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ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCION
PARTE 2
ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administracin de Proyectos en la Construccin
Planeacin y Control de Proyectos y Obras
PARTE II
BALANCED SCORECARD EN LA
CONSTRUCCION
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta Pgina 2 de 285

CAPITULO 5
BALANCED SCORECARD PARA

EMPRESAS CONSTRUCTORAS

BALANCED SCORECARD EN LA CONSTRUCCION

5. BSC PARA EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Una empresa constructora es un tipo especial de empresa que para lograr

fabricar el producto debe gestionar y organizar a un grupo de organizaciones, a
individuos y al cliente en una Organizacin de Proyectos
El propsito nico de este tipo de organizaciones es entregar un determinado
proyecto terminado de acuerdo a sus fines, en el plazo establecido, a un cliente
determinado para ser utilizado con un propsito especfico.
Son las destrezas y la capacidad de las personas de reunirse, cooperar y
coordinarse para planificar, liberar restricciones, realizar y verificar el trabajo lo
que caracteriza a la industria de la construccin como particular.
Al facilitar y desarrollar estas capacidades y destrezas distintivas se puede
mejorar el resultado de los proyectos.
Un proyecto es una entidad nica y como tal debe ser planificado, dirigido y
provisto de recursos como si fuera una empresa de negocios.
El xito de cualquier proyecto de construccin depende del desempeo eficaz y
competente de la funcin de liderazgo del proyecto.
Podemos definir al gerenciamiento de un proyecto de construccin como la
adecuada administracin y control de actividades de ndole legal,
administrativas, comercial, econmico financieras, tcnicas, sociales, de
calidad, de manejo de riesgos y gestin de relaciones cuyo objetivo principal es
materializar el alcance del mismo de manera de satisfacer y superar las
expectativas del cliente.
Para lograr un proyecto exitoso, el gerente de proyectos debe tener la
capacidad de lograr el debido nivel de alineamiento de los distintos
stakeholders para con las metas del mismo a los efectos de que stos tomen
las decisiones correctas en el momento oportuno.
Es fundamental definir objetivos y metas para cada tipo de cliente. As en un
desarrollo inmobiliario hay dos tipos de clientes, el inversor y el cliente final que
comprar la unidad funcional. As, slo podremos maximizar el retorno sobre la
inversin si el producto est en sintona con las necesidades y expectativas del
usuario final del producto inmobiliario.
Hoy ms que nunca, las empresas constructoras se enfrentan al reto de lograr
un profundo cambio cultural y de paradigmas a los efectos de adaptarse a un
mercado globalizado, cambiante, dinmico y muy competitivo donde el nico
rey es el cliente.
Los principales factores que afectan hoy a la performance de las empresas
constructoras estn vinculados con el mercado, los recursos humanos, la
productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, los sistemas de
planificacin y control, el cumplimento de plazos y los productos de la industria.
En el cuadro siguiente podemos ver los alcances de las tareas en cada rea
Clave de Resultado de la empresa:

GESTIN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Gestin Alcance
Definir perfil competencias rrhh
Seleccionar equipo de trabajo
Asignar roles y responsabilidades
Seleccionar proveedores y subcontratistas
Definir modalidades de contratacin
Administrativa
Contratar seguros
Elaborar informes de gestin
Establecer plan de comunicaciones
Medir y aprobar certificados
Gestionar relaciones y resolver conflictos
Tramitar permisos, aprobaciones y habilitaciones
Elaborar documentos legales
Elaborar pliegos de condiciones para cada subcontrato
Legal Definir contratos del tipo Win-Win
Tramitar servicios, derechos de conexin
Tramitar aprobacin y recepcin de los servicios
Definir estructuracin legal del emprendimiento
Interpretar y consensuar alcance con el cliente
Definir alcance del proyecto
Definir objetivos y metas del proyecto
Definir especificaciones tcnicas para cada subcontrato
Establecer plazos de ejecucin
Establecer el presupuesto
Tcnica
Controlar desvos de tiempo y costos
Tomar decisiones preventivas y correctivas
Disear plan de calidad
Identificar riesgos potenciales
Elaborar plan de contingencias
Elaborar Plan de Higiene y Seguridad
Contratar estudio de mercado
Definir plan de ventas
Definir acciones de marketing
Lograr un producto acorde a las necesidades del sgmento target
Establecer precio de venta y condiciones de pago
Comercial Definir modalidad de comercializacin (propia o a travs de inmobiliaria)
Monitorear evolucin ventas
Negociar con los distintos stakeholders
Gestionar crditos
Gestin de cobros
Gestionar financiacin de compras con proveedores
Realizar estudios de factibilidad
Econmica y
Dimensionamiento financiero que maximice apalancamiento
Financiera
Monitorear el flujo de caja del proyecto
Elaborar plan de gestin ambiental
Social
Gestionar relaciones con la comunidad afectada
En lo referente al mercado podemos decir que la actividad de la construccin

depende fuertemente de los ciclos econmicos, verificndose una alta
correlacin entre el PBI Construccin y el PBI del orden del 5,6% de este
ltimo.
La industria de la construccin se caracteriza por el uso de mano de obra
intensiva contando con obreros y supervisores poco calificados, pero
conocedores de su oficio, de carcter temporario con alto ndice de rotacin,
poco identificado con la empresa y con escaso nivel de capacitacin. La
modalidad de contratacin por proyecto dificulta aprovechar la curva de
aprendizaje de los subcontratistas y mano de obra especializada, de tal forma
que no nos es posible aprovechar la experiencia acumulada por ellos en
determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de
desperdicios e incrementar los ndices de productividad. Adems se observa en
forma sistemtica la falta de aplicacin de sistemas de incentivos grupales por
calidad y productividad.
Si a esto se le suma la falta de planificacin y una baja inversin en
equipamiento se llega a valores de productividad mucho ms bajos que en los
pases desarrollados.

Una buena planeacin de un proyecto determina qu se debe hacer, cmo se

har, con qu recursos, en qu tiempo y cunto costar. Tomarse el tiempo
para realizar una adecuada planeacin inicial, que muestre las tareas y cmo
se llevarn a cabo para cumplir con el plazo y el presupuesto, es vital para el
xito de un proyecto. Una vez que se ha establecido un plan, se tiene que
implementar y controlar.
La falta de adecuados niveles de programacin y control lleva a grandes
improvisaciones en la etapa de obra, desequilibrada asignacin de recursos,
mano de obra ociosa, falta de coordinacin entre los distintos actores y errtica
toma de decisiones sobre la marcha con un alto grado de improvisacin.
En materia seguridad se sigue trabajando con altos niveles de informalidad.
Se observa una gran falta de aplicacin de Anlisis e Ingeniera de Valor, a los
efectos de la eliminacin de elementos y actividades redundantes.
No se trabaja en equipo con metas y objetivos comunes.
Como una constante propia de nuestra sociedad, ni los estudios de
arquitectura, ni los asesores, ni los proveedores de insumos, ni los
subcontratistas de mano de obra, cumplen con los plazos pactados. Esto obliga
a permanentes reprogramaciones, negociaciones y mayores costos, como por
ejemplo tener que trabajar en doble turno, con la consiguiente cada de la
productividad.
Se opera con altsimos costos de no calidad, no midindose los sobrecostos
por procesos inadecuados ni por desperdicios de materiales o de horas
hombre.
Casi todo es nuevo, de una obra a otra. Los productos terminan siendo trajes a
medida, nicos, irrepetibles, caros, a gusto del cliente. De una obra a otra las
empresas constructoras van cambiando de subcontratistas, buscando alguno
que cumpla, o lo que es peor alguno que acepte trabajar a costos usureros que
redundan en una menor calidad de la mano de obra de estos ltimos. As, no
se produce el desarrollo de los proveedores y subcontratistas y no hay curva de
aprendizaje posible, como se da en otras industrias.
No desarrollar a la mano de obra, a los proveedores y subcontratistas bajo
conceptos de aseguramiento de la calidad y mejora de productividad conlleva a
que los plazos, las especificaciones, la seguridad y la satisfaccin de los
clientes dependan de la casualidad y se despedacen, la mayor parte de las
veces, en medio de procesos constructivos torpes, no planificados y
artesanales.
Rara vez en la construccin se repiten los lazos cliente - empresa
subcontratistas proveedores. No se integran las cadenas de valor, no se
producen alianzas estratgicas, capacitacin de proveedores y subcontratistas,
capacitacin del personal de supervisin ni estandarizacin de procesos
constructivos. Como resultado, los proveedores no se equipan ni adoptan
nuestros estndares y objetivos como propios. La prdida del ejercicio win-win
nos significa aumentar nuestras estructuras de seguimiento y control, tratando
de evitar que la otra parte nos haga perder.

A su vez no hay repeticin que permita medir estndares, controlar la eficacia
(cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los
recursos (standard real / standard terico).
Todo lo antedicho contribuye en mayor o menor medida a obtener valores
bajos de productividad. Podemos definir la productividad en la construccin
como el grado de eficiencia con que los recursos son utilizados para completar
un proyecto dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad dado.
La productividad es una relacin entre la produccin obtenida, con un
determinado sistema constructivo, y los recursos utilizados para obtenerla. Una
mayor produccin con la misma cantidad de recursos implica una mayor
productividad.
La productividad involucra tanto a la efectividad (hacer las cosas correctas)
como a la eficiencia (hacer bien las cosas). Es decir que la productividad
implica hacer bien las cosas correctas. No tiene sentido utilizar menos recursos
si la obra presenta problemas de calidad o bien no se cumple el plazo pactado.
Podemos citar a los siguientes factores que inciden negativamente sobre la
productividad en proyectos de la construccin:
Errores u omisiones en los pliegos de condiciones y de especificaciones

tcnicas.
Errores de diseo.
Cambios de proyecto en plena ejecucin.
Falta de una adecuada programacin de la obra.
Inadecuados procesos de seguimiento y control.
Pobres condiciones de seguridad para los trabajadores.
Mano de obra inadecuada para la calidad y tiempos exigidos por el
comitente.
Subcontratistas inadecuados para los objetivos del proyecto.
Falta de coordinacin de los distintos actores del proyecto.
Poltica de compras y contrataciones de la oficina central no alineada
con los objetivos del proyecto.
Logstica de obra no planificada.
Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se
los necesita para realizar las actividades planificadas.
Factores climticos adversos.
Falta de motivacin del personal.
Mala poltica de incentivos.
Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos.
Trabajo rehecho
Trabajo lento
El contexto actual, de mercados globalizados con competencia internacional

creciente, proyectos cada vez ms complejos con necesidades crecientes de
reduccin de costos y plazos, con mayores exigencias de calidad por parte de
los clientes, requiere de un importante cambio cultural por parte de las
empresas constructoras y de los profesionales del sector. Las empresas
constructoras deben introducir cambios significativos en el modo de gestin
incorporando en sus estrategias de productividad conceptos de calidad,
seguridad, especializacin, desarrollo de los recursos humanos, tecnologas
que eficienticen los procesos, etc.

Luego de este panorama que parece sombro, no podemos quedarnos

inmviles aceptando la improductividad como un paradigma inmodificable, sino
que debemos encontrar en nuestros errores del pasado un conjunto de
oportunidades donde poder focalizar nuestros esfuerzos y dar,
verdaderamente, un paso hacia adelante en la calidad y la productividad de
nuestras compaas.
Se debe iniciar un proceso de cambio que afecte todos los pasos que integran
el proceso de construccin, desde el nacimiento del proyecto hasta el momento
de la entrega y puesta en marcha.
El cambio debe ser liderado por los constructores, quienes deben encontrar los
caminos para eliminar, una a una, las deficiencias que hacen que la
construccin sea la ms imperfecta y artesanal de las industrias.
La aceptacin de estos paradigmas como verdades inmodificables nos impide
ver la realidad y nos arrastran en la prctica de la construccin con modelos de
organizacin de proyectos perimidos, caros y de baja performance.
Para romper estos paradigmas, el constructor debe trabajar en la
implementacin de procesos de mejora continua arrancando de raz los
trabajos innecesarios y alineando cada proceso de la empresa en la direccin
de la satisfaccin del cliente, con claros procedimientos de operacin que
conlleven a la reduccin de los tiempos de proceso y la calidad total.
Trabajar con calidad consiste, en parte, en reducir al mnimo la ejecucin de
tareas por las cuales el cliente no paga. Reducir los desperdicios, retrabajos,
controles y administracin de materiales y las ineficiencias en el uso de lso
recursos. Reducir los costos de direccin y supervisin. Trabajar con calidad en
hacer las cosas ms fciles, seguras y rpidas.
Los constructores deben examinar de qu manera pueden mejorar los
proyectos desarrollando procesos de Ingeniera de Valor. La Ingeniera de valor
es el trabajo aplicado a aumentar al mximo el valor del producto mientras se
minimizan los costos. El verdadero proceso de Ingeniera de Valor es aquel que
agrega valor al proyecto, mejorando plazo, costo y calidad.
Generalmente, en un proyecto de obra concebido por un dueo, se contrata
primero a un arquitecto que desarrolla el proyecto con planos y
especificaciones. Luego de una licitacin se contrata a un constructor que
desarrolla su propia ingeniera, e intenta agregar algo de valor para su propio
provecho, porque recibi un proyecto cerrado y definido, en el cual quedaron
oportunidades de mejora no aprovechadas. Es mucho mejor para el comitente
contratar a un arquitecto y, con el desarrollo parcial del proyecto, seleccionar
un constructor que se integre oportunamente al equipo de desarrollo,
incorporando al proyecto definitivo valor ganado para el primero. Es clave, para
la generacin de valor, que el constructor entre lo antes posible, desde el
mismo momento del diseo, evaluando el fino equilibrio entre la filosofa del
proyecto, el cumplimiento de las necesidades del comitente y la
constructibilidad global de la obra.
La multiplicidad de actores de la industria de la construccin sumada a la
complejidad del producto exige el trabajo en equipo y la necesidad de

implementacin del concepto de partnering. La idea del partnering es alinear a
los distintos stakeholders para encontrar el nivel de acuerdo mnimo necesario
para que el proyecto exitoso sea la meta comn.
La llave para la supervivencia de largo plazo de una empresa est en el
adecuado gerenciamiento de las relaciones con los distintos stakeholders de
modo de buscar siempre el mximo beneficio mutuo posible. Si nos limitamos a
hacer lo que siempre hicimos o a lo que hace la competencia hipotecaremos
nuestras posibilidades de mejora y jams lograremos un salto cuantitativo en
nuestros ingresos. Para diferenciarnos debemos ingresar en un ciclo de mejora
continua. Para ello es fundamental romper con los viejos paradigmas.
Desde el momento de la redaccin de un contrato, se debe pensar de qu
forma se pueden alinear los objetivos de las partes y cmo hacer para
reemplazar el concepto multa por el concepto success fee o premio por
resultado. Cmo formalizar la alineacin de objetivos del proyecto, donde el
arquitecto, el constructor y los subcontratistas ganen ms cuanto menos cueste
la obra, cuando se reduzca el plazo y se mejore la calidad.
Las regulaciones de los contratos deben fomentar el juego en que todas las
partes ganan. Debe desaparecer el paradigma de que lo que uno gana es
prdida para el otro.
El logro de la calidad, no slo permite satisfacer plenamente los requerimientos
del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la
correspondiente reduccin de costos, permitiendo as la permanencia de la
empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios
para sus accionistas o propietarios.
El esfuerzo de los directivos de las empresas constructoras debe centrarse en
la bsqueda de sistemas de gestin que les permitan un manejo ms
profesional de la actividad para lograr mejores estndares de productividad. En
el contexto actual es clave enfrentar a la competencia con mayor productividad
y eficiencia.
Una forma muy frecuente que utilizan las empresas constructoras para
incrementar su productividad es mediante el uso de subcontratos puesto que
estos son ms eficientes en su materia. Pero subcontratar indiscriminadamente
todas las tareas puede presentar aristas negativas. En este caso la nica
ventaja competitiva pasa por coordinar mejor que la competencia a los
subcontratistas ya que nada impide a esta ltima contratar a los mismos a igual
precio. Por otra parte, es prctica usual que el subcontratista busque su propio
beneficio por sobre la eficiencia de la obra en su conjunto, trasladando
ineficiencias a otros subcontratistas. As, por ejemplo si el subcontratista que
hace los contrapisos y carpetas avanza a una velocidad descoordinada
respecto del subcontratista de gas, le traslada a este la ineficiencia de tener
que realizar canalizaciones no previstas con la consiguiente disminucin de su
productividad y de la obra como conjunto. La eficiencia de una obra no se logra
a travs de la suma de eficiencias parciales sino a travs de una adecuada
gestin holstica e integral de todas las tareas vistas como conjunto.
Por otra parte la subcontratacin reduce la posibilidad de la empresa
constructora de optimizar sus procesos en el tiempo ya que el know how queda
en poder de los subcontratistas.
Los costes de calidad son los costes incurridos en el diseo, implementacin,
operacin y mantenimiento de un sistema de gestin de calidad, el coste de los
recursos comprometidos para la mejora continua, los costes de fallos del

sistema, producto y servicio, as como todos los costes necesarios, y no

valorados agregados a actividades requeridas para conseguir un producto o
servicio de calidad.
En pases como Estados Unidos de Amrica el coste directo de reprocesos ha
sido estimado en ms de un 12% de los costes del proyecto. Es razonable
estimar que los costos de calidad pueden variar entre un 8% a un 20% del
costo de construccin.
La mayora de los modelos estn basados en la clasificacin de los costes de
calidad en costes de prevencin, costes de evaluacin y costes de fallos (PEF).
Los costes de prevencin son los destinados a las actividades encargadas de
asegurar la calidad del producto o servicio, los costes de evaluacin son
aquellos destinados a medir el nivel de la calidad conseguido en el proceso y
los costes de fallos son aquellos derivados de la falta de calidad en productos o
servicios antes de o despus de ser entregados al cliente.
En general, a mayor inversin en prevencin y evaluacin de la calidad
disminuyen los costes de fallos.
El objetivo de un sistema de costes de la calidad es encontrar el nivel de
calidad ptimo que minimice el coste de la calidad total.
Otra forma de clasificar a los costos de la calidad consiste en agruparlos en
tres categoras: el coste de la conformidad, el coste de la no conformidad y el
coste de la oportunidad desperdiciada. El precio de la conformidad es el coste
necesario para asegurar que las cosas se hacen bien la primera vez
(prevencin y evaluacin), y el coste de la no conformidad es el dinero
malgastado cuando el trabajo deja de ajustarse a los requisitos del cliente
(corregir, arreglar o eliminar). Los costes de la oportunidad desperdiciada
representan a los beneficios no ganados debido a clientes perdidos y a la
reduccin en ingresos debido a la no conformidad de requisitos.
Es importante, adems del costo total de la calidad, considerar los siguientes
indicadores:
1. Los costes de la calidad con respecto a los porcentajes de las ventas.

2. Comparacin de los costes de la calidad con las utilidades.
La Empresa Constructora tiene entre sus objetivos, la eficiencia econmica y la

satisfaccin de sus clientes, realizando para ello procesos que transforman
recursos, como materiales, informacin y mano de obra, en productos o
servicios con alto valor aadido.
A los efectos de lograr una mejora continua, la eficiencia y la eficacia de dichos
procesos debe medirse proporcionando informacin adecuada para la toma de
decisiones preventivas, correctivas y oportunas.
El primer paso a dar para lograr un verdadero cambio es el de reconocer la
necesidad de cambio y aceptar que se pueden hacer mejor las cosas.
Una prctica peligrosa a la que recurren algunas empresas, sobre todo en las
licitaciones de obra pblica es acomodar sus precios a los de la competencia o
a los del presupuesto oficial para ganar la obra sin saber si sus sistemas

constructivos y de gestin estn aptos para lograr esos costos. Es evidente que
la competitividad a largo plazo se debe regir por otros factores. Para mejorar la
competitividad a largo plazo las empresas constructoras deben invertir en el
desarrollo y motivacin de su personal y de sus subcontratistas, en
profesionalizar su estructura, en innovar a los efectos de lograr mayor
productividad en los procesos y contar con un sistema de planeamiento y
control de sus proyectos que permita obtener los resultados deseados en forma
independiente de quin gerencia la obra.
5.1 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION
Una metodologa muy interesante y actual para aumentar la productividad de

las empresas constructoras es la llamada Lean Construction o construccin
sin prdidas, ya que brinda el foco necesario mejorando notoriamente la
coordinacin de actividades, la asignacin eficiente de los recursos y la
fiabilidad de los procesos.
La filosofa lean production proviene de la industria automotriz y fue
desarrollada por la empresa japonesa Toyota en la necesidad de producir a
costos bajos volmenes limitados de automviles bien diferenciados a
diferencia de la produccin automtica en serie de modelos homogneos de la
industria automotriz norteamericana. El Ingeniero finlands Lauri Koskela
introduce la filosofa lean production en la programacin de proyectos de
construccin en un artculo publicado en el ao 1992 titulado Application of the
new production philosophy to construction, donde reformula los conceptos
tradicionales de programar y controlar la marcha de las obras. Esta nueva
filosofa de produccin en las obras de construccin puede ser definida como
un flujo de materiales, informacin y trabajo desde la gestin de la materia
prima hasta el producto final. En este flujo, el material es almacenado,
transportado, detenido, procesado e inspeccionado. Los procesos representan
las conversiones en la cadena productiva y los almacenamientos, transportes e
inspecciones son los flujos de la produccin. En definitivas cuentas, la nueva
filosofa descompone el proceso productivo en conversiones y flujos, a
diferencia del sistema tradicional que slo tiene en cuenta las actividades de
conversin.
El modelo tradicional de conversin, que puede verse como un proceso que
transforma inputs en outputs, asume que el trabajo puede ser descompuesto
en partes que pueden ser gestionadas en forma independiente una de otra.
El modelo de conversin se focaliza en hacer las cosas necesarias mientras
que el modelo lean production hace foco en minimizar las actividades
innecesarias.
La filosofa lean construction se refiere a la eliminacin o reduccin al mnimo
posible de las actividades que no agregan valor por s mismas, como por
ejemplo los transportes y almacenamientos de materiales, las inspecciones y
controles, etc., no slo en la fase de construccin sino desde la elaboracin del
proyecto mismo. Una forma de crear valor es dando intervencin a los distintos
especialistas, como el constructor, los diseadores de las instalaciones, los
subcontratistas, los proveedores y al propio cliente desde las fases ms
tempranas de la formulacin del proyecto para que el mismo sea viable, ms
econmico y construible en un lapso de tiempo acorde a las necesidades del
comitente.

En esta filosofa de construccin, los proveedores y subcontratistas son

elegidos por su capacidad de colaboracin, coordinacin, alineacin y
compromiso con los objetivos de largo plazo de la contratista principal y del
cliente, establecindose una relacin transparente basada en la confianza
mutua donde todos ganen y donde progresivamente se puedan ir eliminando
los costos y tiempos de controles, transportes, almacenamiento, ineficiencias e
inspecciones.
Un proyecto bien pensado desde el punto de vista de su constructibilidad,
sumado a una buena planificacin y control de la obra y al adecuado grado de
coordinacin y motivacin de los diversos stakeholders de un proyecto son los
factores crticos para lograr buenos niveles de eficiencia y efectividad en la
materializacin del mismo.
A diferencia de la concepcin tradicional donde el proceso de produccin es
entendido como la conversin, mediante determinados subprocesos, de
materia prima en un producto terminado llamado obra, en la filosofa lean
construction se consideran tanto las actividades de conversin (actividades que
agregan valor tales como la albailera) como las actividades de flujo del
proceso (actividades que no generan valor por s mismas pero son necesarias
para materializar las primeras). La idea subyacente consiste en minimizar y/o
eliminar a estas ltimas, que representan una porcin importante del trabajo
total, para mejorar los tiempos y costos del proyecto y como consecuencia
directa conseguir un incremento de la productividad.
Podemos representar al mtodo tradicional de planificacin del trabajo (modelo
de conversin) en la siguiente figura:
Objetivos del
proyecto Debera hacer
Informacin
Mtodo tradicional
(planos, ET, Ejecucin del
de planificacin del Recursos Trabajo
Presupuesto, plan
trabajo programados
programado realizado
std)
Restricciones
El hecho de no poder liberar a las actividades de las restricciones, por no

haberlas detectado a tiempo y no haber asignado a un responsable para ello,
conduce a ejecutar una cantidad de trabajo menor al que deberamos haber
ejecutado segn la programacin general. Es decir que con los mismos
recursos se ejecut menos de lo que se debera haber hecho. Esto implica la
existencia de prdidas en el sistema.

Podemos definir a las prdidas como todo aquello que sea distinto de los
recursos, materiales, equipos y mano de obra, mnimos necesarios para
construir el producto en tiempo y forma.
Una de las causas principales de prdidas por la presencia de actividades que
no generan valor radica en la ausencia de planificacin de los proyectos o bien
de la existencia de una planificacin general poco detallada, que no responde a
los reales estndares de rendimiento de la empresa e inadecuada para la
coordinacin de tareas y para la adecuada asignacin de recursos.
Un buen sistema de planificacin y control de proyectos asegurar las
condiciones para obtener los mrgenes previstos que le den sustentabilidad y
continuidad en el tiempo a las empresas constructoras, conllevando a la
supervivencia exitosa de las mismas.
El modelo de conversin posee un sistema de control reactivo que mide los
desvos de la performance real versus la lnea base una vez producidos. Por el
contrario, en la filosofa lean production se sigue un enfoque totalmente
proactivo donde el foco del control pasa por crear las condiciones para que se
pueda realizar lo programado. Es decir que se pasa de un control ex post a un
control ex ante. As, el objetivo pasa de la mejora de la productividad a la
mejora de la fiabilidad del flujo de trabajo mediante el control de la cantidad de
trabajo en proceso, las asignaciones de calidad, la asignacin de responsables
para la liberacin de restricciones en forma proactiva, la coordinacin de los
trabajos, etc.
La planificacin global de una obra implica un gran esfuerzo ya que es
necesario programar y analizar la secuencia y coordinacin de un gran nmero
de tareas y asignarles recursos en una cantidad adecuada y en el momento
oportuno. La experiencia indica que rpidamente el avance real se desva del
programado por lo que es necesario realizar reprogramaciones a intervalos
regulares.
Mucha gente considera una prdida de tiempo a la planificacin de una obra
por la gran incertidumbre reinante y por las constantes y peridicas
reprogramaciones que hay que hacer, pero sin embargo, contar con un plan es
vital ya que permite detectar desvos, que de otra manera pasaran
desapercibidos, y tomar acciones correctivas. La planificacin es una
herramienta que tiene por objeto ayudar a una toma de decisiones racionales y
oportunas, basadas en hechos objetivos como lo son los desvos detectados.
La planificacin de una obra suele basarse en la experiencia de quin la realiza
y por lo general se hace en condiciones de incertidumbre y con informacin
escasa. Por ejemplo, una fuente de incertidumbre clsica es la calidad de la
mano de obra, la que, al ser contratada ad-hoc, no se conoce hasta tanto no se
la vea en accin.
A diferencias de otras industrias donde se controlan a las unidades de
produccin, en la construccin se controlan slo las actividades de conversin,
prestndole muy poca atencin a la variabilidad, a la coordinacin e
interdependencia de las mismas y a las actividades que no generan valor.
Con la metodologa tradicional se asignan recursos a las actividades
programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrn realizar,
generndose un atraso en la cadena productiva y mano de obra ociosa. El
problema radica en que no se diferencia lo que se puede hacer de lo que se
debe hacer. Conocer a tiempo lo que se puede hacer, diferencindolo de lo que

se debera hacer nos puede llevar a una mejor asignacin de los recursos en
tareas productivas.
As, la confiabilidad que se puede obtener de una planificacin global muy
detallada es muy baja. Resulta ms til programar la obra general con hitos, ya
que el logro de objetivos parciales brinda foco al equipo de obra para alcanzar
metas cortas y accesibles. Luego, para lograr cumplir las metas parciales, el
equipo de obra deber realizar planificaciones detalladas por procesos, de
corto plazo, con un horizonte mximo de unas seis semanas y con
replanificaciones, cada 1 a 2 semanas, con los responsables de los mismos.
Estas planificaciones detalladas de horizonte corto nos permiten lograr un alto
porcentaje de cumplimiento, ya que brindan foco sobre todas y cada una de las
tareas que hay que realizar en el da a da y permiten una asignacin ms
eficiente y equilibrada de los recursos de acuerdo a las necesidades para llegar
en fecha, lo que nos lleva a cumplir con los hitos parciales y por ende con el
plazo global.
Una herramienta de programacin y control que cumple todas estas
condiciones es la desarrollada por Glenn Ballard en su trabajo titulado The
Last Planner System of Production Control. Ballard desarroll
conceptualmente el modelo denominado Last Planner o ltimo Planificador con
la finalidad de aumentar la productividad de las obras reduciendo los niveles de
incertidumbre originados en una mala y poco confiable planificacin de las
mismas.
El origen de los trabajos que no agregan valor proviene de una mala
planificacin del corto y mediano plazo y por una excesiva atencin a los
problemas del da a da. Por otra parte conocer a tiempo lo que puedo hacer
me permite reasignar mano de obra a otras tareas productivas que se pueden
hacer por ms que en el plan general estuvieran previstas para un poco ms
adelante, adelantando as la produccin a la par de incrementar la
productividad. La productividad aumenta por el slo hecho de realizar ms
trabajo con los mismos recursos. As, asignando recursos a lo que se puede
hacer se privilegia a la productividad sobre la produccin. Se puede realizar
una produccin menor pero ser productivo ya que en lo que se hizo se
utilizaron menos recursos que lo previsto. La diferencia de produccin radica en
las tareas que no agregan valor. No se debe buscar la eficiencia en las
actividades individuales sino en el conjunto del proceso teniendo en cuenta
tambin a las actividades de flujo.
Este sistema busca aumentar la productividad como consecuencia de la
estabilizacin y coordinacin del flujo de trabajo, mejorar el porcentaje cumplido
de actividades programadas semanales y generar un mayor grado de
compromiso de todos los actores al ejercer un rol activo en los procesos de
programacin y control.
El incremento de la confiabilidad en la programacin de las tareas se logra
mediante la introduccin de planificaciones intermedias y semanales, que
tengan en cuenta las potenciales restricciones y generando los debidos y
necesarios compromisos de los distintos stakeholders del proyecto como

capataces y subcontratistas por ejemplo. Una vez detectadas las tareas a
realizar en un horizonte cercano y sus restricciones, como interferencias o
tareas previas no terminadas, es posible asignar responsables de liberar estas
ltimas para poder ejecutar las tareas programadas a tiempo. As se cambia de
un enfoque reactivo, consistente en medir ex post los desvos, a otro totalmente
proactivo basado en la toma de decisiones ex ante para solucionar los
problemas a tiempo y poder ejecutar las tareas programadas reduciendo costos
a la par de generar valor para el cliente. Ms que predecir el futuro, se intenta
crearlo, generando las condiciones necesarias para lograrlo.
A los efectos de mejorar la productividad de una obra hay que actuar sobre las
actividades de conversin, optimizndolas, y sobre los procesos de flujo,
reducindolos o eliminndolos. Para ver la importancia de estos ltimos,
diversos estudios realizados en Chile y Colombia indican que en condiciones
normales el tiempo productivo utilizado para realizar actividades que generan
valor es del orden del 45% al 55% del tiempo total de la obra, el tiempo
contributivo realizando tareas de soporte necesarias para poder llevar a cabo
los primeros es del orden del 25% y el tiempo no contributivo consumido en
actividades que no generan valor vara entre un 20% y un 30%. En EE.UU. el
tiempo productivo llega al 60%.
El mtodo para medir la productividad consiste en un muestreo aleatorio de la
actividad que estn realizando los trabajadores de cada especialidad. Para que
el mismo tenga validez estadstica se deben tomar como mnimo unas 400
muestras. Previo a realizar las mediciones conviene hablar con el capataz, los
punteros y los delegados para informar de los objetivos de las mismas,
consistente en detectar el origen de los trabajos no productivos a los efectos de
minimizarlos para lograr un flujo continuo y confiable de trabajo. Para que la
muestra sea representativa es importante que el muestreo se realice a distintas
horas y en distintos das de la semana. Por ejemplo, es bien sabido que la
productividad de la ltima hora del da es menor porque los trabajadores ya
estn pensando en lo que harn al salir del trabajo.
Industria Manufacturera Industria Construccin
Prdidas; 25% Actividades

Prdidas; 23%
que generan
valor; 45%
Actividades
que generan
Actividades de valor; 65%
soporte; 12%
Actividades
de soporte;
30%
Actividades que generan valor Actividades de soporte Prdidas Actividades que generan valor Actividades de soporte Prdidas
Comparando ambos tipos de industrias vemos que en la construccin hay

oportunidades de mejora importantes.
De acuerdo a estudios llevados a cabo en Colombia y Chile, podemos
considerar, en la industria de la construccin, las siguientes distribuciones
ptima y regular:

Distribucin ptima en la Construccin Distribucin Normal en la Construccin
Prdidas; 15% Prdidas; 20%
Actividades
Actividades que generan
que generan valor; 55%
valor; 60%
Actividades de
Actividades
soporte; 25%
de soporte;
25%
Actividades que generan valor Actividades de soporte Prdidas Actividades que generan valor Actividades de soporte Prdidas
Los principios del lean construction se enfocan en optimizar las actividades de

conversin y en reducir eliminar las que no agregan valor.
METODO TRADICIONAL (PUSH) LAST PLANNER (PULL)
Trabajo a realizarse Trabajo a realizarse

segn Plan segn Plan
Trabajo Hecho
Trabajo > 60 %
Hecho
45 a 55 %
El modelo lean production introduce la figura del cliente interno al que hay que
satisfacer mediante la entrega de un trabajo de calidad y oportuno. La
adecuada satisfaccin de los clientes internos lleva a la satisfaccin del cliente
externo.
El mtodo busca reducir las prdidas principales a travs de la mejora de la
capacidad de programacin y coordinacin de tareas conllevando a una mejora
en la confiabilidad del flujo de trabajo. Esta mayor confiabilidad conduce a
mejores asignaciones de los recursos con el consiguiente aumento del tiempo
productivo. En cambio, la variabilidad reduce las holguras de las tareas y eleva
la presin sobre las tareas que faltan para terminarlas en menor tiempo. Esto,
por lo general lleva a aumentar la cantidad de recursos, por ejemplo a travs de
las horas extras o de incrementar el nmero de turnos de trabajo, repercutiendo
obviamente en los costos del proyecto. La variabilidad genera una mayor
cantidad de actividades que no agregan valor, lo que conduce a un flujo de
trabajo discontinuo con mltiples interrupciones y mayores tiempos de ciclo.
El enfoque para resolver el problema consiste en planificar en horizontes de
tiempo ms cortos, confiables y predecibles sobre los que el planificador

puede poseer un mayor grado de control. Esto conduce a desarrollar un
sistema claro de objetivos y metas a los efectos de maximizar la satisfaccin
del cliente externo y de los clientes internos planificando y controlando en
forma proactiva desde el diseo mismo hasta la ejecucin de la obra, la entrega
y el servicio post venta.
Al aumentar la confianza disminuye la variabilidad de las actividades. La teora
de colas demuestra que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo ya que
traslada ineficiencias al resto de las actividades, tanto de conversin como de
flujo.
La planificacin debe determinar no slo lo que se debe hacer, sino cmo
hacerlo y quines son los responsables del cumplimiento.
Los ltimos planificadores son aquellas personas que estn en contacto directo
y supervisan las actividades como jefes de obra, capataces y punteros, siendo
responsables en ltima instancia de los rendimientos de las cuadrillas, de la
coordinacin entre actividades y de la calidad de los trabajos.
El mtodo se basa en estructurar la planificacin en dos niveles, uno intermedio
llamado lookahead Plan o planificacin intermedia y otro semanal, tambin
conocido como weekly work plan.
PLAN
PLAN GENERAL PLAN SEMANAL
INTERMEDIO
A continuacin podemos ver grficamente esta metodologa.
Objetivos del
proyecto
Informacin
(planos, ET, planificacin del
Debera hacer
Presupuesto, trabajo
std)
Restricciones
planificacin
intermedia y
Puedo hacer Se har
semanal del trabajo
(Last Planner)
Recursos Produccin Trabajo Hecho
Liberacin
Restricciones
Los ltimos planificadores determinan lo que se har teniendo en cuenta lo que

se debera hacer y lo que se puede hacer en funcin de las restricciones y los
recursos disponibles.

Las actividades que se pueden realizar y son programadas, por el ltimo

planificador, para la semana entrante se denominan asignaciones. Las
actividades incluidas en la planificacin semanal representan lo que se har.
El programa marco define lo que debera realizarse pero que no siempre es
posible de hacerse por la presencia de restricciones que lo impiden, basndose
en los estndares de rendimientos de la empresa.
Lo que se puede hacer y lo que se har son subconjuntos de lo que debera
hacerse. No contar con una buena planificacin lleva a que no sepamos lo que
se puede hacer o a no tener los recursos necesarios en el momento adecuado
por lo que se proyecta hacer mucho menos trabajo del que podra hacerse.
Debera hacer
Puede hacerse
Se har
Planificar ms de lo que se es capaz de hacer conlleva a no poder cumplir con

la programacin con las consecuencias ya explicadas.
La clave para ejecutar todo lo que pueda hacerse y no apartarse mucho de lo
que debera hacerse segn el plan maestro general, es cambiar el foco del
control de las actividades al flujo de trabajo que las une. Es decir que debemos
concentrarnos en coordinar las tareas y flujos, resolver a tiempo problemas de
diseo, gestionar los recursos para que estn disponibles cuando se los
necesita y realizar una buena planificacin de corto plazo coherente con la
planificacin global para lograr un flujo de trabajo eficiente a lo largo de las
actividades.
Conocer lo que debera hacerse (Plan General) es fundamental para que
podamos liberar las restricciones a tiempo y a su vez conocer todo lo que
puede hacerse en cada momento es clave para una eficiente asignacin de
recursos. As, lo que se hace estar muy cerca de lo que debera haberse
hecho.
Un indicador muy til para medir el grado de eficacia de nuestra programacin
semanal es el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC), que se calcula
como cociente entre las actividades realizadas en forma completa dividido el
nmero de tareas planificadas para esa semana.
Valores del PAC por sobre el 80% hablan de un buen desempeo, mientras
que valores situados por debajo del 60% hablan de un pobre desempeo.
Una actividad se considera completada slo si se ha finalizado, es decir que ha
sido ejecutada en un 100% del avance previsto para esa semana.
Es importante graficar la evolucin semanal del PAC y calcular la lnea de
tendencia para evaluar la mejora continua.

PAC
120
100
100 85
80
60
60
Bueno a Muy
40 bueno
Aceptable
20
Pobre
0 0
0 2 3 4
Es importante destacar que un PAC alto no implica que la obra est

adelantada, ya que slo mide la confiabilidad de la programacin de corto plazo
y el grado de compromiso de los distintos actores para con la misma. Puede
que estemos cumpliendo a la perfeccin el plan semanal pero que el mismo no
represente la totalidad de las tareas que se deberan haber hecho hasta ese
momento. Por eso es necesario complementar este anlisis con el del Earned
Value Management.
Un aspecto muy importante de la metodologa consiste en el anlisis de las
causas de no cumplimiento de lo planificado para la semana. Este anlisis
sumado a tomar medidas preventivas para actuar sobre las causas detectadas
es la base para el aprendizaje y la mejora continua.
Algunas causas tpicas de no cumplimiento son:
Informacin errnea proporcionada al ltimo planificador, por ejemplo

que determinada tarea previa se terminar en fecha y luego no se logra.
Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de
ejecucin.
Falta de cumplimiento de plazo en actividades previas.
Programacin que no responde a los verdaderos estndares de
rendimiento de la empresa. O bien subcontratistas o mano de obra con
rendimiento menor a los estndares de la empresa.
Mala coordinacin de los recursos compartidos.
Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar
incendios.
Errores de proyecto que llevan a interrumpir tareas programadas.
Documentacin tcnica inadecuada. Falta de planos de detalle.
Rehacer tareas previas por problemas de calidad.
No contar con materiales y/o herramientas y/o equipos en el momento
oportuno.
Problemas con subcontratistas
Problemas con los proveedores
Causas climticas
Cambios de proyecto.
Cambios en el alcance del proyecto.

Omisin de actividades en la programacin general. Por ejemplo no

haber considerado los tiempos de aprobacin, por parte de la autoridad
municipal competente, necesarios para la instalacin de calderas de
ms de 20.000 kcal/h.
El Control de las Unidades de Produccin coordina la ejecucin del trabajo a

nivel de las cuadrillas de trabajo. El Control de Flujo de trabajo coordina el flujo
de diseo, suministros, y trabajo a travs de las unidades de produccin.
El proceso lookahead tiene la funcin del control y estabilizacin del flujo de
produccin.
1 2 3 4 5 6
Asigna- Ventana Lookahead

ciones Solucin restricciones Plan de Trabajos
Semana Asignacin de responsables
Inventario
de Trabajo
Ejecutable
Causas de no
ejecucin de
tareas
Ingresan a la ventana lookahead las asignaciones potenciales con 6 semanas

de anticipacin a lo previsto en el plan de obras. Luego se identifican las
restricciones para cada tarea, como por ejemplo cambios en el diseo,
aprobaciones municipales, inspecciones, tareas previas que se demorarn,
llegada de materiales y equipos, disponibilidad de cuadrillas, etc, y su evolucin
semanal. Una vez resueltas las mismas la asignacin entra en la lista de
trabajo ejecutable.
Las asignaciones de inclusin sobre Proyectos de Trabajo Semanales derivan
en un compromiso para los ltimos Planificadores (capataces, jefes de
cuadrillas) de lo que ellos en realidad harn.

LAST PLANNER - VENTANA LOOKAHEAD
FECHA
FECHA Factibilidad de
INGRESO A FECHA DE
TAREA EJECUCION ANALISIS DE RESTRICCIONES Acciones a Tomar ingresar al Inventario
LOOKAHEAD ESTADO
S/ PLAN de Trabajo Ejecutable
PLAN
Acelerar las tareas de encofrado
Terminacin de y colocacin de armaduras
encofrados y Solicitud de (Responsable: Subc. Hormign)
Compra de
Hormigonado s/1 10/03/2010 21/04/2010 10/04/2010 colocacin de Hormign y Cambiar de proveedor de SI
Hierro
armadura y cajas equipo bombeo hormign para cumplir fecha
elctricas hormigonado (Responsable: Jefe
de Obra)
Supongamos que de acuerdo al plan en seis semanas se hormigonara la losa

sobre 1. En la fecha de estado, el anlisis de las restricciones indica que el
hierro fue comprado, hay un retraso de dos das en el armado del encofrado y
en el posicionamiento de armaduras y cajas elctricas y la empresa proveedora
del hormign avis que no tendr disponible la bomba para la fecha
programada de hormigonado. El Gerente de Proyectos discuti con su equipo
las acciones a tomar y decidieron acelerar las tareas de encofrado trabajando
sbado por la tarde y domingo y cambiar de empresa proveedora de hormign
para cumplir con la fecha prevista.
Con este plan de accin el equipo estima que es factible cumplir con los plazos
y por lo tanto la tarea ingresa en el inventario de trabajo ejecutable.
El proceso de planificacin intermedia cumple la funcin de controlar y
estabilizar los flujos de trabajo, balanceando carga con capacidad, con foco en
lo que se debe hacer en un futuro cercano. La capacidad se refiere a la
cantidad de trabajo que una unidad de produccin, por ejemplo una cuadrilla,
puede realizar en un tiempo dado. Lo ideal es lograr un equilibrio entre la carga
de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de produccin.
El nmero de semanas a incluir en esta planificacin intermedia depende de la
complejidad de la obra, siendo lo usual un horizonte de 4 a 6 semanas.
Luego del ingreso de las actividades a la ventana de planificacin intermedia
resulta menester realizar un anlisis de restricciones para resolverlas en forma
proactiva. Es importante que a esta ventana ingresen todas las actividades
programadas dentro del horizonte establecido independientemente de la
probabilidad de que se cumplan o no, a los efectos de poder realizar un
seguimiento adecuado del estado de las restricciones. Una vez resueltas las
restricciones que afectan a una actividad la misma puede ingresar al listado de
trabajo ejecutable desde donde se realizarn las asignaciones para el plan
semanal, mejorando as la productividad de quienes reciben las mismas e
incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para las siguientes unidades
de produccin.
A cada tarea se le asigna un responsable de liberar las restricciones. Lo
importante es la posibilidad de detectar en forma temprana los problemas para
poder actuar con el suficiente tiempo en su solucin.
El mtodo del last planner es un sistema de arrastre (pull) ya que slo si liber
las restricciones hago entrar una tarea a la planificacin semanal. En cambio el
mtodo tradicional es un mtodo de empuje (push) ya que la programacin de
tareas ejerce presin para ser considerada independientemente de si puede o
no ser ejecutada.
El listado de trabajo ejecutable est conformado por actividades con alta
probabilidad de ser ejecutadas. As, si por algn motivo, una actividad
programada no puede ejecutarse, la unidad de produccin correspondiente no
quedar ociosa ya que siempre habr una actividad fuera de la programacin

semanal que puede ser ejecutada. Esta flexibilidad del sistema ayuda a
estabilizar el flujo de trabajo.
Con el listado de trabajo ejecutable pasamos de la situacin ideal de lo que
debera hacerse a la realidad de lo que puede ser hecho. En este inventario de
trabajo que se puede realizar pueden coexistir tareas para las semanas futuras,
tareas que se podran haber ejecutado en la semana en curso pero que por
algn motivo no fueron asignadas al plan semanal. Lo ideal es mantener un
inventario de trabajo ejecutable con el doble de capacidad de lo que pueden
realizar las unidades de produccin con el objetivo de tener trabajo disponible
para las mismas en el caso de que falle, por alguna razn, la realizacin de
alguna de las actividades consideradas en el plan semanal, o bien, para el caso
de que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Es decir
que el inventario de trabajo ejecutable acta como un amortiguador del
sistema.
El plan de trabajos semanal es una seleccin de actividades que se encuentran
dentro del inventario de trabajo ejecutable. Esta seleccin que tiene alta
probabilidad de ser ejecutada recibe el nombre de asignaciones de calidad y
protege al sistema de incertidumbres creando un flujo confiable de trabajo para
las unidades de produccin.
Una mala planificacin semanal deja a las cuadrillas sin una gua de lo que
deben hacer al terminar o tener que interrumpir una actividad o si no se termin
a tiempo la actividad predecesora, pasando a depender de la experiencia y
habilidad de los capataces y profesionales a cargo de la obra.
INVENTARIO DE PLAN SEMANAL

ASIGNACIONES DE
TRABAJO CONFIABLE
CALIDAD
EJECUTABLE
Reduccin de la incertidumbre
del sistema
Para lograr mejores asignaciones es fundamental medir el desempeo del plan

semanal, mediante el PAC, para estimar su calidad, conocer las causas de no
cumplimiento y tomar medidas preventivas correctivas a tiempo. En la medida
en que conozcamos las causas de no cumplimiento del plan semanal
podremos tomar medidas preventivas para las prximas semanas e ingresar en
un ciclo virtuoso de mejora continua.
Es importante destacar que la cantidad de actividades semanales a cumplir
debe representar un cierto desafo a los efectos de no achanchar al equipo.
La inclusin participativa de asignaciones en el plan de trabajos semanal
implica y genera un compromiso de los ltimos planificadores con lo que harn
en la semana entrante. Esto se constituye en una importante fuente de
motivacin intrnseca para los mismos.

El origen de las restricciones puede estar en temas de contrato, diseo,
materiales, programacin, tareas previas, espacio, equipos, mano de obra,
permisos, inspecciones, aprobaciones, etc.
Identificadas las restricciones debe trazarse una estrategia para poder liberar
de las mismas a las actividades que ingresaron a la ventana de planificacin
intermedia. Si la solucin de la restriccin implica un lapso de tiempo mayor al
de la extensin de la ventana no hay que incluir la tarea en la planificacin
intermedia dejndola para ms adelante cuando pueda liberarla de la misma.
PLANILLA SEGUIMIENTO EVOLUCION PAC

SEMANA 1 2 3 4 5 n
PAC % 60% 42% 50%
Tareas completadas 6 5 4
Tareas previstas 10 12 8 Totales
Retraso tareas previas 3 3 6
Causas de no Cumplimiento
Capacidad cuadrilla 0
Errores de programacin 0
Estndares 0
Disponibilidad Materiales 1 1
Disponibilidad Equipos 1 1 2
Disponibilidad rrhh 0
Coordinacin plan 0
Cambio de prioridades 0
Cambios de proyecto 2 1 3
Falta de informacin 0
Causas Climticas 3 3
Para poder implementar con xito la metodologa del ltimo planificador se

requiere contar con una cultura de medicin, orientada a resultados, mejora
continua y enfocada en el cliente, a la par de estimular los necesarios niveles
de compromiso y motivacin de todos los involucrados en el proyecto.
La planificacin del trabajo para la semana entrante y el anlisis de lo sucedido
la semana anterior deben hacerse en la reunin de planificacin y control
semanal.
En esta reunin deben participar todos los actores de los que depende la
asignacin de tareas y el cumplimiento de lo programado, inclusive los
subcontratistas. Los principales objetivos de esta reunin son:
Estudiar el grado de cumplimiento del PAC de la semana anterior.

Estudiar la evolucin del PAC y su tendencia.
Analizar las causas de no cumplimiento.
Hacer un seguimiento estadstico de stas identificando responsables.
Proponer acciones de mitigacin y prevencin de dichas causas.
Realizar una evaluacin del desempeo de los subcontratos.
Determinar las actividades que salen y que entran en la ventana
lookahead.
Verificar la liberacin de las restricciones de aquellas tareas de la
ventana lookahead que no podan realizarse.
Actualizar el listado de trabajo ejecutable.
Confeccionar el plan de trabajo semanal de la semana siguiente.
Generar el debido nivel de compromiso de los asistentes para con los
objetivos planteados.
Incrementar los niveles de motivacin de los participantes por ser
partcipes directos de la planificacin de los trabajos.
Toma de conciencia de la importancia del trabajo en equipo y como
repercute el trabajo de cada uno en la cadena productiva aguas abajo,
tanto en calidad como en plazo.

Plantear dificultades encontradas en la obra.

Intercambiar opiniones e ideas.
Es muy importante que todos los participantes entiendan que las actividades a
incluir en la semana deben surgir del consenso y que se valorar
especialmente la capacidad de decir que no, si se tiene la conviccin de que
una determinada actividad no podr ser realizada por el bien de la confiabilidad
y transparencia del proceso de planificacin.
El anlisis estadstico de las causas de no cumplimiento es clave para tomar
medidas preventivas e ingresar en una espiral de mejora continua. Por ejemplo,
tener problemas frecuentes de no cumplimiento por retrasos de tareas
precedentes o de tiempo insuficiente para ejecutar el trabajo pueden provenir
de asignaciones de baja calidad.
Se debe enviar un informe semanal a cada subcontratista sobre las causas de
no cumplimiento para que los mismos tomen las medidas adecuadas en las
tareas bajo su competencia. Es muy importante conocer las causas de no
cumplimiento y los % de PAC no cumplidos por especialidad (albailera,
hormign, instalaciones sanitarias, de gas, elctricas, etc.).
Identificadas las causas ms frecuentes hay que proceder a relevar las causas
raz de los problemas. Para ello existe una tcnica muy sencilla que es
preguntar por qu? a los responsables de cada tarea con problemas. Est
plenamente comprobado que en la mayora de los casos a la quinta pregunta
se llega a la causa raz.
Veamos un ejemplo. Se retrasan las tareas de excavacin para un tendido de
caera pluvial. La causa indicada por el subcontratista es error de
programacin de la tarea. Ante el primer porqu descubrimos que se asign un
tiempo insuficiente para la tarea. Ante el segundo porqu nos informan que el
tipo de suelo es distinto que el usado de referencia para estimar los tiempos.
Ante el tercer porqu descubrimos que no se realizaron cateos ni los estudios
de suelos correspondientes y que el equipo tcnico asumi como hiptesis un
determinado tipo de suelo.
Un indicador importante a incluir en el BSC es el % de tareas que a 3 semanas
de su ejecucin an no estn listas porque no se han liberado las restricciones.
Existen barreras que obstaculizan la implementacin de este sistema de
planificacin. Las principales son:
Resistencia al cambio de los profesionales y capataces.

Visin de corto plazo.
Excesiva presin para terminar las obras en plazo.
Constantes cambios en las prioridades.
Cambios en la asignacin de recursos para apagar incendios.
Carencia del liderazgo adecuado para lograr el compromiso de los
distintos stakeholders del proyecto.

5.2 BSC DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA:
Veamos el BSC de una Empresa Constructora, que tiene en cuenta lo hasta

aqu expuesto:
BSC EMPRESA CONSTRUCTORA
Aumentar Rentabilidad del ROE / EBITDA / EVA

Capital Margen, Utilidad
Margen esperado vs. Obtenido
Perspectiva Financiera
% aumento margen
ROA
Mejorar Productividad
Incrementar Ingresos % Sobre Punto Eq.
Mejorar Ciclo de Caja
HH/m2
Hmaq/m2
Cuota de mercado con clientes target % reduccin capital circulante
% recontratacin Das de cobro vs das de pago % reduccin costos
Reducir Costos
% Ingresos generados con clientes target Cuentas a pagar / cuentas x cobrar directos e indirectos
Incremento ingresos vs. Ao anterior Costo/m2
Incremento m2 contratados Costo real / STD
N licitaciones ganadas
Aumento Capacidad Contratacin RNCOP
% contratos vs. Pto. de Equilibrio Encuesta Sat.
Aumentar satisfaccin % Retencin de clientes
clientes % reduccin costos con alternativas
Perspectiva del Cliente
Precios Construir Imagen de

Competitivos confianza y
responsabilidad social
Precio/m2 vs. Competencia
N Licit. Adj. / Total Licit. N contratos de proveedor nico
N Contratos / Total Propuestas N contratos por recomendacin
Presupuesto / Oferta Ganadora N contratos ganados por
Compartir las prdidas y las hacer gestin ambiental
Cumplir Cumplir Esp. ganancias % incremento cartera clientes
Cronogramas Tcnicas % recontratacin
Premios por cumplimiento
Das promedio retraso N Reclamos Prdidas por incumplimiento
% obras entregadas en fecha $ Reclamos % contratos con relacin Gans-Gano-Perds-Pierdo
Procesos de Gestionar Gestin Gestionar Gestin

Gerenciar Gestin Gestin
seleccin Proov. y H&S Relaciones Servicio
Obras Riesgos Ambiental
de obras Subc. Clientes Post-venta
Hs. Estudio % red. Costos N contratos especficos Mix obras Tasa N conflictos Hs. con clientes Tiempo solucin
potenciales EVM (CPTP, CPTR, CRTR) N contratos gestionados pblicas y Promedio ambientales N reclamos reclamos
clientes Costo no calidad con BSC privadas Accidentes $ solucin conflictos N cambios solicitados N contactos ex clientes
Estudiar Licitaciones y propuestas Costo real / Previsto N contratos G-G-P-P % ingresos derivados $ Multas por el cliente
Perspectiva Interna
(montos, condiciones financieras) HH/m2 reales vs. STD % nuevos subcontratistas del cliente principal N denuncias
N Licit. que no nos % Subc con relaciones Mix clientes Reduccin residuos (N volquetes)
presentamos por de largo plazo $ y tiempos por riesgos no previstos N procedimientos con metas
decisin propia N de ordenes de Hs. Dedicadas al estudio de
N de propuestas que no compra con cluslulas riesgos potenciales
aceptamos de incumplimiento N de planes de contingencia
(calidad y tiempos) N de planes de contingencia efectivos
Amortiguadores (% tiempo programado
para absorver imprevistos)
Administrar alcance del proyecto
(N, $ y tiempos de trabajos no previstos
para completar el proyecto con xito)
Hs. Pasadas con el cliente para definir alcance del proyecto.
Tiempo de estudio proyecto / contrato. Tiempo planificacin.
% ingresos derivados
de la industria ppal
(distinto comportamiento
de las industrias en
los ciclos de la economa)
Establecer cultura de
Inversin en Tecnologas Desarrollar adecuado
Perspectiva de Aprendizaje y
Retener y capacitar al personal. servicio al cliente y

Desarrollar lderes. estratgicas sistema de informacin mejora continua
Motivacin.
Crecimiento
Inversin en capacitacin Inversin en nuevas tecnologas Base datos Rendimientos std

Rotacin personal clave N reuniones con fabricantes Base datos problemas-soluciones N workshops realizados
Cursos / empleado clave N de nuevas tecnologas incorporadas N procesos documentados $ incentivos
% empleados capacitados Project Management % reduccin HH/m2 N problemas repetitivos Incentivos / empleado
% empleados capacitados Negociacin y resolucin conflictos Base de datos performance de N sugerencias
% empleados capacitados en gestin ambiental Subcontratistas y proveedores N sugerencias implementadas
Inversin en plan sucesin capataces y gerentes (Agenda de proveedores calificados
% jefes de obra en condiciones de asumir como Coordinadores de obras y relacionados para distintas
% personal clave con competencias adecuadas exigencias de los contratos con
% lderes los clientes)
Observaciones:
G-G-P-P con clientes (relacin del tipo si gans, gano y si perds yo tambin
pierdo con penalidades y premios en el contrato. Es til ara inspirar confianza
cuando el cliente no nos conoce).
G-G-P-P con subcontratistas (clusulas de cumplimiento e incumplimiento.
Penalidades por incumplimiento, adelanto acopio financiero ante
cumplimientos).

Es importante medir el % de ingresos del cliente principal para evaluar que

pasara si a este le va mal y no puede afrontar los compromisos o no nos
puede volver a contratar.
Es importante tener en cuenta la composicin de nuestra cartera de clientes, ya
que los mismos pueden tener comportamientos muy diferentes en los distintos
ciclos de la economa. Por ejemplo, hay industrias estables y otras con grandes
oscilaciones. Lo ideal es tener un mix ptimo de vacas lecheras (ingresos
estables) e industrias estrella (grandes ganancias en los ciclos de alza).
Tambin es importante calificar a los subcontratistas por calidad de trabajos
para tenerlos en cuenta en determinadas obras por las exigencias de calidad
de los contratos (no es lo mismo contratar un durlero para un edificio de
propiedad horizontal o para un local que para un Hotel o entidad Bancaria).
% reduccin de costos con alternativas: superar las expectativas de los clientes
mediante el adecuado estudio del proyecto y realizar propuestas de un mejor
diseo o bien usar otros materiales que mejoren sensiblemente la performance
del proyecto sin modificar o, incluso mejorar, las condiciones de uso para las
cuales est destinado.
Es muy importante ponerse de acuerdo y plasmar en el BSC de la relacin con
el cliente / direccin de obra y con los subcontratistas los objetivos a alcanzar y
como se medirn los resultados.
Si no se efecta una correcta definicin del proyecto con el cliente, las
consecuencias inmediatas sern una gran cantidad de cambios solicitados a
medida que el proyecto avanza (el peligro son los grises que llevan a que el
cliente daba por supuesto algo que nosotros no. Por eso es importante definir
lo que se va a hacer y lo que no, en otras palabras que estar dentro y qu
fuera del alcance del proyecto).
5.5 BSC PARA GESTIONAR UNA OBRA
A continuacin podemos ver el BSC para la gestin de una obra:

BSC GERENCIAMIENTO OBRA
MARGEN VS PREVISTO
Perspectiva Financiera
Maximizar margen
COSTO / M2
HH / M2 Mejorar Ciclo de Caja
Mejorar Productividad
Cuentas a pagar / cuentas x cobrar
Satisfacer ENCUESTA SATISFACCION

necesidades
cliente
Minimizar impactos
Cumplir Cumplir negativos y
Cumplir
Cronogramas Calidad maximizar los
Presupuesto
especificada positivos
Das promedio retraso N Reclamos EAC

% incremento gastos ind. $ Reclamos CV de la obra
SV de la obra
Programar Seguimiento Gestin Gestin Gestionar Gestin

Reprog. Gestin
secuencia Control Compras Ambiental Relaciones Servicio
Tareas Calidad
constructiva EVM Subcontratos H&S Clientes Post-venta
% tareas en fecha N reprog. N OS con obs. Calidad N OS con obs. H&S Hs. con clientes
% hitos en fecha N obs. en Recep. Prov. N OS reiteradas H&S N reclamos
% tareas crticas en fecha $ reprocesos Tasa acc. Leves Tiempo solucin reclamos
SV = BCWP - BCWS $ reparaciones Tasa acc. Moderados Das atraso cobros
CV = BCWS - ACWP Indices Tasa acc. Graves $ periodo de garanta
CPI = BCWP / ACWP calculados para N OS reiteradas H&S
Perspectiva Interna
SPI = BCWP / BCWS tareas crticas N OS reiteradas H&S

SV(t) = ES - AT y tareas AB N conflictos ambientales
SPI(t) = ES / AT $ solucin conflictos
$ Multas
% PAC (Last Planner) N denuncias
Frecuencia causas incum- Reduccin residuos (N volquetes)
plimiento (Last Planner) N procedimientos con metas
% Cadena Critica
completada vs previsto
% consumo buffer del
proyecto
% consumo buffer de
alimentacion
% consumo buffer de
proyecto vs % de avance
de la cadena crtica
Desarrollar std Establecer cultura de

Formacin y desarrollo Documentar servicio al cliente,
Medir Tiempos y
equipo procesos trabajo en equipo y
recursos utilizados
Crecimiento
mejora continua.
N obras con igual equipo de trabajo

Base de datos Realizar Autopsia
N Oficiales recontratados Motivar al personal
Problemas- de cierre del
$ capacitacin equipo
Soluciones proyecto
$ capacitacin oficiales
N procesos documentados $ en premios
N de problemas - soluciones documentados
% tareas con tiempos medidos
Donde:
Indicador Analoga
BCWS CPTP
BCWP CPTR
ACWP CRTR
SV DP
CV DC

CPI IEC
SPI IEP
SV(t) DT
ES PG
AT PR
SPI(t) IT
Tambin podemos plantear un BSC para el gerenciamiento de un subcontrato:
BSC GERENCIAMIENTO SUBCONTRATOS

Perspectiva
Financiera
Maximizar margen
Satisfacer
necesidades
cliente
Cumplir Aumentar Reducir costo

Cumplir total Cumplir
Calidad confianza,
Cronogramas adquisicin Normas H&S
especificada compromiso y
cooperacin
Planificacin
Seleccin Gestin Integracin Gestin
Contrato Seguimiento Gestin Gestin
Perspectiva Interna
adecuada Ambiental con otros Servicio

Adecuado Control Calidad Relacin
Subcontrat. H&S Subcontratos Post-venta
EVM
% Subc. no seleccionados Indicadores EVM N OS con obs a la calidad N obs. H&S subc. N reuniones
por mejor precio Tasa acc. Personal subc. N de conflictos
N contratos especficos N subc. Gestionados con BSC
N contratos con relaciones G-G
Evaluacin Establecer cultura de

Desarrollo servicio al cliente,
desempeo
Subcontratistas trabajo en equipo y
Subcontratistas
Crecimiento
mejora continua.
Cumplimiento plazos (1 a 5)
Cumplimiento H&S (1 a 5)
Cumplimiento Calidad (1 a 5)
Grado de compromiso con los objetivos (1 a 5)
Calificacin del personal (1 a 5)
El hecho de medir el avance y la calidad de ejecucin de un subcontrato, con

indicadores previamente consensuados con el subcontratista, constituye una
base objetiva para la adecuada toma de decisiones.

