la publ i ci dad y l os medi os de comuni caci ón ofrecen en sus di ferentes
conteni dos unos model os de vi da tan fáci l es y exi tosos que atraen a l a gente,
que cae en sus redes i ngenuamente. No es posi bl e que el éxi to económi co o
profesi onal y, sobre todo, que l as conqui stas que merecen la pena, l os grandes
i deal es de la vi da, se puedan al canzar si n un esfuero rei terado y constante, per­
severante en el día a día, y en subi r l os escal ones que l l evan a la meta.
Para ser constantes es i mporante tener muy cl aro lo que se qui ere en la vi da y
el cómo al canzarl o, para poder medi r el tamaño del esfuero que se requi ere. Pero
tambi én, fomentar la acti tud de que val e l a pena sacar las cosas adel ante si empre,
por coherenci a de conducta, por l eal tad con l os demás y con nosotros mi smos.
No podemos dej arnos engañar por el aparente ejempl o de una persona que
si endo muy joven al canza grandes éxi tos. Para mi rar el val or ejempl ar de una
vi da, hay que verl a en todo su trayecto. Para el l o hay que tener una gran fe en
uno mi smo y en que con di sci pl i na, esfuero y tenaci dad, se l l ega al objeti vo
propuesto, si hay paci enci a, constanci a y perseveranci a.
CLAVES DE LA PERSEVERANCIA
• Impl i ca, sobre todo, acabar lo que se i ni ci a, poner las úl ti mas pi edras.
• El motor i mpul sor de l a perseveranci a es l a moti vaci ón de l a vol untad para
hacer l as cosas contra vi ento y marea .
• Necesi dad de ayuda para sacar adel ante l os propi os proyectos.
• Ayudará el hacer un pl an de vi da senci l l o y segui rl o, haci endo l os cambi os
que sean necesari os, no dej ándose l l evar por l a pereza y l a comodi dad que
ti enden a sal tarse el pl an.
• Uni r l a vi venci a de este val or a l a responsabi l i dad para no dej ar l as cosas
por fal ta de empeño o por no di sti ngui r bi en l as pri ori dades en el trabajo.
1 55
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
20) Proactividad
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuera interior
personal, no dejándose dominar por las crcunstancias exteras ni por
las reacciones de los demás, anticipándose a los cambios.
La proacti vi dad es un val or de moda en el campo empresari al desde la década
de l os 80
,
y no ha perdi do su vi genci a, por l a fuerza de su si gni fcaci ón y porque
responde en l a prácti ca muy bi en a un esti l o de trabajo dentro de l as organi zaci o­
nes. Es muy vál i da tambi én en el campo de l a educaci ón y de l a vi da fami l i ar.
Es cl ara su rel aci ón con val ores como la i ni ci ati va, la responsabi l i dad, l a de­
ci si ón, l a vi si ón, l a audaci a y l a creati vi dad . Así como su enfrentami ento a an­
ti val ores como l a reacti vi dad, el negati vi smo, el conformi smo, l a desconfanza,
el orgul l o, el egoísmo y la prepotenci a. Todos el l os nos ayudan a tener una i dea
cl ara de l o que es en sí l a proacti vi dad.
Una de l as mejores expl i caci ones al respecto es la que hace Stephen Covy
en su l i bro Los 7 hábitos de la gente altamente efcaz, en el que opone proac­
ti vi dad a reacti vi dad. Enti ende este anti val or como el dej ar que nuestra vi da sea
gobernada " por l os senti mi entos, por l as ci rcunstanci as, por l as condi ci ones, por
el ambi ente", vol vi éndonos suscepti bl es y defensi vos. En cambi o, "l a capaci dad
para subordi nar l os i mpul sos a l os val ores es l a esenci a de l a persona proacti va . . .
Las personas proacti vas se mueven por val ores cui dadosamente premedi tados,
sel ecci onados e i nternal i zados".
"Lo que nos hi ere o nos daña (afrma Coby) no es lo que nos sucede, si no
nuestra respuesta a l o que nos sucede. Pero nuestro carácter, nuestra i denti dad
bási ca, en modo al guno ti ene que quedar heri da. De hecho, nuestras experi en­
ci as más di fíci l es se convi eren en l os cri sol es donde se mol dea nuestro carácter
y se desarrol l an l as fueras i nternas, l a l i berad para abordar ci rcunstanci as
di fíci l es en el futuro y para i nspi rar a otros l a mi sma conducta". Esta fna i ntui ­
ci ón despeja el cami no para l a pl ena comprensi ón de l a proacti vi dad como un
val or constructor de autoesti ma, de asumi r l a di recci ón de nuestra vi da en forma
aseri va .
La proactividad invita a vencer no sólo el negativismo sino la apatía o
la indiferencia frente a lo que debemos hacer: es resolverse a hacerlo
cuanto antes, tomando distancia ante el futur, la necesaria para
pensar bien, tener iniciativas y actuar.
Pero eso si gni fca que debemos saber lo que queremos hacer, tener unos
obj eti vos muy cl aros. Este val or puede no benefci ar a una persona que no está
moti vada con su trabajo o si no ti ene cl aro l o que l e convi ene hacer. Una vez
que se ti ene un pl an de trabajo defni do, hay que empezar por l o pri mero que
fgura en ese pl an, según l as pri ori dades establ eci das, de modo que poda­
mos concentrar todas nuestras fueras en él , si n dej arnos di straer por otros
aspectos del pl an.
156
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " " " " ¯ " " " • " ¯ " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " "
Tengo que tener presente que nadi e me puede susti tui r en esa responsabi l i ­
dad frente a mi trabajo, entendi da como capaci dad de dar respuestas adecuadas
a l o que se espera de mí o de l a organi zaci ón para l a que trabaj o.
Soy responsabl e no sól o porque cumpl o l as obl i gaci ones adqui ri das o porque
si go el manual de funci ones que me asi gnaron si no, fundamental mente, por­
que genero respuestas adecuadas, tengo i ni ci ati vas para hacer l as cosas de otra
manera y l ograr mayor efci enci a. Y porque trato de anti ci parme a lo que pueda
ocurri r en el futuro, previ endo l o que pasaría al si tuarme en determi nadas ci r­
cunstanci as no actual es pero posi bl es.
Soy proacti vo en cuanto afronto mi tarea de manera consci ente y con espíri tu
de i ni ci ati va, si n dej arme l l evar por l o que l es pasa a l os demás o por mi senti r
i nterno, por ejempl o con pocas ganas o emoci onal mente derrotado. Si tengo
objeti vos cl aros, me atengo a l o objeti vo, no a l o subj eti vo, que es mi estado de
áni mo.
Por eso l a persona proacti va es responsabl e porque se apl i ca a hacer l o que
ti ene que hacer en razón de que eso es l o que l e di ce su cabeza y l o que l e i ndi ca
su mente, y l o que esperan l os demás que trabaj an con él . De ahí que sea bueno
pensar con "cabeza fría" ci eras deci si ones antes de l anzarse a un ri tmo de ac­
ti vi dad si n senti do, que se convi ere en un acti vi smo desordenado. Lo contrari o
puede l l evar tambi én a perder el control emoci onal y a produci r reacti vi dad en
l os demás.
A nivel colectivo, un clima de proactividad es positivo, estimulante
y mueve a la productividad y a sacar adelante los propósitos
organizativos en virud tanto de la capacidad como de los valores de
la gente, además de la claridad de la misión y visión.
El entorno ti ene a menudo un papel moderador, que no se puede desconocer,
pero nunca se le puede echar la cul pa de lo que le ocurre a la organi zaci ón.
É
sta
busca la manera de sal i r adel ante por donde puede meter la cabeza, no por
donde l e dan pal o, es deci r, por donde pueden ser mejor uti l i zadas sus energías y
su capi tal i ntel ectual . Al ti empo que trata, como es l ógi co, de i nveri r la si tuaci ón,
para ponerl a de su l ado o, al menos, para sacar el mejor pari do posi bl e de l as
si tuaci ones negati vas.
No se enti ende l a proacti vi dad si no hay una i denti dad y un compromi so
consi go mi smo, que es la base del compromi so con l os demás y con el entorno
soci al . Para l l evarl o adel ante, necesi tamos audaci a para emprender l a tarea con
l as mi ras puestas en el fruto que vi ene, que requi ere un esfuero rápi do, opor­
tuno y establ e.
Todo esto i mpl i ca di sci pl i na y un aprovechami ento exi gente del ti empo para
l ograr l os objeti vos lo antes posi bl e. La proacti vi dad l l eva a que cuando al gui en
rompe fi l as en l a cadena del esfuero ( aparece un probl ema que no es mío) hay
157
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
que acudi r a ese punto y tapar el hueco, reavi varl o. Puede tratarse, tan sól o, de
una caída del áni mo, de una pérdi da de vi si ón en l os objeti vos o de un choque
con un jefe o compañero reacti vo.
La proacti vi dad se pone a prueba en todas l as ci rcunstanci as de l a vi da,
grandes o pequeñas, del hogar, de l a escuel a o de l a empresa : un regaño por
una fal ta cometi da, l a acti tud de un profesor i ntol erante, el mal geni o de un jefe,
o tan si mpl e como los probl emas que causa una col a en un centro comerci al o
l os embotel l ami entos del tráfco en una gran ci udad. Está defni ti vamente en
nuestras manos dar una respuesta que enderece l a si tuaci ón, de l a cual sal ga­
mos foral eci dos y no derrotados.
CLAVES DE LA PROACTIVIDAD
• Es cl ara su rel aci ón con val ores como l a i ni ci ati va, l a responsabi l i dad,
l a deci si ón, l a vi si ón, l a audaci a y l a creati vi dad.
• Las personas proacti vas se mueven por val ores cui dadosamente
premedi tados, sel ecci onados e "i nternal i zados".
• La proacti vi dad i nvi ta a vencer no sól o el negati vi smo si no la apatía
o l a i ndi ferenci a frente a lo que debemos hacer.
• Soy proacti vo en cuanto afronto mi tarea de forma consci ente y con
espíri tu de i ni ci ati va, si n dej arme l l evar por l o que l es pasa a l os demás
o por l a forma como me si ento i nteri ormente.
• A ni vel col ecti vo, un cl i ma de proacti vi dad es posi ti vo, esti mul ante y
mueve a la producti vi dad y a sacar adel ante l os propósi tos organi zati vos
en vi rud de l a capaci dad y de l os val ores de l a gente.
21) Prudenci a
Inteligencia para discerir y elegir los medios para el logr del fn, y
obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información
adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones
necesarias.
Los cl ási cos la denomi naban "madre, conductora o guía de las demás vi r­
tudes". Nosotros di remos que es el valor moderador de los demás valores y por
eso ti ene un papel deci si vo en l a construcci ón de val ores en l a empresa y en l a
vi da soci al .
No resul ta extraño, s i al habl ar de prudenci a, l a pri mera i mpresi ón en l os
l ectores o en l os oyentes es que se trata de un val or uni do a l a experi enci a y a
la edad, o de al go que ti ene que ver con la cautel a o i ncl uso con una posi ci ón
cal cul adora ante l a vi da, que conl l eva temor al ri esgo o que está al ejada de l a
audaci a y l a i ni ci ati va. De ni nguna manera es ésta una i magen adecuada de este
formi dabl e val or. "No es la bl ancura de los cabel l os la que comuni ca la prudenci a"
( Menandro) , ni ti ene que ver con un espíri tu temeroso, cal cul ador o apáti co.
1 58
Cada uno por su nombre
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
La acompañan s í l a cal ma, l a sereni dad y l a constanci a y, sobre todo, l a capa­
ci dad de del i beraci ón de l as ci rcunstanci as, el j ui ci o que se adopta ante determi ­
nadas si tuaci ones y l a madurez y objeti vi dad con que convi ene proceder, no sól o
ante probl emas del i cados si no como regl a habi tual de conducta.
Este val or requi ere tener si empre presentes tres el ementos bási cos : la in­
formación que permite conocer l os medi os de que se di spone en determi nadas
ci rcunstanci as para poder proceder a juzgarlos con detal l e (di scerni r, refexi onar)
y a elegir l os que más se adapten a la consecuci ón del fn.
Si soy empl eado y qui ero sacar adel ante unas tareas determi nadas, necesi to,
además de conocer mi s funci ones, dedi carme i ntensamente a cumpl i rl as en un
ambi ente que me permita estar concentrado y poder atender esas tareas con
i ntensi dad y con resul tados prontos. Soy prudente en la medi da en que apunto a
lo buscado mi entras el ijo l os medi os adecuados para l ograrl o.
Ya al l í he procedi do al segundo concepto bási co, que es el j ui ci o sobre esos
medi os : escojo estos y no otros, y deci do poner manos a l a obra . Y paso así al
tercer concepto bási co de l a prudenci a, el poner l os actos conducentes al obje­
ti vo después de haber hecho l a del i beraci ón y el j ui ci o previ o.
En este proceso, por supuesto que l as experi enci as pasadas me si ren como
punto de referenci a. Esto en l a educaci ón ti ene un papel i mporante. Pri mero,
debemos recordar l as experi enci as posi ti vas que hemos teni do al real i zar tareas
pareci das, y traer a l a actual i dad l a forma como pudi mos l ograr unos resul tados
concretos, para tratar de hacer l o mi smo ahora . Para el l o es bueno contar con el
consejo de un jefe o de un compañero que tal vez tengan mayores conoci mi entos
o más ti empo de experi enci a en l a empresa. Hay que contar si empre con qui enes
nos puedan ayudar, y acudi r a el l os no i ndi ca que seamos i ncapaces, tan sól o
tratamos de hacer mejor l as cosas para actuar con mayor responsabi l i dad .
Saber escuchar y saber dejarse ayudar es concreción de la prudencia.
Cuando se reúnen todos l os el ementos de que se di spone, vi ene el apore del
j ui ci o y l a val oraci ón sobre l os medi os que deben uti l i zarse ante una deci si ón que
hay que tomar, para evitar l a i mprovi saci ón, l a preci pi taci ón, l a vaci l aci ón, l a ti mi ­
dez o el apl azar l a deci si ón si n moti vos razonabl es. A pari r de ahí, ya hay que
dar el úl ti mo paso, es deci r, pasar a l a acci ón escogi da, con l a mayor previ si ón
posi bl e de l o que pueda pasar en el futuro i nmedi ato y con una gran atenci ón a
l as ci rcunstanci as que rodean a todo proceso humano, además de mantener una
acti tud refexi va en ejerci ci o permanente.
Característi cas de una actuaci ón prudente :
1 . Refexi onar bi en sobre lo que se va a hacer y sobre l os medi os di sponi bl es.
2. Prever l os ri esgos si n temerl es ni frenar por el l os l as acci ones.
3. No preci pi tarse en el obrar: actuar con pausa y sereni dad o con pri sa cuan­
do es absol utamente necesari o proceder así .
1 59
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
4. Si hay al go muy urgente, convi ene someterl o a u n anál i si s ri guroso, sobre
todo si se trata de al go i mporante, para evi tar l as consecuenci as de l as
cosas hechas de pri sa .
5. Si se trata de una tarea l arga, moni torear l os resul tados a medi da que se
real i za para i ntroduci r l as correcci ones del caso.
6. Uni r a l as deci si ones una gran di l i genci a para proceder rápi do a l a eje­
cuci ón.
7. Tener una vi si ón de conj unto del papel que nosotros o el grupo que di ri gi ­
mos ti ene en toda l a organi zaci ón. Eso i mpul sará nuestra propi a tarea .
8. Comprometerse a real i zar en un período determi nado sól o aquel l as cosas
que razonabl emente se pueden hacer con un trabajo i ntenso, constante y
ordenado.
Hay unos anti val ores más cercanos a l a prudenci a (temor, fal ta de buscar l a
verdad, desconoci mi ento, cál cul o, i ndeci si ón, vaci l aci ón, preci pi taci ón, apasi ona­
mi ento) , que hay que combati r con denuedo. La i mprudenci a es su antí poda y
conl l eva la falta de capaci dad para prever, y el obrar si n pensar de manera previ a .
Podemos añadi r l a i nconstanci a y l a negl i genci a para asumi r l as responsabi l i ­
dades que nos corresponden, y l a falta de tacto en el trato con l os demás. Esos
anti val ores ci erran el paso a una actuaci ón prudente y afectan l a prácti ca de l os
demás val ores.
La persona prudente ejerce una vigilancia sobre sí misma para no
caer en el descuido de los propios deberes y de los propósitos que ella
misma se ha hecho para lograr metas ambiciosas.
La prudenci a como val or di recti vo de los demás val ores ti ene mucho que ver
con l a oporuni dad para tomar l as deci si ones. Si al go no se deci de en el momento
oporuno, se di l ata o se apl aza si n razón, aquel l o puede converi rse en i mpruden­
ci a o en negl i genci a. Por eso tambi én l a búsqueda de al ternati vas es una sal i da
prudente ante l os bl oqueos a l os que puede verse abocada una deci si ón que, a
pesar de la ponderaci ón con que se adoptó, ci rcunstanci as no previ stas o de úl ti ma
hora, obl i gan a repl antear l a del i beraci ón y el j ui ci o previ os que l l evaron a esa de­
ci si ón, para ofrecer un cambi o que apunte al mi smo objeti vo por otro cami no.
CLAVES DE LA PRUDENCIA
• Es el val or moderador de los demás val ores y por eso ti ene un papel
deci si vo en l a construcci ón de val ores en el hogar y en l a escuel a.
• La i nformaci ón permite conocer l os medi os de que se di spone en deter-
mi nadas ci rcunstanci as para poder proceder a exami narl os con detal l e.
• El j ui ci o sobre esos medi os : escojo estos y no otros.
• Poner l os actos conducentes.
• La persona prudente ejerce una vi gi l anci a sobre sí mi sma para no caer
en el descui do de l os propi os deberes y de l os propósi tos.
160
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
22) Respeto
Actitud de valoración del propio ser y del ser y la dignidad de los demás,
para comprenderlos y aceptarlos, dejándolos actuar, de acuerdo con
su condición y con la misión que tienen respecto a nosotros o nosotros
respecto a ellos.
El respeto un val or para vi vi r en la rel aci ón i nterpersonal . "Si empre es más
val i oso tener el respeto que l a admi raci ón de l as personas" ( Rousseau) . Lo po­
demos extender a l a natural eza y a l as cosas que l a persona uti l i za para su vi da,
pero ese no es su si gni fcado esenci al .
Se trata de un val or que está en cri si s dentro y fuera de l a empresa, tal vez por
l a i nsi stenci a pedagógi ca y el bombardeo de l os medi os de comuni caci ón sobre l a
i gual dad . Como ti ene que ver con una val oraci ón de l os demás como personas,
está fundamentado en el reconoci mi ento de l a di gni dad de cada uno, a pesar de
l as di ferenci as exi stentes en muchos campos entre unos y otros. Nada ti ene que
ver con el temor reverenci al ni con el servi l i smo. Se trata de un val or esenci al
para la convi venci a y para la vi da fami l i ar y de trabajo con otros.
Si no hay respeto, se cae en el atropel l o y en l a vi ol aci ón de l os deberes el e­
mental es de buen trato, comprensi ón y tol eranci a .
Además, la di gni dad de la persona hace deduci r que el respeto es, al mi smo
ti empo, autorrespeto. Una persona debe respetarse a sí mi sma, respetar su
cuerpo, por ejempl o. El respeto está l i gado a l a autoesti ma y a l a val oraci ón de
l a propi a vi da y de l a conducta frente a sí mi smo. El respeto a sí mi smo foral ece
el respeto a l os demás y éste, a su vez, i ncrementa aquél .
Si l os jefes respetan a sus subordi nados, es más fáci l que éstos l os respe­
ten a el l os y respeten a sus compañeros, a l os cl i entes y a todas l as personas
rel aci onadas con l a empresa . Un cl i ma de respeto es un arma poderosa para
que l as organi zaci ones progresen en cohesi ón, en consi stenci a y en efecti vi dad .
Además, la moti vaci ón encontrará un apoyo deci si vo para generar sus resul tados
en l a producti vi dad de l a gente y en l a cal i dad de su servi ci o. Pero como ocurre
con otros val ores, tambi én el respeto se i ncul ca, es objeto de i mi taci ón, va uni do
a l a buena educaci ón, es objeto de aprendi zaje, de l ogro de l a conducta establ e
que se convi ere en hábi to o vi rud operati va que l a persona l l ega a vi vi r de
forma i nconsci ente.
E respeto está basado en que consideremos que cualquier persona
tiene dignidad y derechos inalienables que yo no puedo desconocer, y
que debo ayudar a que todos los consideren.
Otra manera de entender el respeto es como al go a l o que una persona se
hace merecedora y se i ncrementa en l a rel aci ón mutua con comporami entos
concretos.
1 61
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø
Lo anteri or si gni fca acti vi dad, no pasi vi dad n i tan sól o dej ar que l os demás
hagan y deshagan a su antojo, o hagan l o pri mero que l es venga en mente si n
que l os demás puedan reacci onar. Las personas que se respetan de verdad en­
tran en i nteracci ón, no sól o se ven a l a di stanci a, en especi al en l as rel aci ones
fami l i ares, profesi onal es y soci al es.
El respeto tampoco es dej ar que cada uno di ga l o que qui era, como qui era y
cuando qui era si n i mporar si es verdad o no lo que di ce. Sería como dej ar pri mar
el egoísmo en al gui en que no qui ere compari r con nadi e sus cosas o que por
capri cho se afci ona a di sponer de l as cosas de l os demás si n contar con el l os.
Por eso es i mporante l a val oraci ón de l as ci rcunstanci as. El respeto a l os j efes
y compañeros se ejerce en un ámbi to y unas ci rcunstanci as di ferentes al que se
ejerce frente a un ami go. En este úl ti mo caso puede haber supuestos de fami l i ari ­
dad y confanza que no si empre se dan con un jefe o con un col ega de trabaj o.
Al gunas mani festaci ones del respeto :
1 . Todo el mundo merece un respeto bási co por nuestra pare, si n i mporar su
condi ci ón soci al , posi ci ón en l a vi da, cargo profesi onal , i deol ogí a, etc.
2. Hay un respeto propi o en rel aci on con qui enes dependen de nosotros o de
qui enes dependemos. Estamos obl i gados a ser consi derados con el l os pre­
ci samente por l a responsabi l i dad que ti enen frente al resto.
3. Debemos practi car la correcci ón respetuosa con qui en, i nvesti do de autori ­
dad respecto a nosotros o no, comete un error; debemos ayudarl o, pues tal
vez él mi smo no se da cuenta, o puede prestarse a la críti ca destructi va.
4. No se debe heri r a nadi e con l as pal abras y menos atacar sus senti mi entos.
Hay que saber tener control mental y emoci onal para evi tar si tuaci ones
como esas.
5. Cada persona es di ferente, a cada uno hay que respetarl o por l o que es.
6. El respeto se basa en l a j usti ci a y uti l i za el arma del amor para expre­
sarse.
7. Si hemos atropel l ado a al gui en fal tándol e al respeto, hay que saber ofrecer
di scul pas, pedi r perdón y no guardar resenti mi ento al guno.
8. La cordi al i dad y l a coresía, además de otras, son l as formas más adecua­
das de externar el respeto.
Entre l os anti val ores que habrá que combati r, además del i rrespeto, están l a
i ntol eranci a, el i ndi vi dual i smo, l a i nj usti ci a, el dogmati smo al habl ar y actuar, y l a
desconsi deraci ón con l os demás.
Eso l l eva fáci l mente al mal trato a l as personas y al ol vi do de su di gni dad esen­
ci al . Y desde el punto de vi sta éti co, l a causa de l a fal ta de respeto está i nfui da
por l a carenci a de pri nci pi os y val ores oporunamente i ncul cados y ejempl ari za-
162
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
dos. Y cuando esto ocurre, l as personas van por l a vi da l ogrando sus objeti vos a
costa del bi en de l os demás y del bi en de la comuni dad .
CLAVES DEL RESPETO
• El respeto ti ene que ver con una val oraci ón de los demás como personas.
• Está fundamentado en el reconoci mi ento de l a di gni dad de cada uno.
• Se trata de un val or esenci al para l a convi venci a .
• El respeto a sí mi smo foral ece el respeto a l os demás y éste, a su vez,
i ncrementa aquél .
• Tambi én es al go a lo que una persona se hace merecedora.
23) Responsabi l i dad
Cumplir las obligaciones y compromisos adquiridos, dando respuestas
adecuadas a lo que se espera de una persona, yendo más allá de la
obligación estricta.
Eti mol ógi camente, reponsabi l i dad vi ene de "res sponsa": el ani l l o de compro­
mi so que si mbol i zaba l a obl i gaci ón que unía al esposo y a l a esposa a pari r de
ese momento. Podríamos deci r que l a responsabi l i dad debe ser entendi da como
una capaci dad de responder a l as expectati vas que se crean a pari r de deter­
mi nados víncul os, sean fami l i ares, l aboral es, de ami stad, soci al es en general , o
proveni entes de una promesa hecha a sí mi smo o a otros. No dar una respuesta
cual qui era, si no la propi a de una persona que se esfuerza por cumpl i r con l o
prometi do esmerándose en ese cumpl i mi ento.
El que cumpl e l o prometi do o a l o que está obl i gado, l o hace con base en l os
val ores que ayudan a ser responsabl e : trabajo, entusi asmo, creati vi dad, seri e­
dad, dedi caci ón, estabi l i dad, efi caci a, etc. La responsabi l i dad no l l ega con l os
años o con l a mucha experi enci a en un determi nado campo de l a acti vi dad. La
persona se hace responsabl e cuando aprende a cumpl i r sus obl i gaci ones y de­
beres de l a manera más espontánea posi bl e, aunque a veces si enta que l o hace
por obedi enci a a unas normas o pactos. Eso no l e qui ta mérito a l a acci ón. Como
no se l o qui ta ser responsabl e en medi o del desal i ento o l a desgana por hacer
al go.
Ser responsable es asumir las consecuencias de los propios actos.
Un profesi onal se caracteri za ante todo por su senti do de responsabi l i dad . Ser
profesi onal es tener una acti tud determi nante respecto al cumpl i mi ento de l as
obl i gaci ones adqui ri das en el trabaj o. A di ferenci a del "afci onado" a al go, el pro­
fesi onal sabe que ti ene que responder si empre, que no se trata de un j uego si no
de al go muy seri o. De su trabajo, del desempeño de sus funci ones, dependen
l os resul tados en térmi nos de seri ci o o de producto. " Para ser grande hace fal ta
un 99 por ci ento de tal ento, un 99 por ci ento de di sci pl i na y un 99 por ci ento de
trabajo. " ( Faul kner)
163
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
La responsabi l i dad l l eva a :
1 . Antes de empezar, exami nar todos l os aspectos del trabajo de modo que
se sepa qué hay que hacer, cómo y en qué ti empo.
2. Informarse bi en de l o que hay que hacer antes de comenzarl o y di sponer
de l os. el ementos de trabajo necesari os para emprender l a tarea .
3. Empeñarse en termi nar lo que se comi enza .
4. Ponerse de acuerdo con l os demás si se trata de un trabajo en equi po.
5. Apl i carse si n i nterrupci ón al empeño hasta l ograr l os resul tados esperados.
6. Informar de l a marcha de l os trabajos a qui en l o superi sa o es su superi or.
7. Reconocer l os errores cometi dos y poner manos a la obra para repararl os.
8. Ante una di fcul tad o probl ema, acudi r a qui en pueda ayudar a resol verl o.
9. Hacer l as cosas dentro de l os pl azos esti pul ados para esa tarea.
10. Al acabar, i nformar de manera oporuna lo que se ha hecho, i ndi cando con
exacti tud l as metas l ogradas, l os pasos faltantes, el ti empo empl eado, etc.
Es i mporante darse cuenta de que la responsabi l i dad muchas veces l l eva
a ir más al l á de las funci ones esti pul adas o a dedicar más del ti empo previ sto,
por l a i mporanci a de un asunto o por su urgenci a para termi narl o. En caso de
duda, debe consul tarse si debemos dedi car ti empo por fuera del previ sto a ese
asunto, al prever que no se al canzará a atender dentro del ti empo normal . No es
responsabl e qui en ante un i mprevi sto escurre el bulto o tan sól o esgri me que ya
se cumpl i ó su horari o. Habrá que exami nar l as cosas para tomar una deci si ón que
puede i nvol ucrarnos o no en l a atenci ón i nmedi ata a ese tema i nesperado.
Se es responsabl e al hacer l as cosas no sól o si son a gusto si no cuando toca
hacerl as a di sgusto, porque no queda más remedi o. En el trabajo hay cosas que
nos gustan más que otras y con esas no tenemos di fcul tad, pero tendemos a de­
jar l as que menos nos gustan en un segundo pl ano. Aquí l a responsabi l i dad exi ge
establ ecer una jerarquía entre el l as y respetarl a . El tener que hacer cosas que no
nos gustan es un buen aprendi zaje para madurar en responsabi l i dad .
Lo i mporante es contar si empre con al go de moti vaci ón para hacer nuestra
l abor. Esa moti vaci ón puede ser una razón di sti nta, un tercero ("haz esto por . .") ,
al go que le dé senti do a la acci ón, pensar en lo que se qui ere l l egar a ser, rel aci o­
narl o con l a fel i ci dad que se propi ci a a l os demás si uno hace l as cosas bi en .
La preocupación por los demás es una fuente inspiradora de actos
responsables.
Todas l as personas tenemos que aceptar responsabi l i dades basadas en de­
ci si ones que otros han tomado por nosotros y eso no si gni fca ser escl avos de
nadi e. La vi da se encarga de darnos unas determi nadas caras en l as que se
combi na l o que nos vi ene dado con l o que asumi mos por propi a deci si ón, pero en
164
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º · 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ·
ambos caso cabe vi vi r el val or responsabi l i dad, tambi én como fuente d e l i berad,
en conexi ón estrecha con este val or fundamental . Si se actúa con responsabi l i ­
dad, se aprenderá a no dar excusas por todo l o que nos sal e mal , echándol e l a
cul pa a l os demás : jefes, compañeros, subordi nados, etc.
La responsabi l i dad no estri ba sól o en tomar deci si ones si no en aceptar l as
consecuenci as que esas deci si ones i mpl i can en térmi nos de trabajo, de afrontar
di fcul tades, de resol ver probl emas. La otra cara de l a moneda es dar demasi a­
das di scul pas o j usti fcarse ante l os resul tados di sti ntos de l os que se esperaban
de nosotros. Y mucho menos escudarse en l os errores ajenos para tratar de
desvi ar l a atenci ón sobre l a cal i dad de nuestro trabaj o.
Lo cierto es que la toma de decsiones propias adquiere una mayor
urgencia en la maduración de la responsabilidad hoy en día.
Si se aprende a hacerl o, se pOdrá conqui star mayor autonomía y ser más cons­
ci ente de l as foral ezas y debi l i dades. Ante l a pregunta "¿qué hago?", a veces
l a mejor respuesta para comprometer l a responsabi l i dad es "¿qué pi ensas que
debes hacer?". Eso evi ta, si l as cosas sal en mal y se nos ha i ndi cado muy veri ­
cal mente l o que debemos hacer, que si gamos el cami no de l a autoj usti fcaci ón
apoyados en que no hi ci mos l o que queríamos hacer si no l o que nos i mpusi e­
ron. Eso revel a un poco de i nfanti l i smos en el trabajo profesi onal donde todo el
mundo está sujeto a al gui en y a unas regl as del j uego, cuyo cumpl i mi ento con
val ores y con preparaci ón nos hace competentes para un determi nado cargo.
La responsabi l i dad no se l i mi ta a cumpl i r deberes. Va más al l á porque l a i nci tan
l os demás val ores y la excel enci a como meta. Requi ere un senti do de la obl i gaci ón
adqui ri da pero tambi én de l a l i berad para cumpl i rl a y de l a l i berad para l a crea­
ti vi dad. La l l amada que nos hacen a ser responsabl es, en cual qui er ámbi to de l a
vi da o en cual qui er edad, no i mpl i ca senti rse coacci onados o moti vados sól o por l a
obedi enci a a una norma. Hay que vi vi r eso con espíritu de i ni ci ativa y con un gran
senti do de l i berad i nteri or, acti tudes que no son i ncompati bl es con l as normas.
Ser responsabl e es no quedarse en el "cumpl i mi ento" a secas, que puede
l l egar a converi rse, como ya se dijo, en un si mpl e "cumpl o y mi ento", es deci r,
hago lo que me toca hacer pero no pongo i ni ci ati va para i nnovar, afrontar pro­
bl emas i nesperados, sugeri r cambi os, exi gi rme más en rel aci ón con l as expecta­
ti vas de creci mi ento y de vi si ón de futuro y poder exi gi r más a l os demás.
Como afrma López QUi ntás en "El l i bro de l os val ores": "si l a responsabi l i dad
i mpl i ca si empre una respuesta posi ti va a un val or, tenemos una cl ave cerera
para di scerni r cuando somos de verdad responsabl es". Si una persona cual qui era
se consagra a trabaj ar tan sól o porque se le di o una orden de hacerl o pero no
asume aquel l o como propi o, podemos deci r que tal vez cumpl e pero que no es
buen profesi onal , no es responsabl e. La persona responsabl e aprende a afrontar
por sí mi sma l os resul tados de l o que emprende, así sean negati vos. Como se
toma en serio l o que hace, evi ta l a superci al i dad y pi ensa muy bi en todas l as
acci ones que va a ejecutar antes de i ni ci arl as, es deci r, se apoya en l a refexi ón
serena de l os hechos. Y procura que desde el pri nci pi o l a tarea se haga bi en .
165
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
" Pocas cosas ayudan más a u n i ndi vi duo que el col ocar una responsabi l i dad
sobre sus hombros y hacerl e conocer que confamos en él . " ( B. T. Washi ngton)
Los val ores más próxi mos a l a responsabi l i dad y que ayudan a foral ecerl a
son l a di sponi bi l i dad, el compromi so, l a seri edad (mental i dad profesi onal ) , l a
prudenci a y l a efci enci a ( produci r resul tados l o antes posi bl e y de l a mejor
manera posi bl e) . Y como anti val ores, hay que desarrai gar sobre todo l a super­
ci al i dad, el descui do, l a i nefci enci a, l a i mprovi saci ón y l a i rresponsabi l i dad en el
cumpl i mi ento de l os propi os deberes. En general , se cae en una fal ta de senti do
del deber que obstacul i za el l ogro de l os objeti vos que l a persona se propone y
afecta l as rel aci ones con l os demás. La persona i rresponsabl e pi erde el senti do
de su l abor profesi onal y termi na por no saber exactamente l o que hace. Se
convi eren en un estorbo para l os demás y para l a organi zaci ón mi sma . Se deja
de l ado el bi en común y se desaprovechan l os medi os, se despi l farra el di nero
si n consi deraci ón al guna con la empresa o con el Estado. No es extraño que se
vi ncul e con la negl i genci a en el cumpl i mi ento de l as l eyes y normas de funci ona­
mi ento establ eci das.
