De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas.

Autor:
Robert Kriegel y Louis Patler

INTRODUCCION
Dentro de las organizaciones nos encontramos una serie de paradigmas que impiden que una
organizacin pueda desarrollarse y competir; a estos paradigmas se le llaman Vacas Sagradas que
se definen como las convicciones, suposiciones, prcticas, polticas, estrategias, o sistemas
anticuados, generalmente invisibles que inhiben el cambio e impide responder a las nuevas
oportunidades.

Al implementar una estrategia de cambio la mayora de las organizaciones fracasan porque dejan
fuera muchas veces el elemento ms importante que es el recurso humano. Este recurso humano
muchas veces se opone a estas estrategias de cambios debido al temor a lo desconocido, falta de
informacin y conocimiento, por considerar que no le conviene y quizs simplemente por no
salirse de la rutina. Para poder aceptar estos cambios uno debe ser receptivo a las nuevas ideas
que surjan, estar estimulado por el cambio, en vez de dudoso para poder as estimular a todo el
personal, ver esta transicin como un reto, no como una amenaza y comprometerse al cambio
como un proceso constante. El autor menciona unos pasos esenciales para poder crear personas
dispuestas al cambio.

Dentro de estos pasos se encuentran la identificacin de las prcticas que sean tiles para la
organizacin, la creacin de un ambiente en el cual la gente est ms abierta a nuevas ideas, la
preparacin para reconocer y superar las resistencias al cambio, lograr que la gente siempre est
motivada y que acte, adems de cultivar las caractersticas personales de cada individuo dentro
la organizacin para prosperar en un medio cambiante.

DE LAS VACAS SAGRADAS SE HACEN LAS MEJORES HAMBURGUESAS

La Vaca del Papel, est en la mayora de los presidentes, directores y gerentes medios que reciben
constantemente informes, reportes y comunicaciones que no agregan ningn valor para la
productividad del trabajo ni para el cliente, sino, que simplemente pertenecen a un proceso
burocrtico, que muchas veces la mayora de estos papeles ni siquiera se leen, ni se verifican. Si no
agrega valor al cliente, aumenta la productividad o mejora el espritu de trabajo, entonces muge, o
sea es un papeleo innecesario.

Se deben evitar las reuniones kilomtricas, ya que estas son costosas, improductivas y alejan al
personal de su interaccin con los clientes y de otras actividades facturables, a esto el autor le
llama la Vaca de las Reuniones. Hoy en da en un mundo globalizado y competente, se tienen que
tomar decisiones rpidas y decididamente, para poder aumentar nuestra productividad y
aumentar nuestra ventaja competitiva. Hay que reducir las reuniones a la mitad y duplicar la
productividad.

Hoy en da estamos conscientes de lo costoso que es nuestro tiempo, y por tal razn casi todos
sufrimos la enfermedad de la prisa. Sin embargo, pese al ajetreo, siempre seguimos un poquito
atrasados, empeados en un esfuerzo sin tregua por ponernos al da. Cuando estamos todo el
tiempo acelerados nos contagiamos del tengo que cumplir el plazo, tengo que prepararme para la
reunin, tengo que cumplir mi cuota, tengo que leer esto, escribir esto y revisar aquello. A esto el
autor le llama la Vaca de la Velocidad, que muchas veces mata la calidad, el servicio, la innovacin
y la salud porque la gente se mantiene muy estresada.

La Vaca Experta, Son todos los directores, gerentes y supervisores que regularmente tienen mucho
tiempo realizando el mismo trabajo dentro de la organizacin, los cuales se oponen al cambio,
debido a su experiencia dentro del rea involucrada, experiencia que muchas veces ocasiona un
obstculo grande al cambio y a la innovacin. Las organizaciones necesitan inyectar sangre nueva
a sus procesos y actividades. Las personas que no pertenecen a la organizacin ven las cosas desde
otro ngulo e identifican tradiciones y prcticas que no son eficaces.

La Vaca Comercial, es el estancamiento que se produce, cuando una empresa utiliza la misma
estrategia slo porque esta una vez fue exitosa, lo cual es un error debido a que los mercados
estn en constantes cambios, un producto que sale nuevo al mercado, ya se est desarrollando un
sucesor mejorado en alguna otra parte.

La Vaca Competitiva, la nica manera de aventajar realmente al competidor es cambiando las

reglas. La competencia de confrontacin directa conlleva una mayor inversin de tiempo y dinero
y slo se logra una ventaja competitiva pasajera. Hay que inclinar el campo de juego a su favor y
no jugar segn las reglas de otros, sino, las suyas.