PARTE III
GERENCIAMIENTO DE
PROYECTOS DE
CONSTRUCCION

CAPITULO 6
BSC Y PROJECT MANAGEMENT

6. BSC Y PROJECT MANAGEMENT
El Project Management Institute (P.M.I), define, en la Gua PMBOK (Project

Management Body of Knowledge), a un proyecto como un emprendimiento
temporal cuyo objetivo es crear un producto o servicio nico. El final se alcanza
cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando los objetivos del
proyecto no podrn o no debern, porque dej de tener sentido hacerlo, ser
alcanzados.
La posibilidad que brinda el BSC de traducir una estrategia a travs de
objetivos relacionados por causa y efecto conduce a la nueva era de gestin de
proyectos.
Este nuevo sistema de gestin estratgica de proyectos brinda foco, facilitando
la coordinacin, alineacin y aprendizaje de los equipos de direccin de
proyectos.
Los buenos resultados en la gestin de proyectos dependen del liderazgo del
Gerente de Proyectos y de un adecuado desempeo en aspectos
organizacionales, operativos, tcnicos, econmicos y comerciales.
El gran reto que enfrentan los directores de proyecto o project managers es el
de lograr que todos los stakehoders de un proyecto, empleados de todos los
niveles, proveedores, subcontratistas, clientes, etc., comprendan la estrategia,
se alineen y coordinen con ella para conseguir alcanzar las metas establecidas
para el proyecto.
As, todas las acciones desde la seleccin de los actores, la definicin misma
del proyecto, los pliegos, las figuras contractuales, sus grados de flexibilidad,
los planes de capacitacin y formacin, los mecanismos de medicin y control,
los incentivos, la gestin del riesgo, los planes de contingencia y el
presupuesto, entre otros, estarn alineados con la misin del mismo.
El mapa estratgico de un BSC brinda un lenguaje comn que permite
comunicar el plan estratgico definido para alcanzar los objetivos del proyecto.
El BSC comunica a los distintos stakeholders qu es importante para el xito
de un proyecto, cmo se espera conseguirlo y cmo se medir el grado de
consecucin de los objetivos.
La comunicacin debe estar dirigida a todos los niveles ya que los proyectos se
ejecutan en los niveles medios y bajos de una organizacin. As, la gente de
compras y contrataciones de la organizacin debe estar alineada con las
necesidades del proyecto para contratar subcontratistas con las competencias
acordes a la calidad y plazos exigidos.
Los objetivos de costos, calidad y plazo deben estar alineados con la misin del
proyecto.
El objetivo mximo de un director de proyecto es conducir a la organizacin a
lograr materializar el mismo con el alcance solicitado, con la calidad
especificada, dentro del presupuesto establecido y en el plazo programado.
Para ello, debe gestionar los inevitables conflictos entre el alcance, la calidad,
los costos y el tiempo de un proyecto:

COSTO
CALIDAD
ALCANCE TIEMPO
El equilibrio entre estos tres factores, costo, tiempo y alcance se denomina

restriccin triple y suele representarse mediante un tringulo equiltero. La
calidad del proyecto ejecutado es la resultante del fino equilibrio entre las tres
restricciones. Se considera que un proyecto fue ejecutado con un nivel alto de
calidad cuando se realiz el alcance pactado, en plazo y dentro del
presupuesto estimado.
La interdependencia entre estos factores es tal que el cambio en alguno de
ellos, producto del riesgo y la incertidumbre, impacta en los otros dos y afecta
la calidad del proyecto por la deformacin del tringulo equiltero.
Por ello es clave una adecuada gestin del riesgo de los proyectos. Si a esto le
sumamos la importancia creciente de la satisfaccin del cliente a la hora de
hablar de la calidad de un proyecto, en lugar de con un tringulo podemos
representar la calidad como un pentgono regular.
CO
AZO ST
P L O
SAT
GES GOS
CALIDAD
N
C LI
TIO
S
ENT
RIE
ES
ALCANCE
Por qu suele fracasar la estrategia de un proyecto? La razn principal son

las barreras ya mencionadas:
1. Las estrategias no se comunican en forma adecuada por lo que muy

pocos las entienden.

2. Al no entender la estrategia no se produce la alineacin de objetivos
individuales con los objetivos del proyecto.
3. La carencia del necesario foco estratgico lleva a una mala y/o
insuficiente asignacin de recursos y a subcontrataciones no adecuadas
a la calidad y tiempos requeridos.
4. La direccin suele invertir ms tiempo en la planificacin de acciones
tcticas que en la confeccin de una adecuada estrategia.
5. La direccin pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios que
planificando la obra en el corto y mediano plazo.
El BSC combate a estas barreras. Cuando la estrategia se descompone en

objetivos y medidas claras, los ejecutores de la misma logran el foco necesario
para lograr cumplir con la misin del proyecto. El BSC lleva a los directivos a
identificar las competencias y habilidades crticas, los sistemas de informacin
necesarios y las capacidades organizacionales a desarrollar, para innovar a los
efectos de lograr mejorar en la identificacin y prevencin de riesgos y en los
procesos clave que entregan la propuesta de valor adecuada que conlleva a
clientes y accionistas satisfechos.
El gerenciamiento de proyectos es una disciplina, difundida por el Project
Management Institute (P.M.I.), que tiene en cuenta los conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas necesarias para cumplir con los
requerimientos de un Proyecto encaminados a satisfacer las necesidades
superando las expectativas de los Clientes.
El contexto actual, con clientes cada vez ms informados y exigentes y plazos
de ejecucin ms cortos y mrgenes ms estrechos, obliga a las empresas de
proyectos a trabajar con mtodos adecuados de gerenciamiento y planificacin
para anticiparse a los potenciales riesgos que podran afectar a los objetivos
del proyecto.
Esta metodologa estndar, de probada eficacia, permite la adecuada definicin
de objetivos y metas a alcanzar, la documentacin de cada fase del proyecto,
la gestin del alcance y sus cambios, la gestin de los contratos y
subcontratos, la gestin de los cronogramas, la calidad, las comunicaciones y
relaciones, los riesgos y los recursos humanos, para lograr ejecutar los
proyectos de acuerdo a los requerimientos, en tiempo, dentro del presupuesto y
con la calidad especificada.
El valor diferencial de esta metodologa se basa en procesos estandarizados
de administracin de proyectos que nos previenen de tener que enfrentar
continuamente contingencias inesperadas.
6.1 PROCESOS Y AREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCION DE

PROYECTOS
Segn el PMI , la direccin de proyectos consiste en la aplicacin de

conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas, basadas en las mejores
prcticas provenientes de diversas reas del conocimiento, y en un grupo de
cinco procesos que siguen el ciclo de vida del proyecto.
Estos procesos de la direccin de proyectos son:
1. Procesos de Iniciacin: Definen y autorizan el proyecto. Incluye

estudios de factibilidad, seleccin de alternativas, estimaciones

preliminares de alcance, tiempos, recursos y costos, croquis

preliminares, etc.
2. Procesos de Planificacin: Se definen el alcance del proyecto, los
objetivos, asunciones, restricciones, criterios de aceptacin y se planifica
las iniciativas requeridas para lograr dichos objetivos. Los procesos de
planificacin desarrollan el plan de gestin del proyecto, definiendo con
mayor detalle el alcance del proyecto con su estructura de desglose de
tareas (EDT), los recursos requeridos, el coste del proyecto, se
establece el cronograma planificando las actividades con su secuencia y
sus dependencias, se identifican requisitos, riesgos, oportunidades,
asunciones y restricciones. Se planifica la calidad, las comunicaciones,
las polticas de compras y contrataciones, y las posibles respuestas a las
contingencias. El plan de gestin del proyecto define como se
actualizar el alcance a travs del proceso Control Integrado de
Cambios, cules sern los niveles de aprobacin para autorizar los
cambios y cmo se validarn los cambios aprobados. El plan de gestin
del proyecto determina cmo se planificar, ejecutar, controlar, y
cerrar el proyecto. Es muy importante incluir a la mayor parte de los
stakeholders en el proceso de planificacin para definir mejor el alcance
y para que tengan un sentido de pertenencia sobre el plan resultante y
por ende un mayor compromiso para con su cumplimiento.
3. Procesos de Ejecucin: Estos procesos implican la coordinacin de
personas y recursos, preparar contratos, realizar las compras y
contrataciones, realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el
plan de gestin del proyecto, asegurar la calidad, replanificar, gestionar
los cambios y disparar los planes de accin contra las contingencias.
4. Procesos de Seguimiento y Control: Permiten monitorear en forma
proactiva los desvos para la adecuada y oportuna toma de decisiones
preventivas y correctivas. Se controla el avance del cronograma, los
costos, la calidad de los entregables, y la implementacin de los
cambios debidamente aprobados. Se debe actualizar las lneas de base
de costos y tiempos con los cambios aprobados. Identificado un riesgo,
se verifica que se estn ejecutando los planes de respuesta al riesgo
adecuados. Se identifican nuevos riesgos no contemplados
originalmente y se planifican medidas de prevencin y mitigacin de los
mismos. Se gestionan las relaciones con los subcontratistas y
proveedores, y se evala su performance. Se utilizan herramientas como
el earned value management y el anlisis de la ruta crtica de Eli Goldratt
verificando el consumo de los buffers del proyecto.
5. Procesos de Cierre del proyecto: Formaliza la aceptacin de la obra
terminada y la forma de transferencia al cliente. Se ejecutan las
observaciones realizadas en la recepcin provisoria de la obra. Se hace
la autopsia del proyecto para el aprendizaje y mejora continua. Auditoria
final del proyecto. El proceso de cierre administrativo incluye las
actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar

el xito o el fracaso, documentar las lecciones aprendidas y archivar la
informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la
organizacin.
Los procesos de direccin de proyectos descritos estn interrelacionados y se

superponen en algunas fases del proyecto.
Muchas veces el esfuerzo de integracin implica hacer concesiones entre

objetivos de cada grupo de procesos (trade-offs). Por ejemplo habr veces que
habr que sacrificar costo por tiempo haciendo horas extras siempre y cuando
el beneficio de terminar antes lo justifique. Por otra parte, el Grupo de Procesos
de Planificacin proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de
gestin del proyecto perfectamente documentado. Asimismo, un cambio en el
cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y a la
cantidad de recursos necesarios. Un cambio de alcance impactar en los
tiempos, costos, riesgos, calidad y recursos necesarios.
Los principales beneficios de adoptar esta metodologa son:
Lenguaje comn, estandarizado, con el equipo y clientes

Adecuada definicin del alcance del trabajo, con sus tareas y subtareas,
a realizar, en sintona con las necesidades del cliente
Administracin de los cambios
Mejora de la comunicacin
Minimizacin de los riesgos
Proyecto documentado de principio a fin con documentos estndar, que
pueden ser utilizados en futuros proyectos, con el consiguiente ahorro
de tiempos de definiciones y de curva de aprendizaje
Mejorar los procesos de planeamiento
Administrar los problemas
Control proactivo para el logro de los objetivos
Veamos un ejemplo de estos procesos en un emprendimiento inmobiliario:

* Busca y deteccin de una oportunidad interpretacin * Proyecto Ejecutivo

de las necesidades del cliente * Seleccin y evaluacin de contratistas y proveedores
* Desarrollo de la idea * Subcontrataciones
* Estudio de prefactibilidad * Permisos de obra
* Estudios de mercado * Acopio de materiales
PROCESOS DE EJECUCION Y CONTROL

* Croquis preliminares * Cerco de obra y obrador
* Estimacin preliminar de costos * ART
* Planteamiento de Escenarios * Plan de higiene y seguridad
* Estudio de Factibilidad tnica, operativa y econmica * Ejecucin obra
PROCESOS DE INICIACION
* Decisin de hacer el emprendimiento * Negociacin y resolucin de conflictos

* Contrato con el cliente * Reuniones de coordinacin
* Monitoreo y control
* Balanced Scorecard. Evolucin indicadores.
* Informes de avance y de desvos
* implementacin acciones correctivas
* actualizacin plan y alcance
* Gestin comunicaciones
* Gestin riesgos
* Gestin de las relaciones
* Pruebas parciales
* Certificaciones
* Control de cambios
* Obra terminada
Entregables : Croquis preliminares, Evaluacin econmica Entregables : Documentacin ejecutiva, permisos,

del proyecto, VAN, TIR, Simulacin, decisin de inicio plan H&S, contratos, obrador, contrato con una ART,
documentada avance de obra, informes de avance, indicadores,
resultados de pruebas, certificados,documentacin
aprobatoria de cambios, acta de recepcin provisoria.
* Marco legal del emprendimiento * Resolucin observaciones del acta de recepcin pro-
PROCESOS DE PLANIFICACION
* Dimensionamiento Financiero visoria.

* Anteproyecto * Pruebas finales
PROCESOS DE CIERRE
* Definicin detallada de actividades (EDT) * Planos conforme a obra

* Programacin actividades (Plan) * Gestin habilitaciones
* Estrategias de subcontratacin * Gestin ante empresas prestatarias de servicios
* Formacin del equipo de trabajo * Subdivisin propiedad horizontal
* Estrategias de ejecucin * Escrituracin unidades funcionales
* Plan de comunicaciones * Acta de recepcin definitiva de la obra
* Plan de abastecimiento y contrataciones * Autopsia del proyecto
* Plan de control y seguimiento
Entregables : documentacin, pliegos, presupuesto, plan Entregables : Documentacin conforme a obra, habili-
de trabajos, plan de comunicaciones, plan de abasteci- taciones, pruebas finales, recepcin definitiva de la
miento y contrataciones, objetivos del proyecto, conforma- obra, devolucin / liquidacin de garantas, cierre del
cin del equipo de trabajo, hitos a cumplir, estndar de contrato, evaluacin de la performance, lecciones
calidad y plan de control y seguimiento. Set de indicadores. aprendidas, documentacin lecciones
Dividir en fases al proyecto facilita enormemente su seguimiento y control,

disminuyendo la incertidumbre global al ir tomando acciones correctivas cada
vez que nos desviamos de algn hito parcial. Las fases son las distintas etapas
intermedias de un proyecto que tienen por resultado un trabajo terminado,
como por ejemplo el hormigonado de una losa. Las caractersticas de las fases
de un proyecto es que tienen principio y fin, generan un producto o servicio
llamado entregable, poseen una determinada secuencia lgica entre s y al
finalizar cada una se requiere una revisin de lo actuado.
Los resultados de cada fase estn definidos previamente por lo que es posible
comparar lo ejecutado versus lo especificado y programado.
Las reas de conocimiento son nueve: integracin del proyecto, alcance,
tiempo, costo, riesgos, comunicaciones, adquisiciones, calidad y recursos
humanos. El documento Extension Construction PMBOK Guide Third Edition,
especfico para los proyectos de construccin agrega cuatro nuevas reas de
conocimiento: Gestin de la seguridad, gestin ambiental de las obras, gestin
financiera y gestin de conflictos.

La Gestin de la Integracin del Proyecto abarca los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para identificar, definir y coordinar a los
distintos grupos de procesos de la direccin de proyectos.
La Gestin del Alcance del Proyecto, comprende los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para garantizar que la definicin del
proyecto incluya slo el trabajo que se requiere para cumplir con los
requerimientos solicitados por el cliente.
La Gestin del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para planificar y controlar el cumplimiento
del cronograma del proyecto.
La Gestin de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para la estimacin del presupuesto del
proyecto y su posterior control durante la ejecucin.
La Gestin de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para identificar, analizar y cuantificar los
riesgos potenciales, evaluando el impacto sobre los objetivos, estableciendo
planes de mitigacin y contingencia para los mismos y realizando el
seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con xito el
proyecto.
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, tiene en cuenta los
procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para la adecuada
planificacin, generacin, distribucin, seguimiento y control de la informacin a
los distintos stakeholders del proyecto.
La Gestin de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades,
herramientas y tcnicas necesarios para definir las polticas y los objetivos de
calidad del proyecto as como los procedimientos tendientes a planificar,
asegurar y controlar la misma para lograr un proyecto que cumpla con los
requerimientos y especificaciones tcnicas solicitadas.
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los
procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar las
competencias requeridas, seleccionar, asignar roles y responsabilidades,
organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar y dirigir personas de modo de
facilitar el logro de los objetivos del proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos,
actividades, herramientas y tcnicas necesarios para seleccionar proveedores
y subcontratistas, adquirir productos y servicios, administrar contratos y
medicin de la performance de los mismos a los efectos de garantizar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto y minimizar los riesgos de futuros
contratos.
Veamos una tabla resumen donde se relacionan los cinco procesos de la
direccin de proyectos con las nueve reas de conocimiento:

GRUPO DE PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

PMBOK GUIDE
Procesos de Seguimiento y
Procesos de Iniciacin Procesos de Planificacin Procesos de Ejecucin Procesos de Cierre
Control
Acta de Constitucin del Proyecto Plan de Gestin del Proyecto Direccin y gestin de la ejecucin del Supervisin y control de la ejecucin Cerrar el proyecto.
(Project Charter) proyecto. del proyecto. Autopsia.
Deteccin de desvos. Conclusiones para cada rea de
Control integrado de cambios. conocimiento.
Gestin de Integracin
Reuniones con el cliente. Verificacin del alcance.

Recoleccin e interpretacin de Control del alcance.
requerimientos.
Definicin del alcance del proyecto.
Gestin del Alcance Crear estructura de desglose del
trabajo (EDT).
Definir actividades. Controlar el cumplimiento del Actualizacin estndares.

Establecer secuencia de las cronograma base.
actividades.
Asunciones y restricciones.
Estimar recursos.
Gestin de Tiempos
Estimar duracin actividades.
Cronograma tentativo.
Balancear recursos.
Desarrollar el cronograma base.
Estimacin de costos de las Control de costos. Actualizacin estndares.

actividades.
Determinacin del Presupuesto base.
Gestin de Costos
AREAS DE CONOCIMIENTO
Planificacin de la calidad. Aseguramiento de la calidad. Control de la calidad. Actualizacin procedimientos manual

de calidad.
Gestin de la Calidad
Planificacin de los rrhh. Adquisicin del equipo de proyecto. Gestin del equipo de proyecto. Lecciones de aprendizaje.
Determinacin de competencias Definicin de roles y Evaluacin del desempeo. Actualizacin matriz de competencias
compatibles con los objetivos del responsabilidades. de cada integrante del equipo.
proyecto. Desarrollo del equipo de proyecto.
Gestin de los Recursos
Humanos
Identificacin de los distintos Planificacin de las comunicaciones. Gestin de las relaciones. Informes de avance.
stakeholders del proyecto. Generacin y distribucin de la
informacin.
Reuniones de avance.
Gestin de las
Comunicaciones
Identificacin de riesgos. Anlisis cuali y cuantitativo de riesgos. Implementar planes de contingencia. Monitoreo y control de riesgos. Base de datos de riesgos.
Evaluacin de impactos. Identificacin de riesgos no Evaluacin de la efectividad de los
Planificacin de la respuesta a contemplados. planes.
riesgos.
Gestin de los Riesgos
Planificacin de las adquisiciones. Contratacin de las adquisiciones. Administracin de los contratos. Cerrar los contratos.
Definicin de las especificaciones Evaluacin performance de Actualizacin matriz de performance
tcnicas. proveedores y subcontratistas. de subcontratistas y proveedores.
Definicin de las competencias
Gestin de las Adquisiciones requeridas en funcin de los objetivos
del proyecto.
6.2 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO
La gestin de la integracin del proyecto consiste en la adecuada

coordinacin de los procesos de todas las reas de conocimiento durante todo
el ciclo de vida y su correcta alineacin y subordinacin a los objetivos del
mismo. Es la nica rea de conocimiento que se extiende a lo largo de los
cinco grupos de procesos de la direccin de proyectos.
Gestin de la Integracin del Proyecto

Seguimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Cierre
y control

La integracin es una de las funciones primordiales del gerente de proyectos,
de ah la importancia de este tema.
Esta visin integradora del proyecto permitir al gerente de proyectos evaluar
los impactos de cada posible accin sobre todas las reas de conocimiento
para tomar la mejor decisin posible en cada momento respecto del
cumplimiento de los objetivos.
Esta rea del conocimiento es clave para el xito del proyecto ya que es la que
facilita la solucin de conflictos y la coordinacin de las personas, planes,
actividades y procesos de las dems reas del conocimiento.
La integracin, en el contexto de la direccin de un proyecto, consiste en tomar
decisiones sobre recursos, hacer concesiones entre objetivos y alternativas en
competencia, dirimir conflictos entre las personas, actualizar los planes y
documentos luego de aprobados los cambios y garantizar el adecuado
alineamiento de los planes subsidiarios de cada rea de conocimiento con los
objetivos del proyecto.
La gestin de la integracin abarca seis grandes procesos:
Desarrollar el Acta de
Constitucin del
Proyecto
Desarrollar el Plan
para la direccin del
proyecto
Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto
Seguir y controlar la
ejecucin del trabajo
Cerrar el proyecto
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto o Project Charter implica

trabajar con el cliente y los distintos stakeholders para crear el documento que

formalmente autoriza el proyecto y donde se plasman los objetivos y

requerimientos del proyecto que satisfacen los intereses de todas las partes
interesadas.
El Acta debe contener como mnimo el ttulo del proyecto, las fechas estimadas
de comienzo y fin, el nombre del gerente del proyecto, los objetivos del
proyecto, asunciones y restricciones a tener en cuenta.
GESTION DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Contrato
Descripcin del producto o
servicio a ser creado
(descripcin de necesidades
Acta de Constitucin del
a satisfacer y principales
Proyecto.
caractersticas del producto o Juicio de expertos.
servicio).
Factores ambientales y
activos de la organizacin.
Los factores ambientales y activos de la organizacin hacen referencia a los

valores, la misin, la visin, las polticas, cultura, organigramas, estructura
informal, procedimientos, infraestructura, recursos humanos, riesgos de la
industria particular, normativas, condiciones del contexto, competencia, grado
de aversin al riesgo, sistemas de informacin, aspectos financieros, sistemas
de gestin, sistema de calidad, know how, bases de datos, estndares, etc.,
que influyen sobre la forma de gestionar los proyectos.
El acta de constitucin del proyecto confiere al gerente del proyecto la
autoridad para aplicar recursos de la organizacin a las actividades del
proyecto.
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto se relaciona principalmente con
la documentacin de las necesidades, la justificacin del proyecto y la
comprensin efectiva de los requisitos del cliente y de cada uno de los
stakeholders afectados.
Desarrollar el plan para la direccin del proyecto implica desarrollar las
pautas y bases para la coordinacin de los procesos de planificacin, ejecucin

y control del resto de planes subsidiarios de gestin del proyecto en cada una
de las reas de conocimiento coherentes con los objetivos a lograr.
Este plan general permite documentar supuestos y restricciones en las que se
basaron las decisiones importantes del proyecto.

Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto.
Planes subsidiarios
Juicio de expertos. Plan para la Direccin del
provenientes del resto de las
Metodologa de Proyecto.
reas de conocimiento.
direccin y gestin de
proyectos.
El plan de para la direccin del proyecto contendr las lneas de base del
alcance, cronograma, costo y calidad contra las que se medir el rendimiento
del trabajo del proyecto y los planes para gestionar los recursos humanos, las
comunicaciones, los riesgos y las adquisiciones.
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto implica ejecutar el trabajo de
acuerdo a lo planificado en el plan de la direccin del proyecto.


Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Informacin sobre el
Plan para la Direccin del
rendimiento del trabajo y
Proyecto.
desvos.
Cambios solicitados
Productos entregables.
aprobados (nueva lnea de
Juicio de expertos. Nuevos cambios
base).
Metodologa de gestin requeridos.
Acciones correctivas y
de proyectos. Acciones correctivas y
preventivas aprobadas.
Sistema de informacin preventivas
Planes de contingencia
de la direccin de implementadas.
aprobados.
proyectos. Actualizaciones al plan
proyecto.
En esta etapa, el gerente de proyectos deber liderar y conducir a su equipo y

gestionar las relaciones y comunicaciones con el cliente y los distintos
stakeholders para poder ejecutar el proyecto de acuerdo a lo planeado.
La supervisin y control del trabajo del proyecto consiste en monitorear el
avance del mismo detectando desvos, en forma proactiva, respecto de las
lneas de base de alcance, cronograma, costos y calidad.
Supervisar y controlar la ejecucin del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Proyecciones.
Plan para la Direccin del Nuevos cambios
Proyecto con cambios requeridos.
Juicio de expertos.
aprobados. Acciones correctivas y
Metodologa de gestin
Informacin sobre el preventivas
de proyectos.
rendimiento. recomendadas.
Sistema de informacin
Factores ambientales y Actualizaciones al plan
de la direccin de
activos de la organizacin. para la direccin del
proyectos.
proyecto.
BSC / AVG

A criterio del autor se introdujo al BSC, dentro de las herramientas y tcnicas,
ya que brinda informacin muy til sobre la performance de los indicadores
ms importantes respecto de las metas planteadas.
Las salidas ms importantes tienen que ver con la gestin de cambios del
proyecto y con las proyecciones para anticiparse a los hechos proactivamente.
Esto es muy importante ya que en proyectos de cierta envergadura, varios
gerentes de proyectos sostienen que ms del 85% del tiempo de su trabajo
consiste en comunicar y administrar los cambios.
Realizar el control integrado de cambios implica evaluar, aprobar e
implementar los cambios identificados en el paso anterior a lo largo de todo el
ciclo de vida del proyecto.
El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se
desarrollan exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. El plan de
gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos
entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y
continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera
que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base actualizada.
En esta etapa el equipo de proyecto deber realizar un proceso documentado
de revisin formal para analizar y decidir la aprobacin o el rechazo de los
cambios propuestos.
En forma previa a la implementacin de los cambios, el gerente de proyectos
debe, insoslayadamente, evaluar el impacto de los mismos en la triple
restriccin, analizar alternativas, buscar apoyos y consensos con los distintos
stakeholders y con el cliente mismo.

Realizar el Control Integrado de Cambios del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Solicitudes de cambio
Proyecto con lnea de base
Juicio de expertos. aprobadas y rechazadas.
actualizada.
Metodologa de gestin Acciones correctivas y
Informacin sobre el
de proyectos. preventivas aprobadas.
rendimiento.
Sistema de informacin Actualizaciones al plan
Cambios solicitados.
de la direccin de para la direccin del
Acciones preventivas y
proyectos. proyecto.
correctivas recomendadas.
Sistema de control de Plan de comunicacin de
cambios los cambios.
El equipo de proyecto debe influenciar los factores necesarios y crear las

condiciones para que el cambio beneficioso para el proyecto realmente ocurra.

En este proceso el gerente de proyectos deber analizar el fino equilibrio y

adoptar soluciones de compromiso entre el alcance, el cronograma, el costo y
la calidad.
El proceso de cierre del proyecto incluye finalizar todas las actividades
completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Direccin de
Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y
transferir el proyecto completado o cancelado a quin corresponda. Este
proceso tambin establece los procedimientos, tanto administrativos como de
cierre de los contratos, necesarios para coordinar las actividades requeridas
para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e
interactuar para formalizar la aceptacin final de estos productos entregables
por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones
por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se da por finalizado
antes de completarlo.
Realizar el proceso de cierre administrativo incluye las actividades integradas
requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el
fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas, promover acciones para
la mejora continua de la organizacin y archivar la informacin del proyecto en
bases de datos, para su uso futuro por parte de la organizacin.
El procedimiento de cierre de los contratos describe la metodologa necesaria
para asegurar que el contrato ha sido completado de acuerdo a sus fines, el
traspaso del producto al cliente y el pago final por los servicios prestados.

Realizar el Cierre del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto con lnea de base
Producto / Servicio
actualizada. Juicio de expertos. aprobado.
Informacin sobre el Metodologa de gestin Cierre administrativo.
rendimiento. de proyectos. Cierre del contrato.
Documentacin contractual. Sistema de informacin Actualizacin de los
Producto o servicio de la direccin de activos de la organizacin
terminado. proyectos. (mejora continua)
Factores ambientales y BSC

CAPITULO 7
GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

7. GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El Alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un

producto que cumpla con las funciones y caractersticas pactadas, superando
las expectativas de los clientes. La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y slo el trabajo requerido, para alcanzar los objetivos del proyecto.
La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la
definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto (trade-
offs). Se analizan las necesidades, deseos y expectativas de los interesados y
se traducen en requisitos a cumplir.
La descripcin detallada del alcance del proyecto es crtica para el xito del
proyecto y se construye sobre la base de definir los objetivos a alcanzar, los
principales productos entregables, las asunciones y restricciones que se
documentaron durante la fase de iniciacin del proyecto, los criterios de
aceptacin o rechazo.
En el Acta de Constitucin del Proyecto se realiza una descripcin preliminar
del Alcance en base a la informacin disponible. A medida que se avanza en
los estudios puede darse el caso de que el alcance as definido haya que
modificarlo o bien sustituirlo por que dej de tener validez. Por ejemplo,
supongamos que un grupo inversor nos solicita un proyecto de semipisos de 4
ambientes para un emprendimiento a desarrollarse en un determinado barrio
de la ciudad. El estudio de mercado indica claramente que las condiciones del
mercado y el perfil de la demanda requieren de una redefinicin del producto
para que el mismo sea rentable. Con esta nueva informacin se acuerda con el
cliente que el nuevo alcance consistir en un edificio de departamentos de 2
ambientes que es el producto que mejor se adapta a la demanda.
Las solicitudes de cambio aprobadas generalmente conducen a modificaciones
de alcance del proyecto, la calidad del mismo, los costes estimados o el
cronograma.
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos. El enunciado del
alcance del proyecto proporciona un entendimiento comn del alcance del
proyecto para los distintos stakeholders, y describe y cuantifica los principales
objetivos del proyecto. Tambin proporciona la lnea base para evaluar si las
solicitudes de cambio estn comprendidas dentro o fuera de los lmites del
proyecto contribuyendo a generar o no un adicional al contrato.
El grado y nivel de detalle del alcance del proyecto determina el nivel de xito
con que el equipo de direccin del proyecto podr controlar la consecucin del
mismo.
Es fundamental gestionar el alcance de un proyecto por las siguientes razones:
Define el compromiso con el cliente, es decir explicita lo que se va a

ejecutar y entregar y lo que no se va a hacer.
Por su alta implicancia con el plazo, el costo, y la calidad.

Define la lnea de base para la administracin de cambios
Brinda los objetivos a cumplir en cada fase.
Facilita el seguimiento del proyecto y el clculo de los desvos para la
toma de decisiones correctivas a tiempo.
La gestin del alcance de un proyecto implica actuar sobre tres etapas bien
diferenciadas: definicin del proyecto, ejecucin y cierre del mismo.
ADMINISTRACION DEL ALCANCE
DEFINICIN EJECUCIN CIERRE
Necesidades Asignacin recursos. Servicio post venta

Alternativas Responsables. Anlisis performance
Proyecto Evaluacin de Base de datos
Especificaciones desempeo. problemas - soluciones
Planificacin Control de calidad.
Figuras contractuales Deteccin desvos.
Criterios de aceptacin Riesgos.
Acciones correctivas.
Gestin cambios
Para definir el alcance de un proyecto hay que conciliar los requerimientos del
cliente con aspectos de diseo y posibilidades tecnolgicas en funcin de las
restricciones de costos y plazo. El primer acto de la planeacin consiste en
definir, junto al cliente, los objetivos del proyecto.
Las consecuencias de una inadecuada definicin del alcance del proyecto son
litigios con el cliente, cambios, rehacer tareas, lo que conduce a mayores
tiempos y costos.
El poder para influir en las caractersticas finales del producto y en el coste final
del mismo es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. Por el contrario el coste de los cambios y de la correccin
de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.
Un proyecto se puede dividir en fases que determinan el llamado ciclo de vida.
Por ejemplo, un desarrollador inmobiliario detecta una oportunidad, contrata o
realiza un estudio de mercado, si ste da bien contrata a un estudio de
arquitectura para disear el nuevo edificio de oficinas, luego contrata a una
empresa constructora para su materializacin, a continuacin se realizan
pruebas y se procede a la recepcin provisoria, se hacen trabajos de
reparacin y puesta a punto y finalmente se entrega la obra terminada. A su
vez el proyecto de diseo tendr su propia serie de fases, desde el desarrollo
conceptual, pasando por la definicin e implementacin, hasta llegar al
anteproyecto o al proyecto ejecutivo segn corresponda y finalmente realizar la
direccin de la obra. El arquitecto puede, inclusive, tratar el diseo de los
edificios y el servicio de direccin de la obra como proyectos separados, cada
uno con su propio conjunto de fases.
Para una adecuada gestin del proyecto, se lo suele dividir en entregables. La
EDT (Estructura Desglosada del Trabajo), tambin llamada WBS (Work
Breakdown Structure) subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo
ms pequeas y fciles de manejar,
Un entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar. Las
fases y en consecuencia los entregables, son parte de un proceso secuencial,

diseado para asegurar el adecuado control del avance y calidad de un

proyecto. Cada fase o hito de un proyecto termina con la aprobacin de uno o
ms entregables.
El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los distintos stakeholders,
determinar sus requisitos y expectativas en lo referente al alcance y, en la
medida de lo posible, gestionar la relacin con ellos para alinear los intereses y
asegurar un proyecto exitoso donde todos ganen. Los directores del proyecto
deben gestionar las expectativas de los distintos stakeholders, lo cual puede
resultar difcil ya que, a menudo, stos tienen objetivos muy diferentes o
contradictorios. Por ejemplo, muchas veces los intereses del gerente de
compras de una empresa constructora entran en conflicto con los del gerente
de obras, ya que el primero suele concentrarse en el factor precio como
elemento bsico para los subcontratos y, por las caractersticas de la obra, el
segundo necesita un subcontratista confiable aunque por ello haya que pagar
un mayor precio. Ac es fundamental poseer un enfoque sistmico para
resolver los conflictos en funcin de los objetivos del proyecto. Un desarrollador
inmobiliario puede querer realizar un emprendimiento exitoso en un
determinado barrio de casas bajas y los vecinos pueden querer que dicho
emprendimiento no se haga para no cambiar la imagen del barrio, para evitar
sombras sobre sus jardines, problemas con los servicios de agua y cloaca, etc.
Para una adecuada gestin del alcance es fundamental tener un buen plan que
nos brinde una visin global del proyecto, nos gue en la ejecucin y nos
proporcione la lnea de base para la posterior medicin del progreso y control
del mismo.
A medida que el trabajo se descompone en tareas de menor nivel, mejora la
capacidad de planificar, dirigir y controlar el trabajo. Sin embargo, la
descomposicin excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestin no
productivo, ya que luego en la fase de ejecucin es imposible o antieconmico
controlar dicho nivel de detalle. El equipo del proyecto debe buscar un equilibrio
entre niveles de planificacin detallada de la EDT. En general, los componentes
se deben definir en trminos de cmo se ejecutar y controlar realmente el
trabajo en la obra.
Por lo antedicho podemos decir que la Gestin del Alcance de un proyecto
implica los siguientes procesos:

Relevar necesidades y
Grupo de Procesos de Planificacin

Recolectar
Requerimientos
Definir el alcance
Crear la EDT WBS
Seguimiento y Control
Verificar el alcance Grupo de Procesos de
Controlar los cambios

en el alcance
Estos procesos interaccionan entre s y tambin con los procesos de las dems
reas de Conocimiento.
Planificar el alcance busca crear un plan subsidiario del plan de direccin del
proyecto que refleje cmo se relevar, definir, verificar y controlar el
alcance del proyecto.
Contar con este plan subsidiario es de capital importancia para el gerente de
proyectos ya que no se puede gestionar con xito lo que no se puede planificar.
El proceso relevar necesidades y recolectar requerimientos permite definir y
documentar las necesidades del cliente y de los distintos stakeholders. Estos
requerimientos forman la base para la planificacin y para la construccin de la
estructura de divisin del trabajo (EDT).
En el BSC, estos requerimientos deben transformarse en objetivos con metas e
iniciativas estratgicas.


Relevar necesidades y recolectar requerimientos
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Documentacin de
Juicio de expertos. requerimientos.
Proyecto.
Entrevistas. Enunciado del alcance
Registro de stakeholders.
Cuestionarios y preliminar del proyecto.
encuestas. Plan de gestin del
BSC alcance.
El plan de gestin del alcance del proyecto proporciona orientacin sobre cmo
el equipo de direccin del proyecto definir, documentar, verificar, gestionar
y controlar el alcance del proyecto. Los componentes de un plan de gestin
del alcance del proyecto incluyen:
Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto

detallado basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar
Un proceso que permite la creacin de la EDT a partir del enunciado del
alcance del proyecto detallado, y establece cmo se mantendr y
aprobar la EDT
Un proceso que especifica cmo se obtendr la verificacin y aceptacin
formal de los productos entregables completados del proyecto
Un proceso para controlar cmo se procesarn las solicitudes de cambio
al enunciado del alcance del proyecto detallado.
Definir el alcance del proyecto permite responder qu est y que no est

incluido en el proyecto. Durante la planificacin, el alcance del proyecto se
define y describe con mayor especificidad porque se conoce ms informacin
acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados se analizan y convierten en requisitos.

Definir el Alcance
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto. Juicio de expertos. Enunciado del Alcance del
Definicin preliminar del Anlisis del producto Proyecto.
Alcance. servicio. Cambios solicitados.
Plan de Gestin del Alcance. Estudio de alternativas. Actualizacin de los
Factores ambientales y Anlisis de los documentos.
activos de la organizacin. stakeholders.
La principal salida de este proceso es el enunciado del alcance del proyecto

que contiene una descripcin de las necesidades a satisfacer, una descripcin
del producto o servicio, los objetivos a cumplir, lmites o trade-offs, los
entregables, los criterios de aceptacin de los entregables, las asunciones y
restricciones y los riesgos detectados en un primer anlisis.
En el Acta de Constitucin del Proyecto se define en forma muy general y poco
detallada lo que el cliente quiere. En el enunciado del alcance del proyecto, el
cliente y el gerente de proyecto acuerdan los entregables y requerimientos
teniendo en cuenta las necesidades de los stakeholders, las asunciones y las
restricciones.
La EDT, Estructura de Desglose del Trabajo Work Breakdown Structure
(WBS) es una descomposicin jerrquica del trabajo, orientada al producto
entregable, que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos del mismo. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de
trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel descendente de
la EDT representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del
proyecto. El nivel ms bajo de definicin se denomina paquete de trabajo.
Resulta una herramienta fundamental para administrar la complejidad inherente
a los proyectos.
El objeto de la EDT es descomponer al alcance en unidades de trabajo ms
manejables que mejoren la precisin a la hora de estimar costos y tiempos.
Las principales salidas de este proceso son la EDT propiamente dicha, el
diccionario de la EDT, la lnea de base del alcance y los cambios requeridos.
En la EDT se define cmo materializaremos el alcance del proyecto.


Crear la EDT
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Enunciado del Alcance.

Plan de Gestin del Alcance.
EDT.
Solicitudes de cambio Juicio de expertos. Diccionario de la EDT.
aprobadas. Descomposicin. Lnea de base del alcance.
Lnea de base del alcance Plantillas de la Actualizacin de los
actualizada. estructura de desglose documentos del proyecto.
Factores ambientales y del trabajo.
El diccionario de la EDT es un documento generado durante el proceso de

crear la EDT dnde se provee una descripcin del trabajo que debe realizarse
en cada paquete de trabajo, los criterios de aceptacin, las asunciones y
restricciones, la duracin aproximada, una estimacin del costo, secuencias,
etc.
Si bien cada proyecto es nico, a menudo una EDT de un proyecto anterior
puede usarse como plantilla para un nuevo proyecto, ya que algunos proyectos
se asemejan a otro proyecto anterior en alguna medida.
La descomposicin es la subdivisin de los productos entregables de un
proyecto en componentes ms pequeos y fciles de manejar, hasta que el
trabajo y los productos entregables se definen al nivel del paquete de trabajo.
El nivel del paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT y es el punto en
el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma
fiable. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variar segn el tamao
y la complejidad del proyecto.
El proceso verificar el alcance busca obtener la aceptacin formal por parte
de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos
entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para
asegurarse de que cada uno se ha completado satisfactoriamente.

Verificar el Alcance
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Plan de Gestin del Alcance. Productos entregables
EDT. aceptados.
Diccionario de la EDT. Cambios solicitados.
Lnea de base del alcance Acciones correctivas
actualizada. Inspeccin. recomendadas.
Productos entregables. Actualizacin de los
Factores ambientales y documentos del proyecto.
La inspeccin incluye actividades tales como medir, examinar y verificar, a fin

de determinar si el trabajo y los productos entregables cumplen con los
requisitos y los criterios de aceptacin del producto.
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores
que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de
dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios
solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a travs del
proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.
Un sistema de control de cambios en el alcance del proyecto, documentado en
el plan de gestin del alcance del proyecto, define los procedimientos por los
cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto. El
sistema incluye la documentacin, los sistemas de seguimiento y niveles de
aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
Los resultados del control del alcance del proyecto pueden generar cambios
solicitados, que se procesan para su revisin y disposicin de acuerdo con el
proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.


Controlar el Alcance
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Plan de Gestin del Alcance.
EDT.
Diccionario de la EDT.
Cambios solicitados.
Lnea de base del alcance Sistema de control de Actualizacin de los
actualizada. cambios. documentos del proyecto.
Productos entregables. Anlisis de verificacin.
Informes de rendimiento.

CAPITULO 8
GESTION DE TIEMPOS DEL PROYECTO

8. GESTION DE TIEMPOS
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusin del proyecto en el tiempo planificado. Planificar la ejecucin
de un proyecto en un cierto tiempo implica: descomponer el proyecto en
actividades de menor nivel, ordenar la secuencia lgica de las mismas segn
las dependencias fsicas o de recursos entre ellas y las posibles restricciones,
estimar la duracin de las tareas teniendo en cuenta buffers en ubicaciones
estratgicas, asignar recursos, establecer hitos parciales a cumplir, determinar
la cadena crtica y las posibles cadenas crticas en caso de sobrepasar las
holguras de algunas tareas semicrticas y controlar el cronograma base. Se
pueden aplicar tcnicas de compresin de redes para acortar el tiempo de la
ruta crtica, por ejemplo diseando tabiques exteriores de hormign visto,
utilizando encofrados racionalizados, tcnicas de reapuntalamiento y
hormigones de resistencia y caractersticas adecuadas para poder ejecutar de
dos a tres plantas por mes.
ESTIMAR CONTROL
DEFINICIN SECUENCIA ASIGNACIN CRONOGRAMA
DURACION CRONOGRAMA Y
ACTIVIDADES ACTIVIDADES RECURSOS BASE
TAREAS AJUSTES
El plan de gestin del cronograma es un plan subsidiario del plan de gestin del
proyecto. Este plan responde a preguntas clave del tipo qu actividades hay
que realizar para concluir con xito el proyecto?, cmo estimaremos su
duracin?, cul es su secuencia?, cmo desarrollaremos el cronograma del
proyecto y cmo lo controlaremos?
La gestin del tiempo del proyecto incluye seis procesos necesarios para lograr
su conclusin en plazo. Cinco de ellos pertenecen al grupo de procesos de
planificacin y el restante al de seguimiento y control y se desarrolla a lo largo
de toda la fase de ejecucin del proyecto.

Definir las Actividades
del Proyecto
Establecer la

secuencia de las
actividades
Gestin de Tiempos del Proyecto
Estimar recursos de las

actividades
Estimar la duracin de
las actividades
Desarrollar el
cronograma del
proyecto
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar los cambios

de cronograma
El proceso definir las actividades implica especificar las actividades

necesarias para completar los entregables del proyecto.
Este proceso toma como input a la EDT y la descompone en componentes
menores con un grado de detalle apropiado como para poder determinar su
duracin con una precisin razonable.


Definir las Actividades del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan para la Direccin del Listado de actividades.

Proyecto. Atributos de las
Lnea de Base del Alcance. Juicio de expertos. actividades.
EDT. Tcnicas de Listado de hitos a lograr.
Diccionario de la EDT. descomposicin. Actualizaciones al plan
Factores ambientales y Planificacin gradual. para la direccin del
activos de la organizacin. Plantillas. proyecto.
Una buena definicin de actividades requiere de una clara comprensin del

alcance del proyecto, lo que facilitar la estimacin de duraciones y la
definicin de las secuencias adecuadas.
El proceso establecer la secuencia de actividades identifica y documenta las
dependencias entre las distintas actividades del cronograma ordenando y
organizando el trabajo necesario para materializar el proyecto.
Existen tres tipos de dependencia entre las tareas: dependencias obligatorias o
mandatarias, dependencias discrecionales y dependencias externas.
Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del
trabajo que se est realizando. Generalmente implican limitaciones fsicas,
como por ejemplo las que impiden hacer la superestructura de hormign hasta
que no se hagan las bases del edificio o desencofrar hasta que el hormign
tenga la edad suficiente para resistir su propio peso y las cargas de la obra.
Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base
del conocimiento de las mejores prcticas cuando, por alguna razn se desea
una secuencia especfica, aunque existan otras secuencias posibles. Por
ejemplo alfombrar luego de pintar.
Las dependencias externas son las que implican una relacin entre las
actividades del proyecto y otras que no pertenecen al proyecto. Por ejemplo, no
se puede comenzar la obra hasta que no se firme el acta de inicio. Otro
ejemplo es la dependencia de una tarea respecto a la provisin de insumos por
parte de un proveedor. As, en poca de mucha obra privada y pblica, hay que
prever con cierto tiempo de anticipacin la provisin del hormign elaborado
para poder hormigonar una planta.

Definir la Secuencia de Actividades del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto.
Juicio de expertos.
Lnea de Base del Alcance Diagrama de red del
Mtodo de
con los cambios aprobados. cronograma del proyecto.
diagramacin por
Lista de actividades. Actualizaciones al plan
precedencia (PDM).
Atributos de las actividades. para la direccin del
Mtodo de
Listado de hitos. proyecto.
diagramacin con
flechas (ADM).
Determinacin de
dependencias.
El Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) de Actividad en el Nodo

(AON) sirve para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto,
siendo el ms utilizado por los software de gestin de proyectos. Utiliza nodos
que representan actividades que se conectan con flechas que muestran las
dependencias.
El Mtodo de Diagramacin con flechas (ADM) de Actividad en la Flecha
(AOA) permite crear un diagrama de red del cronograma del proyecto utilizando
flechas para representar las actividades que se conectan a nodos. Este mtodo
es muy limitado ya que slo acepta dependencias del tipo fin a inicio por lo que
es poco usado.
Otro problema es que hay que crear actividades ficticias para salvar el
problema de las mltiples precedencias.
El proceso estimar los recursos de las actividades establece el tipo y la
cantidad de recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.


Estimar los recursos de las Actividades del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto.
Requerimientos de
Lnea de Base del Alcance
recursos de las
con los cambios aprobados.
Juicio de expertos. actividades.
Lista de actividades.
Anlisis de alternativas. Calendario de recursos.
Atributos de las actividades.
Estndares. Actualizaciones al plan
Listado de hitos.
Estimacin para la direccin del
Disponibilidad de recursos.
ascendente. proyecto.
Conocer los atributos de las actividades, es decir la especificacin tcnica es

clave para una buena estimacin de la duracin de las actividades. Por
ejemplo, si la actividad es revocar una pared necesitamos saber si la tarea ser
manual o con una revocadora.
El anlisis de alternativas permite estudiar distintas variantes de ejecucin de
una tarea, con personal propio o con subcontratos, en forma manual o
mecnica, etc.
La estimacin ascendente permite determinar con una buena precisin la
necesidad de recursos mediante la descomposicin del trabajo en actividades
simples.
La salida ms importante del proceso son los requisitos de recursos de cada
actividad, es decir, tipos y cantidades.
El proceso estimar la duracin de las actividades, permite estimar la
cantidad de das laborables que insumir cada tarea del cronograma.
La estimacin de la duracin de las actividades tiene distintos grado de
precisin segn la fase del proyecto. Al comienzo se trabaja con la informacin
escasa disponible y a medida que va mejorando la calidad de los datos de
entrada se va afinando el proceso de estimacin. Es importante destacar que la
planificacin de un proyecto no es algo esttico sino que se trata de un proceso

iterativo, donde a medida que van surgiendo nuevos datos se van ajustando los
tiempos.

Estimar la Duracin de las Actividades del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Proyecto.
Lnea de Base del Alcance
Estimacin de la duracin
con los cambios aprobados.
Juicio de expertos. de las actividades.
Calendario de recursos.
Anlisis de alternativas. Atributo de las actividades.
Estimaciones por Actualizaciones al plan
analoga, paramtrica, para la direccin del
Listado de hitos.
por tres valores. proyecto.
Disponibilidad de recursos.
Factores ambientales y Anlisis de reserva.
Las asunciones realizadas durante el proceso deben quedar debidamente

documentadas.
La estimacin por analoga toma la duracin real de algn proyecto de
referencia.
La estimacin paramtrica se basa en los rendimientos unitarios estndares de
la empresa.
La estimacin por tres valores tiene en cuenta los riesgos asociados a cada
actividad.
Se pueden utilizar los rendimientos estndares de la empresa como el ms
probable y estimar una duracin pesimista y otra optimista y luego estimar la
duracin de la actividad mediante los mtodos, triangular o Pert:
Optimista + Pr obable + Pesimista

Mtodo Triangular: duracin =
3
Optimista + 4 Pr obable + Pesimista

Mtodo Pert: duracin =
6

Lo ideal, a los efectos de lograr el debido y necesario compromiso con el plan

es que en la planificacin participe un equipo multidisciplinario integrado por el
gerente de obras, el jefe de obra, los capataces y los subcontratistas.
Por lo general se construye un cronograma ideal y luego se ajusta a las
restricciones fsicas, de tiempo y presupuestarias, nivelando y balanceando los
recursos disponibles, colocando buffers al final del proyecto y en los ramales
que alimentan a las tareas crticas.
Una vez estimadas las duraciones de las tareas y de acuerdo al nivel de riesgo
del proyecto, se puede proceder a calcular el tiempo adicional adecuado para
contingencias a travs de los buffers del proyecto.
Estos buffers permiten absorber los riesgos del cronograma ya que
normalmente la realidad suele ser distinta de lo planificado.
En proyectos de construccin resulta razonable estimar buffers del orden del
10% al 20% del plazo til del proyecto. El plazo til de un proyecto que dura
365 das corridos surge de considerar los das que realmente se trabaja.
Normalmente, en la actividad de la construccin, de los 30 das del mes, 25 son
tiles ya que los sbados suele trabajarse medio da. As 365 das corridos
365das
equivalen a = 300das _ tiles .
1.20
Dicha reserva para contingencias se documenta junto con las hiptesis de
clculo y es conveniente medir el porcentaje de consumo de la misma por las
distintas contingencias que pudieran ir ocurriendo.
Como todo proyecto es nico, la duracin probable de las actividades debe ser
estimada en cada oportunidad en funcin a las caractersticas del mismo y de
la mano de obra y subcontratistas que se van a emplear, e incluso teniendo en
cuenta quines sern el jefe de obra y el capataz.
La cantidad, tipo, capacidad, habilidad y disponibilidad de los recursos, tanto
humanos como materiales y equipos, afectarn a la duracin de la actividad del
cronograma.
El proceso desarrollar el cronograma, parte de la secuencia de actividades
con sus respectivas duraciones, las necesidades de recursos y las restricciones
para crear el cronograma del proyecto.
El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y fin
de cada tarea y del proyecto completo.
Se trata de un proceso iterativo donde se van afinando las duraciones de las
tareas y los recursos necesarios para poder cumplir con las fechas
comprometidas.

Desarrollar el Cronograma del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Diagrama de red del
Mtodo del Camino
cronograma del proyecto.
Crtico.
Requerimientos de recursos Cronograma del Proyecto.
Mtodo de la Cadena
de las actividades. Lnea de base del
Crtica.
Calendario de recursos. cronograma.
Nivelacin de recursos.
Estimacin de la duracin de Actualizaciones al plan
Compresin del
las actividades. para la direccin del
cronograma.
Enunciado del alcance del proyecto.
Anlisis What If.
proyecto con los cambios
Herramientas y
aprobados.
software de
programacin.
8.1 METODO DEL CAMINO CRITICO
Programar una obra implica descomponer la misma en actividades de menor

nivel, ordenarlas segn sus dependencias lgicas, estimar la duracin de cada
actividad y generar el cronograma del proyecto.
El mtodo mas utilizado para programar es el Critical Path Method (CPM).
Dadas las duraciones de las actividades y el diagrama de red que representa
las dependencias lgicas entre las mismas, se calculan las fechas de comienzo
temprano o early start (ES), las fechas de comienzo tardo o late start (LS), las
fechas de final temprano o early finish (EF) y las fechas de final tardo o late
finish (LF).
Se define como flotacin total al periodo de tiempo en que una actividad,
perteneciente a una cadena de actividades, o la suma de estas, puede
demorarse sin afectar la duracin del proyecto.
Se define a la flotacin libre al periodo de tiempo en que una actividad puede
demorarse sin afectar la fecha de comienzo de la tarea sucesora.
Flotacion _ Libre = ES EF = LS LF
El Camino Crtico est formado por todas aquellas actividades encadenadas

cuya flotacin es nula. La longitud de esta cadena, medida en das, representa

la duracin del proyecto. Cualquier retraso en alguna de estas tareas implica un

retraso del proyecto en la misma magnitud.
Veamos un ejemplo:
Se comienza por determinar el ES y el EF de cada tarea. Se comienza por la
primer tarea, para la que ES = 0 y EF = ES + duracin. Cuando se pasa de una
actividad a la sucesora, el ES de esta ltima coincide con el EF de la primera.
Si la sucesora tiene ms de una predecesora, se toma como valor de ES al
mayor valor de EF de estas ltimas.
Una vez trazado todo el camino hasta la ltima actividad, se debe recorrer el
camino inverso partiendo del EF de la misma. Cuando una tarea posee ms de
una sucesora, el LS que se adopta es el LF menor de estas ltimas. El camino
crtico es el formado por aquellas tareas en las que EF es igual a LF.
Duracin
Actividad Precedencia 1 Precedencia 2 Precedencia 3 Precedencia 4 ES EF LS LF LF - EF
[das]
A 2 0 2 1 3 1
B 3 0 3 0 3 0
C 6 A B 3 9 3 9 0
D 4 B 3 7 5 9 2
E 3 C 9 12 13 16 4
F 5 C D 9 14 9 14 0
G 5 E F 14 19 16 21 2
H 7 F 14 21 14 21 0
I 3 G H 21 24 21 24 0
El Camino Critico es B, C,F,H e I. La duracin del proyecto es de 24 das.

La flotacin total viene dada por la mayor diferencia entre LF y EF, es decir 4
das para la actividad E.
La flotacin libre viene dada por la diferencia entre el EF de una tarea y el ES
de la sucesora. As, por ejemplo, la tarea E tiene una flotacin libre de 2 das.
Si la tarea E se demora menos de dos das, no afecta a la tarea G. Si se
demora tres das, G comienza un da ms tarde pero no afecta a la duracin
del proyecto ya que G no es crtica. En cambio, si se retrasa una cantidad de
das igual a la flotacin total, G se convierte en una tarea crtica, y si se retrasa
ms todo el proyecto se retrasa en una cantidad igual al retraso de E menos la
flotacin total.
Veamos como podemos utilizar una planilla de clculo de MS Excel para
automatizar los clculos:

Llamemos TABLA al rango A3:V12. Podemos calcular automticamente el
tiempo ms temprano de una tarea utilizando la funcin lgica SI y la funcin
de bsqueda y referencia BUSCARV. Esta ltima la utilizaremos para buscar
una actividad en particular en la columna A y que nos devuelva un valor
determinado ubicado en la TABLA. Utilizamos una columna por cada tarea
precedente y otra por cada tarea sucesora. Para cada tarea predecesora
calculamos un tiempo de inicio ms temprano (tiempo comienzo ms temprano
1, tiempo comienzo ms temprano 2, etc.).
Si la tarea no tiene precedencias, es decir la celda Ci est vaca, entonces el

tiempo ms temprano es cero. Si es distinto de cero, entonces la tarea tiene
precedente y la funcin BUSCARV, busca dicha tarea en la TABLA y devuelve
el EF ubicado en la fila correspondiente a la misma y en la columna 20.
En forma anloga podemos calcular el tiempo ms temprano 2, 3,..,n.
El tiempo ms tardo 1 lo calculamos de la siguiente manera:

Si Gi es distinto de cero entonces la funcin BUSCARV busca en TABLA la

actividad sucesora 1 y devuelve el LS ubicado en la fila correspondiente a la
misma y en la columna 21 como el tiempo de finalizacin ms tardo.
Para calcular el LF, utilizamos una funcin lgica que nos brinde el mnimo de
los tiempos ms tardos.
Para calcular LS, restamos a LF la duracin de la tarea:

Podemos calcular la duracin del camino crtico, sumando aquellas tareas en
las que LF-EF sea igual a cero. Podemos utilizar para ello la funcin
SUMAR.SI: =SUMAR.SI(W5:W13;0;B5:B13).
Utilizando la funcin lgica SI podemos calcular si una actividad es crtica

preguntando si LF-EF es igual a cero: =+SI($W5=0;"SI";"NO").

La incertidumbre en la duracin de una actividad puede abordarse, con el

Mtodo PERT clsico, estimando tres tiempos: uno optimista, uno ms
probable y otro pesimista.
El tiempo optimista TO es el que puede alcanzarse si todo sale a pedir de boca.
Una regla genrica es que debe haber una probabilidad de 10% de terminar la
actividad en un tiempo menor al optimista.
El tiempo ms probable Tm es aquel tiempo en que con mayor frecuencia
suelen terminarse las actividades bajo condiciones normales. De las
estadsticas de otras obras similares podemos extraer las duraciones reales
que ocurren con mayor frecuencia, es decir los estndares, y utilizarlas como
estimacin del tiempo ms probable.
El tiempo pesimista es aquel bajo el cual puede terminarse una actividad bajo
condiciones adversas o por imprevistos. Una regla general es que slo debe
haber una probabilidad del 10 % de tener un tiempo mayor al pesimista o bien
un 90% de probabilidad de obtener un tiempo menor a l.
Cuando se hacen tres estimaciones puede asumirse que las mismas siguen
una distribucin Beta de probabilidades o bien, en forma ms simplificada, una
distribucin triangular de probabilidades.
Si asumimos una distribucin Beta, podemos calcular para cada actividad un
tiempo esperado Te y una desviacin estndar con las siguientes frmulas:

TO + 4 Tm + TP
Te =
6
T TO
2
Varianza = = P 2
El tiempo esperado es aquel tiempo que divide al rea bajo la distribucin Beta
en dos partes iguales. Por lo tanto existe una probabilidad del 50% de que una
actividad dure ms o menos tiempo que el Te.
La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza y representa la
medida de la dispersin de la distribucin de probabilidades.
La duracin esperada del proyecto viene dada por la sumatoria de las
duraciones esperadas de las tareas crticas y lo mismo ocurre para la varianza.
El Teorema Central del Lmite establece que la distribucin de probabilidades
de la duracin total del proyecto, suma de varias distribuciones beta
correspondientes a cada actividad crtica individual, sigue una distribucin
Normal con media igual a Te y desvo estndar igual a la raz cuadrada de la
sumatoria de las varianzas individuales.
En toda distribucin Normal de probabilidades, el rea bajo la curva
comprendida entre la media representa un 68% de probabilidad, el rea
comprendida entre 2 respecto de la media, representa un 95% y la
comprendida entre 3 respecto de la media equivale a un 99% de
probabilidad.
Si en el ejemplo visto, suponemos las siguientes distribuciones beta de
probabilidades para cada una de las actividades:
Distribucin Beta de Probabilidades
Variable Aleatoria Distribucin Optimista Probable Pesimista Te Varianza

Duracin Tarea "A" Beta 1 2 4 2,17 0,25
Duracin Tarea "B" Beta 2 3 5 3,17 0,25
Duracin Tarea "C" Beta 4 6 8 6,00 0,44
Duracin Tarea "D" Beta 3 4 5 4,00 0,11
Duracin Tarea "E" Beta 2 3 5 3,17 0,25
Duracin Tarea "F" Beta 3 5 7 5,00 0,44
Duracin Tarea "G" Beta 3 5 7 5,00 0,44
Duracin Tarea "H" Beta 5 7 9 7,00 0,44
Duracin Tarea "I" Beta 2 3 5 3,17 0,25
Tiempo
Tareas Tareas Tiempo final
comienzo mas
Precedentes Sucesoras mas tardo
temprano
Duracin
Actividad ES EF LS LF LF - EF Te Varianza
[das]
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
A 2 C 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 3 1 2,17 0,25
B 3 D C 0 0 0 0 5 3 0 0 0 3 0 3 0 3,17 0,25
C 6 A B F E 2 3 0 0 9 13 0 0 3 9 3 9 0 6,00 0,44
D 4 B F 3 0 0 0 9 0 0 0 3 7 5 9 2 4,00 0,11
E 3 C G 9 0 0 0 16 0 0 0 9 12 13 16 4 3,17 0,25
F 5 C D H G 9 7 0 0 14 16 0 0 9 14 9 14 0 5,00 0,44
G 5 E F I 12 14 0 0 21 0 0 0 14 19 16 21 2 5,00 0,44
H 7 F I 14 0 0 0 21 0 0 0 14 21 14 21 0 7,00 0,44
I 3 G H 19 21 0 0 0 0 0 0 21 24 21 24 0 3,17 0,25

Sumando los tiempos esperados y varianzas para las tareas crticas

obtenemos:
Duracin esperada del camino crtico 24,33
Varianza del proyecto 1,83
Desviacin estndar 1,35
Como sabemos, por el Teorema Central del Lmite que la duracin del proyecto
sigue una distribucin Normal de probabilidades podemos calcular con esta
distribucin, la probabilidad de obtener un tiempo total comprendido entre la
media y 26 das:
t Te 26 24,33
Z= = = 1,2309
1,35
Aplicando con MS Excel la funcin DISTR.NORM.ESTAND( ), a este valor de

Z, obtenemos una probabilidad del 89% de que el proyecto tenga una duracin
total de 26 das.

El modelo PERT clsico presenta algunas limitaciones, siendo la ms
importante la concerniente a las rutas paralelas cuando no hay una con
duracin predominante. En este caso el PERT clsico proporciona
probabilidades demasiado optimistas al considerar slo la ruta ms larga.
Cuando hay rutas paralelas de similar orden de magnitud la verdadera
probabilidad surge de multiplicar las probabilidades de cada una de las rutas.
Veamos un ejemplo al respecto. Supongamos el siguiente proyecto de dos
rutas paralelas:
TAREA MEDIA VARIANZA

A 14 4
B 3 1
C 4 2
D 12 5
A B
INICIO FIN
C D
La ruta crtica es A-B de duracin esperada 17 das y varianza igual a 5. Para

el PERT clsico, la probabilidad de que el proyecto termine en 19 das es:
19 17
P[t 19] = P z = P[z 0,89] = 81,44%
5
Es decir que tenemos una probabilidad del 81,44% de que el proyecto termine
hasta en 19 das.
Para que esto ocurra ambas rutas deben terminar en 19 das o menos. Ahora
bien, la segunda ruta C-D, paralela a la crtica, posee una duracin esperada
de 16 das con una desviacin estndar de 2,64 das por lo que la duracin real
de la misma puede superar los 19 das. La probabilidad de que esta ruta dure
hasta 19 das es:
19 16
P[t 19] = P z = P[z 1,3338] = 87,15%
7
Como ambas rutas deben terminar antes de los 19 das, la verdadera

probabilidad de que esto ocurra viene dada por el producto de las
probabilidades individuales de cada ruta, es decir:
P[t 19] = 0,8144 0,8715 = 70,97%

Vemos que esta probabilidad es considerablemente menor a la que brinda el

mtodo PERT clsico.
Una alternativa para prevenirnos de esta falla es utilizar el modelo de
simulacin de Monte Carlo. Este modelo supone que las duraciones de las
tareas son variables aleatorias independientes unas de otras.
Para ello debemos adoptar una funcin de distribucin de probabilidades
adecuada que represente la variabilidad de las variables aleatorias. En la
prctica suelen utilizarse las distribuciones triangular y Beta.
Conceptualmente, el modelo implica seleccionar n valores aleatorios de las
variables independientes y obtener n estimaciones de la duracin de la ruta
crtica del proyecto. Hay que tener en cuenta que la ruta crtica puede ir
cambiando en lo que respecta a las tareas que la integran. Veamos como
podemos realizar esta simulacin con MS Excel. Para ello utilizaremos la
funcin ALEATORIO() que brinda un nmero entre 0 y 1 con igual probabilidad
de ocurrencia.
En una hoja definimos las variables aleatorias. Utilizaremos la distribucin
triangular de probabilidades.
Simulacin de Montecarlo
Variable Aleatoria Distribucin Optimista Probable Pesimista N Aleatorio F(c) Valor Aleatorio
Duracin Tarea "A" Triangular 1 2 4 0,9369 0,3333 3
Duracin Tarea "B" Triangular 2 3 5 0,3611 0,3333 3
Duracin Tarea "C" Triangular 4 6 8 0,5585 0,5000 6
Duracin Tarea "D" Triangular 3 4 5 0,9376 0,5000 5
Duracin Tarea "E" Triangular 2 3 5 0,2030 0,3333 3
Duracin Tarea "F" Triangular 3 5 7 0,0067 0,5000 3
Duracin Tarea "G" Triangular 3 5 7 0,6356 0,5000 5
Duracin Tarea "H" Triangular 5 7 9 0,9387 0,5000 8
Duracin Tarea "I" Triangular 2 3 5 0,4765 0,3333 3
F (c )
0
To Tprob Tpes
En funcin de si ALEATORIO() es mayor o menor igual que F (c ), entramos

por una u otra rama del grfico para determinar el tiempo de duracin aleatorio
de una tarea.

1
A2
F (c )
A1
0
To t1 Tprob t2 Tpes
F (c ) =
[t prob tO ]
2
[(t pes t O ) (t prob t O ) ]
El valor aleatorio de la duracin de la tarea lo calculamos con la funcin lgica

=+SI(F5<=G5;C5+(F5*(E5-C5)*(D5-C5))^0,5;E5-((1-F5)*(E5-C5)*(E5-D5))^0,5).
Cada vez que apretamos la tecla F9 ALEATORIO() cambia de valor y arroja
una duracin aleatoria para cada tarea. Si programamos una macro que haga
esto y copie los resultados de la duracin de la ruta crtica y las tareas que la
integran junto a su duracin obtenemos:

Obtenemos una duracin esperada del proyecto de 24,74 das con una
desviacin estndar de 1,65 das.