CLAVES DE LA RESPONSABILIDAD
• Capaci dad de responder a l as expe�tati vas que se crean a pari r de
determi nados compromi sos.
• La persona se hace responsabl e cuando aprende a cumpl i r sus
obl i gaci ones y deberes, de l a manera más espontánea posi bl e y asume l as
consecuenci as de l os propi os actos.
• Hay responsabi l i dades basadas en deci si ones que otros han tomado por
nosotros, pero cumpl i rl as no si gni fca ser escl avos de nadi e.
• Somos i rresponsabl es cuando buscamos l a j usti fcaci ón a través de l os
errores de l os demás.
• La responsabi l i dad no se l i mi ta a cumpl i r deberes. Va más al l á.
24) Senci l lez
Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo
fel a lo que se es, con sobriedad y moderación para que los demás
tengan una percepción correcta de nuestro pensar, decir y actuar.
La senci l l ez es de los val ores más di gnos de admi raci ón en una persona. Puede
dar l a i mpresi ón, a veces, de "si mpl i ci dad" (el térmi no i ngl és "si mpl i ci ty" refeja
ese senti do), pero en real i dad va de la mano de la natural i dad, de la actuaci ón
si ncera, veraz, transparente, en l a que l a persona se revel a como es (autenti ­
ci dad) y actúa con moderaci ón y austeri dad, de modo que todo en el l a parece
estar en el si ti o adecuado, en su punto preci so. " La si mpl i ci dad l l evada a un ex­
tremo se convi ere en el eganci a . " (J . Frankl i n)
Por el contrari o, l os anti val ores que l a desfguran son l a fal sedad, l a con­
fusi ón, l a vani dad, l a sofsti caci ón ( una conducta en l a que l as apari enci as y l a
166
Cada uno por su nombre
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
compl i caci ón suti l parece ser l o domi nante) y l a soberbi a, obstácul os que hay
que combati r con una vi da senci l l a.
Este val or adqui ere una i mporanci a sobresal i ente en una soci edad en l a que
el bombardeo de l os medi os de comuni caci ón, y en pari cul ar de l a publ i ci dad,
crea en l a gente, muchas veces, necesi dades superuas y modos de actuar este­
reoti pados, copi ados de lo que está en boga . Hay una constante i nvi taci ón a
gastar y a consumi r. Las cosas se compran y se ti ran fáci l mente. Aumentan l os
producos desechables y l os model os nuevos que sal en al mercado, que crean una
expectati va de reempl azar a l os anteri ores. En cambi o: " La senci l l ez es recorrer
el cami no de l a vi da con el bagaj e estri ctamente necesari o". (Ch . o. Warner)
Las modas y la comodi dad van en el mi smo senti do. Todo ti ende a evi tar
esfueros en la persona y a que el l a di sponga de l os úl ti mos adel antos de la tec­
nol ogía en cual qui er momento ( walkman, discman, OVO poráti l , tel éfonos mó­
vi l es o cel ul ares, etc . ) . Y mi l acti vi dades que captan l a atenci ón de ni ños, jóvenes
y vi ejos : vi deoj uegos, sauna, gi mnasi a, di etas de todo ti po, rayo l áser para bron­
cear l a pi el , etc. Es una especi e de pasi ón desenfrenada por el consumo. Todos
estamos sobreexpuestos a l a ofera . Y nos puede cal ar, con l a poderosa ayuda
de l a publ i ci dad, l a i dea de que el di nero es, ante todo, para gastar y que hay
que consegui r mucho di nero para tener, para di sponer de muchas cosas que se
toman como equi val entes de posi ci ón soci al . Parece concederse l a razón a qui en
dijo que "el progreso es l a habi l i dad del hombre de compl i car l o senci l l o" (T.
Heyerdhal ) .
Conceptos de l a senci l l ez que hay que tener en cuenta :
1 . Procurar que lo que hacemos esté en consonanci a con lo que pensamos
y deci mos.
2. Actuar en forma di recta, si ncera y veraz, sobre todo en l as rel aci ones con
l os jefes y compañeros de trabajo, aí como con l os cl i entes.
3. Al habl ar y comporarse ante l os demás, hacerl o si n ostentaci ón ni prepo­
tenci a si no con humi l dad y autenti ci dad.
4. No aparentar cual i dades que no se ti enen y menos al ardear de l as que se
poseen.
5. No ponerse en pri mera fl a, como protagoni sta si no, más bi en, tener un
perl bajo uni do a una acti tud de seri ci o si ncera y deci di da.
6. Esforarse por el desprendi mi ento de l as cosas superuas y mantener una
ci era di stanci a i ncl uso con l as necesari as para no apegarse i nteri ormente
a el l as.
7. Val orarse en una medi da adecuada, con defectos, tal como se es, para
poder aceptar a l os demás como son, y poder hacer amabl e la rel aci ón
i nterpersonal , si n barreras ari fci al es en l a comuni caci ón.
8. Estar di spuesto a aprender constantemente en el conoci mi ento de sí y de
l os demás con el áni mo si ncero de mejorar en pequeños detal l es.
1 67
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
La masa se despl aza en torno a l os mi smos obj etos de un día para otro : se
ponen de moda ci eros si ti os, ci eros al macenes de ropa, ci eros arefactos y todo
el mundo parece senti rse obl i gado a gastar en el l os, i ncl uso sumas superi ores
a l o que razonabl emente se puede pagar. Vi enen l os endeudami entos por sobre
la capaci dad y l uego l os probl emas que eso genera . A veces se gasta, i rrespon­
sabl emente en un i nstante, l o que se ha consegui do con esfuerzo y trabajo.
Por eso es vital inculcar siempre una vida sencilla, lo que supone una
constante: aprender a usar las cosas, aprender a tener y a no tener,
aprender a desprenderse de lo que se tiene y a ser generoso con lo
prpio.
y un val or asoci ado que se echa de menos : templ anza en la comi da, en la be­
bi da, en l os pl aceres de l os senti dos. La austeri dad busca l a moderaci ón en todo
l o que ti ene que ver con el propi o cuerpo. Es un terreno donde l a vol untad se
ejerci ta en el autodomi ni o, deci si vo en l a vi da . "El cul to al cuerpo entraña el des­
preci o del al ma" (G. Thi bon) . Sól o con l os val ores espi ri tual es se puede construi r
una vi da equi l i brada, si n excesos que perudi quen su desarrol l o normal . Nos
encontramos hoy en medi o de l o que Li povestky l l ama el "i mperi o de l o efí mero",
que entraña una permanente seducci ón de l as cosas, que se van meti endo en el
espíri tu, despl azando real i dades fundamental es como el di ál ogo, el di sfrute de l a
ami stad, l a contempl aci ón de l a natural eza, el ejerci ci o físi co, el depore, l a vi da
en el campo, l a convi venci a fami l i ar, l a auténti ca vi da soci al .
Descendiendo a aspectos prácticos, conviene insistir en el comprmiso
ante sí mismo y ante los demás de usar con moderación los bienes
que se tienen. Todo esto da oportunidad a vincular la austeridad con la
generosidad y con la necesidad de ayudar a los que más lo necesitan.
Es bueno darse cuenta de que hay cosas necesari as y cosas superuas, cosas
conveni entes o úti l es y aquel l as que sól o son un capri cho. Convi ene preguntarse
antes de hacer un gasto si en verdad es razonabl e hacerl o o es mejor desi sti r de
él o apl azarl o. Es cuesti ón de poner en prácti ca el desprendi mi ento de l o mate­
ri al , que tambi én si re de preparaci ón para cuando l as cosas faltan por fuerza de
l as ci rcunstanci as, es deci r, aprender a vi vi r con l a carenci a de l as cosas, i ncl uso
de l as necesari as.
La senci l l ez de vi da mueve a no dejarse arrastrar por un mi meti smo soci al
despersonal i zante. Es mejor tener una personal i dad propi a, auténti ca, que no se
forma si gui endo a ci egas l os di ctados de l a moda, de l a publ i ci dad o del parecer
ajeno, si no dándol e a l as cosas (y a l a rel aci ón con l as personas) el val or que
ti enen y el que debe dársel es según l os objeti vos que se buscan en l a vi da . "To­
das l as cosas deberían hacerse de la forma más senci l l a posi bl e si n ser si mpl es. "
(A. Ei nstei n)
CLAVES DE LA SENCILLEZ
• La austeri dad es aprender a usar l as cosas, aprender a tener y a no tener,
aprender a desprenderse de lo que se ti ene.
1 68
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
• Este val or adqui ere una i mporanci a sobresal i ente e n una soci edad en
l a que el bombardeo de l os medi os de comuni caci ón l l eva a hábi tos
consumi stas.
• Todo ti ende a evi tar esfuerzos en l a persona y a que el l a di sponga de l os
úl ti mos adel antos tecnol ógi cos para su di sfrute pl acentero.
• La masa i nfanti l y j uveni l se despl aza en torno a l os mi smos objetos de un
día para otro.
• La austeri dad está rel aci onada con la senci l l ez de vi da, con no dejarse
arrastrar por un mi meti smo soci al despersonal i zante.
25) Sericio
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está em­
peñado con nosotros en la misma tarea y requiere de nuestro
trabajo o espontánea colaboración, o bien como consecuencia de un
compromiso.
El servi ci o es una pal abra cada vez con mayor presti gi o. Seri r es el obj eti vo
fundamental de muchas organi zaci ones que, i ncl uso, ti enen en su nombre o en
su descri pci ón bási ca ese térmi no : seri ci os públ i cos, servi ci os soci al es, servi ci os
de tal o cual ti po.
La pal abra seridor, en l ugar de si gni fi car, como anti guamente pudo ocurri r,
al go emparentado con el servi l i smo o con la escl avi tud, es de l as pal abras más
uni das a l a cal i dad de l as personas, sobre todo de l as que trabaj an ofreci endo
determi nadas prestaci ones a terceros, que esperan de el l os su contri buci ón o
cooperaci ón, bi en porque han pagado por el l o o porque es una obl i gaci ón que
han adqui ri do por otra razón.
"Seri dumbre de amor es señorío", reza un anti guo refrán popul ar. Como si
se qui si era i ndi car que cuando se si rve como fruto de amor al trabajo, a l a con­
tri buci ón a l os demás, a l a empresa o i nsti tuci ón y a l a soci edad, se posee un
domi ni o de sí mi smo y se es señor o señora en el senti do pl eno de este térmi no.
Qui en qui era ser persona de cal i dad, que si rva bi en .
Es tan profunda la forma como el servir está enraizado en la vida
humana que podramos decir, sin exageración alguna, que no "se
sire para vivir sino que se vive para servir" y que el servir es tan
idéntico a realizarse como persona, que "la vida es para servir; si no,
no se sirve para nada".
Aprender a vi vi r es, en pare, aprender a servi r. No se nace con l a capaci dad
de servi r, aunque exi stan cual i dades y condi ci ones i nnatas que hagan más fáci l
a unos que a otros el prestar un servi ci o a l os demás.
El seri ci o requi ere apti tudes (condi ci ones y capaci dades psi col ógi cas) pero,
sobre todo acti tudes (condi ci ones total es de l a persona, un conj unto de val ores
en forma de hábi tos establ es) que señal an una conducta ante l a necesi dad de
1 69
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
contri bui r, cooperar y col aborar dentro de l as tareas de una empresa, bi en sea
de cara al cl i ente externo ( l os usuari os o receptores de determi nados bi enes,
productos o servi ci os) o al cl i ente i nterno ( l os demás mi embros de l a empresa
que necesi tan de nuestro seri ci o y nosotros del suyo) .
El seri ci o i mpl i ca una acti tud éti ca, es deci r, al go val orati vo en térmi nos de
conducta, para bi en o para mal . Un referente que determi na si obro bi en o mal
de cara al seri ci o que presto y en mi conducta como persona, así como en el
val or de mi trabaj o. Cada vez que si rvo estoy obrando (de forma consci ente o i n­
consci ente) en térmi nos de val ores o anti val ores, según si l ogro o no el obj eti vo
de prestar o dar una contri buci ón que se espera de mí .
Es muy importante destacar que el serico se aprende. No sólo
porque se pongan en práctica recomendaciones, experiencias y téc­
nicas comprobadas en diversas latitudes y tipos de empresas, sino
porque hay diversas formas de mejorarlo y pereccionarlo.
Todos debemos pensar que l as personas ( l os cl i entes externos e i nternos,
nosotros mi smos) somos l o i mporante y, por tanto, debe darse entre todos
una rel aci ón humana i nterpersonal posi ti va. De nuestra pare es una rel aci ón
de servi ci o en cada puesto de trabajo esforzándonos por seri r un poco mejor
cada día. Así se l l ega a l a excel enci a en el servi ci o, con detal l es, no con grandes
deci si ones ni grandes decl araci ones ni dando pasos gi gantescos. Son unos pa­
sos pequeños cada día l os que, con el ti empo, nos hacen recorrer grandes di s­
tanci as de mejorami ento y de cal i dad .
La estrategi a funci ona si funci onan bi en l as personas.
É
stas son l os acto­
res pri nci pal es del seri ci o en una i nsti tuci ón. Dan senti do a l os procesos que
desarrol l an en benefci o de un buen seri ci o. Sobre todo, si evi tan que sus ac­
ci ones se queden enredadas en l os papel es, es deci r, re reduzcan a burocraci a
y a di scul pas : "es que yo aquí obedezco", "es que yo me l i mi to e entregar unos
formul ari os", "es que no sé deci rl e qué debe hacer". Si el cl i ente es l o pri mero,
no pueden ser pri mero l as di scul pas : " Es que" . . . " pensé que . . . " "creí que", que
son formas de di sfrazar l a i nefcaci a, l a falta de vi si ón gl obal del seri ci o de l a
empresa, falta de i nformaci ón actual i zada.
Estrategi a y persona actuarán de manera efci ente si cuentan con un si stema,
si conocen bi en l as formas y l os procedi mi entos para l l evarl o a cabo y para evi tar
lo i nadecuado, lo que causa demora, la fal ta de i nformaci ón . Lo i mporante es
que sea un proceso transparente : se sumi ni stran i nsumos, se establ ecen requi ­
si tos, se veri fi ca su cumpl i mi ento, se producen l os resul tados.
Si todo está pl aneado de manera correcta, y una vez puesto en marcha
se l e hace el debi do segui mi ento o control , se i ntroducen l as correcci ones o
aj ustes, se i nforma al usuari o, se oyen sus sugerenci as sobre l os mecani smos o
si stema puesto en prácti ca, se agi l i zan l as deci si ones y se busca, ante todo, que
el cl i ente tenga una i dea gl obal en razón de l a experi enci a obteni da al acercarse
a pedi r un seri ci o.
170
Cada uno por su nombre
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Para dar u n buen servi ci o hay que, entre otras cosas :
1 . Escuchar al cl i ente : todo aquel que espera de al gui en un servi cI o. En­
tender bi en l o que el cl i ente qui ere y expresa . Di cho con una expresi ón
popul ar, hace falta tener buenas entendederas pero tambi én buenas
explcaderas. Todo el que acude a un servi ci o es i mporante, así se trate
de un formul i smo muy senci l l o o de una pregunta el emental que se su­
pone que el cl i ente debería conocer de antemano.
2. Saber que l a gente l l ega con probl emas y qui ere sol uci ones, no que l e
pongan barreras o di fcul tades. La gente espera que l e si ran de una de­
termi nada manera y si no l o l ogra se si ente defraudada.
3. Seri r es atender con amabi l i dad, con aceptaci ón a l a persona y no con
rechazo, apatía o i ndi ferenci a. Servi r es respetar al cl i ente como persona
y como usuari o con pl eno derecho a al go por l o que ha pagado. Seri r no
es sól o i nformar si no ayudar a hacer l as cosas.
4. Seri r es obrar de acuerdo a procedi mi entos y funci ones, pero tambi én
es i r más al l á cuando l o que requi ere el servi ci o no está previ sto en l os
procedi mi entos.
S. Seri r es respetar el orden que se debe segui r en la atenci ón a los cl i entes.
6. Qui en si rve debe recordar con su conducta a l os demás que en real i dad
en esta empresa "estamos para servi rl e".
7. El seri ci o ti ene que ser amabl e, humani zado y cordi al , prestado con
corazón, con amor, con un senti mi ento de agrado al dar el servi ci o. Ser­
vi r se nota en l as pal abras, l os gestos, la di l i genci a, la comprensi ón, etc.
Servi r es dar faci l i dades no sól o poner di fcul tades.
8. Seri r es no enredar a l as personas en l os papel es y en l os trámi tes si no
ayudarl es a comprenderl os y si mpl i fcarl os.
9. Seri r es, muchas veces, acudi r a detal l es i nesperados, que en el cl i ente
ti enen una gran acogi da porque se si ente tratado como persona .
10. En la estrategi a de seri ci o de una enti dad es capi tal saber cuál es l a ex­
pectati va del cl i ente frente a el l a, cuál es l a i magen que por l o común se
ti ene del seri ci o.
1 1 . Servi r es ocasi ón de agradar a l as personas a l as que se si re, de hacerl as
senti r bi en. En el servi ci o no se puede di scri mi nar a nadi e.
1 2. Todos tenemos que aspi rar a ser l os mejores en el seri ci o.
No bastaría con repasar una l i sta de tareas y deci r que todas se hi ci eron bi en .
Si no hay real i mentaci ón desde el cl i ente, el seri ci o faquea . Hay que cui dar
sobremanera l a sucesi ón o cadena de acci ones y si tuaci ones que vi ve qui en so­
l i cita un servi ci o, y qui en se va encontrando con di ferentes personas y ofci nas,
donde l os resul tados que l e ayuden a obtener l e darán l a vi si ón al cl i ente sobre
cómo lo han seri do. Y él sacará la concl usi ón, si el seri ci o es bueno o ha habi do
equi vocaci ones.
1 71
El poder de l os val ores
" " " " " " " " ° " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Si l os que si rven actúan como i sl as, pueden ofrecer u n espectácul o contra­
di ctori o al usuari o, porque no l e habl arán el mi smo l enguaje, ni senti rá que se
l e trata de l a mi sma forma. Por eso es conveni ente conocer el trabajo de l os
demás, sobre todo de l os que más i nteractúan con nosotros y nuestros cl i entes,
para tener una i dea gl obal de l o que hacemos y mejorar l a vi si ón del servi ci o y
su efecto en el cl i ente.
En cada acto de servicio se construye la cultura de la organización,
siempre que estén en juego los valores corporativos bajo la forma de
vivencia arraigada y repetida por pare de los empleados.
Hay que reforzar tambi én aquel l os val ores que ti enen que ver más di recta­
mente con el servi ci o, como la cal i dad, la excel enci a, el compromi so, la di sponi ­
bi l i dad, l a autoexi genci a, l a responsabi l i dad, l a pronti tud y l a cordi al i dad . Es muy
conveni ente tener l a acti tud para desaprender l os anti val ores, l o que di fcul ta el
arrai go de l os val ores del servi ci o, como pueden ser : l a apatía, l a i ndi ferenci a, l a
desatenci ón, el negati vi smo, l a i rrespetuosi dad, l a i ncoherenci a, l a pereza o el
desi nterés. Tan i mporante es desaprender l os hábi tos negati vos como aprender
l os posi ti vos.
CLAVES DEL SERVICIO
• El servi ci o requi ere apti tudes y acti tudes que señal an una conducta ante l a
necesi dad de contri bui r, cooperar y col aborar.
• El servi ci o i mpl i ca una acti tud éti ca, es deci r, al go val orati vo en térmi nos
de conducta, para bi en o para mal .
• La estrategi a funci ona s i funci onan bi en l as personas.
• Hay que cui dar sobremanera l a sucesi ón o cadena de acci ones y
si tuaci ones que vi ve qui en sol i ci ta un servi ci o.
• En cada acto de seri ci o se construye l a cul tura de l a organi zaci ón,
si empre que estén en j uego l os val ores corporati vos.
26) Si nceri dad
Procurar decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios
sentimientos con autenticidad, con claridad en el obrar, sin com­
plicaciones que /leven a la falsedad o al engaño.
Muchos probl emas en l as organi zaci ones humanas provi enen de l a falta de
si nceri dad, de no deci r l as cosas como son, de no aspi rar a l a verdad, de no
expresar l os senti mi entos de manera oporuna, de fal ta de franqueza y de trans­
parenci a, tanto en l os actos como en l as pal abras. Se producen muchas confu­
si ones, mal entendi dos, mal i nterpretaci ones, i ncomprensi ones y con el l o fal tas de
auténti ca comuni caci ón.
Este val or actúa en conj unto con otros val ores : l a senci l l ez y l a humi l dad, por
ejempl o. Hay personas que al ardean de si nceri dad porque van di ci endo por ahí
172
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
todo l o que pi ensan y creen que con eso es sufci ente y que en esto consi ste l a
si nceri dad . Sucede todo l o contrari o : al actuar si n consi deraci ón con l os demás
pueden i ncl uso hacerl es daño, poner i nj ustamente en entredi cho su honra . O,
por ejempl o, el personaje de l a farándul a que revel a en forma públ i ca sus i nti mi ­
dades, cree ser muy si ncero, porque no ti ene en cuenta el contexto en el que l as
confesa, porque l a verdad exi ge mani festar el pensami ento si n buscar causar
determi nados efectos en el i nterl ocutor o en el públ i co que escucha .
En el campo empresari al a veces no se es si ncero por temor a represal i as por
pare de l os jefes. Es verdad que esto úl ti mo puede darse, pero si se di cen l as
cosas con respeto y con áni mo de contri bui r a mejorar l as rel aci ones no hay razón
para ese ti po de reacci ones que demostrarían una evi dente falta de humi l dad.
La natural i dad en el obrar faci l i ta la si nceri dad . Hay que evi tar que l as rel a­
ci ones entre l as personas de l a organi zaci ón sean compl i cadas, que se hagan un
nudo con cual qui er probl ema . La natural i dad va de l a mano de l a senci l l ez y de
costumbres austeras en l a organi zaci ón. Así l a organi zaci ón propenda a generar
una conci enci a de l a vi da senci l l a, en l ugar de l a sofsti caci ón de l as rel aci ones
entre sus mi embros y del culto a l as apari enci as, al que tantas personas son
procl i ves hoy en día .
No es sufci ente con deci r l o que se pi ensa ; es necesari o que nos fjemos en
el contexto y que corrijamos nuestros errores cuando al gui en nos hace caer en
cuenta de el l os. De otro modo, cuando habl emos si n medi r l as consecuenci as de
nuestras pal abras, hará que cai gamos fáci l mente en l a hi pocresía, o más aún, en
l a cal umni a o l a di famaci ón.
El conoci mi ento de sí mi smo, saber cuál es son nuestras l i mi taci ones y posi bi ­
l i dades, saber estar en el si ti o que nos corresponde, es al go que todos podemos
aprender. Otro el emento destacabl e de l a si nceri dad es el afán por ser obj eti vo,
si n apasi onami entos ni desbordes verbal es. Una persona con una recta esti ma
de sí mi sma y con respeto por l a autoesti ma de l os demás, ti ende a ser más
equi l i brada en sus j ui ci os y apreci aci ones sobre l a conducta ajena, y aprende a
juzgar la propi a en forma críti ca evadi endo la jactanci a y el udi endo l as mutuas
al abanzas en l as rel aci ones con l os demás.
Un anti val or que ti ene que ver con l a si nceri dad es l a crítica i rrefexi va cuando
degenera en murmuraci ón o en chi sme. Repeti r rumores cuya cereza se desco­
noce y que son sól o chi smes o mal edi cenci as, desfgura l a si nceri dad y toma l a
forma de un anti val or: l a i nj usti ci a . De l a mi sma forma que corregi mos l a men­
ti ra, tambi én debemos evi tar l a propagaci ón de l a críti ca destructi va a medi da
que aparece. No hay que dej arl a pasar, hay que l l amar a l as cosas por su nombre
y manifestarl as del ante de todo el grupo de trabajo si es el caso.
La aceptaci ón de l a real i dad y de l os hechos es di fíci l , sobre todo para l os
adul tos, en di versos grados de i ntensi dad y compl ej i dad. Como pare de l a si n­
ceri dad, es un aspecto muy i mporante l ograr avances en esta acti tud. No se
pueden esconder l os hechos en una nube de di stracci ones, y creer que si empre
son como yo qui ero que sean y no como se presentan en real i dad . Lo que debo
173
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
aprender es a no engañarme a mí mi smo, a no actuar en desmedro de mi i nti mi ­
dad y de mi conci enci a.
"La i ntensi dad con que se puede vi vi r l a si nceri dad ( sosti ene Isaacs en La
educación de las virudes humanas) dependerá de l a capaci dad de cada persona
por reconocer l o que es l a si tuaci ón real . Cuando l a si tuaci ón no ti ene ni nguna
contrari edad, es más fáci l deci r l a verdad . Para vi vi r l a si nceri dad es muy i mpor­
tante di sti ngui r entre real i dad y fantasí a, entre hechos y opi ni ones. "
En úl ti mo térmi no, l o que más cuenta es fomentar l a si nceri dad actuando con
si nceri dad en l a propi a vi da, a pesar de l os errores que se cometan, en busca de
mejorar y obrar con autenti ci dad si empre, es deci r, con espontanei dad, convi c­
ci ón y coherenci a.
CLAVES DE LA SINCERIDAD
• Vi vi r l a si nceri dad dependerá de l a capaci dad de cada persona para
reconocer lo que es su si tuaci ón real .
• La si nceri dad l a ejerce l a persona cuando ti ene u n a recta esti ma d e sí
mi sma y un respeto por l a autoesti ma de l os demás.
• La si nceri dad es el afán por ser obj eti vo, si n apasi onami entos ni desbordes
verbal es.
• La natural i dad en el obrar faci l i ta l a si nceri dad.
• La si nceri dad actúa en conj unto con otros val ores : la senci l l ez y l a
humi l dad .
27) Si nergi a
Complementación entre las pares y el todo, entre personas y equipos
de trabajo, apoyados en el talento y la creatividad de cada uno, con
respeto a las diferencias y llegando más lejos que uno solo.
Durante l as úl ti mas décadas se ha veni do habl ando de si nergi a en l as orga­
ni zaci ones. Es un térmi no tomado en préstamo de l a físi ca, donde si gni fca com­
pl ementari edad de fuerzas. Si nergi a, proacti vi dad y aseri vi dad forman pare
de un tri ángul o de térmi nos puesto de moda en el desarrol l o organi zaci onal . El
pri mero de el l os muy vi ncul ado al trabajo en equi po y asoci ado a val ores como
l a compl ementari edad, l a col aboraci ón, el compromi so, l a uni dad y l a respon­
sabi l i dad . Y enfrentado a anti val ores como l a descoordi naci ón, el ai sl ami ento y
el i ndi vi dual i smo.
Mari o Cuervo, en su l i bro "El trabajo en equi po y l a si nergi a", defne ésta como
un "mecani smo creador que resul ta de l a adecuada reuni ón de vari os el ementos,
cuyo resul tado fnal supera l a si mpl e suma de l os el ementos mi smos". Se produ­
cen "rel aci ones que enri quecen" en l ugar de perder fuerza l a i ndi vi dual i dad, y su
apore al equi po, se refuerza y engrandece.
174
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
La si nergi a encauza l a capaci dad de col aboraci ón y contri buci ón de cada uno
de l os mi embros del equi po y del conj unto como tal . Reci be l as i deas de todos y
mejora el trabajo de cada uno e i nfuye en el trabajo de l os demás equi pos o gru­
pos. En l ugar de generar respuestas ai sl adas, busca l a respuesta i nterconectada e
i nterdi sci pl i nari a. Y, sobre todo, foral ece el trabajo por l os objeti vos comunes.
"La si nergi a es l a más al ta acti vi dad de l a vi da; crea nuevas y no descubi eras
al ternati vas; val ora y expl ora l o mental , l o emoci onal y l as di ferenci as psi col ógi ­
cas entre l a gente" (Coby) . Este autor es de l os que mejor ha tratado el tema
en sus di ferentes obras. La fuerza col ecti va que genera l a si nergi a, como se dijo
antes, no se l i mi ta a l a si mpl e suma de l as energías i ndi vi dual es. Podría deci rse
que en l os equi pos l a si nergi a conduce, como afrma Ki nl aw, a que uno más uno
sean algo más que tres. Los equi pos, además de estrechar l a col aboraci ón, po­
tenci an l as foral ezas i ndi vi dual es y manti enen l as di ferenci as en aquel l o que l os
enri quece.
Ideas para fomentar la si nergi a en l os equi pos :
1 . Trabaj ar j untos es aumentar el potenci al de trabajo de todos y l l evar l a
organi zaci ón a afrontar con éxi to nuevos retos.
2. Se aprende a trabaj ar en equi po en l a medi da en que l a cooperaci ón es
más fuere que el afán de obtener l ogros i ndi vi dual es.
3. La competenci a entre l os mi embros del equi po dej a de ser i mporante
para abri r paso a l o obteni do en conj unto. Al l í nadi e es derrotado. Nadi e
se sal va ni se pi erde sol o.
4. Los equi pos son pri mero que todo, equi pos de aprendi zaje y en perma­
nente aprendi zaj e. Esa es l a manera de renovarse y de no dormi rse en
l os l aurel es.
5. El equi po es si nérgi co en l a medi da en que predomi nan en él l os val ores
de l as personas, no sól o l as regl as del j uego que deben obserarse.
6. El equi po sól o es efci ente en l a medi da en que trabaja en un cl i ma de
confanza .
7. La comuni caci ón aseri va es condi ci ón de efcaci a de un equi po de trabajo
que busque un al to rendi mi ento.
8. Si hay si nergi a en el equi po l os confi ctos se tratan abi eramente y todos
sus mi embros aporan a l a sol uci ón si n personal i zaci ones o enfrenta­
mi entos i nnecesari os.
9. El di senso encuentra en el equi po un escenari o preparado para anal i zar
l as di ferenci as. Y el consenso no si gni fca unani mi dad en l as sol uci ones ni
i mposi ci ón.
10. Las reuni ones del equi po son producti vas en l a medi da en que todo el
mundo vi ene preparado para el l as, con áni mo de aprender y de aporar.
La cul tura del trabajo en equi po todavía no está arrai gada en l as organi za­
ci ones. Hace falta una mayor conci enci a de que l a empresa es un todo (vi si ón
175
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
si stémi ca) , donde todo está i nterrel aci onado, no ai sl ado o basado sól o en l as
capaci dades y esfueros i ndi vi dual es. Los equi pos de trabajo son l os úni cos ca­
paces de generar respuestas coordi nadas e i ntegradas a probl emas proveni entes
de l os desafíos externos o de l os cambi os i nternos. Y son tambi én l os úni cos que
pueden afrontar ci eros ri esgos que sería demasi ado temerari o el i ndi vi duo que
l os afrontara por sí sol o.
El equipo se madura a sí mismo en la constante toma de decisiones. Eso
lo obliga a la refexión, al análisis concienzudo, a la retralimentación
y a comprometer a sus miembros en la búsqueda de soluciones.
Nadie puede situarse en una posición cómoda de aislamiento o de
indiferencia.
Ki nl aw señal a cuatro característi cas de un equi po efecti vo: pari ci paci ón pro­
ductiva, aperura (críti ca, confanza) , cohesi ón y compati bi l i dad al cambi o (fexi bi ­
l i dad) . "La l eal tad se hace vi si bl e al menos en un par de comporami entos : pri me­
ro, l os mi embros se sal en de su ruta para asegurarse del éxi to de sus compañeros
y segundo, l e bri ndan a sus col egas el benefci o de l a duda cuando aparentemente
han fal l ado en atender una obl i gaci ón o cumpl i r un compromi so. "
CLAVES DE LA SINERGIA
• "Mecanismo creador que resulta de la adecuada reunión de varios
elementos, cuyo resultado fnal supera la simple suma de los elementos
mismos. "
• La sinergia encauza la capacidad de colaboración y contribución de cada
uno de los miembros del equipo y del conjunto como tal.
• "La sinergia es la más alta actividad de la vida; crea nuevas y no
descubieras alterativas; valora y explora lo mental, lo emocional y las
diferencias psicológicas entre la gente. "
• Los equi pos son pri mero que todo, equi pos de aprendi zaje y en
permanente aprendi zaje. Esa es l a manera de renovarse y de no dormi rse
en los l aurel es.
• El equi po se madura a sí mi smo en l a constante toma de deci si ones. Eso
l o obl i ga a l a refexi ón, al anál i si s conci enzudo, a l a retroal i mentaci ón y a
comprometer a sus mi embros en la búsqueda de sol uci ones.
28) Sol i dari dad
Manera de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo
tipo de necesidades.
Es éste otro de los val ores que, j unto con la pari ci paci ón y el l i derazgo, se
debe i mpul sar en todos los ámbi tos : fami l i a, educaci ón, empresa, soci edad y
Estado. Su presenci a o su fal ta es muy i ndi cati va del éxi to o del fracaso, de l a
efcacia o de l a i nefcaci a de un si stema educativo o empresarial .
176
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Si a l os jóvenes se l es educa desde muy pronto para convi vi r en el seno de
di ferentes grupos, a comuni carse e i nteresarse por l os probl emas de l os demás,
se abona el terreno para que su vi da se ori ente haci a l a sol i dari dad con el l os, que
no es otra cosa que poner en ejerci ci o el amor al prój i mo : "Nadi e ha apreci ado el
senti do de l a vi da hasta que ha someti do su ego para servi r a l os demás. " ( R. W.
Emerson)
La convi venci a enseña a descubri r l as cual i dades de l as otras personas, a
apreci ar y respetar l as di ferenci as, a comprender y a tol erar l os defectos ajenos
y, por ende, l os propi os. Tambi én enseña a respetar l as regl as que se establ ecen
dentro de l os grupos, a entender que hay un bi en común al que se deben subor­
di nar l os i ntereses pari cul ares, a no sobreval orarse, a confar en l os demás, a
segui r l as ori entaci ones de qui en ti ene a cargo la conducci ón del grupo, etc. Lo
que empi eza por apl i carse a acti vi dades i nformal es, pronto se convi ere en una
acti tud frente a acti vi dades que generan un mayor compromi so.
Esto está muy rel aci onado con descubri r el senti do del compromi so, al que
antes nos referi mos, y con el espíri tu de servi ci o, acti tud que i mpl i ca aceptar
que l os demás esperan de nosotros hechos tangi bl es de cooperaci ón, a través
de l a ami stad, del trabajo y de las rel aci ones soci al es. Lo cual , si n generosi dad
y si n desarrol l o de l a capaci dad de dar que hay en toda persona, es muy di fíci l
de consegui r. La sol i dari dad, así concebi da, es un poderoso antídoto contra el
i ndi vi dual i smo y l a desi gual dad .
