SIMULACIN DE SITUACIONES DE LA COMPAA HELPLUS

HELPLUS es una empresa fundada en la ciudad de Bogot en el ao

l994, poca de grandes cambios debido a los procesos de apertura
econmica. Su objeto social es proporcionar servicios de atencin y
soporte de servicios de informacin a clientes, y actualizacin de bases
de datos a otras compaas a nivel nacional. Cuenta con tres centros de
operacin al norte, centro y sur de la ciudad, con, aproximadamente, 450
profesionales ejecutando actividades tales como atencin de servicio al
cliente va telefnica y online, emisin de llamadas para ofrecer
productos y/o servicios, y actualizacin de datos de clientes y/o usuarios.
La empresa tiene una gran infraestructura tecnolgica que le permite
prestar un servicio de calidad.

Esta compaa fue creada por dos profesionales, Juan Patricio Sens y Camelia Palomino, ingeniero
de sistemas y administradora de empresas, respectivamente.

Por otra parte, Camelia ha sido una

mujer emprendedora y gran amiga de
formular proyectos innovadores.
Obtuvo reconocimientos por los aportes
dados al centro de emprendimiento,
donde trabaj cuando realizaba su
pregrado. Camelia conoci a Juan
mientras laboraba en el centro de
emprendimiento y vio potencial en el
proyecto de outsourcing que Juan
formul.
Juan Patricio ha sido un hombre destacado
por sus diversos aportes en el mbito
acadmico, debido a su gran ingenio para
mejorar procesos aplicados al desarrollo de
software en su universidad.
Juan estuvo viajando por EEUU y se dio cuenta de que las grandes compaas de ese pas venan
desde aos atrs implementando estrategias de tercerizacin de todas aquellas actividades y/o
procesos que, siendo importantes para ofrecer sus servicios, no estaban relacionadas
directamente con el objeto social del negocio. Esta estrategia, segn analiz, proporciona
excelencia, reduccin de costos y optimizacin del tiempo, ya que, a partir de ella, las compaas
se centran ms en la ejecucin de funciones medulares. Actividades tales como servicios
generales, facturacin, soporte tcnico y servicios de informtica eran los ms susceptibles de ser
tercerizados.

Juan y Camelia iniciaron en una pequea oficina ubicada en el centro de la ciudad, con cincuenta
profesionales encargados de atender las llamadas de clientes y/o usuarios de dos empresas
medianas que haban delegado en ellos actividades de soporte tcnico y atencin de quejas,
dudas e inquietudes.

Primer problema: reclutamiento de colaboradores

Camelia se encargaba de realizar el proceso de reclutamiento y seleccin de los profesionales que
atenderan estas solicitudes. Para ello, aceptaba las recomendaciones de amigos y compaeros de
su trabajo anterior para elegir a sus colaboradores, quienes no cumplan en cierta forma con el
desarrollo de las actividades, ya que por ser un negocio nuevo no se haban establecido perfiles
de cargos que permitieran hacer un proceso eficaz.

Estas acciones poco planificadas influyeron en la prestacin del servicio, ya que no haba
protocolos, instrumentos de apoyo y proceso de induccin que permitieran a los trabajadores
apropiar la informacin necesaria para dar una respuesta adecuada a las solicitudes de los
clientes de las empresas contratantes.

Segundo problema: idioma

Los empleados no tenan un nivel de ingls mnimo para atender los requerimientos en dicho
idioma.
Tercer problema: horario de trabajo
Es importante destacar que los trabajadores no se quejaban frente al pago de salarios, ya que lo
consideraban justo y bien compensado. Los ingresos que perciban superaban a los ofrecidos por
la competencia. Sin embargo, exista inconformismo por los horarios extendidos en los das
hbiles y por tener que trabajar en das dominicales y festivos, debido a lineamientos que, en
determinado momento, establecan las empresas contratantes, quienes exigan adelantar
campaas en das no hbiles. De estos colaboradores, el 70% corresponda a mujeres y, de estas,
el 52% tena hijos, en su gran mayora, menores de 10 aos.