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiempo Total Esperado Desvo
Si graficamos el Histograma de los 1000 resultados de duracin del proyecto

tenemos la siguiente curva:
Histograma
120 120,00%
100 100,00%
Frecuencia
80 80,00%
60 60,00%
40 40,00%
20 20,00%
0 0,00%
18,29
19,04
19,78
20,53
21,27
22,02
22,77
23,51
24,26
25,01
25,75
26,50
27,25
27,99
28,74
29,48
Clase
Frecuencia % acumulado
En una hoja que podemos llamar resultados podemos registrar la duracin de

cada actividad y si la misma es o no crtica en cada iteracin:

Se puede determinar as la duracin esperada de cada tarea individual y la

duracin esperada del proyecto.
Con la duracin esperada del proyecto (media muestral) y la desviacin
estndar podemos determinar los intervalos de confianza. As el intervalo de
confianza con 95% de probabilidad de contener a la duracin verdadera del
proyecto, con media muestral X , desviacin estndar muestral S y un nmero
n de 1000 ensayos, es:
S
IC95% = x 1,96
n
En nuestro ejemplo:
= [24,63;24,83]
1,65
IC95% = 24,74 1,96
1000

As, podemos ver que las tareas B, C, F, H e I son las que tienen mayor
probabilidad de ser crticas. La probabilidad de que una tarea se encuentre en
la ruta crtica recibe el nombre de ndice de criticidad o ndice crtico.
8.2 METODO DE LA CADENA CRTICA
Para lograr cumplir con los tiempos previstos, tenemos que ser capaces de
identificar las restricciones que limitan el logro de la estrategia y superarlas.
Como por ejemplo los cronogramas poco realistas, la falta de comunicacin
adecuada entre los miembros de un proyecto, los subcontratistas poco
confiables, etc.
En su libro Cadena Crtica, Eliyahu Goldratt aplica la Teora de las
Restricciones a la programacin y control de proyectos. La incertidumbre es
una caracterstica inherente a los proyectos. La clave pasa por desarrollar la
capacidad de afrontarla con adecuados mrgenes de seguridad en la
programacin, por mejorar la comunicacin y el control de los proyectos y por
contratar subcontratistas confiables.
La cadena crtica es el camino mas corto para terminar un proyecto teniendo en
cuenta, adems de la precedencia y dependencia entre tareas, la disponibilidad
de los recursos.
Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta
crtica.
Este mtodo es una alternativa a la simulacin de Monte Carlo que se basa en
el modelo PERT clsico o determinstico sumando amortiguadores o buffers

que protegen el proyecto de las incertidumbres relacionadas con la duracin de

las tareas.
En la prctica existen varios mtodos para estimar la duracin de las tareas.
Las personas suelen basarse en sus experiencias anteriores. Si la experiencia
mas reciente de alguien no fue buena, se proteger del fracaso tomando un
margen de seguridad mayor. Asimismo, la relacin con los superiores, los
incentivos y los castigos tienen una gran influencia sobre las estimaciones.
Se puede representar la duracin de una actividad cualquiera de un proyecto
con la siguiente funcin de distribucin de probabilidad:
Estimaci
Estimacin
Realista 80%
Probabilidad
de terminar
50% 80% Tiempo

Debido a la falta de incentivos por terminar antes de tiempo, a las presiones de
los jefes por no terminar fuera de fecha, a trabajar siempre con mano de obra
ad-hoc, con subcontratistas nuevos, etc., las estimaciones suelen hacerse con
elevados mrgenes de seguridad que conllevan a probabilidades de por lo
menos un 80% de ser cumplidas.
La tcnica PERT aproxima esta curva con la distribucin Beta basndose en la
estimacin de tres tiempos, uno optimista, uno ms probable y otro pesimista.
El tema es que esta curva es terica ya que no tiene en cuenta la
incertidumbre. A mayor incertidumbre, mayor longitud de la cola, alejndose la
figura de la tradicional forma simtrica de la campana de Gauss
correspondiente a la distribucin normal.
Probabilidad
de terminar
50% 80% 80%
Estimaci
Estimacin Tiempo
Realista
Realista 80%
Vemos que la diferencia entre la mediana y la estimacin constituye el margen
de seguridad y conduce a duraciones del orden del 200% mayor a la
correspondiente a la mediana, que por definicin tiene una probabilidad del
50%. Esto lleva a que en cada fase del proyecto se incluyan grandes mrgenes
de seguridad como proteccin contra las fuentes de incertidumbre.
Adems, muchas veces los superiores suelen cubrirse adicionando un nuevo
factor de seguridad extra. Por otra parte las estimaciones se suelen proteger de
las potenciales reducciones globales de los niveles ms altos de la
organizacin. Ahora bien, a pesar de tan elevados mrgenes de seguridad los
proyectos suelen atrasarse. Las causas se derivan de la combinacin de la
psicologa humana con la naturaleza de las dependencias entre las tareas:
1. Profecas Autocumplidas: al colocar un margen de seguridad local le

estamos diciendo implcitamente a la mano de obra y a los supervisores
que puede tardar ms que lo necesario y stos lo harn.
2. Sndrome del Estudiante: cmo no hay prisa se pospone el comienzo
de la tarea o bien se realiza a un ritmo muy inferior al que se podra
hacer.
3. Ley de Parkinson: el trabajo se expande para que ocupe todo el tiempo
disponible para realizarlo.
4. Los retrasos se acumulan y los adelantos no: si una tarea se termina
antes de lo previsto el tiempo ganado o parte de l suele perderse
porque la etapa siguiente no estaba preparada para comenzar antes de
lo planificado. Es fundamental un buen plan de comunicaciones.
5. En tareas en paralelo el mayor retraso se transmite a la tarea siguiente
sin importar los adelantos en las otras.
6. Multitareas
Grficamente podemos representar al sndrome del estudiante de la forma

siguiente:
Probabilidad
de terminar
50% 80% Tiempo
Vemos que se produce un corrimiento de la curva consumiendo el margen de

seguridad adoptado. En forma similar podemos ver el efecto combinado del
sndrome del estudiante con la ley de Parkinson:

Probabilidad
de terminar
50% 80% Tiempo

Nuestro enfoque local de proteger los tiempos de terminacin de cada una de
las tareas genera ambos sntomas, del estudiante y de Parkinson, y esto
conduce a desperdiciar el margen de seguridad aadido.
En los proyectos de construccin, la incertidumbre y la variabilidad son altas, y
muy difciles de reducir por su naturaleza intrnseca. La forma en que solemos
abordar este problema no es la correcta. Lo que tendemos a hacer es proteger
todas las tareas, con mrgenes de seguridad locales, y luego buscar que todas
ellas terminen en la fecha estimada, porque creemos que la nica manera de
lograr que los proyectos terminen a tiempo es asegurando que todas las tareas
terminen a tiempo. Sin embargo, no nos debera preocupar que cada tarea
individual termine a tiempo, sino que el proyecto como un todo termine a
tiempo.
Las causas antedichas hacen que la mayor parte de los mrgenes locales
dentro de las tareas individuales no sirvan para nada y se consuman
fcilmente. Aplicar un margen de seguridad local es como fortalecer un eslabn
de una cadena donde lo que importa es la resistencia del conjunto de
eslabones. Lo que cuenta es el proyecto como un todo. La proteccin es
importante pero slo si se la ubica en el lugar adecuado.
El cuello de botella de un proyecto es la ruta crtica porque es el que determina
la duracin del mismo. Como ya dijimos, Goldratt seala, a diferencia del
mtodo CPM clsico, que tambin se debe tener en cuenta la dependencia de
recursos, a la hora de determinar la duracin del camino crtico.
Goldratt llama a esta ruta crtica final, que tiene en cuenta las dependencias
fsicas y de recursos, Cadena Crtica. Bajo este mtodo, lo que hacemos es
encontrar la secuencia ms larga de tareas dependientes pero incluyendo la
dependencia de recursos. Cuando planificamos nuestros proyectos para que
no haya superposicin de recursos la ruta crtica y la cadena crtica coinciden
de entrada.

Existe una analoga entre los inventarios en proceso y el plazo de ejecucin.
As como en produccin nos protegemos de la incertidumbre colocando buffers
(stocks) delante del cuello de botella y al final del proceso para poder cumplir
con la demanda, en los proyectos hay que colocarlos para proteger la ruta
crtica. Esta proteccin se logra de dos maneras:
1. reduciendo el tiempo de las tareas crticas a valores cercanos a la

mediana y colocando un buffer, del orden del 40% al 100% del recorte,
al final del camino crtico, en funcin del tipo de proyecto y del nivel de
incertidumbre global. Algunos consideran un buffer equivalente a un
tercio de la duracin de la ruta crtica. Otros, recortan las duraciones de
todas las tareas de la Cadena Crtica a la mitad y luego tomar esa
proteccin removida para dividirla nuevamente a la mitad y ubicarla al
final del proyecto como margen de seguridad del proyecto entero. La
longitud de la proteccin debe ser igual a la tercera parte de la duracin
de la cadena crtica (incluyendo al buffer). Ted Klastorin, en su libro
Administracin de Proyectos propone, siguiendo a Newbold, calcular el
buffer de proteccin del proyecto con la siguiente frmula:
buffer = (t k
p
tareas _ crticas
k ) 2 ; dnde t kp es el tiempo pesimista de la tarea
crtica k-sima y k es la media o mediana de dicha tarea crtica. Este

amortiguador representa en forma aproximada dos desviaciones
estndar, lo que significa, asumiendo una distribucin normal estndar,
que tendremos una probabilidad del 90% de terminar un proyecto en
tiempo.
TAREA CRITICA TAREA CRITICA TAREA CRITICA
A B C
TAREA TAREA TAREA

CRITICA CRITICA CRITICA BUFFER DEL PROYECTO
A B C
Como vemos en la figura, estas medidas reducen la duracin total

estimada del proyecto, con el valor agregado de que la probabilidad de
cumplir este estimado es mucho mayor.
2. Subordinando todas las dems tareas a la cadena crtica. Esto implica

proteger al camino crtico de lo que pueda pasar en otras partes del
proyecto colocando buffers en las cadenas de procesos no crticos que
lo alimentan.
TAREA BUFFER
D ALIMENT.
TAREA TAREA TAREA

CRITICA CRITICA CRITICA BUFFER DEL PROYECTO
A B C
Los buffers de alimentacin protegen al camino crtico de los retrasos

que se originan fuera de l pero que lo podran afectar. Si el problema
genera un retraso mayor a dicho buffer, el mismo ser absorbido por el

buffer del proyecto. El buffer de alimentacin puede estimarse en 1/3 de

la porcin de cadena crtica que va a alimentar.
Otro mtodo consiste en recortar las duraciones de las tareas que
conforman la rama de alimentacin a la mitad, para luego poner la mitad
de esa proteccin al final de esa secuencia de tareas que alimenta la
Cadena Crtica.
Lo visto hasta aqu implica un cambio de paradigmas en la forma de medir el

avance de un proyecto. Tradicionalmente los proyectos se revisan mirando el
avance completado del proyecto (Earned Value Management).
As, el porcentaje del trabajo completado con respecto al trabajo total estimado
es la forma usual de medir el avance de un proyecto. Este indicador induce a
los gerentes de proyectos a que adelanten lo ms que puedan cualquier tarea,
sea crtica o no, para que el indicador de porcentaje terminado aumente. Ahora
bien, si se mide la performance del gerente del proyecto con base en este
porcentaje de avance, l no se enfocar en mejorar el avance en las tareas de
la Cadena Crtica sino en adelantar cualquier otra tarea por fuera de la misma
para reportar un avance mejor.
Esto es consecuencia directa de la famosa frase dime como me mides y te
dir como me comporto. Esta manera errnea de medir el avance de un
proyecto ocasiona que la mayor parte de los proyectos no logren cumplir con
los tiempos comprometidos.
Un indicador debe motivar a las partes a que hagan lo que es bueno para el
sistema como un todo. Por lo tanto, necesitamos otros indicadores que
realmente resuelvan el problema. Para hacerle seguimiento a los proyectos y
compararlos unos con otros, TOC propone agregar nuevos indicadores:
Lo importante no es cunto trabajo se ha hecho en un proyecto sino terminarlo
a tiempo. Por lo tanto, el indicador primario para seguir el avance de los
proyectos es el % de la Cadena Crtica que se ha completado.
El seguimiento de los proyectos, bajo el nuevo paradigma, se debe realizar
revisando el consumo de los amortiguadores.
Otro indicador importante es el porcentaje de consumo del amortiguador del
proyecto. Este indicador corresponde a la relacin entre la duracin consumida
del buffer y la duracin total del mismo. Para calcular este indicador, a cada
tarea se le registra tiempo real slo hasta la duracin planeada y, si se ha
consumido ms de este tiempo, el exceso se registra como consumo del buffer.
Para hacer un correcto seguimiento de los proyectos, a diferencia del mtodo
tradicional donde los recursos deben reportar frecuentemente su avance en las
tareas y como lo importante no es terminar cada tarea a tiempo sino el proyecto
entero, ahora los recursos deben reportar cunto tiempo les falta para terminar
las tareas.
Si alguna de las tareas empieza a tardar ms de lo esperado, el amortiguador
empieza a ser consumido y ello debe ser correctamente monitoreado para
disparar acciones correctivas a tiempo.

Cuando las tareas que se atrasan ms de lo esperado forman parte de una
rama que alimenta la Cadena Crtica, el buffer de alimentacin es el que
empieza a ser consumido.
Sin embargo, si el retraso en estas tareas agota todo el amortiguador de
alimentacin, empezar a consumirse el amortiguador del proyecto poniendo
en peligro la terminacin a tiempo del mismo.
Para poder tener una idea acerca de la probabilidad de terminar sin retrasos
debemos tener un indicador mida el porcentaje del buffer del proyecto
consumido relativo al porcentaje completado de la Cadena Crtica.
Para saber si el proyecto est bajo control necesitamos un tercer indicador que
mida la velocidad de consumo del amortiguador del proyecto.
Para ello se calcula el cociente entre el porcentaje de avance en la cadena
crtica y el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto.
Por ejemplo, si el amortiguador del proyecto es un tercio del tiempo total del
proyecto y verificamos que en un intervalo de tiempo determinado, la velocidad
del consumo del amortiguador es mayor que un tercio de dicho intervalo de
tiempo, tenemos un problema. Si transcurren 10 das y se consumen 5 das de
amortiguador, estamos perdiendo el margen de seguridad a una velocidad
mayor que el avance del proyecto, lo cual representa un problema. Por otro
lado, si en un intervalo de tiempo dado, la velocidad del consumo del
amortiguador es menor que un tercio de dicho intervalo de tiempo, la proteccin
relativa del proyecto estar aumentando.
Por lo tanto, por todo lo antedicho, en el BSC hay que medir los siguientes
indicadores:
el % de avance del camino crtico,

el % de tareas crticas terminadas,
el % de tareas crticas terminadas en tiempo, el de los ramales que lo
alimentan,
el % de consumo de los buffers de proyecto, medido como buffer
consumido / buffer total del proyecto,
el % de consumo de los buffers de alimentacin, medido como buffer
consumido / buffer de alimentacin,
la relacin entre el consumo del buffer del proyecto y la porcin de la
cadena crtica ya terminada y
la velocidad a la que se consume el buffer medido como % de avance de
la cadena crtica / % de consumo del buffer del proyecto.
Por otra parte el administrador del proyecto enfrenta el problema de decidir

cuando comenzar las tareas no crticas del mismo teniendo una fecha
temprana y una fecha tarda para hacerlo sin producir retrasos.
Al tener un huelgo disponible, siempre existir la posibilidad de comienzo en la
fecha ms temprana posible o en la ms tarda, resultado del compromiso
costo-tiempo-VAN.
Los comienzos tardos posponen las inversiones, aumentando el VAN a costa
del incremento del riesgo de no poder cumplir con el plazo de la obra. A su vez
el no cumplimiento del plazo estimado conlleva a incrementar los gastos
indirectos y a posponer el momento de las escrituraciones con la consiguiente
reduccin del VAN y de la TIR.

Comenzar todas las tareas en la fecha ms temprana posible conduce a

muchas tareas simultneas que pueden llevar al lder del proyecto a perder
focalizacin y concentracin con lo cual el proyecto probablemente se
retrasar.
La falta de focalizacin y concentracin derivan en una mala programacin y
control con la consiguiente aparicin de incendios y urgencias por todas partes
que potenciarn el problema, llevarn a multitareas del equipo y por ende a
mayores plazos de obra.
Una buena programacin sumada a un adecuado control contribuye a que el
lder no pierda el foco y la concentracin y se mantenga alineado en la
direccin del xito del proyecto.
Si todas las tareas comienzan en su fecha ms tarda posible el riesgo de no
cumplir el plazo de obra aumenta exponencialmente porque todas las tareas
sern crticas y cualquier retraso incrementar la duracin del proyecto.
Los sistemas de medicin y control son muy importantes ya que condicionan el
comportamiento.
Ahora bien, los sistemas tradicionales de gestin como el valor ganado o
earned value management no diferencian lo gastado en tareas crticas de lo
gastado en tareas no crticas con el agravante de que inducen a comenzar las
tareas en las fechas ms tempranas posibles.
Los retrasos en algunas tareas se compensan con avances en otras. El
sistema lleva a tratar de comenzar cuanto antes nuevas tareas para compensar
atrasos en otras y evitar penalidades. Pero al final, esos avances se perdern
porque habr que esperar a que terminen las tareas retrasadas para continuar
con el proyecto. Con lo cual, realizamos la inversin en forma temprana y
contribuimos a que ms tarde o ms temprano se acumulen las tareas y
perdamos el foco.
Se ve claramente que necesitamos de un sistema que nos indique a tiempo en
que procesos estamos retrasados y en el cual debemos focalizarnos.
A modo de resumen podemos sealar que uno de los factores de xito ms
importantes radica en la capacidad y posibilidad del project leader y su equipo
de focalizarse en el proyecto. Tanto los inicios tempranos como los tardos
atentan contra ello. A esto se suma que los mtodos de control estn
equivocados en su enfoque y agudizan el problema.
El mtodo de la cadena crtica se focaliza en los recursos requeridos para
ejecutar las tareas subordinando las fechas de inicio de las tareas a la
disponibilidad de los mismos.
La cadena crtica es la secuencia de actividades con restricciones de
precedencias y de recursos. Si los recursos no representasen una restriccin
en cuanto a disponibilidad la cadena crtica coincidira con el camino crtico.
Para mayor detalle ver el captulo 5.3.
Actualmente se considera que con los mtodos tradicionales de gestin de
proyectos se desperdicia hasta un 30% del tiempo debido a malas prcticas
como el sndrome del estudiante, mala focalizacin y priorizacin de tareas, la
ley de Parkinson, los tiempos de espera entre actividades, etc.

Este mtodo utiliza estimaciones de los tiempos de las tareas que posean un
50% de probabilidad de ocurrencia. La razn de esto es que,
probabilsticamente hablando, la mitad de las actividades terminarn antes de
esa estimacin y la otra mitad despus, por lo que la varianza al final del
proyecto ser nula.
Como vimos en el captulo 5.3, se adicionan buffers a la cadena crtica
estratgicamente ubicados para proteger al proyecto.
La gran ventaja de este mtodo radica en el modo de seguimiento y control del
avance del cronograma. Deja de tener sentido presionar para que se cumpla
los tiempos locales de las tareas ya que las estimaciones tienen un 50% de
probabilidad de terminar fuera de trmino. En su lugar, la clave pasa por la
gestin del consumo de los buffers en funcin del progreso del proyecto.
8.3 COMPRESIN DEL CRONOGRAMA
Esta tcnica permite acortar la duracin del proyecto sin modificar el alcance
del mismo y tambin buscar aquella duracin del proyecto de costo total
mnimo con una solucin de compromiso entre el mayor costo directo y el
menor costo indirecto al acelerar tareas del camino crtico.
Las principales tcnicas de compresin son el crashing y el fast tracking.
La tcnica crashing permite acortar la duracin de las tareas crticas asignando
ms recursos. El lmite est dado por la ley de rendimientos decrecientes.
Para ello se estudia el balance entre el aumento del costo directo y la
disminucin de costos indirectos por el menor tiempo del proyecto buscando
aquella solucin de mnimo costo total.
La tcnica fast tracking implica programar la ejecucin de tareas en paralelo
que en el plan original estaban programadas para ejecutarse en serie. Trae
aparejado el riesgo de tiempos muertos y de retrabajos.
Otra forma de compresin del cronograma consiste en bajar los tiempos de las
tareas crticas mediante el cambio de tecnologa o de materiales, como por
ejemplo eligiendo una pintura con menor tiempo de secado entre mano y mano,
o bien, cambiando el revoque manual por una mquina revocadora, cambiando
la mampostera tradicional interna por placas de roca de yeso, etc.
Por lo tanto, toda tarea admite distintas duraciones en funcin de los recursos
asignados y de la tecnologa constructiva adoptada.
En general, a mayor cantidad de recursos y a mayor nivel de tecnologa,
tendremos un mayor costo directo de la tarea.
As, para cada tarea existe una curva de costo tiempo:
Costo
Directo
B
A
Tiempo
El punto A representa la solucin normal que corresponde a aquella duracin

de menor costo directo.
El punto C es la solucin de falla que representa el menor tiempo posible para
hacer una tarea. Si llegados a este punto asignamos ms recursos, no
lograremos disminuir el tiempo del proyecto y aumentar el costo por la ley de
rendimientos decrecientes.
A la derecha del punto A tenemos puntos ineficientes. Por ejemplo asignamos
una mquina que no trabaja a plena capacidad porque no asignamos mano de
obra suficiente y la misma debe estar parada a intervalos.
El punto B representa las distintas variantes para llevar a cabo una actividad.
El primer paso es asignar la duracin normal (punto A) a todas las tareas y
determinar el camino crtico correspondiente.
Para acelerar el proyecto hay que comprimir la duracin del camino crtico.
Para ello debemos asignar la solucin de falla a aquella tarea del camino crtico
que posea la menor pendiente en su curva costo tiempo.
Volvemos a calcular el nuevo camino crtico. Si coincide con el original,
probamos con acelerar la tarea del camino crtico con la nueva menor
pendiente de su curva costo tiempo.
Repetimos los pasos hasta que cambie el camino crtico. Cuando el camino
crtico cambia, aquellas tareas que ya no forman parte del mismo y que se
aceleraron hasta la falla pasan a tener una solucin antieconmica ya que no
contribuyen a la duracin del proyecto pero tienen un costo de falla, es decir un
costo directo mayor que no beneficia al proyecto. Se procede a descomprimir la
actividad asignando nuevamente el punto A. Si el camino crtico no cambia
hemos llegado a una solucin ptima. Si el camino crtico cambia y aumenta su
duracin, debemos hacer la compresin de la tarea en el punto B.
Finalmente, obtendremos una curva de costo directo de todo el proyecto. Para
ello, en cada iteracin registramos para cada tiempo el costo total directo del
proyecto. El punto A representa la solucin en la que todas las tareas tienen la
duracin normal y el punto C aquel de costo directo mnimo. D es el costo
directo cuando todas las tareas se llevan a su punto de falla.
La solucin ptima estar comprendida entre los puntos A y C.
Para hallar la solucin ptima debemos incluir a los costos indirectos que son
proporcionales al tiempo de duracin del proyecto.
Costo
Curva de Costo Total

D'
O Curva Costo
CTmin Indirecto
C'
B3
B2 Curva Costo
B1 Directo
A'
Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta Tiempo Pgina 86 de 285

To
La solucin ptima, desde el punto de vista del costo, es el punto O.
8.4 NIVELACIN DE RECURSOS
Este mtodo se aplica luego de que el cronograma del proyecto fue calculado
de manera tradicional con el mtodo CPM.
Como los recursos no son limitados y las variaciones muy marcadas en la
cantidad de personal es perjudicial para las empresas por las contrataciones,
despidos y recontrataciones, es necesario balancear la asignacin de recursos
mediante el corrimiento de las tareas no crticas.
Luego de la nivelacin es probable que se modifique la longitud del camino
crtico. El paso siguiente es reasignar recursos de tareas no crticas a las
tareas crticas para mediante el crashing volver, o llegar lo ms cerca posible,
de la longitud original del camino crtico.
8.5 VARIABILIDAD DE LOS CRONOGRAMAS
La industria de la construccin se caracteriza por la gran variabilidad de sus

procesos constructivos que llevan a que rpidamente los planes pierdan
vigencia y foco por lo que se suelen abandonar en pos de la improvisacin y
experiencia del Jefe de Obra y del Capataz para asignar tareas y de la
capacidad de estos de apagar incendios constantemente.
Esto lleva a que planear en la construccin sea una tarea que se considera
como algo totalmente intil y condenado al fracaso con la lgica prdida de
confiabilidad en los sistemas de planificacin.
Sin embargo, los planes para la construccin de un proyecto son claves para
su xito ya que los mismos determinan los procesos, la secuencia, las tasas de
produccin, las necesidades temporales de recursos, los hitos a alcanzar, la
cadena crtica y la duracin total del proyecto. Lo que est mal no es planear
sino nuestra forma de hacerlo as como tambin nuestra forma de
controlar el avance del plan.
Es posible reducir el grado de variabilidad a valores razonables mediante la
adecuada combinacin del sistema Last Planner junto con la metodologa que
propone Eliyahu Goldratt en su teora de las restricciones aplicada a la gestin
de proyectos. Esto implica integrar la filosofa lean production con la
programacin de buffers estratgicamente colocados que protejan la cadena
crtica y la fecha de entrega de la obra como as tambin mediante la adecuada
asignacin de duraciones a las tareas con tiempos que representen un desafo
para los equipos, ms cercanos a la mediana que a los valores ms pesimistas.
Last planner es una tcnica de control de produccin que contribuye a reducir
la variabilidad de los procesos y la teora de las restricciones a planificar las
tareas en forma efectiva y a proteger la cadena crtica de tal manera de
aumentar la probabilidad de cumplimiento del plan. Ambas estrategias son
complementarias y se refuerzan mutuamente.
Los procesos constructivos son complejos por la gran cantidad de tareas
interrelacionadas y dependientes y por el alto grado de incertidumbre en el

tiempo de ejecucin de cada una de ellas. Variabilidad y dependencia

combinadas propagan la incertidumbre a lo largo del flujo de produccin lo que
lleva a que ms del 85% de los proyectos de construccin terminen con
retrasos considerables.
Por su parte, el Centro de Excelencia de Gestin de la Produccin (GEPUC),
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, ha realizado investigaciones de
campo en una gran cantidad de proyectos de construccin demostrando la gran
variabilidad de los procesos constructivos por medio del clculo del Porcentaje
de Actividades Completadas (PAC) respecto de las planificadas para cada
semana estudiada. Este ndice mide la confiabilidad del sistema de
planificacin arrojando en el estudio valores promedios cercanos al 65% lo que
habla de la gran variabilidad en los flujos de produccin.
Los estudios encarados por el GEPUC demostraron que un pequeo
incremento del PAC, del orden del 2%, condujo a mejoras del orden del 10% en
la reduccin del plazo de obra y a incrementos del orden del 20% en la
velocidad de ejecucin medida en m2 por semana en edificios en altura.
Por su parte, un 30% de los proyectos poseen un PAC inferior al 50%, es decir
que cumplen con menos de la mitad de las asignaciones planificadas para la
semana. Ballard y Howell hallaron que cuando el PAC se ubicaba debajo del
50%, los trabajos realizados costaban un 15% ms caro que lo presupuestado.
La incertidumbre de las tareas y su propagacin amplificada por la
dependencia es la principal causa de prdidas por actividades que no generan
valor, como los tiempos de espera. El incremento de la variabilidad de las
tareas individuales conduce al aumento de los tiempos de espera entre tareas y
a un menor rendimiento de la mano de obra por los tiempos ociosos, y por
ende a una menor productividad general de la obra, lo que se traduce en
mayores plazos y costos. Estos ltimos aumentan por un doble motivo, por un
lado por los mayores costos indirectos vinculados al plazo de la obra, como
obrador, sueldos del capataz y jefe de obra, etc., y por otro lado por el mayor
costo directo en que se incurre para tratar de disminuir los plazos en las etapas
finales de la obra como horas extras, refuerzos de mano de obra, etc. A su vez
la constante prdida de foco por los incendios que hay que apagar suele
derivar en problemas de calidad y reprocesos con los consiguiente incrementos
de plazos y costos.
La variabilidad puede tener dos orgenes muy distintos, uno intrnseco al
proceso en s y otro extrnseco vinculado a la terminacin en tiempo de
actividades precedentes y a la disponibilidad de recursos como mano de obra,
materiales y equipos, planos, etc. (variabilidad de flujo). Veamos los conceptos
del Buffer Management:
Los buffers de alimentacin, por su parte, permiten amortiguar el impacto
negativo de la variabilidad mejorando el desempeo general de la cadena de
produccin al separar en el tiempo los eventos riesgosos de las tareas crticas
y el buffer de proyecto protege directamente la fecha de entrega.
A los efectos de reducir el impacto de la variabilidad entre procesos paralelos
repetitivos, como por ejemplo mampostera y revoques, carpetas y pisos, etc.,

se pueden utilizar los llamados Buffers de trabajo en proceso (WIP) que
representan el margen de seguridad fsico entre los mismos (trenes de
actividad o programacin a ritmo constante). Por ejemplo, m2 de avance de la
mampostera antes de arrancar con el revoque, o nmero de niveles de
estructura antes de arrancar con la mampostera. El tamao de este buffer se
disea a los efectos de garantizar la continuidad del trabajo de las distintas
cuadrillas evitando la superposicin y congestionamiento de tareas y la falta de
trabajo para las mismas. Este buffer se relaciona con los buffers de tiempo
segn podemos ver en el siguiente grfico:
Si la cuadrilla que viene revocando consume el buffer WIP alcanza a la que va

realizando mampostera y se queda ociosa hasta que esta ltima avance lo
suficiente. Es importante disear el tamao de las cuadrillas, y sus niveles de
eficiencia relativa, para respetar este fino equilibrio. Una manera de manejar y
controlar el tamao de estos buffers es jugar con los tiempos de inicio
temprano y tardo de las tareas paralelas.
Resulta de capital importancia gestionar los subcontratos de manera de lograr
los debidos niveles de compromiso para con el plan a los efectos de garantizar
la continuidad de trabajo de los subcontratistas a la par de disminuir las
interferencias con otras actividades. Es decir Buffers de Subcontratos para
proteger el flujo continuo de trabajo de los diversos subcontratistas. A modo de
buffer de subcontratos podemos tener un listado de actividades a desarrollar
para el caso de que un subcontratista se quede sin frentes de ataque. Por
ejemplo tareas en la Planta Baja que pueden ir mechando con sus tareas en
otras plantas si por algn motivo se queda sin poder trabajar.
Tambin podemos mencionar al buffer de recursos, entendiendo por tal a la
flexibilidad con que los mismos se pueden adaptar a la demanda variable de
trabajo. As, la posibilidad de despedir y recontratar gente para ajustar la mano
de obra a los requisitos de produccin, contar con equipos capacitados para
realizar tareas de diferente naturaleza brindan un importante grado de
flexibilidad al plan. El hecho de que un mismo obrero pueda ejercer distintas
actividades da la flexibilidad de adaptacin a un trabajo cambiante pudiendo
pasar a realizar otras tareas si se produce algn retraso que le impide ejecutar
su tarea especfica asignada o planeada para la semana en curso.

La nivelacin de recursos nos protege contra los desequilibrios de la mano de

obra evitando prdidas por tiempos ociosos.
En esta categora entra tambin los buffers de stock de materiales, que nos
protegen de los desvos en las entregas de los proveedores y sirven para
alimentar en forma continua a los equipos de trabajo, las cantidades de mano
de obra y equipos.
El inventario de trabajo ejecutable representa un buffer de planificacin que nos
permite realizar asignaciones de calidad. En la medida en que libere mayor
cantidad de restricciones durante la planificacin intermedia, mayor ser el
buffer de trabajos en condiciones de ser ejecutados cuando lo decida el jefe de
la obra.
Se ha demostrado que a pesar del correcto uso de las tcnicas lean
construction siempre queda una variabilidad residual por ms que se
estabilicen los flujos de produccin. Aqu es donde entran a jugar los buffers
arriba mencionados.
El adecuado diseo de la cadena crtica sumado a una buena gestin de los
buffers, resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un
15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminacin, menor
caos y menor replanificacin de cronogramas.
Hay que superar una importante barrera cultural: Los gerentes de proyecto y
sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de
tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la
nica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de fin.
8.5.1 Simulacin de Montecarlo aplicada a los planes de construccin con MS

Project:
Las tcnicas de CPM son determinsticas, es decir que no consideran la

variabilidad de las tareas, mientras que PERT, si bien tiene en cuenta la
incertidumbre a travs de la consideracin de tiempos probables, optimistas y
pesimistas, termina estimando un nico tiempo esperado del proyecto,
presentando adems la falencia de considerar una cadena crtica esttica. En
cambio en un anlisis dinmico como la simulacin es fcil ver que la cadena
crtica es dinmica y que las tareas poseen un ndice de criticidad que refleja la
cantidad de veces que forman parte de una cadena crtica.
La simulacin es un mtodo probabilstico que permite tener en cuenta la
aleatoriedad en la duracin de las tareas individuales que se reflejan en la
variabilidad de la duracin de una obra reflejando as mejor la naturaleza
dinmica de los procesos de construccin. Con la simulacin se tienen en
cuenta todas las cadenas crticas que se pueden producir por la variacin de
las duraciones individuales de las tareas.
La simulacin nos permite cuantificar los buffers de proyecto y de alimentacin
y tambin analizar el impacto en la duracin del proyecto de buffers WIP de
tamao variable. A mayor variabilidad de las tareas de cada proceso paralelo,
mayor deber ser el buffer WIP para que no se produzcan tiempos ociosos.

Cuando tenemos proyectos complejos con cientos de tareas la primer pregunta
que nos debemos hacer es cuantas iteraciones necesitaremos para obtener
resultados confiables con la simulacin. La cantidad necesaria de iteraciones N
depender de factores como el nmero de actividades, las relaciones de
dependencia entre ellas, su grado de incertidumbre individual, la conformacin
del camino crtico, etc. Para ello utilizaremos el intervalo de confianza 95%.
Realizada una simulacin, si el nmero de iteraciones es menor que N,
entonces debemos incrementarlas hasta dicho nmero para obtener un
resultado confiable.
Representemos nuestro caso base en MS Project, incluyendo los campos
Tiempo Probable, Tiempo Optimista y Tiempo Pesimista:
En color rojo se pueden ver las tareas crticas y en punteado los mrgenes de
demora total de las tareas no crticas (en color azul).
Vemos que el proyecto dura 24 das. Apliquemos una simulacin de Montecarlo
con 1000 iteraciones:

Vemos que el proyecto puede tener una duracin mnima de 19 das y una
mxima de 30 das. El amortiguador del proyecto lo calculamos de la siguiente
manera:
( Duracin _ Mxima Duracin _ Pr obable) (30das 24das )

Buffer _ Pr oyecto = = = 25% = 6das
Duracin _ Pr obable 24das
Es decir que debemos considerar un amortiguador o buffer del proyecto del

25% de la duracin de la cadena crtica, es decir 6 das.
En color gris podemos ver el posible intervalo de ocurrencia de cada tarea, es
decir el periodo de tiempo comprendido entre el tiempo de inicio ms temprano
y el ms tardo registrados durante las 1000 iteraciones.
Veamos ahora el histograma de frecuencias:

Histograma
250 120,00%
200 100,00%
Frecuencia
80,00%
150
60,00%
100
40,00%
50 20,00%
0 0,00%
19,00
19,71
20,42
21,13
21,84
22,55
23,26
23,97
24,68
25,39
26,10
26,81
27,52
28,23
28,94
29,65
Clase
Frecuencia % acumulado
Tenemos una probabilidad del 94% de que el proyecto dure 28 das o menos.
Pongamos ahora las tareas con su inicio en la fecha ms temprana posible:
Podemos ver el ndice de Criticidad que refleja el porcentaje en que una tarea
fue crtica en el total de las iteraciones:

Se ve que las tareas B, C, F, H e I tienen la mayor probabilidad de ser crticas.

Adicionemos ahora el amortiguador de proyecto al caso base:

Veamos que pasa si modificamos la duracin de la Tarea A con los siguientes
tiempos: probable 3 das, optimista 1 da y pesimista 5 das:

Vemos que la duracin del proyecto se incrementa un da, al igual que la

duracin mnima y el amortiguador. Pero lo ms interesante es que las tareas A
y B se reparten la criticidad en aproximadamente una proporcin 30/70. En el
grfico anterior se ve que la tarea B dej de ser roja. Ahora bien, ya sea por
razones de mantener al equipo de proyecto en foco controlando menos tareas,
o porque preferimos que la tarea B que la ejecuta un subcontratista ms
confiable sea crtica, podemos comprimir la tarea A con algn mtodo fast track
para que su variabilidad no afecte a la cadena crtica. Es como tener un buffer
implcito que podemos llamar buffer de compresin. Veamos que pasa si
realizamos una nueva simulacin:
Como resultado de la compresin vemos que se increment notablemente el

ndice de criticidad de la tarea B a la par de la reduccin a tan slo un 2% del
correspondiente a la tarea A.
En estas condiciones el plan que debemos mostrar a nuestro equipo, cliente,
subcontratistas y directivos de la empresa es:

La metodologa de Cadena Crtica requiere que el cronograma se construya
slo con el tiempo requerido para hacer la tarea, sin protecciones locales, es
decir con una estimacin del orden del 50% de nivel de confianza, o sea con
los tiempos correspondientes a la mediana, o en forma simplificada al tiempo
probable. Aqu aparece un conflicto acerca del control de desvos respecto de
la fecha de finalizacin de las tareas. Nos tenemos que deshacer del
paradigma que obliga al jefe de obra a controlar que todas las tareas terminen
en el tiempo explicitado en el plan. Al tener las tareas una probabilidad de
cumplimiento de slo 50%, es muy importante no considerar a las fechas de
terminacin como un compromiso a cumplir a rajatabla, por qu sino por
cuestiones de medicin de desempeo, los recursos volvern a colocar
protecciones locales sobre las tareas para evitar problemas en futuras obras.
Si estamos construyendo un cronograma sobre la base del 50% de nivel de
confianza, no podemos pretender que el mismo se cumpla todo el tiempo, por
lo tanto no se puede pensar en trminos de tareas con vencimiento. Slo
debemos controlar el ritmo de consumo de los buffers estratgicamente
colocados. Este nuevo paradigma de control del avance de las obras se llama
Buffer Management.
En este nuevo paradigma de gerenciamiento de los proyectos, hay dos tipos de
recursos: aquellos que realizan tareas crticas y aquellos que realizan tareas no
crticas. Debemos preocuparnos por los primeros, ya que son las que estn
ms relacionadas con la duracin total del proyecto, asegurndonos que los
recursos necesarios para poder ejecutarlas en el tiempo programado estn
disponibles inmediatamente cuando la tarea predecesora se encuentre
terminada.

Para que ello suceda, debemos consultar con la debida antelacin a los
recursos crticos cunto tiempo de anticipacin necesitan de preparacin, de
forma tal que cuando la tarea de proyecto predecesora est completa, ellos
puedan dejar lo que estn haciendo y tomar inmediatamente la tarea crtica
para su ejecucin en fecha. Lo segundo que debemos hacer es requerir a los
recursos no crticos de las tareas predecesoras que provean sus estimaciones
de tiempo para completar la tarea actual. Debemos mantener informados a los
recursos crticos de estos tiempos para que sepan cuando el trabajo
predecesor estar listo a los efectos de que tomen los recaudos necesarios
para estar preparados para tomarlo.
A medida que las tareas se van completando, sabemos cunto consumieron
del buffer del proyecto. Si a esto le sumamos que ahora estamos obteniendo
estimaciones de tiempo para completar las tareas en curso, podemos estimar
el consumo probable de nuestro buffer de proteccin del proyecto. Mientras el
ritmo de consumo del buffer se mantenga en niveles razonables para el grado
de avance de la cadena crtica, todo est bien y bajo control. Si, por el
contrario, se consume el buffer por arriba de lo razonable, tendremos un alerta
temprana que nos permita tomar decisiones a tiempo y disparar los planes de
contingencia adecuados. Vemos que debemos incorporar nuevos indicadores
en nuestro BSC de la obra:
% consumo buffer de proyecto por las tareas efectivamente realizadas

% consumo estimado probable del buffer de proyecto (suma del anterior
ms el que resulte de considerar los tiempos estimados de terminacin
de las tareas en curso).
Ratio consumo estimado probable vs. consumo terico proyectado del
buffer para ese nivel de avance.
Una vez que consumimos el primer 30% del buffer de proyecto entramos en
una zona de semforo amarillo y pasado el 60% el proyecto ingresa en una
zona roja. Supongamos que la actividad 8 es la ltima tarea de la cadena
crtica:
Comparado con el gerenciamiento tradicional de los proyectos de construccin,

el Buffer Management representa es un cambio de foco del control de lo
realizado hacia el control del tiempo faltante para completar las tareas
predecesoras a las tareas crticas. Este nuevo modelo de gerenciamiento
contribuye notablemente a disminuir los tiempos muertos de espera entre
tareas y los tiempos de dispersin en la ejecucin de las tareas individuales por
el margen ms estrecho para realizarlas, lo que redunda en proyectos ms
confiables en lo que a cronogramas se refiere. Por otra parte es importante
destacar qu al programar con duraciones probables podemos esperar que las
tareas la mitad de las veces se terminen antes y la otra mitad despus. Las
terminaciones tempranas de tareas nos ayudarn a compensar las demoras en
las otras, por lo que ya no necesitaremos toda aquella proteccin que sola
estar desparramada y desperdiciada dentro de cada una de ellas. Por ello el
buffer de proyecto puede ser menor que la suma de las partes. En nuestro caso
base, si hubisemos programado el plan con las duraciones pesimistas, la
duracin del proyecto hubiese sido de 34 das. En cambio, aplicando las
tcnicas de buffer management, considerando las duraciones probables y un
amortiguador de proyecto de 6 das, logramos un cronograma de 30 das, es
decir que logramos una reduccin del orden del 12% del tiempo estimado del
proyecto a la par de aumentar considerablemente la probabilidad de
cumplimiento del mismo. En proyectos reales de mayor tamao es usual lograr
optimizaciones del orden del 15 al 25% en la duracin estimada.
Finalmente, el proceso controlar el cronograma, perteneciente al grupo de
procesos de seguimiento y control, permite el adecuado control del cronograma
del proyecto y la deteccin proactiva de desvos y el control de cambios al
cronograma.

Controlar el Cronograma del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Medicin del rendimiento

Informes de avance. (informe desvos)
Plan para la Direccin del Earned Value Acciones corectivas y
Proyecto. Management preventivas.
Lnea de base del cronograma (Programacin Cambios requeridos.
del proyecto aprobada. Ganada). Actualizacin propuesta
Informes de rendimiento. Anlisis de variacin. del Cronograma del
Factores ambientales y Reprogramaciones. Proyecto.
activos de la organizacin. Herramientas y Actualizaciones al plan
software de para la direccin del
programacin. proyecto.

El control del cronograma comprende la determinacin de la situacin real de

avance del proyecto, influir en los factores que con su variacin atentan contra
el cumplimiento de los plazos y gestionar los cambios reales de cronograma a
medida que suceden.
El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del
proyecto aprobado, que se denomina lnea base del cronograma. Cada vez que
se aprueba un cambio de cronograma tendremos una nueva lnea de base. El
sistema de control de cambios del cronograma define los procedimientos
mediante los cuales se puede modificar el cronograma base del proyecto,
incluyendo los niveles requeridos de aprobacin para autorizar los cambios.
Slo puede desarrollarse una lnea base del cronograma revisada como
resultado de cambios aprobados. La lnea base del cronograma y el modelo de
cronograma originales se guardan antes de crear la nueva lnea base del
cronograma, para evitar la prdida de datos histricos y poder realizar una
autopsia de valor al momento de cierre del proyecto. La documentacin de las
causas de las variaciones producidas respecto de los cronogramas base y
presupuestos aprobados, las hiptesis subyacentes a las acciones correctivas
tomadas y otros tipos de lecciones aprendidas en el proceso de control se
deben documentar, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos
histrica para el proyecto incrementando y actualizando el capital de
informacin de la organizacin. Es importante documentar la calidad de la
mano de obra contratada, la calidad de los subcontratistas, el grado de
complejidad de la obra y todo aquello que nos permita situar los rendimientos
reales obtenidos en un contexto a los efectos de poder transpolarlos
adecuadamente a otras obras con los ajustes debidos.
Administrar los tiempos implica controlar desvos para poder tomar acciones
correctivas a tiempo. Para ello se pueden utilizar las herramientas del Earned
Value Management ya vistas, con la salvedad de que tambin hay que hacer el
anlisis de valor ganado sobre la ruta crtica. Ac es importante prever en los
pliegos la necesidad de actualizar mensualmente los cambios que pudieran
ocurrir en el camino crtico para garantizarnos que estamos controlando las
actividades correctas.
La variacin de la holgura total es tambin un componente esencial de la
planificacin para evaluar el rendimiento del proyecto en el tiempo. Tambin es
importante medir el porcentaje de tareas a punto de pasar a ser crticas por
excesivo consumo de los huelgos disponibles.
La gestin y actualizacin del cronograma contina a lo largo del proyecto, a
medida que el trabajo avanza, el plan del proyecto cambia, y los eventos de
riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos
riesgos.
La realizacin del anlisis de variacin del cronograma durante el proceso de
seguimiento del cronograma constituye una funcin clave del control del
cronograma. La comparacin de las fechas del cronograma objetivo previstas y
reales proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones a tiempo
y para la implementacin de acciones correctivas en caso de retrasos.

Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del
cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora
significativa en cualquier actividad del cronograma que no est en el camino
crtico no tendr mayores consecuencias en el cronograma del proyecto total,
mientras que una demora menor en una actividad crtica o casi crtica requerir
una accin inmediata para poner en caja al proyecto.
Como medidas preventivas para el control del tiempo y recupero de los desvos
podemos sealar las siguientes acciones:
Contar con una metodologa de planeacin previsible como el last

planner que minimice el tiempo improductivo y permita recuperar el
tiempo perdido.
Fijar hitos parciales y estipular en los contratos con los contratistas y
subcontratistas multas contra el incumplimiento de estos plazos y
premios por adelantos de cronogramas
Contratar subcontratistas y proveedores fiables
Como medidas correctivas podemos sealar a las siguientes:
Redefinir tecnologas constructivas

Asignar ms recursos
Trabajar horas extras
Anticipar el comienzo de tareas futuras
Las acciones de correccin deben ser inmediatas por lo que debemos contar
con un sistema de deteccin oportuna de desvos.
Las acciones correctivas deben realizarse sobre aquellas tareas crticas de
mayor duracin para ganar una mayor cantidad de das.

CAPITULO 9
GESTION DE COSTOS DEL PROYECTO

9. GESTIN DE COSTOS
La gestin de costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la

estimacin, presupuestacin y control de costos que permitirn al gerente de
proyectos cumplir con el presupuesto aprobado.
Estos procesos interactan entre s y tambin con los procesos de las dems
reas de Conocimiento.
El plan de gestin de costos es un plan subsidiario del plan de gestin del
proyecto.
Es importante tener en cuenta que una adecuada gestin de costos se basa en
la correcta definicin previa de la EDT. Todos los proyectos deben contar con
un plan de gestin de costos vinculado con el cronograma del proyecto.
Otro tema importante a la hora de generar compromisos para con el
presupuesto es dar participacin a quienes supervisarn y ejecutarn las tareas
para su correcta elaboracin.
La Gestin de los Costes del Proyecto se ocupa principalmente del coste de los
recursos necesarios para completar las actividades del cronograma en el plazo
acordado. Sin embargo, la Gestin de los Costes del Proyecto tambin debera
considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos derivados
del uso y mantenimiento, es decir analizando el ciclo de vida del proyecto.
Estimar los costos de Grupo de Procesos de

Gestin de Costos del Proyecto
las actividades
Planificacin
Determinar el
presupuesto del
proyecto
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar los Costos
Establecer un presupuesto adecuado implica contar con una metodologa

eficiente de cmputo y con anlisis de costos unitarios realistas. Los costos
deben responder a las especificaciones tcnicas del proyecto y deben ser
analizados concienzudamente por el gerente de proyectos con el equipo de
proyectos y no en forma no alineada por el departamento de presupuestos de
la empresa.
La lnea base de costos es un presupuesto distribuido en el tiempo, basada en
el cronograma base, que se usa como base respecto a la cual se puede medir,
supervisar y controlar el rendimiento general del costo real en el proyecto.
Normalmente se representa por una curva S. Esta lnea de base de costos es
un componente del plan de gestin del proyecto.

El proceso estimar los costos tiene por objeto estimar el costo de los recursos
necesarios para completar con xito las actividades programadas en el
cronograma aprobado del proyecto.

Estimar los costos del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Lnea de base del Alcance.

Estimacin de costos de las
EDT.
actividades.
Diccionario de la EDT.
Informacin de soporte de
Plan para la Direccin del Juicio de expertos.
las estimaciones
Proyecto. Estimacin por
(asunciones, fuentes, ET)
Lnea de base del cronograma analoga, paramtrica,
Cambios requeridos.
del proyecto aprobada. ascendente por tres
Actualizacin propuesta
Registro de Riesgos. valores.
del Presupuesto del
Listas de precios de Herramientas y
Proyecto.
proveedores y software de
Actualizaciones al plan
subcontratistas. programacin.
proyecto.
La lnea de base del cronograma del proyecto es un insumo bsico ya que

provee de informacin relativa al tipo y cantidad de los recursos necesarios, lo
que permite determinar el costo directo de las actividades, y la duracin total
del proyecto para estimar los costos indirectos.
La lnea de base del alcance y el diccionario de la EDT permiten estimar la
calidad de los recursos necesarios.
Los activos de la organizacin aluden a informacin histrica de la empresa
como polticas de costeo, estndares de costos, lecciones aprendidas, planillas
de costos, experiencia del personal, etc. Por ejemplo, una empresa certificada
en normas ISO de Calidad podra tener la poltica de contratar a subcontratistas
tambin certificados lo que tendr influencia en los costos.
El plan de gestin del proyecto es otro insumo fundamental ya que los diversos
planes subsidiarios asociados a las diversas reas de conocimiento, como el
plan de calidad y el plan de gestin de riesgos, pueden tener implicancia en el

tipo de recursos a utilizar y en la prevencin de reservas por contingencias que
impactarn en la estimacin del presupuesto. El costo de la calidad en materia
prevencin y control debe ser evaluado y sumado al presupuesto del proyecto.
A nivel costos es importante incluir reservas o asignaciones para contingencias,
que son aquellas sumas de dinero que permitirn afrontar la ocurrencia de
riesgos previstos, y reservas de gestin para afrontar riesgos imprevistos.
La lnea de base de costos del proyecto incluye las reservas para
contingencias.
Las reservas de gestin no forman parte de la lnea base de coste del proyecto,
pero estn incluidas en el presupuesto como buffers. Al no prorratearse en las
actividades del proyecto no son parte de los clculos del valor ganado.
Es necesario gestionar el porcentaje de consumo de ese colchn o buffer
midiendo el costo incurrido en eventos riesgosos producidos para el grado de
avance del proyecto.
Posibles indicadores seran:
% reservas para contingencias

% reservas de gestin
% costos no previstos
Costos no previstos / Reservas
% consumo reservas / % avance del proyecto
Las estimaciones de costes pueden mejorarse a travs de refinamientos

durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales
disponibles. La exactitud de la estimacin de un proyecto aumenta a medida
que avanza el proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, un
proyecto de construccin en la fase de iniciacin podra tener una estimacin
aproximada de orden de magnitud en el rango de -30 a +30%. En una etapa
posterior del proyecto, a medida que se tiene ms informacin, las
estimaciones pueden reducirse a un rango de -10 a +15%.
La estimacin por analoga o top down estimating estima los costos
considerando los costos reales incurridos en otras obras similares. Se utiliza en
las fases iniciales cuando todava no se cuenta con informacin detallada del
proyecto. Su efectividad requiere del juicio de expertos con el know how
necesario en proyectos de similar envergadura.
La estimacin ascendente o bottom up estimating estima los costos sobre la
base de una estimacin precisa de los costos de las actividades del proyecto
en el nivel ms bajo de detalle. Su aplicacin requiere de un anlisis
pormenorizado de las actividades del proyecto por lo que requiere de un mayor
nivel de detalle de la informacin y por ende es til en edades ms avanzadas
del proyecto.
La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica
entre los datos histricos y otras variables, por ejemplo, metros cuadrados para
estimar las cantidades de los recursos de las actividades. El mtodo ms
utilizado es el de la regresin lineal.
La estimacin con tres datos permite tener en cuenta posibles escenarios en lo
referente a costos. Se utiliza una funcin de distribucin triangular tal como lo
hace la tcnica PERT para la estimacin probabilstica de tiempos.

Si denominamos O al costo en un escenario optimista, M al costo en un

escenario ms probable y P al costo en un escenario pesimista, tenemos que el
costo esperado de la actividad es:
(O + 4M + P)
C=
6
Y la desviacin estndar del costo es:
( P O)
cos to =
6
Dada la interdependencia de las distintas reas del conocimiento es probable

qu, como consecuencia del proceso de estimacin de costos, surjan
solicitudes de cambio que afecten el alcance, los tiempos, la calidad y la
probabilidad de ocurrencia de los eventos riesgosos.
El proceso determinar el presupuesto tiene por objeto calcular los costos
totales del proyecto como suma de los costos directos parciales de cada
actividad ms los costos indirectos derivados de la obra y los derivados de la
estructura de la empresa que se imputarn al proyecto.
La principal salida del proceso es la lnea de base del presupuesto del
proyecto.
Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se suman por
paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de costes de los
paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de
componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y finalmente para
todo el proyecto. Luego se aaden las reservas para contingencias, las
reservas de gestin, los costos indirectos dependientes del plazo de la obra y
los fijos y los gastos generales de empresa proporcionales.
La tcnica de estimacin paramtrica implica el uso de caractersticas
parmetros del proyecto dentro de un modelo matemtico para predecir los
costes totales del proyecto lo cual permite evaluar si el presupuesto calculado
por agregacin se encuentra dentro de mrgenes lgicos. Si las diferencias son
muy grandes hay que revisar el proceso de estimacin para ver si cometimos
algn error.
Tambin es importante verificar que los porcentajes de incidencia de los rubros
se encuentren dentro de valores normales para el tipo de obra en cuestin. As,
por ejemplo, para edificios la incidencia de la estructura es del orden del 20%,
10 a 12% para la mampostera y as sucesivamente.
Esto es muy importante para un comitente ya que si acepta que la empresa
contratista sobrecargue los rubros iniciales en detrimento de los finales le
estara pagando el beneficio en forma anticipada. As, la contratista no tiene
incentivo alguno de terminar la obra a tiempo y por otro lado, ante algn
conflicto, le va a convenir rescindir el contrato. Pero el comitente con el dinero
sobrante no le alcanzar para terminar la obra con un nuevo contratista.
Determinar el Presupuesto del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Lnea de base del Alcance.

EDT.
Diccionario de la EDT. Presupuesto del proyecto
Estimacin de costos de las (lnea de base)
actividades. Requisitos para la
Juicio de expertos.
Informacin de soporte de las financiacin (Mxima
Estimacin
estimaciones. Exposicin de Caja)
paramtrica.
Estimacin costos indirectos Cambios requeridos.
Agregacin de costos.
y gastos generales de Actualizacin propuesta
Anlisis de reservas.
empresa. del Presupuesto del
Herramientas y
Plan para la Direccin del Proyecto.
software de
Proyecto. Actualizaciones al plan
presupuestacin.
Lnea de base del cronograma para la direccin del
del proyecto aprobada. proyecto.
En general, las empresas no quieren tener grandes variaciones en los gastos

peridicos de fondos. Por lo tanto, se necesita conciliar las necesidades de
fondos resultantes de distribuir el presupuesto en el tiempo de acuerdo al
cronograma aprobado, con los lmites de financiacin establecidos por el
cliente o la organizacin ejecutante. La conciliacin requerir que se ajuste el
cronograma de trabajo o bien los costos de las actividades. El ajuste del
cronograma puede ejercer un impacto en la asignacin de recursos. El
producto final de estas iteraciones en la planificacin es una nueva lnea base
de coste y/o una nueva lnea de base del cronograma del proyecto.
La lnea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa
como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el
rendimiento general del coste en el proyecto y normalmente se representa por
una curva S.
La lnea base de coste es un componente del plan de gestin del proyecto.
El proceso controlar los costos tiene por objetivo realizar el seguimiento y
comparar la evolucin de los costos reales respecto de los previstos para
detectar desvos a tiempo y poder tomar decisiones en forma proactiva para
encauzar al proyecto en la direccin establecida.
El control de costes del proyecto incluye:
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste

Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan

Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados
Asegurar que los posibles sobre costos no excedan la financiacin
autorizada para el proyecto
Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y
entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste
Analizar las causas de las variaciones.
Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base
de coste
Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes
Actuar para mantener los sobre costos esperados dentro de lmites
aceptables.

Controlar los Costos del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Proyeccin del
Lnea de base del costo presupuesto
Earned Value
aprobada. Desvos
Management.
Informes de rendimiento Acciones correctivas y
BSC
(estado de avance). preventivas
Reuniones de revisin
Plan para la Direccin del Cambios requeridos.
del desempeo.
Proyecto. Actualizacin propuesta
Anlisis de variacin.
Lnea de base del cronograma del Presupuesto del
Anlisis de tendencias.
del proyecto aprobada. Proyecto.
Proyecciones.
Herramientas y
activos de la organizacin. para la direccin del
software de gestin.
proyecto.
9.1 ANALISIS DEL VALOR GANADO
Administrar el contrato de una obra supone gerenciar el cumplimiento del

alcance y de los objetivos del mismo con las siguientes premisas:

Respetar o mejorar los costos previstos para alcanzar la utilidad
asignada al emprendimiento
Programar las tareas y cumplir el plazo de obra estipulado
Ejecutar la obra en un todo de acuerdo a las especificaciones tcnicas
de la misma
Crear valor para la Empresa a travs de la concrecin de un
emprendimiento exitoso
Lograr la satisfaccin del cliente
De las 5 premisas anteriores, abordaremos ahora el tema del control de los

costos. Para ello contamos con las siguientes herramientas:
El Cmputo y Presupuesto
El Plan de Trabajos y Curva de Inversiones
Los Anlisis de Precios de los tems componentes del presupuesto
La planilla ABC de insumos
Un mtodo de gerenciamiento a travs del control de costos es el Anlisis del

Valor Ganado (Earned Value Management), desarrollado por Walt Lipke en
Oklahoma.
Supongamos que al fin de un perodo determinado, la curva de inversiones del
costo directo fija un costo acumulado de $ 750.000. Por otra parte, el costo
directo real incurrido es de $ 800.000. A primera vista surge la supuesta
evidencia de que estamos gastando ms de lo previsto. En principio parecera
que si, pero no podremos asegurarlo hasta no tomar en cuenta el grado de
avance que llevamos, es decir la variable tiempo, porque si de la medicin
surge que se ha ejecutado mas de lo previsto, puede ser que el mayor costo no
sea tal, o que sea menor del que pensamos.
Tambin podra ocurrir que el grado de avance sea menor que el previsto, y
entonces el costo de ms incurrido sera mayor que esos $ 50.000.
Para conocer el estado real de un proyecto debemos tener en cuenta
tanto las erogaciones producidas como el avance real de la
programacin.
Adems del costo real y del costo presupuestado acumulados necesitamos
conocer el costo presupuestado del trabajo realizado, llamado valor ganado o
earned value. El valor ganado es una foto instantnea del proyecto que
muestra el trabajo realizado valorado al costo presupuestado.
As, para un correcto anlisis del problema, trabajaremos con 3 magnitudes
que nos permitirn considerar y relacionar toda la gama de posibilidades antes
mencionadas:
CPTP Costo presupuestado del trabajo programado

CPTR Costo presupuestado del trabajo realizado
CRTR Costo real del trabajo realizado
Estas tres magnitudes son los pilares sobre los que se basa el mtodo del valor
ganado.
Para la aplicacin de la metodologa, todo lo que necesitamos contar es con un
presupuesto desglosado en tems, una programacin de las mismas en el
tiempo y establecer un criterio de distribucin del costo de las actividades en

funcin del grado de avance de las tareas. Para esto ltimo, es muy importante
saber que a partir de cierto grado de precisin, la realidad se comportar
diferente al modelo y que con aproximaciones simples el error que se comete
no es demasiado importante para el orden de magnitud de la mayora de los
proyectos.
El CPTP es fijo y surge del Gantt terico y, se calcula como el valor acumulado
de la Curva de Inversiones, para cada perodo de la obra.
Curva de Inversin
120,00%
100,00%
100,00% 95,30%
86,90%
74,53%
80,00%
61,06%
60,00%
47,30%
36,20%
40,00%
27,31%
18,71%
20,00%
11,79%
6,07%
1,46%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Curva de Inversin
La curva anterior muestra la curva en forma de S que muestra que al principio

y al final la inversin es menor con un gradiente mayor en las etapas
intermedias del proyecto.
El CPTR es aquel que le corresponde al grado de avance real, y es el valor
ganado. Si el CPTR coincide con el CPTP, habremos ejecutado lo previsto. Si,
en cambio, el CPTR es mayor que el CPTP, estaremos adelantados en
programacin. Por el contrario, si el CPTR es menor que el CPTP, estaremos
atrasados en programacin.
Matemticamente, podemos expresarlo as:
DP = CPTR CPTP
Donde DP es el desvo en programacin y nos da una medida de la desviacin

en plazo pero medido en unidades monetarias. Ntese que al final de la obra,
por definicin, necesariamente el CPTR debe ser igual al CPTP.
Se puede graficar la relacin entre la programacin (Gantt) y el CPTP, y
tambin entre la misma programacin y el CPTR (valor ganado):

Costo
P TP
C
El CPTP se determina como suma de los siguientes componentes: costo

planificado acumulado de todas las tareas que estaba previsto terminar en una
fecha anterior a la de estado, ms la fraccin correspondiente de aquellas
tareas en curso a la fecha de estado.
Costo
PTP
C
P TR
C
El color rojo representa el avance real de las tareas programadas. Para las
tareas finalizadas antes de la fecha de estado del proyecto, el valor ganado
coincide con el costo planificado por haberse realizado todo el trabajo previsto
independientemente de que se hayan producido atrasos o adelantos. Las
tareas no completadas al 100%, independientemente de si estn a la derecha o

a la izquierda de la fecha de estado, contribuyen de acuerdo al modelo de

distribucin adoptado, siendo el ms sencillo el de reparto uniforme conocido
tambin como LOE. Otro mtodo sencillo de distribucin es el del porcentaje
completado en el que el valor ganado se calcula como dicho porcentaje de
avance por el costo presupuestado total de la tarea en cuestin.
Para las tareas ubicadas a la izquierda de la fecha de estado, que no se
completaron al 100% de lo programado, el valor ganado ser menor que el
costo presupuestado. Las curvas comienzan a apartarse.
Relacionemos el valor ganado con el costo realmente incurrido:
Si el CPTR es igual al CRTR, habremos gastado lo previsto,
independientemente de si vamos adelantados o atrasados.
Si el CPTR es mayor que el CRTR, habremos gastado menos de lo previsto.
Si el CPTR es menor que el CRTR, habremos gastado mas de lo previsto.
Podemos expresarlo as:
DC = CPTR CRTR
Donde DC es el desvo en costo.

Del valor que tomen las magnitudes en cada perodo considerado, surgirn
todas las combinaciones posibles del estado en que se encuentra la marcha de
la obra.
Costo
CRTR
CPTP
DC
CPTR DP
La metodologa del valor ganado va ms all y nos permite derivar nuevas

magnitudes a los fines de estimar el nuevo costo total del proyecto y una fecha
probable de terminacin si las cosas continan de acuerdo a la tendencia
actual.

Podemos predecir cual podra ser el costo final de la obra, si la tendencia en
los desvos continuara sin modificarse, esto es:
CRTR
PEF = PTA
CPTR
Donde, PEF es el presupuesto estimado final y PTA es el presupuesto total

actual.
Esto resulta de extrapolar linealmente el costo real que tenemos en
determinado momento al final de la obra, o sea, si de lo que hay que hacer
PTA, llevo aportado CPTR pero gastado CRTR, entonces mi nuevo gasto final
ser PEF.
Tambin podemos estimar la desviacin en pesos que tendramos al final de la
obra:
DFC = PTA PEF
Donde DFC es la desviacin final en costo.

Lo que an hay que aportar se calcula con la frmula siguiente:
ARF = PEF CRTR
Donde ARF es el aporte remanente hasta finalizar.