La sol i dari dad si empre es muestra de que uni dos se l l ega más l ejos que ai sl a­
dos y de que hay una foral eza que deri va de l a actuaci ón en común, que vuel ve
a l as personas y a l os grupos capaces de sobrevi vi r y de una proyecci ón consi s­
tente haci a el futuro. La sol i dari dad no es un senti mi ento superci al y vago por
l os mal es que sufren tantas personas cercanas y l ej anas.
La solidaridad supone la determinación frme y pereverante de tra­
bajar por el bien común, es decir, por el bien de todos y cada uno,
porque todos somos de verdad responsables de todos.
" Para construi r la sol i dari dad que queremos se necesi tan cambi os soci al es,
no sól o superci al es, si no estructural es, cambi os que, pari endo de l o más pro­
fundo de nuestro ser, vayan transformando nuestra soci edad. " ( Juan Pabl o ii)
No se trata de desperar en l os jóvenes, en l os mi embros de una empresa u
organi zaci ón, o en l os ci udadanos en general , senti mi entos epi dérmi cos haci a
l as necesi dades de l os demás. Es formar una convi cci ón profunda de que no
exi sti mos de forma ai sl ada, si n i mporar a unos l a suere de l os otros. Es al go
que l l eva a actuar pero que debe afncarse de forma establ e en l a mente y en
el corazón . Casi pOdría deci rse que se l l ega a converi r en un modo de ver l a
vi da bajo un pri sma en que l os otros son pare de uno mi smo, no pi ezas suel tas
dejadas a l a suere o al acontecer fatal i sta que l l eva a que unos tengan más que
otros, a que unos sufran más que otros, o a que l a i nj usti ci a se vea como al go
i nevi tabl e.
177
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
La sol i dari dad i mpul sa en l a persona u n movi mi ento para dar que retorna
haci a el l a, no sól o en forma de sati sfacci ón por el servi ci o que se presta o por el
don que se ofrece, si no porque es mucho l o que se reci be y l o que se aprende al
atender necesi dades ajenas y poder contri bui r a que di smi nuyan l as di stanci as y
desi gual dades tanto económi cas como soci al es.
Expresada de otro modo, l a sol i dari dad busca atacar l as i nj usti ci as en l a raíz
de l os mal es, y por eso no se puede obvi ar en la educaci ón, ni en el desarrol l o
humano en l as empresas hacer referenci a a estructuras soci al es que entrañan
graves i nj usti ci as : l a excesi va ri queza de unos y el demasi ado empobreci mi ento
de otros, la fal ta de i gual dad de oporuni dades para trabaj ar o para hacer em­
presa, l as di stanci as entre cl ases soci al es, l as di scri mi naci ones raci al es, soci al es,
económi cas o por otros moti vos; l as di ferenci as entre naci ones ri cas y naci ones
pobres. No basta mi rar al propi o entorno o a l a propi a soci edad o país. Hay que
ensanchar l a mi rada y el corazón para comprender l os probl emas de otras comu­
ni dades y de otros países.
Todo esto no se puede quedar en la teoría . Hay que tratar de que todos pon­
gamos de nuestra pare al go, que si ntamos y vi vamos esa sol i dari dad en busca
de medi os para resol ver las necesi dades de otros. Para l os jóvenes, trabaj ar en
benefci o de los demás, así sea con recursos l i mi tados y en tareas que no repre­
sentan grandes sol uci ones, si re como l ecci ón de vi da para el futuro en el que
como profesi onal es puedan aporar con más sol i dez un cambi o en l a soci edad y
el l os mi smos cambi en de mental i dad, para no quedarse en estereoti pos de cl ase
o en una preocupaci ón soci al superfci al .
Hay que combatir el desinterés por los prblemas sociales, la in­
diferencia ante los males ajenos, el individualismo que conduce al
aislamiento y a la separación entre grupos y clases sociales. Hacer ver
a todos, sin imporar la edad, que la solidaridad es una oportunidad
que se nos da de servir.
Un campo en el que normal mente se ti ene hoy en día mayor conci enci a, por
l a di fusi ón uni versal que se hace de todos l os probl emas i nherentes a él , es el de
l os probl emas ecol ógi cos y l a necesi dad de proteger l os recursos natural es para
que haya un futuro más sosteni bl e para qui enes vendrán después. Todos vemos
con nuestros propi os ojos l as consecuenci as de l os daños al medi o ambi ente,
por ejempl o el envenenami ento de l os ríos, l a tal a de bosques, l os efectos del
cal entami ento de l a atmósfera, l a contami naci ón de l as pl antas i ndustri al es y de
l as autopi stas, de l os automóvi l es, etc.
En la educaci ón hay que aprovechar esa sensi bi l i dad para l l evarl a a terrenos
más seri os en busca de sol uci ones a l os probl emas soci al es: que l os estudi antes
enti endan que propi ci ar que l a gente desocupada tenga trabajo es más i mpor­
tante que darl es al i mentos o cosas. Pero eso val e tambi én para la acci ón de l as
empresas en su entorno soci al y para l os empresari os en cumpl i mi ento de su
responsabi l i dad ante l a soci edad .
178
Hay que relacionar el valor de la solidaridad con el propio estlo de
vida, con las costumbres, con la forma como se busca y se gasta el di-
Cada uno por su nombre
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
nero, de modo que haya posibiidad de cuestionar el consumismo, el
malgasto o el derroche.
O sea, hay que aprender a mi rar l a real i dad soci al tal como es, no vi vi r de
espal da a el l a, o no vi vi r como si no exi sti era, cuando muchas veces está a l a
vuel ta de l a esqui na. Mi seri a, pobreza, hambre o dol or ajeno están mucho más
cerca de l o que cada uno de nosotros pi ensa, y todos podemos hacer mucho más
de l o que hacemos.
El mundo de cada uno es muy pequeño y estrecho. El mundo de l as comu­
ni dades, de una soci edad o de un país es i nmenso y l l eno de probl emas, y si
pensamos en el mundo entero tambi én nos daremos cuenta de l os probl emas que
l o aquej an. Y esto mi smo ayuda a apl i carse a l o i nmedi ato con más fuera, pen­
sando que ese es nuestro apore a l o grande, a l o que no l l egamos de manera
di recta.
La sol i dari dad como val or soci al debe i mpul sar fundamental mente a actuar
teni endo como mi ra pri nci pal el bi en común por enci ma de l os i ntereses de cl ase,
de grupo, de pari do pol íti co, de tesi s económi cas que defenden a ul tranza el
neol i beral i smo, causante de una vi si ón de l a economía basada en l as sol as regl as
del mercado, donde i mpera l a l ey del más fuere.
Sól o en l a medi da en que l a educaci ón y l a empresa formen en este val or fun­
damental para l a soci edad de hoy, contaremos con gente capaz de trabaj ar por
un desarrol l o humano i ntegral , que si n necesi dad de apasi onami entos pol íti cos
o i deol ogías ya pasadas de moda, sea consci ente de que l a responsabi l i dad es
de todos.
Entre todos hemos dejado crecer estructuras de i nj usti ci a que afectan a la fa­
mi l i a, a la educaci ón, a la empresa y la soci edad y el Estado. Y sól o entre todos,
a pari r del cambi o de conducta personal , podemos trabajar en forma sol i dari a
para construi r un mundo mejor.
"De al guna forma hay que construi r al go nuevo en este mundo, que no es sól o
consecuenci a l ógi ca de l o que hemos i do creando hasta hoy. Hay que recrear,
rei nventar el teji do soci al . Estamos del ante de la tarea de recrear el mundo.
Todos somos responsabl es de l a gesti ón, que no es sól o de l os técni cos o de l os
gobernantes o de l os mi ni stros; en l a gesti ón es muy i mporante l a experi enci a
comunitari a, l a cooperaci ón entre todos, l as búsquedas al ternati vas. Pensar que
es posi bl e crear al ternati vas di sti ntas para este mundo desde l o más pequeño a
lo más ampl i o de la vi da soci al . En este senti do hay que cambi ar. " (A. de Fel i pe­
L. Rodríguez)
CLAVES DE LA SOLIDARIDAD
• La sol i dari dad no es un senti mi ento superci al y vago por l os mal es que
sufren tantas personas cercanas y l ejanas .
• La sol i dari dad i mpul sa en la persona un movi mi ento para dar que retorna
haci a el l a, no sól o en forma de sati sfacci ón por el seri ci o que se presta .
1 79
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
• Hay que rel aci onar el val or de l a sol i dari dad con el propi o esti l o de vi da,
con l as costumbres, con l a forma como se busca y se gasta el di nero, de
modo que haya posi bi l i dad de cuesti onar el consumi smo, el mal gasto o el
derroche.
• La sol i dari dad busca atacar l as i nj usti ci as en l a raíz de l os mal es.
• La sol i dari dad como val or empresari al y soci al debe i mpul sar fundamental ­
mente a actuar teni endo como mi ra pri nci pal el bi en común por enci ma de
l os i ntereses de cl ase.
29) Tol eranci a
Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre
todo cuando son distintos de los nuestrs, capacidad para convivir y
paricipar por encima de las diferencias ideológicas.
Es tal vez el más joven de l os val ores expuestos en este anál i si s, sobre todo
porque se ha puesto en vi genci a en el mundo muy a propósi to de l a l ucha por l os
derechos humanos. No porque antes no exi sti era como tal , si no por l as i mpl i ca­
ci ones más o menos reci entes que han hecho que l a prácti ca de este val or ad­
qui era mucha i mporanci a en l as organi zaci ones, en l a vi da soci al y en el Estado
para faci l itar l a convi venci a pacífca y ordenada.
No es un si mpl e dej ar hacer a l as personas frente a l o que por tradi ci ón se
tenía como padres, educadores o jefes i ntol erantes. Es un val or renovado con
conceptos como el de l a autoesti ma, el respeto a l a di ferenci a, el pl ural i smo i deo­
l ógi co y pol íti co, el respeto a l as di ferentes cul turas, razas, credos rel i gi osos, etc.
"No comparo lo que di ces, pero defenderé hasta la muere tu derecho a deci rl o. "
(Vol tai re)
Las demás personas ti enen derecho a que no sól o respetemos su vi da y su
di gni dad si no a que l as tratemos en concordanci a, reconoci endo que son di fe­
rentes a nosotros y que, por lo tanto, pueden pensar y actuar de modo di sti nto
a como nosotros pensamos y actuamos. Esto no puede quedarse en una si mpl e
frase, pues ti ene sus consecuenci as en l a vi da fami l i ar, en l a educaci ón, en l a
empresa y en l a acti vi dad soci al y pol íti ca .
Podramos decir que si se viviera de verdad la tolerancia en todos estos
ámbitos, la convivencia sera por fuerza más pacífca y disminuirían
las razones de los comportamientos violentos.
Los val ores más cercanos a la tol eranci a, por tanto, son la j usti ci a, el respeto,
el di ál ogo, l a sol i dari dad y todo l o que tenga que ver con l a cal i dad de l a con­
vi venci a. Y l o que se l e opone de forma radi cal es l a i ntol eranci a, l a i nj usti ci a, l a
i rrespetuosi dad, el i ndi vi dual i smo y el dogmati smo en l a defensa de l as propi as
opi ni ones. El afrmar como absol uto l o que es rel ati vo y di scuti bl e establ ece una
barrera seri a para el di ál ogo, que refeja muchas veces l a di vergenci a, si n que
por fuera una de l as pares se si enta dueña de l a verdad, sobre todo en cosas
180
Cada uno por su nombre
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
en l as que n o hay una sol a verdad, como puede ocurri r con l as di sti ntas maneras
de cumpl i r bi en un trabajo profesi onal .
No basta con aceptar que somos di ferentes. E s necesari o avanzar haci a l a
construcci ón de una rel aci ón armóni ca y para eso es conveni ente conocer mejor
a l as otras personas, sus i deas, senti mi entos y opi ni ones, para así aprender de
el l os l o mejor y procurar bri ndarl es l o mejor de sí mi smo, y j untos construi r al go
en común o di senti r, según el campo donde nos movamos, dentro del di ál ogo,
para buscar sol uci ones de consenso si se trata de l a di scusi ón de probl emas. Na­
di e puede senti rse presi onado o perder l a paz porque l os otros pi ensen y actúen
de modo di ferente en su casa, en su centro educati vo o en su empresa. Y, por
supuesto, en l os grupos pol íticos o todo l o que ti ene que ver con l a confguraci ón
del bi en común de l a soci edad.
Las personas podemos convi vi r dentro de una cul tura naci onal que nos cobije
o dentro de vari as cul turas que, a su vez, están uni das por conceptos hi stóri cos
o de otra í ndol e, comunes a todos. Muchos de l os confi ctos entre l os hombres y
los países en el mundo provi enen de la i ntol eranci a, de no aceptar la pl ural i dad
y l a di versi dad de modos de ser y de vi vi r. Dentro de l as empresas puede mani ­
festarse esa i ntol eranci a entre qui enes l l evan mucho ti empo y l os que acaban de
l l egar, entre l os que ti enen una al ta cal i fcaci ón profesi onal y l os que son empí ri ­
cos en su tarea, entre qui enes son jefes y sus subordi nados o al revés, entre l os
cl i entes externos y l os empl eados, o entre l os empl eados.
Para ser tol erante, val e l a pena tener en cuenta :
1 . Ser respetuoso con lo que l os demás di cen y hacen, así no nos parezca
adecuado a como nosotros pensamos.
2. Aceptar l a di ferenci a es una forma de enri quecer l as rel aci ones.
3. Comprender y di scul par a l os demás, sobre todo cuando sabemos que
obran de buena fe y que están, como nosotros, empeñados en sacar ade­
l ante sus objeti vos
4. No hacer di scri mi naci ones con los col egas de trabaj o: ser amabl e con to­
dos, paci entes y buscar el mejor l ado para el entendi mi ento, no los puntos
de choque.
5. Col aborar con l os demás en l a sol uci ón de l os probl emas, escucharl os y
susci tar l os di ferentes puntos de vi sta, expuestos con sereni dad.
6. Faci l itar la tarea de qui en ejerce la autori dad, si n que eso excl uya el dar a
conocer l as críti cas de manera oporuna y a qui en corresponda.
7. Escuchar si n anti ci parse a pensar en lo que va a contestar al otro, lo cual
genera poca atenci ón a él y es moti vo de no entender bi en l o que nos qui e­
re expresar.
a. No acudi r jamás a la vi ol enci a verbal que sól o es i ndi cati vo de que se
qui eren i mponer argumentos por la fuera : "grita mucho, no puede tener
razón".
1 81
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
9 . Podemos ser i ntransi gentes con l o que una persona pi ensa si n necesi ­
dad de serl o con el l a, es deci r, evi tar atacar a l a persona, al ti empo que
podemos contradeci r sus i deas o sus opi ni ones.
10. Reacci onar con tol eranci a al que se expresa de forma vi ol enta es l a mejor
manera de desarmarl o y poner de mani festo sus verdaderas i ntenci ones
y su negaci ón al di ál ogo.
Argumentar con l a " razón y no con l a fuera" decían l os anti guos, consejo
pl enamente vál i do para l a soci edad actual en l a que se nota l a i ntol eranci a en
todos l os ni vel es, donde l os medi os de comuni caci ón son l os ampl i fcadores de
escenari os en l os que se practi ca ese anti val or: l os Congresos de l os países, l os
foros de di scusi ón, l as uni versi dades, l os gremi os, etc. Prueba de el l o son l as
agresi ones verbal es y físi cas que muestra l a tel evi si ón de todo el mundo. Y no
di gamos en el depore, en l os estadi os de fútbol , donde el fanati smo de l os hi n­
chas l l eva a todo ti po de vi ol enci a porque un árbi tro marca l o que no l e convi ene
a su equi po, hasta el punto de l l evar a guerras ci vi l es entre países por cul pa de
un bal ón .
El ejerci ci o de la tol eranci a con l os seres más vul nerabl es de la soci edad es
una necesi dad perentori a para l ograr una convi venci a j usta : "Tol eranci a con el
débi l y con el equi vocado. Al guna vez en l a vi da podemos ser uno de el l os" Ce.
Forché) . En una soci edad donde aumentan l os despl azados por l a vi ol enci a, l os
margi nados económi camente, l os abandonados de su fami l i a y l os gol peados por
el drama de l a droga o de l os desórdenes mental es, l os ci udadanos comunes y
corri entes debemos pensar que frente a el l os tenemos ci eros pri vi l egi os que no
nos autori zan a cerrarl es el paso o a permanecer i ndi ferentes ante su drama.
Sockman habl a de que l a soci edad ofrece dos ti pos de test o pruebas : una
para medi r el coraje, que es propi a de l as mi norías, y otra para medi r l a tol eran­
ci a, que es propi a de l as mayorías. y en ci ero senti do se apl i ca a l o que hemos
veni do di ci endo antes, sobre l a necesi dad de que l a prácti ca de l a tol eranci a se
note en l os ampl i os sectores de l a soci edad en favor de aquel l os que no ti enen
voz para expresar su i nconformi dad o su desventaja frente a l os otros. No se
puede habl ar de auténti ca tol eranci a si n un cl i ma que favorezca l a i gual dad de
oporuni dades.
Las personas que no se sal udan, que no se habl an, que perdonan pero no
ol vi dan, que guardan resenti mi entos y rencores para sacarl os a l a pri mera de
cambi o, en real i dad no son justas ni permi ten crear un ambi ente de comprensi ón
y de tol eranci a . Es grande el daño que pueden causar, porque esas reacci ones
rei teradas a través del ti empo e i ncrementadas, son l a causa de mal es mayores :
guerra dentro de l as fami l i as, guerra y rechazos en l as empresas, guerras en l a
soci edad y en l a pol íti ca .
CLAVES DE LA TOLERANCIA
• Es un val or renovado con conceptos como l a autoesti ma, el respeto a l a
di ferenci a, el pl ural i smo i deol ógi co y pol íti co, el respeto a l as di ferentes
cul turas, razas, credos rel i gi osos, etc.
182
Cada uno por su nombre
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e
• No basta con aceptar que somos di ferentes. Es necesari o avanzar haci a l a
construcci ón de una rel aci ón armóni ca y para eso es conveni ente conocer
mejor a l as otras personas, sus i deas, senti mi entos y opi ni ones.
• No hacer di scri mi naci ones con l os col egas de trabajo: ser amabl e con
todos, paci entes y buscar el mejor l ado para el entendi mi ento, no l os
puntos de choque.
• El ejerci ci o de l a tol eranci a con l os seres más vul nerabl es de l a soci edad
es una necesi dad perentori a para l ograr una convi venci a j usta.
• No se puede habl ar de auténti ca tol eranci a si n un cl i ma que favorezca l a
i gual dad de oporuni dades.
30) Transparenci a
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin
recovecos ni zonas escondidas. Disposición a que la prpia actuacón o
la ajena, en cualquier nivel, esté sometida a normas y reglas caras.
Se trata de un val or que ha veni do cobrando fuera en l as úl ti mas décadas
debi do a todos l os fenómenos de corrupci ón en el mundo empresari al y en el
campo de l a pol íti ca y el Estado.
Antes, en muchas de l as empresas e i nsti tuci ones se mantenían en secreto
una seri e de procedi mi entos, que sól o l as personas que los conocían o que tenían
acceso a ci eras i nformaci ones podí an tomar l as deci si ones o ejercer l os con­
trol es sobre el l as. A eso se unía un ai re de mi steri o y de poder en su manejo.
Todo eso ha pasado a un segundo pl ano y hoy se ve l a conveni enci a de que
hasta l as más compl ejas deci si ones y procesos puedan conocerse, sobre todo si
eso favorece l a pari ci paci ón de qui enes pueden contri bui r y l a fscal i zaci ón opor­
tuna de l os organi smos de control o de la comuni dad para evi tar probl emas.
Las audi torías i nternas y externas, l as veedurías, l a defensoría de l os l ectores,
l a defensoría del puebl o, l os defensores de l os l ectores, oyentes o tel evi dentes
en l os medi os de comuni caci ón, l os consejos éti cos, son al gunas maneras de
vel ar por l a transparenci a.
En el ámbi to del Estado y de l a pol íti ca, l a transparenci a mi ra a l a actuaci ón
de l os poderes públ i cos para que cumpl an su mi si ón si n i nterferenci as, y con l a
cl ari dad sufci ente para que l a ci udadanía pueda ejercer un control soci al y éti co
de l a actuaci ón de l os funci onari os públ i cos.
La transparencia como valor estimula a las peronas a la sinceridad,
a la claridad en su conducta, a la rectitud de intención, al examen
de sus actos, a la sencillez y a la veracidad, de modo que no esté
oculto nada que no necesite de la resera o secreto de ofcio, que
debe guardarse cuando es necesario, y que no va en contravía de la
transparencia.
183
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
Es verdad que l a transparenci a ti ene una vi genci a especi al en el ámbi to del
Estado, por ejempl o en l a vi gi l anci a de l os contratos públ i cos o en l a acti vi dad
de l os poderes públ i cos, pero tambi én es ci ero que es apl i cabl e a l a conducta
común y corri ente en l a fami l i a y en l a educaci ón. Esa transparenci a en l a vi da de
fami l i a hará más fáci l el entendi mi ento entre padres e hijos. Y l a rel aci ón entre
profesor y al umno ganará mucho tambi én con el l a.
Hay en el mundo organi zaci ones que vi enen trabajando en este campo, como
Transparenci a I nternaci onal , que ti ene programas de capaci taci ón muy probados
ya en vari as naci ones y esquemas de trabajo, cuyo propósi to es faci l i tar que l a
transparenci a sea una pol íti ca que acompañe l as acti vi dades del Estado y del
gobi erno, así como de l os entes pol íti cos.
En l as empresas, la transparenci a está muy l i gada a la veraci dad en la co­
muni caci ón y a l os si stemas de pari ci paci ón de l a gente en l as deci si ones y en
l a veri fcaci ón de l os objeti vos. Tambi én es i mporante que l a Al ta Gerenci a y
l os mandos i ntermedi os actúen si n secreteos y si n converi r l as deci si ones de l a
di recci ón en un mi steri o o en fuente de cuchi cheo o de chi sme.
De cara al públ i co en general , l a transparenci a de una empresa l a l l eva a no
tener una i magen públ i ca muy atracti va y una i magen i nterna muy pobre. Debe
haber congruenci a y coherenci a entre una y otra.
La transparenci a está ínti mamente uni da a la prácti ca de val ores como la ve­
raci dad, l a franqueza, l a aseri vi dad, el compari r, l a honesti dad, l a humi l dad y l a
cl ari dad en l a conducta . Y su prácti ca está amenazada por l a menti ra como arma
de poder y generadora de dobl ez y engaño, con l a fal sedad en el actuar y en l os
documentos que se el aboran o en l as ci fras que se mani pul an.
No puede haber transparenci a en una organi zaci ón, en el gobi erno o en l as
i nstituci ones del Estado si no se practi ca pri mero en el pl ano personal , como
hemos sosteni do respecto a todos l os val ores en este l i bro.
Tampoco se hace efectiva porque exi stan unas normas, que son necesari as
para persegui r el del i to y para señal ar a di rectrices general es. Lo real mente ef­
caz es promover en l as personas y en l as organi zaci ones la vi venci a personal y
la proyecci ón a l os demás de una conducta que sea transparente por convi cci ón
antes que por i mposi ci ón .
184
Cada uno por su nombre
" " " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " • " ¯ " " ¯ " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CLAVES DE LA TRANSPARENCIA
• Convi ene que hasta las más compl ejas deci si ones y procesos puedan
conocerse, sobre todo si eso favorece l a pari ci paci ón.
• La transparenci a como val or esti mul a a l as personas a l a si nceri dad, a l a
cl ari dad en su conducta, a l a recti tud de i ntenci ón.
• Es verdad que l a transparenci a ti ene una vi genci a especi al en el ámbi to
del Estado.
• En l as empresas, l a transparenci a está muy l i gada a l a veraci dad en l a
comuni caci ón.
• Debe hacer congruenci a y coherenci a entre l a i magen públ i ca y l a i nterna .
185
CAPÍTULO 1Û
ÞRoC£5oA1RAC1IvoY DINÅMICo
Cn l os capítul os anteri ores se ha i nsi sti do en que en cual qui er ámbi to organi ­
zativo l o más i mporante es l a vi venci a prácti ca de l os val ores. Este es el punto
cardi nal en el que se constata que l os val ores no pueden quedarse en un di scurso
i nteresante y teori zante sobre l o val i oso de las personas como centro de la fa­
mi l i a, de la escuel a, de la empresa o de la soci edad. Pero debemos avanzar más
y proponer una vi si ón más si stemáti ca de cómo puede real i zarse ese paso de l a
teoría a l a prácti ca de l os val ores.
En este capítul o mostramos l a forma prácti ca de l ograr el desarrol l o real de
l os val ores, es deci r, cómo se debe hacer el trabajo de campo, a pari r de perso­
nas y organi zaci ones concretas, para al canzar l a vi venci a o personal i zaci ón del
val or hasta encarnarl o como vi rud o hábi to operati vo bueno y establ e, vi vi do de
modo i nconsci ente. Dij i mos al comi enzo del l i bro que empl earíamos el térmi no
"construcci ón de val ores" no con afán de copi ar procesos materi al es o de ti po
l ógi co si no como un vocabl o cuya uti l i zaci ón ha si do bi en acogi da en l os trabajos
que hemos real i zado con empresas e i nsti tuci ones. No es otra cosa, pues, que
una forma di recta de denomi nar un proceso, si n buscarl e ni nguna otra conno­
taci ón.
Uti l i zamos el térmi no " pasos" para cada una de l as etapas de di cho proceso,
para i ndi car no por fuera un orden sucesi vo si no momentos que i mpl i can un de­
termi nado ti po de acti vi dades.
En l a descri pci ón de estos pasos se rei teran al gunos de l os conceptos ya trata­
dos en l os capítul os i nmedi atamente anteri ores sobre la empresa, que aquí deben
repasarse para poder l l evar a cabo l a estrategi a de apl i caci ón de l os val ores.
Pri mer paso: Conocer e i nteri ori zar los val ores
El val or, como l o hemos recordado a l o l argo de estas pági nas, "es un bi en, crea­
do o descubi ero, el egi do l i bre y consci entemente por el hombre, y que busca ser
real i zado por él " ( Deri si ) , l l evado a l a prácti ca, vi vi do real mente y comuni cado a
otros en la convi venci a .
El val or, tambi én convi ene recordarl o ahora, ti ene una cara i deal , como aspi ­
raci ón (ci vi smo, honradez, cal i dad) , no referi da a nadi e en concreto. Se presenta
esa pri mera cara como al go deseabl e o di gno de al canzarse. Pero el val or que
nos i nteresa construi r es aquel que se i ncorpora a l a vi da, no el que se queda en
el deseo, en el i deal general .
187
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Sólo las peronas viven valores y los proyectan en su actuación o com­
poramiento, dándoles estabiidad a través del tiempo, por medio de
los hábitos.
Recordemos tambi én en esta i ntroducci ón al pri mer paso, que l os val ores
ti enen un nexo con l os pri nci pi os o l eyes natural es esenci al es físi cas o humanas.
Pero no deben consi derarse como pri nci pi os, paradi gmas o normas, que por l o
común se enti enden como externos al sujeto, i ndependi entes de él . Aunque
pueda deci rse de l os val ores éti cos que, en senti do general , son " normas de
conducta" (val ores i deal es), l o que vamos a construi r son val ores real es, recono­
ci dos, pari ci pados a otros, real i zabl es, practi cabl es, i denti fcabl es, que l l evan a
obrar, que no se quedan en una abstracci ón.
El val or cualifca o determina, especi fca l a conducta humana, ayuda a conf­
gurarl a y a transformarl a en l a medi da en que es al go vi vi do, refejado en l as
acci ones personal es. Por eso se puede deci r que cuando muchas personas vi ven
l os mi smos val ores, esos val ores compari dos pasan a vi vi rse corporati va o so­
ci al mente. Pero su raíz más ínti ma si gue si endo l a prácti ca i ndi vi dual .
Recordemos tambi én que el val or puede asumi rse como si nóni mo de vi rud,
pero no es l o mi smo val or que vi rud. La vi rud es una encarnaci ón del val or. Al
habl ar de construcción de valores por fuerza nos encontramos con el proceso
psi col ógi co de l a vi rud, que es l o que permite converi r el i deal deseabl e y esti ­
mabl e en una di sposi ci ón establ e dentro de l a persona .
1) De las paredes al corazón
La i mporanci a que ti enen l os val ores para l as personas, l as organi zaci ones y l a
soci edad es i ndudabl e. Pero l o cl ave es ver cómo, fruto de su i nteri ori zaci ón y
proyecci ón, son la base de un ambi ente posi ti vo de trabajo. En otras pal abras,
cómo evi tar que se queden col gados en l as paredes de l as organi zaci ones o en
l os fol l etos e i mpresos. Muchas veces están ahí porque han si do muy bi en sel ec­
ci onados y defni dos, pero no pasó de ahí a l a construcci ón real de una cul tura
de val ores.
Esto no se da de l a noche a l a mañana y supone, sobre todo, un l argo trabajo
para l ograr arrai garl os en l as personas y en l as organi zaci ones. Si yo afrmo que
estoy vi vi endo el val or l eal tad de modo permanente, l o que qui ero deci r es que en
mí exi ste l a vi rud de l a l eal tad. Por ejempl o, es más l ógi co habl ar de l a vi rud
de l a l eal tad que de l a vi rud de l a cal i dad, ya que esta úl ti ma no es de hecho
un proceso psi col ógi co si no al go que corresponde a un conj u[to de cual i dades
o un val or resul tante en un producto o en un seri ci o. Cuando deci mos que una
persona es de cal i dad, tal vez nos referi mos a que posee una seri e de val ores y
vi rudes personal es.
La gente val i osa no es l a que habl a cosas bel l as acerca de l os val ores, como
ami go no es qui en habl a bel l ezas de l a ami stad si no qui en l a vi ve, es deci r, qui en
encarna l os val ores que supone ser buen ami go, l o cual se consi gue de forma
188
Proceso atracti vo y di námi co
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ • • • ¯ ¯ • • • ¯ ¯ • ¯ ¯ • • • ¯ ¯ • ¯ ¯ • • ¯ ¯ ¯ ¯ • • ¯ • ¯ • ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ • • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ • • • • ¯ • • • • • • ¯ • • • • ¯ • ¯ • ¯ • ¯ ¯ ¯ • • ¯ ¯ • ¯ "
progresi va, a l adqui ri r hábi tos que se l l egan a vi vi r d e manera i nconsci ente, pre­
ci samente por estar ya arrai gados.
2) Hacia la interiorización
El proceso de interiorización de los valores supone un querer explícito
de alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se
convieren en una motivación que me lleva a la acción.
Paro de un afán de aprender, y el querer l e confere el motor, pero debo saber
qué es l o que qui ero y cómo l o voy a l ograr, a pari r de l a capaci dad y l a vol un­
tad que me da l a fuera para poder sacar adel ante ese propósi to.
Si me quedo sól o en el deseo, no construyo ni ngún val or. Si l a vol untad ti ende
a poner en marcha l os actos que me hacen ser, por ejempl o, responsabl e, o que
caracteri zan a una persona responsabl e (saber sobre el val or), entonces ya estoy
construyendo, poni endo la base. Pero si me quedo en actos ai sl ados de respon­
sabi l i dad, dejo l a construcci ón empezada.
Para comprender mejor este proceso de i nteri ori zaci ón de l os val ores, veamos
l a si gui ente matri z :
W
A|0N ..
w
HL>PUN5ÅbIL
e
L
..
O
3 4
w
"
W
2
� ..
1
..
w
"I.
e
L
ACJUAC|0N UL
O
w AÍ
G

Los comporami entos de l os i ndi vi duos l os anal i zaremos medi ante dos vari a­
bl es, defni das en un conti nuo que, en l a pri mera, va desde l o consci ente a l o
189
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " °
i nconsci ente ( barra hori zontal ) y en l a segunda, va desde l o i ncorrecto hasta
l o correcto ( barra veri cal ) . Al combi nar l as di ferentes posi bi l i dades que se dan
en el área defni da por estas dos vari abl es, encontramos cuatro cuadrantes que
expl i can con cl ari dad el proceso de i nteri ori zaci ón del val or en una persona, de
l a si gui ente manera :
El pri mer cuadrante es e n el que el i ndi vi duo n o ti ene conoci mi ento sobre
la exi stenci a del val or o no se ha dado cuenta de la fal ta de prácti ca del mi smo. La
gráfca nos di ce que este comporami ento es i nconsci ente pero corresponde a
una actuaci ón i ncorrecta.
El cuadrante dos nos permi te entender cómo el i ndi vi duo, una vez que co­
noce l a i mporanci a de l a prácti ca del val or, aún conti núa si n l l evarl o a l a prácti ca
y aquí deci mos que es un comporami ento i nconsci ente, pero aún se consi dera
i ncorrecto.
El tercer cuadrante nos expl i ca cómo la persona, a través de la evol uci ón y
el mejorami ento l l ega a adoptar un comporami ento correcto medi ante l as ac­
ci ones prácti cas del val or, ubi cándose en una conducta que es consci ente. Pero
esta conducta puede reduci rse a acci ones ai sl adas, que no corresponden a una
acti tud permanente en él .
El cuaro cuadrante nos expl i ca l a di mensi ón maxl ma de l a i nteri ori zaci ón
de l os val ores, donde el i ndi vi duo practi ca el val or de manera constante y per­
manente, l l evándol o a una actuaci ón i nconsci ente, porque no ti ene que estar
dándose cuenta que practi ca el val or si no que lo hace de manera espontánea y
su actuaci ón es establ e y correcta . Consi gue, de ese modo, el hábi to del val or, l o
que de hecho l l amamos vi rud o estado pl eno de i nteri ori zaci ón del val or.
3) Decisión, acciones y hábitos
La úni ca manera de avanzar es l ograr que la deci si ón tomada, converi da en
propósi to, sea permanente, me l l eve a poner si empre aquel l as acci ones que me
permi ten consegui r ese val or, buscándol o de forma consci ente, de manera que
l l egue a hacerl o tan pare de mi conducta que no necesi te tener si empre actual
esa conci enci a, porque ya brota de mí el obrar de esa manera y no de otra .
La conci enci a y la l i berad son esenci al es al proceso, y cuando ya se l ogra
el hábi to o repeti ci ón establ e de l os mi smos actos, permanecen i mpl íci tas,
i nherentes a l a conducta . Sería absurdo pensar que l o que se l ogra de forma
consci ente y l i bre se vaya a converi r en al go mecáni co o automáti co. De al guna
forma l a repeti ci ón de acci ones i mpl i ca un compromi so conmi go mi smo y con l o
que hago para mantenerl o a través del ti empo. En el proceso están i nvol ucradas
l a i ntel i genci a, l a vol untad, el senti mi ento, el obrar, l as acti tudes y apti tudes
de la persona.