Cuarto problema: espacio

El espacio utilizado se hizo pequeo, dado que, en un tiempo no mayor a un ao, se requiri de la
contratacin de 45 personas ms que fueron elegidas bajo los mismos lineamientos que las
anteriores. Estas nuevas personas atenderan solicitudes para una nueva compaa contratante.
Esta situacin gener inconformidad por parte de los colaboradores, ya que no haba suficiente
espacio para realizar sus funciones. Los mdulos o cabinas fueron reducidos para adecuar a los
dems. La luminosidad fue afectada y no se contaba con un sistema de ventilacin apropiada para
mantener un ambiente climatizado.

Quinto problema: gobierno corporativo

Camelia se encontraba inconforme con Juan, pues senta que no tena el apoyo suficiente y cada
da asuma ms responsabilidades dentro del negocio. Juan se dedicaba nica y exclusivamente a
disear, implementar y supervisar los procesos tcnicos y tecnolgicos para la prestacin del
servicio, as como tambin al desarrollo de software. Por su parte, Camelia, aparte de gestionar
las actividades de talento humano, se encargaba de mantener y ampliar las relaciones
comerciales con las empresas clientes y las relacionadas con aspectos transversales a la
organizacin (servicios pblicos, tributarias, etc.), y la administracin de los recursos financieros
de la compaa. Esta brecha entre las funciones de los dos socios los llev a lo siguiente: (1)
analizar las situaciones presentadas al interior de la empresa, (2) analizar las condiciones del
mercado, el cual apuntaba a un crecimiento de la utilizacin de los servicios que ellos ofrecan, y
(3) tomar decisiones para mejorar la calidad del servicio prestado, junto con la calidad de vida
laboral y personal de los colaboradores.
Primeras medidas
Una de las primeras acciones a emprender fue alquilar una oficina amplia al sur de Bogot para
distribuir a los colaboradores de acuerdo con las actividades a ejecutar y, a partir de esto,
ofrecer un espacio con condiciones laborales dignas. Tambin se procedi a contratar nuevos
profesionales en el rea administrativa, para apoyar las labores que, hasta ese momento, eran
responsabilidad de Camelia. Estos nuevos colaboradores fueron seleccionados por una empresa de
servicios temporales, ya que buscaban evitar el riesgo de no contar con profesional idneo para
ejecutar dichas labores. Adems, estaban conscientes de no tener unas polticas claras frente a
los procesos de contratacin que, hasta el da, no haban sido los ms adecuados. Se procedi a
contratar a un jefe de Talento humano llamado Sergio Buenda, un supervisor operativo (Jaime
Oportuno), un asistente administrativo (Feliciana Lpez) y dos profesionales encargados de
administrar cada uno de los centros de trabajo (Ximena Caprio y Otto Paricio). Con estas
medidas, el trabajo se hizo ms eficiente gracias a las acciones que emprendieron estos nuevos
colaboradores, quienes, a pesar de no encontrar instrumentos de gestin al interior de la
organizacin, s contaban con experiencia en el manejo de personal y aplicacin de herramientas
para la distribucin y ejecucin de labores asociadas al negocio.

HELPLUS sigui creciendo gracias a la consecucin de nuevos contratos y, con estos, aumentaron
los problemas por las exigencias del medio. Es as que, para el ao 2000, se empieza a visualizar
una mayor presencia de empresas con similares caractersticas que ofrecan servicios a la medida
y con portafolios mucho ms amplios. A nivel interno, se contaba con 353 trabajadores en el rea
operativa y con los administrativos contratados anteriormente, quienes demostraron su
capacidad. A estos, se les contrat de manera indefinida a partir del ao cumplido de haber
iniciado sus labores.