Graficando las variables vistas hasta ahora, tenemos:
PTF
PTA DFC
ARF TR P TR
CR CPT CP
CRTR
CPTP
DC
CPTR DP
El grfico representa el caso de que vamos con retraso (CPTR < CPTP) y
gastando ms de lo presupuestado para ese grado de avance (CRTR > CPTR).
Las lneas punteadas representan proyecciones de acuerdo a la tendencia
actual.

Ahora podemos definir ndices de eficiencia que buscan medir el desempeo

en costo y programacin referidos a si mismos, lo que nos permitir encontrar
indicadores capaces de comparar eficiencias entre obras o proyectos de
diferente envergadura.
La magnitud de referencia ser el CPTR, costo presupuestado del trabajo
realizado, o valor ganado:
CPTR
IEC =
CRTR
Donde IEC es el ndice de eficiencia en costo.

Asimismo, podemos definir el ndice de eficiencia en programacin, como:
CPTR
IEP =
CPTP
En ambos casos, si el valor del ndice es igual a 0 significa que no se habr

hecho nada, si se encuentra entre 0 y 1 habr un atraso, si es igual a 1 el grado
de avance o costo incurrido estar dentro de lo previsto, y finalmente si es
mayor a 1, ocurrir un adelanto respecto de lo programado.
Por ejemplo si el IEC es mayor que 1, sabremos que hemos gastado menos de
lo previsto para el grado de avance al que hemos llegado, independientemente
de si estamos atrasados o no.
Del mismo modo, si el IEP es igual a 1, significa que el costo presupuestado
del trabajo realizado es igual al costo presupuestado del trabajo programado, o
sea que el avance es el previsto, independientemente de si se ha gastado ms
o no de lo presupuestado para lograr ese grado de avance.
Por supuesto que si se diese el raro caso de que el IEC fuese igual al IEP, esto
significara que las 3 magnitudes CPTP, CPTR y CRTR son iguales, con lo que
no solo el grado de avance sera el previsto, sino que tambin el costo incurrido
sera igual al presupuestado para dicho grado de avance.
Dijimos anteriormente que el desvo en programacin al final de la obra debera
ser igual a 0, o sea que CPTP debe ser igual al CPTR, por definicin de este
ltimo. Del mismo modo, el IEP deber ser igual a 1.
Estos dos indicadores comienzan a evidenciarse a edades tempranas del
orden del 15 al 20% de avance de un proyecto.
El IEC y el IEP pueden utilizarse en forma conjunta para predecir un rango
estadstico, de buena probabilidad de ocurrencia, del costo total que
demandar el proyecto. As un buen estimador estadstico del mnimo
presupuesto requerido, o en otras palabras, el mejor de los casos que podra
ocurrir con la tendencia actual es:
Pr e sup uesto _ Planificado

Mnimo _ Pr e sup uesto _ Estadstico _ Re querido =
IEC

Un estimador estadstico para predecir el mximo costo total que puede salir un
proyecto es:
Pr e sup uesto _ Planificado

Mximo _ Pr e sup uesto _ Estadstico _ Re querido =
IEC IEP
Ambos indicadores pueden no reflejar la realidad, porque sus valores sern

esos independientemente de si hemos finalizado la obra con un retraso o un
adelanto. Por esta razn, estos dos indicadores dejan de ser vlidos a partir de
un grado de avance del 75%. Esto es una de las debilidades del mtodo ya que
a medida que se va llegando al final del proyecto el poder informativo de estos
indicadores va perdiendo sentido.
Para suplir esta falencia introduciremos el concepto de programacin ganada.
El concepto es el del valor ganado, pero en vez de medir los valores en
ordenadas (costos), se miden en abscisas (tiempos).
La programacin ganada representa la diferencia en tiempo entre el CPTR en
determinado momento y la que le hubiese correspondido segn el CPTP:
Costo
TP
CP
R
PT
C
Programacin
Ganada (PG)
En el grfico anterior, PG es la programacin ganada y PR es la programacin

real. Luego,
DT = PG PR
Donde, DT es el desvo en tiempo.

Podemos definir ahora el ndice de tiempo, como:
PG
IT =
PR
En la figura anterior vemos que la desviacin se determina a partir de la

diferencia entre el costo planificado acumulado y el valor ganado. Es

importante destacar que esta desviacin representa el esfuerzo necesario para

recuperar los atrasos, informacin que no surge tan claramente de un diagrama
de Gantt, donde un desvo de una semana puede deberse tanto al retraso de
una tarea como al de varias tareas paralelas, con esfuerzos distintos de
recuperacin. Por eso es importante tener en cuenta la diferencia existente en
los conceptos de desviacin en plazo y desviacin en programacin. El primero
est relacionado con la duracin y mide el desvo en unidades de tiempo,
mientras que el segundo mide el esfuerzo necesario para recuperar el terreno
perdido. En dicho grfico podemos ver que la programacin ganada se ubica
entre los meses 5 y 6. Por semejanza de tringulos podemos estimarla con una
razonable precisin.
Coste
CPTP(6) - CPTP(5)
CPTR(7) - CPTP(5)
T P
X
CP
CPTP (6)
(6) - (5) = 1
CPTR (7)
CPTP (5)
1 CPTP (6) CPTP (5)

=
x CPTR (7) CPTP (5)
TR
CP
(PG)
Considerando, en forma simplificada, que la porcin de curva CPTP, entre el

mes 5 y el 6, puede aproximarse por una recta, tenemos:
1 CPTP (6) CPTP (5)

=
x CPTR (7) CPTP (5)
Despejando x:

CPTR (7) CPTP (5)
x=
CPTP (6) CPTP (5)
Generalizando, el clculo de una programacin ganada, que se encuentre entre

los meses n y n+1 se realiza mediante la siguiente frmula:
CPTR ( AT ) CPTP (n)

PG = n +
CPTP (n + 1) CPTP (n)
Veamos como se aplica esta frmula en un ejemplo muy sencillo:
CPTR CPTP
CPTP(n)
CPTP(n+1)
CPTR(AT)
4257 4127
PG = 6 + = 6,1
5122 4127
Este valor representa un retraso de casi 3 meses.

Todo lo anteriormente desarrollado puede ser usado para control de costos y
avance de obra en forma global, por rubro o hasta por tarea y para la cadena
crtica.
Esto depender del grado de eficiencia y confiabilidad de las mediciones que
se realicen. Para ello es importante tener en cuenta que la exactitud de las
mediciones, que suelen tener un grado mximo de posibilidades reales, debe
ser acorde con el rango de utilidad de los resultados a obtener.
El mtodo es muy sencillo ya que las magnitudes a medir son 3: CPTP, CPTR
y CRTR.
Dijimos que el CPTP es fijo y se realiza por nica vez, al costearse la obra,
estando representado por el plan de trabajos y curva de inversiones, que a su
vez se apoya en los valores del cmputo y presupuesto. Suponemos su
realizacin acorde con los parmetros del proyecto, y ser para nosotros dato.
Por su parte, el CPTR surgir de la medicin de lo ejecutado tanto global como
por rubro, etc., y el respectivo costo surgir con un grado de aproximacin
razonable al relacionarlo con la curva de inversiones correspondiente.

La medicin del CRTR es el verdadero tema en cuestin, y para ello nos

abocaremos a proponer algunos procedimientos que nos puedan brindar
informacin con un grado de exactitud acorde a las necesidades del resultado.
Veamos un ejemplo:
PLANILLA ASIGNACION HORAS HOMBRE
Oficiales Hora Unidades Rend. STD Rend. STD Rend. STD Desvo Desvo
Da Tipo MO Tarea Oficiales Ayudantes Hora Fin
Esp. Comienzo Producidas Ofi. Esp. Oficial Ayudante Oficial Ayu
20-Ago Directa Carpeta 1 2 1 09:00 12:00 9 m2 0,7 0,4 0,30 0,6
20-Ago Directa Mamp. LC Elev. 2 2 2 09:00 12:00 1 m3 5,95 6,85 -0,05 0,85
Procedimiento:
Al terminar tarea, el oficial debe reportarse al Capataz y comunicar fin tarea y unidades realizadas.
MATERIALES ENVASADOS
Bolsas
COMPRA 500
STOCK 400
SALIDAS PAOL 100
SUBC. ALBAILERIA 90
AYUDA DE GREMIOS 10
MATERIALES LINEALES
kg
COMPRA ACERO X
STOCK Y
COLOCADO S/PLANOS Z
DESPERDICIO X-Z-Y
CONTROL DE MEZCLAS
MEZCLA CEMENTO ARENA CARRETILLA (0,15 M3) DESTINO UNIDADES PRODUCIDAS STD CEMENTO STD ARENA DESVIO CEMENTO DESVIO ARENA
1:3 1 0,3 1,2 Carpeta 1 9 1 0,27 0 -0,03
La arena se estima por la cantidad de baldes/canastos utilizados.

El oficial a cargo de la elaboracin de las mezclas debe llevar un registro de los materiales incorporados a la mezcladora.
La mezcla que sale se mide por la cantidad de carretillas/carros que salen.
Las bolsas se entregan contra remito interno al capataz / subcontratistas. El responsable debe indicar el destino de las mismas.
PLANILLA RESUMEN
Unidades Costo
Da Tarea HH reales Oficial HH std Oficial Desvo Desvo $
Producidas Unitario
6 6,3 0,3 $ 15,00 $ 4,50
HH reales Ayu. HH std Ayu Desvo
3 3,6 0,6 $ 12,00 $ 7,20
Consumo real Consumo STD
Desvo
20-ago Carpeta 1 9 Cemento Cemento
1 1 0 $ 18,00 $ 0,00
Consumo real Consumo STD
Desvo
Arena Arena
0,3 0,27 -0,03 $ 60,00 -$ 1,80
AHORRO $ 9,90
Veamos otro ejemplo de una estructura de hormign armado:

Bases y Vigas de Fundacion (*) 83 m3
Descripcin Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total Cant. Total Subtotal
MATERIALES
Hormigon Elaborado H-21 M3 1,05 200,00 210,00 87,15 17.430,00
Acero KG 130,12 3,00 390,36 600,36 10.800,00 32.400,00
MANO DE OBRA
OFICIAL HORMIGON HORA 25,00 15,00 375,00 2.075,00 31.125,00
AYUDANTE HORMIGON HORA 18,00 11,00 198,00 573,00 1.494,00 16.434,00
COSTO UNITARIO M3 1.173,36 97.389,00
Estructura HA Promedio 402 m3

Descripcin Unidad Cantidad Costo Unit Subtotal Total Cant. Total Subtotal
MATERIALES
Hierro KG 97,60 3,00 110,00 39.235,00 117.705,00
Hormigon Elaborado H-21 M3 1,05 200,00 6,09 314,36 422,10 84.420,00
MANO DE OBRA
OFICIAL HORMIGON HORA 25,65 15,00 252,00 10.309,60 154.644,00
AYUDANTE HORMIGON HORA 20,86 11,00 96,60 348,60 8.386,60 92.252,60
COSTO UNITARIO M3 662,96 449.021,60
Insumo STD Real

Hormigon Elaborado H-21 101.850,00 109.488,75
Acero 150.105,00 160.112,00
OFICIAL HORMIGON 185.769,00 152.775,00
AYUDANTE HORMIGON 108.686,60 94.204,00
546.410,60 516.579,75 29.830,85
GANTT MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7

PROGRAMADO 100%
BASES
REAL 85% 15%
PROGRAMADO 20% 20% 20% 20% 20%
ESTRUCTURA HA
REAL 15% 18% 18% 18% 18% 13%
CPTP $ 97.389,00 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 89.804,32 $ 0,00
CPTP ACUM $ 97.389,00 $ 187.193,32 $ 276.997,64 $ 366.801,96 $ 456.606,28 $ 546.410,60 $ 546.410,60
CPTR $ 82.780,65 $ 81.961,59 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 80.823,89 $ 58.372,81
CPTR ACUM $ 82.780,65 $ 164.742,24 $ 245.566,13 $ 326.390,02 $ 407.213,90 $ 488.037,79 $ 546.410,60
CRTR $ 79.942,71 $ 77.486,96 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 76.055,31 $ 54.928,84
CRTR ACUM $ 79.942,71 $ 157.429,68 $ 233.484,99 $ 309.540,30 $ 385.595,61 $ 461.650,92 $ 516.579,75
DP -$ 14.608,35 -$ 22.451,08 -$ 31.431,51 -$ 40.411,94 -$ 49.392,38 -$ 58.372,81 $ 0,00
DC $ 2.837,94 $ 7.312,57 $ 12.081,14 $ 16.849,72 $ 21.618,30 $ 26.386,88 $ 29.830,85
EAC $ 527.678,21 $ 522.156,57 $ 519.528,78 $ 518.202,43 $ 517.402,58 $ 516.867,66 $ 516.579,75
VAC $ 18.732,39 $ 24.254,03 $ 26.881,82 $ 28.208,17 $ 29.008,02 $ 29.542,94 $ 29.830,85
ETC $ 447.735,50 $ 364.726,90 $ 286.043,79 $ 208.662,13 $ 131.806,98 $ 55.216,75 $ 0,00
IEC 1,04 1,05 1,05 1,05 1,06 1,06 1,06
IEP 0,85 0,88 0,89 0,89 0,89 0,89 1,00
1,20
1,04 1,05 1,05 1,05 1,06 1,06 1,06
1,00
1,00
0,89 0,89 0,89 0,89

0,85 0,88
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1 2 3 IEC
4 IEP 5 6 7

$ 600.000,00
$ 500.000,00
$ 400.000,00
$ 300.000,00
$ 200.000,00
$ 100.000,00
$ 0,00
1 2 3 CPTP 4 CPTR 5 CRTR 6 7
Debido a que tanto el Valor Ganado como el costo real consideran el avance
real, la nica razn por la que estos valores pueden diferir es por desviaciones
entre el segundo y el costo presupuestado. Esta variacin puede originarse en
el precio que pagamos por los insumos o bien en el rendimiento en obra de los
mismos. La primera fuente de variacin puede tener origen en una mala
estimacin de los costos o en una deficiente performance del departamento de
compras y la segunda en una deficiente estimacin de los recursos o en una
mala gestin de la obra.
Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una
variacin, la magnitud de la variacin, y decidir si la variacin requiere una
accin correctiva.
Las proyecciones consisten en realizar estimaciones o predicciones de las
condiciones en el futuro del proyecto basndose en la informacin y los
conocimientos disponibles en el momento de la proyeccin. Las proyecciones
se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basndose en la
informacin sobre el rendimiento del trabajo relevado a medida que el proyecto
se ejecuta y avanza.
El anlisis de tendencias implica examinar el rendimiento del proyecto a lo
largo del tiempo para determinar si el rendimiento est mejorando o se est
deteriorando.
El anlisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de cambio
en algn aspecto del proyecto, como por ejemplo la autorizacin para hacer
horas extras o tcnicas de crashing para recuperar retrasos. Los cambios
identificados pueden requerir un aumento o una disminucin del presupuesto.
Los cambios solicitados se deben procesar para su revisin y aprobacin
rechazo a travs del proceso Control Integrado de Cambios.
Una vez detectados los desvos de costos, el Gerente de Proyectos puede
adoptar alguna de estas estrategias o una combinacin de ellas para encausar
el proyecto:
Aumentar la productividad de los recursos o, dicho de otra manera,

aprovechar la capacidad instalada subutilizada de la mano de obra y/o
los equipos. Lograr que los mismos recursos produzcan ms unidades
fsicas por unidad de tiempo. Por ejemplo utilizando la tcnica del Last
Planner y mejorar las condiciones de higiene y seguridad para que las
tareas se puedan ejecutar en tiempos menores,
Contratar recursos ms eficientes,
Redisear procesos para bajar costos, como por ejemplo minimizar la
cantidad de mezcla que sobra luego de una jornada de trabajo, evitar
que la misma se derrame sobre las losas para no tener luego que
asignar mano de obra que tenga que picar la mezcla endurecida, etc.
Cambio de tecnologas,
Minimizar los costos de la no calidad como desperdicios, gastos
superfluos, tiempos y materiales extras como consecuencia de tener que
rehacer trabajos,
Bajar los gastos generales y los indirectos que dependen del plazo de
obra mediante la aceleracin de los cronogramas. Por ejemplo con un
sistema de incentivos que premien la reduccin de tiempos de las tareas
crticas.

CAPITULO 10
GESTION DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

10. GESTION DE LA CALIDAD
En materia gerenciamiento de la calidad, el objetivo de todo gerente de

proyectos debe ser cumplir o exceder los requerimientos y expectativas del
cliente, dentro del plazo y presupuesto establecidos. El concepto de calidad ha
migrado del producto a la satisfaccin del cliente externo e interno, ya que
estas ltimas implican, adems, cumplir con los tiempos y el presupuesto.
La adecuada definicin del alcance del proyecto es un input clave para la
planificacin de calidad, ya que define los principales productos entregables del
proyecto, los objetivos que sirven para definir los requisitos derivados de las
necesidades, deseos y expectativas de los clientes, las metas a alcanzar y los
criterios de aceptacin.
La Norma ISO 9001:2000 define la calidad como el grado en el que un conjunto
de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Todos los sistemas de calidad tratan de lograr operaciones eficientes para la
entrega predecible de productos y servicios con un margen adecuado de
rentabilidad. Representan la forma en la que la alta direccin de la empresa
desea que sta entregue sus productos y servicios.
El espritu de la gestin de la calidad radica en planificar lo que haremos,
hacer lo que dijimos que bamos a hacer, verificar y documentar lo realizado
y mejorar los procesos de forma continua.
La PMBOK Guide define a la calidad como el grado en el que el proyecto
cumple con los requerimientos de alcance, tiempo y costos.
La Norma IRAM 30100:2002 es la gua de interpretacin de la IRAM-ISO
9001:2000 en la construccin.
La calidad se debe gerenciar a los efectos de lograr:
Identificar a tiempo defectos

Evitar el tener que rehacer trabajos
Satisfacer al cliente interno
Satisfacer al cliente externo
La Gestin de la Calidad del Proyecto debe enfocarse tanto en el producto que

entrega el proyecto como en la gestin del planeamiento y ejecucin del
mismo.
La gestin de la calidad de un proyecto implica identificar, establecer,
comunicar y seguir polticas y procedimientos, definir estndares y controlar la
adecuada implementacin de las mismas para asegurar que el resultado del
proyecto cumpla con los requerimientos del cliente.
As, el gerenciamiento de la calidad debe comenzar en la etapa temprana del
diseo mismo. La calidad comienza desde el momento en que se interpretan
las necesidades de un cliente especfico o bien las de un segmento target a
abordar.
Un elemento crtico de la gestin de calidad radica en la capacidad de convertir
las necesidades, deseos y expectativas de los clientes en requisitos y metas a
lograr con el proyecto, lo que se realiza durante la Gestin del Alcance del
Proyecto.
Ac es muy importante que antes de la construccin, el proyectista y la
empresa constructora revisen el proyecto y determinen la factibilidad tcnica y
constructiva del mismo y hagan los ajustes que haya que hacer a tiempo. Un

indicador podra ser el n de horas conjuntas de revisin del proyecto, el % de

ahorro de costos y tiempos por mejoras del proyecto (Ingeniera de Valor).
Todo producto es el resultado de un conjunto interrelacionado de procesos que
pueden ser planificados, controlados y mejorados continuamente.
Se entiende por proceso a toda actividad que utiliza recursos y se gestiona
para producir resultados.
El entorno hipercompetitivo actual sumado a la cada vez ms exigente presin
de los clientes por obras de mayor calidad en menor tiempo requiere que la
empresa se embarque en un proceso de mejora continua.
El Ciclo P-D-C-A o Ciclo de Deming de mejora continua nos dice que debemos
gestionar las siguientes cuatro acciones:
C IC L O D E D E M IN G
D E M E J OR A C ON T IN U A
AC T P L AN
CHECK DO
Planificar (Plan): Establecer objetivos, metas de actuacin, trazar un

plan con iniciativas y recursos para alcanzar las mismas. Descomponer
el proyecto en actividades secuenciales y establecer costos y el
cronograma. Definir potenciales riesgos y su probabilidad de ocurrencia
planificando planes de mitigacin y de contingencia.
Hacer (Do): Ejecutar las tareas de acuerdo a lo planificado.
Controlar (Check): Calcular los desvos de costo, tiempo y calidad

respecto de las metas definidas en el plan. Controlar la efectividad de los
procedimientos y planes.
Actuar (Act): Tomar decisiones preventivas y correctivas para superar

los desvos a tiempo y cumplir las metas.
Tanto la calidad como la no calidad implican costos. Los costos de la calidad

son todos aquellos que se originan en la evaluacin, prevencin y deteccin
temprana de problemas. Podemos mencionar a los:
Costos de planeacin de la calidad,

Costos de capacitacin,
Costos de control de procesos,

Costos de medicin, controles, inspecciones y ensayos,
Costos de auditorias de calidad,
Costos de evaluacin de proveedores y subcontratistas,
Costos diferenciales por una mejor documentacin de obra, contratar a
un mejor jefe de obra, a un mejor capataz o a un mejor subcontratista,
etc.
Los costos de la no calidad estn asociados a prdidas de material, horas

extras, demoras, horas hombre ociosas, a los punitorios asociados al no
cumplimiento, ejecucin de las garantas, devolucin parcial del fondo de
reparos, a los reprocesos, juicios y a la prdida de imagen y de futuros
contratos. Algunos indicadores podran ser:
Costo de rehacer tareas (material + mano de obra)

Costos indirectos por las demoras incurridas por los reprocesos
Multas y punitorios
% ejecucin de las garantas
Devolucin fondo de reparos / total fondo de reparos
Costo por acciones legales (abogados, costas y resarcimientos)
N de observaciones a la calidad en la recepcin provisoria
Tiempo correccin observaciones realizadas en la recepcin provisoria
Costo correccin observaciones realizadas en la recepcin provisoria.
Prdida de imagen
Estos costos ocultos nos deben prevenir del paradigma de que trabajar con
calidad es caro.
El gerenciamiento de la calidad implica tres fases:
PLANEAMIENTO ASEGURAMIENTO CONTROL

DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD
Estas fases se interrelacionan y superponen a lo largo del avance del proyecto.

Planificacin
Procesos de
Grupo de
Planificar la Calidad
Gestin de Calidad del Proyecto
Procesos de
Ejecucin
Grupo de
Asegurar la Calidad
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar la Calidad

La organizacin debe establecer, documentar, implementar, mantener y

mejorar continuamente un sistema de gestin de la calidad.
La organizacin debe:
a) identificar los procesos relevantes

b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurar que tanto la
operacin como el control de dichos procesos sean eficaces y eficientes
d) asegurar la adecuada y oportuna disponibilidad de recursos, equipos e
informacin
e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de los procesos
f) implementar el plan de accin ms adecuado para lograr los resultados
planificados.
La organizacin que quiera desarrollar un sistema de gestin de la calidad

debe redactar y mantener actualizado un Manual de la Calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestin de la calidad

b) esquema u organigrama de la organizacin
c) procedimientos documentados para los procesos
d) descripcin de la secuencia e interaccin entre los distintos procesos
El Planeamiento de la Calidad consiste en identificar los parmetros de

calidad ha obtener para el xito del proyecto y cmo alcanzarlos. El objetivo
principal del planeamiento de la calidad es minimizar o eliminar las variaciones
en el desempeo.
Un buen plan de calidad debe definir perfectamente las caractersticas a
cumplir para cada actividad, las mtricas e indicadores, los estndares de
calidad relevantes para el producto y para cada entregable del proyecto, as
como los procedimientos y mediciones para asegurar y controlar la calidad.
Esto permite definir los criterios de aceptacin para saber cuando podemos
considerar que se ha cumplido una actividad de acuerdo a lo proyectado.
El planeamiento de la calidad tambin define las polticas y procedimientos de
calidad de la organizacin.
El compromiso de la alta direccin para con la calidad es un aspecto
fundamental para el xito de implantacin de un sistema de gestin de la
calidad. Sin un liderazgo visible y sostenido ninguna estrategia tiene el xito
asegurado.
Es responsabilidad de la alta direccin planificar las siguientes acciones:
establecer una poltica de calidad de la organizacin

comunicar a todos los empleados y subcontratistas la importancia del
enfoque al cliente para cumplir con los requisitos
establecer los objetivos de la calidad y comunicarlos adecuadamente

asegurar el entendimiento de los objetivos y cmo se espera que los
mismos se logren
implementar el sistema de gestin de la calidad
asignar responsables (quin hace qu)
asegurar la disponibilidad de recursos en tiempo y forma
otorgar feedback a sus clientes y empleados acerca del logro de los
objetivos
establecer una cultura de orientacin al cliente
generar conciencia sobre la importancia de todas las actividades a la
hora de satisfacer a los clientes
lograr el compromiso de todos los niveles de la organizacin
verificar si el sistema de gestin, la estructura organizativa, los recursos
y los procesos tienen la capacidad adecuada para cumplir con los
objetivos planificados
El plan de calidad es un plan subsidiario del plan para la direccin del proyecto
y debe coordinarse e integrarse con el resto de los planes. Un determinado
nivel de calidad requerir determinado tipo de insumos, mano de obra y
equipos por lo que impactar en los costos y en los tiempos.
El plan de calidad establece explcitamente qu debe hacerse para cumplir con
xito los requerimientos del proyecto.
Se debe determinar las mediciones especficas para cada entregable, los
criterios de aceptacin, la frecuencia con que se harn de manera de asegurar
el cumplimiento de los estndares de calidad del producto final.

Planificar la Calidad del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Lnea de base del Alcance. Costo de la calidad.

Plan de gestin de la
Plan para la Direccin del Costo de la no calidad.
calidad.
Proyecto (lneas de base de Grficos de control.
Mtricas de calidad.
costos y tiempos, plan de Estudios comparativos.
Plan de mejoras del
riesgos). Muestreo estadstico.
proceso.
Lnea de base del cronograma Prototipos.
Actualizaciones al plan
del proyecto aprobada. Diagramas de flujo.
Factores ambientales y Nube de conflictos.
proyecto.
activos de la organizacin. Arboles de la realidad.
Otras herramientas y
metodologas.

La principal salida es el plan de gestin de la calidad. Este plan debe

considerar al menos los siguientes tems:
Poltica de calidad
Requisitos especificados por el cliente
Estndares del producto y de cada entregable.
Requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para obtener
un producto de calidad
Requisitos legales y reglamentarios
Procedimientos para los procesos ms relevantes
Roles y responsabilidades
Frecuencia de reuniones de evaluacin de la calidad
Frecuencia de emisin de informes de gestin de la calidad
Objetivos de la calidad y requisitos a cumplir
Mtricas y criterios de aceptacin.
Elementos de medicin
Establece qu procesos del proyecto sern medidos, cmo, en qu
momento, con qu frecuencia.
Proceso de mejora continua. Actualizaciones al plan de gestin. Eliminar
actividades que no generan valor.
Establecer los registros que sean necesarios para proporcionar
evidencia del cumplimiento de los procesos y requisitos
Los objetivos de calidad establecidos para el proyecto deben estar alineados e

integrados con el alcance, el tiempo y los costos del proyecto.
Un estudio comparativo implica comparar prcticas del proyecto reales o
planificadas con las de otros proyectos, a fin de generar ideas de mejoras y de
proporcionar una base respecto a la cual medir el rendimiento.
Es importante destacar que, si bien el gerente de proyectos es el mximo
responsable de la calidad del proyecto, todos los miembros del equipo en
particular y de la organizacin en general tienen responsabilidades en la
materia. Ac, podemos medir el N de sugerencias relativas a mejoras de la
calidad y el % de sugerencias implementadas.
La filosofa actual en materia calidad es la prevalencia de la prevencin por
sobre la inspeccin. A los efectos de minimizar los costos y tiempos producto
de las no conformidades es conveniente que la direccin de obras y la jefatura
de obras trabajen con la debida sinergia ya que, en definitiva, ambos tienen
distintos roles y responsabilidades pero los mismos objetivos, es decir la
satisfaccin del cliente. Podemos ver la importancia de la inspeccin proactiva
en el siguiente ejemplo. En una obra de tres edificios en torre con paredes
interiores en placa de roca de yeso aparecieron fisuras en todas las uniones de
placas. En el momento de la recepcin provisoria de la Torre 1 la direccin de
obra rechaz la terminacin de las mencionadas paredes. Luego de un anlisis
con los tcnicos del fabricante se descubri que el problema radicaba en haber
utilizado cinta tramada, recomendada para reparaciones, para tomar la junta en

lugar de la cinta de papel que permite absorber dilataciones. El tema es que
hubo que retirar todas las cintas, volver a masillar y volver a pintar con lo que,
al margen del costo extra de no calidad para la empresa constructora, se
produjo un importante impacto en el tiempo lo que fue en contra de los
intereses del cliente. Vemos que el accionar de la direccin de obra dist
mucho de un enfoque proactivo. La calidad, como se la entiende en la
actualidad, requiere de la actuacin coordinada y en equipo de las partes
interesadas las que debern tener un enfoque proactivo para la satisfaccin del
cliente.
El Aseguramiento de la Calidad se refiere a los procesos necesarios para

garantizar la ejecucin de las actividades de acuerdo a lo especificado en el
plan de calidad a los efectos de cumplir con los requisitos de calidad. As, por
ejemplo para el grado de terminacin de las paredes de roca de yeso del lobby
de un hotel 5 estrellas, en la fase de planeamiento de la calidad se define los
estndares a alcanzar y en la fase de aseguramiento de la calidad se
selecciona un subcontratista con la capacidad de alcanzar los mismos. En este
caso, la contratacin no se deja al criterio exclusivo del rea de compras que
suele centrarse en la dimensin de los precios. Los proveedores y
subcontratistas influyen sobremanera sobre la calidad del producto, por lo que
es fundamental evaluarlos, seleccionarlos en funcin de las necesidades del
proyecto, gestionar las relaciones con ellos para alinearlos e involucrarlos con
los objetivos, desarrollarlos y establecer una relacin de largo plazo del tipo win
win.
En esta fase se implementan las acciones preventivas y las correctivas que
permitan corregir los desvos detectados en la fase de control de la calidad.
Otra forma de asegurar la calidad es trasladar los niveles de calidad y los
criterios de aceptacin a los contratos con los subcontratistas. Para ellos es
necesario alinear con los objetivos del proyecto a las reas de produccin, de
compras y legal de la empresa constructora.
La Norma ISO 9004 fue especialmente diseada para aquellas organizaciones
en bsqueda de una mejora continua del desempeo y de la eficiencia global
de las mismas. El foco de esta norma se centra en la mejora de los procesos
sobre la marcha.
Otro aspecto importante de esta fase es la revisin de los contratos y la
solucin de cualquier diferencia entre lo solicitado y lo interpretado. Se deben
confeccionar y conservar registros de estas revisiones.
Es muy conveniente documentar adecuadamente los acuerdos realizados con
el cliente y los cambios de proyecto. Se debe informar de los cambios a todas
las partes interesadas y proceder a un adecuado versionado de los
documentos.
Se debe planificar una instancia previa de revisin, verificacin y validacin del
diseo asignando tiempos y recursos para la ingeniera de valor. Deben
documentarse registros de los resultados de este proceso. Este punto es muy
importante de cara a la imagen a posicionar en inversores y comitentes para
incrementar la chance de lograr futuros contratos. Un indicador podra ser el %
de reduccin de costos de actividades que no generan valor.


Asegurar la Calidad del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan para la Direccin del Actualizaciones Plan de

Proyecto. gestin de la calidad.
Cambios aprobados con Actualizacin Plan de
impacto en el plan de calidad. mejoras del proceso.
Mtricas de calidad. Herramientas y Actualizaciones al plan
Informacin sobre el tcnicas para el control para la direccin del
rendimiento. de la calidad. proyecto.
Mediciones de control de Auditoras de calidad. Acciones correctivas
calidad. Inspecciones. recomendadas.
Resultados de inspecciones y Anlisis del proceso. Cambios solicitados.
auditoras. Actualizacin de los
Plan de mejoras del proceso. activos de los procesos de
Factores ambientales y la organizacin.
Para asegurar la calidad es fundamental que la alta direccin provea de

materiales, medios, equipos y servicios adecuados en forma oportuna.
Un aspecto fundamental de esta fase es transmitir a los empleados los
conceptos de misin y visin, la poltica de calidad y los objetivos del proyecto
para que tomen conciencia de la importancia de su rol en la consecucin de los
mismos.
Las solicitudes de cambio aprobadas, que puedan tener impacto en la calidad
del proyecto, tales como cambios en las especificaciones tcnicas de los
productos, son una entrada importante de este proceso.
Las mediciones resultantes del proceso control de la calidad ingresan aqu
como retroalimentacin y mejora continua del proceso.
Una herramienta muy eficaz de esta fase es la auditora de calidad para
determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas, los
procesos y los procedimientos planificados y si son ejecutadas en forma
eficiente.
El anlisis del proceso permite identificar los problemas y sus causas raz y las
mejoras a realizar en los procesos.

En esta fase se estudian los procesos, con un enfoque sistmico, y se detectan
las actividades que no generan valor, procediendo a implementar las mejoras
necesarias.
Algunos indicadores podran ser:
N de rdenes de servicio con observaciones a la calidad

N de rdenes de servicio reiterando problemas de calidad
N de rdenes de servicio con observaciones a la calidad de los
subcontratos.
N de observaciones al momento de la recepcin provisoria de la obra
N de trabajos rehechos
N de trabajos rehechos por subcontrato
Costo de los trabajos rehechos
Es importante destacar que la clave pasa por trabajar con calidad y no para la
calidad.
Una de las claves del aseguramiento de la calidad pasa por ubicar a la gente
adecuada en el lugar adecuado en el momento oportuno.
Se debe hacer una lnea de base respecto de las competencias y habilidades
del personal y realizar un adecuado seguimiento de la evolucin de las mismas
para establecer los cursos de capacitacin y formacin.
Se deben llevar registros de las evaluaciones de performance de los
empleados y de los programas de capacitacin realizados.
Tambin es muy importante asegurar que las condiciones de trabajo sean las
apropiadas. Dentro de los motivos podemos sealar el aumento de la
productividad por trabajar en condiciones seguras, la imagen de calidad que se
posiciona en la mente de todos los empleados que se trasladar seguramente
a los trabajos a realizar.
Tambin podemos nombrar al correcto almacenamiento de los materiales como
un aspecto importante para la calidad final del producto construido.
Un aspecto importante es la trazabilidad de los procesos. Esto es saber de
dnde provienen los insumos y dnde se utilizaron. Supongamos que no
verifican los ensayos de unas probetas de hormign. El Director de la Obra
puede ordenar estudios y ensayos costosos para garantizar que la estructura
cumple con los requisitos. Ahora bien, no saber cual fue la partida no conforme
y donde fue colocada lleva a tener que hacer muestras testigo en varios puntos
de la estructura. Si la empresa hubiese identificado las probetas con el nmero
de camin y en un plano de planta hubiese procedido a identificar la zona de
volcado del hormign de ese camin el problema se hubiese acotado
enormemente con el consiguiente ahorro de costos de estudios de resistencia
de la estructura.
El Control de la Calidad se refiere al monitoreo proactivo de los desvos

respecto de los requerimientos fijados en el plan de calidad. En esta fase se
determina la frecuencia de los problemas y sus causas para la adecuada toma
temprana de decisiones.
El gerente de proyectos debe revisar qu:
Estn definidos los requisitos del producto,

los mismos satisfacen las necesidades del cliente,

la organizacin tiene la capacidad para cumplir con estos requisitos en

forma satisfactoria.
Uno de los cambios ms significativos de la versin 2000 de la Norma IRAM -

ISO 9001 es el requerimiento para que una organizacin centre su atencin en
los clientes y realice el seguimiento de su satisfaccin como uno de los medios
para evaluar el desempeo y la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
En la fase de planificacin de la calidad se debe establecer un procedimiento
que defina los controles necesarios, que se realizarn en esta etapa, para:
a) aprobar los documentos antes de su emisin

b) revisar y actualizar los documentos
c) archivar las versiones desactualizadas aplicndoles una identificacin
adecuada
d) asegurar que la ltima versin refleja los cambios solicitados y se
encuentra disponible en los puntos de uso
e) controlar su adecuada distribucin
El objetivo es garantizar las condiciones para proveer la informacin correcta

en el momento oportuno.
En esta fase se deben conformar Registros que proporcionen evidencia de la
conformidad de los procesos para con los requisitos. El espritu de estos
Registros es contar con evidencia que permita demostrar que la organizacin
ha ejecutado bien sus procesos.
Se deben llevar y conservar Registros que:
demuestren el cumplimiento de los requisitos (inspecciones, pruebas de

funcionamiento, resultados de ensayos, etc.)
demuestren el correcto funcionamiento del sistema de gestin de la
calidad de la organizacin (resultados de auditorias, registros de no
conformidades, registros de capacitacin de los empleados, etc.)
demuestren la ocurrencia y aprobacin de eventos administrativos como
revisin de contratos, certificados, fotografas de avance de obra, actas
de inicio de obras, actas de reuniones, actas de recepcin provisoria y
definitiva, planos aprobados, cambios documentados, informes, etc.
Demuestren la existencia de procesos de mejora (informes, auditorias,
etc.)
Dentro de las herramientas mas usadas en esta fase estn los muestreos
estadsticos los diagramas de causa y efecto o espina de pescado de Ishikawa,
histogramas, diagramas de Pareto, los rboles de realidad actual, de realidad
futura, de prerrequisitos, etc.
El diagrama de Ishikawa sirve para determinar las principales causas o causas
raz responsables de los factores que conducen a un determinado problema.
Primero se identifica el problema, luego mediante la tcnica del brainstorming

se establecen causas potenciales que podran producir dicho problema. Estas
causas se transforman a su vez en problemas y se establecen las causas que
los provocan. Se contina con este procedimiento hasta que no se puedan
identificar nuevas causas de menor nivel. Se analizan las causas ms
frecuentes y analizando los porqus se identifican las causas raz.
PROVEEDORES Y
RRHH POLITICAS
SUBCONTRATISTAS
PROBLEMA
MATERIALES Y
ENTORNO PROCEDIMIENTOS
EQUIPOS
Un diagrama de Pareto es un caso especial de histograma, ordenado por

frecuencia de ocurrencia, que muestra cuntos defectos se han generado por
tipo o categora de causa identificada.
El equipo del proyecto debera llevar a cabo acciones para atacar primero las
causas que estn provocando la mayor cantidad de no conformidades. Los
diagramas de Pareto estn relacionados conceptualmente con la ley de Pareto,
que sostiene que una cantidad relativamente pequea de causas provoca
generalmente la mayor parte de los problemas o defectos. Esto comnmente
se denomina principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe
al 20 por ciento de las causas.
Las causas de los problemas y desvos, el razonamiento subyacente a la
accin correctiva elegida y las lecciones aprendidas a partir del control de
calidad deben documentarse, a fin de que pasen a formar parte del capital de
informacin de la empresa.
La organizacin debe realizar el seguimiento de la percepcin del cliente y su
grado de satisfaccin respecto del cumplimiento de los requisitos acordados.
Para conseguir esta retroalimentacin se pueden hacer reuniones, encuestas,
entregar planillas estndar, etc.
Se deben realizar auditorias internas para verificar si se est haciendo lo que
se dijo se hara verificando que los procesos se hagan de acuerdo a lo
especificado.
La organizacin debe asegurarse que el trabajo est bien realizado antes de
entregarlo.
La organizacin debe recopilar y analizar los datos para demostrar la eficacia
del sistema de gestin de la calidad e identificar las oportunidades de mejora.

Con esta informacin se establecern las causas de los problemas que

servirn de base para el planteo de acciones preventivas y correctivas.
De esta manera la organizacin estar en condiciones de anticiparse a los
problemas lo que contribuir en maximizar los beneficios del proyecto y
minimizar los riesgos.
Un adecuado sistema de control y gestin de la calidad conducir a la empresa
a un ciclo de mejora continua de la que saldrn beneficiados los accionistas,
los clientes, los inversores, los proveedores y subcontratistas y los empleados.

CAPITULO 11
GESTION DEL RIESGO DEL PROYECTO

11. GESTION DEL RIESGO
El Gerenciamiento de los Riesgos del proyecto consiste en identificar los

potenciales riesgos, cuantificar su impacto, preparar planes de contingencia y
monitorear y controlar los mismos por su implicancia en el cronograma, costos
y calidad.
Los objetivos de gestionar los riesgos del proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y
el impacto de los eventos negativos que influyan sobre el mismo. A grandes
rasgos, el proceso de gestin de riesgos presenta tres grandes fases:
IDENTIFICACION Y MONITOREO Y
PLANES DE
CUANTIFICACION CONTROL DE
CONTINGENCIA
DE RIESGOS RIESGOS
La primer fase permite determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto (lista

de riesgos identificados) y documentar sus caractersticas, cuantificar su efecto
sobre los objetivos del proyecto, priorizar los riesgos para realizar otros anlisis
o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia
y su impacto. Es decir conocer qu puede pasar?, cunto puede costar? y
cul es la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo? Una planificacin
cuidadosa mejora la posibilidad de xito de las otras fases de gestin de
riesgos. En funcin de la probabilidad de ocurrencia y del impacto potencial, los
riesgos se pueden priorizar. Una matriz de riesgos debe detallar el tipo de
riesgo, las causas, las consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grado
de impacto (alto, medio, bajo), el plan de respuesta y el responsable encargado
del seguimiento.
La segunda fase implica la planificacin de la respuesta a los riesgos,
desarrollando estrategias y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Se elabora el llamado Plan de
Gestin de Riegos detallando acciones, roles y responsabilidades y buffers
adecuados de presupuesto y de tiempos para hacer frente a los riesgos si
ocurren. Es muy importante que el Gerente de Proyectos se designe en las
fases ms tempranas de un proyecto a los efectos de una adecuada
identificacin y mitigacin proactiva de los riesgos. Muchos de los riesgos de
una obra de construccin pueden minimizarse desde la adecuada elaboracin
de los contratos y de la adecuada seleccin de subcontratistas y proveedores,
tareas estas inherentes al Gerente de Proyectos.
La tercera fase est asociada al seguimiento y control de los riesgos
identificados, identificar nuevos riesgos no previstos, ejecutar los planes de
respuesta a los mismos previstos en el Plan de Gestin de Riesgos y evaluar
su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El plan de gestin de
riesgos debe formar parte del Plan para la Direccin del Proyecto ya que se
debe actualizar a medida que surjan cambios en el ciclo de vida del proyecto o

bien aparezcan nuevos riesgos o se modifiquen las probabilidades de
ocurrencia.
Entrando en un mayor grado de detalle, el PMI identifica las siguientes
etapas en el proceso de gestin de riesgos:
Planificar la gestin de
riesgos del Proyecto

Identificar los riesgos
potenciales
Gestin de Riesgos del Proyecto
Analizar
cualitativamente los
riesgos identificados
Analizar
cuantitativamente los
riesgos identificados
Planificar la respuesta
a los riesgos
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Realizar el
seguimiento y control
de los riesgos
El objeto de planificar la gestin del riesgo es definir las polticas de la

organizacin y del proyecto en cuestin que permitan realizar con xito los
procesos restantes. Este proceso es clave ya que en l se planifican las
actividades a llevar a cabo para la gestin de riesgos en el resto de los
procesos, las que debern estar alineadas con los objetivos y estrategia
general del proyecto y con las polticas, actitudes y niveles de tolerancia al
riesgo de la organizacin.

GESTION DE RIESGOS DEL PROYECTO

Planificar la gestin de riesgos del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Alcance del proyecto.

Plan para la Direccin del Plan de Gestin de
Proyecto. Riesgos.
Reuniones de
planificacin y anlisis
activos de la organizacin para la direccin del
Brainstorming
(polticas, actitud y tolerancia proyecto.
a riesgos, etc).
En este plan se pueden establecer directrices tendientes a fijar reuniones de

planificacin de riesgos previo al comienzo de la obra y de evaluacin de
riesgos ocurridos al finalizar la obra a las que debern asistir el gerente de
proyectos, el jefe de obra y el capataz. Tambin debe fijar las polticas para la
incorporacin del know how adquirido durante la obra a una base de datos de
problemas soluciones para capitalizar el aprendizaje adquirido.
Tambin puede prever reuniones entre el gerente de proyectos, el jefe de obra,
el capataz y los presupuestistas y estimadores del plan de trabajos para fijar los
costos y tiempos y disminuir as los riesgos de costos y cronogramas.
Otro aspecto muy importante de este plan es fijar las polticas de confeccin de
los contratos, evaluacin y seleccin de subcontratistas y proveedores para
minimizar los riesgos de futuras contrataciones.
En este plan se identifican y asignan responsabilidades y roles respecto de las
actividades de gestin de los riesgos en las restantes fases del proceso, se
identifican fuentes de informacin confiables, se definen montos tope para
contingencias y el plan de seguimiento, control y auditoria de riesgos.
El plan de gestin de riesgos describe los procesos necesarios para identificar,
analizar, evaluar, priorizar y mitigar los eventos de riesgo.

Tambin se define el plan para documentar y comunicar la evolucin de los
riesgos identificados y la efectividad de los planes de contingencia previstos.

Identificar los riesgos potenciales del proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Alcance del proyecto.

Plan para la Direccin del Reuniones de
Proyecto. identificacin de riesgos
EDT Brainstorming
Plan de Gestin de Riesgos Anlisis de
Registro de stakeholders documentacin Registro de Riesgos.
Factores ambientales y Diagramas de causa y
activos de la organizacin efecto
(lecciones aprendidas, chek rboles de problemas
list y registro de riesgos de Juicio de expertos
proyectos similares, etc). Anlisis FODA
Un riesgo de un proyecto es un evento incierto que, si se produce, puede tener

tanto un efecto positivo como negativo sobre al menos un objetivo del proyecto,
ya sean tiempo, coste, alcance o calidad. Un riesgo potencial puede tener una
o ms causas y, si se produce, uno o ms impactos.
Por ejemplo, una causa puede ser el requerir un permiso gubernamental para
hacer la obra. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso
puede tardar ms de lo previsto en emitirlo. Si ocurre este evento incierto,
puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del
proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del entorno del
proyecto o ser propios de la organizacin.
A continuacin citamos las principales fuentes de riesgo:
Riesgo de Negocio: son los riesgos especficos derivados de la actividad

empresarial. Como indicadores podemos citar a las prdidas, al margen
real vs. el esperado, la TIR real vs. la estimada y los flujos de efectivo
menores a los previstos.
Riesgo de alcance: son los riesgos derivados de deficiencias o
incertidumbres en la definicin del alcance del proyecto. Algunos
indicadores podran ser el n de actividades no definidas como

necesarias para ejecutar el proyecto y el costo que ellas implican, los

errores de proyecto y sus costos asociados, etc.
Riesgos de calidad: provienen de ineficientes o inexistentes procesos de
gestin de la calidad.
Riesgos de cronogramas: provienen de una mala planificacin del
proyecto y de no haber tenido en cuenta reservas por contingencias.
Podemos medir el % de consumo de los buffers de proyecto y de
alimentacin.
Riesgos de costos: estn asociados a una mala estimacin de los costos
del proyecto y a no haber tenido en cuenta reservas por contingencias.
Riesgos de falta de liquidez: provienen de una mala estimacin del cash
flow del proyecto. Algunos indicadores podran ser los intereses a pagar
por no poder atender los servicios de los crditos tomados, la mxima
exposicin acumulada real vs. la estimada, ingresos acumulados reales
vs. los estimados.
Riesgos inherentes a la organizacin, tales como polticas deficientes de
direccin de proyectos, la falta de sistemas de gestin integrados,
mltiples proyectos concurrentes que superan la capacidad eficiente de
gestin, recursos, financiacin.
Riesgos de origen externo tales como la dependencia de participantes
externos que no pueden ser controlados, riesgos asociados a
proveedores y subcontratistas, al marco regulatorio, al cliente, a causas
climticas, etc.
Riesgos por la figura contractual elegida. Los contratos por ajuste alzado
transfieren el riesgo a los subcontratistas a cambio de pagar un mayor
precio por el servicio. Los contratos por unidad de medida y coste y
costas implican un mayor riesgo para el comitente.
Se elabora un documento denominado Registro de Riesgos, el cual es

dinmico y se ir actualizando a medida que vaya evolucionando el estado del
proyecto. A medida que un proyecto avanza pueden aparecer nuevos riesgos
mientras que ciertos riesgos identificados pueden desaparecer. Por ejemplo,
terminado el hormigonado de un edificio desaparecen los riesgos inherentes a
esta tarea, como por ejemplo los derivados de los efectos climticos que
pueden retrasar las tareas de encofrado y colado.
Identificados los riesgos debemos proceder a su anlisis para estimar las
probabilidades de ocurrencia y la gravedad de los potenciales impactos. Dado
que los riesgos son dinmicos este anlisis se debe realizar peridicamente
mientras evoluciona el estado de un proyecto.
Se debe realizar un anlisis cualitativo, donde se priorizan los riesgos
identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su potencial
impacto y un anlisis cuantitativo donde se estiman las implicancias sobre el
presupuesto y el cronograma del proyecto.

Analizar cualitativamente los riesgos identificados
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Alcance del proyecto. Evaluacin de

Plan para la Direccin del probabilidad e impacto
Listado de riesgos
Proyecto. Matriz AHP
priorizado.
EDT Grfico de Probabilidad
Actualizacin del Registro
Registro de Riesgos e Impacto
de Riesgos.
Factores ambientales y Evaluacin de la
activos de la organizacin. urgencia del riesgo
Juicio de expertos
Los riesgos se priorizan segn sus posibles implicaciones para lograr los
La Matriz AHP (Array Hierarchical Process) es muy til para priorizar los
riesgos en funcin del grado de afectacin a un objetivo de nivel superior. En
proyectos de construccin el objetivo de nivel superior ONS tpico suele ser
terminar el proyecto en tiempo dentro del alcance y presupuesto previsto con la
calidad especificada.
Se disponen los eventos de riesgo identificados en columnas y se repiten en
filas. Se procede a continuacin a calificar con una escala relativa al
comportamiento de la columna respecto de la fila para la consecucin del ONS.
Si el comportamiento de la columna es extremadamente superior respecto de
de la fila para la consecucin del ONS se coloca un 9 en la celda
correspondiente a la interseccin de dicha columna y fila. Se coloca un 7
cuando el comportamiento de la columna es muy superior respecto de la fila,
un 5 cuando es superior, un 3 cuando s moderadamente superior y un 1
cuando tienen comportamientos equivalentes.
El mtodo tpico para priorizar los riesgos es utilizar el Grfico de Probabilidad
e Impacto. Para cada riesgo identificado se evalan la probabilidad de
ocurrencia y el impacto sobre los objetivos del proyecto.
Se asigna un puntaje de 5 a aquellos eventos de riesgo de alta probabilidad de
ocurrencia y tambin a los de alto impacto.

PROBABILIDAD
+5
ALTO
FUEGO
BOMBARDEO
CRUZADO
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
+5 0
CAMPO TIROTEO
MINADO AL AZAR
BAJO
Dicho grfico permite especificar las combinaciones de probabilidad e impacto

que llevan a la calificacin de los riesgos como de prioridad baja, moderada o
alta. Se debe elaborar una por cada objetivo del proyecto que pueda verse
amenazado.
Los riesgos de alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto negativo sobre los
objetivos requieren prioridad de accin y estrategias de respuesta agresivas
como as tambin adecuadas reservas de contingencias tanto de costos como
de plazos. Los riesgos de baja probabilidad de ocurrencia y bajo impacto
pueden no requerir una accin de gestin proactiva, ms que ser incluidos en
una lista de supervisin o aadidos a una reserva o buffer para contingencias.
Se debe incluir una descripcin de las hiptesis y consideraciones con las que
se evaluaron la probabilidad y el impacto respecto de los riesgos considerados
como importantes para el proyecto.
El grfico de probabilidad e impacto puede usarse para clasificar los riesgos
segn su importancia individual. La prioridad de los riesgos puede establecerse
para el coste, el tiempo, el alcance y la calidad por separado, ya que es posible
que las organizaciones valoren un objetivo ms que otro.
El Anlisis Cuantitativo de Riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados
en el proceso Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto
significativo sobre los objetivos del proyecto.
Este proceso usa tcnicas tales como el anlisis de sensibilidad, la simulacin
de Monte Carlo y el anlisis mediante rbol de decisiones para:
Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus

probabilidades de ocurrencia,

Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos especficos del
proyecto,
Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin mediante
la cuantificacin de su contribucin relativa al riesgo general del
proyecto,
Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y
viables, dados los riesgos del proyecto.

Analizar cuanitativamente los riesgos identificados
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Alcance del proyecto. Anlisis cuantitativo de

Plan para la Direccin del riesgos Impactos sobre alcance,
Proyecto. Anlisis de sensibilidad presupuesto, cronograma y
Plan de Gestin de Riesgos Diagramas de Tornado calidad.
Registro de Riesgos Anlisis de Pareto Actualizacin del Registro
Factores ambientales y rboles de decisin de Riesgos.
activos de la organizacin. Modelado y simulacin
Juicio de expertos
Para la simulacin pueden estimarse tres valores de tiempos y costos, uno

optimista, uno probable y otro pesimista con una distribucin triangular de
probabilidades o con una distribucin Beta. Las distribuciones uniformes
pueden usarse si no hay ningn valor obvio que sea ms probable que
cualquier otro.
Una simulacin de proyecto usa un modelo que traduce las incertidumbres de
costo y/o tiempos en un impacto posible sobre los objetivos del proyecto. En
una simulacin, el modelo del proyecto se itera un nmero suficiente de veces,
entre 300 y 1000 simulaciones, utilizando valores de entrada seleccionados al
azar de una funcin de distribucin de probabilidad adoptada. Se obtiene como
resultado una distribucin de probabilidad del costo del proyecto o del tiempo.
Se realizan estimaciones de los posibles resultados del cronograma y los
costes del proyecto, con sus niveles de confianza asociados. La distribucin
acumulativa obtenida, se usa junto con el grado de tolerancia al riesgo de los
interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias

de coste y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para

reducir el riesgo de desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a un
nivel aceptable para la organizacin y para el cliente.

Planificar la respuesta a los riesgos
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Estrategias de respuesta
Plan de Gestin de Riesgos Teora de las para contingencias
Registro de Riesgos restricciones (rbol de (presupuesto y plazos)
Factores ambientales y la Realidad Futura y Estrategias contractuales
activos de la organizacin. rbol de Transicin) Actualizacin del Plan de
Juicio de expertos Gestin de Riesgos.
Una vez identificados los riesgos, su impacto, su prioridad y su probabilidad de

ocurrencia, hay que establecer planes de prevencin y de contingencia por si
ocurren. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido entre tomar
y evitar los riesgos.
La Planificacin de la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar
alternativas optimizadas y determinar acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. En esta fase se abordan
los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en
el presupuesto, cronograma y plan de gestin del proyecto, segn la necesidad
de mitigacin del impacto.
La Teora de las Restricciones y las herramientas del pensamiento lgico
aplicadas a riesgos pueden revelar causas comunes de riesgos o causas raz,
mejorando la efectividad de las respuestas a los riesgos. Construido el rbol de
la Realidad Actual (ARA) con sus relaciones de causa y efecto, se construye el

rbol de la Realidad Futura (ARF) poniendo en positivo los problemas. Luego
se define el rbol de Transicin (AT) que contiene las acciones necesarias para
pasar del ARA al ARF.
Las respuestas a los riesgos deben ser congruentes con la prioridad del riesgo,
tener un coste razonable en relacin al impacto, ser aplicadas en forma
oportuna, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de una
persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a
los riesgos entre varias opciones posibles teniendo en cuenta los factores
ambientales de la organizacin.
De acuerdo al peso relativo del riesgo respecto del presupuesto y del plazo de
obra, los riesgos se pueden evitar, aceptar, mitigar o transferir.
Los riesgos se evitan eliminando su causa, se aceptan cuando el costo que ello
implica es menor que el de los planes de contingencia, se mitigan cuando se da
lo contrario y se transfieren cuando es posible contratar seguros que los
cubran. Se pueden evitar los riesgos de costos y cronograma relajando el
objetivo que est en peligro, por ejemplo, ampliando el presupuesto y/o el
cronograma o reduciendo el alcance y colocando amortiguadores estratgicos.
Evitar un riesgo implica seguir un curso de accin o alternativa diferente para
eliminarlo. Por ejemplo posponer el hormigonado si las probabilidades de lluvia
son altas.
Mitigar el riesgo implica la reduccin de la probabilidad de ocurrencia o bien
amortiguar el impacto del mismo.
Aceptar un riesgo implica aceptar sus consecuencias, si son de bajo impacto, o
bien, contar con un plan de contingencia por si ocurre.
En el captulo de gestin de las adquisiciones del proyecto veremos como se
pueden evitar riesgos o bien asumirlos a un determinado costo a travs de las
distintas modalidades de contratacin. As en un contrato de ajuste alzado el
cliente le transfiere el riesgo al contratista quin se compromete a entregar la
obra por un precio determinado. El contratista acepta los riesgos pero tendr en
cuenta en su presupuesto reservas por contingencias.
Para prevenirnos de los riesgos inherentes al negocio hay que realizar un
adecuado estudio de mercado para lograr una adecuada definicin del proyecto
para el segmento seleccionado. Para prevenir los riesgos de alcance,
cronograma y calidad hay que contratar a los mejores y tener en cuenta
reservas en la estimacin de costos y tiempos. Hay riesgos que es posible
acotarlos mediante la contratacin de seguros.
Es importante diferenciar el concepto de riesgo, que se refiere a la probabilidad
de ocurrencia de un evento con impacto positivo o negativo sobre la ejecucin
del proyecto, del de contingencia, que se da cuando el evento en cuestin
realmente se produce. Los planes de contingencia tienen en cuenta las
acciones a desarrollar para minimizar el impacto de los riesgos relevantes en
caso de darse su ocurrencia.
Por ejemplo, un plan de contingencia para el riesgo de desvos de plazo es la
de asignar mas recursos y/o trabajar horas extras para recuperar los tiempos
perdidos. Esto implica mayores costos a lo presupuestado sino lo tuve en
cuenta en las reservas.
Por el contrario, una accin preventiva implica estudiar qu hacer para reducir
los efectos adversos o su probabilidad de ocurrencia. En el caso de los plazos
de obra, una accin preventiva consiste en incorporar un amortiguador del
proyecto.

Asociado con un plan de contingencia se debe identificar el llamado punto de

activacin que determina el momento, segn que se cumplan determinadas
condiciones, en que se dispara el mismo.
Otros indicadores complementarios podran ser: n de riesgos no previstos, su
costo y demoras asociadas, el n de planes de contingencia efectivos, el
consumo de las previsiones para enfrentar riesgos (agotamiento de las
reservas en tiempo y en dinero).
Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza,
junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo casi
siempre supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo.
Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen,
entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento, cauciones,
certificados de garanta, etc. Pueden usarse los contratos para transferir el
riesgo. Un contrato de ajuste alzado le transfiere el riesgo al contratista, el que
nos cobrar una prima de riesgo implcita en su oferta.
Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el
proyecto a menudo es ms efectivo que tratar de reparar el dao despus de
que ha ocurrido el riesgo. Adoptar procesos menos complejos, realizar ms
pruebas o seleccionar un proveedor ms estable son ejemplos de acciones de
mitigacin.
Una forma de minimizar o mitigar los riesgos de demoras o de calidad es
mediante la colocacin de clusulas en los subcontratos por incumplimiento o
bien de adelanto financiero o acopio para el caso en que se cumpla con los
plazos y umbral de calidad establecidos, mediante el adecuado seguimiento de
los mismos, mediante la adecuada seleccin de los subcontratistas de acuerdo
a las especificaciones tcnicas del proyecto.
Los outputs ms importantes de esta fase son:
Estrategias de respuesta acordadas

Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de riesgos
Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para
implementar las respuestas elegidas
Reservas para contingencias de tiempo y coste
Es importante destacar que las estrategias de respuesta son dinmicas y

deben reevaluarse peridicamente con el avance del proyecto.
En la fase de monitoreo y control de los riesgos se debe realizar el seguimiento
de los riesgos identificados como de alto impacto, disparar los planes de
contingencia en caso de ocurrencia, verificar la efectividad de los mismos y
documentar sus resultados, identificar riesgos no previstos en la fase de
planeamiento y analizar el grado de consumo de las reservas establecidas para
contingencias.

Realizar el Seguimiento y Control de los riesgos
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Actualizacin Estrategias
de respuesta
Auditoras
Plan de Gestin de Riesgos Actualizacin del Plan de
Informes de avance
Registro de Riesgos Gestin de Riesgos.
Mediciones del
Informacin de avance y Acciones correctivas
rendimiento
rendimiento recomendadas.
Reuniones
Factores ambientales y Cambios solicitados.
Anlisis de variacin y
activos de la organizacin. Actualizacin de los
tendencias
Anlisis de reservas
Consumo de reservas.
Teniendo en cuenta la sucedido en la realidad se deben reevaluar

constantemente los supuestos y los planes como as tambin realizar un
estudio del consumo de las reservas de contingencia de costos y plazos.
Por ltimo, y como cierre del captulo, es importante destacar que el nivel de
incertidumbre es ms alto en las fases iniciales del proyecto y, por lo tanto, el
riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado. La certeza de terminar
con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto ya que
varios riesgos potenciales ya se superaron.

CAPITULO 12
GESTION DE COMUNICACIONES Y
RELACIONES

12. GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES
Para el xito de un proyecto es fundamental el gerenciamiento de las

comunicaciones y relaciones con los distintos stakeholders o partes
interesadas del mismo.
La comunicacin es un proceso mediante el cual se intercambia informacin
significativa entre los actores de un proyecto. Tiene como objetivo influir en la
conducta de otras personas. Para tener xito debe ser oportuna y tener la
claridad suficiente para ser entendida y lograr el cambio de comportamiento
esperado. Una comunicacin eficaz es aquella que logra transmitir la
informacin necesaria de manera de lograr que la otra parte la entienda y se
comprometa a realizar lo solicitado.
El modelo bsico del proceso de comunicacin es:
Procesar
Procesar
Codificar, es traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otras

personas puedan comprender. El Mensaje es la salida de la codificacin. El
Medio es el mtodo usado para transmitir el mensaje. Ruido es todo lo que
interfiere en la transmisin y comprensin del mensaje. Decodificar es traducir
el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con sentido.
La decodificacin del mensaje est muy influenciada por la educacin, la
experiencia, la cultura, el lenguaje y los paradigmas del receptor. Por ello es
muy importante que el emisor se interiorice de estos temas y obtenga la
confirmacin de que el mensaje ha sido comprendido. Estos elementos, en
especial los paradigmas, actan de filtro por lo que ante un mismo hecho dos
personas pueden interpretar y concluir cosas distintas y ambas tener razn.
El modo en que se comunica es fundamental para lograr un impacto positivo.
Cmo se comunica es tan importante como qu se comunica. Qu se
comunica es tan importante como qu no se comunica. Se comunica no slo
con palabras sino tambin con grficos, con el lenguaje corporal, con los tonos
e inflexiones de la voz, etc. Como dice una famosa frase, el silencio comunica
ms que mil palabras.
Siendo receptores de informacin debemos cuidarnos de los paradigmas, y de
no escuchar slo aquello que queremos escuchar, para interpretar en forma
adecuada la informacin que nos quieren transmitir. Los paradigmas son
barreras que impiden una adecuada decodificacin del mensaje emitido.
Estamos limitados por nuestros preconceptos, por nuestras creencias y cultura,
lo que nos puede llevar a interpretar la realidad en forma distinta a lo que es.
Es decir que tenemos una percepcin de la realidad que puede estar ms o
menos alejada de la verdadera realidad.
La siguiente ancdota grafica el peligro de los paradigmas:

Por un camino rural iba manejando una viejita con un auto totalmente
destartalado a una velocidad muy baja. Al pasar una curva, se enfrenta con un
poderoso ejecutivo que vena conduciendo a altsima velocidad un auto ltimo
modelo, que la lleva a tener que desviarse de su trayectoria para no ser
arrollada. Al cruzarse, la viejita baja la ventanilla y le grita Burrrroooo.! El
conductor baja la ventanilla y la insulta de arriba abajo. Al dar la vuelta por la
curva, se estrella contra un burro. Podemos ver que el ejecutivo vio una
amenaza en lo que era una oportunidad para salvarse. Lo traicionaron sus
preconceptos, sus costumbres, es decir sus paradigmas.
Las relaciones deben gestionarse para facilitar la ejecucin exitosa de la
estrategia planeada.
La capacidad y habilidad de comunicarse eficientemente es fundamental para
el xito de un proyecto. Sin una buena comunicacin los proyectos no son
viables.
El proceso de comunicacin presenta fases bien diferenciadas, que en conjunto
permiten generar, distribuir, almacenar y disponer de la informacin necesaria
en tiempo y forma:
Grupo de Procesos de
Identificar stakeholders
del Proyecto
Planificacin
Gestin de Comunicaciones y relaciones del Proyecto
Planificar las
comunicaciones y la
gestin de las
relaciones
Grupo de Procesos
Distribuir la
de Ejecucin
informacin
Gestionar las
relaciones y las
expectativas de los
Grupo de Procesos
de Seguimiento y
stakeholders
Control
Informar el
rendimiento

Por lo general, un buen porcentaje de las fricciones, y las ineficiencias de los
proyectos se deben a inadecuados procesos de comunicacin y de gestin de
las relaciones.
Otra razn por la cual se deben gerenciar estos procesos es por la gran
cantidad de tiempo que le insumen al gerente de proyectos. Hay estudios
estadsticos que indican que estos procesos de comunicacin y relaciones
insumen entre el 70% al 90% del tiempo de un gerente de proyectos, ya sea en
procesos de hablar, escuchar, participar en reuniones formales o informales,
recopilar datos y generar reportes.
GESTION DE COMUNICACIONES Y RELACIONES DEL PROYECTO

Identificar a los Stakeholders
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

proyecto.
Documentos de las Relevamiento de Registro de interesados
adquisiciones. interesados Estrategia de gestin de
Contratos. Anlisis de interesados. interesados.
Factores ambientales y Juicio de expertos
Los stakeholders o interesados del proyecto son personas y organizaciones

que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados como resultado de la ejecucin del proyecto. Tambin pueden influir
sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de direccin del
proyecto debe identificar a los interesados, su nivel de importancia, determinar
sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su
influencia en relacin con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.
Cuanto antes identifiquemos a los interesados del proyecto antes
identificaremos los riesgos potenciales que de ellos puedan emanar. No hay
que quedarse slo con aquellos interesados que puedan jugar en contra del
xito del proyecto sino tambin con aquellos que puedan jugar a favor del
mismo.