De la deci si ón debo pasar a l as acci ones concretas, de un modo expl íci to y
consci ente, pues antes adoptaba una acti tud negati va en forma i nconsci ente
frente al val or.
190
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
4) Hacia dónde va
La di recci ón general que si gue el proceso podemos descri bi rl a así :
Conocimiento (o que es cada valor) � Acción o acciones
prácticas conscientes -- Integración a la conducta �
Hábito inconsciente (incorporación vital).
Puedo conocer un val or (tenerl o en mente, i ncl uso desearl o) , pero es mera
i nformaci ón inconsciente mi entras no lo l l eve a la prácti ca. Pero aun así , mi obrar
no es todavía valioso si no l ogro i ntegrarl o a mi conducta de forma consci ente
y, a través del ti empo, crear hábi tos con l os cual es l a conducta se estabi l i za, es
deci r, me l l eva a hacer l o mi smo si n tener que proponérmel o, si no de manera
i nconsci ente, si n buscarl o a propósi to.
5) Incorporación vital
El proceso de i ncorporaci ón vi tal del val or, cuya cul mi naci ón es el ejerci ci o de l o
que se denomi na vi rud ( hábi to subjeti vo y operati vo establ e de real i zar el bi en
en un determi nado senti do) , ti ene di ferente i ntensi dad según l a cl ase de val or de
que se trate. Habl ar del di nero como de un val or, cuya real i dad es si mból i ca, no
es l o mi smo que habl ar de l a l eal tad como hábi to subjeti vo.
Una persona con val ores es una persona competente para actuar como tal ,
en su trabajo y en sus rel aci ones. Por extensi ón podemos deci r que l as organi ­
zaci ones o conj untos humanos de personas, para produci r determi nado ti po de
benefci os, tambi én ti enen val ores, y que no por fuerza son el l os l a suma de l os
val ores de l as personas, porque el fn común es mucho más que una suma de
fnes i ndi vi dual es. Por eso, una empresa puede tener val ores que l a hacen tam­
bi én competente y competi ti va, más que aquel l a que no l os posee arrai gados
porque no hay una prácti ca col ecti va de l os mi smos.
Segundo paso: Prácti ca personal y proyecci ón
La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores
es un asunto personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por
mí. Requieren el ejercicio individual y el compromiso específco de
cada uno.
Por ejempl o, para ser si ncero necesi to deci r l a verdad, habl ar con franqueza,
ser cl aro y transparente en mi conducta, deci r l o que pi enso, ser auténti co en
mi comporami ento. No sería si nceri dad sól o el hecho de deci r l o que pi enso.
Hace falta proponerse un cambi o como consecuenci a de l o que se di ce. Todos
l os val ores están i nterconectados entre sí, como ya l o dij i mos, a l a manera de un
si stema de vasos comuni cantes.
1 91
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Vi vi rl os personal mente en cual qui er ámbi to ( i ndi vi dual , fami l i ar, empresari al ,
soci al ) es l a forma de que exi sta coherenci a en l a conducta . Uno de l os probl e­
mas más frecuentes es obserar que hay gente que vi ve determi nados val ores
en su trabajo pero en el hogar o en l a vi da soci al cambi a de val ores o practi ca l os
anti val ores correspondi entes.
Por ejempl o, no se puede ser muy si ncero en la empresa y en l a fami l i a ser
i nsi ncero, evasi vo o confuso, porque se produce dobl ez que perudi ca más a
uno mi smo que a l os demás. Además, la vi venci a personal de l os val ores l l eva
consi go un efecto de ejempl ari dad que hace que la i rradi aci ón y el i nfujo en l os
demás tengan una mayor fuera .
1) Una aguja con hilo
La prácti ca de l os val ores exi ge un val or que es como el hi l o conductor para
l ograr su i ncorporaci ón como hábi to : la constancia, que l l eva a trabaj ar con
áni mo frme y establ e, no dejándose aparar del propósi to por l as di fcul tades o
ci rcunstanci as adversas.
En la vida diaria se demuestra si los ideales, 'la aspiración de vivir los
valores se convierte en algo real, en un modo de actuar. Sin la práctica
voluntaria y libre, no es posible construir ningún valor ni comunicarlo
a otros.
Lo más i mporante es que la prácti ca de l os val ores en el trabajo se traduzca
en l a cal i dad de sus resul tados, en l a sati sfacci ón de qui en l o real i za y en el cl i ma
posi ti vo o ambi ente esti mul ante de trabajo en l a organi zaci ón. Así se ponen a
prueba de una manera muy patente l os val ores que se poseen y que se pueden
mejorar de manera constante. Su aprendi zaje se da en cual qui er época de l a vi da
de una persona y de su desempeño profesi onal . Cl aro que si se han i ncorporado
y vi vi do desde l a i nfanci a, será más fáci l desarrol l arl os después. Como pasa, por
ejempl o, con el hábi to del estudi o.
Convi ene i nsi sti r en que l a prácti ca de l os val ores se refuera no sól o desde el
sistema formal, es deci r, con base en l as estructuras admi ni strati vas o técni cas y
en l as normas de l os manual es de procedi mi ento o de funci ones. Todo esto está
muy bi en, pero es necesari o desencadenar l as fueras del sistema humano, no
formal o espontáneo: l a comuni caci ón i nformal , la confanza, la ami stad, el cono­
ci mi ento mutuo, l as capaci dades de l a gente, que van más al l á de su competenci a
o preparaci ón profesi onal , l os i ntereses o l as afci ones y el l i derazgo vi rual o que
no es tan vi si bl e.
El desarrol l o del potenci al organi zati vo conduce a formas de aprendi zaje no
previ stas, como ocurre con l a educaci ón i nformal en comparaci ón con l a formal .
Cada vez más va en aumento l a ¡ nfuenci a de l o no formal , que procede de di fe­
rentes cauces, mucho más vari ados y ricos en mati ces que l os estri ctamente
formal es. Se trata de conductas y acti tudes o rel aci ones que pueden obserarse
en forma cl ara .
192
Proceso atracti vo y di námi co
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
2) Para mostrar en el día a día
Practi car val ores es demostrar en el día a día que se pi ensa, trabaj a, se produce,
se si re, se crea, de modo que aquel l o conforma un esti l o de trabajo y un cl i ma
col ectivo en l a medi da en que l a rel aci ón i nterpersonal faci l i ta l a comuni caci ón
de val ores.
En la práctica de valores se produce una cadena de valor agregado o
de agregación continua de valor: se reconoce corporativamente que
hay cosas que sin duda añaden valor a las organizaciones (por ejem­
plo la lealtad de sus miembros) y que hay otras que restan valor a la
acción colectiva, por ejemplo, el chisme como hábito que deforma los
cauces correctos de la comunicación intera.
Los que restan val or o l o anul an son l os anti val ores o contraval ores, que
tambi én son hábi tos operati vos, que no conducen a l a prácti ca del val or o a su
encarnaci ón en forma de vi rud, si no a su contrari o, a un vi ci o, a al go dañi no.
Lo cual exi ge un proceso de desaprendi zaje, que debe tener l a mi sma fuerza del
aprendi zaje pero en forma de desarrai go de l os contraval ores para abri r paso a l a
i mpl antaci ón de l os correspondi entes val ores.
El pri mer paso, de i nformaci ón, conoci mi ento e i nteri ori zaci ón de l os val ores,
no es sufi ci ente. Hace fal ta pasar de l a acci ón personal a l a i nterpersonal , que no
es tan sól o hacer cosas o prestar servi ci os si no hacerl os pare de sí y bri ndarl os a
l os demás. El hacer me l l eva fuera de mí, el obrar i nteri ori za el hacer, lo convi ere
en al go que me hace mejorar como persona, al ti empo que mejoro la cal i dad de
mi trabajo y me col oco en posi bi l i dad de compari rl os con l os demás.
3) Pensar en los demás
La prácti ca auténti ca de los val ores es aquel l a que genera un mejorami ento en
l os frutos de mi trabajo, en l a cal i dad del producto o del servi ci o pero, como con­
secuenci a, me mejora a mí mi smo y a l os otros.
Por eso podemos afrmar que si nos hacemos mejores, mejoraremos
todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los demás.
La conj unci ón adecuada y jerarqui zada de l os val ores que practi camos con­
fere uni dad y coherenci a a l a conducta, l o opuesto a l a falta de compromi so y de
i denti dad que revel a una persona que es contradi ctori a en sus val ores, o que l os
cambi a al son de l os i ntereses, estados de áni mo o i nfuenci as externas.
En l a fami l i a, en l a educaci ón y en l as empresas puede i dearse un si stema
de reconoci mi ento de val ores que permita esti mul ar a qui enes se esfuerzan en
acrecentarl os y en comuni carl os por vía de ejempl ari dad a l os demás. Esto en­
ri quece l os modos habi tual es de establ ecer reconoci mi entos sól o con base en el
cumpl i mi ento, y mi ra mucho más a l o que hace posi bl e cumpl i r l a tarea y ser, al
mi smo ti empo, un generador de senti do posi ti vo del ambi ente.
193
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Ese senti do va uni do de forma muy estrecha al respeto por l os demás, a l a
confanza como cl i ma común, a l a humi l dad como val or que permi te vi vi r el
ejerci ci o de l a autori dad en forma di sti nta a l o tradi ci onal (control , ejerci ci o de
un poder, capaci dad de domi nar a l os otros) , es deci r, a consi derarl a como l a
oporuni dad de servi r, de estar di sponi bl e, de ayudar a l os demás a consegui r
sus objeti vos.
4) Para compartir
Lo anteri or l l eva a descender al pormenor del trabajo di ari o, de l a comuni caci ón,
de l a asi gnaci ón de recursos, de l a sol uci ón de probl emas, de l a toma de deci ­
si ones, del manejo del ti empo, etc. Lo anteri or i mpl i ca un desgl ose constante de
qué val ores son más aptos para atender cada frente y de cómo hacer para que
se i ncorporen a l a acci ón y se convi eran en hábi tos frmes.
Como es lógico, se necesita una prmoción de valores y una conciencia
de trabajo por valores en todo el conjunto de modo que nadie se
margine. El efecto colectivo a parir de la persona es lo que permite
hablar de cultura en una organización. La cultura es básicamente el
conjunto de valores que se prfesan y practican como meta colectiva
o corporativa.
La forma, por ejempl o, de que una organi zaci ón sea competi ti va es que
su gente posea determi nados val ores y trate de tenerl os en una medi da más
excel ente que l os demás. Compari r val ores es tarea que depende de qui en
aprende, que debe asumi r l a responsabi l i dad de "hacer que l as cosas sucedan"
(Covey) , es deci r, de poseer aquel l o que necesi ta para su desempeño en cuanto
dotaci ón humana : val ores para l a acci ón profesi onal , formaci ón que desarrol l a su
capaci dad y habi l i dades fruto del entrenami ento, que l e hace capaz de manej ar
bi en el cómo hacer l as cosas.
Pero tambi én depende de l a organi zaci ón que ofrece una vl sl on cl ara de sí
mi sma, y una oporuni dad para que el aprendi zaj e sea una real i dad ( di sponi bi ­
l i dad de medi os, aperura a l a críti ca, atenci ón a l as i ni ci ati vas, faci l i taci ón
ori entadora, acceso a l a memori a organi zati va, actual i zaci ón de competenci as,
comuni caci ón e i nformaci ón fui da) , con bases de datos a l as que se apora y de
l as que se benefci an l os equi pos de trabajo.
En l a memori a corporati va está deposi tado un saber hacer, una personal i dad
propi a, que va asoci ada a hábi tos determi nados, de conoci mi ento, de manejo
de herrami entas, de búsqueda de coherenci a entre l o que l a organi zaci ón cree
y di ce, que profesa como pri nci pi os y val ores, y l o que hace, es deci r, cómo se
compora a l a hora de l a verdad con sus mi embros, al umnos, cl i entes o empl ea­
dos o funci onari os.
194
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
5) Responsabilidad común
La construcci ón de val ores la ponen en marcha l as organi zaci ones, pero se fun­
damenta en l a conducta de l as personas, pri meras benefci adas y responsabl es
úni cas de que l os val ores operen de manera efecti va . Por eso, hay que empezar
por uno mi smo : conoci mi ento, conci enci a, deci si ón, acci ón, hábi to, propósi to,
constanci a y di l i genci a para mantener el propósi to a l o l argo del ti empo, com­
probando l os resul tados en l a conducta y en l a percepci ón que l os demás ti enen
de el l a.
Puede ocurri r que yo me perci ba muy bi en a l a hora de anal i zar mi s val ores o
anti val ores. Pero lo que cuenta en térmi nos de cul tura no es tanto cómo me veo
yo si no cómo me ven l os demás. No se trata de que l a forma como me ven l os
demás si gni fi que que están defni endo mi personal i dad ( que yo sea así ) . Lo que
en real i dad si gni fca es que me comporo de una manera en l a que l os demás
me perci ben y esta percepci ón puede l l egar a ser di sti nta a como yo me perci bo,
pero además estar marcada por un si gno negati vo.
Si real i zo un muestreo estadísti co por medi o de cuesti onari os el aborados con
ese objeti vo, l os promedi os resul tantes refej an unas tendenci as en l a forma
de perci bi r mi conducta por pare de l os demás, l o cual l l ega a tener una con­
fabi l i dad grande. Di cho con otras pal abras: si una muestra representati va de
l as personas que me conocen y tratan coi nci de en l a apreci aci ón de que yo soy
ordenado, esto confrma que estoy di fundi endo un val or. Si l o que perci ben es un
anti val or, soy un ri esgo para l os demás.
Tercer paso: Aprender conti nuamente l os val ores
Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conver­
sión en organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes.
Ya pasaron los ti empos de la pasi vi dad, de la capaci taci ón para los de abajo, de
no permi ti r que l a gente pi ense ("a usted no se l e paga por pensar, para pensar,
estoy yo") , de no contar con el potenci al i ntel ectual y emoci onal de la gente o de
tenerl o rel egado a un segundo l ugar.
Hoy predomi na el constante reto de la i nnovaci ón, y ésta no se genera si no
hay conoci mi entos nuevos, frutos de l a creati vi dad propi a o aj ena, traduci da en
nuevas formas de hacer l as cosas. Para l l egar a eso hay que facul tar (empower­
ment) a la gente con base en su más preci ado potenci al : su propi a i ntel i genci a,
de modo que conozca más, pi ense más, ensaye nuevas posi bi l i dades, rompa
vi ejos paradi gmas, se atreva a mi rar l as cosas desde otros puntos de vi sta, mi re
lo que hacen sus competi dores, etc.
Para consegui rl o se requi ere fexi bi l i dad, que choca con la ri gi dez habi tual de
l as organi zaci ones. No se trata de tener un grupo pensante o un grupo especi a­
l i zado en creati vi dad . Es sol tar l as ri endas de l a i magi naci ón y del pensami ento
para que cada persona si enta una responsabi l i dad de abri r cami nos. Lo que re­
empl aza al organi grama tradi ci onal en forma veri cal o de pi rámi de (sí mbol o de
195
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
pesantez, ri gi dez, i nmovi l i dad y l enti tud) es una red de rel aci ones, un si stema de
equi pos vol antes de trabajo, l o cual se parece más a una estructura mol ecul ar.
En l as organi zaci ones de aprendi zaje u organi zaci ones i ntel i gentes (learing
organizations) la gente está de forma conti nua aprendiendo a hacer, apren­
diendo a aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excel enci a y del
l i derazgo para todos. Lo más i mporante es l ograr entre todos mul ti pl i car el capi ­
tal i ntel ectual ( humano y estructural ) .
1) La misma fuerza para lo contrario
E desarrllo de valores es una de las metas más ambiciosas del
aprendizaje. Porque va unido a los grandes temas que preocupan a la
familia, la educación, la empresa o la sociedad.
Por ejempl o, el trabajo en equi po, uno de l os pi l ares para consti tui r redes de
trabajo, no es posi bl e si n aperura y di sponi bi l i dad, col aboraci ón, saber escuchar,
pari ci par, y si n el compromi so y la i denti fcaci ón con unos objeti vos comunes.
Si mi ramos l os anti val ores que di fcul tan el trabajo en equi po ( i ndi vi dual i smo,
ai sl ami ento, prepotenci a, entre otros) , nos damos cuenta de l a i mporanci a de
fomentar l os val ores que l o hacen posi bl e.
Si exi ste afán de aprender y posi bi l i dades de enri quecer el conoci mi ento, en­
tonces surgen l as si tuaci ones que l o posi bi l i tan, antes, durante o después del tra­
bajo. Para mejorar, es necesari o pari r de l a conci enci a de que hay cosas que ya
se daban por sabi das o que se pensaba que no pOdían hacerse de otra manera .
Superada esa pri mera barrera, empeñándose e n desarrai gar o desaprender l os
anti val ores, se ve mucho más ampl i o el cami no del cambi o.
Como ya l o expresamos, este desaprendizaje es tan vi tal como el aprendi zaje
que vi ene después, una vez que el terreno está despejado. Creenci as del ti po de que
"yo hago l o que ordena el manual y me despreocupo de l os demás" son creen­
ci as, costumbres o normas que si ren de freno para no crear, ni tener espíri tu de
i ni ci ati va, o para trabajar a remol que de l as ci rcunstanci as, haci endo sól o lo que
está previsto.
Hay fal sas creenci as que se convi eren en normas frías, si n vi da, que cons­
ti tuyen una fuga del val or o j usti fcan l a ausenci a de vi rudes en l as personas.
Cuando a un nuevo presi dente de una empresa que i ba de capa caída haci a l a
qui ebra, l e habl aron l os veteranos de l a compañía sobre l a conveni enci a de mi rar
l os ci entos de manual es recogi dos durante un si gl o de experi enci a, se l i mi tó a
i nvi tar a su equi po a pensar en cómo hacer al go di ferente para sal i r adel ante,
antes que ponerse a estudi ar papel es vi ejos que no van a resol ver l os probl emas
de ahora y mucho menos l os de mañana.
Un paso i ni ci al para desaprender es cambi ar de acti tud, sal i rse del círcul o obl i ­
gado de l o aprendi do antes y de l a experi enci a personal que ya no nos di ce nada
nuevo. Para no quedarse en acti tud de espera o en mera expectati va, hay que
196
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
modi fcar l os anti val ores que traemos d e antes o que nos condi ci onan para cam­
bi ar ( i nmovi l i smo, resi stenci a, ruti na, desmoti vaci ón, i nsati sfacci ón, acti vi smo) .
2) Que una tasa supere a la otra
S. García y S. Dol an (" La di recci ón por val ores") habl an de que el cambi o de
cul tura supone ante todo un cambi o de val ores. Y agregan que:
"Si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa de cambio, está asegu­
rado el éxito de adaptación de la empresa a nuevas situaciones. "
Por eso convi ene dedi carse de forma posi ti va a l a tarea de construi r val ores
para que sura una cul tura de val ores y val ores para un cambi o de cul tura . El
aprendi zaje conti nuo de val ores se apl i ca antes que nada a mejorar l os benef­
ci os : uti l i dades, desarrol l o de l a gente, i ncremento del capi tal i ntel ectual y l a
contri buci ón a l a soci edad
Para que el afán de aprendi zaje se torne en real i dades de aprendi zaje, es
necesari o pari r de una vi si ón de l a total i dad, de l a organi zaci ón como un con­
junto de i nterrel aci ones, de redes de trabajo, con actores muy di versos en l os
di ferentes grados, pero donde todos el l os cumpl en una tarea necesari a para el
éxi to del conj unto.
Convi ene mi rar l as rel aci ones con el entorno ambi ental ( porque se forma
pare de un ecosi stema) para procurar que l a acti vi dad sea sosteni bl e, exami nar
el papel de l a tecnol ogía o l os efectos perersos ( no deseados e i mprevi stos)
que puede produci r. Tambi én es muy recomendabl e tener muy cl aro si empre el
propósi to col ecti vo, l o que se qui ere, l o que se ha hecho, así como l a vi si ón de
futuro y l as estrategi as a empl ear. Si n esa vi si ón, el aprendi zaje puede carecer
de contexto o de perspecti va y, por tanto, de real i smo.
3) Procesos colectivos y personales
Si gui endo a Peter Senge, el aprendi zaje organi zati vo ofrece procesos más cor­
porati vos que personal es, como el trabajo en equi po, compari r la vi si ón, com­
pari r model os mental es ("i mágenes i nternas profundamente arrai gadas acerca
del funci onami ento del mundo, i mágenes que nos l i mi tan a modos fami l i ares de
pensar y actuar"), el autodomi ni o y tener una concepci ón si stémi ca ( l a orga­
ni zaci ón como un todo i nterrel aci onado) .
La gente con un al to domi ni o personal ("di sci pl i na de cl ari fcar y profundi zar
conti nuamente en nuestra vi si ón personal , de focal i zar nuestras energías, de
desarrol l ar l a paci enci a y de ver l a real i dad objeti vamente") vi ve en conti nuo
aprendi zaj e.
Pero, añadi mos nosotros, hay procesos personal es como aprender a ser ( pen­
sar, obrar, amar) ; aprender a hacer (trabaj ar, tener, j ugar) ; aprender a aprender
( i nformaci ón, creati vi dad, comuni caci ón) ; aprender a emprender ( admi ni strar,
di ri gi r, l i derar) ; y aprender a convi vi r ( ami stad, ci udadanía, sol i dari dad) .
197
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
El aprendi zaje de val ores es un di nami smo de un vi gor extraordi nari o porque
desencadena l as fueras personal es más ínti mas, y pone en marcha el desarro­
l l o de capaci dades a través de l a formaci ón permanente en el marco de los hábi ­
tos y de l os val ores que dan consi stenci a a todo el proceso.
E aprendizaje en una organización, o es comparido o no es verdader
aprendizaje.
y cuando se trata de los val ores, si empre se unen a la vi si ón, porque en real i ­
dad es i mposi bl e pensar en l o que se qui ere l l egar a hacer, en el sueño haci a el
futuro, si no va acompañado de val ores que den sopore a l a vi si ón, para man­
tenerl a vi va, presente y actuante.
Si la vi si ón es el i deal , la i magen de lo que se qui ere al canzar en el futuro, com­
pari rl a es l ograr el compromi so de todos con el l a para que pueda ser real i dad .
La vi si ón está ínti mamente l i gada a l os val ores, a la razón de ser ( mi si ón) y
a aquel l o haci a donde apunta la acti vi dad (objeti vos y metas) . Los val ores ej er­
cen un poder col ecti vo sobre todo si generan una i magen mental que se graba
en cada uno de l os mi embros de la organi zaci ón . Para el nuevo mi embro, son
un marco de referenci a i mpresci ndi bl e a l a hora de i denti fcar l o que es su orga­
ni zaci ón .
Muy conoci da es la afrmaci ón de Peter Senge : No importa lo que la visión es
sino lo que la visión logra. La vi si ón es capaz de l ogros y es posi bl e verl a hecha
real i dad en l a medi da en que hay val ores que nos i denti fcan con el propósi to
fundamental .
La visión y los valores compartidos constituyen una fuerza común que
brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energías para
el aprendizaje.
Asi mi smo, esa cohesi ón se mani fi esta en los equi pos de trabajo o equi pos i n­
tel i gentes porque se apoyan en l a capaci dad personal , en l a i ni ci ati va y l a creati vi ­
dad para trabaj ar por el objeti vo común desde el pri nci pi o, subordi nando a ese
objeti vo l a si ngul ari dad que se destaca en l os grupos.
Si l a vi si ón ej erce un atracti vo poderoso, y l os val ores que l a acompañan son
l os adecuados para soporarl a, produce l a convergenci a del modo de pensar, de
trabajar y de l os val ores de l as personas en torno a el l a . El hecho de consti tui r un
objeti vo general a l argo pl azo, obl i ga a un compromi so que necesi ta estabi l i dad
y permanenci a.
Se necesi ta un proceso de al i neaci ón entre l a vi si ón, l a mi si ón y l os val ores
corporati vos defni dos dentro de una pl aneaci ón estratégi ca .
Pero, como se acaba de expl i car, tambi én hace fal ta la al i neaci ón entre l os
val ores personal es de l os empl eados y l os val ores corporati vos para que se pro­
duzca una si nergi a mayor en su puesta en prácti ca. Es deci r, se trata de que l os
198
Proceso atractivo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
val ores se vean refejados e n l a mi si ón y sean e l fundamento para e l l ogro d e l a
vi si ón . Buscar que se i ncorporen a l a vi da personal l os val ores que se defi nen con
l a pari ci paci ón de todos -l a mejor forma, pues faci l i ta el compromi so poste­
ri or-, que se convi eren en l a fuente de todas l as deci si ones porque todos deben
acatarl os y procurar vi vi rl os.
4) Medir para comprbar
Es úti l , para esos efectos, empl ear al guna herrami enta de di agnósti co que faci l i te
l a eval uaci ón cuanti tati va de l a percepci ón . Así se concretan mejor l os factores
de riesgo en el caso de los anti val ores o los factores de refuerzo en el caso de l os
val ores. Hechas l as ponderaci ones y tabul aci ones estadísti cas, según l a prueba
de que se trate, l o i mporante es ofrecer l a oporuni dad de cambi o a qui enes
presentan factores de ri esgo o converi r en multiplicadores a qui enes sobresal en
en l a prácti ca de un determi nado val or.
En este ti po de eval uaci ón, l os datos deben mantenerse dentro de la máxi ma
resera, de modo que el deposi tari o sea l a persona mi sma y l os responsabl es de
hacer el muestreo estadísti co, para poder ayudarl e efecti vamente al cambi o de
conducta, porque ese es el objeti vo : que el cambi o personal l l eve a l a transfor­
maci ón de la cul tura corporati va .
En ambos casos el proceso de acompañami ento (coaching) es un medi o que
permi te el segui mi ento y el apoyo en el pl ano i ndi vi dual y de grupo. En el caso
de gente que puede ser un factor de ri esgo para l a organi zaci ón, o sea que pre­
senta i ndi cadores o resul tados muy al tos en cuanto a anti val ores se refere, el
pl anteami ento bási co es que vean no tanto el probl ema como l a oporuni dad de
mejorami ento.
Todos l os seres humanos ti enen un potenci al casi i l i mi tado de desarrol l o per­
sonal .
E diagnóstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un bene­
fcio para las personas.
Durante el proceso de acompañami ento, hay que tener una cl ara conci enci a
de l a si tuaci ón de cada persona y ayudarl a a encontrar unas sol uci ones o metas
que sal gan de l a mi sma persona, col aborándol e en l a construcci ón de un pl an de
acci ón . El acompañami ento contri buye a que cada persona conozca su potenci al ,
i denti fque sus puntos débi l es y se haga responsabl e de su creci mi ento personal
y profesi onal .
5) Se necesita gente que multiplique
Otro de los medi os para construi r val ores es la formaci ón de constructores o lí­
deres multiplicadores de val ores que di rijan su acci ón a núcl eos pequeños dentro
de la empresa (di ez personas por ejempl o) , dentro de l os cual es tambi én suran
otros l íderes que prol onguen el proceso hasta l l egar a todos l os ni vel es.
199
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Es un proceso que toma ti empo y que exi ge l a progresi va maduraci ón de qui e­
nes asumen ese l i derazgo. De ni nguna manera pueden esperarse resul tados de
l a noche a l a mañana o en períodos muy coros, por i ntensi vos que sean l os me­
di os. Los cambi os de cul tura, como l os de una persona, requi eren un buen ti em­
po, como ocurre con l a natural eza, a l a que no se l e puede presi onar para que
adel ante sus frutos antes del ti empo de l a cosecha .
Cl aro que l as personas, a di ferenci a de l os demás seres natural es, tambi én ti e­
nen l a posi bi l i dad de acel erar al gunos procesos en l a medi da en que comprometen
su vol untad y acci ones en el l os. No se puede, pues, establ ecer una regl a fja . Los
constructores trabajan con metas qui ncenal es, mensual es o bi mensual es, y reci ­
ben un apoyo en ese período, i ndi vi dual y de grupo para comprobar cómo se
refeja l a vi venci a de los val ores en l a tarea di ari a y en el cl i ma de trabajo.
La construcción de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha
gente que no desempeña cargos de dirección pero que asume la res­
ponsabilidad de infuir en otros para ayudarlos a cumplir metas y
objetivos.
Se trata de un l i derazgo no cari smáti co si no di stri bui do, no vi si bl e si no más
bi en vi rtual . Pero se debe potenci ar tambi én, con acci ones específi cas y con pro­
gramas de formaci ón y acompañami ento -de Gerenci a por Val ores, por ejem­
pl o- el l i derazgo de l os equi pos di recti vos, como adecuado compl emento al
programa conj unto de construcci ón de val ores en toda l a organi zaci ón.
Cuarto paso: Cultura corporativa basada en val ores
Que haya que cambiar en el mundo de hoy nadie lo pone en duda.
El asunto está en si esperamos a que el cambio nos cambie -riesgo
bastante peligroso-, o adelantamos el cambio proactivamente, anti­
cipándonos a él.
Pero todo cambi o organi zati vo debe empezar por pl antear un cambi o en la cul ­
tura, es deci r, en el conj unto de creenci as, pri nci pi os y val ores que forman el
i deari o o "cara consti tuci onal " de l a empresa .
Hay organi zaci ones cuya cul tura está marcada por val ores para sobrevi vi r (se­
guri dad, control , reacci ón defensiva a l as amenazas . . . ) o por una mezcl a de éstos
y de val ores para desarrol l arse en medi o de los ri esgos (autocontrol , creati vi dad,
vul nerabi l i dad . . . ). Lo i mporante es ver en qué si tuaci ón está cada una y ver si hay
anqui l osami ento en l as estructuras o en l as personas, si l a di recci ón está enve­
jeci da, para i ntroduci r de manera estratégi ca cambi os urgentes, para renovarl a.
1 ) Cultura viene de cultivo
200
Los principios y valores actúan como generadores de la nueva cultura
y no tan sólo como reveladores de una imagen.
Proceso atracti vo y di námi co
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Hay organi zaci ones que cambi an su i magen, pero su cul tura si gue ancl ada
a l os vi ejos paradi gmas y poco se l ogra con l a tarea de maqui l l aje externo. El
cambi o i mpl i ca muchas veces rei ngeni ería, nuevas estructuras admi ni strati vas y
técni cas, nuevos procesos, nuevas estrategi as pero, sobre todo, un modo de ver
l a organi zaci ón y su entorno, a pari r de l os val ores humanos.
Cul tura, en su eti mol ogía gri ega, vi ene de "cul ti vo", de l i mpi ar l a ti erra, ca­
var y sembrar. Eso mi smo es l o que hay que hacer en l as organi zaci ones. Hasta
hace 30 ó 40 años eran muy " i ncul tas". No se habl aba de cul tura porque estaban
dedi cadas sól o al negoci o, a produci r uti l i dadls, a contar con una fábri ca y una
maqui nari a, una admi ni straci ón, un capi tal y gente que operara con efcaci a esos
medi os. Poco pensaban en el desarrol l o del tal ento humano o en l a sati sfacci ón
y, no di gamos, en l a proyecci ón soci al al entorno.
La cul tura organi zati va es un tema que ha cogi do mucha fuerza en razón de
l as grandes omi si ones del pasado y del l i derazgo de hoy, en el que si n cul tura
propi a no se puede sobrevi vi r. Para cambi ar o estructurar una cul tura, hay que
afrontar l os ri esgos de l a transformaci ón de fondo, vencer l os paradi gmas del
pasado que l a frenan -en real i dad son anti paradi gmas- y, sobre todo, desa­
rrol l ar en l as personas l a capaci dad de cambi o.
2) Liderazgo legitimador
El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel direc­
tivo como a nivel de constructores de valores, porque actúa como legiti­
mador del proceso.
Los val ores vi vi dos por l as personas, defni dos corporati vamente -pocos pero
i nci si vos, esti mul antes, atracti vos- sumados a l os de cada persona, son l os que
dan cohesi ón a todas l as tareas y crean l a i magen que i mpul sa a l a gente tras el
"sueño" o l a vi si ón que se busca al canzar.
El l i derazgo ayuda a consol i dar la cul tura al hacer que l os val ores revel en l a
coherenci a entre l o que se qui ere ser y l o que se es, de modo que se foral ezca
el compromi so y el senti do de perenenci a, generando orgul l o por l o que se hace,
si n prepotenci a, con humi l dad para servi r. Es una cul tura en l a que se sabe l o que
se qui ere, se sabe cómo hacerl o, se puede hacerl o efecti vamente y converi rl o
en un esti l o de trabajo. No como una moda pasajera si no como un esti l o de vi da
que va penetrando poco a poco el modo de pensar y de actuar de qui enes están
bajo esa cul tura .
E l esti l o d e vi da conduce a real i zar un trabajo productivo que esté si empre
respal dado y actual i zado por un trabajo formativo, rel aci onados con la uni dad vi ­
tal de l a persona, y que evi ta el acti vi smo, l a desenfrenada acti vi dad si n control ,
dedi cada más al hacer que al ser, que busca más el tener que el dar y el seri r,
que son ori entaci ones bási cas de la producti vi dad de l os val ores.
201
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
3) Aumentar el capital intelectual
En l as personas y en l as organi zaci ones exi ste un capi tal que no fgura en l os
l i bros y que no es fáci l de val orar en di nero porque es i nmateri al o i ntangi bl e, no
l o podemos ver y tocar como a l os bi l l etes. Lo conforman, en l o personal , l o que
cada uno sabe en l a vi da, su experi enci a profesi onal , su i ntel i genci a, senti mi en­
tos, emoci ones, rel aci ones, etc.
En l as organi zaci ones lo vemos expresado en la propi edad i ntel ectual o i ndus­
tri al , en el know how, pero tambi én en todo ti po de experi enci a acumul ada, en
l os val ores y creenci as arrai gados, en l as prácti cas admi ni strati vas, en l as tec­
nol ogías propi as y en otros aspectos. Así como al di nero se l e denomi na capi tal ,
esto tambi én consti tuye un auténti co capi tal , no i mpora que no sea tan tangi bl e
como el di nero o l os bi enes físi cos.
"E capital intelectual es la suma o integración de todos los cono­
cimientos y experiencias (peronales y colectivas) que hacen a la
empresa competitiva. " (Stewart)
El térmi no "capi tal i ntel ectual " se hal l a rel aci onado muy estrechamente con el
de "organi zaci ones de aprendi zaje" u "organi zaci ones i ntel i gentes", porque en és­
tas se da pri ori dad al conoci mi ento, al aprendi zaje permanente de todos, en una
dobl e di recci ón : afán de aprender y afán de enseñar, de comuni car a otros l o que
se sabe y l a experi enci a que se ti ene.