Sexto problema: plan estratgico

El personal administrativo empez a mostrar inconformismo por su situacin, ya que no daba
abasto para hacer presencia en cada uno de los turnos que se debieron abrir para cumplir con los
requerimientos de los clientes. Estos motivos empezaron a preocupar a los socios Juan y Camelia.
Se haban dado cuenta de que los lineamientos o polticas adaptadas en sus procesos de gestin
administrativa, financiera, mercadeo, tecnologa y talento humano no haban sido estructuradas
de acuerdo a los propsitos y, an ms, que los propsitos no fueron formalmente estipulados
para direccionar las acciones de la compaa. Es decir, no se tuvo un direccionamiento
estratgico que orientara las actividades, lo cual gener un crecimiento poco estructurado y fcil
de derrumbar por la competencia que vena a pasos agigantados absorbiendo las pequeas y
medianas empresas encargadas de atender requerimientos de outsoursing en servicio de atencin
a clientes.

Crisis
HELPLUS no quera caer en manos de la competencia y requera de cambios sustanciales, ya que,
a pesar de haber solucionado problemas en aos anteriores con sus colaboradores, segua
presentando inconvenientes bastantes fuertes relacionados con la alta rotacin de personal (25%)
y el ausentismo por fuerte nivel de estrs generado de las extensas jornadas laborales.

Segundas medidas
Frente a esta situacin, Juan y Camelia solicitaron al jefe de talento humano, Sergio Buenda
(quien hasta ese momento solo se encargaba de funciones de liquidacin de nmina, contratacin
y formacin) y a los supervisores operativos y administradores de los centros de operacin hacer
una propuesta que les permitiera a ellos como copropietarios tomar decisiones para mejorar los
procesos y mantenerse en el mercado.

Este equipo de gestores vio con preocupacin la inexistencia de lineamientos de coordinacin, por
lo cual analizaron y propusieron los siguientes aspectos:

Disear y socializar, al interior de la compaa, la filosofa organizacional, de tal manera

que los colaboradores puedan conocer su direccionamiento
Planear estratgicamente los recursos organizacionales y socializarlos a cada uno de los
miembros, teniendo en cuenta la situacin actual del entorno
Disear manuales que estandaricen los procedimientos de cada uno de los puestos de
trabajo
Disear el manual de competencias de cada uno de los puestos de trabajo de la
organizacin, de tal manera que facilite los procesos de ingreso y, a la vez, permita
conocer a los colaboradores sus funciones, obligaciones, lneas de responsabilidad y
caractersticas, para desempearse correctamente
Disear programas de salud ocupacional acordes con los lineamientos legales establecidos
Abrir canales de comunicacin efectivos a travs de medios como intranet y buzn de
sugerencias
Reorganizar el equipo directivo y vincular asesores tipo staff que apoyen la funcin de la
alta gerencia
 Adaptar una estructura organizacional que permita una mejor organizacin del trabajo, de
acuerdo con la misin de la organizacin y las funciones y competencias que se describan
en el manual de competencias

ACTIVIDAD

A partir de estas condiciones y de su posicin con respecto a las lecturas

previas realizadas sobre este tema, analice y diligencie cada uno de los
tems que compone la matriz de anlisis de la simulacin de situaciones
de la compaa HELPLUS.

Crditos
Experto Tcnico-pedaggico

Franci Paola Lozano Piraquive

Administradora Financiera, Especialista en RR.HH., y Desarrollo Organizacional, Magster en

RR.HH., y Relaciones Laborales

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin. Regional Distrito

Capital

Asesor didctico

Diana Catalina Hernndez

Filsofa de la Universidad Nacional de Colombia y Profesional en Estudios literarios de la

Pontificia Universidad Javeriana

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.

Regional Distrito Capital
Diseador

Nelson Javier Caicedo Carranza

Diseador grfico, Universidad Jorge Tadeo Lozano

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin. Regional Distrito

capital

Programador

Julin Poveda

Ingeniero en Multimedia, Universidad Militar Nueva Granada

Desarrollo de Software

Centro de Gestin de Mercados, Logstica y Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.

Regional Distrito capital