En funcin de los intereses, el poder de influencia y el grado de impacto sobre

el proyecto debemos trazar una estrategia para gestionar la relacin con cada
uno de los interesados. Debemos incluir estrategias para lograr el apoyo de los
stakeholders que pueden jugar a favor a los efectos de mitigar los impactos
negativos de los que pueden jugar en contra.

Planificar las Comunicaciones y la gestin de las relaciones
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Enunciado del Alcance del

proyecto
Plan de gestin del proyecto Anlisis de los
Registro de interesados requerimientos de Plan de gestin de las
Estrategia de gestin de comunicaciones comunicaciones.
interesados Mtodos, canales y
Factores ambientales y tecnologas de
activos de la organizacin. comunicacin
La planificacin de las comunicaciones es un proceso donde para cada actor

relevante del proyecto se determina sus necesidades de informacin, el
formato en la que la misma ser emitida, los medios a utilizar, el grado de
detalle, la frecuencia con que debe generarse y entregarse y el responsable de
generarla y/o de distribuirla. As, se determina quin necesita qu informacin,
cundo la necesitar, cmo le ser suministrada, en qu plazo y por quin. Se
debe hacer un plan de gestin de las comunicaciones que defina claramente
los aspectos mencionados.
Distribuir la informacin significa emprender las acciones previstas en el plan
de gestin de las comunicaciones a los efectos de poner a disposicin de los
interesados del proyecto la informacin que necesitan en tiempo y forma.

Distribuir la Informacin
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Informes del proyecto

Notificacin a los
Metodologa de interesados.
comunicacin Registros del proyecto.
Plan de gestin del proyecto (reuniones, Retroalimentacin de los
Plan de gestin de las videoconferencia, etc). interesados.
comunicaciones Metodologa de Actualizacin de los
Informes de rendimiento distribucin de la activos de los procesos de
informacin.
Factores ambientales y la organizacin
Sistemas de
activos de la organizacin. (documentacin sobre
recopilacin y anlisis de
lecciones aprendidas, base
la informacin.
de datos problemas
Habilidades de
comunicacin soluciones, etc.)
La distribucin oportuna de las comunicaciones, de acuerdo a lo establecido en

el plan, es la ltima fase del proceso. Son todos aquellos procesos necesarios
para poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el
proyecto en el momento oportuno. Esta fase es la implementacin del plan de
gestin de las comunicaciones.
En la fase de generacin de las comunicaciones se releva la informacin, se
filtra, se analiza y se sintetiza. Es muy importante asignar responsables para
cada uno de estos procesos. Se deben comunicar a los interesados el alcance
del proyecto, objetivos y metas, las asunciones y restricciones, los cambios, los
informes de avance y rendimiento, etc.
Los Libros de Ordenes de Servicio y Notas de Pedido, los informes de avance y
desvos, las planillas de rendimientos, los grficos, diagramas de Gantt,
diagramas de Pareto, los indicadores de un BSC, las reuniones, las minutas
estandarizadas, los correos electrnicos, las Notas, las cartas son medios de
comunicacin formales habituales de los proyectos.
Tambin existen canales informales que no deben de ser despreciados por su
importancia. Surgen espontneamente producto de las relaciones
interpersonales.
La comunicacin personal con la frecuencia adecuada es crucial para mantener
el proyecto en la direccin establecida, identificar problemas potenciales y
mantenerse en sintona con las expectativas y satisfaccin del cliente y de la
alta gerencia. Al inicio de los proyectos es muy importante mantener

comunicaciones cara a cara a los efectos de favorecer el desarrollo del equipo

y establecer una visin compartida.
Las reuniones de trabajo pueden ser un vehculo muy importante a la hora de
desarrollar el equipo, coordinarse, cooperar y reforzar el compromiso con los
Las reuniones sern productivas en tanto y en cuanto sean debidamente
planificadas, tengan un propsito claramente definido, se convoquen con una
antelacin adecuada, exista un temario previo, asista gente con poder de
decisin, se utilice el tiempo en resolver temas crticos, se asignen
responsables y plazos para cada tarea a realizar, se realicen minutas que
permitan tener la trazabilidad de las mismas resumiendo acuerdos y
desacuerdos y elaborando un plan de accin con responsables y plazos.
Es muy importante centrarse en los aspectos relevantes, haciendo un
diagnstico de situacin, identificando problemas, sus causas y alternativas de
solucin.
Por ltimo, el gerente de proyectos debe tener habilidad para obtener un
adecuado feedback de las comunicaciones emitidas a los efectos de tomar
acciones preventivas y correctivas que permitan mantener la direccin hacia el
xito del proyecto.

Informar el Rendimiento
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Informes de Rendimiento
Plan de gestin del proyecto
Proyecciones
(lnea de base para la Tcnicas de recopilacin Cambios solicitados
medicin del rendimiento) y anlisis de la Acciones correctivas
Plan de gestin de las informacin.
recomendadas.
comunicaciones Tcnicas de
Activos de los procesos de
Mediciones de rendimiento Proyecciones.
la organizacin
Factores ambientales y Reuniones de revisin
(actualizaciones)
activos de la organizacin. del estado de situacin.

El proceso Informar el Rendimiento implica la recogida de datos relevantes,
compararlos contra la lnea base y extraer conclusiones y proyecciones. El plan
de gestin del proyecto nos indica las variables clave a medir como costos,
costos ABC, desvos de costos, desvos de tiempo, avance del proyecto,
avance en camino crtico, buffers, etc.
Los informes de rendimiento organizan la informacin recogida, y presentan los
resultados de las distintas variables en comparacin con la lnea base para
analizar los desvos y poder tomar acciones correctivas a tiempo. Los informes
deben proporcionar la informacin sobre el estado de la situacin y la evolucin
prevista (proyecciones) de la variable en cuestin, con el nivel de detalle
requerido por los diversos interesados, segn lo documentado en el plan de
gestin de las comunicaciones. Los formatos ms comunes de los informes de
rendimiento incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas.

Gestionar las relaciones y las expectativas de los Stakeholders
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Conflictos resueltos
Actualizacin documentos
Plan de gestin del proyecto Metodologa de del proyecto
Plan de gestin de las comunicacin. Actualizacin plan de
comunicaciones Habilidades de gestin del proyecto
Registro de interesados negociacin. Cambios solicitados
Tcnicas de resolucin
Estrategia de gestin de Acciones correctivas
de conflcitos.
interesados recomendadas.
Teora de las
Factores ambientales y Activos de los procesos de
restricciones (nubes de
activos de la organizacin. conflictos)
la organizacin
BSC de la relacin (actualizaciones)
Gestionar activamente las relaciones con los interesados aumenta la

probabilidad de que el proyecto no se desve de su lnea de base, debido a
conflictos sin resolver con o entre ellos y mejora la capacidad de las personas
de trabajar de forma sinrgica.
El BSC es una herramienta muy til para gestionar las relaciones, si tenemos
trazada una estrategia para ello. Como estrategia para la gestin de relaciones,
podemos destacar:

Desarrollo de una relacin de ganar que permita forjar los ms altos

niveles de confianza, compromiso y responsabilidad para focalizar y
alinear a los distintos stakeholders en la direccin estratgica adecuada
para el logro de los resultados deseados.
Definir con claridad el producto / servicio que se pretende contratar y
cmo se van a medir el desempeo y los resultados.
Seguimiento y Control de dicha relacin mediante las ms modernas
prcticas de gestin a los efectos de detectar a tiempo posibles desvos
de la direccin estratgica establecida.
El desarrollo de un BSC de la relacin permite:
llegar a un consenso sobre los objetivos de la alianza estratgica.

resolver las asimetras motivacionales e informativas de las partes,
mediante un proceso abierto y transparente que defina con claridad los
aportes esperados y los resultados deseados, plasmado en un
documento que resuma la teora del fundamento de la alianza.
crear entendimiento y confianza entre las organizaciones minimizando la
mala coordinacin y alineacin entre las mismas. Alinear significa
encausar a las partes en una nica direccin estratgica con el propsito
de que el valor que se genere por la interaccin sea mayor que el que
ambas podran obtener trabajando en forma aislada.
entender, comunicar y gestionar adecuadamente la estrategia por parte
de todos los integrantes de la relacin y medir el desempeo de las
partes.
El desarrollo de un BSC con un aliado externo ofrece una oportunidad nica

para crear valor mediante el alineamiento. Este BSC, creado en conjunto, sirve
como contrato de responsabilidad mutua por el desempeo de la relacin.
Objetivos de la relacin:
Alinear y focalizar a los distintos stakeholders para el logro de sus

objetivos.
Contar con la informacin precisa y a tiempo para una toma de
decisiones rpida y efectiva.
Forjar y mantener la confianza entre las partes.
Desarrollar roles, responsabilidades, objetivos y rendicin de cuentas
claros.
Mejorar la coordinacin y la cooperacin entre las partes.
Mejorar los niveles de comunicacin y entendimiento.
Mejorar calidad del producto y servicio prestados
Cumplir con los tiempos comprometidos

Es decir, lograr la sinergia que permita lograr resultados que jams se podran
alcanzar con la actuacin descoordinada y no alineada de las partes.
Por ejemplo, el jefe de obra y el director de obra representan caras distintas de
una misma moneda. Ambos tienen los mismos objetivos, la misma misin,
aunque roles diferentes para garantizar su consecucin. Es muy importante
gestionar esta relacin para minimizar los conflictos y los desvos de las metas
propuestas. En cierta medida son socios a la hora de cumplir con los objetivos
de un proyecto.

CAPITULO 13
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

13. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
A los efectos de lograr la excelencia y los debidos niveles de compromiso y

motivacin necesarios para el xito del proyecto, el project manager debe
gerenciar los recursos humanos asignados al mismo.
El gerenciamiento de los recursos humanos abarca los procesos de
planificacin, seleccin, capacitacin, formacin, asignacin, conduccin,
comunicacin, motivacin, delegacin de autoridad, seguimiento, evaluacin,
desarrollo, reconocimiento, resolucin de conflictos, negociacin y liderazgo.
Es importante entender que el comportamiento de la gente es el gran
responsable del xito o del fracaso de los proyectos. Son las personas y no los
procedimientos y herramientas de gestin, el componente crtico a la hora de
lograr los objetivos. Los procedimientos y tcnicas de gestin de proyectos son
tan solo herramientas que ayudan al gerente de proyectos y a su equipo a
hacer correctamente su trabajo. Por ejemplo, un escultor necesita una piedra,
una maza y un cincel para realizar una escultura, pero en definitiva son sus
habilidades y conocimientos lo ms importante para lograrla.
Si bien la estrategia se define en los niveles superiores, se ejecuta en los
niveles medios e inferiores. Debido a esto el gerente de proyectos debe poseer
habilidades para definir perfiles, evaluar competencias, seleccionar los
miembros del equipo, asignar roles y responsabilidades, comunicar la
estrategia y los objetivos a alcanzar, delegar, motivar, formar, desarrollar al
equipo, recompensar y resolver conflictos entre las personas.
Los procesos de Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los
siguientes cuatro procesos:
Planificacin de los Recursos Humanos: identificar competencias,

habilidades y experiencia necesarias en funcin de los objetivos a
alcanzar y definir los roles de cada miembro del equipo y sus
responsabilidades. Definir el plan de incentivos con componentes por
logros individuales y de equipo. Criterios claros respecto a las
recompensas y un sistema planificado para su uso fomentarn y
reforzarn los comportamientos deseados. La claridad de los roles con
respecto a la autoridad, las responsabilidades y los lmites son
esenciales para el xito del proyecto.
Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos
necesarios para ejecutar con xito el proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la
interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento
del proyecto. Mejorar el grado de confianza, sentido de pertenencia y
cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la
productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.
Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento
de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
conflictos a fin de establecer un clima laboral positivo para mejorar el
rendimiento del proyecto. Resulta muy til la evaluacin de los miembros
del equipo del proyecto utilizando los principios de retroalimentacin de
360 grados brindados por superiores, colegas y subordinados.

Grupo de
Desarrollar el Plan de
RRHH del Proyecto Procesos de
Planificacin
Gestin de los RRHH del Proyecto
Adquirir el equipo del
proyecto
Ejecucin
Desarrollar el equipo
de proyecto
Grupo de
Gestionar el equipo de Procesos de
proyecto Seguimiento
y Control
El proceso Planificacin de los Recursos Humanos consiste en evaluar y

definir las competencias y talentos requeridos en funcin de los objetivos del
proyecto, identificar y documentar los roles del proyecto, asignar
responsabilidades, y crear el plan de gestin de personal.
En su libro Primero, Rompa todas las Reglas, Best Seller de The New York
Times, Business Week y The Wall Street Journal, Marcus Buckingham y Curt
Coffman de la Organizacin Gallup, definen al talento como un patrn
recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse
de manera productiva.
Estos autores identifican tres tipos bsicos de talentos:
Talentos impulsores: qu motiva a cada persona?

Talentos mentales: cmo piensa, cmo evala las alternativas y cmo
toma decisiones una persona?
Talentos relacionales: con quines se relaciona una persona, cmo lo
hace?

Dentro de los talentos impulsores podemos sealar los siguientes: motivacin
al logro que se impone la persona a s misma, la capacidad de trabajar
arduamente, la necesidad de dar todo de s misma para alcanzar los objetivos,
la necesidad de desarrollar sus capacidades al mximo, la necesidad de
competir con otros, la constante bsqueda de la excelencia y la significacin, la
necesidad de ser cada vez ms competente, la necesidad de guiar sus
acciones de acuerdo a sus valores intrnsecos, la vocacin de servicio a los
dems, etc.
Dentro de los talentos mentales podemos destacar a: la habilidad de fijar metas
y seguirlas peridicamente como gua de sus acciones, la necesidad de
estructurar las acciones, la habilidad de organizar y coordinar, la necesidad de
orden, precisin y meticulosidad, la necesidad de asumir responsabilidades, la
habilidad conceptual de desarrollar un marco de referencia, la necesidad de
medir constantemente el desempeo, pensamiento estratgico o habilidad de
visualizar escenarios futuros, la habilidad de resolver problemas con
informacin escasa, la habilidad analtica de identificar patrones, la creatividad,
etc.
Dentro de los talentos relacionales podemos sealar a: carisma, empata, la
necesidad de establecer lazos duraderos, la habilidad de establecer mltiples
relaciones, la necesidad de desarrollar a otros, la habilidad de generar
entusiasmo, la necesidad de ver el lado bueno de las cosas, la habilidad de la
persuasin, la habilidad de asumir el control de las situaciones, la habilidad de
impulsar a otros a que acten en una determinada direccin, la habilidad de
superar obstculos, la actitud de trabajo en equipo, etc.
Cmo vemos, la motivacin y las actitudes preponderantes de las personas son
talentos y por ende son muy difciles de cambiar.
Por todo lo antedicho, la clave para lograr un desempeo excelente radica en
encontrar la concordancia entre talentos y funciones. Cuando se da esta
concordancia el empleado desarrolla sus funciones con excelencia y
experimenta una satisfaccin duradera de su buen desempeo.
El gerente de proyectos debe comenzar con una bsqueda interna de personal
dentro de la propia empresa y en caso de que no haya gente que cumpla el
perfil necesario se deber buscar a travs de avisos o de consultoras
especializadas en recursos humanos.
La Neurociencia descubri que los talentos se forjan en los primeros aos de
vida y se perfeccionan hasta la adolescencia por lo que no se pueden ensear.
Se los tiene o no se los tiene.
Los talentos son el motor del desempeo laboral de una persona. Esto no
significa en modo alguno que la experiencia, la inteligencia, y la fuerza de
voluntad no sean importantes, sino que los talentos, es decir aquello que
motiva a la persona, su comportamiento y actitudes, su forma de pensar, su
forma de reaccionar ante los estmulos y su forma de construir las relaciones,
son ms importantes.
Todas las personas poseen un filtro que las condiciona a una determinada
manera de responder a los estmulos del mundo que las rodea. Este filtro
determina los estmulos que se perciben, crea las motivaciones innatas,
determina la manera de pensar y sentir y moldea las actitudes preponderantes
de una persona. El filtro crea una percepcin de la realidad distinta en cada
persona y por ello cada una reacciona de una manera diferente a los distintos
estmulos.

El filtro es una caracterstica singular de cada persona como lo son las huellas
dactilares. Depende de la fortaleza y velocidad de transmisin de las
conexiones sinpticas entre las neuronas. Esa red de conexiones es lo que
aporta la singularidad de cada persona y forja los patrones de comportamiento,
sentimiento y pensamiento y moldea el carcter.
La Neurociencia ha demostrado que esa red de conexiones forjada en los
primeros aos de vida no variar mucho en el resto de la vida de la persona por
ms capacitacin, formacin y entrenamiento que se haga. Las conexiones
fuertes se fortalecern ms pero las dbiles slo podrn mejorar un poco pero
jams se transformarn en conexiones fuertes y veloces. Con los estmulos
adecuados la persona podr mejorar en un determinado aspecto y controlar la
situacin pero jams alcanzar la excelencia de los que poseen naturalmente
ese talento especial.
Por ello todo gerente de proyectos debe recordar esta regla de oro: las
personas no cambian mucho, no hay que perder tiempo tratando de mejorar en
extremo las debilidades y hay que concentrarse en desarrollar an ms las
fortalezas naturales de las personas aprovechando lo que ya existe.
El gerente de proyectos debe tener la habilidad de ubicar a las personas donde
puedan aprovechar al mximo sus talentos naturales. Esto se conoce como
concordancia entre talento y funciones.
La falta de determinados talentos deja de ser una debilidad cuando la persona
es ubicada en una funcin donde no son determinantes y en la cul puede
aplicar sus fortalezas naturales.
La Organizacin Gallup, mediante el estudio a lo largo de 25 aos, de 80.000
gerentes de ms de 400 empresas de todo el mundo y ms de 1.000.000 de
empleados ha descubierto patrones comunes de los gerentes excepcionales.
Estos gerentes desafan la lgica convencional reconociendo que cada persona
tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar, sentir y reaccionar, y
por lo tanto:
Seleccionan a las personas con base en el talento,

Definen los resultados esperados para cada una de ellas,
Se concentran en las fortalezas de su personal y
Encuentran la concordancia perfecta entre talentos y funciones.
Lo que hacen es aprovechar las fortalezas de cada persona ubicndola en el

puesto adecuado en el momento oportuno. Ayudan a cada empleado a ser ms
de lo que ya son sin preocuparse en demasa por sus debilidades y a conocer
su propio filtro para que puedan canalizarlo hacia un comportamiento
productivo.
Es fundamental que el gerente dedique tiempo y esfuerzo para observar los
comportamientos a travs del tiempo e identificar los talentos de las personas a
su cargo, ayudar a cada una a cultivarlos y disear los equipos de trabajo de
manera de complementar los talentos individuales.

Los gerentes excepcionales al seleccionar a su personal en base al talento, por
simple que sea la funcin a realizar, confan en los empleados y los estimulan a
asumir responsabilidades y decidir por s solos, dentro de ciertas normas y
reglas mnimas, la mejor forma de cumplir con los objetivos establecidos. Estos
gerentes creen firmemente que si confan y esperan lo mejor de unos
empleados adecuadamente seleccionados, la mayora de las veces se lograr
un desempeo sobresaliente y se alcanzarn los objetivos.
De esta manera logran transformar talentos potenciales en desempeo real a
partir de crear el clima propicio para que ello ocurra.
Los grandes gerentes dedican la mayor parte de su tiempo productivo a
aumentar los niveles de desempeo de sus mejores empleados buscando
encontrar las mejores formas de que stos liberen sus talentos especiales para
lograr los objetivos.
Para ello se esfuerzan por definir un conjunto de expectativas singulares que
brinden foco a cada individuo, se concentran en perfeccionar el estilo nico de
cada persona procurando que stas tomen conciencia del mismo y apliquen
sus talentos correctamente.
Al concentrarse en los mejores empleados y en las mejores prcticas, los
gerentes aprenden ms sobre la excelencia y el mejor camino para alcanzarla.
Un buen gerente jams debe olvidar que los mejores empleados son los que
tienen el mayor potencial para crecer y que este crecimiento redundar en
mayores beneficios para la empresa.
As, estos gerentes logran con xito comprometer y focalizar la mente y el
corazn de sus mejores empleados para el logro de los objetivos.
Los grandes gerentes comprenden cabalmente la diferencia entre destrezas,
conocimientos y talentos. Los primeros se pueden ensear y adquirirse con la
suficiente prctica, mientras que los talentos son innatos.
Las destrezas y conocimientos son especficos y tiles para determinadas
situaciones mientras que los talentos brotan espontneamente en mltiples
situaciones. Por ejemplo, las personas competitivas por naturaleza suelen
competir en todos los rdenes de su vida.
Un aspecto central de la planificacin lo constituye el plan de desarrollo de los
futuros talentos de la empresa. Esto no se debe dejar librado al azar ni a la
buena voluntad de los profesionales. Debe haber un plan que prevea las
acciones de formacin, desarrollo y capacitacin de aquellos jvenes
profesionales que podrn ser los futuros jefes de obra o gerentes de proyectos.
Igualmente importante es planificar el plan de sucesin de los capataces de la
empresa identificando, desarrollando y manteniendo en el staff de la empresa a
aquellos punteros u oficiales especializados con capacidad, habilidades y
liderazgo. De esta manera se ir transmitiendo de generacin en generacin la
cultura de la empresa.

GESTION DE LOS RRHH DEL PROYECTO

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Definicin del Alcance del
proyecto.
EDT
Objetivos del proyecto
Requisitos de recursos de las
Teora de la Plan de Gestin de los
actividades.
Organizacin RRHH
Perfiles de competencias.
Organigramas y Roles y Responsabilidades
descripcin de cargos Organigrama del proyecto
activos de la organizacin
Gestin de las
(cultura, estructura
relaciones internas
organizacional, polticas de
rrhh, condiciones del mercado
laboral, personal existente,
Convenios Colectivos de
Trabajo, Gremios, etc.)
El marco legal de contratacin de obreros de la construccin se integra

bsicamente por la Ley N 22.250, que representa el estatuto de la industria, su
Decreto Reglamentario N 1342/81, el Decreto N 1309/96 que designa como
autoridad de aplicacin del regimen al Instituto de Estadstica y Registro de la
Industria de la Construccin (I.E.R.I.C.), el Convenio Colectivo de Trabajo N
76/75 para Trabajadores de la Construccin, los Convenios Colectivos de
Trabajo por ramas de actividad como pintores (CCT N 219/75), electricistas
(CCT N 220/75), colocadores de azulejos (CCT N 200/75), yeseros (CCT N
229/75), etc, ms las normas dictadas por el I.E.R.I.C.
Identificados los objetivos del proyecto el Gerente de Proyecto debe establecer
los perfiles de competencia del equipo de proyecto, los roles y las
responsabilidades. As, por ejemplo, para proyectos de determinada
envergadura puede necesitarse que el Jefe de Obra posea determinada
experiencia previa o que sea Project Manager.
La importancia de definir los roles radica en la definicin de qu se espera que
haga una determinada persona y cmo debe hacerlo.

En esta dimensin el gerente de proyectos es responsable de disear el
organigrama del proyecto con los niveles y la estructura funcional ms
adecuada para el xito del mismo.
En la fase de planeacin, el Gerente de Proyecto interpreta las necesidades y
requisitos del cliente y los traduce en objetivos medibles. Una vez
consensuados estos objetivos con el cliente, el gerente los debe comunicar a
su equipo construyendo una visin de futuro sobre los logros a alcanzar. El
paso siguiente es definir una estrategia y un plan para alcanzar los objetivos.
Es muy importante involucrar al equipo en la definicin del plan para lograr el
adecuado nivel de compromiso con el mismo. Finalmente se establece un
sistema de informacin del avance del proyecto, que puede ser un tablero de
mando o BSC.
El Plan de Gestin de RRHH establece competencias, roles y
responsabilidades, el organigrama del proyecto, el plan de adquisicin del
personal, el calendario de recursos, el sistema de reconocimiento y
recompensas tanto individuales como de equipo y la forma en que se liberarn
los recursos durante la fase de ejecucin y cierre del proyecto. Por ejemplo el
plan indicar las fechas en las que se liberar al capataz de hormign para que
est disponible para nuevos proyectos.

Adquirir el Equipo del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Asignacin de personal al
Plan de gestin del proyecto Tcnicas de seleccin proyecto
Plan de Gestin de RRHH del personal Disponibilidad de recursos
Perfiles de competencias. Tcnicas de evaluacin
Plan de Gestin del
Factores ambientales y de competencias
Proyecto (Actualizaciones)
activos de la organizacin Bases de datos
Negociacin
El proceso de adquisicin del equipo de proyecto tiene por objeto la

obtencin del personal adecuado para lograr cumplir con xito los objetivos del
proyecto.

En esta fase se evalan los perfiles de los recursos humanos a disposicin y de

los candidatos preseleccionados comparndolo con los perfiles de
competencias y talentos identificados en la fase de planeacin.
La gestin del capital humano por competencias implica:

1. Analizar las necesidades de rr.hh en funcin de la
envergadura, objetivos y complejidad del proyecto
2. Descripcin escrita de los puestos de trabajo
3. Explicitar las competencias requeridas para cada

puesto de trabajo.
Gestin de RRHH por Competencias
4. Evaluar competencias del personal.

Grupo de Procesos de Ejecucin
5. Calcular brechas entre competencias reales y

requeridas.
6. Emprender acciones para cerrar dichas brechas.

Seguimiento y Control
7. Evaluacin de desempeo en forma peridica.

Evaluacin 360.
8. Emprender acciones de formacin y desarrollo para

minimizar los desvos

Resulta muy til para la evaluacin del personal en la fase de adquisicin, la
Matriz de Evaluacin de Competencias. En dicha matriz, de acuerdo a la
naturaleza, complejidad y objetivos a alcanzar con el proyecto se especifican,
en la fase de planeacin, los puntajes requeridos, de 0 a 5, para cada puesto
de trabajo, donde: 5: Excelente, 4: Muy bueno, 3: Bueno, 2: Regular, 1: Malo y
0: No se requiere.
Veamos un ejemplo para un Jefe de Obra.
MATRIZ DE EVALUACION DE COMPETENCIAS
PUESTO JEFE DE OBRA
FECHA 26/05/2009
Competencias requeridas Puntaje Ideal Puntaje Real Observaciones Acciones a desarrollar para cerrar la brecha
Experiencia laboral previa
Experiencia en temas afines
Direccin por objetivos

CONOCIMIENTOS
Gestin de proyectos
Manejo de software
Gestin ambiental
Gestin H&S
Programacin
Conocimiento organizacional
Capacidad de conduccin
Capacidad de motivacin
Liderazgo
Toma de decisiones con informacin escasa
Velocidad de respuesta
HABILIDADES
Gestin de relaciones
Adaptacin al cambio
Negociacin y resolucin de conflictos
Comunicacin y escucha
Pensamiento analtico
Trato al personal
Desarrollo del personal
Trabajo en equipo
Autoestima y autoconfianza
Sensibilidad
Iniciativa
Autonoma
ACTITUDES
Asuncin de responsabilidades
Delegacin de Autoridad
Disposicin a enfrentar desafos
Compromiso con la organizacin
Espritu colaborativo
Capacidad de reconocimiento de logros
Las habilidades son competencias comportamentales, complementarias y

potenciadoras de los conocimientos tcnicos. Haciendo un paralelismo con la
bicicleta, el conocimiento tcnico es como la rueda trasera que tracciona hacia
adelante, y da velocidad, mientras que las habilidades son como la rueda
delantera que sirve para dar direccin y equilibrio al sistema.


Desarrollar el Equipo del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Habilidades
interpersonales
Formacin y capacitacin
Plan de gestin del proyecto Reglas de convivencia Evaluacin del
Plan de Gestin de RRHH Negociacin rendimiento
Equipo del proyecto Resolucin de conflcitos Plan de Gestin del
Factores ambientales y Reconocimiento y Proyecto (Actualizaciones)
activos de la organizacin recompensas
Team building
Coaching
Reuniones de
evaluacin
En esta fase el gerente de proyectos se enfoca en mejorar las competencias,

individuales y grupales, y la interaccin y sentimiento de cohesin entre los
miembros del equipo con el fin de lograr cumplir con los objetivos fijados. En
esta fase se construye el equipo a la par que se va consolidando la red de
relaciones entre sus miembros.
Es importante destacar que no siempre un grupo de personas constituye un
equipo. Un equipo es un grupo de personas con objetivos comunes que se
comprometen a alcanzar y por los que se consideran solidariamente
responsables. Un equipo debe estar formado por personas con talentos y
habilidades complementarias dispuestas a dar lo mejor de s mismas en pos de
los objetivos a lograr. Un equipo posee objetivos de rendimiento y cada
integrante conoce perfectamente lo que debe hacer en forma individual y
colectiva para que los mismos se puedan alcanzar.
Los equipos excelentes giran alrededor de la excelencia individual. Un equipo
productivo es aqul en el cual cada quin fue adecuadamente seleccionado
para ejercer un determinado rol y los integrantes complementan sus talentos
naturales de manera que el todo sea ms que la suma de las partes.

Al respecto, el Modelo de Tuckman establece que los equipos pasan por
distintas fases en su proceso de formacin mientras van adquiriendo madurez y
habilidades. El lder de proyectos debe conocer las mismas ya que en cada una
de ellas deber ejercer diversos tipos de liderazgo.
Bruce Tuckman estableci cinco fases por las que pasa todo equipo de trabajo.
Fase 1 Formacin (Forming)
En esta etapa el grupo est conformndose y se comienzan a clarificar
objetivos, roles y responsabilidades. Los integrantes ms extrovertidos
intentarn asumir alguna clase de liderazgo.
En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de objetivos
y en el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Se comienza
a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Se
buscan afinidades dentro del grupo.
Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. El lder se
debe de preparar para responder gran cantidad de preguntas acerca del
propsito del equipo. Se requiere del lder un estilo de liderazgo del tipo
paternalista.
Se comparte poco la informacin y el nivel de compromiso es bajo.
Fase 2 Conflicto (Storming)

Ya establecido el grupo, ste es un periodo de conflictos internos donde se
manifiestan diferencias entre los miembros y una lucha de poderes para
alcanzar una cierta posicin, nivel de autoridad e influencia en las decisiones.
Este es un perodo donde el equipo pone a prueba al lder. Es la fase ms
difcil del ciclo de vida del grupo, es como la adolescencia del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras
tratan de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y
con su lder. La claridad del propsito aumenta, pero persisten las dudas.
Se forman subgrupos y se pueden dar luchas de poder entre los mismos.
Esta etapa constituye un punto de inflexin en la cohesin del grupo y en el
compromiso que adquirirn sus miembros para con el mismo.
La informacin fluye un poco ms que en la etapa anterior pero puede verse
obstaculizada por las diferencias.
El lder debe actuar como coach, gestionando las relaciones y los conflictos de
modo que el grupo gane en madurez y cohesin y se enriquezca con la
diversidad y con la complementariedad de los diferentes puntos de vista.
La fase finaliza cuando el grupo comienza a aceptar los roles individuales y las
responsabilidades colectivas.
Fase 3 Normalizacin (Norming)

Los miembros comienzan a formular alguna idea sobre la identidad de grupo, y
entienden que comportamientos son aceptables y cuales no. Desde luego esto
es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder a la fase
anterior de Conflicto.
Los objetivos quedan claramente definidos.
Se comienza a formar el acuerdo y consenso dentro del equipo. Mejora la
comunicacin. Los Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes
decisiones son tomadas por acuerdo del grupo. La unin y el compromiso se
fortalecen. Las habilidades y conocimientos se complementan, fruto de la

interaccin, y se produce la sinergia donde el todo es mayor a la suma de las

partes.
El lder es respetado por el equipo y puede comenzar a delegar autoridad. Se
requiere un estilo participativo de liderazgo. El grupo adquiere un grado de
madurez que le permite compartir el liderazgo. El lder facilita y capacita y los
miembros se autogestionan y comienzan a asumir responsabilidades y a
compartir el liderazgo.
Esta fase suele ser inestable y puede volverse a la fase anterior.
Fase 4 Desempeo (Performing)

A partir de este momento, el grupo logra niveles ms estables. Los miembros
poseen un mayor sentido de pertenencia y cada miembro conoce a la
perfeccin qu hace y para qu lo hace.
El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para gestionar el
proyecto sin una participacin tan determinante del lder. El equipo tiene un alto
grado de autonoma y de capacidad para tomar decisiones. Hay espritu de
equipo y orgullo de pertenencia.
Hay gran capacidad de escucha y la informacin fluye sin obstculos.
Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del
equipo sin necesidad de recurrir al lder.
El equipo requiere que el lder delegue tareas y proyectos.
El lder debe ejercer un estilo delegativo.
Fase 5 Terminacin (Closure)

Esta etapa implica la desintegracin del equipo de trabajo o de parte de l, ya
que los distintos integrantes sern reasignados a nuevos proyectos y formarn
nuevos equipos..
En esta etapa es fundamental la evaluacin del desempeo y las lecciones
aprendidas como valor agregado a utilizar en futuros proyectos por parte de
cada integrante del equipo, incluido el gerente del proyecto.
Forming Storming Norming Performing
MORAL
PRODUCTIVIDAD

Debido a estas fases por las que pasa todo equipo y al hecho de que cada
persona posee conocimientos y experiencias distintos, y se motiva con distintas
cosas, el liderazgo debe tener un alto componente situacional.
El modelo de Kenneth Blanchard de liderazgo situacional nos indica que el
estilo de liderazgo se debe adaptar a los colaboradores en cada situacin y al
nivel de desarrollo del equipo de trabajo.
Todo gerente de proyectos gestiona tareas y personas, debiendo asignar las
personas adecuadas a cada tarea para lograr el xito del proyecto.
Para poder adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo el lder debe mantener
un equilibrio entre dos formas de comportamiento, el de direccin y el de
apoyo.
Las conductas de direccin se enfocan en las tareas y actividades. El lder
define los objetivos y metas y qu tareas son necesarias para lograrlos, cmo,
quin y cuando se harn, planifica tiempos, medios y recursos y controla
regularmente los resultados.
Por el contrario, las conductas de apoyo se centran en las personas, en su
desarrollo y motivacin. El lder fomenta la participacin, cohesiona, apoya,
brinda confianza, delega, fomenta la participacin en la toma de decisiones, da
autonoma y reconoce los logros alcanzados.
El grado de combinacin de estos dos tipos de conductas del lder, en funcin
del grado de desarrollo y madurez de sus colaboradores, origina cuatro tipos
bsicos de liderazgo situacional:
Alta
CONDUCTA DE APOYO
E3 E2
LIDERAZGO LIDERAZGO
PARTICIPATIVO PEDAGOGICO
E4 E1
LIDERAZGO LIDERAZGO
DELEGATIVO DIRECTIVO
Baja
Baja Alta
CONDUCTA DE DIRECCION
El liderazgo directivo se caracteriza por conductas orientadas a la ejecucin de

las tareas ms que al desarrollo de las personas. El gerente de proyecto define
los objetivos, el plan, los recursos, los roles y toma las decisiones con poca
participacin de sus colaboradores. Se aplica en las fases de formacin de los
equipos y con colaboradores nuevos y de poca experiencia.
En el liderazgo pedaggico los comportamientos del lder se orientan tanto a la
ejecucin de la tarea como al desarrollo de las personas.

El gerente toma decisiones luego de escuchar a su equipo. El lder brinda

confianza, motiva y se toma tiempo para escuchar y explicar lo que pretende de
cada colaborador. Comparte sus experiencias, informa, transmite
conocimientos y asesora sobre la mejor forma de ejecutar las tareas. Da
participacin a sus colaboradores en la planificacin y en la toma de
decisiones. Los colaboradores de a poco van asumiendo responsabilidades.
Se aplica con colaboradores con cierta experiencia laboral y en las fases de
conflicto, normalizacin y desempeo del desarrollo del equipo.
En el liderazgo participativo los comportamientos se orientan ms hacia las
personas que hacia las tareas. El gerente involucra a las personas en el
proceso de toma de decisiones. Practica una escucha activa y alienta la
participacin de sus colaboradores permitiendo que estos elijan la mejor forma
de llevar a cabo sus tareas. Se preocupa por los vnculos y relaciones entre los
miembros de su equipo.
Se aplica con colaboradores de experiencia qu conocen bien el trabajo pero
no tienen suficiente confianza o motivacin.
El liderazgo delegativo se caracteriza por bajos niveles en ambas dimensiones.
Los colaboradores trabajan en forma autnoma y toman decisiones hasta
donde les han delegado. Se aplica con colaboradores muy experimentados y
motivados y con gran autoconfianza.
El seguimiento se realiza con reuniones peridicas. El gerente est disponible
para asesorar en la medida que sea requerido.
Los estilos de liderazgo, por lo general, no se presentan puros sino mediante
una combinacin de dos o ms de ellos. El gerente debe desarrollar los cuatro
estilos y aplicar el ms adecuado a cada situacin y nivel de desarrollo de su
equipo.
El nivel de desarrollo de un colaborador depende de las habilidades,
conocimientos, motivacin, grado de confianza, actitud para asumir
responsabilidades y capacidad para identificar y resolver problemas que
demuestra a la hora de realizar las tareas.
El nivel de desarrollo D1 se caracteriza por elevados niveles de motivacin y
compromiso pero bajos niveles de competencias. El lder debe fijar las metas y
realizar un control peridico para detectar a tiempo los desvos.
El nivel de desarrollo D2 posee competencias moderadas y niveles de
compromiso y motivacin bajos. Los colaboradores poseen alguna experiencia
laboral y el grado de motivacin es bajo.
El nivel de desarrollo D3 se caracteriza por competencias elevadas y
compromiso bajo. Por lo general no estn preparados para asumir la
responsabilidad y toma decisiones por s solos, dependiendo en ese sentido de
su lder. El lder debe ir fomentando gradualmente la asuncin de
responsabilidades por parte de los colaboradores y apoyar y asesorar a los
mismos para que ganen en confianza.
El nivel de desarrollo D4 se caracteriza por elevados niveles de competencias y
compromiso y motivacin. Los colaboradores poseen amplia experiencia y
poseen la suficiente autoconfianza como para tomar decisiones y solucionar

por s solos los problemas. En consecuencia el lder delega y apoya el
funcionamiento autnomo de sus colaboradores.
CONDUCTA DE APOYO Alta

E3 E2
LIDERAZGO LIDERAZGO
PARTICIPATIVO PEDAGOGICO
D3 D2
D4 D1
E4 E1
LIDERAZGO LIDERAZGO
DELEGATIVO DIRECTIVO
Baja
Baja Alta
CONDUCTA DE DIRECCION
El gerente es el principal responsable por generar el clima laboral adecuado

para favorecer la motivacin, el trabajo en equipo, la debida asuncin de
responsabilidades, la autoconfianza y la creatividad necesaria para el logro
exitoso de los objetivos.
Para conducir a su equipo al xito del proyecto, el gerente debe poseer las
siguientes habilidades:
Habilidades de Liderazgo situacional

Habilidades para el desarrollo de las personas
Habilidades de comunicacin
Habilidades para las relaciones interpersonales
Habilidades para la resolucin de conflictos
El personal que posea un desempeo por encima del exigido ser estimulado a
desarrollar nuevas competencias para gestionar el plan de sucesin de los
actuales lderes, ya sean gerentes de proyecto, coordinadores de obra, jefes de
obra o capataces.
Para cerrar las brechas se implementarn acciones de capacitacin y
desarrollo. Resulta muy interesante la capacitacin interna a travs de los
pares compartiendo las mejoras prcticas.
Un gerente de proyectos debe tener capacidad de liderazgo. Gestin y
liderazgo son las dos caras de una misma moneda. Mientras que la gestin se
ocupa de hacer frente a la complejidad con orden y planificacin, el liderazgo,
se ocupa de provocar el cambio necesario para adaptarse a un entorno cada
vez ms dinmico. Planificar supone establecer objetivos, trazar una estrategia
para alcanzarlos y asignar los recursos necesarios para ello. Para liderar hay
que ser capaz de crear una visin inspiradora de futuro que muestre lo que el

cambio puede lograr, saber transmitirla, hacer que la comprendan y lograr el

compromiso y motivacin necesarios para poder alcanzarla.
Cmo escribi Antoine de Saint-Exupry: Si quieres construir un barco, no
empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que
primero has de evocar en los hombres el anhelo del mar infinito.
Por otra parte un buen gerente de proyectos no debe olvidar el viejo proverbio
que dice que hay que tener tranquilidad para aceptar las cosas que no
podemos cambiar, actitud, perseverancia y coraje para cambiar aquellas que s
estn a su alcance hacerlo y sabidura para entender la diferencia entre ambas
situaciones.
El BSC constituye una poderosa herramienta para clarificar, describir y
comunicar los objetivos del proyecto y la estrategia requerida para lograrlos. Al
comunicar la misin del proyecto y cmo se espera alcanzar los objetivos, el
BSC permite focalizar y alinear a todo el equipo del proyecto con los mismos.
En una disertacin sobre el trabajo en equipo, el Ing. Marcelo Loffreda, ex
entrenador de Los Pumas destac la importancia de contar con una Misin
adecuadamente definida. Esto implica saber qu se quiere lograr y cmo
hacerlo. En su primera etapa al frente del equipo la Misin que inculc fue
jugar de igual a igual, pero no tard en darse cuenta que ello llevaba al equipo
a regular el esfuerzo segn el rival de turno. La Misin fue redefinida a buscar
nuestra excelencia, lo que llev al equipo a buscar su mejor performance
independientemente del rival a enfrentar. El histrico tercer puesto conseguido
en el mundial de Francia habla por s solo de lo acertado del cambio.
El liderazgo es comunicacin, comunicacin y comunicacin. La comunicacin
implica escuchar al otro, darle un lugar y un tiempo. Liderar es el arte de
despertar, integrar, vincular, guiar, desafiar y movilizar a las personas
motivndolas a superarse para alcanzar los objetivos propuestos. Liderar es
construir vnculos con y entre las personas, es gestionar la diversidad y las
diferencias de modo de orientar y alinear las potencialidades individuales en la
direccin requerida para el xito del proyecto. En este sentido el lder acta
como un puente que vincula y comunica dos orillas, acercndolas y unindolas
aunque no se eliminen las discontinuidades fsicas. Una de las grandes tareas
de un lder es servir de puente entre las personas y entre estas y la
organizacin y entre esta ltima y el cliente.
El lder debe tener la capacidad y la habilidad de definir y proponer desafos a
su equipo que inviten a la superacin personal y a que cada uno de lo mejor de
s mismo para alcanzarlos. De esta manera, el lder con su sabio accionar
despierta el fuego sagrado en el interior de las personas, lo que las motiva y las
lleva a que impliquen tambin su corazn en las tareas a realizar. Para ello el
lder debe conocer a su gente, saber qu los motiva y qu no, sus aspiraciones
y sus deseos. Un desafo es mucho ms que un fro objetivo a lograr. Es un
objetivo que se considera propio y por el que una persona est dispuesta a dar
todo de s misma para lograrlo, incluso ms all que lo demandado por el
acuerdo formal de responsabilidades.

Liderar es lograr que el trabajo planeado se realice en forma eficaz y oportuna
mediante la adecuada conduccin y motivacin de las distintas personas
involucradas en el proyecto. Para ello el gerente debe tener la capacidad de
crear una visin que sirva de norte y gue al equipo hacia los resultados a
lograr, pero tambin debe ser un facilitador del trabajo para que el mismo fluya
sin obstculos.
Sin visin y sin estrategia que la guen, la planificacin carece de sentido ya
qu no se sabe a donde se quiere llegar ni para qu. La planificacin es as, un
complemento de la fijacin de la orientacin. Mientras que la fijacin de una
direccin determina el camino adecuado a seguir, la planificacin y la
coordinacin hacen que las personas avancen sin desviarse y la motivacin
asegura la energa necesaria para superar los obstculos que puedan
presentarse en l.
Una gestin de proyectos eficiente requiere un estilo de liderazgo adecuado al
grado de madurez de su equipo, que indique la direccin a seguir, que fomente
la interconsulta, la asuncin de responsabilidades y el trabajo en equipo. El
gerente debe establecer los lineamientos a seguir para lo que se debe hacer y,
si su equipo tiene cierto grado de madurez, no interferir en la eleccin de los
miembros acerca de cmo hacer las tareas.
El gerente debe asignar responsabilidades, establecer pautas claras y lmites,
generar el clima adecuado y facilitar la toma de decisiones mediante la
adecuada delegacin de la autoridad sobre los recursos necesarios para
cumplir con xito la tarea encomendada. Para crear un clima propicio el
gerente debe socializar al grupo creando un ambiente de camaradera,
estimular la participacin de todo el equipo en la generacin de ideas, gestionar
la experiencia y el conocimiento de cada miembro individual del equipo,
escuchar, demostrar inters por las personas y por lo que hacen, poseer la
humildad necesaria para solicitar consejos y sugerencias y tener la capacidad
de comunicar y hacer sentir a todos que los logros obtenidos son fruto del
trabajo en equipo. Es importante hacer un alto y sealar que el gerente debe
equilibrar sus altas expectativas con la realidad objetiva para no
comprometerse a alcanzar objetivos imposibles de alcanzar, de acuerdo a las
restricciones imperantes, que puedan desmoralizar y frustrar al equipo.
Cada vez ms, los lderes deben tener la capacidad de aprovechar y
administrar bien su tiempo. Para ello el lder debe saber distinguir entre lo que
es importante y lo que no lo es y entre lo que es urgente y lo que puede
esperar. Adems de administrar las prioridades el buen lder debe saber
delegar tareas en su equipo para lograr ese valioso tiempo que necesita para
realizar tareas que slo l puede realizar. El empowerment es el proceso de
delegar autoridad y responsabilidad en los miembros de su equipo.
El lder debe tener la capacidad de generar el clima laboral que favorezca el
empowerment, es decir, lograr qu las personas se motiven y estn dispuestas
a poner todos sus conocimientos, experiencia, habilidades y capacidades en
pos del logro de los desafos planteados.
Un proceso adecuado de empowerment ayuda al gerente de proyectos a:
Liberar tiempo propio para actividades que generan valor al proyecto.

Involucrar a las personas en el proceso de toma de decisiones.
Aumentar los niveles de compromiso, responsabilidad y motivacin de
su equipo.

Desarrollar a las personas aumentando sus conocimientos y habilidades,

activos intangibles que se aprovecharn en futuros proyectos.
Ahora bien, todo lder debe tener muy claro que se delegan tareas pero no la
responsabilidad final por el resultado. Por ello el lder tiene la obligacin de
controlar la ejecucin de las tareas para detectar a tiempo los desvos y
transformar una amenaza potencial en una situacin de aprendizaje del equipo.
El liderazgo es el resultado del equilibrio entre el poder y la autoridad. Mientras
que el poder tiene que ver con la capacidad de forzar a alguien a hacer lo que
quiero, la autoridad es el arte de conseguir que la gente lo haga en forma
voluntaria. Mientras el poder se ejerce y se impone, la autoridad se irradia y se
incentiva.
El liderazgo efectivo requiere de la creacin de redes informales que
fortalezcan los lazos y vnculos entre los miembros del equipo.
El liderazgo posee un componente situacional ya que las personas que
integran un grupo de trabajo poseen asimetras motivacionales y experiencias,
conocimientos y comportamientos distintos. Por ello el lder debe ajustar su
estilo de liderazgo a la realidad de cada miembro del equipo y al del equipo
como un todo..
Un equipo es un grupo de personas que trabajan de manera interdependiente,
coordinados, alineados a una estrategia y cooperan para alcanzar una visin
comn. Es decir que un equipo es ms que un grupo de personas asignadas a
un proyecto. Convertir a este grupo de personas en un equipo requiere
liderazgo y esfuerzo por parte del Gerente de Proyectos y de cada miembro.
Un grupo se convierte en un verdadero equipo cuando el propsito comn es
comprendido y aceptado por todos sus miembros, los que alinean sus intereses
personales con la estrategia, estn dispuestos a cooperar y coordinarse para
alcanzar los objetivos del proyecto y se sienten mutuamente responsables por
los resultados.
A los efectos de destacar la importancia del trabajo en equipo valga citar a
Bernardo Stamateas:
Cuentan que en la carpintera hubo una extraa asamblea, una reunin de

herramientas para arreglar sus diferencias.
El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea protest porque se pasaba
el tiempo golpeando y haciendo ruido. El martillo reconoci su culpa, pero pidi
que fuera expulsado el tornillo argumentando que haba que darle demasiadas
vueltas para conseguir algo. El tornillo acept el ataque pero exigi la expulsin
de la lija. Seal que era spera en su trato y tena fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo pero exigi la expulsin del metro que siempre se la
pasaba midiendo a los dems como si fuera el nico perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici la tarea.
Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se
convirti en un hermoso mueble.

Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la
deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo:
Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos pero el carpintero
trabaja con nuestras cualidades. Esto es lo que nos hace valiosos. Dejemos de
lado nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos fuertes,
nuestros mritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte y el tornillo une, la lija
pule asperezas, el metro es preciso. Entonces se vieron como un equipo capaz
de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de
sus fortalezas y de la oportunidad de trabajar juntos.
El gerente de proyectos debe estimular el trabajo en equipo sin que se diluyan

las responsabilidades, fijando un propsito compartido, definiendo una
metodologa de trabajo, responsabilizndose por los resultados, estimulando a
que cada uno de lo mejor de s, y reconociendo los logros alcanzados. Hay que
entender que el equipo est formado por todos los stakeholders del proyecto.
Para el desarrollo del equipo y el logro del compromiso con los objetivos del
proyecto, el gerente de proyectos debe ejercer un estilo de liderazgo adecuado,
saber utilizar la autoridad y el poder para conducir al equipo en la direccin
establecida, saber delegar la autoridad en el momento debido y crear un clima
laboral que fomente la participacin, la asuncin de responsabilidades, la
cooperacin y la motivacin intrnseca.
Las principales caractersticas de los equipos altamente efectivos incluyen:
Clara comprensin de los objetivos del proyecto por parte de todos sus
miembros.
Complementariedad de talentos individuales.
Compromiso de responsabilidad mutua y conjunta por el cumplimiento
de los objetivos adems de la individual de cada miembro del equipo.
Clara comprensin de los roles y responsabilidades de cada miembro.
Orientacin a resultados. Compromiso con los objetivos a lograr.
Comunicacin clara, abierta y oportuna. Compartir la informacin.
Alto grado de cooperacin y coordinacin. Solidaridad. Actitud positiva.
Comprensin y alineacin con la estrategia a seguir para el logro de los
objetivos.
Alto nivel de confianza en la capacidad del equipo para lograr los
objetivos. Es importante tener presente que no siempre triunfan los ms
fuertes sino aquellos que realmente creen que pueden hacerlo.
Abordaje de los conflictos de manera positiva considerndolos una
oportunidad para el crecimiento y el aprendizaje.
Los pilares de un equipo son: sinceridad, compromiso, flexibilidad, respeto,

tolerancia, responsabilidad compartida, pasin, comunicacin abierta, poseer
buen corazn, disfrutar con lo que se hace, confianza de que se puede hacerlo,
honestidad, humildad y predisposicin para aprender.
Veamos una matriz que podemos utilizar para evaluar la efectividad potencial
del equipo de proyecto. El promedio de las puntuaciones de los miembros del
equipo de proyecto puede utilizarse como indicador del BSC.

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTO

ATRIBUTO PUNTAJE (1 a 5)
Grado de comprensin de los objetivos del proyecto 4
Grado de comprensin de los roles y responsabilidades 4
Orientacin a resultados de los miembros del equipo 3
Grado de compromiso con los objetivos a lograr 3
Conocimiento de la estrategia para lograr los objetivos 3
Nivel de cooperacin y coordinacin 3
Grado de comunicacin y circulacin de la informacin 3
Nivel de confianza en el logro de los objetivos 3
Grado de compromiso con la calidad de las tareas 4
Grado de compromiso con los tiempos de las tareas 3
Grado de aceptacin y tolerancia mutua de los miembros del equipo 4
Resolucin de conflictos con soluciones ganar - ganar 3
Reconocimiento habitual de los logros alcanzados 2
Existencia de procedimientos establecidos para la operacin 2

Grado de compatibilidad del rol y responsabilidades con los intereses personales
4
y profesionales
TOTAL 48
PORCENTAJE 64,00%
Nada: 1; Poco: 2; Medio: 3; Buen: 4; Mucho: 5
A pesar de que el gerente es el responsable mximo del xito de un proyecto,

cada miembro del equipo comparte esa responsabilidad y debe aportar su
granito de arena para crear el clima adecuado de colaboracin y cooperacin
para contribuir en forma activa a que las cosas planeadas sucedan.
Resulta muy til realizar un brainstorming con los integrantes del equipo de
proyecto para que, de acuerdo con sus experiencias anteriores, listen las
principales caractersticas de los mejores y los peores equipos. Con los
resultados se elaboran las normas a seguir y los comportamientos a evitar para
el adecuado funcionamiento del equipo en el proyecto en curso.
El gerente debe utilizar al proyecto como oportunidad para el desarrollo y
aprendizaje de las personas a los efectos de incrementar el capital humano de
la organizacin. As, al finalizar un proyecto la organizacin contar con
recursos humanos ms competentes, con mayores habilidades de
comunicacin, solucin de problemas, negociacin, liderazgo, administracin
del tiempo y conocimientos tcnicos que favorecern la consecucin de
mayores logros y desafos en los proyectos futuros. Para favorecer el
aprendizaje continuo el gerente debe poseer la capacidad de alentar a las
personas a tomar iniciativas, correr riesgos y tomar decisiones, reconociendo
que los errores, siempre y cuando dejen enseanzas, son parte de la
experiencia y el crecimiento.
A los efectos de mejorar la curva de aprendizaje el gerente debe velar porque
las personas mas experimentadas transmitan sus conocimientos, asesoren y
entrenen a las menos experimentadas. Por ejemplo, en una obra es muy
importante fomentar el vnculo y la transmisin de conocimientos entre el
capataz y los sobrestantes que recin comienzan su actividad profesional.
La participacin temprana de los miembros del equipo durante el proceso de
planificacin fortalece el compromiso con los objetivos del proyecto.
Otra habilidad importante que no debe descuidar ningn gerente de proyectos
es la de la comunicacin efectiva. Una comunicacin efectiva ayuda al gerente
a sintonizar a los stakeholders con los objetivos del proyecto, a identificar
problemas a tiempo, a mejorar el rendimiento del equipo y tener un adecuado
feedback del cliente que limite las sorpresas. Al respecto es importante
internalizar que aprendemos ms al escuchar que al hablar y que es necesario
fomentar un clima de comunicacin clara y oportuna, sin temores, donde prime
el respeto y la aceptacin de los distintos puntos de vista. Por eso el gerente de
proyectos debe pasar ms tiempo escuchando que hablando para interpretar
las verdaderas necesidades y expectativas del cliente y de su equipo de
trabajo. Una comunicacin efectiva genera credibilidad y confianza que
fortalecern el liderazgo del gerente.
Una delegacin de autoridad eficaz requiere de una habilidad adecuada de
comunicacin para la certera comprensin de los resultados que se esperan.
El gerente debe desarrollar la habilidad de relacionarse con los distintos
stakeholders y de fomentar las relaciones interpersonales entre los miembros
del equipo aprovechando al mximo las reuniones formales y los encuentros
informales para tratar de influir en el pensamiento y el comportamiento de todos
ellos en pos del cumplimiento de los objetivos del proyecto. El gerente de
proyectos debe buscar reas y temas de inters comn con los miembros de
su equipo para comprender sus intereses y expectativas personales y buscar la
mejor forma de alinearlos con los objetivos del proyecto sacando lo mejor de
cada individuo para la consecucin exitosa de los mismos.
El compromiso con los objetivos y con pautas claras de comportamiento desde
las fases tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la productividad.
El proceso de discutir y fijar las reglas bsicas de convivencia permite a los
miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros.
Todos los miembros del equipo del proyecto internalizan estas pautas y
comparten la responsabilidad de aplicar las reglas una vez establecidas.
Otros importantes factores de motivacin que todo gerente debe saber crear y
administrar son el sentido de pertenencia de los miembros al equipo, el
reconocimiento en su justa medida por los logros alcanzados y las condiciones
ambientales ms adecuadas al trabajo a realizar.
Un buen Gerente debe desarrollar habilidades que le permitan gestionar en
forma adecuada las relaciones, tanto con su equipo como con los proveedores,

los subcontratistas, las autoridades gubernamentales, los clientes y la

comunidad afectada por el proyecto.
En este contexto, lograr el xito de un proyecto, depende de una adecuada
gestin de las expectativas de los distintos stakeholders, teniendo en cuenta
que stos pueden tener objetivos e intereses distintos que podran entrar en
conflicto.
Dentro de las habilidades requeridas podemos citar a la inteligencia emocional,
la empata, la confianza, la proactividad, la asertividad, la capacidad de motivar
al equipo, saber trabajar en equipo, capacidad de liderazgo, habilidades de
comunicacin, de negociacin y de resolucin de conflictos, capacidad de
enfrentar y saber llevar situaciones adversas.
La inteligencia emocional, aplicada a la gestin de proyectos, es la capacidad
de sentir, entender, controlar y modificar los estados de nimo, propios y
ajenos, a los efectos de guiar el pensamiento, la accin, motivar, alinear e
influenciar comportamientos para cumplir con los objetivos del proyecto.
Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo pensamos
(inteligencia intelectual) sino tambin de qu y cmo sentimos (inteligencia
emocional). Lo que podemos hacer depende, tambin, de nuestra propia
capacidad para entender, guiar e influir en las emociones y sentimientos de los
otros.
Las emociones determinan nuestra manera de responder, comunicarnos,
comportarnos y nuestro funcionamiento en el mbito laboral. Trabajar con
inteligencia emocional implica potenciar los vnculos de confianza y
conocimiento personal de los miembros del equipo creando el clima propicio
para la accin. Cmo dijo Jorge Bucay: No somos responsables de nuestras
emociones, pero s de lo que hacemos con ellas.
La inteligencia emocional tiene cinco pilares:
1- Autoconciencia: capacidad de una persona de conocer sus propias

habilidades y fortalezas en el manejo de sus emociones y qu
capacidades y habilidades los otros reconocen en ella.
2- Autorregulacin: capacidad de aprender, de las experiencias vividas, la
mejor forma de manejar los impulsos emocionales.
3- Automotivacin: capacidad de encontrar factores de motivacin
intrnseca independientemente de las circunstancias y factores externos.
Capacidad de superar los fracasos.
4- Empata: capacidad de reconocer, prever y valorizar el impacto de
nuestros dichos y acciones sobre las emociones del otro.
5- Habilidades sociales: capacidad de relacionarse efectivamente con los
otros para influenciarlos e inducirlos a la accin o pensamiento
requerido para el logro de los objetivos.
La empata es la capacidad para establecer relaciones positivas con otras

personas.

Liderazgo significa influencia. Para ejercer su influencia, el lder debe ser
creble, ser congruente entre lo que dice y lo que hace, mantener un
compromiso permanente e inquebrantable con el grupo que lidera, asumir sus
responsabilidades, desarrollar una visin inspiradora y demostrar lo que el
cambio puede lograr.
Para que la gente crea en l y en lo que planifica y propone, el gerente de
proyectos debe ser capaz de inspirar confianza. Para ello primero debe
aprender a confiar en s mismo. Las relaciones de confianza se construyen con
un comportamiento tico, centrado en principios y valores, con el cual se logra
influir en los dems inducindolos a seguir al lder. Las personas admiran,
confan y tienden a seguir a quienes demuestran integridad y son capaces de
alcanzar los objetivos mantenindose fieles a sus valores y principios
fundamentales.
Lder se nace pero tambin se hace, por eso es importante que las
organizaciones inviertan recursos en formar a sus lderes. Peter Drucker
sostiene que los lderes son el recurso ms escaso de las organizaciones.
Como ya dijimos, la funcin bsica de un lder es establecer una visin
inspiradora que eleve las aspiraciones del equipo y libere las energas
necesarias para tratar de alcanzarla.
El liderazgo emocional es un proceso donde el lder ordena, gua, establece
una direccin, influencia, resuelve conflictos y entiende, descifra y conduce los
pensamientos, sentimientos, acciones y conductas del equipo en la direccin
del cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Un lder debe tener la inteligencia emocional suficiente como para entender sus
propias emociones y las de su equipo siendo capaz de manejarlas en pos del
cumplimiento de los objetivos definidos.
En la fase de gestin del equipo de proyecto el gerente implementa y
monitorea peridicamente el sistema de informacin adoptado, monitorea el
clima laboral y realiza reuniones con los distintos stakeholders del proyecto
para dar seguimiento al avance real y compararlo con el planeado a los efectos
de favorecer una toma de decisiones adecuadas y oportunas evaluando el
comportamiento y la performance individual y colectiva de los miembros de su
equipo.
En una mirada ms abarcativa se puede considerar como parte del equipo a
los clientes y a la direccin de obras ya que se tienen muchos objetivos en
comn con ellos y tambin se deben gestionar las relaciones con los mismos.
La gestin del equipo de proyecto implica:
Hacer un seguimiento del rendimiento de cada colaborador.

Evaluar la efectividad del equipo como un todo.
Brindar informacin necesaria.
Asesorar en forma individual y colectiva.
Brindar confianza.
Generar el clima adecuado para la motivacin y la autoconfianza.
Delegar paulatinamente tareas.
Proporcionar feedback.
Resolver conflictos.
Un buen gerente de proyectos alaba en pblico y critica en privado a los

miembros de su equipo.


Gestionar el Equipo del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Retroalimentacin a los
Plan de Gestin de RRHH Habilidades miembros del equipo
Equipo del proyecto interpersonales Premios y castigos
Perfiles de competencias Observacin y Cambios solicitados
Evaluacin del rendimiento seguimiento
Plan de Gestin del
Factores ambientales y Indicadores BSC
activos de la organizacin Negociacin
Actualizacin de los
(por ej., el sistema de Resolucin de conflcitos
reconocimiento y Reuniones de
recompensas) evaluacin
Una de las tareas fundamentales del gerente de proyectos en esta etapa es

ayudar a los miembros de su equipo a descubrirse a s mismas a fin de que
aprovechen lo que son en beneficio de ellas y del proyecto. Para ello los
gerentes deben sostener el espejo brindando una adecuada retroalimentacin
sobre el desempeo individual y de equipo.
El gerente de proyectos debe hacerse el tiempo necesario para hablar con
cada empleado sobre su desempeo, sobre la forma en que puede mejorarlo y
sobre la manera en que lo puede ayudar a conseguir mejores resultados. La
frecuencia de las reuniones depender de las necesidades individuales de
cada miembro del proyecto. Los buenos gerentes de proyectos pueden
complementar sus talentos con los de los miembros de su equipo.
La negociacin es un proceso persuasivo mediante el cual se intenta llegar a
un acuerdo, beneficioso para las partes, con los involucrados de un proyecto
con relacin a aspectos inherentes a l. En un proceso de negociacin es
importante identificar qu se quiere lograr, para qu y conocer los lmites de
aceptacin. Para lograr una buena negociacin debe contarse con una

estrategia de resolucin conjunta de problemas enfocada en los intereses de
las partes tratando de obtener planteamientos que generen un beneficio mutuo.
Es fundamental escuchar con empata para poder observar el problema desde
el lugar del otro y poder as plantear una solucin del tipo win win.
La postura ms comn es tratar de evitar los conflictos, sin embargo, una visin
ms moderna indica la conveniencia de gestionarlos. Es muy interesante, al
respecto, la teora de las restricciones de Eli Goldratt y la metodologa de
resolucin de conflictos presentada en el libro No es cuestin de Suerte.
Los conflictos adecuadamente gestionados proporcionan la oportunidad de
obtener nueva informacin, considerar nuevas y mejores alternativas,
desarrollar mejores soluciones del tipo ganar ganar, mejorar el espritu de
equipo y aprender.
Durante los proyectos, los conflictos pueden originarse en diversas fuentes:
Por diferencias de opinin acerca del alcance del trabajo.