Pero tambi én el capi tal i ntel ectual se rel aci ona estrechamente con l os val ores
personal es y corporati vos.
Sin valores, el capital intelectual quedaría reducido a habilidades o
a un saber hacer cosas de forma rutinaria. Sera un capital que se
agotara de manera prgresiva o que se quedara estancado sin
producir dividendos.
Los val ores dan sopore y senti do al capi tal i ntel ectual . Por eso es tan i m­
porante trabajar por val ores, construi r val ores, aprender a vi vi r l os val ores y
procurar encarnarl os o i ncorporarl os establ emente a la vi da como vi rudes. En
l a medi da en que vi vamos muchos val ores, se i ncrementará nuestro capi tal i n­
tel ectual . Lo mi smo pasará si aprendemos a hacer mejor l as cosas, si sabemos
cómo hacerl as de otra manera más efcaz, si nos especi al i zamos, si crecemos i n­
teri ormente, si nos hacemos más maduros.
Debe i nsi sti rse en que el capi tal humano es un núcl eo común de un ci ero
poder col ecti vo mental (conoci mi entos, saber, experi enci a) . La i nformaci ón re­
qui ere la comuni caci ón ( puesta en común) y cuando se da, se ti enen conoci mi en­
tos sobre l os cual es se fundan l os procesos de formaci ón personal , apal ancados
por l a moti vaci ón, por l os cri teri os de acci ón y comporami ento, por el cono­
ci mi ento ci entífco y técni co y por l os val ores que dotan de senti do al obrar hu­
mano, al trabajo producti vo.
202
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
El mal uso de la información procede de una mala formación.
Un ejempl o de mal uso de l a i nformaci ón y de desperdi ci o del capi tal i ntel ectual
es creer que al dar a l a gente mucha i nformaci ón se l ogran cambi os de conducta .
Nada más equi vocado. Los cambi os de conducta se basan en cambi os de acti tud
y se l ogran no sól o con conoci mi entos si no con el desarrol l o de capaci dades y l a
formaci ón de hábi tos, con val ores que se construyen de manera progresi va. Esto
conl l eva el proceso de entrenami ento para el desarrol l o de habi l i dades, formas
puntual es de hacer al go operati vo o de empl ear una técni ca .
El mejor capi tal es tener gente valiosa, que procura i ncrementar sus val ores
cada día e i rradi arl os a su entorno. La construcci ón de val ores busca hacer cada
vez más rentabl e y operati vo ese capi tal que, por i ntangi bl e que sea, ti ene un
i nfujo poderoso en l a organi zaci ón, en l a que l os val ores marcan l a di ferenci a .
4) Más y más productividad
Converi r l os val ores en una ventaja competi ti va exi ge el máxi mo aprovecha­
mi ento de l a i ntel i genci a -raci onal y emoci onal - col ecti va de todos l os i nte­
grantes de una organi zaci ón ; Compari r l a vi si ón y l os val ores, además del i nfujo
mutuo i nterpersonal , es un motor de progreso.
Esto se debe notar en térmi nos de i ncremento de la producti vi dad, de el evaci ón
de l a cal i dad y del seri ci o, de reducci ón de costos al aumentar l a efci enci a, en
el aprovechami ento del ti empo, y en l a rapi dez y efecti vi dad de l a comuni caci ón
y de l a retroal i mentaci ón, que permi te recti fcar errores y rumbo.
Es l ógi co, por ejempl o, que si l os di rectivos se dedi can menos a control ar, a
ejercer presi ón sobre l os subordi nados y esti mul an la autorresponsabi l i dad y l a
autogesti ón, di spondrán de más ti empo para l a creati vi dad y el anál i si s, y l os
mi embros de l a organi zaci ón podrán despl egar muchas potenci al i dades que se
manti enen ahogadas por la tarea de obrar de cara al control más que al desem­
peño l i bre y espontáneo, responsabl e.
No existe una única forma correcta de hacer las cosas. La gente con va­
lores como la iniciativa, la innovación, la inquietud, la audacia, no se
contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar más
y mejor, para vender más, para servir mejor.
El hecho de apuntar a una mayor competi ti vi dad para sobrevi vi r y para pro­
gresar marca un reto para todos. No basta l ograr un éxito psi col ógi co en cuanto
que l os val ores permitan contar con mejor gente en sus acti tudes y en sus rel a­
ci ones, i ncl uso con mayores conoci mi entos. Si eso no está i ntegrado a una vi da de
trabajo i ntenso y producti vo, el esfuero no compensaría de manera adecuada .
La experi enci a demuestra que si la gente se si ente mejor tratada ( respeto) ,
mejor val orada (autoesti ma) , más esti mul ada ( reconoci mi ento) , en un cl i ma
posi ti vo de trabajo (confanza) , con mayores opci ones de perecci onami ento a
través de la formaci ón y el entrenami ento, l os resul tados no se hacen esperar :
l a producti vi dad ti ene que mejorar.
203
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Poseer val ores, construi r val ores como tarea corporati va, es un " negoci o
rentabl e": el tal ento humano se desarrol l a, l os recursos físi cos, técni cos y fnan­
ci eros se uti l i zan mejor, el seri ci o mejora y l os di recti vos son l os pri meros en
obserar que su cambi o de conducta, su esfuerzo por di smi nui r l os efectos de
ci eros anti val ores e i ncrementar l as fortal ezas de sus val ores, representa una
fuerza ejempl ar que arrastra tras de sí y concentra l as energías col ecti vas haci a
hori zontes de éxi to.
Por efecto de la práctica de los valores una persona se convierte en lo
que habitualmente la gente /lama, refriéndose a quien interpreta con
gran arte un instrumento musical, un virtuoso.
Eso qui ere deci r que no es si mpl emente " una buena persona" si no un profe­
si onal efci ente que, a l a vez que real i za con competenci a y con sati sfacci ón su
trabajo, produce un rendi mi ento. Por ci ero, l a sati sfacci ón es pare de l a fel i ci ­
dad que todos buscamos. Y l as organi zaci ones necesi tan contar con gente que
haga real i dad sus sueños, que trabaj e a gusto, que sea fel i z.
5) Un clima de motivación y satisfacción
La construcci ón de val ores, como ya se menci onó, requi ere un pl an gl obal que
contempl e di ferentes estrategi as, entre el l as l as herrami entas de di agnósti co o
muestreo estadísti co, el proceso de entrenami ento o acompañami ento i ndi vi dual
y col ecti vo ( coaching) , el trabajo con l os di recti vos sobre l a Gerenci a por Val ores,
l os procesos de aprendi zaje de val ores en toda l a organi zaci ón, el desarrol l o del
l i derazgo a través de constructores o mul ti pl i cadores de val ores, l a tutoría de l os
nuevos (mentoring) , etc.
Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que
en cada nivel se refuerce su vivencia y la comprensión de los aspectos
fundamentales que interesa que todo el mundo haga parte de la
práctica y de esa imagen mental corporativa compartida.
Hay que expl i car cada val or, desgl osar sus si gni fcados, ver su apl i cabi l i dad
a l as si tuaci ones de trabajo, i ntercambi ando experi enci as entre l os di recti vos
que comprueban cómo l os vi ven entre el l os y cómo l os vi ven qui enes dependen
de el l os, así como l o comprueban tambi én l os l íderes constructores de val ores,
a través de esos círcul os concéntri cos medi ante l os cual es l l egan a todos l os
ni vel es.
No hay que ol vi dar l a retroal i mentaci ón que l l ega del usuari o o cl i ente, qui en
perci be di rectamente l os resul tados de una pol íti ca de construcci ón de val ores
y puede ayudar a afncarl a bi en, al comuni car sus experi enci as o al hacer sus
sugerenci as en uno u otro senti do.
Es i mporante que exi sta reconoci mi ento a l a vi venci a de val ores, bi en por
l os resul tados de l as medi ci ones como por el trabajo que cada uno hace consi go
mi smo para i ncrementar sus val ores y di smi nui r l os anti val ores, con ayuda de
l os programas que i ntegran el proceso, como el acompañami ento a l os l íderes
204
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
constructores. Y con e l reconoci mi ento, l as recompensas o estímul os económi cos
y de capaci taci ón ( boni fi caci ones, premi os, vi ajes . . . ), vi ncul ado si empre a l as
pol íti cas de personal , admi ni strati vas, de bi enestar y de comuni caci ón, ya que
todas pueden y deben seri r de respal do a ese programa.
Puede combi narse el moni toreo que hace l a organi zaci ón en di ferentes i ns­
tanci as con el automoni toreo, con l a creaci ón de grupos i nteresados en desarro­
l l ar val ores. Asi mi smo, se pueden establ ecer ci eras pautas para real i zar una
audi toría si stemáti ca de l a construcci ón de val ores que permi ta comprobar l a
efcaci a del mi smo, l os puntos débi l es, l a secuenci a y oporuni dad de l as etapas
segui das y el cumpl i mi ento de l os pl anes de conti nui dad y acompañami ento.
De i gual forma, l a construcci ón de val ores puede l l evar a i ntroduci rl a como
concepto cl ave de l a sel ecci ón de personal , l a exi stenci a o di sponi bi l i dad para l a
prácti ca de determi nados val ores corporati vos o pereneci entes a l as creenci as
bási cas que ri gen en l a organi zaci ón . No se trata, de ni ngún modo, de averi guar
si l as personas poseen val ores en general , si no de que vean en este cri teri o un
punto vi tal a l a hora de defni r su i ngreso a l a empresa.
La moti vaci ón es defni ti va para crear o renovar una cul tura con base en va­
l ores, porque l l eva a mejorar el senti do del trabajo, a comprender la si gni fcaci ón
de l a tarea en el conj unto, y a l a conci enci a de real i zarse como persona, hacer
al go de trascendenci a, de proyecci ón a l os demás.
La persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo nece­
sario para que la organización progrese, porque se siente bien recom­
pensada por su esfuero.
Hay val ores que refueran l os moti vos externos o extrínsecos a mi trabajo
(sal ari o, prestaci ones, equi po) , mi entras otros ti enen que ver con l os moti vos i n­
ternos o i ntrínsecos referi dos a l a sati sfacci ón (autoesti ma, creci mi ento personal ,
posi bi l i dades de formaci ón) , y otros más que consti tuyen moti vos trascenden
tes, referi dos a l os otros, a l a proyecci ón soci al (seri r, resol ver necesi dades soci a­
l es, sol i dari dad, ami stad) .
Los val ores sustentan l a moti vaci ón e i mpul san l as expectati vas de desem­
peño mucho más al l á de trabaj ar con base en l a tarea . Se convi eren en fuente
vi tal de superi venci a y de creaci ón de futuro. Ayudan a la expansi ón, a superar
si tuaci ones di fíci l es. Son accesi bl es a todos, y en todos puede darse su arrai go,
si exi ste una pol íti ca permanente de promoverl os, de formar mul ti pl i cadores de
val ores en toda l a estructura de l a empresa y de ari cul arl os en todas sus áreas.
El mejor recurso para el futuro es trabajar por val ores, es deci r apuntarse a l o
más val i oso entre l os recursos, el hombre, recurso i nagotabl e y, por eso mi smo,
objeto de aprendi zaje permanente. Se construye una cul tura de val ores, que me­
joran l a producti vi dad y desarrol l an a l as personas, demostrando que l os val ores
así concebi dos sí son una ventaja competi ti va perdurabl e, y que la i nversi ón para
l ograrl o es menor que la que se hace en tecnol ogía. Incl uso menor que la de l a
capaci taci ón tradi ci onal . Y, además, se opti mi za el desarrol l o humano.
205
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Qui nto paso: La organi zaci ón como un si stema de val ores
Para comprender l os val ores y desencadenar su di nami smo operati vo hay que
pari r del ser de l a persona, de su uni dad compl ej a, model o ejempl ar de cual ­
qui er si stema ( una total i dad compl eja que se expl i ca por l a i nteracci ón de sus
pares) .
Pérez López habl a de si stemas cerrados, cuya si tuaci ón es de equi l i bri o, como
l os que estudi a l a mecáni ca ; abiertos, aquel l os capaces de aprender -con más
de una si tuaci ón de equi l i bri o y con un aprendi zaje ascendente-, como ocurre
con la evol uci ón ; y libres, suscepti bl es de aprendi zaje posi ti vo y negati vo, como
el ser humano.
E hombre es un sistema libre y confgura sistemas libres: cada uno de
nosotros lo es y también lo son las organizaciones o sociedades que
el hombre crea.
En el l os se absorben l os si stemas cerrados y l os abi eros, pero l a causa de l os
desastres mayores o de l a prosperi dad es el si stema que construye val ores. Los
val ores no se dan, estri ctamente habl ando, si n el hombre.
1) Sistema autodirigido
A di ferenci a de otros si stemas que se dan dentro del ser humano, como el
si stema i nmunol ógi co (en el que todo está programado y opera si n necesi dad de
órdenes), el si stema humano se autodi ri ge de forma l i bre.
La capaci dad del hombre de confgurar val ores di ferentes, de adaptarl os a su
vi da, y l a permanente al ternati va de el egi r entre val or y anti val or, o entre vi rud
y vi ci o, es posi bl e por tratarse de un si stema l i bre, que puede mejorar si empre, y
que puede empeorar, pero no de manera i ndefni da porque dejaría de tener sen­
ti do, sería l o contrari o de un si stema . Por eso, para cambi ar una cul tura hace
falta la transformaci ón, el cambi o asi mi l ado y provocado.
La concepción de la organización como un sistema permite considerar
las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las
interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de
tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas.
2) Desburocratización
Esto da paso a l as organi zaci ones vi rual es, desburocrati zadas, si mpl i fcadas,
donde no es necesari a l a vi si bi l i dad de l as jerarquías y cuya efcaci a no está
representada por el número de procesos, trámi tes y papel es que maneja ( recor­
demos que burocraci a es el poder del papel y de l as ofci nas) , si no por l as tareas
que resuel ve conforme a una di stri buci ón de equi pos de trabajo que manej an
mucha i nformaci ón, l a anal i zan a fondo y l a comuni can.
206
Proceso atracti vo y di námi co
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Así podemos pensar e n l a organi zaci ón como u n si stema d e val ores dotado
de uni dad, que l e bri nda consi stenci a y permanenci a, y l a proyecta a l a soci edad.
Los val ores operan y se rel aci onan con l a total i dad, pero radi can en l as personas,
desde donde se i rradi an a l a i nsti tuci ón en un ci cl o de i nfuenci a i ni nterrumpi da .
Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de
logros sorprendentes, de renovación y pereccionamiento incesantes,
de asumir problemas, de afrontar tareas y riesgos desconocidos, de
asimilar lo imprevisto o de desdoblar lo complejo.
3) Pensamiento no líneal
Dentro de l as organi zaci ones de aprendi zaje se trabaja no a pari r del pensami en­
to l i neal (causa-efecto) si no con base en l a comprensi ón gl obal que surge de l as
i nterrel aci ones, del i ntercambi o de i nformaci ón, del manejo de patrones de cam­
bi o que aporan capaci dad de respuesta para reacci onar ante el l os, i ncl uso más
que para preverl os, para anti ci parse a el l os, para hacerl os.
De hecho, la presenci a de un si stema de val ores compari dos refuera la capa­
ci dad de romper paradi gmas i nefcaces, model os mental es del pasado o creenci as
que ya no poseen val i dez.
4) Organización plana
La organi zaci ón como si stema de val ores se confgura como un conj unto de redes
de trabajo y de cooperaci ón, apoyadas en la i nformaci ón común que permi te, a
su vez, enl azar con otras redes y equi pos de trabajo, creando una potenci al i dad
mayor que benefci a a todos, con menores cargas operati vas, que es l o propi o
de una comuni dad vi rual .
La organi zaci ón se vuel ve plana, hori zontal , no pi rami dal , con un l i derazgo
compari do. Del cl ási co organi grama pi rami dal se pasa a organi gramas fexi bl es y
cambi antes, con una estructura que puede responder rápi damente a necesi dades
y desafíos. Su di seño es más cercano a l a confguraci ón mol ecul ar, con un cen­
tro o núcl eo y agrupaci ones peri féri cas que cumpl en su mi si ón, que se pueden
contratar por fuera para que el núcl eo de l a empresa se reduzca por costos y
efci enci a.
5) Aprendizaje colectivo
Aquí vuel ven y j uegan l as experi enci as col ecti vas de aprendi zaj e, sobre todo l as
que ti enen que ver con el aprendi zaje del pasado, el aprendi zaje del cambi o y l a
creaci ón de ambi entes posi ti vos de trabajo en l os que predomi nen l os mecani s­
mos de pari ci paci ón.
207
CAPÍTULO 1 1
AG£N1£5D£1RN5ëoRMACIoNCuL1uRL
Ona organi zaci ón en l a que se si gan l os pasos i ndi cados para l a construcci ón
de val ores y en l a que el afán conti nuo por al aprendi zaje de val ores l l eve a l a
creaci ón de una cul tura de val ores, bi en puede denomi narse con toda propi edad
"organi zaci ón de aprendi zaje de val ores", en el senti do en que se defnen estas
organi zaci ones, donde el capi tal humano está en conti nuo creci mi ento y donde,
en pari cul ar, l a tarea de practi car l os val ores y proyectarl os en toda l a empresa
es competenci a de todos.
Una organi zaci ón de aprendi zaje de val ores concentra su acci ón en el conti ­
nuo mejorami ento de productos, seri ci os y técni cas para que l os val ores
sean deseabl es, vi vi dos e i nfuyan di rectamente en l a producti vi dad de l a or­
gani zaci ón, en su contri buci ón a la soci edad y en el creci mi ento de su mayor
recurso : la gente. Esto es l o que l l eva a que l as personas se si entan esti mul adas
y puedan dar mayor val or a l a organi zaci ón, l o que i nfuye de manera di recta en
l a producti vi dad, el cl i ma l aboral , l a sati sfacci ón haci a el trabajo, l as rel aci ones
fami l i ares y la comuni dad en general .
Al gui en podría deci r que l o anteri or val e sól o para l as empresas y que l a
fami l i a y l os centros educati vos no son suscepti bl es de este tratami ento. La res­
puesta es que en l a fami l i a, por l a manera i nformal como se desenvuel ven sus
rel aci ones, no es tan apl i cabl e l o que hemos di cho, pero val e perectamente para
l os centros educati vos ( pensemos en un col egi o, en una uni versi dad) .
Las i nsti tuci ones educati vas y l as que pueden asemej arse a el l as ti enen, i n ­
cl uso, por s u mi sma í ndol e de búsqueda del saber y de conti nuo ejerci ci o del
aprendi zaje, muchas condi ci ones para ser tratadas como organi zaci ones i ntel i ­
gentes, donde l a gesti ón del conoci mi ento y l as estructuras organi zati vas ti enen
sus pecul i ari dades, pero no por el l o dej an de ser enti dades en l as que todos
aprenden y todos enseñan, y donde convi ene revi sar si se dan l os procesos co­
l ecti vos tanto como l os procesos personal es del aprendi zaje, adaptándol os a l as
ci rcunstanci as del caso.
Lo anteri or l o hemos comprobado personal mente al real i zar cursos y tal l eres
sobre el conteni do de este l i bro en i nsti tuci ones uni versi tari as, con gran acogi da
por pare de sus di recti vos ( qui enes enti enden a l a perecci ón l a Gerenci a por
Val ores apl i cada a l a educaci ón, y tambi én defnen l os val ores i nsti tuci onal es) ;
de sus profesores o docentes (con qui enes hemos trabajo a fondo l os proce­
sos de defni ci ón de val ores, de sensi bi l i zaci ón en val ores y l os pasos de construc­
ci ón de val ores) ; de sus estudi antes (con qui enes hemos trabajo l a sensi bi l i zaci ón
209
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
en val ores, el l i derazgo basado en val ores y el proceso de construcci ón a través
de l íderes mul ti pl i cadores de val ores) . Y con toda la i nsti tuci ón, hemos real i zado
el aprendi zaje organi zati vo de val ores.
Desde el punto de vista del desarrllo de valores en la organización,
el constructor cumple con una de las más imporantes estrategias al
ser el animador y el multiplicador de un continuo mejoramiento, ba­
sado en la capacidad de la gente para cambiar en el plano peronal y
contribuir al cambio de los demás, y transformar así su ambiente de
trabajo.
Por qué hacen falta
� Porque los procesos de cambi o se hacen a través de estrategi as externas
e i nternas. En este caso, el contar con personas dentro de l a organi zaci ón
enfocadas en trabaj ar, apoyar y moti var l a vi venci a de val ores en el día a
día es garantía para la transformaci ón que se pretende l l evar a cabo.
� Porque ésta es una manera de favorecer el aprendi zaje organi zati vo, que
en este caso apunta a l o más humano dentro de l a empresa : l os val ores
de su gente.
� Porque l a vi venci a de l os val ores es un proceso di námi co que i mpl i ca
conti nui dad y un segui mi ento permanente. De ahí que l os val ores se
construyan como qui en prepara un terreno, echa ci mi entos, l evanta
muros, etc. , y cui da con especi al dedi caci ón su obra.
� Porque el constructor ejerce un l i derazgo de val or que faci l i ta qu e otros
puedan l l egar a descubri r y a vi vi r su propi a val ía.
� Porque el constructor de val ores s e enfoca haci a l a ecol ogía humana, es
deci r, haci a el cui dado y preseraci ón de un ambi ente humano de trabajo
y, a pari r de al l í, haci a mejores formas de vi da personal , fami l i ar y
comuni tari a.
El constructor es un impulsor del autoliderazgo de quienes lo rodean
en el trabajo, en la institución y en la comunidad, entendido el lide­
razgo como la capacidad y responsabilidad de infuir de forma posi­
tiva en otrs, orientándolos y ayudándolos a realizar sus objetivos
personales y corporativos, con visión, valores, creatividad, persuasión
y comunicación efcaz.
El proceso de construcci ón o mul ti pl i caci ón de l os val ores en una organi zaci ón
se parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad, cuando l a van
adqui ri endo qui enes rodean a qui en la adqui ri ó en un pri nci pi o. Es deci r, es un
proceso en el que l a ejempl ari dad en el día a día es el el emento cual i tati vo de­
termi nante que permi te el cambi o de conducta en l as personas para poder deci r
que se da la transformaci ón en la organi zaci ón.
Como l a cl ave o el punto de pari da es l a vi venci a personal de l os val ores,
a pari r de su i nteri ori zaci ón y proyecci ón en el entorno, todo el proceso es
di námi co y fexi bl e, pues debe adaptarse a l as ci rcunstanci as de l a empresa, a
21 0
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
l os val ores defni dos e n el l a, e i ncl ui r, d e manera anál oga a l os procesos d e cons­
trucci ón físi ca con l a preparaci ón del terreno, l a col ocaci ón de l os fundamentos,
el l evantar pi l ares y muros, el ci erre de l a construcci ón, l a fase de revesti mi entos
y acabados, el amobl ami ento y l a decoraci ón, etc.
Es un proceso que l l eva ti empo y en el que no se puede i mprovi sar. Por eso
l os resul tados l l egarán de forma progresi va, y l as personas que ti enen l a respon­
sabi l i dad de i mpul sar y acompañar el proceso deben tener paci enci a, i nsi stenci a
y perseveranci a en l a tarea. No creemos estar equi vocados al afrmar que este
proceso exi ge un ti empo qui zá de uno o más años, según el tamaño de la orga­
ni zaci ón y de l a i ntensi dad horari a con que se real i ce.
Qui énes son
Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organi­
zativa de valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal
y grupal) como fundamento de otrs procesos organizativos.
A la par con este despl i egue de val ores hay un evi dente aprendi zaje organi zati vo,
en donde l os procesos, l as tareas y l os demás procedi mi entos usual es en l a em­
presa empi ezan a ser vi stos a pari r de l os val ores que l a gente practi ca en el
día a día .
1 . E l constructor, mul ti pl i cador o l íder e n val ores es una persona cuya tarea
es contri bui r a la vi venci a personal de los val ores corporati vos, procurando
que l os mi embros de l a organi zaci ón estén alineados con el l os y en conso­
nanci a con l a vi si ón y l a mi si ón de l a empresa .
2. Su tarea fundamental es fomentar la creaci ón de hábi tos de hacer l as cosas
bi en, es deci r, de encarnaci ón de val ores que l l eguen a vi vi rse en forma de
vi rudes personal es. Por supuesto que promover l a vi venci a de l os val ores
corporati vos es i nseparabl e de promover l a prácti ca de l os propi os val ores
personal es, que cada uno ti ene y vi ve en una u otra medi da . Lo i deal es que
l os val ores personal es refuercen l os corporati vos y vi ceversa, y entren en
un proceso de al i neami ento o adecuaci ón para que haya compati bi l i dad y
progreso en ambos, si n contradi cci ones ni obstácul os. O que lo que es val or
en l a empresa no se vi va como anti val or en el ámbi to personal , fami l i ar,
educati vo o soci al .
3. El constructor de val ores es un guía y, ante todo, es una persona que actúa
l o mejor que puede, de una manera íntegra . Como aquel l as personas a l as
que ayuda, se puede equi vocar y tener dudas sobre esa tarea, l o cual no
resta méri to a sus acci ones.
Fundamentalmente, la labor del constructor es una labor de desarrllo
personal y grupal, y de aprendizaje permanente sobre el tema de
valores aplicados a la organización. Es una tarea de conocimiento
de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma animante y
positiva, espontánea y optimista.
2 1 1
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
4. El constructor de val ores uti l i za l a estructura formal de l a empresa ( l os di fe­
rentes el ementos y procesos a su al cance y previ stos i nsti tuci onal mente),
pero trabaja ante todo el potenci al de l a estructura i nformal o espontánea
(capaci dad i ntel ectual raci onal y emoci onal , l i berad, deseos de crecer,
apore al cl i ma de trabajo, creati vi dad, etc. ) . Por eso, debe ser una persona
que sea atractiva, es deci r, que encarne l os val ores que va a proponer vi ­
vi r a otros, y que tenga capaci dad de convi cci ón y senti do de perenenci a,
además de mucha i l usi ón en l a tarea .
5. El constructor no construye sol o, requi ere de qui enes lo rodean para real i zar
su l abor. De este modo, cada qui en ti ene una responsabi l i dad que se cons­
ti tuye en pi eza cl ave para l a obra en construcción; en este senti do, debe
aprovechar l as foral ezas y tal entos de su grupo para asegurar l a cal i dad de
su gesti ón. Aprende enseñando y enseña aprendi endo. Enseña al senti r de
cerca l a vi da de l os demás y al hacerl es senti r l os val ores organi zati vos y l o
posi ti vo de construi r un nuevo cl i ma y una nueva cul tura.
6. La l abor del constructor de val ores no es estáti ca si no di námi ca, y está en
constante al era, porque l as ci rcunstanci as y l as personas cambi an ante
determi nados aconteci mi entos. Su acti vi dad enfocada haci a el desarrol l o
de val ores debe apoyarse en l os demás mi embros del grupo. Es deci r, todos
deben constituire en maestros de lo que signifca vivir valores. No debe
excl ui r a nadi e, aunque se trate de personas que por encarnar al gún anti ­
val or pueden ser factores de ri esgo para l os demás. A éstos l es presta más
atenci ón y l es hace ver que ti enen por del ante, no un probl ema si no l a cl ara
oporuni dad de un cambi o para bi en de todos.
7. Para asegurarse de que otras personas pari ci pen y se convi eran en ver­
daderos maestrs de l a vi venci a de val ores, el constructor debe permi ti rl es
que l as reuni ones sean manejadas y conduci das por el l as, pero darl es su
apoyo y di recci ón. Y debe ser transparente y si ncero en su actuaci ón y muy
generoso al transmi ti r todo su saber y toda su experi enci a, además de
dedi car a l os otros un ti empo cual i tati vamente i mporante para que pronto
pueda l l egar más l ejos en su tarea a través de otras personas, pues ese es
el objeti vo de l a mul ti pl i caci ón y del l i derazgo de un constructor.
8. Ser constructor es asunto de equi po. El reto del constructor es hacer equi po
con su grupo de trabajo para que a su vez se convi era en paríCi pe de l a
obra de construcci ón de val ores. Convi ene destacar el senti do de equi po
que se debe l ograr, es deci r, que todos trabajen con l os mi smos objeti vos
desde el comi enzo y se busque l a compl ementari edad o si nergi a de l os
esfuerzos que cada uno hace. La l abor de equi po requi ere esfuero, pul i r
ari stas, aj ustarse al modo de ser de l os demás, ceder en determi nadas co­
sas, y convi vi r con un espíri tu posi ti vo.
El propósi to de l os constructores es el de fomentar la cul tura de l os val ores,
de tal manera que éstos se convi eran en patrones coti di anos de comporami en­
to en sus grupos de trabajo.
21 2
Agentes de transformaci ón cul tural
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Lo anteri or si gni fca que l os constructores son creadores y mantenedores de
una cul tura organi zati va muy especi al , que ti ende haci a el mejorami ento huma­
no ( personal y grupal ) como fundamento de otros procesos organi zati vos. Para
este proceso, la gente es el foco central de desarrol l o organi zati vo con un énfasi s
determi nante en l a vi venci a pl ena de sus val ores.
A la par con este despl i egue de val ores hay un evi dente aprendi zaje organi ­
zati vo, en donde l os procesos, l as tareas y l os demás procedi mi entos usual es de
l a empresa empi ezan a ser vi stos a pari r de l os mi smos val ores que l a gente
practi ca en l a coti di ani dad.
Los auditores de val ores ayudan a los constructores en su tarea, real i zando una
funci ón de retroal i mentadores de todos l os pari ci pantes en el programa sobre su
comporami ento y sobre el compromi so frente al cambi o que deben adoptar:
1. Ayudar al constructor en el desarrol l o de su programa de trabajo.
2. Ejercer una ci era veeduría en el desarrol l o del programa para dar una
críti ca si empre constructi va en bi en de l os resul tados del proceso de cons­
trucci ón.
3. Moti var a l os pari ci pantes para l l evarl os a un verdadero cambi o con retro­
al i mentaci ón col ectiva e i ndi vi dual permanente para todos l os mi embros del
grupo.
4. Reci bi r l os comentari os acerca de l a tarea que desarrol l a el constructor en
l as sesi ones en busca del mejorami ento conti nuo de l as mi smas.
5. Seri r de medi ador de l a actuaci ón de l os pari ci pantes, l os jefes y l os cons­
tructores en el desarrol l o del programa .
Debe entenderse siempre que el auditor no es un vigilante espectador
del proceso, sino un miembr más del grupo que se comprmete en la
realización del mismo y que cumple las anteriores responsabilidades
específcas.
Qué no deben ser
Es bueno comentar sobre aquel l o que por l a vía negati va nos di ce l o que no es un
constructor o mul ti pl i cador de val ores para evi tar caer en esos defectos.
El constructor no pretende presentarse como un model o i ntachall e de con­
ducta . Es una persona común y corri ente, con defectos como cual qui era pero con
l a conci enci a y l a tarea cl ara de ayudar a que otros vi van l os val ores.
1 . No es un santo ni un héroe. Pero procura ser ej empl ar vi vi éndol os él pri me­
ro. Si no l o l ogra por compl eto, el proceso de faci l i taci ón l e recuerda todo el
ti empo que debe poner mayor empeño en esa tarea y que él tambi én puede
ser objeto de l a ayuda por pare de l os demás, estén o no en funci ón de ser
mul ti pl i cadores de val ores dentro de l a organi zaci ón .
21 3
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
2. El hecho de que yo no vi va de manera ópti ma u n determi nado val or no
si gni fca que estoy i nhi bi do para proponer a otros que l o vi van, pues ese
proceso me mejora a mí tambi én. Tengo que tener mucho más cui dado si
se trata de un anti val or presente en mi conducta. Es más di fíci l que una
persona prepotente tenga l a humi l dad de enseñar a otros sobre l a prepo­
tenci a, que una persona al egre comuni que a otros cómo ser al egres.
3. No se l as sabe todas porque no es un "expero en val ores" y, además,
reconoce sus l i mi taci ones. Es una persona con una capaci taci ón especi al
para ejercer el acompañami ento en l a vi venci a de l os val ores. Por eso no
se l e puede pedi r que sea un gran teóri co o que domi ne l a fl osofía de l os
val ores o l a Gerenci a por Val ores. De todo el l o ti ene l as bases necesari as
para ejercer su mi si ón.
4. Tampoco se presenta como un especi al i sta en trabajo de equi po o en mane­
jo de l as di námi cas de grupo.
5. No ti ene que ser un l íder formal o i nvesti do de autori dad o cargo en l a
empresa . Los constructores se sel ecci onan entre todos l os ni vel es que hay
en l a empresa . Pero es muy deseabl e que posea el espíri tu de l i derazgo
que l o faculta para i nfui r de manera posi ti va en ori entar a l os demás a l a
vi venci a de l os val ores.
6. El constructor o mul ti pl i cador no busca aparecer con un protagoni smo es­
peci al . No puede pasar i nadveri do pero tampoco hacerse propaganda. No
esconde su condi ci ón .
7. El hecho de que aparezca como un al tavoz de l os val ores, como un pre­
gonero efi caz, como un promotor permanente de l a cal i dad de vi da basada
en l a prácti ca de l os val ores organi zati vos y personal es, es al go que l e si rve
para l ograr que su tarea dentro del grupo sea más efcaz.
8. No es al gui en "obl i gado" a hacer l o que hace. Es, ante todo, un vol untari o
que está convenci do de que es posi bl e mejorar el cl i ma de trabajo y mejo­
rar a cada una de l as personas de l a organi zaci ón, mi entras ayuda desde su
pecul i ar funci ón a que todos vi van l os val ores a di ari o.
9. No pretende ser el úni co ni vol verse i ndi spensabl e en el proceso de cons­
trucci ón de val ores. Además de pl anear bi en su trabajo y tener muy cl aro
l os objeti vos, debe contar pronto con personas del grupo que aprenden a
hacer lo que él hace y que lo puedan susti tui r en una ausenci a forzosa o
vol untari a, que son si empre ocasi ones magnífcas para poner a prueba l os
resul tados de una pari ci paci ón efecti va y de un l i derazgo real . Puede y
debe del egar en otros la conducci ón rotati va de l as sesi ones de su grupo.
Al gunas cual i dades
214
En esencia, el constructor de valores disfruta aprender y enseñar. Una
de sus cualidades más importantes consiste en aprender con los otros
y de los otros.
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Los compañeros que aprenden j untos ganan j untos. Hay una fórmul a d e éxi to en
l a vi da y se resume en l a si mpl e rel aci ón todos ponen, todos ganan, en donde el
constructor enfoca su papel en l a posi bi l i dad de seri r a otros, es deci r, de dar a
otros lo mejor de sí mi smo para i nvi tarl os a que el l os tambi én den.