La Vaca Cliente, satisfacer al cliente es una vaca sagrada, es necesario disear estrategias de
diferenciacin para tener xito, hay que sorprender a los clientes con conceptos innovadores que
sobrepasen sus expectativas. No debe seguir a los clientes; lidrelos usted, no satisfaga a los
clientes; sorprndalos, no se deje impulsar por el mercado; implselo usted.

La Vaca de los Precios Bajos, los clientes y consumidores quieren y esperan algo ms que precios
baratos, hay que tratar de forjar buenas relaciones con nuestros clientes, dndoles buenos
servicios, calidad, comodidad, y as dndoles el suficiente valor agregado en el producto para que
sean clientes leales, ya que el volumen de clientes no se mantiene solamente con precios bajos. Si
vende barato, eso mismo pensarn de usted, los productos de promocin pierden, el cliente busca
precio y valor y servicio y calidad y comodidad y si no se los damos, otros se los darn.

La Vaca de Reaccin Rpida, reaccionar al cambio no sirve, aunque se haga pronto. La experiencia
demuestra que los de reaccin rpida acaban tratando de darles alcance a los dems. Ya no sirve
la reaccin, sino la pro accin. Es necesario crear el cambio, no ir detrs de l. Para diferenciarse
de la competencia, hay que situarse a la cabeza de los clientes.

La Vaca Sin Errores, una organizacin en la cual tenga una regla de no cometer errores, fomenta
un ambiente de cautela en el cual se teme correr riesgos, situacin que trae consigo la posibilidad
de que la competencia nos lleve ventaja, debido a que se cae la innovacin, la creatividad y la
originalidad. Las organizaciones tienen que correr riesgos para poder avanzar dentro del mercado.
El error ms grande es no aprender de los errores.

La Vaca de las Reducciones, las polticas de reduccin son una poltica gastada e ineficaz para
resolver los males corporativos. Este tipo de poltica se aplica en vez de formular una nueva visin
de las metas de la empresa, en vez de prever las necesidades de los clientes, en vez de encontrar
maneras ms eficientes y baratas de proporcionar bienes y servicios, en vez de ofrecer un
producto superior, y en vez de reinventar la empresa. Menos empleados no significa por lo general
ms ganancias.

La Tecno vaca, la alta tecnologa es de importancia vital hoy en da, pero la tecnologa sola no
traer los resultados deseados. Hay que combinar la alta tecnologa con el alto toque. Y hay que
escoger la tecnologa cuidadosamente y montarla del modo correcto. Sin estas precauciones, la
tecnologa viene a ser otra vaca sagrada que nos costar tanto como nos ahorra. Uno no debe
aislarse virtualmente ni perder el contacto, se debe dedicar tiempo a intercambiar informacin
personal con los compaeros, porque el contacto personal cara a cara aumenta la confianza. Es
mucho ms fcil llamar a un conocido que a una voz extraa en el otro extremo de la lnea, o a una
base de datos, o tambin ser espectador de una teleconferencia.

La Vaca de los Equipos, hay unas reglas generales para generar sinergia y aprovechar mejor a un
equipo. Dentro de estas reglas estn el darle a cada jugador su importancia dentro del equipo,
tratar a todos con respeto, asegurndose de que cada persona tenga la oportunidad de aportar,
valorar el aporte de todos, ya que una idea por ms tonta que parezca puede generar una idea
mejor, tender puentes de comprensin, poner las miras en las ideas no en las personas, los
gerentes deben de ser dechados de buena conducta y hacer frente a los miembros del equipo que
causen obstruccin. El ciclo de vida del equipo consta de cuatro etapas, una de orientacin en las
que las personas son vacilantes y estn tanteando, la de conflicto en la que el equipo puede
desbaratarse o la misin sabotearse, la de armona en donde surgen los lderes naturales, y
comienza a haber respeto, confianza y cooperacin, la de madurez en la que el equipo funciona sin
tropiezos en la realizacin de tareas bien definidas y acordadas por todos, y finalmente la de vejez
en la que el lder organiza una cena de celebracin y disuelve el equipo, ya que en esta fase el
equipo se ha convertido en una vaca sagrada.

La Vaca del Trabajo Hasta Morir, dentro de las organizaciones encontramos personas que tienen la
capacidad de trabajar ms que cualquier otra y por lo regular este sistema tiene sus resultados
positivos, pero a

corto plazo. Son personas que se agotan fsicamente a muy alta velocidad, sacrifican su vida
personal, su familia y sus amigos. Algunas de estas personas inicialmente estn motivadas por la
necesidad, luego de que la necesidad queda satisfecha, interviene la codicia. Despus de un
descanso se trabaja ms rpido, con mejor estado de nimo y la cabeza ms despejada. Trabajar
demasiado no funciona.