Por diferencias de opinin acerca de cmo hacer el trabajo.
Por diferencias de opinin acerca de la calidad de los trabajos.
Por la asignacin de recursos (cantidad y/o calidad).
Por el programa de tareas (secuencias y/o duraciones de las tareas).
Por el costo de los trabajos.
Por adicionales vinculados a los cambios.
Por prioridades en el uso de los recursos.
Por una mala comunicacin.
Por diferencias personales.
Los estilos tpicos de resolucin de conflictos son:
Evitar (no se resuelve el problema ni las causas que lo provocan).

Suavizar, haciendo nfasis en los puntos acordados dejando a un lado
aquellos en los que tenemos diferencias (no es una buena solucin a
largo plazo).
Compromiso, buscando soluciones intermedias que satisfagan alguna
de las necesidades de las partes (provee soluciones definitivas pero
ambas partes sienten que resignaron parte de sus necesidades). La ms
conocida es la solucin salomnica.
Imponer una solucin (slo una parte queda satisfecha)
Colaborar, introduciendo nuevos puntos de vista, en alcanzar una
solucin conjunta al problema.
Confrontar hasta llegar a una solucin evaluando diversas alternativas.
En toda negociacin es muy importante:
Conocer la solucin de mnima que se est dispuesto a aceptar, intuir lo

mximo que est dispuesto a perder el otro, aumentar el nmero de
variables en juego e identificar ms de una salida posible. El precio no
es la nica variable, adems estn las especificaciones, la calidad del
producto, la forma de pago, el plazo, la calidad del servicio, etc. Cuantas
mas opciones, mayores posibilidades de llegar a un acuerdo global. Hay
que construir con la otra parte una asociacin creativa de colaboracin
que conlleve a soluciones originales que satisfagan a ambos. Jams hay

que cerrar definitivamente una puerta, por el contrario conviene abrir

varias. Hay que centrarse en aquellas variables en la que las dos partes
tienen ms en comn.
Cuando la otra parte ataca, debemos escuchar. Esto nos permite
identificar nuevas variables para utilizar en el proceso de la negociacin.
Por otra parte, escuchar transmite confianza. Adems, mientras se
escucha no se hacen concesiones.
Demostrar que estamos escuchando solicitando pausas para resumir y
anotar el progreso realizado o los problemas planteados. Es posible
neutralizar la oposicin ms abierta transformando las objeciones en
cuestiones a ser atendidas. Algunas de estas objeciones pueden dar
lugar a nuevas variables a tratar en el proceso de negociacin.
Tener en cuenta las necesidades del cliente sin descuidar las
necesidades de la empresa.
Lograr que la otra parte se comprometa con el resultado de la
negociacin global. Ms que soluciones tajantes conviene plantear
soluciones hipotticas invitando a la otra parte a construir una propuesta
que satisfaga a ambos. Si la otra parte participa en la construccin de la
solucin, mayores sern las probabilidades de xito.
Dejar las cuestiones ms rspidas para el final a los efectos de ir
construyendo la confianza en nosotros mismos y en la relacin. Adems,
la otra parte puede descubrir lo valioso de construir soluciones que
satisfagan a ambos. Por otra parte, se pueden descubrir variables
nuevas que luego sirvan al tratar el tema ms conflictivo.
Conceder lentamente cosas que podemos permitirnos perder a cambio
de concesiones favorables para nosotros.
No ceder ante la intransigencia de la otra parte. Conviene rehuir la lucha,
posponer, esquivar, volver a reunirse.
El objetivo del proceso de negociacin es lograr un acuerdo satisfactorio para

las partes donde ambas sientan que han ganado a pesar de haber tenido que
realizar concesiones.
La efectividad con la que el equipo resuelva los conflictos puede hacer la
diferencia entre el xito o el fracaso del proyecto. Por lo tanto se requiere de
una metodologa efectiva de resolucin de conflictos como la planteada por Eli
Goldratt en sus libros No es Cuestin de Suerte y La Decisin.
El gerente de proyectos debe tener valores que lo lleven a enfrentar en forma
proactiva las distintas situaciones, asumiendo responsabilidades sin dudar en
tomar las decisiones que crea correctas.
La asertividad es la habilidad para expresar los pensamientos, sentimientos,
emociones, ideas y opiniones a otros, de una manera efectiva que no afecte la
relacin entre las partes. Es decir que es la capacidad de ser oportuno en sus
expresiones.

La motivacin es considerada como el motor para la accin. Se caracteriza por
generar el clima necesario para predisponer a las personas para actuar en pos
del logro de los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos debe tratar por todos los medios de no caer en la
trampa de las profecas de cumplimiento inducido descrita por J. Sterling
Livingston en su artculo Pigmalin y la Direccin de Empresas.
En dicho artculo, Sterling Livingston seala que hay directivos que tratan
siempre a sus subordinados de una forma que les lleva a rendir ms, pero la
mayora, an sin pretenderlo, tratan a sus subordinados de una forma tal que
su rendimiento es inferior al que pueden alcanzar.
La forma de tratar de un directivo a sus empleados est sutilmente influenciada
por las expectativas que el mismo se forje respecto a ellos. Si las expectativas
son altas, la productividad ser con seguridad alta. Si, en cambio, las
expectativas son bajas, es muy probable que la productividad tambin lo sea.
Es como si hubiese una ley que influyese en el rendimiento del subordinado
haciendo que ste se ajuste a las expectativas que su jefe tiene para con l.
Hace tiempo que se conoce la fuerte influencia que ejercen las expectativas de
una persona sobre el comportamiento de otra. Distintos estudios llegaron a los
siguientes resultados:
Lo que un superior espera de sus subordinados y la forma que tenga de

tratarlos determinan, en gran medida, su rendimiento y sus progresos
profesionales.
Una caracterstica que slo se ve en los grandes lderes es su capacidad

para crear expectativas de rendimientos elevados que luego sus
subordinados son capaces de lograr.
Es muy comn que los subordinados hagan lo que ellos piensan que se
espera que hagan.
As, las expectativas de rendimiento, tanto positivas como negativas, se

convierten en las llamadas profecas de cumplimiento inducido.
El problema se agrava cuando a unas expectativas reducidas se le suma un Yo
herido. Ambos factores se retroalimentan generando un comportamiento en el
que las probabilidades de fracaso aumentan. A modo de ejemplo, se puede
citar un estudio sobre los directores de sucursal de un banco con ms de 500
sucursales. Aquellos directores, cuya autoridad para la concesin de crditos
haba sido reducida porque las tasas de deudores eran muy elevadas, fueron
perdiendo eficacia progresivamente. Para evitar nuevas prdidas de autoridad,
slo concedan crditos seguros. Cmo resultado de esta accin se fueron
perdiendo clientes, que se pasaron a los bancos competidores, con la
consiguiente merma de los depsitos y por ende de los beneficios de la
sucursal. Luego, para evitar el marcado descenso de los depsitos y los
beneficios, terminaban otorgando crditos con un riesgo muy elevado con la
esperanza de evitar un nuevo deterioro de su Yo y de su carrera profesional.
Ningn directivo puede evitar este ciclo depresivo, originado a partir de unas
expectativas bajas, ocultando la opinin que tiene de sus subordinados. Como
dice un viejo dicho, el silencio habla ms que mil palabras. El silencio y/o la
frialdad en el trato pueden comunicar, en ocasiones, un sentimiento negativo

con mucha ms eficacia que palabras de tono elevado. Lo que tiene una
importancia capital en la comunicacin de las expectativas no es precisamente
lo que diga el jefe, sino la manera en que se comporta. En la mayora de los
casos, la indiferencia y el trato distante alcanzan para comunicar unas
expectativas bajas.
Se ha determinado que los directivos son ms eficaces comunicando a los
subordinados sus expectativas malas que las buenas aunque ellos piensen
exactamente lo contrario.
Por lo expuesto, est claro, que para que pueda haber unas buenas
expectativas y una productividad alta, es tan importante la forma como un
superior organiza a sus subordinados como la forma en que los trata.
Pero tambin hay que saber que un subordinado difcilmente se motivar para
alcanzar un nivel alto de productividad si no considera que las elevadas
expectativas que se ha forjado su jefe respecto a l son realistas y alcanzables
y si no confa en la capacidad de liderazgo de este. Si se induce a un empleado
a esforzarse en pos de objetivos inalcanzables, lo ms probable es que termine
abandonando el intento o los boicotee logrando unos resultados inferiores a los
que es capaz de lograr. As su rendimiento tender a descender y se
desarrollarn en l actitudes negativas hacia las tareas, hacia su puesto de
trabajo, hacia su jefe y hacia la organizacin.
Los buenos gerentes son capaces de generar permanentemente unas
expectativas elevadas de rendimiento, crebles pero que entraan un desafo,
que, luego, sus subordinados cumplen. La clave parece estar, en parte, en que
los buenos gerentes tienen mayor confianza en su capacidad personal para
desarrollar el talento de sus subordinados y alinearlos en pos de los objetivos.
En contra de lo que se podra suponer, la base fundamental de que los buenos
gerentes mantengan unas expectativas elevadas respecto de sus subordinados
estriba en lo que ellos piensan de s mismos, es decir, en el concepto que
tienen de su propia capacidad para seleccionar, formar y motivar.
Vindolo desde la perspectiva de los empleados, la obtencin de buenos
resultados por parte del gerente y la confianza en su propia capacidad, son
factores que permiten creer que las expectativas elevadas son posibles de
alcanzar.
La influencia de las expectativas de los directivos es mayor en las personas
ms jvenes. A medida que los subordinados van ganando en madurez y
experiencia, se va robusteciendo gradualmente la imagen que tienen de si
mismos y comienzan a verse de acuerdo al significado de los logros
profesionales alcanzados. As, el nivel de sus trabajos anteriores va
controlando cada vez ms sus propias aspiraciones y las expectativas de sus
jefes. Cmo el ciclo se retroalimenta, cada vez les resulta ms difcil, tanto a
ellos como a sus superiores, plantearse expectativas altas respecto de su
rendimiento.
Los primeros aos de la vida profesional de un joven, qu es la poca en que
las expectativas de los directivos pueden influir ms en l, son crticos para la
fijacin de su capacidad de rendimiento futuro y de su progreso profesional. Por

ello, es un error, comn a la mayora de las organizaciones, asignar a estos
jvenes profesionales a los directivos de menor jerarqua de los ltimos niveles
de la empresa. As, los primeros jefes de un profesional recientemente
graduado deben ser los mejores de toda la organizacin. Al darse cuenta de
que se estimula su desarrollo y se explota a pleno su capacidad, estos noveles
profesionales generan una actitud positiva hacia su trabajo, su empresa y su
profesin que los acompaar por el resto de sus vidas.
Una de las principales causas en la rotacin de las personas en bsqueda de
mejores horizontes, radica en el subdesarrollo y en la infrautilizacin de sus
capacidades.
A modo de conclusin podemos sealar que los directivos de los escalones
inferiores no se han desarrollado lo suficiente como para gerenciar
adecuadamente a los recursos humanos y cubrir las necesidades de las
empresas en este aspecto. En consecuencia, muchas organizaciones sufren de
un subdesarrollo de su recurso estratgico ms valioso: el talento de las
personas jvenes.
El reto que tienen ante s los altos ejecutivos que estn interesados en la
productividad de sus empresas, es claro: apoyar el desarrollo de los directivos,
para que stos traten a sus subordinados de tal manera, que se consiga, al
mismo tiempo, un nivel de rendimiento elevado y la satisfaccin profesional de
stos ltimos. Cmo vimos, del directivo dependen no solamente las
expectativas y la productividad de sus subordinados, sino tambin la actitud de
stos hacia el trabajo y hacia sus propias personas.
Un buen directivo debe ser capaz de adquirir los conocimientos propios del
sector y las capacidades de liderazgo y trabajo que se requieren para confiar
en sus propias expectativas y para hacerlas crebles a sus empleados.
La diferencia entre empleados con rendimiento bueno y malo, muchas veces
no radica en cunto les pagan sino en cmo son tratados. Todos los directivos
pueden aprender a tratar a sus empleados de manera de que alcancen
expectativas mutuas de rendimiento mximo.
Una direccin de proyectos efectiva requiere, en la dimensin del capital
humano, que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los
conocimientos y las habilidades correspondientes a las siguientes reas de
experiencia:
Fundamentos de la Direccin de Proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
Comprensin del entorno del proyecto, en las dimensiones social,
econmica, legal, poltica y ambiental, con los impactos que provoca el
mismo en estas dimensiones.
Conocimientos y habilidades de direccin general. Comprende la
planificacin, organizacin, gestin financiera y contable, compras y
adquisiciones, logstica, planificacin estratgica y tctica, ventas,
seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una
empresa
Habilidades interpersonales como capacidad de liderazgo, capacidad de
motivar al equipo, negociacin, gestin y resolucin de conflictos,
capacidad de comunicacin, trabajo en equipo, capacidad para lograr
que las cosas se hagan de manera adecuada, etc.

En la etapa de gestin de los recursos humanos del proyecto, el gerente debe

medir el clima laboral.
La Organizacin Gallup identific 12 preguntas que permiten medir la fortaleza
de un sitio de trabajo:
1. S lo que se espera de m en el trabajo?

2. Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi
trabajo?
3. En m trabajo tengo oportunidad de hacer cada da lo mejor que s
hacer?
4. En los ltimos siete das he recibido reconocimiento o elogios por un
trabajo bien hecho?
5. Mi jefe, supervisor o alguien ms en el trabajo muestra inters en m
como persona?
6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y
profesional?
7. En el trabajo mis opiniones cuentan?
8. La Misin o propsito de la empresa me hace sentir que mi trabajo
es importante?
9. Mis compaeros de trabajo estn comprometidos a hacer un trabajo
de calidad?
10. Tengo un amigo en el trabajo?
11. En los ltimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado
sobre mi progreso?
12. Este ltimo ao he tenido oportunidades de aprender y crecer en el
trabajo?
Cada empleado debe calificar estas preguntas con un puntaje de 1 a 5, dnde

1 es totalmente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo.
Las encuestas de Gallup a ms de un milln y medio de empleados sobre la
oportunidad de hacer lo mejor que saben hacer indica que tan slo el 20% de
los mismos siente que la organizacin aprovecha sus fortalezas.
A travs de las encuestas realizadas y de su exhaustivo anlisis, Gallup
encontr que:
Existe una relacin entre las opiniones de los empleados y el

desempeo y productividad de las unidades de negocio a la que
pertenecen.
Los gerentes son el factor crtico a la hora de construir un sitio de trabajo
fuerte.
La relacin con su gerente inmediato es la que determina la
permanencia y los niveles de productividad de los empleados.
El mayor potencial que tiene una persona para crecer est en aquellos
campos donde sus fortalezas son mayores.

Los mejores empleados son aquellos capaces de aprovechar sus
fortalezas, cualesquiera que sean, y arreglrsela con sus debilidades.
La clave para desarrollar una fortaleza real es identificar los talentos
predominantes y perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas.

CAPITULO 14
GESTION DE LAS ADQUISICIONS DEL

PROYECTO

14. GESTION DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Gestionar las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para

comprar o adquirir productos y servicios.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin
del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u
rdenes de compra.
Estos procesos implican planificar las compras y contrataciones, calificar el
desempeo de proveedores y subcontratistas, seleccionarlos de acuerdo a los
objetivos del proyecto, desarrollar a los mismos, gestionar los contratos y sus
cambios y realizar el cierre de los mismos.
Es decir que estos procesos permiten decidir qu comprar, a quin, cuando y
cmo hacerlo, con qu tipo de figura contractual, en qu plazo y bajo qu
condiciones a la par de documentar los requisitos de los productos y servicios a
adquirir y los resultados a obtener.
Existen cuatro procesos principales en la gestin de las adquisiciones de
cualquier proyecto:
Desarrollar el Plan de Grupo de

Adquisiciones del Procesos de
Proyecto
Planificacin
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Gestionar las compras, Grupo de

alquileres y Procesos de
contrataciones
Ejecucin
Grupo de
Administrar los Procesos de
contratos Seguimiento
y Control
Grupo de
Procesos de cierre de
Procesos de
los contratos
Cierre
El proceso Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto identifica qu

necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o
adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organizacin del
proyecto y cules no. Este proceso se basa en las polticas de compras y
contrataciones de la organizacin e implica considerar si es conveniente
adquirir o fabricar, qu y cunto adquirir, y cmo y cundo hacerlo, la
consideracin de posibles proveedores preseleccionados y subcontratistas,

cmo se evaluarn las propuestas de stos, la revisin del tipo de contrato que
se planea usar con respecto a mitigar y transferir los riesgos (ajuste alzado,
coste y costas, unidad de medida).
En resumen este proceso permite planificar qu y cunto comprar, cundo y
cmo hacerlo, documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados a obtener, e identificar a los posibles vendedores.
En un contrato por ajuste alzado el vendedor asume la mayor parte del riesgo
sobre todo cuando hay indefiniciones del proyecto y esto se reflejar en un
mayor precio a pagar. Se pacta un precio fijo por los trabajos a realizar. Se
pueden incluir clusulas que representen incentivos para exceder los objetivos
de un proyecto, como por ejemplo terminar en un plazo menor al contractual.
Por el contrario, en un contrato de coste y costas el mayor riesgo lo absorbe el
comprador. El vendedor cobra los costos directos del trabajo realizado ms un
porcentaje por costos indirectos y beneficios. Cuando los beneficios son un
porcentaje de los costos, el vendedor no tiene incentivo alguno por reducir los
costos y el comprador debe esforzarse mucho ms en la gestin del contrato.
Por ello, existen dos variantes que equilibran los riesgos: costo ms honorarios
fijos y costo ms honorarios fijos ms incentivos por exceder los objetivos del
proyecto, ya sea por un menor costo total al estimado o un menor plazo de
ejecucin.
Cuando el trabajo no est perfectamente establecido en cuanto a las
cantidades a ejecutar de cada tem se suele utilizar la figura contractual de la
unidad de medida donde se pacta un precio unitario de cada tem sobre la base
de una determinada cantidad estimada. Se pueden establecer clusulas que
permitan flexibilizar el precio de acuerdo al volumen final. Por ejemplo,
supongamos que se pact un determinado precio por realizar 5000 m3 de
hormign. Si finalmente el volumen final alcanz los 6000 m3 se puede
establecer, por la economa de escala, un menor precio unitario.

GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
Desarrollar el Plan de Adquisiciones del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan de Gestin de las

Adquisiciones
Lnea de base del alcance del
Alcance de los contratos
proyecto.
Decisin de fabricacin o
EDT Anlisis de fabricacin o compra
Diccionario de la EDT compra Criterios de seleccin de
Estimacin de costos de las Juicio de expertos proveedores
actividades (tcnicos, legales,
Listas de probables
Factores ambientales y potenciales
proveedores
activos de la organizacin proveedores)
Plan de Gestin del
(por ej., polticas de compras Figuras contractuales
y contrataciones, condiciones
Actualizacin de los
de mercado en cuanto a
formas de pago y entrega,
etc.)
La decisin de tercerizar trabajos se basa en tres aspectos: la reduccin de

costos de estructura, el foco de la organizacin en el core business del negocio
y la contratacin ad-hoc para el proyecto de tecnologas y habilidades de
expertos especficas.
La principal salida es el plan de gestin de las adquisiciones, que define el
alcance del trabajo a contratar y describe cmo sern gestionados los procesos
de preseleccin y adquisicin, desde el desarrollo de la documentacin hasta
el cierre del contrato.


Gestionar las Adquisiciones del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Alcance de los contratos.
Proveedores seleccionados
Lista de proveedores Tcnicas de evaluacin
de propuestas Contratos firmados
calificados.
(Matriz de Seleccin y Cronogramas
Propuestas de vendedores.
Evaluacin de Plan de gestin del
Criterios de evaluacin y
Proveedores, Matriz AHP, contrato
seleccin de proveedores.
etc.) Plan de Gestin del
Juicios de expertos Proyecto (Actualizaciones)
Negociacin de Actualizacin de los
(por ej., polticas de compras
adquisiciones activos de la organizacin
y contrataciones, condiciones
de mercado en cuanto a
formas de pago y entrega,
etc.)
El proceso Gestionar las Compras, Alquileres y Contrataciones implica

solicitar, evaluar, seleccionar ofertas y perfeccionar los contratos.
Se gestionarn propuestas de potenciales proveedores y subcontratistas,
acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto,
incluyendo un plazo y una cotizacin y la forma de pago.
Una de las principales salidas es la documentacin de la adquisicin que es
una solicitud formal preparada por el comprador y enviada a cada potencial
proveedor o subcontratista, que es la base sobre la cual stos prepararn una
oferta para los productos, servicios o resultados solicitados que se definen y
describen en la misma. A continuacin se pueden solicitar aclaraciones a las
propuestas y realizar contraofertas con pedidos de mejora en el alcance o bien
reducciones de precio y/o mejoras en el plazo de entrega. Luego se procede a
evaluar las ofertas con algn criterio cualicuantitativo de ponderacin que
asigne valores numricos a los distintos criterios de evaluacin. El proceso
termina con la seleccin y el acuerdo con uno de los oferentes.
Las principales salidas son el contrato y el plan de gestin del mismo, los que
deben reflejar el alcance, hitos a cumplir, los criterios de aceptacin, garantas
de cumplimiento, seguros, sanciones e incentivos, plazo, forma de pago, los

mecanismos de ajuste por mayores costos, posibles acopios o anticipos
financieros y precio acordados. El contrato puede tener el formato de un
documento complejo, como una contrata y pliegos de condiciones y
especificaciones tcnicas, o una simple orden de compra.
A continuacin podemos ver la Matriz de Seleccin y Evaluacin de
Desempeo de Proveedores y Subcontratistas que sirve para fijar criterios de
seleccin por un lado y para medir la performance en obra de las empresas
contratadas en la fase de seguimiento y control.
En dicha matriz, el peso relativo de los atributos depende de los objetivos del
proyecto as como tambin el puntaje requerido en cada variable.
Se debe seleccionar al subcontratista o proveedor de ms alto puntaje total
(columna (1) x (3)).
Al subcontratista de mayor precio se le asigna un 1 en esta variable y al de
mejor precio un 5. Al resto se le asigna un puntaje por interpolacin lineal entre
estos valores extremos.
Matriz de Seleccin y Evaluacin de Desempeo de Proveedores y Subcontratistas

Atributo Peso Relativo (1) Puntaje Requerido (2) Puntaje Real (3) (1) x (2) (1) x (3)
1 Cumplimiento de plazos 20% 5 4 1 0,8
2 Capacidad tcnica / Antecedentes / Experiencia 10% 4 3 0,4 0,3
3 Cumplimiento calidad especificada 20% 4 4 0,8 0,8
4 Compromiso con los objetivos del proyecto 15% 5 4 0,75 0,6
5 Capacidad de Servicio / asistencia tcnica 10% 3 4 0,3 0,4
6 Gestin de H&S 5% 4 5 0,2 0,25
7 Adapatbilidad al cambio 2% 4 3 0,08 0,06
8 Velocidad de respuesta 2% 4 3 0,08 0,06
9 Capacidad del personal 2% 4 5 0,08 0,1
10 Solucin de reclamos y problemas 2% 5 3 0,1 0,06
11 Tecnologa y equipamiento 2% 3 2 0,06 0,04
12 Precios 5% 3 1 0,15 0,05
13 Condiciones de financiacin / Capacidad financiera 5% 3 4 0,15 0,2
Total 100% 4,15 3,72
Cumplimiento de plazo s
Co ndicio nes de financiaci n / Capacidad 5 Capacidad tcnica / Antecedentes /
financiera Experiencia
4
Precio s 3 Cumplimiento calidad especificada
1 Co mpro miso co n lo s o bjetivo s del

Tecno lo ga y equipamiento
pro yecto
0
So luci n de reclamo s y pro blemas Capacidad de Servicio / asistencia tcni
Capacidad del perso nal Gesti n de H&S
Velo cidad de respuesta A dapatbilidad al cambio
Puntaje Requerido Puntaje Real Subcontratista XX
Si ahora graficamos el puntaje teniendo en cuenta el peso relativo de cada

atributo, podemos ver la importancia de cada variable:

Cumplimiento de plazo s
Co ndicio nes de financiaci n / Capacidad 1 Capacidad tcnica / A ntecedentes /
financiera Experiencia
0,8
P recio s 0,6 Cumplimiento calidad especificada
0,4
0,2 Co mpro miso co n lo s o bjetivo s del

Tecno lo ga y equipamiento
pro yecto
0
So luci n de reclamo s y pro blemas Capacidad de Servicio / asistencia tcnic
Capacidad del perso nal Gesti n de H&S
Velo cidad de respuesta A dapatbilidad al cambio
Puntaje Requerido Puntaje Real Subcontratista XX
A los efectos de determinar el peso relativo de cada atributo en funcin de los

objetivos de nivel superior del proyecto podemos utilizar la Matriz AHP (Array
Hierarchical Process). En dicha matriz, se colocan los atributos a evaluar en
filas y en columnas y se compara la importancia relativa del elemento de la
columna respecto del de la fila para cumplir con los objetivos del proyecto.
MATRIZ AHP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
10 1
11 1
12 1
13 1
14 1
Total
Para ello se puede utilizar la escala de Moretto:

9: extremadamente ms importante
7: mucho ms importante
5: moderadamente ms importante
3: levemente ms importante
1: igualmente importante
Veamos un ejemplo de un subcontrato para le ejecucin del durlock en una

obra para un hotel cinco estrellas con objetivos estrictos de calidad y plazo de
ejecucin:
MATRIZ AHP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 1,00 0,14 1,00 0,14 0,11 0,20 0,14 0,14 0,14 0,14 0,11 0,14 0,11
2 7,00 1,00 7,00 0,33 0,14 0,20 0,20 0,20 0,33 0,33 0,14 0,14 0,11
3 1,00 0,14 1,00 0,14 0,11 0,20 0,14 0,14 0,14 0,14 0,11 0,14 0,11
4 7,00 3,00 7,00 1,00 1,00 0,33 0,20 0,33 0,33 0,33 0,20 0,20 0,14
5 9,00 7,00 9,00 1,00 1,00 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,20 0,14
6 5,00 5,00 5,00 3,00 3,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 0,33 0,33
7 7,00 5,00 7,00 5,00 3,00 0,33 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00
8 7,00 5,00 7,00 3,00 3,00 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33 1,00 0,33 0,33
9 7,00 3,00 7,00 3,00 3,00 0,33 0,33 3,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33
10 7,00 3,00 7,00 3,00 3,00 0,33 1,00 3,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
11 9,00 7,00 9,00 5,00 3,00 0,33 0,33 1,00 1,00 1,00 1,00 0,33 0,33
12 7,00 7,00 7,00 5,00 5,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00
13 9,00 9,00 9,00 7,00 7,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 3,00 1,00 1,00
Total 83,00 55,29 83,00 36,62 32,37 9,93 9,02 21,15 16,62 10,62 16,90 6,16 5,95 386,63
21,47% 14,30% 21,47% 9,47% 8,37% 2,57% 2,33% 5,47% 4,30% 2,75% 4,37% 1,59% 1,54% 100,00%
Donde:
1 Cumplimiento de plazos
2 Capacidad tcnica / Antecedentes / Experiencia
3 Cumplimiento calidad especificada
4 Compromiso con los objetivos del proyecto
5 Capacidad de Servicio / asistencia tcnica
6 Gestin de H&S
7 Adapatbilidad al cambio
8 Velocidad de respuesta
9 Capacidad del personal
10 Solucin de reclamos y problemas
11 Tecnologa y equipamiento
12 Precios
13 Condiciones de financiacin / Capacidad financiera

Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto ayudar a adaptar los

contratos, subcontratos y rdenes de compra a las necesidades especficas de
cada proyecto.
Los trminos y condiciones del contrato deben describir los productos
entregables, los hitos a cumplir, los servicios o los resultados que satisfarn los
objetivos del proyecto (especificaciones), los criterios de aceptacin (calidad) y
cmo se medirn estos ltimos para verificar su cumplimiento.

Administrar los Contratos del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Indicadores de gestin.
Desvos.
Sistemas de gestin Certificados a pagar.
Plan de gestin del proyecto (EVM; BSC, etc.) Solicitudes de cambio.
Contratos y documentos Inspecciones y Acciones correctivas
contractuales. auditoras. recomendadas.
Informes de rendimiento. Medicin del avance. Plan de gestin del
Factores ambientales y Administracin de contrato (Actualizaciones)
activos de la organizacin conflictos. Plan de Gestin del
(por ej., criterios de Control de cambios. Proyecto (Actualizaciones)
evaluacin de proveedores). Actualizacin de los
El Proceso Administrar el Contrato busca asegurar de que ambas partes

cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos
legales se encuentren protegidos.
Es clave gestionar durante la ejecucin del contrato las relaciones con los
subcontratistas y las interrelaciones entre ellos. Si la complejidad lo amerita se
puede plantear un BSC de la relacin. El proceso implica la supervisin del
cumplimiento del cronograma y de la calidad del trabajo ejecutado,
inspecciones y auditoras, las condiciones de higiene y seguridad, la gestin
ambiental, la certificacin de avance y el posterior seguimiento de la orden de
pago, la aplicacin de multas y/o el reconocimiento de incentivos, el reclamo de

adicionales y deductivos, la gestin de cambios al contrato, mayores costos o
redeterminaciones, etc.
Tambin implica la evaluacin de la performance del proveedor o
subcontratista en variables definidas a los efectos de poseer una base de datos
que nos sirva para una adecuada seleccin para futuras contrataciones y el
debido feedback. Ac se utiliza la Matriz de Seleccin y Evaluacin de
Proveedores ya vista para realizar el seguimiento y documentar la performance
de los contratistas y subcontratistas.
Mediante indicadores adecuados de un BSC y mediante la tcnica del Earned
Value Management, se detectan a tiempo los desvos para tomar acciones
correctivas.
Resulta conveniente incorporar premios y multas en los subcontratos para el
cumplimiento de hitos parciales.
Se administran los cambios de alcance a los contratos y los cambios de las
condiciones como ajustes de plazo y precios, los que sern revisados,
aprobados y documentados.

Cierre de los Contratos
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Calificacin final
performance.
Procedimientos de cierre Certificados a pagar.
Plan de gestin del proyecto de los contratos. Garantas y fondos de
Contratos y documentos Inspecciones y reparo a devolver.
contractuales. auditoras. Garantas y cauciones a
Informes de rendimiento. Medicin final.
ejecutar.
Administracin de
Acta de recepcin provisoria. Cierre de los contratos
conflictos.
Acta de recepcin definitiva. Archivo de documentos
Evaluacin performance
Factores ambientales y Lecciones aprendidas
activos de la organizacin. Actualizacin de los
El Proceso Cierre del Contrato incluye la verificacin, durante la recepcin

definitiva, del cumplimiento de las observaciones realizadas en la recepcin
provisoria de la obra, la solucin de los problemas que surjan durante el
perodo de mantenimiento, la gestin del servicio post venta y la ejecucin o
devolucin de las garantas de ejecucin del contrato y de los fondos de reparo.
Tambin incluye actividades, dentro del ciclo de mejora continua, como la

autopsia del proyecto, diagnstico y conclusiones y posterior actualizacin de

las bases de datos para reflejar los resultados finales y archivo de dicha
informacin para su uso en el futuro. El anlisis de las lecciones aprendidas y
las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para mejorar la
performance de compras y adquisiciones futuras. La finalizacin anticipada de
un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un
acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de ellas.

CAPITULO 15
CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK

GUIDE

15. CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK GUIDE
El Project Management Institute (PMI ) ha producido la Gua Construction

Extension to the PMBOK Guide con el objeto de mejorar la eficiencia y la
eficacia de la gestin de los proyectos de construccin. Esta Gua incorpora
cuatro reas de conocimiento propias de la industria de la construccin:
Gestin de Seguridad: Se refiere a los procesos necesarios para

garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daos a la
propiedad.
Gestin Ambiental: Las prcticas necesarias para garantizar que el
proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio
ambiente afectado por el proyecto.
Gestin financiera: Describe los pasos necesarios para adquirir y
administrar los recursos financieros para el proyecto.
Gestin de reclamos: Se refiere a los procesos necesarios para
prevenir o eliminar los reclamos y para su rpida resolucin.
El gerente de proyectos debe gestionar temas ambientales y de higiene y

seguridad de las obras.
Como ya dijramos, la falta de un desempeo adecuado en este eje pone en
riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar negocios
con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados o crditos
verdes e inciden sobre la productividad de la misma y en la motivacin y
compromiso de sus empleados.
La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la
comunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y el
endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management
que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la
competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa.
Una buena performance en estos ejes permite mejorar el desempeo
econmico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reduccin
de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reduccin de
riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden
implicar importantes prdidas.
15.1 Gestin de Seguridad:
Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se eviten accidentes y

lesiones personales y daos a la propiedad.
El sector de la construccin ocupa alrededor de 210.000 trabajadores en todo
el pas.
En materia de siniestralidad laboral se producen 36.000 accidentes de trabajo
al ao.

En el Manual de Anlisis Seguro de Trabajo para la Construccin, elaborado en
forma conjunta por la Unin Obrera de la Construccin de la Repblica
Argentina (U.O.C.R.A.), la Cmara Argentina de la Construccin (C.A.C.), el
Instituto de Estadstica y Registro de la Industria de la Construccin (I.E.R.I.C.)
y el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, se expresa que en la
Argentina se produce un accidente cada 3 minutos.
De acuerdo con el ndice de incidencia, el sector duplica la tasa de accidentes
del total general. En el total de la economa se accidenta un trabajador cada
catorce trabajadores en actividad mientras que en la construccin la relacin es
uno cada siete.
N de _ accidentes _ al _ ao _ con _ baja 100 _ trabajadores

I=
N _ de _ Trabajadores
Las tres lesiones mas representativas son las contusiones (31,5 %), torceduras
y esguinces (15,1%) y traumatismos internos (12,9%), los que en total
representan el 60% de los accidentes de trabajo, segn datos de la
Superintendencia de Riesgos del Trabajo.
Las zonas del cuerpo mas afectadas son las extremidades superiores (28,7%),
las inferiores (25,2%), la cabeza (20,3%) y el tronco (19,2%).
La mayor cantidad de accidentes se registra en empresas con una nmina
ubicada entre 11 a 100 empleados que en conjunto representan el 48 % de los
accidentes, seguido por las empresas que poseen entre 101 y 500 empleados
con el 34 %.
Las empresas constructoras abonan en promedio a las Aseguradoras de
Riesgos del Trabajo (ART) $ 76,50 por empleado siendo la alcuota promedio
de 7,17%.
Los accidentes de trabajo impactan fuertemente en la rentabilidad de las
empresas constructoras. Dentro de los costos no asegurados podemos
identificar a los siguientes:
Costos soportados por el empleador, con sus cargas sociales, durante

los primeros 10 das de ausencia del trabajador. La mayor cantidad de
accidentes es soportada econmicamente por el empleador debido a
que el 63% de los accidentes implican ausencias menores a los 10 das
donde el empresario no tiene derecho a reintegro por parte de la ART.
Costos provocados por el accidente sobre herramientas, maquinarias y
equipos de trabajo.
Costos por prdida de materiales.
Costos ocurridos por daos en partes de la obra.
Costos por el tiempo perdido por otros trabajadores como consecuencia
del accidente.
Costos por el alta de un nuevo trabajador que reemplace
provisoriamente al accidentado.
Costos por la baja en la productividad de la obra como consecuencia del
efecto psicolgico generado por el accidente.
Costos del impacto en la alcuota que abona la empresa en concepto de
ART.
Costos del impacto negativo en la imagen de la empresa.

Cuanto mayor sea la inversin en acciones preventivas para mejorar la

seguridad, menores sern las erogaciones en costos no asegurados que se
debern afrontar como consecuencia de los accidentes.
En el Manual de Gestin de la Prevencin en la Construccin del IERIC y la
FUSAT, se brindan dos ejemplos de accidentes donde se valoran los costos
que debe afrontar la empresa constructora.
En el primer caso se describe el accidente de un ayudante que se tropieza,
consecuencia de botines en mal estado, trasladando una caja de cermicas y
sufre una torcedura que lo lleva a una baja laboral de 5 das. El costo para al
empresa constructora ascendi a $ 1.410 del ao 2007.
El segundo caso corresponde al accidente de un oficial que sufre una lesin
penetrante en uno de sus ojos por esquirlas proyectadas por una sierra circular
con bajo mantenimiento y por no tener los elementos de proteccin personal
adecuados. La baja laboral ascendi a 8 das, lo que represent un costo para
la empresa constructora de $ 1.773 del ao 2007.
La normativa a cumplir en materia higiene y seguridad en el trabajo es:
Ley Nacional de Higiene y Seguridad en el Trabajo N 19.587

Ley Sobre Riesgos de Trabajo N 24.557
Decreto 351/79
Decreto de Higiene y Seguridad en la construccin N 911/96,
reglamentario de la Ley 19.587.
Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 231/96
Resolucin Superintendencia de Riesgos del Trabajo N 35/98, N
319/99, N 552/2001 y sus modificatorias u otras reglamentaciones que
pudiesen surgir.
Resolucin xxx/MTSS/03
Mediante la Resolucin SRT 231/96 se aprueba la reglamentacin del artculo

9, captulo 1, del artculo 17, captulo 3 y del artculo 20, captulo 4, del
Decreto Reglamentario N 911/96. Se establecen las condiciones bsicas de
Higiene y Seguridad que se deben cumplir en una obra en construccin desde
el comienzo de la misma y la adecuacin de las instalaciones. Teniendo en
cuenta el riesgo intrnseco de la actividad, la cantidad de personal y los frentes
de trabajo simultneos que se pueden presentar en las obras de construccin,
se establecen las horas de asignacin profesional en forma semanal segn la
tabla siguiente sin hacer diferencia si el Servicio de Higiene y Seguridad tiene
carcter interno o externo:

N de Operarios Hs. Profesionales Semanales
1 a 15 3a5
16 a 50 5 a 10
51 a 100 10 a 15
101 a 150 15 a 20
151 o ms 30 o ms
A partir de 50 personas, el profesional a cargo del Servicio de Higiene y

Seguridad establecer la cantidad de Tcnicos necesarios y la asignacin de
Horas Profesionales, atendiendo a la complejidad de obra, frentes abiertos,
cantidad de personal expuesto al riesgo, etc.
Las tareas que debern desarrollar en las horas previstas, sern las que se
estipulan como obligaciones en el captulo 3 del Decreto N 911/96.
Por ltimo se establece que, Independientemente de los requisitos establecidos
en el artculo 20 del Decreto N 911/96, el Legajo Tcnico de obra deber
completarse con lo siguiente:
a) Memoria descriptiva de la obra.

b) Programa de prevencin de accidentes y enfermedades profesionales
de acuerdo a los riesgos previstos en cada etapa de obra (se lo
completar con planos o esquemas si fuera necesario).
c) Programa de capacitacin al personal en materia de Higiene y
Seguridad.
d) Registro de evaluaciones efectuadas por el Servicio de Higiene y
Seguridad, donde se asentarn las visitas y las mediciones de
contaminantes.
e) Organigrama del Servicio de Higiene y Seguridad.
f) Plano o esquema del obrador y servicios auxiliares.
Mediante Resolucin SRT N 51/97, se establece que los empleadores de la

construccin debern comunicar la fecha de inicio de todo tipo de obra a su
ART y confeccionar el Programa de Seguridad para cada obra que inicien.
Los empleadores de la construccin debern comunicar, en forma fehaciente, a
su Aseguradora de Riesgos del Trabajo y con al menos CINCO (5) das hbiles
de anticipacin, la fecha de inicio de todo tipo de obra que emprendan.
Los empleadores de la construccin debern confeccionar el Programa de
Seguridad que integra el Legajo Tcnico, segn lo dispuesto por la Resolucin
SRT N 231/96 para cada obra que inicien, que se adjuntar al contrato de
afiliacin, cuando las mismas tengan alguna de las siguientes caractersticas:
a) excavacin; b) demolicin; c) construcciones que indistintamente superen los
1000 m2 de superficie cubierta o los 4 m de altura a partir de la y d) tareas
sobre o en proximidades de lneas o equipos energizados con Media o Alta
Tensin.
Los Servicios de Higiene y Seguridad de los empleadores de la construccin,
sean estos propios o contratados con su Aseguradora, de acuerdo a lo
dispuesto en el Artculo 24 del Decreto 491/97, debern redactar el Programa
de Seguridad, segn los siguientes requisitos mnimos:
a) Se confeccionar un programa por obra o emprendimiento ya sea que

el empleador participe como contratista principal o bien como

subcontratista, segn lo establecido en el artculo 6 del Anexo del

Decreto Reglamentario N 911/96.
b) Contendr la nmina del personal que trabajar en la obra y ser
actualizado inmediatamente, en casos de altas o bajas.
c) Contar con identificacin de la Empresa, del Establecimiento y de la
Aseguradora.
d) Fecha de confeccin del Programa de Seguridad.
e) Descripcin de la obra y sus etapas constructivas con fechas
probables de ejecucin.
f) Enumeracin de los riesgos generales y especficos, previstos por
etapas.
g) Deber contemplar cada etapa de obra e indicar las medidas de
seguridad a adoptar, para controlar los riesgos previstos.
Ser firmado por el Empleador, el Director de obra y el responsable de
higiene y seguridad de la obra, y ser aprobado por un profesional en
higiene y seguridad de la Aseguradora.
Las Aseguradoras debern establecer un plan de visitas para verificar el

cumplimiento de los programas de seguridad en cada obra. Dicho plan
responder a las caractersticas, etapas y riesgos de cada una de ellas y
deber ser establecido antes del inicio de obra, adjuntndolo al Programa de
Seguridad de la empresa. Cuando realicen las visitas de verificacin, las
aseguradoras dejarn constancias de la actividad realizada, las observaciones
y mejoras indicadas, como as tambin del seguimiento sobre el cumplimiento
de esas mejoras.
Para cada visita que el profesional de la Aseguradora efecte a la obra, se
deber confeccionar un informe por duplicado, quedando una copia en poder
del empleador y otra en poder de la Aseguradora.
Cuando durante las verificaciones, las aseguradoras detecten incumplimientos
al Programa de Seguridad o bien que este no contemple la totalidad de
medidas preventivas necesarias, proceder a solicitar que se efecten las
correcciones pertinentes de inmediato o en un plazo mximo de 15 das, segn
lo dispuesto por la Resolucin SRT N 231/96.
La Resolucin SRT 35/98 establece que, a los efectos de cumplimentar con lo
Normado en la Resolucin SRT N 51/97, el empleador de la construccin que
acte en carcter de contratista principal o el comitente, en el caso de que no
haya un contratista principal como es el caso de los contratos separados,
coordinar un Programa de Seguridad nico para toda la obra, que deber
contemplar todas las tareas que fueren a realizarse, tanto por parte de su
personal como tambin del de las empresas subcontratistas.
En el caso en que hubiere ms de un contratista principal, la confeccin del
Programa de Seguridad deber ser acordada por dichos contratistas.
Esto no exime a los empleadores que acten como subcontratistas, de la
notificacin del inicio de obra dispuesta por el artculo 1 de la Resolucin SRT
N 51/97, ni de la confeccin y presentacin ante su Aseguradora, del

Programa de Seguridad establecido en el artculo 2 de la norma citada
precedentemente, debiendo adaptarse dicho programa al Programa de
Seguridad nico que elabore el contratista principal o el comitente.
El Servicio de Prevencin de la Aseguradora de Riesgos del Trabajo del
contratista principal o de cada contratista principal, en el caso que hubiere ms
de uno, ser responsable de controlar el cumplimiento general del Programa de
Seguridad nico de la obra, mientras que el Servicio de Prevencin de la
Aseguradora de Riesgos del Trabajo de cada subcontratista, ser responsable
de controlar el cumplimiento del Programa de Seguridad en lo atinente al
personal cubierto por esa Aseguradora.
La Resolucin 319/99 establece bajo quin recae la responsabilidad de
coordinar las actividades de higiene y seguridad en aquellos casos en que
desarrollaren actividades simultneas dos o ms contratistas o subcontratistas
y no hubiere contratista principal o hubiera varios contratistas principales.
En aquellos casos en que desarrollaran actividades simultneas dos o ms
contratistas o subcontratistas y, no hubiere contratista principal o hubiera varios
contratistas principales, las personas fsicas o jurdicas que acten como
comitentes en las actividades de construccin comprendidas en el artculo 2
del Decreto N 911/96, debern llevar a cabo las acciones de coordinacin de
higiene y seguridad, durante todo el tiempo que dure la ejecucin de la obra,
implementando obligatoriamente un Servicio de Higiene y Seguridad acorde a
lo normado en el artculo 15 del Decreto N 911/96.
Los comitentes podrn verse exceptuados del cumplimiento de dichas acciones
de coordinacin, cuando en el contrato de locacin de obra o servicio
respectivo, se designe en forma expresa y fehaciente al contratista principal,
como encargado de asumir la responsabilidad de implementar el Servicio de
Higiene y Seguridad para la coordinacin de las acciones de prevencin
durante todo el tiempo que dure la obra.
Es importante destacar que lo dicho no altera el rgimen de responsabilidades
solidarias dispuesto en el artculo 4 del Decreto N 911/96.
El comitente es solidariamente responsable junto al o los contratistas
principales del cumplimiento de lo dispuesto en las normativas de higiene y
seguridad en la industria de la construccin.
El comitente de toda obra de construccin debe incluir en el contrato la
obligatoriedad del contratista de acreditar, previo al inicio de los trabajos, la
constancia de contratacin del seguro que cubra los riesgos del trabajo del
personal que se desempear en la obra.
Esta Resolucin establece el listado mnimo de acciones primarias de
coordinacin de higiene y seguridad que debern realizar comitente y/o
contratista principal durante la ejecucin de obras en construccin:
1. Exigir el cumplimiento de las Resoluciones SRT N 51/97 y 35/98,

para su propia empresa y para contratistas y/o subcontratistas de la
obra. Documentar estas actividades en el Legajo Tcnico.
2. Exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el cumplimiento
de la Resolucin SRT N 231/96. Documentar estas actividades en el
Legajo Tcnico.
3. Coordinar la coherencia y adecuacin de los Programas de Seguridad
de los distintos contratistas y/o subcontratistas, incluyendo el accionar de

los Servicios de Higiene y Seguridad de los mismos. Documentar estas

actividades en el Legajo Tcnico.
4. Auditar y exigir a los contratistas y/o subcontratistas de la obra el
cumplimiento de lo establecido en los Programas de Seguridad y en el
Decreto PEN N 911/96. Documentar esta actividad en el Legajo
Tcnico.
5. Coordinar las acciones de prevencin en caso de trabajo simultneo
de varios contratistas y/o subcontratistas. Documentar estas actividades
en el Legajo Tcnico.
6. Adjuntar al Legajo Tcnico, las copias de las Constancias de Visitas
de las ART de los contratistas y/o subcontratistas - siguiendo el
lineamiento de la Resolucin SRT N 35/98- y adoptar las acciones
correctivas, en caso de que las mismas evidencien desvos respecto al
cumplimiento de los Programas de Seguridad o la legislacin vigente de
Higiene y Seguridad.
7. Verificacin del cumplimiento de implementacin de los Servicios de
Medicina y de Higiene y Seguridad del Trabajo de los contratistas y
subcontratistas y de todas las obligaciones de ambos servicios.
Por ltimo, la Resolucin SRT N 552/01 establece el Programa Trabajo

Seguro para Todos.
La gestin de la higiene y la seguridad de la obra abarcan los siguientes
procesos:
Planificacin
Procesos de
Grupo de
Planificar la Seguridad
Gestin de la Seguridad del Proyecto
Procesos de
Ejecucin
Grupo de
Ejecucin del plan de

seguridad
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar el plan de
seguridad

GESTION DE SEGURIDAD DEL PROYECTO
Planificar la Gestin de Higiene y Seguridad del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Lnea de base del alcance del Plan de Gestin de Higiene
proyecto. Reuniones de y Seguridad
EDT evaluacin Plan de Gestin del
Factores ambientales y Brainstorming
Identificacin y
activos de la organizacin Actualizacin de los
priorizacin de riesgos
(por ej., las polticas de activos de la organizacin
de higiene y seguridad.
higiene y seguridad de la
organizacin, normativa
vigente)
Los accidentes y lesiones ocasionados en el trabajo, en general, son fallos de

los procesos de gestin y, por lo tanto, se pueden evitar adoptando medidas
para su oportuna identificacin, evaluacin y control.
El Plan de Higiene y Seguridad debe contener acciones preventivas y de
capacitacin de los recursos humanos de todos los niveles, tanto jerrquicos
como operativos. El contenido mnimo del plan es el establecido en las
Resoluciones de la Superintendencia de Trabajo vistas en este captulo.
Es importante sealar que el plan debe priorizar la implementacin de sistemas
de proteccin colectiva, como barandas, pantallas, redes y seales de
advertencia, frente a los elementos de proteccin personal.


Asegurar el cumplimiento del Plan de Higiene y Seguridad del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan de gestin del proyecto.

Plan de Gestin de Higiene y
Coordinacin con los
Seguridad. Reuniones de
planes de otros contratsitas
Planes de seguridad de otros evaluacin
Herramientas y tcnicas y/o subcontratistas.
contratistas y/o
de gestin Cambios solicitados
subcontratistas.
Auditoras de Higiene y Acciones correctivas
Mtricas de higiene y
Seguridad recomendadas
seguridad.
Libro de Higiene y Plan de Gestin del
Informacin sobre el
Seguridad de la obra Proyecto (Actualizaciones)
rendimiento.
Anlisis del proceso Actualizacin de los
Asignacin roles y activos de la organizacin
activos de la organizacin responsabildiades
(por ej., las polticas de BSC
higiene y seguridad,
normativa vigente)
Es fundamental entender que el aseguramiento del cumplimiento del plan de

higiene y seguridad depende de que toda la organizacin y los obreros
contratados comprendan su rol en la creacin de las condiciones adecuadas
para que ello sea posible.
El Contratista principal debe coordinar los planes de seguridad de todos sus
subcontratistas y debe velar por que se cumplan.
El Contratista principal debe instrumentar las acciones necesarias para que la
prevencin en materia higiene y seguridad sea una actividad integrada a las
tareas de cada trabajador propio y de los subcontratistas.
Otra condicin fundamental para asegurar el cumplimiento del plan es adecuar
las instalaciones de las obras a lo establecido en la normativa vigente velando
por una correcta organizacin y limpieza de la obra.
Otro aspecto relevante es la capacitacin preventiva en higiene y seguridad y
riesgos laborales respecto de las tareas que ejerce cada trabajador. El lema
debe ser conocer para prevenir.
La direccin de la empresa debe visitar las obras para interiorizarse acerca de
las condiciones laborales en las que se trabaja a los efectos de poder tomar

medidas proactivas en pos del aseguramiento de la higiene y seguridad en los
lugares de trabajo.
Es muy importante establecer un adecuado sistema de deteccin y
comunicacin de riesgos que fluya por la organizacin en forma vertical y
horizontal. Si todos en la empresa saben qu hacer, cmo hacerlo y quines
son los responsables, mayores sern las probabilidades de una implantacin
exitosa del plan.
Identificados los riesgos e investigados los accidentes es muy importante
determinar las causas potenciales o reales, segn el caso.
Tambin es muy importante que el gerente de proyectos fije objetivos y metas y
que la direccin de la empresa asigne los medios necesarios para alcanzarlos.
A los efectos de mejorar el entorno laboral, los trabajadores deben ser
informados de los riesgos potenciales y de cmo prevenirlos y deben ser
incentivados a que aporten ideas sobre cmo mejorar las condiciones de
trabajo.
Controlar el Plan de Gestin de Higiene y Seguridad del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Mediciones de las
Mtodos de medicin
Plan de gestin del proyecto variables de Higiene y
Inspeccin
Plan de Gestin de Higiene y Auditoras Seguridad
Seguridad Tcnicas de muestreo y Cambios solicitados
Mtricas de Higiene y anlisis estadstico Acciones correctivas y
Seguridad Anlisis de causa y preventivas recomendadas
Check list efecto Plan de Gestin del
Informacin sobre el Diagramas de control Proyecto (Actualizaciones)
rendimiento Diagramas de flujo Actualizacin de los
Factores ambientales y Diagramas de Pareto activos de la organizacin
activos de la organizacin Histogramas
BSC
15.2 Gestin Ambiental:
La gestin ambiental de un proyecto incluye las prcticas necesarias y

procesos para garantizar que el proyecto cumpla todas las leyes y reglamentos
relacionados con la proteccin del medio ambiente. Abarca los siguientes
procesos:

Planificacin
Procesos de
Grupo de
Planificar la Gestin
Medioambiental del
Proyecto
Gestin Medioambiental del Proyecto
Procesos de
Ejecucin
Grupo de
Asegurar el
cumplimiento del plan
de medioambiental
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar el plan de
gestin
medioambiental
La gestin ambiental es una herramienta que nos permitir desarrollar las

actividades de diseo y construccin teniendo en cuenta las dimensiones social
y ambiental, a los efectos de minimizar los riesgos de impactos negativos y
potenciar los positivos en ambos ejes.
La gestin ambiental debe estar dirigida a proteger el ambiente y al uso
racional de los recursos de produccin.
En la planificacin de la gestin ambiental de un proyecto de construccin
debemos en primer lugar tener en cuenta la legislacin y normativa vigente en
el lugar de implantacin. Luego de la reforma constitucional de 1994 existen
tres esferas gubernamentales con influencia sobre un territorio: la federal, la
provincial y la municipal (con excepcin de la Ciudad Autnoma de Buenos
Aires). El Estado Nacional dicta normativas bsicas de alcance federal pero las
provincias y municipios los pueden complementar en sus respectivas
jurisdicciones.
El artculo 41 introducido por la reforma constitucional del 94, en el Captulo II
titulado Nuevos Derechos y Garantas, expresa el derecho de todos los
habitantes a gozar de un ambiente sano, equilibrado apto para el desarrollo
humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades
presentes sin comprometer las de las generaciones futuras, pero tambin el
deber de los mismos de preservarlo.
A nivel nacional podemos citar la ley 25.612, de gestin integral de residuos
industriales y de actividades de servicios, la ley 25.675, que establece la

poltica ambiental nacional, la ley 25.688 para la gestin ambiental de las aguas
y la ley 25.916 para la gestin integral de residuos domiciliarios.
Dada la estructura federal de la Repblica Argentina es importante que las
empresas constructoras identifiquen el marco normativo ambiental de
aplicacin en la zona de implantacin del proyecto, a los fines de conocer a
tiempo las responsabilidades que conlleva su desarrollo. Desconocer estas
normativas puede tener implicancias jurdicas, tanto administrativas como
civiles y hasta penales, pero tambin econmicas producto de sanciones,
juicios y de reparacin del dao causado.
GESTION AMBIENTAL DEL PROYECTO

Planificar la Gestin Medioambiental del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

proyecto.
Reuniones de
EDT
evaluacin
Estudios de Impacto Brainstorming Plan de Gestin Ambiental
Ambiental preliminares Identificacin y Plan de Gestin del
Declaracin de Impacto priorizacin de riesgos Proyecto (Actualizaciones)
Ambiental de la autoridad ambientales. Actualizacin de los
competente. Estudio de Impacto
Factores ambientales y Ambiental
activos de la organizacin Normas ISO 14.000
(por ej., las polticas Norma ISO 26.000 (en
ambientales y de elaboracin)
responsabilidad social de la Anlisis del ciclo de vida
organizacin, normativa
vigente)
El Estudio de Impacto Ambiental (EIA) establece las medidas ms adecuadas

para mitigar los impactos negativos y potenciar los positivos sobre el ambiente
fsico, biolgico y humano.
La Declaracin de Impacto Ambiental surge luego de que la autoridad de
aplicacin analiza el estudio de impacto ambiental, y de corresponder para el
caso de relevante efecto, las conclusiones de la audiencia pblica. En el caso
de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires la autoridad de aplicacin es la
Agencia de Proteccin Ambiental dependiente del Ministerio de Ambiente y
Espacio Pblico.
La normativa vigente en la Ciudad de Buenos Aires es la Ley 123, de impacto
ambiental, y el Decreto 1352/02 que la reglamenta. Asimismo se deber dar
cumplimiento a la Ordenanza 32.999 que reglamenta el trabajo en la va
pblica, la Ley 24.449, de trnsito, y su Decreto reglamentario el 779/95.
Tambin existen Normas de aplicacin voluntarias como las ISO 14.000, para
la implementacin de sistemas de gestin ambiental, que permiten a las

empresas incorporar la variable ambiental en su proceso de toma de

decisiones.
Un buen desempeo ambiental permite a la empresa:
Mejorar la imagen corporativa

Consolidar la posicin de la empresa en el mercado global.
Favorecer el acceso al crdito internacional (fondos verdes)
Aumentar el compromiso y motivacin de los recursos humanos
Reducir costos derivados de litigios y multas, reducciones en el consumo
energtico y en la generacin de residuos.
Se encuentra actualmente en estudio la Norma ISO 26.000 relativa a la gestin

de la responsabilidad social de las empresas.
El Plan de Gestin Ambiental debe establecer lneas de base como punto de
referencia de las mediciones a realizar, lineamientos y objetivos de compra de
materiales y equipos sustentables, de gestin de residuos de la obra,
estrategias de minimizacin de los impactos negativos detectados en el EIA,
estrategias de minimizacin de los impactos producto de los movimientos de
suelo, de la carga y descarga de materiales, de reduccin de los niveles de
ruido, de reduccin de las emisiones de material particulado al aire, y mtodos
y herramientas de medicin para las distintas variables a controlar.
Asegurar el cumplimiento del Plan Medioambiental del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

Plan de Gestin Ambiental Reuniones de Cambios solicitados
Mtricas ambientales evaluacin Acciones correctivas
Informacin sobre el Herramientas y tcnicas recomendadas
rendimiento de gestin ambiental Plan de Gestin del
Factores ambientales y Normas ISO 14.000
activos de la organizacin Norma ISO 26.000 (en
Actualizacin de los
(por ej., las polticas elaboracin)
ambientales y de Auditoras ambientales
responsabilidad social de la Anlisis del proceso
organizacin, normativa BSC
vigente)

El aseguramiento del cumplimiento del plan ambiental es la aplicacin de
actividades planificadas y sistemticas, para asegurar que el proyecto emplee
todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos y metas
propuestas.
La organizacin debe desarrollar capacidades para lograr implementar con
xito su poltica ambiental, sus objetivos y las metas definidas en el plan de
gestin ambiental.
Para ello es necesario alinear sus activos intangibles con la estrategia
ambiental.
Esta estrategia debe:
Asignar recursos fsicos, humanos y financieros necesarios para la

implementacin.
Crear conciencia ambiental en todos los niveles de la organizacin.
Gestionar el apoyo visible de la alta direccin.
Asignar responsabilidades en el proceso de implementacin del plan de
gestin ambiental.
Capacitar a los empleados en materia ambiental.
Comunicar la poltica ambiental, los objetivos y las metas a lograr.
Definir indicadores ambientales que expresen el grado de cumplimiento
de objetivos y metas.
Documentar y mantener actualizados los procesos, procedimientos y
planes de contingencia en materia ambiental (manual de gestin
ambiental)
Realizar el control del plan ambiental implica supervisar los resultados

especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad
ambiental relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de
resultados insatisfactorios.
El equipo de direccin del proyecto debera tener un conocimiento prctico del
control de calidad estadstico, en especial de muestreo y probabilidad, para
ayudar a evaluar las salidas del proceso de medicin.
En esta etapa se procede a medir y monitorear el comportamiento en las
variables ambientales para compararlo con las metas establecidas.
Para una mayor trazabilidad de los procesos se deben documentar los
resultados de las mediciones, las no conformidades, incidentes y reclamos,
resultados de auditorias, etc.
Detectados los desvos se deben identificar las causas y las acciones
correctivas y preventivas ms adecuadas.
En forma peridica, y en el marco de un proceso de mejora continua, se debe
proceder a la revisin de la efectividad del sistema de gestin ambiental. Se
deben validar la poltica ambiental, los objetivos y las metas y evaluar los
resultados de la auditoria ambiental. Como consecuencia se identificarn las
causas que originan las no conformidades en materia desempeo ambiental y
tambin oportunidades de mejora del sistema de gestin.


Controlar el Plan de Gestin Medioambiental del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Mtodos de medicin Mediciones de las

Inspeccin variables ambientales
Plan de gestin del proyecto Auditoras Cambios solicitados
Plan de Gestin Ambiental Tcnicas de muestreo y Acciones correctivas y
Mtricas ambientales anlisis estadstico preventivas recomendadas
Check list Anlisis de causa y Plan de Gestin del
Informacin sobre el efecto
rendimiento Diagramas de control
Actualizacin de los
Factores ambientales y Diagramas de flujo
activos de la organizacin Diagramas de Pareto
Histogramas
BSC

15.3 Gestin financiera:
Describe los procesos necesarios para adquirir y administrar los recursos

financieros para el proyecto. Abarca los siguientes procesos:
Planificacin
Procesos de
Grupo de
Planificar la Gestin
Financiera del
Proyecto
Gestin Financiera del Proyecto
Procesos de
Ejecucin
Grupo de
Asegurar el
cumplimiento del plan
financiero
Procesos de
Seguimiento
Grupo de
y Control
Controlar el plan
financiero
GESTION FINANCIERA DEL PROYECTO

Planificar la Gestin Financiera del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS

proyecto.
EDT
Listas de precios
Precios de subcontratos Costeo ABC.
Costos indirectos y gastos Diagrama de Pareto Plan de Gestin Financiera
generales Tcnicas de cmputo y Plan de Gestin del
Estudios de mercado presupuesto Proyecto (Actualizaciones)
Cash flow VAN / TIR Actualizacin de los
Tasa de descuento / costo de Anlisis de sensibilidad activos de la organizacin
oportunidad del capital propio Tcnicas de simulacin
Decisiones de financiacin. Anlisis de riesgos
(por ej., las bases de datos
de costos unitarios, bases de
datos de potenciales
inversores)

Planificar la gestin financiera implica diversos aspectos como la estimacin

preliminar de los costos del proyecto, negociacin de precios, estimacin de
precios de venta y la dinmica de ventas basados en estudios de mercado,
determinacin de la tasa de descuento, el costo del capital propio, las
decisiones de financiacin, la tasa de financiacin de deuda, etc.
Como resultado se obtiene un plan de gestin financiera que incluye un cash
flow, un Valor Actual Neto, una Tasa Interna de Retorno, una estimacin de la
mxima exposicin de caja, una estimacin del periodo de repago, un detalle
de las fuentes de financiacin del proyecto con capital de terceros a riesgo o
con deuda.
Entre las decisiones ms importantes que tiene que tomar la direccin de la
empresa est la correspondiente a la seleccin de las fuentes de
financiamiento ms adecuadas para el proyecto.
En principio existen dos grandes fuentes de financiacin de los proyectos:
fuentes internas y fuentes externas.
Dentro de las fuentes internas se encuentran los dividendos no distribuidos, el
producido de la venta de activos en desuso u obsoletos, emisin de acciones y
aportes de los socios.
Su costo es el costo de oportunidad del capital propio de la empresa que puede
estimarse como la tasa de rentabilidad promedio de los negocios de la misma.
Aunque en rigor, y en especial para proyectos diferentes a los habituales de la
empresa, el costo de oportunidad debe ser equivalente a un proyecto de riesgo
similar al que estaramos renunciando por invertir en el proyecto actual.
Las fuentes externas provienen de financiacin de proveedores, descubiertos
en cuenta corriente, lneas de crdito bancario, descuento de cheques, capital
de riesgo, canje de terrenos o trabajos por metros cuadrados, preventas,
acopios y anticipos financieros, etc.
La decisin de financiacin debe determinar la estructura ptima de deuda y
capital para financiar el proyecto.
Los fondos provenientes del formato deuda poseen un costo acotado pero
privilegio de cobro, mientras que los estructurados como equity, provenientes
de capital de riesgo, poseen un costo mayor por el mayor riesgo que soportan
los inversores pero corren la suerte del negocio.
Los fondos tambin pueden provenir de los inversores intermedios y de los
usuarios finales a travs de preventas y de fideicomisos.
Los inversores intermedios son aquellos que invierten en la compra de
unidades funcionales desde el pozo para revender, a un precio mayor, a la
finalizacin del emprendimiento.
Las preventas son un mecanismo genuino de financiacin pero presentan un
problema en tiempos de paridad cambiaria e inflacin ya que se corre el riesgo
de que con el producido por las ventas no se puedan cubrir los costos.
Una forma eficiente de financiar proyectos inmobiliarios en contextos
inflacionarios es el fideicomiso al costo donde los participantes abonan de
acuerdo al avance real de la obra lo que cuesta su unidad funcional para luego
venderla al precio de mercado. Aqu la empresa obtiene su rentabilidad por el

beneficio de la construccin y por el valor agregado sobre la tierra. El riesgo de
esta modalidad radica en la probabilidad de que se caigan inversores durante
la fase de ejecucin y haya que salir a reemplazarlos. La ventaja es que se
pueden ajustar los costos de acuerdo a su evolucin real.
Para el armado del cash flow del proyecto debemos estimar un presupuesto y
realizar una proyeccin de ventas.
Para armar un presupuesto adecuado debemos realizar un buen cmputo y
presupuesto partiendo de la EDT del proyecto. Una regla fundamental es que
estas tareas las realice un equipo de profesionales debidamente capacitados
que se basen en su experiencia y en las bases de datos actualizadas de costos
unitarios de la empresa.
Una de las salidas importantes de este proceso es la explosin de insumos con
su curva ABC de Pareto. Entre 10 y 15 insumos representan el 85% del costo
de la obra. Sobre ellos debemos concentrarnos en los procesos de negociacin
de precios y en los de control y gestin en la etapa de ejecucin de la obra.
Pero no debemos olvidarnos de los costos indirectos, vinculados a la obra
como los costos del obrador, del jefe de obra, del capataz, de los delegados,
paolero, sereno, marketing, permisos y aprobaciones, gastos contables y
legales, gastos de escrituracin, comisiones, etc., como los vinculados al
funcionamiento de la oficina central, los que suelen prorratearse en las distintas
obras a encarar en el ao.
Mediante los resultados de los estudios de mercado se plantean distintos
escenarios de preciso de venta y velocidad de ventas. A los efectos de
visualizar la espalda del negocio para absorber imprevistos se realizan anlisis
de sensibilidad y simulaciones variando los valores estimados de las variables
que ms inciden en la rentabilidad del proyecto, tales como los costos de
construccin, la velocidad de ventas, el precio de venta, el plazo de ejecucin,
etc.