Al segui r un acrósti co de la pal abra DARSE se podrían i denti fcar ci nco capa­
ci dades bási cas que el constructor de val ores puede consi derar:
D a r
A c e p t a r
R e g a l a r
S e r v i r
E x p a n d i r
Dar. Si gni fi ca transferi r y entregarse en el proceso de aprendi zaje y desa­
rrol l o de val ores. Darse si gni fca renunci ar a cual qui er i ntento de mani pul ar el re­
sul tado. Si gni fca hacer todo el esfuerzo por ser compl etamente auténti co. Darse
si gni fca aprender y enseñar. Es la generosi dad permanente de dedi car ti empo
y esfuerzo a esa l abor de servi ci o a l os demás, que favorece su creci mi ento ( de
el l os y de él ) .
Aceptar. Si gni fca que e l constructor es capaz d e mostrarse e n forma ho­
nesta y si ncera, con l a i ntenci ón de ayudar a otros, pri mero que todo aceptándo­
l os como son, si n ejercer ni ngún ti po de di scri mi naci ón. Aceptar si gni fca "estar
dispuesto a quitare la máscara" es deci r, a ser franco y vul nerabl e. Equi val e a
la acci ón de i ncl ui rse en la vi venci a de val ores como pare acti va y pasi va, como
persona común y corri ente pero con l a conci enci a de buscar l a ejempl ari dad en
razón del apoyo a l os demás.
Regal ar. Regal ar es una expresi ón de generosi dad, es hacer una entrega de
al go si n esperar recompensa. Tambi én es i r más al l á de l o que espera l a gente
de nosotros y sorprender con un gesto amabl e, con un detal l e i nesperado, con l a
pal abra de al i ento, con el esfuerzo de dar más. En síntesi s, es vi vi r en un perma­
nente obsequio de sí a l os otros, procurando bri ndarl es l o mejor, l os val ores y l as
vi rudes, evi tando contagi arl os de l o peor, que de todas formas está presente en
nosotros como anti val or. Es, muy en concreto, " regal ar" l o que más cuesta : l os
propi os tal entos, el ti empo, l as cual i dades, poni éndol as al seri ci o de l os demás,
ol vi dándose de sí para entregarse, para hacer una donaci ón de sí mi smo a l os
otros.
Servi r. Es la mayor expresi ón de vol untad y de entrega, el máxi mo orgul l o
de una persona . "Para servir, servir. " Si gni fca que hay que concretar, que no se
puede quedar l a construcci ón de val ores en un di scurso teóri co o moral i zante
si no muy prácti CO y esti mul ante de las acci ones concretas que i nci dan en resul ­
tados operaci onal es, y que l l even a l a efcaci a y a l a efci enci a, es deci r, a l a me­
jora del producto, de l a cal i dad del servi ci o o de l a enseñanza, a i ncrementar l os
benefci os de l a i nsti tuci ón u organi zaci ón . La gente, l as personas desti natari as
de l a l abor del mul ti pl i cador, l íder, debe ser seri da mejor de l o que espera .
2 1 5
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª Ð º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª
Expandi r. Si gni fca l l evar l a aCCl on más al l á de l os l ími tes esperados, en
busca de al ternati vas que fomenten el aprendi zaje y desarrol l o de otros con mi ­
ras a l a autonomía y l a i nterdependenci a. Expansi ón de l as propi as capaci dades
personal es, basándose en el gran potenci al que exi ste en cada uno de hacer l o
que antes pensaba que no era capaz respecto a l os val ores y que ahora sí l o es
porque ha descubi ero un nuevo hori zonte y ve que practi car l os val ores es al go
accesi bl e a todo el mundo, no al go para gente con dones especi al es o pri vi l e­
gi ada por l a educaci ón a l a que ha teni do acceso. Todo esto ti ene que ver con el
i ngeni o y con l a creaci ón de otros mecani smos de aprendi zaje y de enseñanza de
l os val ores en medi o de l a vi da coti di ana, faci l i tándol os a otros para que puedan
tener oporuni dades de creci mi ento y de l i derazgo.
Ami stad y compañeri smo
El papel del constructor es el de un compañero de aprendizaje en una
alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y
el respeto.
En este senti do se desarrol l a un papel con autenti ci dad y consi stenci a, cuyo
compromi so es :
1 . Aprender al reconocer y respetar l as di ferenci as i ndi vi dual es. Si n sorpren­
derse o escandal i zarse de l o que pueda encontrar en sus col egas, puesto
que él podría estar en las mi smas o peores ci rcunstanci as si no pusi era de
su pare el esfuero necesari o para superar los defectos, probl emas y di f­
cul tades que se presentan en el trabajo y en l a vi da di ari a .
2. La comuni caci ón, cl ara y caracteri zada por el más al to ni vel de i ntegri dad.
La comuni caci ón de la verdad ha de ser una permanente preocupaci ón del
constructor porque reconoce que, en pri mer l ugar, es una di mensi ón hu­
mana bási ca para el entendi mi ento con otras personas y, segundo, porque
permi te mejores formas de aprendi zaje de l os val ores. El constructor de
val ores pone especi al énfasi s en l a manera como sus mensajes l e l l egan a
sus compañeros de trabajo.
3. Generar credi bi l i dad y confanza a través de su esfuero en demostrar
acci ones consi stentes e i dóneas. La confanza es un val or de l os grupos
que garanti za que haya mejores ni vel es de comuni caci ón, de respeto y de
aporte. Crear y mantener confanza es el mayor de l os retos de un cons­
tructor y de su grupo. La credi bi l i dad da l ugar a l a fe en l o que se está
haci endo y en qui enes lo di ri gen o faci l i tan, además de mover a la l eal tad
tanto a el l os como al programa.
4. Desarrol l ar el senti do de l a generosi dad. La l abor del constructor se ori enta
haci a él . Para el l o ti ene que ser un model o de val or, es deci r, ti ene que ser
él mi smo generoso con sus conoci mi entos, con sus capaci dades y con su
seri ci o haci a l os demás.
21 6
Agentes de transformaci ón cul tural
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
5. Mani festar pasi ón y entusi asmo, l o cual i mpl i ca un profundo convenci mi en­
to y compromi so frente a l os propósi tos. La pasi ón se demuestra en segui r
una vi si ón cl ara y consecuente, si n decaer en l as di fcul tades y si n cerrarse
en la terquedad.
Cuando nos sentimos inspirados, inctados, ennoblecidos, hemos visi­
tado el reino mágico de la pasión. Siempre regresamos de ese reino,
renovados, revitalizados y tal vez un poco desconcerados por haber
descubiero talentos insospechados. Cuando un constructor nos
enseña el camino hacia ese reino, se descubre un nuevo sentido del
compañerismo.
6. Actuar con coraje o templ e, que manti ene en la acci ón a qui enes han de­
ci di do ser l íderes de su propi a vi da, y a pari r de el l a enseñarl e a otros el
val or de una i dea o de una convi cci ón
7. Ejerci tar l a foraleza en l a búsqueda y preservaci ón del bi en común de l a
organi zaci ón, que se hace posi bl e si sabemos di ri gi r y determi nar nuestras
propi as vi das, en una pal abra, ser proacti vos. Va uni do a l a val entía como
capaci dad para afrontar con esfuerzo heroi co, si hi ci era fal ta, l os obstácul os
que se presentan en la tarea.
8. Expresar con hechos un permanente respeto como acti tud de val oraci ón
del ser y di gni dad de l os demás, para poder comprenderl os y aceptarl os,
dejándol os actuar de acuerdo con su condi ci ón y con l a mi si ón que ti enen
respecto a nosotros, y a l as ci rcunstanci as en que l a ejercen.
Además de ser personal , di fíci l , l l ena de sorpresas y, a veces, de i ncompren­
si ones, l a l abor del constructor tambi én ti ene su " l ado oscuro" porque puede
ser en ocasi ones frustrante. Hay gente que, a pesar de todos l os esfuerzos y
dedi caci ón puestos, no responde de forma adecuada y eso l l eva al desal i ento
y al cansanci o en el trabajo con el l a. Pero no se debe ol vi dar que pueden cam­
bi ar, que nadi e puede al egar una necesi dad genéti ca absol uta que l e i mpi da
ser di sti nto, pues esto sería un fatal i smo contrari o a l a l i berad humana y a sus
posi bi l i dades de conoci mi ento, desarrol l o de habi l i dades o capaci dades, y a su
cambi o de acti tudes y correcci ón de hábi tos negati vos o adqui si ci ón de hábi tos
posi ti vos.
Inquietudes
Ya se ha vi sto que el constructor es una persona normal , con sus propi as l i mi ta­
ci ones y carenci as. Esto, al contrari o de l o que se pueda pensar, hace que l as pre­
guntas e i nqui etudes del constructor sean mecani smos de aprendi zaje en común,
pues a pari r de l a refexi ón y del anál i si s es posi bl e encontrar al ternati vas y otras
formas de actuar ante l o que consi deramos i ndi vi dual mente como i mposi bl e. La
pri mera recomendaci ón es l a de buscar en l os otros constructores l a ayuda y el
consejo que necesi tamos. Para apl i car un conoci do esl ogan : "Al gui en sabe l o que
usted no sabe". Entre l as preguntas e i nqui etudes más frecuentes están :
21 7
El poder de l os val ores
= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = . q = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = .
1 . ¿Qué debo hacer?
Es probabl e que haya " perdi do la ruta" y que en apari enci a se encuentre en un
cal l ejón si n sal i da. Anal i ce de nuevo el pl an y vuel va al cami no correcto. Si em­
pre tenga en mente que el foco pri nci pal de su trabajo es l a construcci ón de
val ores.
Evi te desvi arse del tema, por muy i nteresantes que sean l as opi ni ones de l a
gente o l as suyas sobre otros temas rel aci onados con éste, para evi tar que el pro­
ceso se desfgure o no al cance el ti empo para desarrol l ar l os puntos previ stos.
2. ¿Cómo organizo la reunión?
Si ga la guía que se el abora para l as reuni ones y tenga si empre presente que una
reuni ón de construcci ón de val ores es una sesi ón de aprendi zaje y por el l o debe
prepararse con dedi caci ón.
En la guía para reuni ones encontrará todos l os el ementos conceptual es y
prácti cos para adel antar una sesi ón producti va y efecti va. De i gual manera,
cuando otras personas vayan a conduci r l as reuni ones, consulte con el l as l a guía
y compara su propi a experi enci a al respecto.
3. ¿Qué digo?
Lo mejor es apel ar a la autenti ci dad y, si n al ej arse de lo pl aneado, di ga con sus
propi as pal abras l a expl i caci ón que ha preparado. El mejor termómetro para co­
muni car al go es estar en l a posi bi l i dad de entenderl o a nuestra manera.
Cuando expl i que al gún tema consul te con l as personas del grupo para saber
cómo l o entendi eron, pídal es que l o expl i quen a su manera. Dé ejempl os, cuente
anécdotas, narre una hi stori a o haga un gráfco con l as i deas pri nci pal es.
4. ¿Cada cuánto debo reunirme con la gente?
Aunque este tema varía mucho según la canti dad de personas o de constructo­
res, l o i deal es una vez por semana. Se recomi enda una peri odi ci dad míni ma de
una vez cada dos semanas. Lo que sí es i mporante es mantener l a frecuenci a
pactada y l ograr un ri tmo de reuni ones de tal manera que éstas se convi eran
en habi tual es.
Es muy i mporante que cuando haya cambi os se avi se con anti ci paci ón y que
l as personas si empre estén ci tadas previ amente. Cui dar l os detal l es es l o que l e
da a una reuni ón su profundi dad y l e otorga a l os asi stentes un senti do de res­
peto y de buena di sposi ci ón.
5. Me preocupa tener a peronas de mayor nivel dentro de mi grupo
Recuerde que el ser constructor de val ores no ti ene que ver con la jerarquía den­
tro de l a organi zaci ón y, aunque l a preocupaci ón es vál i da, trate de lograr que
la paricipación de esas peronas sea lo más benéfca posible para el grupo, al
tomar como referenci a l as experi enci as o l os conoci mi entos que poseen.
Sea l íder y permi ta que otros tambi én l o sean. Usted no va a hacer una
demostraci ón de sus conoci mi entos o habi l i dades profesi onal es, si no que va a
21 8
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
exponer al go humanamente atracti vo e i mporante para l as demás personas
de l a empresa, que deben ver en usted un abanderado o un pregonero de esos
val ores.
6. Con personas con las que no tengo afnidad, ¿cómo debo actuar?
Mantenga en pri mer l ugar una acti tud ecuáni me, trátel as con equi dad. En segun­
do, l ugar, demuéstrese y demuéstrel e con el ejempl o a su grupo que es posi bl e
ser tol erantes aún con aquel l os con l os que no tenemos afni dad. Y en un ejerci ­
ci o de tol eranci a acti va, motível os para que al guna vez conduzcan sesi ones.
En tercer l ugar, de manera personal anal i ce el porqué de su poca afni dad y
si es posi bl e trate de establ ecer de manera objeti va l os puntos de di ferenci a : se
sorprenderá.
7. A veces siento que no creen en mí porque no soy expero en el tema.
Al respecto, es mejor deci r que en el tema de val ores no se trata de contar con
experos en el grupo, aunque sí l os haya en el pl ano teóri co y de consul toría . Los
experos que necesi tamos es en el senti do de l a pal abra "experi enci a", es deci r
gente que procura vi vi r val ores en su vi da di ari a .
Todos construi mos a pari r de nuestras experi enci as y de l as cosas que ha­
cemos. Por eso, como persona es mejor no senti rse un "producto termi nado",
pues es muy fáci l caer en pedantería o en una acti tud soberbi a. Como si empre,
es mejor l a humi l dad y tener en mente que nada de l o que sabemos se compara
con todo lo que hay por aprender. Ante su grupo reconozca su inexperiencia e
i nvítel o a que entre todos profundi cen en un concepto o en una expl i caci ón.
8. Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo
La i dea no es tratar de manera teóri ca el tema, aunque haya que dar una base
conceptual cl ara, apoyada en l os documentos que se sumi ni stran para cada tal l er
según el ti po de públ i co.
Lo imporante es tener clar lo que es un valor, su distinción con
los principios, normas, creencias, paradigmas y lo que es la virud,
puesto que, a veces, se toman como sinónimos y, además, tienen
mucho que ver entre sí.
Se trata de pari r de l a vi da y de l os ejempl os, al mostar cómo l os val ores
están en las personas, se vi ven, se cul ti van, se practi can y pueden converi rse
en vi rudes o buenos hábi tos establ es. Y reforar la i dea de los val ores éticos en
l a empresa y cómo en el l a pueden vi vi rse como fruto de que los vi van l as per­
sonas. Puede ser arduo expl i car bi en la base conceptual , pero es más fáci l si se
acompaña de ejempl os tomados de la experi enci a de l as personas. Por eso es
bueno que el l as mi smas expresen pri mero lo que enti enden por val or, pri nci pi o,
vi rud, etc.
21 9
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º Ø º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
Metodol ogía para l as sesi ones
En el capítul o denomi nado " Léxi co de val ores" se da l a defni ci ón y descri pci ón de
vari os centenares de val ores y anti val ores. Además, para una mejor i l ustraci ón
del tema, se encuentran en este l i bro gráfcos para cada val or en l os que fguran
s u defni ci ón y l os val ores y anti val ores rel aci onados con él . Los que al l í apare­
cen se proponen como punto de pari da. Pero según l as necesi dades de cada
grupo, se pueden modi fcar y adaptar a l as ci rcunstanci as pari cul ares o crear
gráfcos nuevos. De esos gráfcos o del l éxi co se pueden escoger un número de
val ores que corresponden a l os ya defni dos por l a empresa ( 3, S, 8, etc. ) . Se
trata de i ncl ui r en el gráfco l os val ores asoci ados y l os anti val ores, y pari r de
esos esquemas para el trabajo de construcci ón de val ores en l a organi zaci ón a l o
l argo de un período determi nado (semestre o año) , una vez que l as respecti vas
defni ci ones han si do reel aboradas adaptándol as a l a cul tura organi zati va de l a
empresa en pari cul ar. Se recomi enda, en general , no tomar más de 5 val ores
pri nci pal es y 3 asoci ados a cada uno de el l os.
En caso de que l a organi zaci ón no tenga defni dos sus val ores, el Léxi co
de val ores si re de base para un proceso de defni ci ón por consenso, con una
muestra representati va de toda l a organi zaci ón o por sel ecci ón que hacen l os
di recti vos. Lo i deal es l a pari ci paci ón de todos, pero a veces no es posi bl e por el
ti empo que se empl earía y por l os costos de l a mi sma.
Si se uti l i za otra vía, de todos modos l os val ores el egi dos deben soci al i zarse
y permi ti r que en ese proceso de di vul gaci ón, se enri quezca l a propuesta, se ge­
neren al gunos cambi os y se mejore todo el pl anteami ento i ni ci al para que tenga
más fuera en toda l a organi zaci ón, y en el futuro puedan revi sarse l as defni ci o­
nes y l a sel ecci ón hecha de val ores pri nci pal es y asoci ados.
Con l os val ores defni dos por l a organi zaci ón, o escogi dos como i mporantes
para vi vi r en el momento en que se hace el programa, se hace un pl an de trabajo
por un determi nado período, cal cul ando dedi car al menos un mes a la prácti ca
i ntensi va de cada uno de el l os.
Debe tenerse en cuenta que además de i nsi sti r en el val or pri nci pal convi ene
trabajar cada uno de sus val ores asoci ados o rel aci onados, que tambi én pueden
escogerse por pari ci paci ón, pues l a gente ti ene una percepci ón de cuál es son l os
que mejor pueden acompañar l a vi venci a del val or pri nci pal .
El ijamos a modo de ej empl o 5 val ores pri nci pal es, con sus 5 asoci ados y 5
anti val ores, que si rvan para el aborar el pl an de construcci ón a lo l argo de un
período. Se trabaja sobre el l os y al fnal se sel ecci onan 3 asoci ados y 3 anti va­
l ores por cada val or pri nci pal :
220
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " ¯ " " ¯ ¯ " " ¯ ¯ " • " " ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ " " " ¯ ¯ ¯ " " ¯ " " ¯ " ¯ ¯ " ¯
CALIDAD
Buscar la perección posible en las cosas y en el sericio que se presta,
eliminando al máximo los defectos e imperecciones.
PARTICIPACIÓN
RESPONSABILIDAD
LIDERAZGO
SERVICIO AUTONOMÍA
DESPERDICIO
CREATIVIDAD
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nue­
vas o de repensar lo que se hace.
I MAGINACIÓN
INTELIGENCIA
I NNOVACIÓN
MEDIOCRI DAD
221
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
EXCELENCIA
222
Máximo grado de perección que se espera alcanzar en lo que se hace y
en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.
CALI DAD
PRI MACÍA
LIDERAZGO
ACOSTUMBRAMIENTO
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar difcul­
tades, temores y adveridades presentes.
VOLUNTAD
FI RMEZA
VALENTÍA
DESCONFIANZA
Agentes de transformaci ón cul tural
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø e
LI DERZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo
logro de sus fnes peronales o colectivos.
EJ EMPLRIDAD
AUDACIA
EXCELENCIA
DECISIÓN RESPONSABILIDAD
DESCONFIANZA
Sobre las reuniones
� Frecuenci a de l as reuni ones : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 semanal
� Ti empo sugeri do para cada sesi ón : . . . . . . . . . . . 2 horas
� Responsabl es del manejo de l as sesi ones : Constructor y su grupo.
Se sugi ere que el constructor de val ores haga rotati vo el desarrol l o y manejo
de l as sesi ones semanal es de grupo, asegurándose de trabajar en rel aci ón per­
manente con la persona asi gnada o moderador. Esto le dará di námi ca y compro­
mi so al proceso a l a vez que se asegura que todas l as personas se i nvol ucren
y apoyen l a vi venci a de val ores. Para esto debe proveer l a guía de l a sesi ón de
trabajo y el materi al de apoyo correspondi ente al val or o val or asoci ado a qui en
esté encargado del manejo de l a sesi ón .
Recuerde que no hay que i nventar la rueda todos l os meses. A conti nuacin se
presenta un esquema metodol ógi co de la forma como pueden manej arse l as
sesi ones para l a construcci ón de val ores. Si n embargo, cada constructor o mode­
rador de l a reuni ón está en total l i berad de aporar i deas, estrategi as y acci ones
que apoyen este propósi to.
223
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Ejempl o :
� Rotación e invitación de Constructores de otras áreas o de grupos
diferentes
� Dinámicas de grupo
� Trabajos de grupo, careleras, lecturas, etc.
� Trabajos para ser realizados en la casa, con los hios o la famia
� Variar el lugar de las sesiones. (Ej. aire libre, etc.)
� Lo en verdad imporante es no perder el foco alrededor del propósito del
constructor de valores que es:
Fomentar la vivencia de los valores peronales con el fn de que se
apliquen para consolidad una cultura corporativa basada en valores
que conduzca a mejorar los resultados de la organización.
¿ Qué hacer en cada sesión?
A conti nuaci ón se expone el model o para el desarrol l o de l as sesi ones :
Sesi ón I ntroducci ón : tal l er de 8 horas
Sesi ón VALOR NO. 1
Sesi ón Pri mero : val or asoci ado al val or NO. 1
Sesi ón Segundo: val or asoci ado al val or NO. 1
Sesi ón Tercero: val or asoci ado al val or NO. 1
Sesi ón VALOR NO. 2
Sesi ón Pri mero : val or asoci ado al val or NO. 2
Sesi ón Segundo: val or asoci ado al val or NO. 2
Sesi ón Tercero : val or asoci ado al val or NO. 2
El manejo de l as sesi ones si gui entes será el mi smo en su estructura bási ca.
224
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 9 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
1
a
SESI
Ó
N : I NTRODUCCI
Ó
N
Esta i nterenci ón se real i zará una sol a vez, con el fn de dar el marco concep­
tual al proceso de trabajo en val ores.
Duraci ón : 8 horas
TEMA ACTIVIDAD
Presentaci ón del proceso de • Expl i que a su grupo el proyecto de
desarrol l o de val ores construcci ón de val ores en l a organi zaci ón
• Expl i que el porqué de l os constructores de
val ores
• Cuál es su propósi to como constructor de
val ores
• Cómo va a operar el proceso
• Cuál es l a meta del grupo y del equi po
compl eto
• Expl i que que el éxi to del proceso es
responsabi l i dad de todos y que su papel
es de faci l i tador del proceso. Comente
que el l os se encargarán en ocasi ones de
faci l itar al guna sesi ón y para el l o contarán
con el apoyo de l os constructores de
val ores
Di námi ca Cl asi fcaci ón de val ores (cesta de la basura)
Marco conceptual del si gni fcado • Val or para vi vi r l os val ores
de practi car l os val ores
• Pri nci pi os, val ores y vi rudes
• Val ores y compromi so
Estos conceptos deberán reforarse una
y otra vez durante cada sesi ón ya que
consti tuyen el marco de referenci a del
proceso de desarrol l o de val ores
Construcci ón de val ores en l a Vi sual i zaci ón y comprensi ón de l os val ores
organi zaci ón defi ni dos por l a organi zaci ón y asi gnaci ón
de l os val ores asoci ados, si no se ha hecho
antes
225
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
2
a
SESI
Ó
N : DESARROLLO DEL VALOR PRI NCI PAL NO. !
Duraci ón : 2 horas
TEMA ACTI VI DAD
Defni ci ón del val or Di ál ogo con el grupo
Pregunte al grupo qué si gni fca para el l os
el val or pri nci pal o bási co (excel enci a, por
ejempl o) con el que van a trabajar.
Tenga en cuenta sus consi deraci ones, es-
cúchel os, permi ta que entre el l os acl aren
l as di ferentes opi ni ones; si es posi bl e,
anote en un papel ógrafo l as pal abras o l os
conceptos más si gni fcati vos.
Compara con el grupo l a defni ci ón del
val or que encuentra en l a Bol sa de
Val ores y anal i ce con el grupo su
si gni fcado. Conecte l os conceptos
dados por el grupo con l a defnci ón .
Pregunte al grupo cómo pOdrían apl i car
este val or en su vi da personal y en el
trabajo.
Val ores asoci ados Di ál ogo con el grupo
Pi da a un pari ci pante que defna el
anti val or y pregunte al grupo qué opi na,
para sacar una defni ci ón en l a que exi sta
consenso. Pi da ejempl os personal es y del
ambi ente organi zati vo.
Di námi ca Carel eras
Asi gne al grupo, di vi di do en grupos
pequeños l a tarea de el aborar una
carel era sobre el val or pri nci pal y sobre
l os val ores asoci ados, para escoger l uego
l as que puedan publ i carse o sugeri r que se
publ i quen con l a asesoría y aprobaci ón de
l os respectivos deparamentos .
Tareas y compromi sos • Lograr que se publ i quen l as mejores
carel eras
• Redactar un compromi so para l a vi venci a
del val or de l a semana
Ci erre Expl i que al grupo que la próxi ma sesi ón se
i ni ci ará con el segui mi ento de l as
tareas y anunci e el val or con el que se
va a trabajar l a próxi ma semana.
226
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
3
a
,
4
a
y s
a
SESI
Ó
N : VALORES ASOCIADOS AL VALOR NO. 1
Duraci ón : 2 horas
TEMA ACTI VI DAD
Introducci ón I ni ci e l a sesi ón con un recordatori o
al grupo del val or con el que se está
trabajando. Dé segui mi ento a l as tareas
y l os compromi sos que se dejan ron en l a
sesi ón anteri or.
Anál i si s
• Compara l as opi ni ones del grupo acerca
de l o que el l os consi deran que si gni fca el
val or asoci ado.
• Lea l a defni ci ón del val or pri nci pal (y
rel aci ónel a con l as opi ni ones del grupo) .
• Si empre debe rel aci onarse el val or
asoci ado con el val or pri nci pal . Ej . : Fe es
un val or asoci ado del val or confanza .
Comente con el grupo por qué el val or
asoci ado se rel aci ona con el val or bási co.
Anti val or Rel aci onado • Exami ne con el grupo l os ejempl os
del anti val or correspondi ente al val or
asoci ado en estudi o, de manera que
quede muy cl aro qué es y cómo
desaprenderl o.
• Acl are con ejempl os que l a construcci ón
del val or se l ogra con base en l os síes y
no en l os noes. Si se anal i za el anti val or
es para desarrai gar l os hábi tos negati vos.
• Pi da al grupo acci ones y compromi sos y
Tarea y compromi sos
nombre un responsabl e del segui mi ento
de estos compromi sos.
Ci erre Una vez que se haya concl ui do con todos
l os val ores asoci ados al val or bási co, se
deberán retomar l os conceptos fundamen-
tal es del val or bási co y hacer con el grupo
una autoeval uaci ón y l o que deben modi f-
car para corregi r posi bl es fal l as.
El ci cl o de trabajo del si gui ente val or pri nci pal o bási co se i ni ci a de nuevo con
l a metodol ogía de l a 2
a
hasta l a s
a
sesi ón.
Nota : En l a medi da en que l os constructores adqui eran experi enci a, podrán
hacer i nnovaci ones en l a forma de real i zar l os ejerci ci os, si empre con base en el
materi al de trabajo.
227
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
Estrategias de apoyo
Durante el período fjado para el proceso de construcci ón, el constructor pOdrá
reci bi r sopore a través de:
• Reunión mensual o quincenal de apoyo con los consultores con el fn de
apoyar la gestión, clarifcar dudas y orientar el prceso de construcción de
valores a través de los constructores de valores .
• Apoyo de otrs constructores.
Un cronograma preparado para el efecto seri rá de apoyo y organi zaci ón para
el proceso en el período señal ado. De acuerdo con l os val ores a trabajar y el or­
den establ eci do, se determi na el esquema de trabajo y se asi gna el moderador o
moderadores a cargo de cada sesi ón . Tenga esta i nformaci ón en un l ugar vi si bl e
y entréguel a a cada pari ci pante de su grupo.
Retos para afrntar
1 . Ser constructor ofrece tanto recompensas como retos especi al es. El secreto
del éxi to está en ejercer una rel aci ón entre i gual es y manej ar el i ntercambi o
de conoci mi entos al rededor del tema de val ores, de manera que mantenga
y honre esa i gual dad . No ol vi de nunca que usted es una persona valiosa y
que, como tal , es el medi o para que otros enti endan y aprendan a vi vi r l os
val ores.
2. Es un pri vi l egi o poder ayudar a otros a aprender a trabajar en val ores. El
benefci o es tanto personal como grupal .
3. El éxi to entre un constructor de val ores y su grupo de trabajo puede de­
pender de l os pri meros encuentros. El cl i ma que se establ ezca en l as reu­
ni ones i ni ci al es es determi nante para el resul tado posteri or. ¿Qué hacer en
este senti do? ¿Cómo puede el constructor establ ecer rápi damente afni dad,
confanza y comodi dad? Estas son al gunas noci ones que puede tener en
cuenta :
228
a) La conducta no verbal puede contri bui r a crear un ambi ente posi ti vo
de aprendi zaj e; ci eras conductas verbal es y no verbal es pueden actuar en
pro o en detri mento de l a rel aci ón con el grupo de trabaj o.
b) El constructor debe transmi ti r rápi damente señal es de bi enveni da .
Una postura abi era ( no cruzar l os brazos, por ejempl o) , gestos cál i dos y
entusi astas, contacto vi sual , sal udar de manera personal i zada, todo esto
comuni ca el deseo de ubi carse en un terreno de i gual dad .
c) Los constructores que transmi ten señal es de autori dad ( mi rar haci a
l o al to, uti l i zar un l enguaje corporal cerrado, expresi ón faci al que muestre
l ejanía) se arri esgan a fal l ar en el establ eci mi ento de la empatía que se cons­
ti tuye en l a base para una buena rel aci ón entre él y su grupo. Se trata de
envi ar si empre señal es de cordi al i dad, de aperura y de confanza.
d) Un buen constructor de val ores presta cui dadosa atenci ón a l os sen­
ti mi entos del grupo. El hacer senti r a cada persona i mporante es funda-
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
mental para que el grupo al cance l a profundi dad necesari a para construi r en
conj unto l os val ores de todos.
e) La autenticidad es otro de l os i ngredi entes bási cos para el constructor.
Si se si ente neri oso, dígal o; si se si ente emoci onado, mani féstel o. Cuanto
más pronto exprese sus senti mi entos más recepti vi dad tendrá del grupo.
Cuanto más se muestre tal como es frente al grupo éste se senti rá mejor y
como consecuenci a habrá un mejor cl i ma. El mayor regal o que puede darl e
un constructor a su grupo es mostrarl e autenti ci dad y real i dad, si empre que
sea genui no. El grupo l o agradecerá.
f) Una de l as mayores habi l i dades del constructor ti ene que ver con su
capaci dad para efectuar preguntas. Las buenas preguntas l l evan a l a refe­
xi ón, al i mentan l a curi osi dad y cul ti van l a sabi duría .
A través de las preguntas se estimula y desafa el pensamiento. Como
constructor, haga preguntas orientadoras que ayuden a su grupo a
descubrir. De otra parte, escuchar de forma activa signifca escuchar
con los oídos, con los ojos y con el corazón.
g) Escuchar l o que se di ce y l o que no se di ce; pero como todas l as
capaci dades humanas, el escuchar requi ere esfuerzo constante, deseo y
compromi so. Escuchar lo que se qui ere oír, pero tambi én estar di spuesto a
entender lo que es di ferente o lo que no se qui ere aceptar.
h) Las rel aci ones con l os constructores de val ores sól o si ren cuando hay
confanza . Cuando éstos confían en su gente, en su grupo de trabajo, éste
l e paga con l a mi sma moneda. La confanza es un i ngredi ente poderoso
en todas l as rel aci ones íntegras. El constructor que es capaz de demostrar
profunda humi l dad y autenti ci dades, el que en verdad l l ega a i nspi rar credi ­
bi l i dad y confanza : la confanza es algo que se genera en las personas, sólo
cuando se crea entre las peronas.
i ) La comunicación es un di ál ogo entre dos o más personas, es un i nter­
cambi o de i deas franco y abi ero, en busca de un entendi mi ento mutuo. El
di ál ogo efcaz requi ere de una acti tud de comprensi ón entre l as personas.
Los si gui entes el ementos l e agregan cal i dad humana al di ál ogo :
Valorar: Cada perona valora el punto de vista del otro aunque sean pun­
tos de vista distintos.
Dar: El dar y el tomar implca poner toda la atención y mantenere enfo­
cados.
Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o legar a un en­
tendimiento.
El di ál ogo se torna más efcaz cuando el constructor:
� Pone atención
� No enseña sino que facilita
229
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
� Permite el desacuerdo. Esté preparado para aceptar puntos de vista
alterativos e interpretaciones diferentes
� Crea un clima cálido y alentador
� Se da cuenta de que el aprendizaje de valores se está produciendo
� Se esfuerza por aprender del grupo y el grupo aprende de usted
� No presione al grupo para que éste se comporte como piensa que debe
hacerlo
� Evite todo lo que pueda expresar autoridad o distancia
El esfuero por el aprendizaje recproco busca y logra la igualdad en
la relación.
Busque i gual dad en l a rel aci ón. El aprendi zaje se da mejor cuando se encuen­
tra en un terreno ni vel ado. Si el grupo l o ve como un compañero de aprendi zaje,
hay un mayor potenci al para el compañeri smo. Con el compañeri smo vi ene l a
aceptaci ón, l a contri buci ón conj unta y el desarrol l o para que otros puedan de­
sempeñarse con l o mejor de sí . Favorezca el i ntercambi o producti vo de i deas e
i ncl uso al i ente a que la gente asuma retos de val or.
S
ea un verdadero construc­
tor en el senti do de ser coparíci pe con l os demás en l a creaci ón de una obra de
are, de una obra de l i derazgo val i oso y transformador.
Guía para las reuniones
Las reuni ones pueden tener una val i osa uti l i dad o pueden converi rse en una
pérdi da de ti empo y esfuerzo. La efecti vi dad de l as reuni ones depende de l as
acti tudes y acci ones de l os pari ci pantes y del moderador o l íder a cargo de el l a .
A conti nuaci ón se sugi eren al gunas herrami entas y técni cas para mejorar el de­
sarrol l o de l as reuni ones.
En térmi nos general es l as reuni ones i ncl uyen cuatro etapas que van a ayudar
a que sean verdaderamente efecti vas :
1. Pl aneaci ón
En esta etapa se deben tener en cuenta l os si gui entes conceptos :
� Establ ecer regl as del j uego cl aras respecto del funci onami ento del grupo.
230
Esto si gni fi ca dar cl ari dad acerca de l a i mporanci a de l a pari ci paci ón
acti va de todos l os mi embros, ti empo defni do para l a reuni ón, defni ci ón
del moderador encargado del manejo de l a mi sma; es i mporante defni r
regl as sobre l a forma de pari ci par, menci onar l a i mporanci a de respetar
l as i deas de l os demás, evi tar sal i rse del tema en di scusi ones que no
agregan val or al propósi to de l a sesi ón, escucharse, etc.