Dentro de la organizacin hay que hacer una cacera de vacas, haciendo que los empleados estn
dispuestos al cambio y librando a la organizacin de las teoras y las prcticas anticuadas, ya que
estas no agregan valor al producto o al cliente, no mejoran la calidad, no nos hacen responder
mejor al cliente, no mejoran la productividad, no suben la moral de los empleados, no promueven
la innovacin, no agilizan la toma de decisiones y no pasara nada si estas no existiesen. Estas
caceras son un instrumento de recursos humanos que genera el sentimiento de estar facultado,
hace subir la moral, fomenta el trabajo en equipo y la motivacin. Las quejas regularmente
apuntan hacia la ubicacin de una vaca sagrada.
Para poder forjar un medio dispuesto al cambio, es necesario que el personal confe en el jefe y en
el medio, y es necesario que sepan y entiendan que se les aprecia y se les reconoce. Nada es ms
destructivo para la confianza del personal que robarse el mrito ajeno. Hay que prestar atencin,
escuchando a los subalternos y finalmente hay que elogiar a alguien por su contribucin, esto
debe hacerse todos los das, no una vez al ao.

Para convertir la resistencia al cambio en buena voluntad para el cambio, tenemos que
comprender primero esta resistencia que es impulsada por el temor a lo desconocido, por la
sensacin de impotencia, por la inercia y por la falta de inters por parte del personal. Debemos
vencer esta resistencia neutralizando el negativismo, motivando al personal, comunicndoles la
urgencia del cambio, ya que si se sigue como va las consecuencias son sombras, adems de
comunicarles el costo de no producirse este cambio.

Esta urgencia crea la chispa, produce la actitud y el ambiente necesario para mover a las personas.
La urgencia es la adrenalina que genera un estallido de accin. La inspiracin convierte el fuego en
un incendio sostenido. La inspiracin eleva el espritu y orienta. Otro motivador es el de
concederles a los empleados el mximo control posible sobre su propio destino, facultarlos
mediante informacin, responsabilidades y autoridad para tomar decisiones, y hacerlos
responsables de los resultados. Y finalmente delegar en los empleados facultades durante el
proceso de cambio, para reducir resistencia.

Otra manera de motivar a nuestros empleados para que se entusiasmen con nuestros planes de
cambio es ofrecer recompensas. Hay dos tipos de recompensas, una de incentivos extrnsecos y
otra de recompensas intrnsecas.

Es casi imposible motivar a los individuos para el cambio cuando el camino est obstruido por la
vaca sagrada del trato igual para todos. Es importante apreciar a todos nuestros empleados y
tratarlos a todos con justicia, el secreto para entrenar bien, es reconocer y maximizar las
diferencias individuales.

Existen siete caractersticas generales que algunas personas pueden poseer frente a la disposicin
al cambio, entre ellas estn: la persona recursiva, que sacan el mximo provecho de toda
situacin, la persona optimista que reconoce las oportunidades y posibilidades, la persona de
espritu de aventura que se inclina a correr riesgos, la persona con empuje que posee un alto nivel
de dinamismo, la persona adaptable que abarca la flexibilidad y la elasticidad, la persona confiada
que es segura en lo que es capaz de manejar y la persona tolerante a la antigedad que mantiene
el control ante lo incierto.

Hay diferentes zonas de disposicin al cambio; est la zona del desempeo, que es donde se
maximiza la eficacia organizacional e individual en cualquier medio de trabajo rpido. La zona de
pnico, en donde hay escasez de tiempo y de recursos frente a un gran reto. La zona de sueo, en
donde los recursos sobrepasan en mucho a los retos. Y la zona de disposicin al cambio en donde
se afronta la presin del cambio.
CONCLUSION
Hay que reconocer que, en este mundo globalizado, y tan cambiante solamente sobrevive el que
est consciente de la necesidad de cambiar sus estrategias y sus prcticas que ya no son oportunas
para los nuevos cambios que surgen, en definitiva, hay que identificar las vacas sagradas y sacarlas
a pastar. Debemos extirpar de raz las causas de la resistencia al cambio, y as acabar con los
temores y ganar la confianza de quienes dirigimos, para que estos se dejen llevar y se
comprometan con el mismo objetivo que se proponga la empresa u organizacin.

Y finalmente identificar las caractersticas de disposicin al cambio en nosotros y desarrollarlas.

Para as convertirnos en los creadores del cambio y sucesivamente en los iniciadores del mismo.
De tal forma a la vez convertirnos en lderes exitosos que emplean la autoridad y no el poder.