Asegurar el cumplimiento del Plan Financiero del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan de gestin del proyecto Gestin de compras y Indicadores de gestin

Lnea de base del alcance del subcontrataciones Desvos
proyecto. Gestin de permisos y Acciones correctivas
EDT aprobaciones propuestas
Lnea de base del Gantt Tcnicas de seguimiento Plan de Gestin del
Cash flow proyectado de contratos (EVM, BSC) Proyecto (Actualizaciones)
Presupuesto costo Sistemas de gestin Actualizacin de los
Curva ABC de insumos (Last Planner) activos de la organizacin
Factores ambientales y Anlisis de desvos
activos de la organizacin Gestin de ventas
En esta fase se ejecuta lo dispuesto en el plan financiero. Se debe velar por

conseguir los permisos y aprobaciones municipales y los servicios necesarios
para poder comenzar con la obra de construccin.
Se debe realizar una adecuada gestin de compras para lograr preciso de
insumos y subcontratos iguales o menores a los presupuestados.
Se debe realizar una adecuada gestin de la obra para minimizar los desvos
en lo referente a cantidades de insumos utilizados versus los presupuestados y
en cuanto a plazos de obra. Los aumentos del plazo de obra repercuten en el
presupuesto a travs del incremento de los costos indirectos que dependen del
tiempo, como por ejemplo el sueldo del jefe de obra y del capataz.
En la dimensin de las ventas se debe realizar una adecuada gestin comercial
para garantizar que las ventas se realicen al ritmo y precios previstos. Si se
trata de una obra pblica se debe realizar una gestin de cobranzas de los
certificados, las redeterminaciones y los adicionales.
Esta etapa se superpone con la de control en lo referente a la determinacin de
los desvos. Mientras que en los procesos de control se detectan los desvos,
en los procesos de aseguramiento del cumplimiento del plan financiero se
determinan y ponen en marcha las acciones correctivas.

Control del Plan Financiero del Proyecto
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS SALIDAS
TCNICAS
Plan de gestin del proyecto Indicadores de gestin

Lnea de base del alcance del Desvos
proyecto. Acciones correctivas
EDT Tcnicas de seguimiento propuestas
Lnea de base del Gantt de contratos (EVM, BSC) Plan de Gestin del
Cash flow proyectado Anlisis de desvos Proyecto (Actualizaciones)
Presupuesto costo Anlisis estadstico Actualizacin de los
Curva ABC de insumos activos de la organizacin
Esta etapa incluye todos los procesos necesarios para el control de los desvos
respecto de las lneas de base de tiempos y costos.
Se proponen acciones correctivas, las que se implementan en la etapa de
aseguramiento del cumplimiento del plan financiero.

15.4 Negociacin y Gestin de Conflictos:
El Gerente de Proyectos debe resolver diferencias y desacuerdos en forma

permanente.
Los conflictos son situaciones donde dos o ms personas entran en
desacuerdo a causa de la percepcin de incompatibilidad entre sus intereses,
necesidades, deseos o valores.
La base de los desacuerdos radica en:
Las diferentes percepciones de la realidad,

Distintas necesidades e intereses,
Pensamientos, experiencias y creencias diferentes,
Comunicacin pobre entre las partes,
Desconfianza,
Creencia de que nuestra posicin es la correcta y que el otro est
equivocado.
A lo largo del ciclo de vida de un proyecto se producen desacuerdos, disputas y

conflictos con y entre diversos actores: clientes, comitente, inversores,
desarrollador, directivos y gerentes de la propia organizacin, direccin de la
obra, proyectistas, subcontratistas, problemas entre miembros del equipo,
proveedores, delegados, obreros, gremios, comunidad, etc.
El Gerente de Proyectos debe tener la habilidad para superar estos conflictos
de modo de que no se resienta la armona necesaria que debe reinar entre
todos los stakeholders ni se deterioren las relaciones interpersonales para
poder cumplir con xito los objetivos del proyecto.
La capacidad de un gerente de proyectos para gestionar con eficacia estas
diferencias depende de:
Su habilidad para identificarlas, diagnosticarlas a tiempo y

comprenderlas.
Su habilidad de adoptar la postura correcta y seleccionar los medios
adecuados para solucionarlas.
Su habilidad para controlar sus propios sentimientos e impulsos y no
involucrarse emocionalmente en el problema.
Su flexibilidad a la hora de actuar.
Es muy importante que el gerente de proyectos sepa tomar distancia de las

personas en conflicto, no se involucre afectivamente en la disputa y no
prejuzgue.
El gerente de proyectos debe entender que muchas veces es beneficioso que
se produzcan conflictos porque de la solucin de los mismos pueden surgir
mejores formas de hacer las cosas o bien el grupo puede alcanzar un mayor
grado de madurez.

Dependiendo de las circunstancias puede ser ms ventajoso evitar los
conflictos o dejar que se produzcan pero en un mbito controlado.
En algunos casos, es posible reconocer que el conflicto es necesario y bueno
para el adecuado funcionamiento de las relaciones entre las personas y entre
las organizaciones.
Una organizacin sin conflicto es una organizacin que no cambia y no tiene
capacidad para crear y crecer.
Un gerente de proyectos eficaz es aquel que elige el enfoque adecuado para
tratar las diferencias en funcin del diagnstico realizado y del contexto a
enfrentar.
Para encarar en forma proactiva los conflictos, el gerente de proyectos debe
formularse tres preguntas en la etapa de diagnstico:
Cul es la naturaleza del problema? Las diferencias pueden surgir

porque las personas definen el problema en forma diferente producto de
sus diferentes percepciones, no se ponen de acuerdo a la hora de definir
los objetivos a lograr o la estrategia para alcanzarlos y por cuestiones de
tica, culturales, sociales o de valores.
Por qu ha surgido el problema? Muchas veces las diferencias surgen
por las limitaciones de la informacin que manejan las partes y por las
diferentes percepciones ante un mismo hecho objetivo producto de las
experiencias y filtros personales.
En qu etapa de la evolucin se encuentran las diferencias?
El gerente de proyectos debe crear las condiciones para canalizar los conflictos
hacia un contexto apto para la resolucin de problemas donde el enfoque deje
de ser uno contra el otro sino ambas personas contra el problema.
De esta manera se minimiza la aparicin de sentimientos negativos como la
frustracin, el resentimiento y la hostilidad que canalizan buena parte de la
energa hacia actividades destructivas.
En la medida que las partes adoptan una actitud proactiva y se escuchan entre
s sin tratar de imponer sus puntos de vista se llega ms rpidamente a una
solucin que conforma a ambas partes. Por el contrario una solucin
salomnica de compromiso puede dar como resultado que ambas partes
sientan que perdieron.
El lder debe tener la capacidad de generar las condiciones necesarias como
para que los miembros de su equipo adopten una postura tal que permita en
cada conflicto separar las ideas y propuestas de las personas. De esta manera
aumentar la probabilidad de examinar las propuestas de solucin a los
conflictos con espritu crtico y objetivo.
La negociacin es un proceso mediante el cual las partes en conflicto buscan,
mediante el empleo de tcnicas adecuadas, satisfacer objetivos, necesidades y
aspiraciones.
Toda negociacin con acuerdo culmina en un punto de convergencia de
intereses. La ubicacin relativa de dicho punto depender de la capacidad y
habilidad negociadora de las partes.

ESPACIO DE NEGOCIACION
Espacio no Espacio improbable Espacio improbable Espacio no

Espacio negociable
negociable de negociacin de negociacin negociable
A A1 A2 B2 B1 B
C
El punto A es el lmite real de la persona A.

El punto A1 es el lmite conciente o percibido por la persona A.
El punto A2 es el lmite de la persona A que percibe la persona B.
Anlogamente se definen los lmites B, B1 y B2.
El espacio de negociacin abarca el segmento comprendido entre los puntos
A1 y B1. A medida que se conoce ms informacin sobre la otra parte, los
puntos A2 / B2 se acercan ms a los puntos A1 / B1.
Para llegar a un acuerdo ambas partes deben hacer concesiones. El segmento
B2-C representa la concesin de la persona A.
En funcin de la capacidad negociadora de las partes, el punto de
convergencia C se ubicar ms cerca o ms lejos de A2 y B2.
La capacidad de negociacin es funcin del nivel de informacin sobre el tema
en discusin y sobre las necesidades y expectativas de la otra parte, del poder
y habilidad negociadora y de la importancia de lo que se tiene para ofrecer al
otro.
El poder de negociacin es el arte o capacidad de persuasin e influencia
sobre la otra parte de manera de condicionar sus opciones y acotar sus
movimientos para que la negociacin se desarrolle en la direccin estratgica
ms adecuada a nuestros objetivos. Es importante destacar que el poder existe
en la medida en que las partes lo perciban.
La habilidad negociadora es un atributo que depende de la personalidad, de las
experiencias previas, de la capacitacin, de las aspiraciones personales, del
conocimiento de la modalidad de negociacin, de la claridad de los objetivos a
lograr, de la adecuada interpretacin del balance de poder, de la capacidad de
entender las necesidades del otro y del correcto anlisis de la informacin.
El diseo de la mezcla comercial ptima a ofrecer debe ajustarse a las
necesidades de la otra parte utilizando la informacin relevada. Es importante
que esta mezcla comercial no supere de entrada en forma muy amplia las
expectativas de la otra parte y que se tengan ases en la manga para ir
haciendo concesiones estratgicas en el momento oportuno del proceso de
negociacin para ganarnos la confianza del otro e inducirlo a la percepcin de
una relacin del tipo ganar ganar.
En la etapa de planificacin se busca disponer del mayor nivel de informacin
sobre el tema a negociar y sobre las necesidades, aspiraciones y lmites de la
otra parte.
Se definen los objetivos de la negociacin, se estiman los objetivos de la otra
parte con sus puntos fuertes y dbiles, se asignan recursos y se seleccionan
las mejoras tcticas a desplegar en la mesa de negociaciones en funcin de los
movimientos tcticos que se prevn del otro lado. Se evala el grado de
interdependencia mutua, se estima el poder negociador de ambas partes, se
recopila informacin sobre el otro y se analiza lo ocurrido en negociaciones
previas entre las partes.
Por ejemplo, a la hora de ir a presentar una propuesta a una empresa industrial
que quiere realizar una nueva fbrica o una ampliacin, a un grupo inversor
que quiere realizar un hotel o un centro comercial, es muy importante estudiar y
asesorarse sobre las ganancias a las que renunciara el potencial comitente por
mes extra que dure el plazo de obra. De esta manera podramos incluir en
nuestra propuesta un plazo menor que la competencia a cambio de un mejor
contrato siempre que este mejor precio fuese menor que lo que dejara de
ganar la empresa si contratase a un contratista de mayor plazo. No slo
estaramos construyendo una relacin de ganar ganar sino que daramos una
imagen de profesionalismo y seriedad mucho mayor a los potenciales clientes.
Tambin es importante a la hora de negociar conocer nuestros propios lmites y
saber hasta donde podemos conceder. Todo negociador debe conocer la mejor
alternativa a un acuerdo negociado para establecer un piso en la negociacin.
Por lo tanto, en esta etapa de planificacin, el gerente de proyectos debe:
Aclarar los intereses propios,

Estimar los intereses de la otra parte,
Clasificar los intereses entre aquellos compartidos, complementarios y
opuestos,
Identificar prioridades propias y del otro,
Identificar posibles opciones y variables que amplen la base de la
negociacin (ampliar la torta),
Considerar los probables argumentos de la otra parte,
Preparar los argumentos propios para incrementar el poder persuasorio,
Establecer la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir conocer
el piso de la negociacin,
Estimar la mejor alternativa a un acuerdo negociado de la otra parte,
Planear la comunicacin entre las partes,
Planear la gestin de la relacin durante la negociacin y como manejar
los desacuerdos.
Algunas variables que amplan la base de negociacin son el plazo de la obra,

el asesoramiento tcnico, el servicio postventa, garantas de calidad, etc.
El comportamiento en la mesa de negociaciones depende fuertemente de
cmo se mueva la otra parte. Cuanto mas sepamos de antemano de los
posibles movimientos de la otra parte mejor preparados estaremos para la
negociacin.
En el proceso de la negociacin, el gerente de proyectos debe:
Tratar de conducir el proceso de negociacin en la direccin de los

objetivos planificados,
Contribuir a crear un clima agradable para la negociacin,
Mostrarse receptivo antes quejas y crticas,
Testear los objetivos, intereses y aspiraciones de la otra parte,
Escuchar atentamente al otro, para entender sus necesidades,

Hacer pausas frecuentes para resumir las necesidades de la otra parte a

los efectos de aportar la tranquilidad de que se est prestando atencin
a sus argumentos,
Reconocer el punto de vista del otro (lo que no implica estar de acuerdo
sino aceptarlo como vlido)
Evaluar la situacin desde la perspectiva del otro,
Identificar necesidades comunes y puntos de encuentro,
Evaluar la balanza de poder entre las partes,
Validar o ajustar los propios supuestos y objetivos en funcin del
contexto de la negociacin,
Expresar convincentemente su punto de vista,
Evitar los juicios de valor difciles de probar,
Enfatizar sus necesidades,
Hacer demandas altas al inicio y conceder muy lentamente, recordando
y evaluando que cada concesin tiene un valor distinto para las partes,
Evitar hacer grandes concesiones de entrada,
Comenzar haciendo concesiones que signifiquen mucho valor para la
otra parte y poco sacrificio para la empresa,
Conceder en pequeas dosis consiguiendo algo cambio,
Dejar las cuestiones mas arduas para el final, centrndose al principio
en los aspectos en los que los intereses de las partes tengan ms cosas
en comn, para construir confianza y descubrir variables adicionales no
identificadas en el proceso de planificacin,
Generar opciones creativas, fundadas en los intereses detectados de la
otra parte, e introducir variables que agranden, estratgicamente, el
objeto de la negociacin,
Hacer pausas para resumir los progresos realizados y esbozar lo que
an debe ser debatido,
Lograr comprometer a la otra parte con el resultado de la negociacin
global,
Cuidar la relacin con la otra parte independientemente de que se
alcance o no un acuerdo,
No ceder a las emociones de la otra parte, no perder los estribos ni
entrar en una guerra de poderes. Cuando la otra parte ataca hay que
escuchar. La nueva informacin puede aumentar el espacio para el
movimiento y el nmero de variables,
Neutralizar la oposicin de la otra parte transformando las objeciones en
cuestiones a ser tratadas,
Tener muy en cuenta que no siempre el acuerdo y el compromiso son
soluciones satisfactorias,
Tener en cuenta los intereses de la propia empresa,
No hacer concesiones innecesarias,
Sugerir soluciones hipotticas y no comprometerse hasta no estar
seguro de que el acuerdo es beneficioso,
Procurar alcanzar acuerdos sustentables del tipo ganar ganar.

Documentar por escrito el acuerdo logrado, estableciendo sin margen de
error los derechos y obligaciones de las partes, el alcance del contrato,
los plazos y los montos.
De acuerdo al Modelo de Thomas y Kilmann existen distintos estilos de

resolucin de conflictos en funcin del grado de preocupacin por s mismo y
por la otra parte:
+
Preocupacin por uno mismo
Competitivo Colaborativo
Compromiso
Evitativo Acomodativo
-
- +
Preocupacin por el otro
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en

relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el
inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su
Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o
centrado en las personas.
De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de
manejo de conflictos: competir, ceder o acomodarse, evitar o eludir,
comprometerse o negociar y colaborar.
En el estilo competitivo el comportamiento se centra en luchar por defender u
obtener los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de
los de la otra parte, sin ninguna preocupacin por como quede la relacin entre
ambas partes.
El conseguir lo que se quiere es el nico criterio a tener en cuenta y la persona
no se detiene a reflexionar sobre lo que los dems quieren. Esta posicin
puede alcanzarse a travs del uso de la autoridad, a travs de amenazas
fsicas, manipulando, o bien desconociendo los reclamos legtimos de la otra
parte.
En el otro extremo, el estilo acomodativo es aplicado por las personas que
valoran ms mantener las relaciones que presionar al otro para obtener los
resultados propios.
Este estilo se pone en prctica cuando las personas no se preocupan por lo
suyo y slo buscan satisfacer los deseos del otro para atemperar o evitar los
conflictos. No se plantea ni se defiende la propia posicin, sino que siempre se
cede y acepta lo que los dems quieren.
En el estilo de evitar o eludir las personas tratan de esquivar, posponer, o
inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las
consecuencias que pueda tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas

para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas
posibilidades.
Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan
directamente los problemas, por propia decisin o por incapacidad. El uso
repetido de este estilo produce frustracin, ya que los problemas nunca se
resuelven y se evitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos y
deteriorar las relaciones.
En el estilo de compromiso, se trata de negociar una solucin salomnica en la
que cada parte ceda algo. Lo ms habitual es que se termine dividiendo las
diferencias.
Las personas no dejan de preocuparse por lo suyo, pero no dejan de
considerar lo que el otro quiere. Es un estilo que considera que se debe llegar a
un punto medio entre las dos posturas. Para llegar a una solucin, es preciso
que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio. Las partes
satisfacen parcialmente sus necesidades y como consecuencia ambas pueden
quedar insatisfechas. Si las personas saben que siempre tienen que partir la
diferencia, pueden concluir que es ms importante resolver la disputa, que
encontrarle soluciones a los problemas. Esto, por un lado, puede generar
climas artificiales de negociacin en los que las personas saben de antemano
que deben demandar ms de lo necesario para poder as partir las diferencias,
y por el otro lado, atenta contra la creatividad a la hora de resolver
conjuntamente los problemas y contra el incremento de la torta a repartir.
En el estilo colaborativo, las personas tienden a trabajar con la otra parte, para
encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere
explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar.
Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es
posible cuando ambas partes estn dispuestas a ello.
Este estilo sugiere que es posible preocuparse y perseguir los deseos y
objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacer los del otro. Ambas partes se
enfocan en los problemas y no en las personas.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. El gerente de
proyectos tiene la posibilidad de combinar estratgicamente los cinco estilos de
acuerdo a como se mueva la otra parte. No obstante, las investigaciones
demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son
las que determinan su comportamiento.
Se recomienda el estilo competitivo cuando es necesario una decisin rpida;
hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares o
contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles,
por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de evitar o eludir los conflictos cuando el
problema no es significativo, cuando el costo de la confrontacin puede ser
superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo, cuando no tenemos toda la
informacin sobre el problema y conviene esperar a tenerla o es algo que le
corresponde o puede ser resuelto mejor por otras personas con mayor
conocimiento, experiencia o capacidad de negociacin.

La estrategia de acomodarse o ceder, se recomienda cuando comprendemos
que estamos equivocados o cometimos un error a los efectos de no perder
autoridad en el futuro, el asunto es mas importante para la otra parte que para
nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo, as como
tomarlo como una concesin para obtener aceptacin en asuntos posteriores
ms importantes para nosotros.
La estrategia de compromiso, puede resultar conveniente cuando ambas partes
tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes, para
lograr acuerdos temporales en cuestiones complejas o cuando se sabe de
antemano que la negociacin y la colaboracin no tendrn xito.
La estrategia de colaborar activamente en la resolucin del problema se
recomienda cuando es necesario integrar intereses y criterios de personas con
diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin
de ambos, cuando se necesitan soluciones creativas que satisfagan a ambas
partes y cuando el objetivo es profundizar la relacin garantizando un acuerdo
que perdure en el tiempo.

BSC DEL PROJECT MANAGEMENT
BSC GERENCIAMIENTO de PROYECTOS

Perspectiva
Financiera
Maximizar margen Ganar ms contratos
Satisfacer y superar
las necesidades cliente
Cumplir Cumplir o
Cumplir Calidad mejorar costos
Cronogramas especificada presupuestados
Minimizar Riesgos
Administrar Gestionar
Evaluar Gestionar Gestionar Gerenciar
Alcance y Planificar comunic. y
Oportunidad Tiempos Costos Calidad
cambios relaciones
Perspectiva Interna
Gestionar
Administrar Gestin Ambiental e Realizar cierre
Servicio Post
Contratos H&S del Proyecto
Venta
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE LA INFORMACION CAPITAL ORGANIZACIONAL
Administrar rrhh
Evaluacin Establecer cultura de servicio al
(Seleccin / roles /
desempeo cliente (internos y externos),
responsables)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Subcontratistas trabajo en equipo y mejora

continua.
Desarrollar liderazgo
Documentar fases Desarrollo
del proyecto Subcontratistas
Formacin y
Definir y utilizar Motivacin y
capacitacin
Estndares de compromiso con los
rendimiento objetivos definidos
Negociacin y
Autopsia del
resolucin de conflictos Objetivos claros y
proyecto. Bases de
conocidos
datos problemas /
soluciones

PARTE IV
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

APLICADA A PROYECTOS

CAPITULO 16
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

16. Teora de las Restricciones (TOC):
En lo referente al gerenciamiento de las restricciones en los sistemas, el Dr.

Eliyahu M. Goldratt, en sus bestseller La Meta y No es Cuestin de
Suerte, expone las ideas que sirvieron de base a la Teora de las
Restricciones TOC (Theory of Constraints). Esta teora desafa los
paradigmas, hiptesis y supuestos bsicos del control de la produccin
industrial por sistemas de costos de la contabilidad tradicional.
La teora de restricciones es una filosofa que se compone de un conjunto de
mtodos sustentados en el sentido comn y orientados hacia la mejora
continua.
TOC se basa en el mtodo socrtico de pensamiento y se divide en tres partes
(herramientas):
1. Procesos de pensamiento, para responder lgica y sistemticamente a

las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qu cambiar
(mejora), para qu sirve el cambio (logros a obtener con la mejora),
cmo implementar el cambio (planes de accin).
2. Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades
gerenciales, como la comunicacin en la empresa, manejo de conflictos,
resistencia al cambio, etc.
3. Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicacin
de los procesos de pensamiento en la operacin, las finanzas, gerencia
de proyectos, distribucin, mercadeo, ventas y la estrategia.
Goldratt define la productividad como el grado de cumplimiento de una meta.

As, todo aquello que nos acerque a dicha meta es productivo y lo que no, es
improductivo. De acuerdo a esta definicin, para saber si somos productivos
tenemos que tener definidos objetivos, metas de cumplimiento y una estrategia
para alcanzarlas.
Ahora bien, cul es la meta fundamental de una organizacin con fines de
lucro, su razn de existir, ya sea una empresa constructora, un estudio de
arquitectura, un desarrollador, un subcontratista? Esa meta fundamental es
elaborar productos o brindar servicios de manera eficaz y eficiente?, lograr
una determinada participacin de mercado?, reducir los costos de materiales,
mano de obra y subcontratos?, crear empleo?, lograr una combinacin
adecuada de calidad, eficiencia y tecnologa? Piense, cul es, para usted, la
meta fundamental de su organizacin, aquella para la cual la misma fue
creada. Los conceptos arriba citados son importantes pero son tan solo medios
para lograr la verdadera meta de una organizacin con fines de lucro QUE ES
GANAR DINERO ahora y en el futuro, es decir en forma sustentable. As, todo
aquello que nos lleve a ganar dinero es productivo.
Realizar proyectos adecuados a las necesidades de la demanda, formar
nuestros recursos humanos, desarrollar y establecer relaciones de largo plazo
con nuestros subcontratistas y proveedores, mejorar nuestros procesos y
cumplir con los niveles de calidad especificados, en el tiempo establecido y
dentro del presupuesto son medios, con metas de menor nivel, para alcanzar la
verdadera meta, que es ganar dinero en forma sustentable.
En este ltimo prrafo podemos ver la relacin existente entre TOC y BSC.

Hay tres parmetros genricos, que debemos medir en nuestro BSC, que nos
permiten saber si estamos cumpliendo con la meta:
Beneficios Netos
ROI (Return on Investments Retorno sobre la Inversin)
Liquidez
Podemos definir la meta cmo Ganar dinero aumentando los beneficios

netos a la par de incrementar el retorno sobre la inversin manteniendo
un nivel de liquidez adecuado. Es decir que la meta consiste en intentar
lograr el aumento simultneo de los tres parmetros.
Resulta fundamental encontrar la lgica de causa y efecto entre las actividades
y sistemas de la empresa (mapa estratgico) y estos resultados para saber si
las mismas son o no productivas. Esto implica conectar el trabajo diario de
todos con la meta, cuestionando todos los supuestos por indiscutibles que
parezcan.
Ahora bien, estos tres resultados son indicadores de resultado muy genricos,
siendo por ello insuficientes para evaluar las operaciones industriales.
Por ello hay un segundo grupo de parmetros que vinculan la meta con los
procesos:
Ingresos, medidos como ventas menos el costo de las materias primas

(troughput). Es el dinero que ingresa al sistema.
Costo de inventarios (stock de materias primas, de productos en proceso
y de productos terminados, edificios, mquinas) valorizados al costo de
sus materias primas directas, incluso las cuentas por cobrar. Es el dinero
que permanece en el sistema.
Gastos de operacin (sueldos, alquileres, amortizaciones,
depreciaciones, desperdicios, impuestos, etc.). Es el dinero que sale del
sistema.
Podemos definir los siguientes indicadores para el BSC:
UTILIDAD = T GO
(T GO)
RENTABILIDAD =
I
T
PRODUCTIVIDAD =
GO
T
ROTACION =
I
Dnde, T es el Throughput, GO son los gastos operativos e I los inventarios.

Goldratt define inventario como todo aquel dinero invertido en adquirir cosas
que luego sern vendidas. Por ejemplo, una unidad funcional terminada y lista
para ser vendida es un stock de producto terminado. No genera ingresos hasta
que no sea vendida, mientras tanto es un costo de inventario. Una estrategia
que permite disminuir este costo es esperar a la firma del boleto para proceder
a la terminacin de la unidad funcional en lo referente a pisos, revestimientos,
pintura, etc. Ac hay que balancear estos ahorros por diferir los costos en el
tiempo acercndolos al momento de los ingresos con aspectos como la
inflacin y la economa de escala en las compras de los materiales.
Los gastos de operacin reflejan el dinero gastado para convertir el inventario
en ingresos netos, es decir el dinero que sale del sistema.
GASTOS DE
OPERACION
STOCK
STOCK
COMPRAS PROCESOS PRODUCTOS VENTAS PEDIDOS
MATERIAS PRIMAS
TERMINADOS
STOCK
PRODUCTOS EN
PROCESO
GENERACION
INVENTARIOS DE VALOR
La clave pasa por optimizar el conjunto de estos tres parmetros, eficientizando

la empresa como un todo sin importar los ptimos locales. Volviendo a la
analoga de la cadena, de nada sirve fortalecer un eslabn ya que la misma se
romper por el ms dbil.
El prximo paso es expresar la meta en funcin de estos tres nuevos
parmetros operativos: Crecimiento de los ingresos a la par de reducir los
inventarios y los gastos de operacin.
Ingreso es todo aquel dinero que entra al sistema. Inventario es el dinero
inmovilizado en materias primas, productos en proceso y productos terminados.
Gasto de operacin es el dinero que hay que pagar para convertir los
inventarios en ingresos a travs de las ventas. Incluye los costos de inventario,
la amortizacin y la depreciacin.
Para que una empresa gane dinero, el valor generado por las ventas ha de ser
mayor que la combinacin de la inversin en inventarios y los gastos de
operacin. Nuevamente, una unidad funcional terminada mucho tiempo antes
de su venta posee dinero inmovilizado de materiales y de mano de obra. Este
dinero inmovilizado tiene un costo de oportunidad que es un costo de
inventario.
La persecucin fantica de altos rendimientos puede alejarnos de la meta s
eso conlleva al aumento de inventarios. Por eso es fundamental subordinar la
produccin a las ventas. Tenemos ac una restriccin de mercado
representada por la demanda. El rea de ventas y marketing juega ac un rol
muy importante para que la demanda aumente y absorba los inventarios
producidos. Por lo tanto es necesario equilibrar la capacidad productiva con la
demanda.
El exceso de capacidad lleva a mayores inventarios y mayores gastos de
operacin. El menor costo unitario por el mayor volumen producido queda
neutralizado por el aumento del costo de inventario. Esto vuelve a confirmar
que los ptimos locales no sirven y lo nico que vale es optimizar el conjunto.

Ahora bien, cuando se equilibra la capacidad a la demanda del mercado, se

puede demostrar que los ingresos descienden y los inventarios y gastos de
operacin, aumentan. Esto se debe a la combinacin de dos factores, uno
llamado sucesos dependientes y el otro fluctuaciones estadsticas por arriba
o por debajo de la media. Estos efectos combinados son responsables de que
se vaya acumulando inventario en el sistema y por lo tanto se vendan menos
unidades que las que se podran haber vendido.
Es imposible medir la capacidad de un recurso por s solo sin relacionarlo con
los otros recursos y con su posicin relativa en la cadena productiva.
Debemos considerar que toda empresa es parte de un sistema y que a su vez
ste es una cadena de procesos dependientes que poseen fluctuaciones
estadsticas. La restriccin del sistema viene dada por la resistencia del
eslabn ms dbil. Esta restriccin condicionar los ingresos del sistema. Hay
restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad,
logsticas, de polticas y administrativas, entre otras.
Existen dos tipos de recursos: los recursos cuello de botella y los que no lo son.
Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la
demanda ejercida sobre l.
Podemos ver los efectos de la interdependencia y la variabilidad en la siguiente
analoga de la marcha de los soldados.
Inventario en Proceso
A B C D E F
La longitud entre el primer y ltimo soldado representa el inventario en proceso.

El producto terminado se obtiene cuando el ltimo soldado llega a la meta.
El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sera
el primer soldado de la fila, mientras que la terminacin del producto sera el
ltimo.
La cantidad de productos en curso o en proceso viene dada por la longitud total
de la fila.
Al cabo de un trecho los soldados comienzan a distanciarse por las
fluctuaciones estadsticas. Si cada uno anda al ritmo que le marca su
capacidad, aumentar la diferencia existente entre el predecesor y el de menor
capacidad y con ella, la longitud total de la fila. El inventario aumenta.

Inventario en Proceso
Recurso Cuello de Botella
Incremento de Inventario
A B C D E F
Si alguno de los soldados baja la velocidad, o se detiene atrasa a los que

vienen tras l, y si alguien puede avanzar ms rpido, no podr mejorar la
velocidad del grupo, porque no podr avanzar ms, sino hasta alcanzar al que
est adelante suyo. El ingreso no se produce hasta tanto no llegue el ltimo
soldado por lo que no tiene sentido que lleguen antes los ms rpidos ya que
su esfuerzo no se puede aprovechar y se pierde.
Aqu cada uno de los soldados es un proceso. El soldado F es el ltimo
proceso, y recin cuando l pase la meta se vender el producto. Entonces
este soldado determina el throughtput del sistema. El inventario est
conformado por los espacios entre cada uno de los soldados. Cuando uno se
demora, por la razn que fuere, se le acumula materia prima. El gasto de
operacin, viene a ser la energa que usa la tropa para avanzar, y lograr que el
throughtput se produzca.
El soldado D es el ms lento, y al parecer, al frente van los ms rpidos, pero
la fila se agranda cada vez ms. El soldado F es el que determina el
throughtput, pero est limitado por el soldado D, que es el ms lento. Los ms
rpidos adelante slo hacen agrandar la fila, es decir acumular el inventario
ms rpidamente sin favorecer que se produzca la venta.
Una posible solucin para asegurarnos de que la fila marchar siempre de
forma compacta y lograr un sistema balanceado sera hacer que cada soldado
marchase a una velocidad constante. Esto podra lograrse atando a los mismos
con una soga, de tal manera que ninguno pueda retrasarse. Pero esta solucin
no es ptima ya que aumenta el esfuerzo que deben hacer los primeros
soldados para arrastrar a los ms lentos. Estaramos incrementando
notablemente el gasto operativo.
A B C D E F
El soldado D es el que determina la velocidad del grupo. Una forma ms

eficiente de mejorar el troughput es enviar adelante al soldado D y ordenar al
resto en orden creciente de velocidad.

D E F A B C
Se evitan las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va

detrs tiene ms capacidad que el de adelante. Esto implica que, en caso de
que cualquiera sufriera algn retraso, ste sera recuperable por la mayor
capacidad del soldado que viene detrs.
Ahora nadie demora, atrs, todos caminan ms lento, pero juntos, sin acumular
inventario y con mnimo gasto operativo. El throughput est ahora mejor, a la
velocidad del recurso cuello de botella. Los recursos no cuello de botella ahora
marchan a una menor velocidad y por lo tanto con un menor gasto de
operacin. A pesar de esta aparente ineficiencia de estos recursos, el sistema
como conjunto es ms eficiente.
Ya identificamos la limitacin (el soldado D) y decidimos como explotarla (lo
mandamos adelante).
Luego subordinamos todo a la decisin anterior, es decir mandamos atrs a los
soldados ms rpidos con la orden de que no pueden sobrepasar a los ms
lentos por ms que no sean eficientes en su marcha. De esta manera
asumimos que la cadena no es ms fuerte que su eslabn ms dbil.
Ahora podemos elevar la restriccin, es decir incrementar su eficiencia,
quitndole peso a la mochila del soldado D para que pueda dedicar ms
energa a aumentar la velocidad de su marcha.
Cuanto ms camino ande el primero, ms camino andarn los dems y antes
llegarn a la meta.
De la analoga anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la
capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una
buena estrategia ya que si todos lo soldados fuesen iguales no se podran
recuperar los retrasos producto de las fluctuaciones estadsticas.
Necesariamente los recursos no cuello de botella debe tener capacidad extra,
es decir que no deben estar trabajando a su lmite, para por un lado no producir
inventario y por otro lado poseer capacidad extra para recuperar los atrasos.
No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad del sistema con la
demanda, sino de equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de
botella al ritmo que marca la limitacin del cuello de botella y, en segundo
lugar, debe intentarse elevar la capacidad de ste hasta que se logre el
equilibrio con la demanda.

Esto implica que la utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene
determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del
sistema.
Cuando se hace trabajar a los recursos no cuello de botella a plena capacidad,
no se consigue vender ni una unidad por encima de las que permite la
restriccin o admite el mercado; por lo tanto, no nos acercamos a la meta. Por
el contrario, al aumentar los inventarios y los gastos de operacin, nos
alejamos de ella.
Esto se conoce como la Teora DBR (Drum, Buffer, Rope), es decir Tambor,
Amortiguador y Cuerda.
El cuello de botella es el tambor. A su ritmo se deben mover los recursos no
cuello de botella y programar la entrada de materia prima al sistema y cmo y
cundo debe ser procesada la misma.
Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello
de botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los
recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.
Al unir con una cuerda a los distintos componentes del sistema con el cuello de
botella garantizamos que entre al sistema slo la materia prima necesaria y qu
cada componente procese slo lo que hace falta en cada momento.
Esa cuerda debe amarrarse desde el cuello de botella a la primera operacin.
En otras palabras la velocidad a la cual se liberarn materiales a la planta ser
gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de botella.
El ltimo elemento es el amortiguador o buffer, ms precisamente de tiempo,
entendiendo por tal el lapso que se adelanta la fecha de lanzamiento de un
trabajo con respecto a la fecha en la que est programado que lo consuma la
limitacin.
La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de
establecer factores de holgura en la programacin. Esta holgura se dara a
travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como
amortiguador o time buffer.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput de las interrupciones producidas por la combinacin de variabilidad
y dependencia y asegura que el tambor nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales inventarios fsicos de seguridad, basados en
cantidades de material, los buffers recomendados por TOC se basan en tiempo
de proceso. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se
hace llegar el mismo a los puntos crticos con una cierta anticipacin.
En lugar de situar buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta
innecesariamente los tiempos de fabricacin y los costos, las compaas que
implementan TOC sitan Buffers de tiempo slo en ubicaciones estratgicas
que se relacionan con los cuellos de botella del sistema.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght"
(longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces atada a
la programacin del Drum y ningn material puede entregarse a la planta antes
de lo que la "longitud de la soga" lo permita. De este modo cada producto es
"tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones

al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs

de la compleja red de procesos de una fbrica.
A modo de conclusin podemos decir que este enfoque arroja una visin
sistmica del Subsistema Productivo en particular y de la empresa en general,
rechazando explcitamente la bsqueda de ptimos locales salvo que de ello
derive un acercamiento a la meta; en definitiva, el objetivo es conseguir un
ptimo global.
Debemos recordar que producir para lograr un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si
esas unidades no pueden ser vendidas.
Como vimos, tratar de igualar la capacidad de cada uno de los recursos
productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios por el efecto combinado de los sucesos
dependientes y la variabilidad estadstica.
En toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar
ms dinero, siendo en general polticas y criterios de decisin errneos. Si as
no fuera, generara ganancias ilimitadas.
En los proyectos el cuello de botella viene dado por la cadena crtica.
Los efectos combinados de dependencia y variabilidad harn que se produzcan
colas de espera en los cuellos de botella por lo que es imposible equilibrar la
capacidad con la demanda. Lo que si tiene sentido es equilibrar el flujo de
materiales con la demanda. El cuello de botella determina la velocidad de ese
flujo, lo que implica un cambio de paradigma en la administracin de los
recursos. La mampostera no puede avanzar ms deprisa que la estructura y a
su vez las instalaciones no pueden ir a mayor velocidad que la primera.
As, la estructura de hormign armado es un cuello de botella para la

mampostera. Si logro aumentar la velocidad de ejecucin de la primera
mediante un hormign de alta resistencia, sistemas racionalizados de
encofrados y tcnicas de reapuntalamiento, lograr menores gastos de
operacin y menores inventarios del subcontrato de albailera y tambin
menores plazos de obra. El plazo de obra representa inventario, de todos los
materiales colocados hasta ese momento, ya que no puedo escriturar las
unidades prevendidas hasta que no termine la misma.
A los efectos de no aumentar el inventario, el grado de utilizacin de un recurso
no cuello de botella no viene determinado por su propia capacidad sino por el

de las restricciones o limitaciones del sistema, es decir por los cuellos de
botella. Esto quiere decir que un aumento de la productividad local no
necesariamente implica un incremento de la productividad del sistema. Vemos
que es necesario subordinar la produccin del no cuello de botella a las
restricciones. Esto va contra la productividad local por producir debajo de la
capacidad mxima, pero optimiza al conjunto por los menores inventarios y sus
costos asociados. As, hacer trabajar las mquinas y la mano de obra y obtener
un beneficio de dicho trabajo son dos cosas distintas. Por lo tanto es un error
tratar de optimizar el rendimiento de todos los recursos del sistema. Por
ejemplo la velocidad de excavacin de una retroexcavadora depender de la
capacidad de los camiones de ir al centro de descarga y volver. Si la retro
excava a una velocidad mayor a la que es capaz de absorber el sistema, la
tierra se acumular a los costados de la zanja (inventario) e incurriremos en
mayores gastos porque la retro deber retroceder y volver a cargar esta tierra
para colocarla en el camin. Para evitar esto deberemos disponer de ms
camiones o parar la retro.
Una implicancia de esto es que las compras de materias primas dependern de
la capacidad libre en los cuellos de botella para disminuir los costros de
inventario.
El siguiente paso lgico consiste en ajustar la produccin en los recursos no
cuello de botella hasta optimizar la velocidad de flujo del conjunto de la
produccin. Esto llevar a menores inventarios y por ende menos colas y
esperas. A mayores colas en los cuellos de botella, mayores tiempos de espera
en los procesos aguas abajo en la cadena de produccin de los materiales que
aguardan a ser ensamblados con los materiales que producen los primeros. Es
decir que los cuellos de botella no slo determinan los ingresos sino tambin
los tiempos y por ende los inventarios. Al reducir a un tamao adecuado los
lotes de produccin en los recursos no cuello de botella, disminuirn los
tiempos de proceso, las colas, las esperas y los inventarios con el consiguiente
aumento de la velocidad del flujo de materiales.
A su vez con ciclos mas cortos de produccin los clientes recibirn antes los
pedidos y se acelerarn las ventas y por ende los ingresos. En la construccin
el cliente puede ser el subcontratista de las tareas que siguen. La entrega a
tiempo representar menores gastos de mano de obra ociosa. Velar por esto,
por parte de la contratista principal, es un aspecto muy importante a la hora de
establecer una relacin del tipo win win.
Esto implica que podremos ofrecer mejores plazos de entrega adquiriendo una
ventaja competitiva muy importante. Esto es muy importante ya que para el
caso de la construccin de fbricas, centros comerciales y hoteles, entre otros,,
la habilitacin de las mismas en un tiempo menor implica considerables
ganancias para el cliente que estar dispuesto a pagar un poco ms por el
servicio. En el caso de un emprendimiento inmobiliario, terminar la obra antes
implica escriturar antes y mejorar considerablemente el VAN y la TIR.
Por otra parte, menores inventarios y ms ventas implican menores gastos de
operacin por unidad vendida. El concepto de la teora de las restricciones no
apunta a disminuir los gastos sino a aumentar el valor generado a travs de las
ventas. De esta manera se pasa de gerenciar el coste a gerenciar el valor, lo
que implica un gran cambio cultural de las organizaciones y de su forma de
dirigir, medir y controlar. Esta nueva forma de dirigir, medir y controlar debe
verse reflejado en la estructura del BSC.

Todo sistema que pretenda lograr un proceso de mejora continua en la

bsqueda de sus metas globales, deber seguir los siguientes pasos:
1) Identificar el cuello de botella (eslabn ms dbil).

2) Decidir como explotar las limitaciones del sistema (reforzar el eslabn
ms dbil).
3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior (Asumir que la cadena
no es ms fuerte que el eslabn ms dbil).
4) Elevar las limitaciones del sistema hasta equilibrar su capacidad con la
demanda.
5) Si se supera la limitacin, volver al paso 1), sin permitir que la inercia
provoque una limitacin al sistema.
En el PMBOK se menciona una triple restriccin comn a todos los proyectos:

costo (presupuesto), tiempo (plazo) y alcance (especificaciones del cliente). La
calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. La
relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve
afectado por lo menos uno de los otros dos factores.

CAPITULO 17
TOC APLICADA A LA SOLUCION DE

PROBLEMAS

17. Teora de las Restricciones aplicada a la Solucin de Problemas:
Isaac Newton sostena que la naturaleza es extremadamente simple y est en

armona consigo misma. En la medida en que profundizamos nuestro anlisis
de las causas de los problemas, preguntndonos los por qu? de cada nueva
respuesta hallada, encontramos que el sistema tiende a converger en unas
pocas causas raz que rigen todo el sistema mediante relaciones de causa y
efecto.
Es lo que Eliyahu Goldratt denomina simplicidad inherente que significa que la
realidad est construida con una simplicidad maravillosa en todos los rdenes
de la vida, incluyendo a las organizaciones y a las relaciones interpersonales.
Es decir, que la simplicidad inherente implica que la realidad, por ms compleja
que nos parezca, se rige por muy pocos elementos y qu cualquier conflicto
que exista, por grave que parezca, puede eliminarse.
Existen obstculos que nos impiden utilizar a pleno nuestra capacidad cerebral
y pensar con claridad, a la hora de interpretar a la realidad o resolver conflictos:
tener la percepcin de que la realidad es compleja, creer que los conflictos son
inevitables y slo admiten soluciones de compromiso y, por ltimo, nuestra
tendencia a echarle la culpa a los otros.
El trmino en armona consigo misma implica que no existen en la realidad
las contradicciones sino supuestos errneos. Saber cmo preservar la armona
en las relaciones con los stakeholders es un aspecto fundamental de una
gestin de proyecto.
Si no logramos establecer relaciones armoniosas con los distintos
stakeholders, no obtendremos el grado de coordinacin y cooperacin
necesario y se nos dificultar materializar nuestros proyectos.
Veamos cmo aplicar estos conceptos para mejorar nuestra efectividad a la
hora de proyectar y materializar nuestras obras.
La solucin de problemas es una parte esencial y significativa de la gerencia de
una organizacin o sistema. Cientficamente podemos decir que cualquier
problema puede definirse en trminos de un conflicto o conflictos entre
condiciones necesarias percibidas para un sistema.
Una creencia fundamental de la fsica es que no hay conflictos en la realidad.
Cuando vemos un conflicto en la realidad es porque nosotros estamos
cometiendo un error, estamos asumiendo algo de la realidad que est errado y
esto hace que veamos un conflicto. En ese caso, tenemos que volver a validar
las hiptesis asumidas.
Existe un conjunto de herramientas, las llamadas "herramientas del
Pensamiento Lgico", que son parte del Proceso de Pensamiento bajo la
Teora de Restricciones (TOC).
Estas herramientas pueden aplicarse individualmente en situaciones
especficas, o combinadas formando un sistema de gestin del cambio y una
forma coherente para la solucin de problemas.
El principal propsito de estas herramientas es traducir la intuicin a un formato
que pueda ser evaluado racionalmente, criticado sin ofendernos y modificado

para reflejar, a mayor cabalidad, el entendimiento de la situacin. Se aplican
para construir soluciones de sentido comn a los problemas y para facilitar la
comunicacin, colaboracin y consenso de las partes involucradas.
Antes de explorar las herramientas y cmo se podran aplicar en el entorno del
gerenciamiento de proyectos, debemos definir dos procesos mentales que son
el corazn del proceso de pensamiento racional: la Lgica de Suficiencia y la
Lgica de Necesidades.
Pongamos un poco de perspectiva sobre estas lgicas. Cuando vamos a
determinar un curso de accin, debemos establecer una serie de condiciones
que al existir pueden considerarse suficientes para que dicho curso de accin
sea exitoso. Anlogamente, al evaluar un curso de accin, debemos identificar
si existen todas las condiciones necesarias para que dicho curso de accin sea
exitoso. A veces somos capaces de identificar las condiciones necesarias para
avanzar, pero muchas veces nos quedamos cortos en poder identificar si
dichas condiciones son suficientes para lograr los resultados buscados.
La Lgica de Suficiencia consiste en descripciones sobre porqu existen las
situaciones o porqu creemos que ciertas acciones provocarn ciertos
resultados.
Para ello utilizamos nuestra lgica expresada en la siguiente forma: "Si...,
entonces..., porque... ". O algunas veces, cuando existen varias condiciones
toma la siguiente forma: "Si..., y si..., y si..., entonces...".
La Lgica de Necesidades toma la forma de: "Para poder..., debemos...,". Con
ello describimos los requerimientos o prerrequisitos asociados con los
resultados deseados. Estos requisitos pueden no ser suficientes, por ellos
mismos, para generar los resultados, pero sus existencias son consideradas
necesarias para ello.
A veces la forma puede incorporar el factor "porque...", lo cual permite aflorar
creencias y supuestos que subyacen en nuestra apreciacin de porqu
necesitamos tener una condicin para obtener un resultado.
Al aplicar estas dos lgicas en el proceso de Pensamiento, empezamos a
atender las cosas que son necesarias y las cosas que son suficientes para
obtener resultados.
El ser humano tiene un cerebro que se presta fcilmente a procesar estas
lgicas y deducir si lo expuesto tiene sentido. Por ello es que este proceso de
pensamiento lgico facilita la comunicacin efectiva, el intercambio de criterios
y la revisin de los supuestos y necesidades. Tambin, podemos representar
nuestros argumentos en forma grfica, tal que la mente pueda asimilar no
solamente las palabras si no que tambin las relaciones que se implican por
flechas que conectan las distintas entidades.
Las herramientas del proceso de pensamiento lgico, son:
La Nube Disipante;
Cuatro rboles:
rbol de la Realidad Actual (ARA)

rbol de Transicin (AT)
rbol de Prerrequisitos (AP)
rbol de la Realidad Futura (ARF)

y una rama de salvedades negativas (RSN).
Pero, adems contamos con las reglas lgicas que denominamos Categoras
de Salvedades Legtimas que nos permiten verificar que el contenido de las
herramientas anteriores sea vlido y sustentable.
Estas categoras se dividen en dos niveles:
Primer Nivel
1. Claridad
2. Existencia de la entidad
3. Existencia de la causalidad
Segundo Nivel
4. Insuficiencia de causa
5. Causa adicional
6. Reversin de causa-efecto
7. Existencia del efecto anticipado
8. Redundancia o Tautologa
Cuando la lgica presentada no tiene sentido, entonces establecemos que

existe una salvedad legtima.
Una vez identificada una salvedad legtima, podemos atenderla para mejorar la
claridad, entendimiento y las relaciones que se exponen en los rboles de
lgica.
La divisin de las categoras en niveles es porque es importante atender el
primer nivel antes de tratar de atender el segundo nivel, ya que si pasamos
directamente al segundo nivel, podemos encontrarnos que estaremos

revisando aspectos sobre algo que no es claro, y en entidades que realmente
no existen en nuestro entorno.
Es muy importante desarrollar un rbol de lgica preliminar en forma completa
y luego aplicar la revisin con las categoras de salvedades legtimas. De otra
forma, nos ser muy difcil avanzar y pasaremos ms tiempo revisando y
rectificando que desarrollando la lgica en s.
Veamos ahora las herramientas lgicas en s:
La intuicin es una condicin necesaria para encontrar soluciones, pero dista
mucho de ser suficiente. Hay que contar con una metodologa que nos permita
liberar, enfocar y criticar la intuicin a los efectos de lograr soluciones prcticas
y sencillas.
17.1. La Nube Disipante:
La Nube Disipante corresponde a la Lgica de Necesidades

D
y toma la siguiente
forma: B
Accin
Accinpara
para
Necesidad1
Necesidad1 conseguir
A conseguirlala
necesidad
necesidad11
El
El
Objetivo
Objetivo
C D
Accin
Accinpara
para
Necesidad
Necesidad22 conseguir
conseguirlala
necesidad
necesidad22
Un problema es un conflicto que evita que el sistema logre su objetivo deseado.

Por lo tanto el primer elemento de un problema es el objetivo deseado u
objetivo comn (A). El segundo elemento necesario para que exista el
problema es que haya un conflicto, es decir un choque entre diferentes deseos
o necesidades, una incompatibilidad entre dos cosas que no pueden ser
realizadas simultneamente (D y D). El tercer elemento est dado por las
necesidades que satisfacen los deseos de ambas partes (B y C). El cuarto
elemento son los supuestos subyacentes, aparentemente vlidos, que explican
por qu para satisfacer las necesidades B y C se debe tener o realizar D y D
respectivamente (es decir las flechas).
Las llamadas causas raz provienen de conflictos no resueltos o resueltos con
una solucin de compromiso insatisfactoria.
El sistema propuesto por TOC, se llama la evaporacin de la nube y tiene por
objeto ensearnos una dinmica de solucin de conflictos de manera ganar
ganar, con una alta tasa de xito.
Una nube se lee de la siguiente forma:
Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito B...

Para poder tener el requisito B, debemos tener el prerrequisito D...

Para poder tener el objetivo A, debemos tener el requisito C...
Para poder tener el requisito C, debemos tener el prerrequisito D'...
Pero los prerrequisitos D y D' se encuentra en conflicto...
Una Necesidad es aquello que tenemos que tener para lograr el objetivo
deseado. Para lograr una solucin Ganar-Ganar, las partes tendrn que
encontrar al menos una alternativa para satisfacer sus Necesidades
individuales. Esta alternativa se denomina inyeccin.
Uno de los dogmas de la Teora de Restricciones (TOC) es que en cualquier
sistema que se conforma con un propsito no existe tal cosa como un
verdadero conflicto, solamente supuestos no revisados que pueden no ser
vlidos. La Nube nos permite definir con claridad el dilema percibido y una
forma de aflorar y revisar los supuestos subyacentes.
Subyacente a cada flecha, incluyendo la flecha del conflicto entre D y D',
existen los supuestos en los que se basan los objetivos, los requisitos y los
prerrequisitos y las relaciones entre ellos (flechas).
Conocer los supuestos subyacentes nos permite incrementar el nmero de
ventanas con las que podemos abordar el conflicto bajo la ptica de resolverlo
mediante una solucin del tipo W-W (win-win).
Para identificar esos supuestos subyacentes debemos recurrir a revisar las
declaraciones de "para poder..., debemos..." y le agregamos la palabra
"porque", con lo cual solicitamos las razones de porqu A requiere de B, o B
requiere de D, o C requiere de D', o hasta porqu D y D' son mutuamente
excluyentes. Una vez que los supuestos han sido claramente identificados,
solamente resta descubrir un supuesto que sea susceptible de
cuestionamientos.
Es importante revelar la lgica que explica la conexin entre la Necesidad B y
la Accin D indicando: Para tener [B] Yo debo [D] porque El supuesto debe
indicar por qu D es la nica accin con la cual conseguira B o por qu B no
puede ser conseguido con la accin D. A veces ayuda verbalizar: Para tener
[B] Yo debo [D] porque [D] hara...
A continuacin se procede anlogamente para explicar la conexin entre C y
D.
Si podemos anular las razones del conflicto, es decir actuando sobre los
supuestos, entonces el problema puede desaparecer (evaporando la nube).
Para anular el supuesto debemos introducir algo que es nuevo en la realidad.
Este cambio es llamado una inyeccin. Para tener una inyeccin buena que
rompa la nube se deben cumplir las necesidades B y C. La inyeccin es
llamada D* y puede ser algo completamente nuevo, o bien D y D' con algn
cambio leve, para que se cumplan ambas necesidades. La lgica sera: Si
[Inyeccin] entonces Yo puedo lograr [B] y [C] porque
No importa cuntos nombres se le asignen a la Nube Disipante, ya sea "Nube
del Conflicto" o "Nube del Dilema" o "Diagrama para Resolucin de Conflictos",
en esencia proporciona una forma de verbalizar la solucin a una situacin

conflictiva. La solucin de un conflicto debe ser una solucin de ganar-ganar.
Cualquier aparente compromiso que no logre disipar la nube, incluyendo la
clsica solucin salomnica, solamente nos indica que no hemos logrado
resolver el conflicto, tan solo postergarlo.
La Nube Disipante es tambin la herramienta apropiada para atender
decisiones personales, negociaciones bajo conflictos interpersonales y
conflictos sistmicos o anlisis de causas de conflictos.
Al nivel organizacional, muchos de los conflictos son sistmicos. Por ejemplo
dos supuestos errneos que son la base de una gran cantidad de conflictos
son: Para terminar a tiempo un proyecto debemos esforzarnos en terminar
cada actividad en tiempo y Para protegernos de la incertidumbre hay que
incluir un margen de seguridad en cada tarea.
La aplicacin de esta herramienta ha venido mostrando las mejoras en
efectividad sistmica cuando resolvemos conflictos entre lo cotidiano o local
versus los objetivos a largo plazo. Muchas organizaciones que han
experimentado con la aplicacin de la Nube Disipante para resolver conflictos,
han descubierto causas ms profundas al nivel sistmico y han deducido
cambios paradigmticos en la forma de gestionar sus operaciones. Adems, al
analizar las hiptesis subyacentes somos capaces de identificar las verdaderas
causas de los problemas. En la mayora de los casos hay unos pocos
problemas medulares y el resto son sntomas vinculados a ellos. No sirve de
nada atacar los sntomas si no conocemos el verdadero problema medular.
La nube es importante ya que permite:
Entender la posicin personal respecto al conflicto.

Desarrollar empata, entendiendo a la otra parte y sus necesidades.
Unir a las dos partes para solucionar en forma conjunta el problema en
lugar de enfrentarse en una lucha de poderes
Examinar el nivel de emocin involucrado en el conflicto.
Suprimir emociones que pueden agravar la situacin.
Analizar el problema de forma justa, balanceando los dos puntos de
vista.
Enfocarse en la esencia del asunto, en medio de la niebla del conflicto.
Crear un puente para el dilogo con la otra parte.
Encontrar la gua necesaria para encontrar soluciones Ganar-Ganar.
17.2. rboles y Ramas:
La nube no siempre es el primer paso. Debe usarse una vez que tenemos bien
representada la situacin actual.
Los procesos de pensamiento TOC sostienen que los problemas no son
independientes unos de otros sino que estn vinculados por relaciones de
causa y efecto.
Hasta que no se establezcan estas relaciones de causa y efecto, no tendremos
una imagen lo suficientemente clara de la situacin actual.
El primer paso, para ello es armar el rbol de la Realidad Actual (ARA), que
muestra dichas relaciones.
El rbol de la Realidad Actual permite identificar las causas medulares que
provocan la mayora de los problemas.

Los rboles y ramas son un conjunto de herramientas aplicadas para responder

a las tres preguntas fundamentales del proceso continuo de mejoras.
Se les denomina rboles y ramas porque grficamente se asemejan a ellos.
Las tres preguntas fundamentales del proceso de mejora continua son:
Qu cambiar?
Hacia qu cambiar?
Cmo causar que el cambio suceda?
El ARA es una herramienta que permite lograr consenso y focalizacin. El

propsito del ARA es describir, por medio de una estructura lgica, las
relaciones de Efectos-Causas-Efectos de la situacin actual. Con el ARA
logramos describir esas relaciones de Efectos-Causas-Efectos entre los
sntomas indeseables que queremos eliminar y el conflicto o problema raz que
perpeta dichos efectos indeseables.
Para construir o desarrollar una solucin completa, contamos con la Nube
Disipante y el rbol de realidad futura (ARF).
Con el ARF desarrollamos una estructura lgica de Efectos-Causas-Efectos
que muestran cmo los cambios propuestos afectarn la realidad, es decir que
nos permite representar el futuro deseado.
Con el desarrollo del ARF se presentarn nuevos efectos indeseables, que
atentarn contra la consecucin de los objetivos deseados, que se definen
como salvedades negativas y forman parte de las ramas de salvedades
negativas (RSN) que se atienden para establecer qu acciones o requisitos son
necesarios para evitarlas. Podar estas ramas nos facilita alcanzar los objetivos
planteados.
Para lograr una efectiva comunicacin y colaboracin de equipo, contamos con
las Ramas de Salvedades Negativas (RSN), el rbol de Prerrequisitos (AP) y el
rbol de Transicin (AT).
Como ya dijimos, las Categoras de Salvedades Legtimas (CSL) nos sirven
para probar nuestra lgica en la estructuracin de las relaciones de Efectos-
Causas-Efectos. Las CSL tambin nos permiten mantener las sugerencias y
crticas en un nivel objetivo y as fomentar el consenso y evitar confrontaciones.
Cada vez que confrontamos un problema o conflicto o dilema, podemos estar
seguros que su solucin estar relacionada a una de las tres preguntas
fundamentales del proceso continuo de mejoras.
La importancia de estos procesos de pensamiento radica en que nos
permiten generar un clima de negociacin y resolucin de conflictos en el
que ambas partes dejan de enfrentarse en una relacin de poder para
buscar juntos una solucin que satisfaga a ambos aunque para ello
deban hacer concesiones o trade-offs.
17.2.1 rbol de la Realidad Actual:
El primer paso es descubrir el o los problemas raz o fundamentales que

tenemos ante nosotros. Para ello utilizaremos la nube disipante como
herramienta que nos permitir el descubrimiento, ya que buscamos un
problema que sea causa de muchos o la mayora de los efectos indeseables
que enfrentamos.
Para iniciar el proceso, primero veamos las clases de conflictos que pueden
presentarse:
Podemos tener conflictos con la "reglas" del sistema, o sea, con las
polticas y procedimientos establecidos en la organizacin.
Tambin, podemos tener problemas personales o problemas de
liderazgo, o sea, conflictos individuales sobre cmo atender una
situacin.
Podemos tener conflictos entre las diversas funciones o departamentos,
e inclusive entre personas de esos departamentos, que en algunos
casos pueden ser conflictos crnicos.
Por ltimo, podemos tener conflictos con los clientes, proveedores y
subcontratistas.
Ahora que entendimos las clases de conflictos potenciales, iniciamos el

proceso elaborando una lista de efectos no deseados, que llamaremos ENDES
o EIDES, que se presentan en nuestra organizacin y que suelen ser derivados
de los pocos problemas medulares que se encuentran en la raz del rbol. Por
lo general, estos ENDES son el resultado de soluciones de compromiso
insatisfactorias de los conflictos.
La tendencia natural de las personas es a reprimir, ocultar, convivir u olvidar los
problemas crnicos imposibles de resolver.