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
� Establ ecer l os obj eti vos d e l a sesi ón : Se deberá menci onar e l propósi to
de la reuni ón poni endo en cl aro el val or que se va a trabaj ar en di cha
sesi ón.
� Defni r una agenda : en este senti do, se sugi ere pl anear l a reuni ón medi ante
una agenda prel i mi nar por escri to que especi fque l os puntos del val or a
trabajar. Esto permi te que l os pari ci pantes pl aneen y se documenten para
la reuni ón .
En general una agenda debe i ncl ui r :
TÍTULO: Ti tul e l a reuni ón ya que esto l e ayuda a cl ari fcar el enfoque y al cance
de l os temas, así como para di ferenci ar una sesi ón de otra .
HORA Y LUGAR: Se debe menci onar la hora exacta, fecha, l ugar y duraci ón de
l a reuni ón.
ASISTENTES: Enumere l os nombres de l os asi stentes e i ndi que qUi én será el
moderador de l a reuni ón.
TEMA O VALOR A TRATAR
Es i mporante que l os pari ci pantes reci ban la agenda al menos tres días antes
de la reuni ón . Si se requi ere de materi al preparado tambi én debe entregarse con
anteri ori dad para que l os asi stentes puedan revi sarl o. Si no es posi bl e envi ar l a
agenda en este l apso es i mporante expl i carl a antes de i ni ci ar l a reuni ón.
EJ EMPLO:
AGENDA CONSTRUCCI
Ó
N DE VALORES
Grupo 1 de l a Empresa EL ALJI BE
T
Í
TULO:
DESARROLLO DEL VALOR DE L SI NERGIA
Reuni ón No.
ASISTENTES :
Pedro Pérez
Ruth Rodríguez
Al bero Osari o
Lucero Sánchez
Janeth Ci fuentes
MODERADOR:
Pabl o Posada
23 1
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø
CONSTRUCTOR DE VALORES:
Jai me Jarami l l o
TEMAS A TRATAR:
1. Revi sar l a agenda .
2. Revi sar la decl araci ón del objeti vo o meta general del grupo.
3. Defni r l as funci ones del moderador y constructor y de l os demás
mi embros del grupo.
4. Establ ecer regl as bási cas para el desarrol l o de l a reuni ón .
5. Defni r la metodol ogía de trabaj o.
6. Trabaj ar en el objeti vo de l a reuni ón .
7. Sacar concl usi ones, defni r tareas.
8. Defni r moderador de l a si gui ente reuni ón, fecha y hora.
Es i mporante qu e el constructor de val ores tenga un archi vo de todas l as
agendas que se efectúen en su grupo de trabajo, con el fn de tener un control
del proceso de construcci ón de val ores.
Para l a pl aneaci ón tenga en que cuenta :
� La pri mera pare de una reuni ón requi ere de energía y creati vi dad .
� La reuni ón con un tema uni fi cador que reafrme el propósi to y el compromi so
del grupo al rededor del tema de val ores.
� El éxi to de una reuni ón depende de vari os el ementos; uno de el l os es el
ambi ente físi co, es deci r, l a d! sposi ci ón del l ugar donde se real i za . En este
senti do, procure el egi r un l ugar cómodo; si es posi bl e, tenga en cuenta que
l a di sposi ci ón ci rcul ar o en U crea una atmósfera de i gual dad y franqueza.
Faci l i te escri tori os si es necesari o escri bi r o tomar notas y prepare l os
demás el ementos que requi era. En l o posi bl e trate de evi tar i nterrupci ones
como l l amadas tel efóni cas o el sal i rse de la reuni ón.
2. Conducci ón y ci erre
En esta etapa deben tenerse en cuenta tanto las habi l i dades de manejo de una
reuni ón como l a acti tll d que asuman l os pari ci pantes. Para el moderador o cons­
tructor de val ores es fundamental revi sar l a agenda, demostrar sus habi l i dades
de escucha acti va y saber preguntar, hacer respetar l as regl as del j uego defni das
con anteri ori dad y fomentar l a pari ci paci ón y el i ntercambi o de i deas.
En general , en l as reuni ones de val ores debe haber vari os rol es que son fun­
damental es para el éxi to de l a mi sma :
232
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
1 . El constructor d e val ores.
2. El moderador: es el encargado del manejo de l a sesi ón con el apoyo del
constructor de val ores. Al gunas sugerenci as para el moderador i ncl uyen :
comenzar a ti empo, ayudar en la di scusi ón y evi tar domi narl a, l i mi tar co­
mentari os fuera del tema y que no agregan val or, centrarse en el objeti vo
de la sesi ón y aj ustarse a la hora de termi naci ón previ sta .
3. El Secretari o: es el encargado de tomar nota sobre el proceso l l evado a
cabo, concl usi ones y sugerenci as del grupo. Es deci r, es qui en debe el aborar
el acta de l a reuni ón .
4. El audi tor es la persona que está pendi ente de l os compromi sos hechos en
l a reuni ón, que son l a base para hacer su trabajo como audi tor.
5. Los pari ci pantes.
Al gunas característi cas y acti tudes que pueden asumi r l os pari ci pantes son :
EL HABLDOR O DOMI NANTE. Se muestra i nagotabl e sobre cual qui er terna.
Si se l o deja, es capaz de acaparar l a total i dad del ti empo. Son aquel l os que con­
sumen mucho ti empo al dar sus opi ni ones, contar anécdotas l argas y domi nar l a
reuni ón . ¿Qué hacer con el l os?
Si n vi ol entarl o, l i mi tar su ti empo de parti ci paci ón, poner l ímites a di scusi ones
l argas.
EL MUDO. Es aquel que no se atreve a habl ar, está apabul l ado por l os habl a­
dores, teme ser cri ti cado. La estrategi a con este ti po de pari ci pantes es ayudar­
l os a sal i r de su muti smo, al moti varl os a habl ar, val orar sus apores u opi ni ones
o asi gnarl o como vocero de un pequeño grupo al pl antear concl usi ones, etc.
EL AGRESIVO. Es aquel que ataca al grupo, al moderador o al constructor. Bus­
ca i nfui r en el l os al mostrar acti tudes de i ronía o rechazo a l as i deas pl anteadas.
Cri ti ca todo, bl oquea todo, desal i enta al grupo. Es fati gante para el conductor.
¿Qué hacer? No atacarl o, buscar que se consti tuya en un al i ado del proceso.
EL SABELOTODO. Es aquel que se l as cree saber todas. Puede ser pel i groso ya
que puede bl oquear l as i deas ori gi nal es del grupo y arrastrarl o haci a otro objeti vo.
Dej arl o l uci rse, consul tarl o pero no dej arse i nfui r por él .
EL DESANIMADO. De antemano pi ensa que l a reuni ón no dará ni ngún resul tado.
En cada etapa superada por el grupo i ntenta mostrar l a i nuti l i dad del esfuero.
A estas personas se sugi ere tratarl as con humor, val orar sus i deas.
EL DIVERTI DO. Ll eva todo a broma y hace reír al grupo. En ese senti do es muy
úti l , pero amenaza con despoj ar de toda efcaci a a l a reuni ón transformándol a en
una sesi ón i mproducti va.
233
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
Es i mporante domi nar a estos pari ci pantes con humor, sacar el l ado posi ti vo
de su al egría . En esta mi sma etapa se l l eva a cabo la fase de CIERRE. El ci erre
de la reuni ón ocurre cuando se cumpl en los objeti vos, se tocan todos l os temas
previ stos y se asi gnan tareas y compromi sos a l os pari ci pantes.
Es este el momento para hacer un resumen de l os pri nci pal es puntos tratados
en l a reuni ón en forma breve, específca y concreta .
La sí ntesi s no es ni un comentari o ni una eval uaci ón, si no un refejo fel del tra­
bajo real i zado por el grupo. Es i mporante veri fcar que el grupo está de acuerdo
con l os térmi nos de l a síntesi s real i zada.
3. Eval uaci ón de l a sesi ón
Es i mporante que el moderador obtenga retroal i mentaci ón acerca del pro­
ceso l l evado a cabo. Para este propósito, puede uti l i zar una eval uaci ón escri ta o
a través de preguntas abi eras con l os comentari os de l os pari ci pantes. Al gunos
puntos que se deben tener en cuenta i ncl uyen :
� Contenido
� Metodología
� Manejo de la reunión por pare del moderador y el constructor de valores
� Recomendaciones
4. Segui mi ento
Es la cuara etapa para el manejo efecti vo de reuni ones. En esta etapa el
moderador j unto con el constructor de val ores deben efectuar el segui mi ento o
superi si ón a l os compromi sos y tareas asi gnados dentro de l os pl azos establ eci ­
dos a l os pari ci pantes del grupo. El segui mi ento puede hacerse personal o por
tel éfono; sol i ci te ayuda a l a persona que no ha real i zado su tarea, expl i cándol e
l a i mporanci a o necesi dad que se compl ete a ti empo y ofrezca su apoyo si es
necesari o.
Tener en cuenta, además, estos otros aspectos :
ELBORACIÓN DEL ACTA
El aborar un acta permi te mi ni mi zar una comuni caci ón defci ente el enterar a l os
pari ci pantes l o que se hi zo o concl uyó. Esta funci ón l a debe real i zar el Secretari o
de l a reuni ón qui en debe si empre envi ar una copi a a l os pari ci pantes y al cons­
tructor de val ores. Un acta debe contener l os si gui entes puntos :
� Fecha y hora
� Asistentes
234
Agentes de transformaci ón cul tural
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
� Temas de la Agenda que se discutiern
� Tareas asignadas con fechas límites para realizarlas
� Defnición de la siguiente reunión y responsable
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL PAPELÓGRAFO
Lo que se escri ba en el papel ógrafo o tabl ero l e ayudará a recoger l as memori as
de l a reuni ón . Para esto es i mporante :
1 . Escri bi r en el papel ógrafo l os puntos cl ave que se dan durante la sesi ón.
2. Escri bi r de forma l egi bl e y con agi l i dad .
3. Uti l i zar vari os col ores.
4. Cuando una hoja sea cl ave en su concepto fjarl a en l a pared de manera
que el grupo pueda verl a.
5. No vaci l ar en efectuar di bujos y esquemas.
6. Esti mul ar a l os pari ci pantes a acercarse a escri bi r sus i deas sobre l as ho­
jas del papel ógrafo.
CUALI DADES DEL MODERADOR DE L REUNI ÓN
1. Escuchar l os conceptos emi ti dos por l os pari ci pantes con l a mayor aperura
mental posi bl e. Evi tar hacer j ui ci os frente a l os apores de l os asi stentes.
2. Reformul ar l os conceptos expresados por l os pari ci pantes si n perder su
senti do y ri queza .
3. Mostrar seguri dad frente al grupo.
4. Mi rar a l os ojos a l os pari ci pantes.
5. Estar frente al grupo ( en la mi tad de la U) y no pegado al tabl ero. Evi tar
dar la espal da al grupo.
6. Mostrarse natural y auténti co.
7. Ser posi ti vo y opti mi sta en cuanto al éxi to de la reuni ón.
8. Estar atento frente a l as reacci ones del grupo.
9. Mantenerse sereno frente a si tuaci ones di fíci l es.
10. Ser fexi bl e y adecuar su esti l o de conducci ón al grupo.
1 1 . No dejarse l l evar por reacci ones emoci onal es.
12. Cul ti var el senti do del humor.
La conducci ón de una reuni ón no es un asunto de i mprovi saci ón .
Recuerde que la experiencia hace al maestro y que la única forma
de aprender es intentarlo, no dejarse vencer al primer trpiezo y la
práctica permanente.
235
CAPÍTULO 1 Z
LÉXICO DE VALORES Y ANTIVALORES
P semejanza de la bol sa de val ores fnanci eros, esta Bol sa de Val ores es un
l éxi co que si re de base i nformati va para un ejerci ci o de negociación de valores.
Bi en sea di ri gi do a la sel ecci ón de l os val ores corporati vos o como compl emento
a esa sel ecci ón escogi endo, por ejempl o, un número determi nado de val ores
asoci ados o rel aci onados con el val or pri nci pal y, asi mi smo, un número equi va­
l ente de anti val ores rel aci onados tambi én con el val or pri nci pal . Esto permi te
que, a través de otros enfoques, se l l egue a reforar l a vi venci a de l os val ores
pri nci pal es.
Las defni ci ones que más nos i nteresan son l as de l os val ores. Se han re­
dactado de acuerdo con el si gni fcado bási co del térmi no, con ci ero énfasi s
de l o que si gni fca en l a cul tura organi zati va. En al gunas ocasi ones, más que de
defni ci ones, se trata de una descri pci ón de l os el ementos conceptual es del val or
en cuesti ón .
El l éxi co no pretender ser más que un punto de pari da para que cada grupo
de personas que trabaje en la Bolsa de Valores la adapte a la cul tura propi a de
su i nsti tuci ón o empresa . De esa manera, se pueden mati zar mucho más l os
si gni fcados. Por l o normal se da uno pri nci pal y otros secundari os, apoyándose
mucho en l os si nóni mos.
Los térmi nos que se han empl eado como val ores son sustanti vos, verbos, ad­
jeti vos o adjeti vos sustanti vados, por consi derar que así expresados dan cuenta
mejor de l a forma como se acostumbran usar. Pero no pretende éste ser un
trabajo l i ngüístico o de el aboraci ón de un di cci onari o con todas l as de l a l ey. El
l i stado y l as defni ci ones de seguro presentan todavía muchos vacíos. El l éxi co de
val ores se ha i do formando durante 10 años de trabajo en di ferentes semi nari os
y tal l eres.
Se ha uti l i zado este l éxi co de val ores en muchos grupos, casi si empre a par­
ti r del anál i si s de l as defni ci ones y del estudi o y compl emento de l as mi smas a
través de mecani smos de sel ecci ón por coi nci denci a y por aproxi maci ón entre
los val ores que ti enen una rel aci ón más i nmedi ata . Es el ejerci ci o o di námi ca de
grupo que denomi namos Bol sa de Val ores.
Cuando rei teradamente, a través del proceso de sel ecci ón, se vuel ve sobre
l as defni ci ones, éstas se aj ustan mejor a la i di osi ncrasi a del grupo y de la or­
gani zaci ón . Dentro de ese proceso se usa muchas veces el mecani smo de ne-
237
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
goci adores para faci l itar su cel eri dad y de retroal i mentaci ón de l o escogi do por
l os negoci adores en l os grupos que representan. Se obti enen resul tados muy
sati sfactori os, si empre dentro de un contexto de mucha fexi bi l i dad .
La el ecci ón de 3, S u 8 val ores (cual qui er número que se escoj a) para un
determi nado propósi to, no si gni fca una excl usi ón de l os demás si no una preemi ­
nenci a para centrar l a atenci ón en ese número reduci do. Por eso tambi én se ex­
pl i ca que el escoger unos val ores asoci ados al val or pri nci pal , da oporuni dades
para que l os que no se si enten movi dos por una sel ecci ón i ni ci al , al mi rar l os
val ores asoci ados encuentren una si ntonía con el pri nci pal .
Al fnal del l éxi co de val ores se i ncl uye un l i stado más breve de anti val ores,
sobre todo de l os que más a menudo se han anal i zado en l os grupos de estudi o,
con l a adverenci a de que a al gunos no se l es ha dado defni ci ón, bi en porque no
ha si do frecuente su uso o porque resul ta muy fáci l deduci rl a por tratarse de un
antóni mo del val or correspondi ente.
En pri nci pi o el l i stado era mucho más breve. Pero l as di sti ntas sesi ones de
trabajo han l l evado a un radi o de sel ecci ón más ampl i o, que permi te trabaj ar l a
Bol sa en di námi cas más compl ejas. Eso nos ha movi do a i ncrementar el número
de val ores defni dos, no propi amente por afán de agotar el tema si no de faci l i tar
más posi bi l i dades a qui enes uti l i zan el l éxi co. Tal vez fal tarán al gunos que de
forma i nvol untari a no se han teni do en cuenta . De todas maneras, está abi era
la i ni ci ati va para mejorar el l éxi co, corregi rl o y depurarl o, sobre todo por pare de
aquel l os a qui enes l es trai ga al guna uti l i dad. De hecho, hemos reci bi do muchas
sugerenci as por pare de personas que han trabajado con nuestra metodol ogía,
que hemos tratado de tener en cuenta l a mayoría de l as veces.
Léxico de val ores
ACCESIBILI DAD
Di sponi bi l i dad, faci l i dad para l l egar a una persona .
ACENDRADO
Foral eci do en l as pruebas, de carácter l eal , fel , honrado.
ACOGIDA
Aceptaci ón de l os demás, que l l eva a mostrarse recepti vo y a poner
i nterés en l o que di cen y hacen .
ACTIVO
Qui en obra con energía, pronti tud e i ni ci ati va.
ACUCIOSO
Di l i gente, que actúa con rapi dez y sol i ci tud.
ADAPTABILI DAD
Capaci dad de respuesta rápi da a l as necesi dades, l os cambi os y retos.
238
Léxi co de val ores y anti val ores
" ¯ ¯ " " ¯ " ¯ ¯ ¯ " " " " " ¯ " " ¯ " " ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ " " ¯ ¯ ¯ " " ¯ ¯ ¯ " " " " ¯ ¯ " " 9 " ¯ " ¯ ¯ " " ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ " ¯ ¯ " ¯ ¯ " " ¯ " " " " " " " " " " " " " " " " " " ¯ " " ¯ " " "
ADMINISTRAR
Hacer que se l ogren l os objeti vos de una persona u organi zaci ón, al pro-
teger como es debi do sus i ntereses.
.
ADMI RACIÓN
Asombrarse ante al go y mani festarl o de manera expresi va.
AFABILI DAD
Capaci dad de ser agradabl e en l a conversaci ón y el trato.
AFECTIVIDAD
Todo aquel l o que está por fuera de l a raci onal i dad y abarca l os senti mi en­
tos, pasi ones, emoci ones y moti vaci ones.
AFECTUOSO
Cari ñoso, amabl e, cordi al con l os demás.
AGI LI DAD
Hacer l as tareas y trabajos en forma rápi da, pronta y expedi ta, para dar
sol uci ones rápi das.
AGRADABLE
Que causa en l os demás aceptaci ón o gusto por su modo de ser o de
actuar.
AGRADECI MI ENTO
Acti tud de esti maci ón haci a el benefci o o el favor que reci bi mos de otros.
AGUDEZA
Ser perspi caz para captar i ntel ectual mente l os mati ces de al go con
penetraci ón en su senti do.
AHORRO
Acumul aci ón de determi nados bi enes tendi ente a crear una resera para
el futuro.
ALEGRÍA
Senti mi ento de sati sfacci ón y agrado, produci do por el goce de al gún bi en
o fruto del amor o de l a prácti ca de l as vi rudes.
ALTRUISMO
Sacri fci o y esfuerzo, si n i nterés económi co o materi al .
AMABI LI DAD
Afecto en el trato con l as personas, atendi éndol as bi en y mostrando
i nterés por el l as.
AMENI DAD
Ser agradabl e en l a conversaci ón, con encanto personal .
239
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
AMISTAD
Afecto personal , puro y desi nteresado, por lo general recí proco, que nace
y se foral ece con el trato mutuo.
AMOR
La forma más pl ena del encuentro personal , en l a cual se vi ve al otro con
un senti mi ento profundo, aceptándol o tal como es, dándose a él y por l o
normal se espera l a reci proci dad .
ÁNIMO
Di sposi ci ón y acti tud posi ti va frente a al go, que i mpl i ca vol untad de esfor­
zarse.
APACIBLE
Reposado, suave en el trato, pacífco.
APERTURA
Comuni cabi l i dad y di sposi ci ón para l ograr una rel aci ón efecti va con l os
demás. Mente abi era, di sponi bl e a nuevas i deas o posi bi l i dades.
APLICADO
Que se dedi ca con seri edad al go con l a di l i genci a y el esfuerzo necesari os
para sacarl o adel ante.
APODERAMI ENTO
Facul tar o dotar de capaci dad de autogesti ón y autorresponsabi l i dad,
como manera de hacer real l a pari ci paci ón y el compromi so.
APOYO
Acti tud de ofrecer ayuda, sopore y patroci ni o a l as i deas y proyectos de
l os demás para i nfui r en el al cance de l ogros y metas.
APRECIO
Capaci dad de val orar y esti mar a l os demás mostrándol es nuestro afecto
y respeto.
APRENDIZAJ E
Capaci dad de estar asi mi l ando conoci mi entos y experi enci as que nos
enri quecen y nos ayudan a ser más efecti vos en el trabajo, a mejorar
nuestras rel aci ones con el entorno, y a actual i zarnos y renovarnos en
forma permanente, obrando con convi cci ón .
ARMONÍA
Equi l i bri o vi tal al canzado como fruto de la madurez humana y que se nota
en el modo de actuar y de trabaj ar, y en la apreci aci ón y el j ui ci o sobre
hechos y personas.
ARRIESGADO
240
Que acomete o emprende tareas que parecen i mposi bl es de real i zar, si n
temor a l os pel i gros.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
ASEQUIBLE
Accesi bl e, fáci l de l l egar a él , di sponi bl e.
ASERTIVI DAD
Ll eva a deci r l o que se qui ere, si n heri r.
ATENCIÓN
Estar pendi ente de al go con i nterés.
AUDACIA
Capaci dad o áni mo de emprender y real i zar acci ones que parecen poco
prudentes con el convenci mi ento de que se puede al canzar un auténti co
bi en.
AUSTERI DAD
Sobri edad en el modo de trabaj ar y de vi vi r, que i mpl i ca el uso moderado
de l o que se ti ene o de l o que se di sfruta.
AUTENTICIDAD
Ser uno mi smo, por sí mi smo, transparente y si ncero, coherente en su
conducta, apoyado en sus pri nci pi os y val ores.
AUTOAFI RMACIÓN
Esfuero por ser cada uno l o que es, actuar con seguri dad de l o que se
qui ere, con autoesti ma y defni endo con cl ari dad l os propi os objeti vos.
AUTOAPRECIACIÓN
Capaci dad para val orarse y esti marse, trabajando por todo aquel l o que
ayude al creci mi ento personal .
AUTOAPRENDIZAJ E
Sufci enci a en la adqui si ci ón de conoci mi ento y desarrol l o de capaci dades
por sí mi smo.
AUTOCONFIANZA
Esperanza que se ti ene en sí mi smo, seguri dad de obrar conforme a
cri teri os defni dos en busca de l ogros específcos.
AUTOCONTROL
Saber domi narse y admi ni strar la propi a l i berad si n necesi dad de que
otros l o hagan.
AUTOCORRECCIÓN
Capaci dad para enmendar l os errores propi os cometi dos con el áni mo de
superar nuestros defectos y di fcul tades.
AUTOCRÍTICA
Capaci dad de j uzgarse a sí mi smo de modo constante, para hacer un ba­
l ance del modo de actuar y corregi r aquel l o que no concuerda con l o que
nos proponemos.
241
El poder de l os val ores
ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø

ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø ø
AUTODECISIÓN
Saber tomar determi naci ones o hacer el ecci ones bajo l a propi a respon­
sabi l i dad si n esperar a que otros l o hagan, por propi a i ni ci ati va .
AUTODETERMI NACIÓN
Uso consci ente de l a l i berad personal para ser l o que se qui ere ser, el egi r
y comprometerse con el propi o proyecto de vi da . Tener autodomi ni o y
autocontrol .
AUTODI RECCIÓN
Capaci dad para admi ni strar, regi r y gui ar el desti no y rumbo de l a propi a
vi da.
AUTODISCIPLI NA
Darse a sí mi smo normas de comporami ento y exi gi rse si n que sea
necesari o que nos l as recuerden, en l as metas y objeti vos propuestos
en el trabajo y en la vi da personal .
AUTODOMINIO
Señorío de sí mi smo, que i mpl i ca el control de l as propi as acci ones.
AUTO DONACIÓN
Capaci dad de darse a l os demás, en el seri ci o, l a ami stad,
·
el amor, l a
sol i dari dad y l a pari ci paci ón soci al , sabi endo que para eso hace fal ta una
i nti mi dad personal ri ca en vi venci as.
AUTO EDUCACIÓN
Formar por sí mi smo l a i ntel i genci a y el carácter para el desarrol l o
personal .
AUTOESTI MA
Percepci ón del propi o val or y capaci dad, que l l eva a creer en sí mi smo, a
aceptarse a sí mi smo y a que l os demás nos acepten y respeten nuestra
i denti dad.
AUTO EXIGENCIA
Di sci pl i na personal para esperar y recabar de sí respuestas adecuadas a
l as metas y l os propósi tos que cada uno se fja en la vi da, en su trabajo y
en sus rel aci ones.
AUTO EXPECTATIVA
Poder real i zador que arranca del propi o yo, por cuanto que cada uno
puede l l egar a ser l o que qui ere ser.
AUTO EXPERI ENCIA
242
Autoconoci mi ento personal que se adqui ere durante l a vi da y en l a
rel aci ón con l os demás.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " ° • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
AUTO FORMACIÓN
Objeti vo que se al canza con l a educaci ón, el entrenami ento y desarrol l o
de capaci dades, habi l i dades y hábi tos.
AUTOGESTIÓN
Capaci dad de sacar adel ante un trabajo con base en l a propi a i ni ci ati va,
si n que sea necesari o reci bi r órdenes o i ndi caci ones de cómo hacerl o, con
autonomía y creati vi dad .
AUTOMOTIVACIÓN
Razón y senti do de l o que se hace, por autoconvenci mi ento y en busca
de l a autorreal i zaci ón, tomando determi naci ones por sí mi smo.
AUTONOMÍA
Acti tud de val erse por sí mi smo, con el uso responsabl e de la propi a
l i berad, si n ai sl arse o separarse de l os demás.
AUTORI DAD
Ayudar a crecer a al gui en para al canzar sus metas. En un grupo o
soci edad, capaci dad de qui en ejerce el mando para que se al cance
el bi en común.
AUTORREALIZACIÓN
Hacerse a sí mi smo, de modo que el desarrol l o personal , el l l egar a ser
l o que se qui ere ser, dependa más del autocontrol del proyecto de vi da
personal .
AUTORRESPONSABILI DAD
Responder por sí mi smo, ante sí mi smo, como fruto de una expectati va
propi a o ajena.
AUTOSENSI BILI DAD
Capaci dad de reacci onar desde sí mi smo a l os estímul os y de mantenerse
al era a l o que puede si gni fcar un i ncremento cognosci ti vo y afecti vo.
AUTOSUFICIENCIA
Bastarse por sí mi smo, l ograr l as cosas si n depender de otros.
AUTOVALORACIÓN
Esfuero por apreci ar de manera correcta l o que cada uno es, saber
j uzgarse a sí mi smo con l a mayor objeti vi dad posi bl e, con autoesti ma
y defni endo con cl ari dad l os objeti vos y l os correcti vos oporunos.
AYUDA
Col aboraci ón generosa y desi nteresada con l os demás, asi sti éndol os
en al go que necesi tan o que l es convi ene.
BELLEZA
Espl endor de l as cosas, de l as personas o de sus obras, que l as hace
apeteci bl es y di gnas de admi raci ón, por su armonía y equi l i bri o.
243
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
BENEVOLENCIA
Tratar a l os demás como semejantes, deseándol es l o mejor, queri éndol os
bi en y queri endo su bi en .
BONDAD
Real i zar el bi en y expresarl o con obras, buscar el bi en para l os otros
y en rel aci ón con l os demás, comprensi ón, i ndul genci a y acogi da.
BRI LLNTEZ
Capaci dad de sobresal i r por l a i ntel i genci a, acti tudes y cual i dades.
BUEN HUMOR
Mani festaci ón de al egría y buen áni mo ante todo y comuni cándol o
a l os demás.
CABALLEROSI DAD
Acti tud de nobl eza y di gni dad con al gui en .
CALI DAD
Buscar l a perecci ón posi bl e en l as cosas y en el servi ci o que se presta,
al el i mi nar al máxi mo l os defectos e i mperecci ones.
CALI DEZ
Mostrarse afectuoso en el trato y acogi da a l os demás.
CALMA
Estado de tranqui l i dad físi ca o espi ri tual , sereni dad.
CAMARADERÍA
Compañeri smo que l l eva a compari r si tuaci ones de forma más ínti ma
y fraternal .
CAMBIO
Di sposi ci ón a renovarse y a renovar l o que hacemos, acti tud de no acos­
tumbrami ento o ruti na, mi rar al futuro con vi si ón y ganas de mejorar.
CARCTER
Modo de ser establ e, que denota frmeza en l as convi cci ones y coherenci a
en l a actuaci ón.
CARIDAD
Forma más perecta del amor al prój i mo por su di gni dad y condi ci ón,
que l o hacen di gno de ese amor.
CARI ÑO
Afecto si ncero haci a otra persona.
CARISMA
244
Atracti vo, encanto, cual i dades que hacen que una persona tenga i nfuen­
ci a o efecto posi ti vo sobre otros.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CASTIDAD
Pureza de cuerpo y espíri tu, que l l eva a l a moderaci ón y conti nenci a en
el pl acer sexual , que obra si empre por un moti vo superi or.
CELEBRI DAD
Fama y honra, como tambi én notori edad, entendi da para el bi en no para
el mal .
CERTEZA
Adhesi ón frme del entendi mi ento a una verdad, que genera seguri dad
y credi bi l i dad al habl ar de el l a.
CIRCUNSPECCIÓN
Acti tud propi a de qui en se resera.
CIUDADANÍA
Sel l o di sti nti vo de nuestra i denti dad o perenenci a a una naci ón, con todos
sus derechos y deberes.
CIVI LIDAD
Acti tud haci a l o cívi co, haci a l a convi venci a y el respeto de l as l eyes.
CIVISMO
Ser buen ci udadano, respetuoso de l a cul tura, l a hi stori a y l os val ores
patri os, y de l as normas que ri gen l a convi venci a.
CLRIDAD
Transparenci a en l as pal abras y en l a conducta, de modo que l a expresi ón
y el comporarse sean pl enamente accesi bl es a l os demás.
COHERENCIA
Ser consecuente con l os fnes que se propone, actuar con convi cci ones,
en busca de l a i ntegri dad de l a propi a conducta .
COLBORACIÓN
Acti tud de ayudar, cooperar y bri ndar apoyo a una persona o a un grupo.
COMPAÑERISMO
Ayudar a qui enes son col egas de trabajo o de estudi o, o en el j uego,
fomentando l a ami stad y el trato cordi al y seri ci al .
COMPARTI R
Hacer paríci pes a l os demás de lo mejor de uno y, en general , de todo
l o que se posee, para construi r al go en común.
COMPASIÓN
Senti mi ento de especi al consi deraci ón y comprensi ón con qui en padece
al gún mal , l o cual nos l l eva a di scul par y mi rar con bondad a aquel l a
persona .
245
El poder de l os val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
COMPETENCIA
Conj unto de cual i dades, capaci dades y hábi tos que nos hacen aptos para
ejercer un cargo o posi ci ón.
COMPETITIVIDAD
Capaci dad de produci r o seri r con l a cal i dad y excel enci a necesari as para
estar a la al tura de lo que hacen l os demás en el mi smo campo.
COMPLEMENTARIEDAD
Conj unci ón de fuerzas o esfueros en torno a al go, l o que provoca si nergi a
entre el l os.
COMPOSTURA
Saber actuar estando en su si ti o, con correcci ón i nterna y externa.
COMPRENSIÓN
Entender l as razones y ci rcunstanci as que l l evan a al gui en a obrar de una
determi nada manera, respetando l os resul tados, aunque sean di sti ntos de
l o que uno qui si era .
COMPROMISO
Converi r una promesa en real i dad, cumpl i r l o prometi do, pactado u ofre­
ci do espontáneamente.
COMUNICACIÓN
Capaci dad de aperura, i nteracci ón y di ál ogo con otros y apti tud para
transmi ti r i deas, i nformaci ón o conoci mi ento haci endo real i dad l a i nterac­
ci ón humana .
COMUNI DAD
Col ecti vi dad que nos une a unos y otros, marcada por l a sol i dari dad, en
busca de un mi smo fi n bási co.
CONCERTACIÓN
Búsqueda de puntos de coi nci denci a o acuerdo, con l o que se i ntenta
l ograr un equi l i bri o j usto entre l as di sti ntas posi ci ones.
CONCISIÓN
Brevedad y preci si ón al habl ar o escri bi r.
CONCRECIÓN
Puntual i zar, i r al grano de l o que se pretende, ser di recto.
CONDESCENDENCIA
Estar de acuerdo con al gui en, expresarnos en su favor, hacer más fáci l l as
cosas.
CON FIABI LIDAD
246
Merecer l a credi bi l i dad por pare de al gui en. Honradez de conducta res­
petada por los demás.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CONFIANZA
Esperanza que se ti ene en una persona, seguri dad de que el otro, o uno
mi smo, obra conforme a cri teri os éti cos defni dos, en busca de l ogros
específcos, personal es o comunes.
CONOCI MI ENTO
Informaci ón asi mi l ada por la persona, que le permi te el aborar j ui ci os.
CONSENSO
Búsqueda de la coi nci denci a de pareceres para l l egar a una sol uci ón con­
cordada en l a que todos l os que i nteri enen se comprometan.
CONSIDERACIÓN
Tener en cuenta a l as personas en razón de lo que son, pi ensan, di cen
o hacen.
CONSISTENCIA
Sol i dez en el pensami ento y en l a acci ón, obrar con fundamento y con
frmeza, con estabi l i dad, teni endo como hi l o conductor l os moti vos para
obrar.
CONSPICUO
Di sti ngui do, sobresal i ente y si ngul ar en su modo de actuar.
CONSTANCIA
No dejarse l l evar por l a vari aci ón de i deas o senti mi entos, ni dej arse
vencer por l as di fcul tades. Trabaj ar con frmeza de áni mo.
CONTEM PLCIÓ N
Punto de vi sta trascendente, no sól o físi co.
CONTI NENCIA
Moderaci ón en el uso de l os pl aceres sensi bl es y de l as pal abras, no
dejarse l l evar por l a pasi ón.
CONTI NUI DAD
Mantener establ e al go en sus di ferentes etapas, si n i nterrupci ón.
CONTROL
Veri fcaci ón si stemáti ca de un proceso o del trabajo de l as personas.
CONVICCIÓN
Fuerza en l as propi as i deas y creenci as, que l l eva a defenderl as, si n de­
jarse l l evar por l a vari aci ón de l as ci rcunstanci as.
CONVIVENCIA
Compari r con otros l a exi stenci a, tratándol os como personas y dándol es
lo mejor de sí .
247
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
COOPERACIÓN
Acti tud de col aboraci ón con l os demás, de ayuda y de seri ci o, de búsque­
da de coi nci denci as en benefci o de una causa col ecti va.
COORDI NACIÓN
Enl ace, orden y conti nui dad de l as acci ones en benefci o de l a efecti vi dad .
CORAJ E
Val entía y arrojo personal es para afrontar desafíos en la vi da y para atre­
verse a ser l o que parece i mposi bl e, pero que se puede l ograr con un gran
empeño.
CORDIALI DAD
Trato afectuoso y ami stoso, conforante, educado y corés.
CORDURA
Equi l i bri o, moderaci ón y prudenci a en el actuar.
CORRECCIÓN
Recti fcaci ón en el modo de hacer al go o, tambi én acerar en l o propuesto
o di sti ngui rse por empl ear modal es apropi ados.
CORRESPONDENCIA
Saber estar a l a al tura de l o que al gui en espera de uno, como contrapar­
ti da a lo que esa persona o grupo nos ofrece.
CORTESÍA
Afabi l i dad en el trato, buenos modal es en l a actuaci ón soci al .
CREATIVIDAD
Vi si ón y capaci dad de i nvenci ón e i nnovaci ón, de dar vi da a cosas nuevas
o de repensar l o que se hace.
CRECI MI ENTO
Búsqueda del perecci onami ento personal posi bl e, sobre todo desde el
punto de vi sta i nteri or y espi ri tual , de modo que el trabajo y sus exi gen­
ci as sean un medi o de desarrol l o personal .
CREDIBILI DAD
Merecer que se confíe en al gui en por sus cual i dades y l ogros, por l os
hechos posi ti vos que respal dan su conducta .
CRITERIO
Capaci dad de j ui ci o ponderado y di scerni mi ento acerado y prudente, con
base en pri nci pi os y val ores bási cos.
CRÍTICA
248
Jui ci o sobre al gui en o sobre al go, hecho con espí ri tu constructi vo, para
que l as cosas mejoren, no dando pi e a la murmuraci ón si no a una postura
franca y posi ti va.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
CULTURA
Conj unto de pri nci pi os, creenci as y val ores de una persona u organi za­
ci ón. Cul ti vo profundo de una ci enci a o are, más al l á de l as destrezas
o habi l i dades.
CUMPLI MI ENTO
Hacer l as cosas bi en, termi narl as, entregarl as a ti empo, i nformar que
se han hecho. Cui dar de que conti núen bi en en adel ante. No l i mi tarse
a poner pri meras pi edras si no acabar, coronar l a tarea .
CURIOSIDAD
Afán e i nqui etud por conocer, que puede desperar l a creati vi dad.
DAR
Ofrecer l o que tenemos y l o que somos, generosi dad con l os demás,
bri ndarl es l o mejor.
DECISIÓN
Obrar si n vaci l aci ones, frmeza de carácter al actuar, pronti tud para
resol ver al go.
DECORO
Orden, l i mpi eza, pul cri tud, de una persona en su actuaci ón o de un
ambi ente.
DEDICACIÓN
Entrega generosa y permanente a al gún trabajo o tarea .
DEFERENCIA
Pensar en l os demás, darl es preferenci a y tener con el l os detal l es
y muestras de respeto o cari ño.
DELICADEZA
Fi nura en el trato, que no i mpl i ca amanerami ento si no buena educaci ón .
DEMOCRACIA
Forma y acti tud de pari ci paci ón i gual itari a en el gobi erno de una soci edad
o una enti dad .
DEPORTIVI DAD
Espíri tu de emul aci ón y competenci a, no sól o en el depore si no en otros
ámbi tos de l a vi da .
DESEMPEÑO
Rendi mi ento i ntegral de una persona en su trabajo de acuerdo con l as
tareas asi gnadas.
DESPRENDI MI ENTO
Desapego, que no supone fal ta de val oraci ón, tanto de l os bi enes mate­
ri al es como de l os propi os tal entos y cual i dades, cuando se empl ean para
ser generoso con l os demás.
249
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
DETALLISTA
Que se fija y cui da aspectos muy pequeños en el trabajo y en l a rel aci ón
i nterpersonal .
DIÁLOGO
Acti tud propi a de l a persona comuni cati va y abi era, que busca el i nter­
cambi o di recto, que sabe que al habl ar, escuchar y val orar lo que di cen l os
demás, se pueden arregl ar muchos probl emas.
DIGNI DAD
Condi ci ón esenci al de l a persona, que nos l l eva a respetarl a como ser
espi ritual y l i bre, con derechos i nal i enabl es.
DILIGENCIA
Esmero en hacer l as cosas con i nterés y pronti tud, con cui dado y agi l i dad .
DINÁMICO
Acti vo, ági l , que busca obtener resul tados l o antes posi bl e.
DINERO
Forma materi al y si mból i ca de representar el val or económi co de l as
cosas.
DIPLOMÁTICO
Con tacto para adel antar trato o conversaci ones, de forma oporuna
y prudente.
DIRIGI R
Conduci r a una persona o a un grupo al l ogro de su fi n .
DISCIPLI NA
Segui r una normas y unos procedi mi entos necesari os, procurando vi vi rl os
por convenci mi ento más que por i mposi ci ón autori tari a de l a mi sma.
DISCRECIÓN
Saber estar en el si ti o de uno, si n hacer rui do, tratando de no l l amar
l a atenci ón i nnecesari amente.
DISPONI BILI DAD
Acti tud de estar al servi ci o de l os demás, atenci ón que l l eva a hacer
l as cosas que l os demás esperan de uno.
DISTI NCIÓN
Categoría humana, educaci ón esmerada y el eganci a en el trato y en l a
presentaci ón.
DOCILIDAD
250
Pronti tud para obedecer, si n ofrecer resi stenci a, con confanza en qui en
manda y el conoci mi ento de que es para nuestro bi en .
Léxi co de val ores y anti val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º ª 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º *
DONACIÓN
Capaci dad de l a persona de darse a l os demás, con generosi dad, entrega
si n condi ci ones, seri ci o si n cál cul o.
ECOLOGÍA
Cui dado y protecci ón por pare del hombre de l a Casa Grande de l a natu­
ral eza para bi en de l os hombres de ahora y de l os del futuro.
ECUANI MI DAD
Mesura en l os j ui ci os, opi ni ones y en l a apreci aci ón de l a conducta ajena.
EDUCACIÓN
Conj unto de conoci mi entos, habi l i dades y capaci dades desarrol l adas en l a
persona como fruto de l a formaci ón reci bi da y de su esfuero por mejorar
de manera i ntegral .
EFECIVI DAD
Efci enci a y efcaci a en el l ogro de l os objeti vos propuestos en el menor
ti empo posi bl e y de l a mejor manera.
EFICACIA
Logro de l os resul tados esperados.
EFICI ENCIA
Logro de más y mejores resul tados en el menor ti empo posi bl e y de l a
¸ manera más adecuada .
EJ ECUTIVO
Que pone por obra con efecti vi dad lo que se propone, después de anal i zar
bi en l os objeti vos, comprometi éndose a fondo con su trabajo.
EJ EMPLRIDAD
Encarnar un modo de vi da, de acci ón o de trabajo di gno de ser i mi tado,
tener val ores que i nduzcan a otros a obrar al verl os refejados en al gui en.
ELECCIÓN
Deci si ón precedi da de l a del i beraci ón razonada que compromete el querer.
ELEGANCIA
Di sti nci ón en el comporami ento y en l a apari enci a, pero tambi én en l as
acti tudes que refl ej an un i nteri or movi do por i deal es nobl es.
ELOCUENCIA
Saber expresar con fuera, convi cci ón y el eganci a en la pal abra senti ­
mi entos, argumentos o i deas.
EMOTIVI DAD
Respuesta y eco de orden senti mental o afecti vo que se mani festa en l as
acci ones y reacci ones o en l as pal abras o l os gestos de una persona.
251
El poder de l os val ores
e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø

e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e e ø
EMPATÍA
Si ntonía i ntel ectual o afectiva entre dos personas. I mpl i ca una ci era
compati bi l i dad, conexi ón o semejanza que faci l i ta el trabajo o la acci ón
con al gui en .
EMPEÑO
Esfuero conti nuado por l ograr al go.
EMPRENDER
Acometer una tarea o empresa con áni mo de éxi to, de resul tados
favorabl es basados en l os esfueros y medi os puestos al seri ci o
de unos objeti vos.
EMPRESA
Uni ón de vol untades e i ntereses para l ograr un benefci o común de orden
económi co, personal y soci al , materi al o i ntel ectual , que compromete en
un bi en común para qui enes l a i ntegran.
EMULCIÓN
Comparaci ón esti mul ante con el fn de mejorar.
ENCANTADOR
Con personal i dad atracti va, que resul ta agradabl e a l os demás.
ENERGÍA
Vi tal i dad, fuerza i nteri or y potenci a para real i zar un trabajo o buscar un
objeti vo.
ENTEREZA
Integri dad moral , carácter frme, comporami ento coherente con l as
propi as convi cci ones, l o cual l l eva a una conducta establ e.
ENTREGA
Dedi caci ón generosa y compl eta, dar l o mejor de sí mi smo a l os demás,
fruto del compromi so que mi ra a l a propi a real i zaci ón y al seri ci o a l os
demás.
ENTUSIASMO
Admi raci ón, ani maci ón ante el trabajo, espíri tu para afrontar retos, con­
ducta que produce áni mo en l os otros, i nterés provocado por l a fe en al go,
expresado con vi veza al habl ar de el l o.
EQUIDAD
Dar a cada uno l o suyo, no tanto por obl i gaci ón de estri cta j usti ci a si no
en conci enci a, teni endo en cuenta l as si tuaci ones concretas de una o de
vari as personas o grupos.
EQUILIBRIO
252
Ponderaci ón, armonía, proporci ón entre l as pares de al go o en l a con­
ducta de una persona .
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
ESCUCHAR
Atenci ón habi tual a l o que pi ensan, di cen y hacen l os demás, con áni mo
de entenderl os bi en y de apreci ar su tarea de manera correcta al respetar
sus i deas y opi ni ones, si n i nterrumpi rl os ni atropel l arl os con l as propi as o
pensar en contestarl es antes de que el l os l as hayan expuesto cabal mente.
ESFUERZO
Acti tud de empeño por sacar al go adel ante, en ocasi ones con sacri fci os
y mucha constanci a en el propósi to.
ESMERO
Cui dado, cari ño y detal l e, puestos en real i zar un trabajo o seri ci o.
ESPERANZA
Confanza que se ti ene en el futuro, una vez puestos l os medi os razo­
nabl es para al canzar determi nados objeti vos.
ESPONTANEI DAD
Natural i dad al actuar, descompl i caci ón ajena a prevenci ones, si nceri dad
al actuar si n preocupaci ones o prej ui ci os sobre cómo se va a perci bi r l a
propi a conducta.
ESTABI LI DAD
Permanenci a y durabi l i dad en un trrabajo, di sposi ci ón o estado de áni mo.
ESTÍ MULO
Incenti vo, reconoci mi ento a lo que al gui en hace o l ogra para que si ga
adel ante.
ESTUDIO
Sati sfacci ón y agradeci mi ento.
EXACITUD
Hábi to de dedi caci ón seri a al conoci mi ento y aprendi zaje, que permi ten
un creci mi ento personal estructurado y organi zado de manera i ntel i gente.
EVOCAR
Recordar al go con un senti mi ento de preci si ón hasta el míni mo detal l e
en l as cosas.
EXCELENCIA
Máxi mo grado de perecci ón que se espera al canzar en l o que se hace
y en qui en lo hace, aspi raci ón a lo mejor, a la meta más al ta .
ÉXITO
Logro, tri unfo, al canzar una meta.
EXPERI ENCIA
Saber acumul ado de cómo hacer las cosas o de cómo no hacerl as en el
futuro.
253
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
EXPRESIVIDAD
Ri queza de gestos para mani festar un estado de áni mo, haci éndose en­
tender con faci l i dad.
FAMI LIA
FE
Insti tuci ón pri mari a fundada sobre el matri moni o, y sosteni da por el amor
y l a sol i dari dad de sus mi embros.
Confanza en l o que no podemos ver o comprobar materi al mente, apoya­
dos en la credi bi l i dad a l as personas o en la creenci a en Di os.
FECUNDI DAD
Fruto propi o de l a vi da o de l as acci ones de una persona o grupo, de su
i ntel i genci a o de l a mul ti pl i caci ón de sus recursos, graci as al esfuerzo.
FELICI DAD
Máxi ma aspi raci ón del hombre, representada en el l ogro de determi nados
bi enes y en el cumpl i mi ento del senti do de su vi da.
FEMI NI DAD
Condi ci ón y característi cas esenci al es propi as de l a mujer como tal , que
l e confere su si ngul ari dad y su pecul i ar manera de desenvol verse en l a
soci edad .
FERVOR
Interés, dedi caci ón y amor por al go.
FESTIVI DAD
Modo de ser al egre y opti mi sta que se refeja en el contento y en l a ex­
presi vi dad .
FIABLE
Que se puede confar en él , que es di gno de credi bi l i dad .
FI DELI DAD
Leal tad frme y establ e en el ti empo a l os compromi sos adqui ri dos, a
l as personas a l as que amamos o seri mos, por un moti vo superi or a
nosotros mi smos, con apoyo úl ti mo en Di os como ser trascendente.
FINEZA
Fi nura de espí ri tu, del i cadeza en el trato con los demás, con cui dado
detal l i sta en l os modal es y con atenci ón esmerada .
FI RMEZA
254
Mantener y afrmar con vi gor l as propi as convi cci ones, procurando de­
fender con argumentos l as i deas u opi ni ones.
Léxi co de val ores y anti val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
FLEXIBILI DAD
Adaptaci ón del comporami ento con agi l i dad a l as ci rcunstanci as de cada
persona o si tuaci ón, si n abandonar por el l o l os cri teri os de actuaci ón per­
sonal .
FORMACIÓN
Educaci ón y desarrol l o de l as potenci as espi ri tual es de una persona.
FORTALEZA
Fi rmeza o fuerza de áni mo que permite a l a persona superar di fcul tades,
temores y adversi dades presentes y afrontar ri esgos en el futuro.
FRANQUEZA
Si nceri dad y cl ari dad al expresarse y referi rse a l a propi a conducta o a l a
de l os demás, y a l os asuntos que se l l evan entre manos.
FRATERNIDAD
Mani festaci ón de hermandad con al gui en, víncul o de i nti mi dad, espíri tu
abi ero para acoger a todos en térmi nos de i gual dad y benevol enci a.
GARBO
Graci a, desenvol tura, brío para hacer al go.
GENEROSIDAD
Dar l o mejor de sí mi smo en cosas, en ti empo, en dedi caci ón a l os demás,
y en tareas por el bi en de todos, con desprendi mi ento y entrega .
GENTILEZA
Amabi l i dad, buenos modal es en el trato y cordi al i dad en l a atenci ón a l os
demás.
GRATITUD
Reconoci mi ento por un favor o seri ci o que se nos hace, que conl l eva l a
correspondenci a.
HEROíSMO
Val entía capaz de sacri fci os muy el evados por un i deal o por un moti vo
superi or.
HONESTI DAD
Conducta recta, que l l eva a obserar normas y compromi sos con un
cumpl i mi ento exi gente por pare de sí mi smo, teni endo en cuenta pri n­
ci pi os y val ores éti cos.
HONOR
Honra que se posee en razón de l a di gni dad o que se ha mereci do por
al gún hecho especi al .
255
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
HONRADEZ
Cumpl i r con l os deberes para consi go mi smo y para con l os demás si n
engañar ni defraudar a nadi e.
HUMANI DAD
Comprensi ón y tol eranci a, acogi da benevol ente, adecuarse l o mejor po­
si bl e a l a si tuaci ón de l os demás.
HUMI LDAD
Reconocer l as propi as l i mi taci ones o defci enci as, aceptarse y aceptar a
l os demás como son, si n i mponerse ni dejarse l l evar por el afán de do­
mi ni o.
IDENTIDAD
Ser en l a prácti ca l o que se di ce ser y l o que se qui ere ser, de modo que
así l o perci ban l os demás. Adhesi ón frme y establ e a una tarea o empre­
sa, senti do de perenenci a.
IGUALDAD
Derecho que tenemos a ser tratados en l a mi sma condi ci ón de otro ser
humano, o en determi nadas ci rcunstanci as por l os méri tos semejantes
y por l a equi dad ante nuestras acci ones.
I LUSIÓN
Capaci dad de entusi asmo y vi si ón opti mi sta y esperanzada de l a vi da, con
buena dosi s de áni mo para afrontar el futuro.
IMAGEN
La i dea, concepto o representaci ón que se ti ene de al go, de una persona
o de una organi zaci ón .
I MAGINACIÓN
Capaci dad humana de crear mundos fi cti ci os, con o si n repercusi ón en l a
vi da real .
I MPACTO
Fuera con que l l egan l as cosas a una persona o col ecti vi dad.
I MPARCIALI DAD
Adecuado equi l i bri o en l as opi ni ones y apreci aci ones, producto de l a
ponderaci ón de cada una de el l as. Medi ar con j usti ci a en confi ctos y si n
favori ti smos.
I MPECABILI DAD
Si n defecto, l o más perecto posi bl e.
I NDEPENDENCIA
256
Actuar con cri teri o propi o, si n someti mi ento a puntos de vi sta compro­
meti dos de antemano por di ferentes razones : afecti vas, i ntel ectual es o
i deol ógi cas.
Léxi co de val ores y anti val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
I NFATIGABLE
Perseverar en al go si n cansanci o.
I NFORMACIÓN
Conj unto de datos con si gni fcado para ser conoci dos por al gui en .
INGENIO
Condi ci ón de l a i ntel i genci a humana de ser creati va, de buscar engendrar
nuevas real i dades o nuevos modos de ver l as cosas.
INICIATIVA
Afán de hacer l as cosas, de encontrar sal i das y sol uci ones, capaci dad de
i nnovaci ón y deci si ón para repl antear l as cosas.
I NNOVACIÓN
Crear al go nuevo a pari r de al go dado, afán de aprender para cambi ar.
INOCENCIA
Estar desprovi sto de prej ui ci os o del conoci mi ento de cosas que crean
prevenci ón frente a l os demás.
INQUIETUD
Curi osi dad i ntel ectual que l l eva a pl antearse preguntas e i nterrogantes
frente a l as cosas, al saber o a l as personas.
INQUISITIVO
Qui en se pregunta a menudo, averi gua e i ndaga sobre di ferentes posi bi l i ­
dades para hacer l as cosas.
INTEGRI DAD
Entereza y recti tud de conducta; vi vi r de acuerdo con pri nci pi os y val ores
éti cos, probi dad y coherenci a personal .
I NTELIGENCIA
Facul tad humana que permite el conoci mi ento y el razonami ento.
I NTERÉS
Al go que l l ama l a atenci ón de manera establ e y a l o que val e l a pena
dedi carl e esfueros.
I NTI MI DAD
Condi ci ón de l a persona por l a cual vi ve su i nteri ori dad i ndi vi dual .
JOVIALI DAD
Con espíri tu j uveni l , de buen humor.
JUICIO
Capaci dad de di scerni mi ento entre diferentes supuestos, el ementos o po­
si bi l i dades de el ecci ón.
257
El poder de l os val ores
º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º 9 º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º º
JUSTICIA
Dar a cada uno l o suyo, l o que l e corresponde en vi rud de su di gni dad, en
razón de su esfuero o trabajo y de l o que se deri va del ejerci ci o de sus
derechos y el cumpl i mi ento de sus deberes.
LBORIOSI DAD
Real i zar con di l i genci a el trabajo personal con dedi caci ón, i ntensi dad,
orden y constanci a para que produzca l os resul tados esperados.
LEALTAD
Adhesi ón frme a l as personas, a l as i nsti tuci ones, o a l as i deas y doctri ­
nas, con base en pri nci pi os y val ores, el i gi endo l os medi os para mante­
nerl os a través del ti empo.
LENGUAJ E
Modo de entenderse a través de pal abras o símbol os i ntel i gi bl es.
LI BERALIDAD
Aperura de mente y de corazón para acoger a l os demás con generosi ­
dad, val orando l o que son y procurando aporarl es l o que sea posi bl e para
su mejora.
LI BERTAD
Condi ci ón esenci al del ser humano que lo l l eva a determi narse en rel aci ón
con un acto, a el egi r y comprometerse con l o el egi do, a buscar l a pl eni tud
propi a de l a persona humana como ser espi ri tual .
LI DERAZGO
Capaci dad de asumi r l a responsabi l i dad de conduci r a otros al efecti vo
l ogro de sus fnes personal es o col ecti vos.
LÓGICA
Ordenaci ón estructurada de la mente, l os conceptos y razonami entos.
LOGRO
Meta vi sta de forma i ntegral en cual qui er orden, enri queci éndose perso­
nal mente y mejorando a otros.
LUCHA
Esfuerzo con empeño por l ograr al go di gno de ser al canzado.
MADUREZ
Condi ci ón personal , con i ndependenci a de l a etapa cronol ógi ca de l a per­
sona, de aceptaci ón propi a y ajena, de real i smo en l os j ui ci os, de consi s­
tenci a en el obrar, de coherenci a, equi l i bri o y l ogro.
MAESTRÍA
Hacer las cosas con perecci ón, buscando enseñar a otros.
258
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
MAGNANI MI DAD
Acti tud de pensar en grande y acometer grandes desafíos.
MAGNI FICENCIA
Capaci dad de afrontar con generosi dad y abundanci a en l os medi os uti ­
l i zados en un trabajo o empresa o por otra razón.
MANSEDUMBRE
Sereni dad y cal ma propi as del hombre pacífco.
MARAVI LLARSE
Acti tud y asombro ante al go.
MEJORAMI ENTO
Acci ón de progresar o crecer permanentemente, con mi ras al l ogro de l a
vi si ón .
MEMORABLE
Que merece ser recordado por sus obras.
MEMORIA
Facul tad humana de recordar el pasado.
MISERICORDIA
Senti mi ento de compasi ón y de pi edad por el que sufre, que mueve a
ayudarl e.
MISIÓN
La razón de ser de una persona o enti dad, l o que consti tuye el centro de
sus ocupaci ones.
MODERACIÓN
Justo medi o en el uso de l as cosas, de l as pal abras y de l os medi os en
general .
MODESTIA
Senci l l ez y moderaci ón al habl ar y al actuar, que se nota en la forma de
presentarse y expresarse, si n vani dad ni extravaganci as.
MORIGERCIÓN
Moderaci ón y templ anza en el uso de l os bi enes.
MOTIVACIÓN
Fuerza o i mpul so i nteri or que mueve a hacer al go, a buscar objeti vos
personal es o col ecti vos, por di versos moti vos : unos de ti po extrínseco
(sal ari o), otros i ntrínsecos ( sati sfacci ón) y otros trascendentes (servi ci o
a otros) .
259
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
MOVI LI DAD
Capaci dad de despl azarse con rapi dez y ági l mente respecto a al go.
NACIONALIDAD
Condi ci ón di sti nti va de perenecer a un país, en razón del naci mi ento o de
l a adoptaci ón.
NATURALI DAD
Modo de ser espontáneo, de suyo, si ncero si n ari fci o, confado, si n cal cu­
l ar l a! reacci ones de l os demás.
NEGOCIAR
Di sposi ci ón para l ograr, medi ante l a i ntermedi aci ón, un acuerdo para re­
sol ver un confi cto.
NEUTRALI DAD
Acti tud de saber guardar una posi ci ón equi l i brada, si n favori ti smos.
NOBLEZA
Cal i dad de la persona, en sus mi ras y en su obrar, fnura de espíri tu.
OBEDIENCIA
Aj ustarse y cumpl i r l o que está regul ado por pri nci pi os y l eyes, subordi ­
naci ón i ntel i gente en l a que l a persona no pi erde su l i berad.
OBJ ETIVIDAD
Buscar l a mayor i mparci al i dad en l os j ui ci os y apreci aci ones, aj ustándol os
a l a real i dad de l as cosas como son y no como qui si éramos que fueran.
OBLIGACIÓN
Compromi so de hacer al go, adqui ri do l i bremente o como consecuenci a de
un derecho o de un deber.
OPINIÓN
Expresi ón o j ui ci o sobre al go cuesti onabl e, no presentado como verdad .
OPORTUNI DAD
Ll egar en el momento adecuado, sabi endo aprovechar l a ocasi ón.
OPTI MI SMO
ActitJdanrmat|va ante| av|da, e| traba]o y e
l
muddo, que
l l
eva a reac­
ci onar con áni mo posi ti vo frente a l as di fcul tades, con la vi si ón de que
pueden sol uci onarse.
ORDEN
260
Di sposi ci ón armóni ca de cosas, acci ones y medi os, para que l a tarea
propi a o ajena l ogre su fnal i dad, aprovechando el ti empo al máxi mo
y uti l i zando bi en l os recursos di sponi bles.
Léxi co de val ores y anti val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
ORGULLO
Alta val oraci ón de sí mi smo, senti mi ento de sati sfacci ón por l o que se
hace o para qui en se hace, afrmaci ón de méri tos l egíti mos si n vani dad
ni soberbi a .
PACI ENCIA
Afrontar con cal ma y sereni dad l os probl emas, si tuaci ones y ci rcunstan­
ci as rel aci onados con el trabajo y l a vi da di ari a, para pl antear y esperar
con tranqui l i dad l as sol uci ones.
PARADIGMA
Idea ejempl ar, model o, arqueti po, esquema de referenci a, manera bási ca
o cl ave de entender al go.
PARTICIPACIÓN
Contar con l as personas, compari r con el l as deci si ones y tareas, abri rl es
espaci os para el cumpl i mi ento de sus derechos y deberes soci al es y pol íti ­
cos, bri ndarl es l a posi bi l i dad de ser pare acti va en l a gesti ón y benefci os
de una tarea y de su propi o aprendi zaj e.
PATRIOTISMO
Vi rud de qui en ama a su patri a de todo corazón y procura enal tecerl a con
su cul tura e hi stori a, expresado en actos de ci vi smo, de pari ci paci ón y de
convi venci a, que l l evan a ser buen ci udadano.
PAZ
"Tranqui l i dad dentro del orden. " Convi venci a humana j usta, para que l as
personas puedan l ograr sus objeti vos personal es, fami l i ares y soci al es.
PERDONAR
Don de no senti rse ofendi do por una conducta contrari a a nuestro bi en,
que nos l l eva a di scul par a l a otra persona .
PERFECCIÓN
Encarnaci ón pl ena o de l a mayor bondad posi bl e en personas, acci ones
o productos.
PERSEVERANCIA
Lucha establ e a l o l argo del ti empo por al canzar l as metas propuestas,
aunque suran di fcul tades i nternas o externas.
PERSONALI DAD
Lo que defne el ser de al gui en, su ser mi smo y su real i dad espi ri tual .
PERSPICACIA
Agudeza para captar i ntel ectual mente l os mati ces de al go con penetraci ón
en su senti do.
261
El poder de l os val ores
" " " ¯ ¯ " " ¯ ¯ " ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
PERTENENCIA
Identi dad con el grupo o con la organi zaci ón, si nti éndose pare vi va de
el l a, con el empeño de sacarl a adel ante.
PODER
Capaci dad de ejercer coacci ón para l a real i zaci ón de al go, en vi rud del
mando o rango de autori dad que se posee.
PONDERACIÓN
Equi l i bri o en el j ui ci o. Apreci aci ón j usta de l os el ementos que componen
una si tuaci ón compl ej a.
POSITIVO
Que acentúa el l ado afrmati vo y opti mi sta de las si tuaci ones.
PRECISIÓN
Exacti tud, puntual i dad, uti l i zar l as pal abras adecuadas.
PROACTIVIDAD
Asumi r l a responsabi l i dad de l os propi os actos apoyado en l a fuerza i nte­
ri or personal , no dejándose domi nar por l as ci rcunstanci as externas ni por
l as reacci ones de l os demás, anti ci pándose a l os cambi os.
PRODUCTIVI DAD
Rendi mi ento adecuado en un servi ci o o el aboraci ón de un producto. Tra­
baj ar por resu l tados, mejorando de forma permanente la propi a capaci dad
y l a de l os demás para ser competi ti vos.
PRONTITUD
Di l i genci a, rapi dez en hacer al go, en atender a al gui en, si n dej ar de hacer
l as cosas bi en .
PRUDENCIA
Intel i genci a para di scerni r y el egi r los medi os para el l ogro del fn, y pon­
derar l as acci ones que se real i zan, usar l a i nformaci ón adecuada, anal i zar
l as ci rcunstanci as y tomar l as deci si ones necesari as al obrar.
PUDOR
Mani festaci ón de protecci ón de l a i nti mi dad, que l l eva a no exponerl a a
terceros de forma que nos si ntamos atropel l ados.
PULCRITUD
Obrar con l i mpi eza de conducta, con cl ari dad y con el eganci a, de manera
atracti va.
PUNDONOR
262
Respeto a sí mi smo y a l os val ores que se profesan, que l l evan a una rec­
ti tud en el comporami ento.
Léxi co de val ores y anti val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
PUNTUALI DAD
Cumpl i mi ento cabal de l os horari os de acti vi dades y ci tas, de l os pl azos
de ti empo que se fjan para l a real i zaci ón de una tarea .
PUREZA
Vi da l i mpi a, transparenci a en l as i ntenci ones, afecti vi dad íntegra, no
arrastrada por l a sensual i dad .
RAPI DEZ
Cel eri dad en el obrar, di l i genci a para hacer l as cosas.
RAZONABLE
Que sabe anal i zar l as si tuaci ones y ponderar sus acci ones, proporci onadas
al objeti vo.
RZONAMI ENTO
El aboraci ón de la mente con base en conceptos y j ui ci os, con mi ras a una
acci ón efecti va .
REALISMO
Vi si ón objeti va de l as cosas, aceptándol as como son, si n i nvol ucrarse en
el l as de forma emoti va.
REALISTA
Que se aj usta a l os hechos en busca de l a verdad.
REALIZACIÓN
Búsqueda de l a fel i ci dad humana posi bl e como objeto del proyecto de vi da
personal , haci éndose a sí mi smo.
RECEPTIVIDAD
Acogi da y acti tud de aperura a nuevas i deas, pl anteami entos y rel aci ones.
RECI EDUMBRE
Propi a de l a persona que sabe afrontar todo con vol untad y frmeza, con
fuerza i nteri or y con energía exteri or.
RECONOCI MI ENTO
Admi ti r lo que l os demás hacen, atri buyéndol es el méri to que l es corres­
ponde.
RECORDAR
Tener presente el pasado en forma creati va.
RECTI FICAR
Reconocer que no se hi zo bi en al go, de que no se previ ó o se estudi ó de
forma oporuna o de que se omi ti eron a propósi to el ementos necesari os.
263
El poder de l os val ores
" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " • " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "
RECTITUD
Integri dad y entereza de conducta ; probi dad y coherenci a personal entre
l os pri nci pi os, val ores y normas y lo que en l a prácti ca se vi ve.
RELIGIÓN
Acto de creenci a en Di os, conteni do de verdades de orden sobrenatural
referentes a él .
RELIGIOSIDAD
Si nceri dad en su adhesi ón y prácti cas rel i gi osas.
RENDIMI ENTO
Resul tado mensurabl e de l a producti vi dad de una persona o grupo.
RENTABI LI DAD
Produci do o rendi mi ento económi co esperado de una i nversi ón .
RESERVA
Guardar l as cosas en razón de su pri vaci dad, como fruto del secreto de
ofci o o de un di ctado de l a prudenci a.
RESPETO
Consi deraci ón, atenci ón y trato debi do a l os demás, teni endo en cuenta su
modo de ser y l as di ferenci as entre unos y otros
RESPONSABILI DAD
Cumpl i r l as obl i gaci ones y compromi sos adqui ri dos, dando respuestas
adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, i nsti tuci ón, grupo
o soci edad, yendo más al l á de la obl i gaci ón .
SABI DURÍA
El conoci mi ento máxi mo posi bl e, que provi ene de una vi si ón uni versal
y profunda de l as cosas.
SACRIFICIO
Di sposi ci ón para entregarse de l l eno a una tarea si n ahorrar esfueros,
con generosi dad y anteponi endo el bi en de l os demás.
SAGACI DAD
Agudeza, rapi dez para captar noci ones de al go y para obrar con pronti tud .
SATISFACCIÓN
Estar a gusto l o más pl enamente posi bl e con el desempeño y l os l ogros
de un trabaj o.
SEGURI DAD
264
Senti r y mostrar frmeza en l o que se qui ere y se hace, en l o que se orde­
na y se hace cumpl i r, cereza de que se obra bi en, conforme a pri nci pi os
y val ores probados.
Léxi co de val ores y anti val ores
¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ " • ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ ¯ "
SENCI LLEZ
Modo de ser y reacci onar de forma espontánea y transparente, si endo fi el
a l o que se es y permi ti endo que l os demás nos perci ban de manera co­
rrecta en nuestro pensar, deci r y actuar.
SEÑORÍO
Control sereno de sí mi smo. Ser dueño de l os propi os actos y l a conducta,
que l l eva a tratar a l os demás con respeto, apreci o y al tura de mi ras, por
enci ma de pequeñeces, di sgustos o resenti mi entos.
SENSATEZ
Cordura al obrar dentro de parámetros razonabl es, de senti do común y de
experi enci a aqui l atada con el ti empo. Estructuraci ón mental y afecti va que
l l eva a actuar con aci ero y moderaci ón .
SENSIBIUDAD
Capaci dad de respuesta y de recepti vi dad ante personas y aconteci mi entos.
SENTI MI ENTO
Forma superi or de la afecti vi dad que expresa el mundo i nteri or no estri c­
tamente raci onal .
SERENIDAD
Tranaui l i dad de áni mo, de vi si ón y de j ui ci o, apoyada en l os propi os val ores
más que en l as ci rcunstanci as del entorno o del áni mo de l as personas.
SERIEDAD
Cumpl i r l o acordado estri cta y oporunamente en sus térmi nos y conse­
cuenci as.
SERVICIO
Acti tud de di sponi bi l i dad y de ayuda a qui en está empeñado en l a mi sma
tarea, o con qui enes estamos comprometi dos a seri rl e o a col abqrarl e,
como consecuenci a de un compromi so.
SERVI R
Bri ndar a l os demás un trabajo o una ayuda con agrado al hacerl o.
SIMPATÍA
Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cordi al i dad y acogi da a
l os demás, que l l eva a i nspi rar confanza y a granjearse el afecto de l os
otros.
SINCERI DAD
Procurar deci r y actuar si empre con l a verdad, mani festar l os propi os
senti mi entos con autenti ci dad, con cl ari dad en el obrar, si n recovecos
ni compl i caci ones qu