La simplicidad inherente representa un cambio de paradigma que nos lleva a

pensar que esos problemas pueden ser resueltos porque son resultado de un
conflicto raz que a su vez puede ser eliminado, atacando los supuestos falsos
subyacentes, con una solucin ganar ganar.
Una tcnica para comenzar a identificar algunos de estos ENDES consiste en
listar los supuestos que dan sustento a los objetivos, los requisitos y los
prerrequisitos y a la validez de sus relaciones entre s.
Identificaremos as, aspectos positivos y negativos.
Una vez que tenemos la lista de efectos indeseables, hacemos una revisin de
los mismos y seguimos uno de estos dos caminos:
a) intentamos relacionar estos ENDES a travs de relaciones de causa y

efecto, proceso en el cual surgirn nuevos efectos no deseados que nos
permitirn describir estas relaciones. Si no es posible conectar algunos efectos
indeseables, posiblemente nos falte colocar los supuestos que los sustentan.
b) seleccionamos TRES de los ENDES identificados en forma preliminar, que

sean diferentes entre si. Por ejemplo, desde el lado de produccin podramos
tener un ENDE que refleje que nos resulta imposible cumplir con el plan de
produccin, del lado de ventas, podramos tener un ENDE que refleje que no
contamos con los productos necesarios para satisfacer los pedidos a tiempo y
del lado de compras y suministros, podramos tener un ENDE que refleje que
tenemos cantidades en inventario que no encuentran salida a produccin.
Si adoptamos el primer camino se comienza a construir el ARA vinculando los

ENDES identificados preliminarmente. Como consecuencia del proceso de
razonamiento lgico, de la lgica de necesidades y de suficiencia y de las CSL,
irn apareciendo nuevos ENDES y conclusiones en nuestro rbol.
Comenzamos por tratar de vincular estos ENDES, y por medio de la intuicin y
de la asociacin creativa ms las CSL, identificamos nuevos ENDES
intermedios necesarios para completar la vinculacin a travs de relaciones de
causa y efecto.
Por otra parte, existen ENDES que pueden ser tanto causa como efecto, es
decir que pueden estar en lo alto o en lo ms bajo del rbol. Se denominan
circuitos que se alimentan a s mismos y se representan con una flecha que los
vincula con algn ENDE de la parte ms baja del rbol. Este circuito de
retroalimentacin hace que los efectos se amplifiquen y se hagan cada vez
ms y ms grandes.
La identificacin de los supuestos o creencias que nos sostienen dentro del
conflicto, nos proporcionan la "direccin de la solucin del conflicto". Fijmonos
bien en que hemos puesto "direccin de la solucin" entre comillas, pues estos
supuestos o creencias solamente nos indican por dnde puede estar la
solucin y no nos arrojan la solucin misma. Para encontrar la solucin,
tenemos que invalidar dichos supuestos y esto lo hacemos por medio de
"inyecciones" con las cuales podemos invalidar esos supuestos y obtener las

prioridades, con lo cual vamos a identificar los procedimientos y polticas que
debemos revisar bien para solucionar el conflicto.
Si optamos por seguir el segundo camino, procedemos a construir las tres
nubes para cada uno de los ENDES o EIDES seleccionados. Cada EIDE
corresponde al prerrequisito D y el efecto contrario a dicho EIDE corresponde
al prerrequisito D'. Estos dos prerrequisitos deben estar en conflicto ya que D'
es lo contrario a D y no podemos satisfacer ambos en forma simultnea. Por
ejemplo, si un EIDE es "resulta imposible cumplir con el plan de la obra", lo cual
significa que el efecto deseable podra ser: "Tenemos que cumplir con el plan
de la obra", y que el efecto indeseable podra redefinirse a: "No tenemos que
cumplir con el plan de la obra".
Luego, procedemos a llenar las necesidades de cada nube. La pregunta que
nos hacemos es por qu quiero que D' sea un efecto? Comenzamos con el
efecto deseable porque es ms sencillo identificar la necesidad que dicho
prerrequisito protege. O sea que, si "tenemos que cumplir con el plan de la
obra" es porque... A los efectos de nuestro ejemplo, digamos que es importante
cumplir con el plan de la obra para poder garantizar que las unidades
funcionales se encuentren disponibles a tiempo para su venta y satisfacer as a
los inversores.
La identificacin de la necesidad B es un poco ms difcil. Encontrar la
necesidad que se protege con un efecto indeseable no es muy claro, pero por
algo tenemos ese efecto indeseable en nuestra organizacin - hay un motivo
por el cual se suscita ese EIDE - si no, no existira. Por ejemplo, podra ser que
no tenemos que cumplir con el plan de la obra ya que es importante contar con
un proceso muy flexible en produccin que acerque el momento de las
terminaciones al momento de la firma del boleto de la venta de las unidades
funcionales.
Finalmente, tomamos cada necesidad B y C, en cada una de las nubes, para
establecer el objetivo que tratamos de satisfacer con ambas necesidades. O
sea que, ser un objetivo comn que perseguimos con ambas necesidades. En
nuestro ejemplo de produccin, podra ser "Contar con un excelente proceso de
produccin lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a una
demanda cambiante.
Una vez que tenemos las tres nubes, estamos listos para empezar a identificar
el problema medular o conflicto raz que se descubre con esas nubes.
Ahora tomamos los tres EIDEs, tal como los hemos redefinidos en cada nube,
o sea, las tres cajas D de prerrequisitos y, utilizando un poco de intuicin y
nuestra sapiencia para definir un D genrico. La forma de probar que nuestro D
genrico es aceptable, es que cada uno de los D sea un ejemplo especfico de
dicho D genrico.
Hacemos lo mismo, ahora con D' y definimos un D' genrico, el cual
comparamos luego con el D genrico para comprobar que ambos reflejen un
conflicto entre ellos. Procedemos luego a hacer exactamente lo mismo con los
objetivos A, para determinar un Objetivo comn para las tres nubes y que pasa
a ser el Objetivo A de nuestra nube genrica.
Finalmente, procedemos igual para las necesidades B y C, encontrando las
necesidades genricas y completando nuestra nube genrica, la cual es la
nube del conflicto raz existente en la organizacin.
Esta nube puede servirnos para obtener consenso sobre el verdadero
problema y a veces es suficiente para resolver el conflicto. Pero, hay casos en

que existe falta de consenso o seguridad en la calidad del anlisis que hemos
desarrollado para llegar a la identificacin del conflicto raz. En estos casos es
importante recurrir al ARA para verificar todas las causalidades que conducen
al problema fundamental y que explicaremos partiendo de la nube genrica que
ya hemos elaborado.
Una de las mayores contribuciones de las herramientas del Proceso de

Pensamiento de la TOC, es que no aceptamos como solucin el compromiso
entre los dos extremos del conflicto. Esto quiere decir que no aceptamos que
una solucin fundamentada en las creencias y supuestos del conflicto sea
suficiente aunque se considere necesaria.
Al final de cuentas, vivir con el conflicto es lo que nos impide superar el
desempeo y poder ser ms competitivos y ms rentables, o bien, brindar un
mejor servicio al cliente, que en nuestro caso es el vecino.
17.2.2 rbol de la Realidad Futura:
El rbol de Realidad Futura (ARF) es similar al rbol de Realidad Actual (ARA),

pero con la diferencia de que contiene las acciones, polticas y
comportamientos necesarios y suficientes para crear una nueva visin de la
realidad futura del sistema.

El poder de la construccin lgica de "si..., entonces..." es que cuando
eliminamos o mitigamos una de las causas en el nivel inferior, todo lo dems
que est por encima de dicha causa queda expuesta a ser cambiada. Si
podemos "inyectar" varias nuevas causas, entonces podremos redefinir la
lgica subsiguiente, predecir y dirigir los cambios para lograr los efectos
deseados.
Partiendo de las inyecciones que rompen la nube de los conflictos medulares
identificados en el ARA, y a travs de relaciones de causa y efecto y nuevas
inyecciones que surjan por asociacin creativa debemos llegar a los objetivos
deseados.
Un ejemplo clsico sobre cmo funciona esta lgica de suficiencia es:
Si cualquiera de las entidades "Si" del ARA es eliminada o modificada, las

consecuencias o efectos o sntomas pueden ser eliminados, evitados o
mitigados. En el ejemplo anterior, podramos establecer un sistema donde el
combustible se encuentre aislado de toda posibilidad de entrar en contacto con
algo que inicie la combustin. O si se presenta la situacin donde ya existe el
incendio, podramos optar por tener los medios de eliminar el oxgeno ya sea
cubriendo el fuego con agua, CO2, o espuma. Todas estas son posibles
inyecciones.

Las cosas no son tan simples como el ejemplo ilustrado, pero esta herramienta
nos permite simplificar el proceso con enorme claridad. El propsito del ARF es
comunicar la visin de cmo cambiar los efectos indeseables que encontramos
en la realidad actual por efectos deseables.
El ARF es el primer paso para atender la segunda pregunta del proceso
continuo de mejoras: Hacia Qu Cambiar?
La capacidad de focalizarse en las verdaderas causas en lugar de en los
sntomas, y en especial en la causa raz, y buscar soluciones a dicha situacin,
tendr un impacto positivo y casi inmediato en nuestra efectividad
organizacional.
El verdadero poder del ARF son las ramas de salvedades negativas. Para
identificar todo lo que podra salir mal hay que enviar el ARF a todos los
involucrados para que lo critiquen y establezcan salvedades o ramas negativas,
que luego deberemos podar para que no interfieran en el logro de los objetivos
deseados.
17.2.3 Ramas de Salvedades Negativas:
Las salvedades negativas son identificaciones de posibles eventos que podran

perjudicar el logro de la realidad futura. Las ramas negativas permiten explorar
las consecuencias negativas de cualquier decisin o curso de accin que
hayamos decidido tomar.
En cada inyeccin, con la cual estamos tratando de llevar a cabo los cambios
esenciales para el futuro, pueden identificarse obstculos que representamos
como ramas del rbol.
Despus de definidas las inyecciones se deben identificar los posibles
obstculos que pudiera haber para la implementacin as como todas las
objeciones (ramas negativas) que pudieran estar presentes.
Esto nos ayuda a pulir la solucin y poder corregir algn supuesto equivocado,
y lograr tambin que las personas que se resisten se conviertan en inventoras
de la solucin.
Al igual que con el ARA y el ARF, cada posible evento negativo puede ser
atendido anticipadamente, con inyecciones, que nos permitirn reducir su
impacto o evitar que sucedan.
El poder de estas ramas de salvedades negativas radica en que las nuevas
inyecciones necesarias para podarlas permiten completar la oferta con
acciones adicionales que minimizan los impactos negativos.
Es importante que nos cuidemos de no descartar inyecciones por el mero
hecho de que puedan introducir nuevos efectos negativos ya que los mismos,
muchas veces, pueden ser fcilmente mitigados, y la misma aportar a la
verdadera solucin del problema.
17.2.4 rbol de Prerrequisitos:

El rbol de Prerrequisitos (AP) es el rbol de los factores claves para el xito.
Elaborado el ARF se procede a identificar los distintos obstculos que
impedirn el logro de los objetivos deseados. Ahora bien, todos sabemos que
para lograr objetivos ambiciosos hay que contar con un plan que contenga
objetivos intermedios.
Esos objetivos intermedios surgen como necesidades para eliminar los
obstculos identificados. Con el AP logramos conseguir tres aspectos crticos
para cualquier situacin:
1) Superar lo que aparenta ser imposible,

2) Comprender que todos los obstculos son superables y
3) Promover una excelente coordinacin de esfuerzos.
Los tres aspectos anteriores se logran al introducir los objetivos intermedios

(OI) como prerrequisitos para el xito, tal que la estrategia y las tcticas se
encuentren sincronizadas para todos.
Los prerrequisitos son aquellos objetivos intermedios que tienen que cumplirse
para que se den los efectos deseables que estamos necesitando.
Luego se debe establecer la secuencia correcta de los objetivos intermedios.
Para establecer la secuencia correcta debemos encontrar qu obstculo
bloquea qu objetivo intermedio. Por ejemplo, podemos ver que un objetivo Y
no se puede lograr hasta no superar un determinado obstculo, y este slo
puede ser superado si logramos previamente el objetivo X. Esto implica que X
debe lograrse antes que Y.
El rbol de prerrequisitos debe estudiar todos los detalles de implantacin del
ataque al problema raz, evaluando los posibles efectos colaterales y
neutralizarlos.
Ahora podemos apreciar que los proyectos que permitan o contribuyan a

transformar la realidad actual en realidad futura, son los verdaderos proyectos
que tendrn impacto positivo en la organizacin. Tambin podemos apreciar
que, los rboles de transicin y de prerrequisitos son la esencia de las
actividades y tareas que intervienen en los proyectos y permiten la
sincronizacin del trabajo para una verdadera gerencia de proyectos y solucin
de problemas.
17.2.5 rbol de Transicin:

El rbol de transicin es el rbol que atiende cmo hacer lo que disponemos

hacer. Contiene la lgica al mayor detalle posible de cmo vamos a dejar atrs
el ARA para movernos hacia el ARF. Es decir que contiene la lgica detallada
que muestra como pasaremos del presente al futuro deseado. Por ello, este
rbol contiene los siguientes elementos:
La necesidad de la accin que determinamos emprender

La accin, propiamente dicha, que vamos a emprender
Una explicacin de porqu esa accin va a satisfacer la necesidad
El resultado que obtendremos de llevar a cabo esa accin
La justificacin del siguiente paso o accin que se conecta con el cambio
logrado por la accin anterior.
En la parte inferior del rbol de Transicin (AT) se incluyen las descripciones

de la realidad actual o estado de las cosas en la actualidad. En la cima del
rbol se encuentra el objetivo o cambio esperado de todas las acciones
vinculadas que hemos considerado necesarias.
El rbol de transicin explica el conjunto de acciones concretas que tienen que
darse para que se puedan implementar los objetivos intermedios.

CAPITULO 18
TOC APLICADA A LOS PLAZOS DE OBRA

18. TOC en los plazos de obra:
La industria de la construccin es la ms artesanal de las industrias.

Los empresarios y profesionales de la construccin no reconocen la necesidad
de cambio. Aceptan que las ineficiencias son inherentes a la industria y que
nada puede hacerse por cambiar las cosas.
Los programas universitarios de las carreras de arquitectura e ingeniera civil,
tanto de grado como de posgrado, apenas forman a los profesionales en la
gestin de proyectos de construccin.
Los viejos paradigmas estn quedando de lado. Tradicionalmente el
empresario de la construccin traslad todas las ineficiencias al precio de
venta, las que quedaban absorbidas por los grandes mrgenes de las obras.
En el contexto actual, de costos de terrenos, materiales y mano de obra
elevados, precios acotados, gran competencia y altas exigencias de los clientes
en cuanto a calidad y plazos de obra conducen a que las empresas
constructoras deban hacer un culto por la eficiencia a los efectos de bajar sus
costos considerablemente para poder seguir siendo competitivos.
Esto implica un cambio cultural ms que importante que debe ser acompaado
por un cambio de los principales paradigmas en lo referente a las polticas de
las empresas constructoras en los siguientes aspectos:
Compras y contrataciones
Planificacin de las obras
Control y seguimiento
Calidad
Capacitacin y formacin
Poltica de incentivos en el personal de obra y en los subcontratos
En conjunto, las malas polticas de las empresas constructoras y la falta de

formacin profesional en gestin de proyectos conducen a que las obras no
puedan entregarse en el plazo comprometido. Veamos algunos ENDES que
afectan al cumplimiento de los plazos de obra:

ENDES EN GESTION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION TIPO DE RESTRICCION
ENDES PROPIOS DE LA ORGANIZACIN
No valoramos la importancia de la curva de aprendizaje Capital Humano
No capacitamos a nuestros equipos Capital Humano
No asignamos los recursos adecuados a cada obra en cuanto a cantidad y calidad Capital Humano
No invertimos en profesionalizar la estructura de la empresa Capital Humano
No garantizamos resultados independientemente de quien gerencie la obra Capital Humano
Alta confianza en la intuicin y en la experiencia Capital Humano
No aprendemos de los errores Capital Informacin y Sistemas
No llevamos registros ni bases de datos de problemas soluciones Capital Informacin y Sistemas
No llevamos estadsticas adecuadas (estndares de rendimiento) Capital Informacin y Sistemas
Escaso desarrollo tecnolgico Capital Informacin y Sistemas
No tenemos estndares adecuados de rendimiento Capital Informacin y Sistemas
No hay criterios homogeneos de planificacin Capital Informacin y Sistemas
Cada Jefe de Obra planifica como quiere Capital Informacin y Sistemas
La Direccin de la Organizacin no tiene un mtodo homogneo para medir el desempeo de todos los
proyectos Capital Informacin y Sistemas
Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicacin entre proyectos, no se comparte informacin,
experiencias, lecciones aprendidas. Capital Informacin y Sistemas
El Capital Intelectual de la organizacin no est documentado ni clasificado. Se comete el mismo error en
diferentes proyectos. Capital Informacin y Sistemas
No motivamos ni premiamos por resultados Capital Organizacional
Gran inercia a los cambios Capital Organizacional
No hay cultura de trabajo en equipo Capital Organizacional
Bajo nivel de delegacin de autoridad Capital Organizacional
Bajo nivel de asuncin de responsabilidades Capital Organizacional
Tendencia a la improvisacin Capital Organizacional
No hay una cultura de planificacin Capital Organizacional
No hay una cultura de seguimiento y control de avance de las obras Capital Organizacional
Falta de especializacin de la empresa Capital Organizacional
Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables Capital Organizacional
Modelos de organizacin de proyectos perimidos, caros y de baja performance Capital Organizacional
No reconocemos la necesidad de cambio de paradigmas Capital Organizacional
Nos limitamos a hacer lo que siempre hicimos Capital Organizacional
Hipotecamos las posibilidades de crecimiento y mejora continua Capital Organizacional
No nos diferenciamos de la competencia y competimos slo por la variable precio Capital Organizacional
Comprometemos la supervivencia de largo plazo de la empresa Capital Organizacional
No mejoramos la competitividad de largo plazo Capital Organizacional
No somos productivos Capital Organizacional
No se produce el alineamiento con compras y contrataciones ni con Finanzas Gestin Compras y Contrataciones
No se contrata a los mejores para cada objetivo del proyecto Gestin Compras y Contrataciones
Contratamos en funcin de la variable precio Gestin Compras y Contrataciones
Fijar precios sin saber si los sistemas constructivos y de gestin estn aptos para lograr esos costos Gestin Compras y Contrataciones
Subcontratistas comprometidos con diversas empresas a la vez siendo incapaces de atenderlas a todas Gestin Compras y Contrataciones
Solemos retrasar los pagos a proveedores y subcontratistas Gestin Financiera
Problemas de falta de liquidez Gestin Financiera
Falta de materiales, herramientas y equipos en el momento en que se los necesita para realizar las
actividades planificadas Gestin de Procesos
No poseemos un sistema de calidad y mejora continua Gestin de Procesos
No hacemos ingeniera de valor de los proyectos Gestin de Procesos
No prevenimos riesgos desde la redaccin misma de los contratos con los Subcontratistas Gestin Relaciones
No gestionamos las relaciones con los delegados y con la UOCRA Gestin Relaciones
No gestionamos las relaciones con los subcontratistas y proveedores Gestin Relaciones
No desarrollamos subcontratistas y proveedores Gestin Relaciones
No integramos las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores Gestin Relaciones
No alineamos los procesos en la direccin de la satisfaccin del cliente Gestin Relaciones con el Cliente


ENDES PROPIOS DE LA OBRA
No se obtienen los mrgenes previstos
No desarrollamos verdaderos equipos de trabajo Capital Humano
No calificamos la performance de los subcontratistas y proveedores Capital Informacin y Sistemas
No logramos un trabajo eficiente desde un punto de vista sistmico Gestin Calidad
No nos comprometemos con la calidad Gestin Calidad
Tenemos una alta tasa de desperdicios y repeticin de tareas Gestin Calidad
Gastamos ms recursos que los previstos Gestin Calidad
No logramos realizar los proyectos en tiempo, dentro de ET y con el presupuesto previsto Gestin Calidad
No prevenimos dichas causas Gestin de Riesgos
No cumplimos con las normas de H&S Gestin Procesos Reguladores y Sociales
Equipamiento inadecuado para los objetivos del proyecto Gestin Recursos
Se asignan recursos a las actividades programadas sin tener en cuenta que algunas de ellas no se podrn
realizar Gestin Recursos
Perdemos la posibilidad de reasignar recursos Gestin Recursos
Hay recursos ociosos Gestin Recursos
No logramos un equilibrio entre la carga de trabajo asignada y la capacidad de la unidad de produccin Gestin Recursos
Perdemos la oportunidad de asignar recursos en forma ms eficiente y equilibrada Gestin Recursos
Planificar una carga excesiva de trabajo por sobre la real capacidad de ejecucin Gestin Recursos
Cambios de prioridad que llevan a reasignar recursos para apagar incendios Gestin Recursos
No fomentamos la coordinacin y cooperacin entre los subcontratistas Gestin Relaciones
No comunicamos en forma adecuada Gestin Relaciones
No tenemos en cuenta la existencia de clientes internos Gestin Relaciones
No se definen claramente los objetivos del proyecto con el cliente Gestin Relaciones con el Cliente
Los subcontratistas se retrasan Gestin Relaciones
No logramos clientes satisfechos Gestin Relaciones con el Cliente
No mantenemos informado al cliente de los avances y problemas del proyecto Gestin Relaciones con el Cliente
No desarrollamos un adecuado feedback con el cliente durante la ejecucin del proyecto Gestin Relaciones con el Cliente
No se comunica a las partes interesadas la cadena crtica Gestin Relaciones
Falta de enfoque al cliente Gestin Relaciones con el Cliente
Desconocimiento de los objetivos y necesidades del cliente Gestin Relaciones con el Cliente
Frecuentes cambios de proyecto Gestin Relaciones con el Cliente
Retrasos en el pago de certificados Gestin Relaciones con el Cliente
No alineamos los objetivos de la mano de obra con los objetivos del proyecto Liderazgo / Direccin
No se comunican los objetivos del proyecto al equipo por los canales adecuados Liderazgo / Direccin
El personal no se compromete con los objetivos del proyecto Liderazgo / Direccin
Los subcontratistas no se comprometen con los objetivos del proyecto Liderazgo / Direccin
No comprometemos al equipo con los objetivos del proyecto Liderazgo / Direccin
No establecemos una adecuada poltica de premios y castigos Liderazgo / Direccin
Toma de decisiones en forma individual Liderazgo / Direccin
No se asignan claramente responsables Liderazgo / Direccin
Excesiva presin sobre las actividades individuales para terminar las obras en plazo Liderazgo / Direccin
Resistencia al cambio de los profesionales, capataces y subcontratistas Liderazgo / Direccin
Aumento de la variabilidad de las actividades Sistemas de Planificacin
No minimizamos el impacto de las actividades que no generan valor Seguimiento y Control
Controlamos slo las actividades de conversin que generan valor Seguimiento y Control
No identificamos restricciones a tiempo Seguimiento y Control
No liberamos restricciones para poder ejecutar las tareas a tiempo Seguimiento y Control
Tenemos un enfoque totalmente reactivo para el control de los desvos Seguimiento y Control
No asignamos responsables para liberar las restricciones Seguimiento y Control
No coordinamos las tareas y flujos para resolver a tiempo problemas Seguimiento y Control
Lo que se puede hacer es muy inferior a lo que debera hacerse Seguimiento y Control
Lo que se hizo es inferior a lo que se podra haber hecho Seguimiento y Control
No se detecta a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer Seguimiento y Control
Existen tareas que no pueden empezar a tiempo Seguimiento y Control
No se conoce a tiempo lo que se puede hacer Seguimiento y Control
Desconocemos las causas de no cumplimiento del plan semanal Seguimiento y Control
Aumento de las actividades que no generan valor y los inventarios Seguimiento y Control
Aumentan los tiempos de ciclo Seguimiento y Control
No realizamos un adecuado seguimiento y control del avance de las tareas Seguimiento y Control
Falta de instancias de control proactivo y exceso de controles reactivos Seguimiento y Control
Periodo de control inadecuado (poca periodicidad o menor a la duracin de las tareas) Seguimiento y Control
No desarrollamos adecuados indicadores de la marcha de la obra Seguimiento y Control
Perdemos el control de la obra y hacemos lo que se puede donde se puede Seguimiento y Control
No detectamos los problemas a tiempo Seguimiento y Control
Al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios de cadena crtica Sistemas de Planificacin
Planificacin general poco detallada Sistemas de Planificacin
Planificacin poco confiable Sistemas de Planificacin
No planificar en horizontes de tiempo cortos y predecibles nos hace perder control Sistemas de Planificacin
Altos niveles de incertidumbre en la efectividad del plan Sistemas de Planificacin
No disponemos de un inventario de trabajo ejecutable Sistemas de Planificacin
No amortiguamos los impactos de las tareas que no pueden realizarse Sistemas de Planificacin
No podemos aprovechar los adelantos de las cuadrillas que terminaron antes sus tareas Sistemas de Planificacin
Dependemos de la experiencia y habilidad de los capataces para reasignar tareas Sistemas de Planificacin
No se planifican hitos ni metas parciales de corto plazo que brinden foco Sistemas de Planificacin
Excesiva atencin en los problemas del da a da. Sistemas de Planificacin
No se detallan los procesos y responsables necesarios para alcanzar las metas Sistemas de Planificacin
El plan es tan slo una expresin de deseos Sistemas de Planificacin
Nos la pasamos apagando incendios Sistemas de Planificacin

ENDES PROPIOS DE LA OBRA (Cont.)
El sentimiento de urgencia nos hace perder foco en lo importante Sistemas de Planificacin
Se producen demoras evitables Sistemas de Planificacin
No se reprograma el plan con la periodicidad adecuada Sistemas de Planificacin
No se documentan adecuadamente los cambios Sistemas de Planificacin
No consensumos los planes de trabajo con los subcontratistas Sistemas de Planificacin
No hacemos planificaciones de mediano y corto plazo que bajen a la realidad el plan Sistemas de Planificacin
No planificamos la disponibilidad de los recursos Sistemas de Planificacin
No se planifican las comunicaciones Sistemas de Planificacin
Omisin de tareas en el plan Sistemas de Planificacin
Errores de estimacin de la duracin de las tareas Sistemas de Planificacin
Errores en las relaciones entre tareas Sistemas de Planificacin
Desconocimiento de la tcnica constructiva Sistemas de Planificacin
No existe un plan de abastecimiento Sistemas de Planificacin
No hacemos participar a los distintos actores en la elaboracin del plan Sistemas de Planificacin
No establecemos relaciones de ganar ganar con nuestros subcontratistas Sistemas de Planificacin
No se planifica la inversin Sistemas de Planificacin
Errores de cmputo y/o presupuesto que se trasladan al plan Sistemas de Planificacin
No se previ presupuesto para contingencias Sistemas de Planificacin
No se previeron buffers de tiempo adecuados Sistemas de Planificacin
Se planifican margenes de seguridad locales en cada tarea Sistemas de Planificacin
Sndrome del estudiante Sistemas de Planificacin
Ley de Parkinson Sistemas de Planificacin
Se suelen perder los margenes locales Sistemas de Planificacin
Los equipos de trabajo no estn preparados para empezar si la tarea previa se adelanta Sistemas de Planificacin
Los retrasos se acumulan, los adelantos se pierden Sistemas de Planificacin
Suponemos que cometimos un error en la estimacin de la duracin de las tareas Sistemas de Planificacin
No cambiamos nuestra forma de trabajar Sistemas de Planificacin
Los proyectos nunca terminan a tiempo Sistemas de Planificacin
En el siguiente proyecto aumentamos la proteccin Sistemas de Planificacin
El mercado pone lmites Condiciones de Mercado
Perdemos competitividad Condiciones de Mercado
No evaluamos riesgos ni planificamos contingencias Gestin del Riesgo
ENDES PROPIOS DE LA INDUSTRIA
Mano de obra poco calificada Capital Humano
Alta rotacin de la mano de obra Capital Humano
Complejidad del proceso productivo Gestin de Procesos
Actividad de alto riesgo intrnseco Gestin del Riesgo
Proyectos cada vez ms complejos con necesidades crecientes de reduccin de costos y plazos, con
mayores exigencias de calidad por parte de los clientes Condiciones de Mercado
Arrancamos una nueva obra con mano de obra siempre nueva Capital Humano
ENDES POR CAUSAS DE FUERZA MAYOR
Cambios en la legislacin Causas del Contexto
Falta de reconocimiento de mayores costos Causas del Contexto
Causas climticas Causas naturales
Conflictos contractuales Gestin Relaciones con el Cliente
Poltica de pagos del comitente Gestin Relaciones con el Cliente
Como vemos, hay varias razones y restricciones por las cuales es muy difcil
terminar las obras en tiempo.
Lo triste es que poco hacemos para revertir la situacin y pensamos que se
trata de cosas con las que hay que convivir y las aceptamos pasivamente como
verdades inmodificables.
La buena noticia es que tenemos grandes oportunidades de mejora al alcance
de la mano.
Son tantas las ineficiencias que no resulta descabellado suponer que con un
poco de orden y planificacin podemos reducir los tiempos de obra hasta en un
25 %.
Veamos ahora las relaciones de causa y efecto entre los principales ENDES
detectados para intentar hallar las causas raz de los problemas que nos
impiden cumplir con los plazos de obra.

2 1
3
Modelos de organizacin y
Modalidades de contratacin no alineadas con control de proyectos
los objetivos del proyecto perimidos, caros y de baja
Los planes pierden
performance
rpidamente vigencia y foco
A Errtica toma de decisiones Planificacin y programacin Gran variabilidad de los

y desequilibrios en la inadecuadas tiempos de los procesos
asignacin de recursos
No hay instalada una cultura de calidad,

mejora continua, planificacin y control de las Tendencia a la
obras. improvisacin
Difcilmente podamos contar Confiamos en la capacidad

con un equipo de project del jefe de obra y el capataz
management con objetivos para resolver intuitivamente
La industria de la construccin, a pesar de No cambiamos nuestra claros y capaz de alcanzarlos los problemas del da a da
todos los adelantos tecnolgicos, es la ms forma de trabajar
artesanal de las industrias
No reconocemos la
No hay una buena formacin
importancia de la formacin
acadmica de grado adecuada para
y capacitacin de nuestros
el gerenciamiento de proyectos
equipos
No reconocemos la
necesidad de cambio de
paradigmas
Aceptacin de los Continuamos creyendo que

paradigmas de la industria podemos seguir trasladando
Alta resistencia al cambio
como verdades nuestras inefciencias al precio de
inmodificables venta como en el pasado
5
4
Todo es nuevo de una obra a No generamos compromiso
la otra con el plan
No se aprovecha la curva de Errores en las relaciones Errores de estimacin de la

aprendizaje Omisin de tareas en el plan
No existen incentivos para entre tareas duracin de las tareas
cumplir con los objetivos del
proyecto
No se integran las cadenas

de valor ni se desarrolla a la
mano de obra y a los
subcontratistas Plan sujeto a errores
Los subcontratistas no estn
ligados al xito y/o fracaso
6
del proyecto
No contratamos a los
mejores de acuerdo a los
objetivos del proyecto sino a
los de menor precio
No consensuamos los planes No planificamos la Errores de cmputo y/o
de trabajo con los Fijamos plazos que no No tenemos estnares de Planificacin general poco
disponibilidad de los presupuesto que se trasladan
subcontratistas sabemos si se pueden lograr rendimiento adecuados detallada
No establecemos relaciones recursos al plan
Modalidad de contratacin
de la mano de obra y de ganar ganar con nuestros
subcontratos por proyecto subcontratistas desde los
contratos mismos
Desconocimiento de la Se suele delegar las tareas
No hacemos participar a los tcnica constructiva de cmputo y presupuesto a No creemos en la Escaso tiempo y poca
distintos actores en la profesionales de poca importancia del plan informacin para planear
elaboracin del plan experiencia en obra
No cambiamos nuestra poltica

de compras y contrataciones para
ajustarlas a los objetivos del
3
proyecto
1
2

8 7
Aumento de la presin para

terminar tareas faltantes en Altos niveles de
incertidumbre en la Se producen demoras
menor tiempo al previsto
efectividad del plan evitables
Reduccin de Holguras de
las tareas faltantes
El trabajo que se hace es No amortiguamos los

Planificacin poco confiable menor que el que podra impactos de las tareas que
hacerse no pueden realizarse
Aumento de las esperas
entre tareas
Aumento de la variabilidad No minimizamos el impacto

Dependencia entre las tareas de las actividades que no
de las actividades
generan valor
Hay recursos ociosos

Casi todo es nuevo de una 5
obra a la otra
El plan queda rpidamente
El plan suele no reflejar la Excesiva atencin en los desactualizado y deja de ser
realidad de la obra problemas del da a da. una gua que brinde foco y
No podemos aprovechar los Dependemos de la
direccin experiencia y habilidad de
adelantos de las cuadrillas
Existen tareas que no los capataces para reasignar
que terminaron antes sus
pueden empezar a tiempo tareas en el momento
tareas
No planificar en horizontes
de tiempo cortos y
No se aprovecha la curva de No se documentan predecibles nos hace perder
aprendizaje adecuadamente los cambios
4
control Se asignan recursos a las
El trabajo que puede hacerse Perdemos la posibilidad de
No se reprograma el plan actividades programadas sin tener reasignar recursos de
es menor que el que debera
con la periodicidad adecuada en cuenta que algunas de ellas no manera planificada
hacerse
se podrn realizar
No se planifican hitos ni
2 metas parciales de corto
plazo que brinden foco
No se realiza una
programacin semanal Con frecuencia hay recursos No liberamos restricciones No se conoce a tiempo lo
consensuada con los que no estn disponibles para poder ejecutar las que se puede hacer
distintos actores (last cuando se los necesita tareas a tiempo
planner)
No se detecta a tiempo la No disponemos de un listado

No se planifica el No se cumple con la No asignamos responsables diferencia entre lo que se de tareas ejecutables en un
abastecimiento planificacin de la inversin para liberar las restricciones debe hacer y lo que se horizonte adecuado
puede hacer
La empresa prioriza No somos capaces de

aspectos financieros por identificar restricciones con
sobre los objetivos de la obra la suficiente antelacin
No realizamos una
planificacin intermedia a 4
a 6 semanas (last planner)
No hacemos planificaciones para brindar foco
de mediano y corto plazo
que bajen a la realidad el
plan
6
9 10
En el siguiente proyecto
Aumentan nuestros costos
aumentamos la proteccin
directos e indirectos
de la duracin de cada tarea
Los proyectos nunca Suponemos que cometimos

terminan a tiempo un error en la estimacin de
Gastamos ms recursos que la duracin de las tareas
los necesarios
Tenemos una alta tasa de

Aumento exponencial de las desperdicios y repeticin de
horas extras tareas
El plan es tan slo una No se previeron buffers de

No se disparan acciones Dejamos de enfocarnos Se suelen perder los
expresin de deseos y tiempo adecuados para
correctivas a tiempo donde deberamos hacerlo margenes locales
B rpidamente es dejado de proteger la cadena crtica
lado
Aumento del sentido de la
urgencia
La calidad de nuestras obras Al no reprogramar con

no es la adecuada No protejemos la cadena periodicidad no nos Los retrasos se acumulan,
Cambios de prioridad que El sentimiento de urgencia No se previ presupuesto ni crtica enteramos de los cambios los adelantos se pierden
8 llevan a reasignar recursos nos hace perder foco en lo tiempo para contingencias de cadena crtica
para apagar incendios importante
No nos comprometemos con

No realizamos un adecuado No colocamos buffers en los
la calidad Nos la pasamos apagando
seguimiento y control del lugares adecuados Los equipos de trabajo no
incendios
avance de las tareas estn preparados para
empezar si la tarea previa se
adelanta
Profecas Autocumplidas
No se planifica ni se controla Aumentan los tiempos de
la calidad 7 ciclo
Ley de Parkinson Sndrome del Estudiante

Se planifican margenes de Se programan las tareas con No comunicamos con la
"El trabajo se expande hasta "Se comienza a un ritmo
seguridad locales en cada Multitareas mrgenes locales basados debida anticipacin el estado
A ocupar todo el tiempo menor dejando todo para el
Aumento de las actividades tarea cada vez mayores en experiencias pesimistas de las tareas precedentes
disponible" final"
que no generan valor y los
inventarios
Nos enfocamos en garantizar el

Perdemos el control de la No coordinamos las tareas y cumplimiento de las tareas en forma
obra y hacemos lo que se flujos para resolver a tiempo individual sin visin de conjunto
puede donde se puede problemas
No detectamos los Desconocemos las causas

problemas a tiempo de no cumplimiento del plan
Periodo de control No se establece como

Falta de instancias de control No desarrollamos adecuados
inadecuado (poca prioridad absoluta la gestin
proactivo y exceso de indicadores de la marcha de
periodicidad o menor a la de la cadena crtica y el
controles reactivos la obra
duracin de las tareas) consumo de los buffers

Comprometemos la
supervivencia de largo plazo
de la empresa
No se obtienen los mrgenes Ganamos menor cantidad de

previstos obras y a precios cada vez
menores
El mercado est cada vez Los clientes poseen cada

No nos diferenciamos de la No desarrollamos una
ms exigente con mrgenes vez ms, necesidades ms La competencia est ms
competencia y competimos adecuada imagen de la
cada vez ms estrechos y complejas y exigen menores feroz que nunca
slo por la variable precio empresa
plazos menores plazos
No mejoramos la Perdemos una buena

Nuestros clientes no quedan
competitividad de largo oportunidad de generar valor
satisfechos
plazo a los clientes
10
Hipotecamos las No logramos realizar los
posibilidades de crecimiento proyectos en tiempo, dentro
y mejora continua de ET y con el presupuesto
previsto
No somos productivos
B
9
La aceptacin de los paradigmas de la industria de la construccin como
verdades inmodificables, la elevada resistencia al cambio de todos los actores
de esta industria y la falsa creencia de que los mrgenes continan
convalidando las ineficiencias llevan a que los empresarios constructores no
reconozcan la necesidad del cambio de paradigmas.
Esta actitud conlleva a que la industria de la construccin, a pesar de los
adelantos tecnolgicos, sea la ms artesanal de las industrias por un lado, y
por otro lado a bajos niveles de capacitacin y formacin de los cuadros
directivos y profesionales de las organizaciones del sector.
La poca atencin a la capacitacin y formacin de los empleados de las
empresas constructoras sumado a la nula formacin de grado en
gerenciamiento de proyectos conduce a que muy difcilmente estas empresas
puedan contar con equipos de alta performance capaces de definir objetivos y
metas y la mejor estrategia para alcanzarlas.
Esto, sumado a la excesiva confianza en las capacidades del jefe de obra y del
capataz para resolver los problemas del da a da implica una excesiva
tendencia a la improvisacin con escasos niveles de planificacin y una errtica
toma de decisiones.
La inercia al cambio lleva a no reconocer la importancia, en el entorno
competitivo actual, de la calidad y la mejora continua y de la planificacin y el
control de las obras.
La planificacin y el control inadecuados junto a una mano de obra contratada
ad-hoc para cada proyecto, cada vez menos capacitada, lleva a elevados
niveles de variabilidad en los tiempos de las actividades.
As, los planes pierden rpidamente vigencia y foco, por lo que los distintos
actores del proyecto descreen de la importancia de la planificacin.
Se ingresa en un crculo vicioso que conduce a que cada vez se destine menos
tiempo a planificar y se delega esta tarea en profesionales de muy poca
experiencia.
Por otra parte, los clientes exigen cada vez ms calidad y menores plazos y
existe una competencia feroz en el sector por satisfacer estas necesidades, lo
que lleva a los directivos de la empresa a comprometerse a tiempos
difcilmente alcanzables y con mrgenes cada vez menores.
La planificacin general, poco detallada producto de lo arriba expuesto junto al
hecho de que no se consensan los planes con los diversos actores y la falta
de estndares de rendimiento de la mano de obra hacen que los planes estn
sujetos a errores por lo que rpidamente pierden vigencia.
La falta de enfoques de calidad y mejora continua, junto a la no definicin de
objetivos y metas adecuadas conducen a contratos no alineados con las
necesidades a satisfacer con el proyecto.
As, no integramos las cadenas de valor con los subcontratistas en una relacin
de largo plazo, desaprovechamos la curva de aprendizaje, no generamos
relaciones de ganar -ganar desde los contratos con incentivos para alcanzar los
objetivos y no contratamos a los mejores de acuerdo a las metas a satisfacer.
Con esta filosofa de contratacin difcilmente generemos compromiso con el
plan por parte de los subcontratistas. Esto implica variabilidad en la duracin de
las tareas, lo que sumado a la dependencia entre las mismas, conduce a
considerables tiempos improductivos.
Si a la variabilidad de las tareas le sumamos que no se documentan los
cambios obtenemos que los planes suelen no reflejar la realidad de las obras.
Al planificar en forma global y poco detallada, producto de descreer de la

importancia de los planes, no solemos bajar los mismos a la realidad mediante
planificaciones de corto plazo que reflejen el trabajo a realizar a cuatro a seis
semanas vista.
En consecuencia, no somos capaces de identificar restricciones con la
suficiente antelacin por lo que no asignamos responsables para liberarlas a
tiempo.
Por otro lado, al no detectar a tiempo la diferencia entre lo que se debe hacer y
lo que se puede hacer nos lleva a ineficiencias en la asignacin de recursos y a
tiempos ociosos.
Tambin, y con demasiada frecuencia, a veces por una mala organizacin de la
obra, otras por priorizar aspectos financieros de la empresa, los recursos no
estn disponibles en el momento en que se los necesita.
Todo esto lleva a que el trabajo que puede hacerse sea menor que el que
debera ejecutarse de acuerdo a lo planificado.
A esta altura el jefe de obra est demasiado atareado con los problemas del
da a da y los constantes incendios que debe apagar. Nadie para la pelota
para reprogramar las tareas y reasignar recursos.
El no realizar una planificacin semanal consensuada con todos los actores
sumado al hecho de desconocer las causas de los atrasos llevan a que no se
reprogramen los trabajos con la periodicidad adecuada.
Por otra parte, al no contar con un sistema de gestin de la informacin, los
adelantos de tiempo de las cuadrillas precedentes suelen no poder ser
aprovechados por las que siguen por no estar adecuadamente preparadas para
tomar el trabajo en forma anticipada.
Se producen demoras evitables que retroalimentan la sensacin de que la
planificacin es poco confiable.
Se reducen las holguras de las tareas faltantes y crecen exponencialmente el
sentido de urgencia y la presin para terminar las mismas en un tiempo menor
al previsto.
La obra est fuera de control, se trabaja en horas extras y hasta los feriados, se
asignan cantidades mayores de recursos, se incrementan los desperdicios y la
repeticin de tareas y los costos, directos e indirectos, se disparan al infinito.
La falta de un sistema de gestin de la calidad y de una metodologa adecuada
de planificacin y gestin sumado a no desarrollar un sistema de indicadores
que permitan monitorear la marcha de la obra llevan a periodos de control
inadecuados, reactivos y tardos.
Como consecuencia no detectamos los problemas a tiempo y si adems
desconocemos las causas de no cumplimiento del plan, perdemos el control de
la obra y hacemos lo que se puede donde se puede.
Al no tener una metodologa adecuada de planificacin, nos enfocamos en
garantizar el cumplimiento de las tareas en forma individual sin visin de
conjunto por lo que programamos mrgenes locales de acuerdo a nuestras
experiencias ms pesimistas.

La ley de Parkinson, el sndrome del estudiante, las multitareas sumado a la ley
de Murphy, llevan a que se consuman esos mrgenes locales.
No colocamos buffers en los lugares adecuados para proteger la cadena crtica
y al no reprogramar con periodicidad no nos enteramos de los cambios en esta
ltima, dejamos de enfocarnos donde deberamos hacerlo y como
consecuencia no disparamos acciones correctivas a tiempo por lo que los
proyectos siempre se retrasan.
Solemos suponer que cometimos un error en la estimacin de la duracin de
las tareas y en el siguiente proyecto aumentamos el margen local de proteccin
de cada tarea crtica.
Al aumentar nuestros costos y nuestros plazos somos cada vez menos
competitivos y no nos diferenciamos de nuestros competidores. Competimos
slo por la variable precio.
Si a esto le agregamos que el mercado est muy exigente con mrgenes cada
vez ms estrechos y plazos menores, la competencia es cada vez mayor,
nuestros clientes no quedan satisfechos y se resiente la imagen de la empresa,
entonces ganamos cada vez menos obras y con mrgenes muy estrechos.
De esta manera comprometemos la supervivencia exitosa de la empresa.
Debemos cambiar nuestros paradigmas en forma urgente. Si bien no se puede
predecir el futuro, s es posible contribuir a disearlo. Para saber hacia donde
debemos cambiar, analicemos el rbol.
Vemos que las principales causas raz son :
1. Alta resistencia al cambio

2. Aceptacin de los paradigmas de la industria como verdades inmodificables
3. Creencia de que se pueden seguir abosorviendo las ineficiencias con el
margen de las obras.
Veamos las nubes de conflicto de estas tres causas para identificar posibles
inyecciones :
Estabilidad, seguridad,
Alta resistencia al
dimensin de lo
cambio
conocido
Competitividad
Flexibilidad,
innovacin, mejora Baja resistencia al
continua, dimensin cambio
de lo desconocido
"Innovacin y mejora continua de los

procesos crticos para el core business de
la empresa"

Si nos preguntamos las razones de la alta resistencia al cambio en la industria

de la construccin, una posible respuesta podra ser la estabilidad, la seguridad
de lo conocido y los altos mrgenes que absorben cualquier ineficiencia.
Por el contrario, una baja resisencia al cambio permite una mayor flexibilidad
para reaccionar a los nuevos estmulos del entorno y favorece la innovacin.
Una posible inyeccin que satisface ambas necesidades es la indicada en el
grfico anterior donde slo actuamos en la innovacin de aquellos pocos
procesos crticos a la hora de generar la propuesta de valor de la empresa.
Si ahora nos preguntamos las razones por las cuales todos los actores de la
industria aceptan los paradigmas como verdades inmodificables, llegamos a
una respuesta similar al caso anterior.
Aceptacin de los
Estabilidad, seguridad, paradigmas de la
dimensin de lo industria como
conocido verdades
inmodificables
Competitividad
No aceptacin de los
Flexibilidad,
paradigmas de la
innovacin, mejora
industria como
continua, dimensin
verdades
de lo desconocido
inmodificables
"Creacin de nuevos procesos y mejora

continua de los procesos crticos
existentes"
La inyeccin permite mejorar los procesos, es decir innovar, sin perder

estabilidad y seguridad. Es decir avanzar de a poco en terreno desconocido
pero con un ancla en lo conocido.
Por ltimo podemos ver la nube de la tercer causa raz :

Aumentar el margen a Trasladar nuestras
travs del incremento ineficiencias al precio de
del precio venta
Competitividad
Aumentar el margen a No trasladar nuestras

travs del decremento ineficiencias al precio de
de los costos venta
"Innovacin y mejora continua de los procesos

crticos para el core business de la empresa a
los efectos de lograr un producto diferencial
que me permita vender a un precio mayor que la
competencia a la par de mejorar esos procesos
para bajar costos"
Aqu la inyeccin es tal que permite simultneamente aumentar el precio de

venta y bajar nuestros costos.
Los lderes deben ser capaces de visualizar el futuro que se quiere para la
organizacin y, a partir de la realidad que se vive, desarrollar una estrategia
adecuada para alcanzarlo.
Es responsabilidad de los lderes de la empresa administrar la incertidumbre
para generar los cambios necesarios para evolucionar adaptndose a las
nuevas exigencias del mercado.
Transformando los problemas en positivo podemos establecer el rbol de la
realidad futura, es decir el futuro deseado :

2 1
3
Modelos de organizacin y
Modalidades de contratacin alineadas con los control de proyectos
objetivos del proyecto adecuados y de alta
Los planes mantienen
performance
vigencia y foco
A Adecuado proceso de toma Planificacin y programacin Prevemos amortigudores

de decisiones y equilibrio en adecuadas estratgicamente ubicados
la asignacin de recursos
Instalamos una cultura de calidad, mejora Reemplazamos la tendencia

continua, planificacin y control de las obras. a la improvisacin por
planificacin de las obras
Confiamos en la capacidad del jefe de obra y el

Equipo de project management
capataz para resolver intuitivamente los problemas
con objetivos claros y capaz de
del da a da, pero los dotamos de herramientas y
alcanzarlos
Cambiamos radicalmente metodologas de gestin de proyectos
nuestra forma de trabajar
Reconocemos la importancia
de la formacin y Formulamos un plan de capacitacin
capacitacin de nuestros en gerenciamiento de proyectos
equipos
Reconocemos la necesidad
de cambio de paradigmas
No aceptamos los
Implementamos un cambio No podemos seguir trasladando
paradigmas de la industria
cultural profundo en la nuestras ineficiencias al precio de
como verdades
organizacin venta como en el pasado
inmodificables

5
4
Generamos compromiso con
el plan
Se aprovecha la curva de
aprendizaje en las sucesivas No hay errores en las Adecuada estimacin de la No hay omisin de tareas en
obras Existen incentivos para relaciones entre tareas duracin de las tareas el plan
cumplir con los objetivos del
proyecto
Se integran las cadenas de

valor con los subcontratistas
y se desarrolla a la mano de Minimizamos los errores del
obra plan
Los subcontratistas estn
ligados al xito y/o fracaso
6
del proyecto
Contratamos a los mejores

de acuerdo a los objetivos
del proyecto
Consensuamos los planes de Fijamos plazos que Cmputos y presupuestos

Planificamos la
trabajo con los sabemos que se pueden ajustados que responden a Tenemos estnares de Planificacin general
disponibilidad de los
subcontratistas lograr con buffers los estndares reales de la rendimiento adecuados adecuada
Modalidad de contratacin Establecemos relaciones de recursos
estratgicamente colocados empresa
de la mano de obra del core ganar ganar con nuestros
business y subcontratos a subcontratistas desde los
largo plazo contratos mismos
Conocimiento profundo de la Las tareas de cmputo y
Hacemos participar a los tcnica constructiva presupuesto se asignan a Creemos en la importancia Asignamos tiempo para
distintos actores en la profesionales de buena del plan planear
elaboracin del plan experiencia en obra
Cambiamos nuestra poltica de

compras y contrataciones a una
modalidad W-W para ajustarlas a
3
los objetivos del proyecto
1
2
8 7
Disminucin de la presin
para terminar tareas
faltantes en menor tiempo al Certidumbre en la Minimizamos demoras
previsto efectividad del plan evitables
Minimizamos la reduccin de
Holguras de las tareas
faltantes
El trabajo que se hace es del Amortiguamos los impactos

Planificacin confiable orden del que podra hacerse de las tareas que no pueden
realizarse
Disminucin de las esperas
entre tareas
Minimizamos el impacto de
Disminucin de la las actividades que no
variabilidad de las generan valor
actividades
Minimizamos los recursos

ociosos
5
El plan refleja la realidad de El plan est siempre

la obra actualizado y es una gua
que brinda foco y direccin Podemos aprovechar los
adelantos de las cuadrillas
Minimizamos las tareas que
que terminaron antes sus
no pueden empezar a tiempo
tareas
Planificamos en horizontes
de tiempo cortos y
Se aprovecha la curva de Se documentan predecibles lo que nos hace
aprendizaje adecuadamente los cambios
4
ganar control
Se minimiza el desvo entre Tenemos la posibilidad de
Se reprograma el plan con la ell trabajo que puede Se asignan recursos a actividades reasignar recursos de
periodicidad adecuada hacerse y que el que debera factibles de ser realizadas manera planificada
hacerse
Se planifican hitos y metas
2 parciales de corto plazo que
brinden foco
Se realiza una programacin Los recursos estn Liberamos restricciones para Se conoce a tiempo lo que
semanal consensuada con disponibles cuando se los poder ejecutar las tareas a se puede hacer
los distintos actores (last necesita tiempo
planner)
Se detecta a tiempo la
Se planifica el Asignamos responsables diferencia entre lo que se Disponemos de un listado de
Se cumple con la
abastecimiento para liberar las restricciones debe hacer y lo que se tareas ejecutables en un
planificacin de la inversin
puede hacer horizonte adecuado
La empresa prioriza los Identificamos restricciones

objetivos de la obra con la suficiente antelacin
Realizamos una planificacin

intermedia a 4 a 6 semanas
(last planner) para brindar
foco
Hacemos planificaciones de
mediano y corto plazo que
bajen a la realidad el plan

9 10
Minimizamos los desvos En el siguiente proyecto no

respecto de los costos necesitamos aumentar la
directos e indirectos proteccin de la duracin de
presupuestados cada tarea
Los proyectos terminan a

tiempo
Gastamos los recursos
necesarios
No necesitamos recurrir a Tenemos una baja tasa de

horas extras para terminar desperdicios y repeticin de
las tareas en plazo tareas
No se previeron buffers de
Disparamos acciones Nos enfocarnos donde
El plan es confiable tiempo adecuados para
B correctivas a tiempo debemos hacerlo
proteger la cadena crtica
No hay un aumento del
sentido de urgencia
La calidad de nuestras obras

es la adecuada No hay cambios de prioridad Realizamos un adecuado Los retrasos no se
Se prevn presupuesto y Reprogramamos con una
No hay un sentimiento de seguimiento y control del Protejemos la cadena crtica acumulan, los adelantos se
que nos lleven a reasignar tiempo para contingencias periodicidad adecuada
8 urgencia que nos haga avance de las tareas aprovechan
recursos para apagar
perder foco en lo importante
incendios
Nos comprometemos con la Disminuyen los tiempos de Colocamos buffers en los

calidad No nos la pasamos ciclo lugares adecuados
apagando incendios Los equipos de trabajo
estn preparados para
empezar si la tarea previa se
adelanta
Se planifica y se controla la
calidad 7
Combatimos el sndrome del

Se planifican margenes de Nos prevenimos de los Se programan las tareas con Comunicamos con la debida
estudiante presionando para
seguridad estratgicamnete efectos no deseados de las tiempos cercanos a la anticipacin el estado de las
A que las tareas se terminen a
Minimizamos las actividades ubicados Multitareas mediana tareas precedentes
tiempo
que no generan valor y los
inventarios
Nos enfocamos en garantizar el

Coordinamos las tareas y cumplimiento de las tareas con visin de
Tenemos el control de la flujos para resolver a tiempo conjunto
obra problemas
Detectamos los problemas a Conocemos las causas de no

tiempo cumplimiento del plan
Se establece como prioridad

Desarrollamos adecuados
Planificamos instancias de absoluta la gestin de la
Periodo de control adecuado indicadores de la marcha de
control proactivo cadena crtica y el consumo
la obra
de los buffers

Garantizamos la
supervivencia de largo plazo
de la empresa
Obtenemos los mrgenes

Ganamos mayor cantidad de
previstos
obras
Nos diferenciamos de la Los clientes estn

Desarrollamos una adecuada
competencia satisfechos con nuestra
imagen de la empresa
propuesta de valor
Mejoramos la competitividad Aprovechamos la

de largo plazo oportunidad de generar valor
a los clientes
10
Incrementamos las Logramos realizar los
posibilidades de crecimiento proyectos en tiempo, dentro
y mejora continua de ET y con el presupuesto
previsto
Somos productivos
B

El primer paso para el cambio es reconocer la necesidad de abandonar los
viejos paradigmas. A continuacin debemos implementar un cambio cultural
profundo en todos los niveles de la organizacin :
Instalar una cultura de calidad, mejora continua, planificacin y control

de las obras.
Reconocer y aceptar la importancia de la formacin y capacitacin de los
equipos.
Desarrollar lderes.
Dotar al personal de obra de herramientas y metodologas de gestin de
proyectos.
Desarrollar modalidades de contratacin alineadas con los objetivos de
cada proyecto, propiciando relaciones de largo plazo mutuamente
beneficiosas y la integracin de las cadenas de valor con proveedores,
asesores y subcontratistas.
Desarrollar y establecer una relacin de largo plazo con la mano de obra
de nuestro core business.
Desarrollar una poltica de incentivos para alinear voluntades con los
Medir los rendimientos en forma peridica y mantener actualizados los
estndares de la empresa.
Priorizar y asignar las tareas de cmputo, presupuesto y programacin a
equipos de trabajo con la suficiente experiencia.
Consensuar los planes con todos los interesados.
Alinear toda la organizacin para con los objetivos de los proyectos.
Minimizar la incertidumbre con planificacin intermedia que brinde el
foco necesario para identificar y resolver las restricciones a tiempo.
Disponer de un listado de tareas ejecutables, de por lo menos el doble
de la capacidad semanal de las cuadrillas, que amortiguen la variabilidad
y minimicen los tiempos ociosos a travs de la reasignacin planificada
de recursos.
Asignar duraciones estratgicas, en el entorno de la mediana, a las
tareas y colocar amortiguadores en lugares adecuados para protejer la
cadena crtica.
Estudiar las causas de no cumplimiento de las actividades programadas
para cada semana para promover una toma de decisiones oportuna.
Documentar todos los cambios.
Reprogramar el plan con una periodicidad adecuada.
Comunicar con la debida anticipacin el estado de las tareas
precedentes paa que las cuadrillas que siguen estn preparadas para
tomar el trabajo.
Bajar la tasa de desperdicios y repeticin de las tareas.
Como consecuencia de lo anterior, el plan est siempre actualizado y es una

verdadera gua que brinda foco y direccin al equipo a cargo del proyecto.
Los proyectos terminan a tiempo, los clientes estn satisfechos, nos
diferenciamos de la competencia y obtenemos los mrgenes previstos por lo
que garantizamos la supervivencia exitosa de la empresa.
Veamos ahora el rbol de Transicin que contiene el plan de accin para pasar
del ARA al ARF :
Clientes y accionistas
satisfechos
Cumplimos con los plazos
Minimizamos los desvos
Conducir, liderar y motivar al

equipo de trabajo
Seleccionar equipo de
trabajo con metas y objetivos
comunes
Identificar competencias Contratos y subcontratistas

requeridas para los objetivos alineados con los objetivos
del proyecto del proyecto
Integracin de cadenas de Calificacin de la Creacin de nuevos

Definir objetivos y metas del valor y desarrollo de performance de procesos y mejora continua
proyecto proveedores, subcontratsitas subcontratistas y de lso existentes
y mano de obra proveedores
Sistema de incentivos y
castigos vinculados al
cumplimiento de objetivos
Definir Alcance del proyecto del proyecto Acciones preventivas para Reprogramaciones y
Establecer relaciones de
con el cliente largo plazo actuar sobre las causas reasignacin de recursos en
detectadas forma proactiva
Planes realistas con alta

Anlisis de desvos y causas de no
Amortiguadores + planificacin intermedia Gestin de riesgos + Gestin Tablero de control con probabilidad de ser
cumplimiento del plan semanal para toma
+ identificacin restricciones + asignar de las Relaciones + Gestin indicadores estratgicos cumplidos con planificacin
de decisiones proactivas. Estudio evolucin
responsables + liberar restricciones + de Costos + Gestin del para seguimiento proactivo semanal de detalle
y tendencia del PAC.
asignaciones de calidad Alcance + Gestin H&S
Implementacin de un
Sistema de Gestin de la
Obtener rendimientos Seleccin de tcnicas
Calidad BSC, EVM, Last Planner, Project Coordinar y gestionar el flujo Consensuar los planes con estndar que reflejen la constructivas alineadas con
Management, Cadena Crtica, los distintos actores productividad real de la
de trabajo los objetivos del proyecto
Negociacin, Liderazgo, empresa
Resolucin de conflictos
Instalar una cultura de calidad,

mejora continua, orientacin a Formacin y capacitacin de Instalar cultura de
resultados y superacin de las los equipos planificacin, medicin y
expectativas de los clientes control
Innovacin y mejora continua de los procesos

crticos para el core business de la empresa a los
efectos de lograr un producto diferencial que me
permita vender a un precio mayor que la
competencia a la par de mejorar esos procesos
para bajar costos
Cambio de paradigmas
Emprender acciones para un

cambio cultural profundo en
todos los niveles de la
organizacin
Adaptacin a un mercado globalizado,

cambiante, dinmico y muy competitivo
donde el nico rey es el cliente.

CAPITULO 19
TOC Y PROJECT MANAGEMENT

19. RELACION ENTRE CRITICAL CHAIN Y PROJECT MANAGEMENT
Los conceptos de la teora de las restricciones aplicados a proyectos

desarrollados por Eli Goldratt en su libro Critical Chain, pueden integrarse y
agregar valor a los conceptos de Project Management desarrollados en el
PMBOK Guide.
Dado que cualquier proyecto se realiza para obtener determinados beneficios
para una organizacin, cuanto antes se termine, antes se obtendrn los
mismos.
Justamente, el mtodo de la cadena crtica se focaliza en la optimizacin del
cronograma del proyecto. A veces, como resultado de conceder tradeoffs en
materia costos y/o alcance, en atencin a obtener un mayor throughput para el
proyecto resultante. Por ejemplo, en la obra de un hotel se justifican las
concesiones en materia de costos siempre y cuando el adelanto del
cronograma permita una habilitacin ms rpida del hotel y las ventas
anticipadas generen un mayor throughput que justifiquen el mayor costo
incurrido.
La teora de las restricciones asume que un sistema es como una cadena,
donde la resistencia de la misma est dada por el eslabn ms dbil. Los
distintos eslabones son interdependientes entre s para satisfacer una
determinada necesidad. Podemos aplicar esta analoga a la gestin de
proyectos, ya que para alcanzar las metas de un proyecto se necesita de la
cooperacin de varias personas, departamentos y funciones, en una serie de
acciones interdependientes.
La principal diferencia entre el mtodo de la cadena crtica y el mtodo del
camino crtico es que el primero considera no slo la relacin lgica y fsica
entre tareas sino tambin las relaciones por la dependencia de recursos.
El mtodo de la cadena crtica agrega valor de diferentes maneras:
Reduce los efectos del sndrome del estudiante y la ley de Parkinson.

Reduce los efectos negativos de las multitareas.
Focaliza al equipo en lo que se debe hacer en cada momento.
Estimula a la gente a terminar antes su tarea a la par de prevenir que el
equipo que continan con la tarea que le sigue est preparado para
comenzar a tiempo.
La utilizacin de buffers, de tiempos, costos y recursos, ubicados
estratgicamente en el plan permite absorber las variaciones producto
de las incertidumbres de cualquier proyecto. Estos buffers equivalen a
reservas para contingencias.
Normalmente el camino crtico suele cambiar durante la ejecucin
producto de las variaciones en los tiempos de las tareas individuales. El
mtodo de la cadena crtica nos previene de este cambio frecuente del
camino crtico del proyecto por la existencia de buffers estratgicamente
colocados que absorben las incertidumbres. El hecho de que el camino
crtico no cambie ayuda al equipo de proyecto a focalizarse en las tareas
que deben hacerse en tiempo para que el proyecto no se retrase.
Veamos ahora la integracin con las 9 reas de conocimiento del PMBOK.

Project Integration Management: Un buen plan es aquel que tiene una

alta probabilidad de ser cumplido. Los buenos planes son predecibles.
Critical Chain, al igual que el tradicional gerenciamiento de riesgos,
reconoce que el tiempo de duracin de una tarea es aleatorio e incierto.
Para obtener un buen plan, el mtodo de la cadena crtica prev buffers
del proyecto, que protegen el camino crtico, del orden del 30 al 50% de
la duracin de ste. Se entiende que para el clculo del camino crtico se
consideraron tiempos de las tareas individuales cercanos a la mediana
de su distribucin de probabilidades. Los buffers, la focalizacin, el
consenso acerca de la adecuada duracin de las tareas con quienes las
ejecutan y controlan, la reduccin de las multitareas, la notable
disminucin de incendios a apagar durante la ejecucin permiten
incrementar la probabilidad de lograr los objetivos de tiempo de los
proyectos. Un adecuado gerenciamiento de los riesgos del proyecto
puede conducir a un menor consumo de los buffers y por ende a una
menor duracin de la obra. Un indicador fundamental que debe
monitorearse constantemente es la comparacin entre el porcentaje de
camino crtico completado versus el porcentaje de buffers del proyecto
consumido. Otro tanto debe hacerse para comparar el porcentaje
completado de trabajo en una rama alimentadora del camino crtico y el
porcentaje de consumo de los buffers de alimentacin.
Project Scope Management: conocer los beneficios de terminar antes un
proyecto nos permite analizar la conveniencia de otorgar concesiones
del alcance del proyecto a favor del throughput del proyecto. Por otra
parte al aumentar la probabilidad de terminar a tiempo los proyectos se
reduce la necesidad de recortar el alcance de los mismos para poder
habilitar la obra en trmino.
Project Time Management: El mtodo de critical chain requiere planificar
a nivel de los grandes tems teniendo en cuenta no solo la secuencia
lgica y las dependencias fsicas sino tambin las dependencias de los
recursos. Con el objetivo de minimizar la cantidad de tareas
simultneamente en curso, para aumentar la focalizacin y disminuir el
efecto multitasking, conviene programar el comienzo de las tareas no
crticas en su fecha ms tarda colocando buffers estratgicamente
ubicados para que no se conviertan en crticas ante posibles atrasos. La
estimacin de la duracin de las tareas debe ubicarse en el intervalo
comprendido entre el tiempo optimista y el probable para minimizar el
efecto del sndrome del estudiante. Nuevamente, los buffers de
alimentacin y del proyecto absorbern los posibles retrasos en las
tareas.
Project Cost Management: las decisiones se toman teniendo en cuenta
el throughput y no solo la mera eficiencia en costos. Si los resultados a
obtener por una menor duracin de la obra lo justifican, es conveniente
incurrir en mayores costos y/o en una menor productividad de los
recursos por sobreasignaciones. El enfoque sistmico por sobre la

eficiencia local es fundamental para visualizar la conveniencia de incurrir
en mayores costos si el impacto en los futuros resultados del cliente por
la explotacin del negocio lo justifican. El throughput es el criterio
nmero uno para la toma de decisiones por sobre el tradicional control
de costos y productividad. Por otra parte la cantidad de trabajo
productivo aumenta como consecuencia de minimizar los efectos del
sndrome del estudiante, las multitareas y por el no tener que estar
apagando incendios constantemente.
Project Quality Management: critical chain asegura la calidad de la
planificacin y del control y por ende una mayor calidad de ejecucin
como consecuencia de la estabilidad del plan, de la focalizacin, de la
reduccin de la cantidad de multitareas y de no tener que estar
apagando incendios constantemente.
Project Human Resource Management: Es fundamental que el gerente
de proyectos seleccione adecuadamente a los miembros del equipo y a
los subcontratistas, los motive, coordine y alinee con los objetivos del
proyecto y genere el clima laboral adecuado para hacer que los mismos
realicen sus tareas lo ms rpido posible para poder alcanzar los
estrechos tiempos planificados en la distintas tareas.
Project Communications Management: el gerente de proyectos debe
velar porque los distintos actores estn informados con la debida
anticipacin sobre cuando deben estar preparados para comenzar una
tarea, sobre los desvos del camino crtico y sobre el consumo de los
buffers del proyecto.
Project Risk Management: critical chain tiene en cuenta buffers
estratgicamente ubicados a los efectos de tener una reserva adecuada
al riesgo del proyecto para obtener planes mas estables y enfrentar la
incertidumbre en la ejecucin de las tareas.
Project Procurement Management: el gerente de proyectos debe decidir
en funcin del throughput la conveniencia de contratar a un
subcontratista de mayor costo pero mayor experiencia y mejor
performance que garantice cumplir con los tiempos y calidad previstos.
Para ello debe contar con una base de datos y una metodologa de
evaluacin de la performance de los subcontratistas que lo orienten en la
adecuada seleccin en funcin de los objetivos del proyecto.

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