Indicadores

Mediciones para el control

Lo que no se puede medir, no se

puede controlar; lo que no se puede
controlar, no se puede administrar;
lo que no se puede administrar es
un caos.
 Mediciones para el control
Por qu debemos hacer las mediciones?

En qu lugar debemos realizar las mediciones?

Qu debemos medir?
Categoria Medicin
Calidad Grado de conformidad de acuerdo a
un estndar o valor real
Exactitud Superioridad relativa de un logro ms
Clase all de la exactitud.
Innovacin Grado de innovaciones o aspectos
poco usuales encaminados al logro.
Cantidad Nmero de hechos
Frecuencia Nmero de hechos en un perodo de
Tasas de tiempo
frecuencia
Oportunidad Grado de conformidad con un perodo
plazo de tiempo y lugar establecidos.

Costo Costos de ejecucin de sueldos,

prestaciones, honorarios y otros.
Mano de obra Costo de materiales o equipos
Materiales relacionados con actividades de logro.
Administracin Costo de las funciones de staff y apoy.
 Mediciones para el control
Indicadores

Son un punto de referencia que juega un papel

descriptivo (estado y evolucin de..) o un
papel evaluativo (apreciacin de una accin
sobre..). Los indicadores muestran, sealan,
indican o cuantifican el grado en que las
actividades de un proceso logran un fin
preestablecido.
 Mediciones para el control
Indicadores

Pueden representar:
Cifras directas, que corresponden a
mediciones exactas de la produccin, es
decir, miden el cumplimiento del objetivo
sin intermediarios. (Unidades de producidas
por hora, usuarios atendidos a tiempo, etc.)
 Mediciones para el control
Indicadores
Pueden representar:
Cifras indirectas,que corresponden a reas
donde el desempeo no es tan fcil de
evaluar y por tanto son una idea de los
niveles de cumplimiento, es decir, indican si
se tuvo xito o no, o si se hizo un buen
trabajo. (Nmero de cursos, nmero de
participantes, % de usuarios satisfechos,
etc.)
 Mediciones para el control
Los Indicadores deben cumplir los siguientes
requisitos:
Deben guardar relacin con las actividades, procesos o
puntos crticos de la organizacin.
Deben ser ampliamente definidos, comprendidos y
analizados por los empleados de la organizacin.
Deben sealar logros y en lo posible, establecer relaciones
de causalidad. Deben indicar rendimientos y no
simplemente describir actividades.
Deben hacer referencia nicamente a aquellas actividades o
procesos sobre los cuales tiene control el jefe de rea.
 Mediciones para el control
Componentes de un Indicador:
Zona de accin o rango de tolerancia: valores entre los
cuales se da por cumplida la meta. Nivel con el cual se
compara el indicador: Histrico, estndar, planificado, la
competencia, lo que define el cliente.
Mximo posible: determinado por la capacidad de la planta
o de atencin a clientes.
Valor mnimo econmico o punto de equilibrio.
Punto crtico: momento en que se determina que una
situacin est fuera del control.
Unidad de clculo.
Un ttulo que lo identifique.
Unidades en las cuales se expresa el indicador.
 Diseo de Indicadores
En terminos generales, se disean indicadores
de gestin para controlar un proceso o
actividad determinada. Los indicadores
deben complementarse con:
Formulacin de normas o estndares de comportamiento
para una empresa o un proyecto.
Comprobacin peridica, sistemtica y objetiva de
resultados y comparacin con normas y estndares.
Toma de decisiones en forma inmediata cuando los
resultados no satisfacen las metas.
Aplicacin de medidas correctivas para recuperar el curso
normal del proceso y lograr los resultados deseados.
 Diseo de Indicadores
Una metodologa sobre diseo de indicadores,
establece la diferencia entre indicadores
puntuales e indicadores acumulados.

Indicadores puntuales: son de verificacin diaria o semanal

(informacin operativa).
Indicadores acumulados: evolucin cronolgica del
indicador puntual.
La capacidad: es el excedente que se debe lograr para
cumplir con las metas del plan.
La gestin: Corresponde al ndice logrado entre lo real y lo
planeado.
 Diseo de Indicadores
Aspectos a considerar en el diseo de
indicadores:
Identificar procedimientos actuales.
Definir variables dentro del proceso
Definir y unificar los aspectos generales (objetivos, tipo,
criterios de evaluacin, frecuencia, reas involucradas)
Disear las formulas o indicadores preliminares
Definir un nombre del indicador
Definir mecanismo como se va ha obtener
Interpretacin del indicador.
Revisar los indicadores preliminares
Realizar pruebas con indicadores ajustados.
Definir inidicadores finales.
INDICADORES DE GESTION

INDICADOR DE UTILIZACION.

INDICADOR DE RENDIMIENTO.

INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD.
INDICADORES DE GESTION

s
s
CAPACIDAD UTILIZADA s
s
s
CAPACIDAD DISPONIBLE s
INDICADORES DE GESTION

NIVEL DE PRODUCCION REAL

X 100
NIVEL DE PRODUCCION ESPERADO
INDICADORES DE GESTION

VALOR DE LA PRODUCCION
X 100
VALOR ESPERADO DE LA PRODUCCION
 OBJETIVOS
B rindarles informacin til y
S ugerencias concretas para ayudarlos a
tomar mejores decisiones en tiempo real
y
C rear un Tablero de Comando Balanced
Scorecard (BSC).
 Cono Sur S.A.
Presentacin del caso de una Financiera
propietaria de una conocida Tarjeta de
Crdito que logr incrementar:

a) Su efectividad,
b) Su calidad de servicio y la excelencia en su
organizacin.
A partir de la implementacin de un
Tablero de Comando.
Cono Sur S.A. Es una Financiera que emite una
Tarjeta de Crdito zonal en la Repblica de
Argentina, con base en la ciudad de Comodoro
Rivadavia, en la Patagonia Argentina.
 Inici sus actividades hace 6 aos, en 1994, como
Empresa comercializadora de otra tarjeta de Buenos
Aires,

Desarrollo una considerable cartera de clientes a escala

local en un perodo de 4 aos
 En abril de 1996, La tarjeta de Capital Federal se
disolvi.

Los fundadores de la comercializadora de Comodoro

Rivadavia le compraron la cartera de clientes de su
zona, y fundaron Cono Sur S.A.
Desde 1998, Cono Sur S.A. Se expandi
constantemente, inagurando nuevas sucursales en
varias ciudades de la zona.

Construy una marca conocida que es hoy

respetada por sus clientes y por sus competidores.
 Definicin del Producto de Cono Sur

Liquidez inmediata
Tarjeta de Compra y crdito
Amplia Cobertura de Comercios
Cono Sur desea expandir su presencia directa a todas
las ciudades de la Patagonia en los prximos cinco aos,
y a largo plazo a todas las ciudades de Argentina.
Es la tarjeta con mejor calidad de atencin
personalizada a sus clientes.
Definicin de Parmetros de Trabajo para el diseo del
Tablero de Comando de Cono Sur

Comenzamos manteniendo entrevistas con los

principales referentes de la Empresa, con el objeto de
enunciar y clarificar:

El Los nudos
Planteamiento Del Crecimiento
Estratgico Y las necesidades
De la Empresa
 Misin
Lograr que Cono Sur sea la tarjeta preferida de los
habitantes de la Patagonia
Que cada vez que un socio utiliza su tarjeta
para realizar un pago y cada vez que un comercio recibe
la tarjeta de un cliente,
Surja la sensacin
que se est utilizando la tarjeta
que mejor representa a los usuarios
y comercios adheridos.
 Visin

Vamos a transferir
nuestro sentimiento
de pertenencia
en cada sucursal y
Ciudad
en la cual tengamos presencia comercial
en el futuro.
 Valores

* Trabajo enfocado al cliente

* Puertas abiertas

* Atencin Personalizada

* Trabajo en Equipo
 Oscar Burgos, Presidente y fundador de
Cono Sur, nos deca:

* Con el crecimiento perdimos parte de nuestra calidad

de atencin

* Queremos orientarnos a partir de estar ms y

mejor capacitados en la tcnica.

* Quiero que se pongan en marcha las

ideas que ya estaban
 Delfor Prez, Gerente de Casa Central, nos deca:

* La comunicacin entre las sucursales no es fluida,

porque nunca se planific
dicha comunicacin.
* He derivado mucho trabajo, pero an es necesario
un mayor trabajo de capacitacin y delegacin, para que
me pueda ocupar ms de las cuestiones estrtegicas.
* Necesitamos nuevos programas (de computacin)
para trabajar mejor, que nos ayuden a realizar la gestin.
* Necesitamos afrontar mejor los problemas atinentes
a lo urgente y lo importante.
 Graciela Campanelli , Gerente Marketing,
nos deca:

* Mis necesidades principales son:

* Complementar con nuevas herramientas de gestin el
trabajo que el Departamento Comercial
viene realizando.
* Adquirir mejor manejo y disponibilidad de los
indicadores clave.
Cliente Sucursal Casa Central
Almacn
De
datos
Inicio del Recepcin
Proceso Proceso
Clientes en Sucursal En Casa
Central
Alta
Modificacin
Baja Proceso Realiza
Financiaciones Final Proceso
Especiales En Casa
Central
 Anlisis previo
al diseo del Tablero
Previo al diseo del Tablero de Comando en Cono Sur,
realizamos en conjunto con los Gerentes un trabajo
de Anlisis del Entorno con el objeto de:

Contar con un completo Realizar un Tablero

anlisis de situacin Que concilie las
Necesidades Internas
Y la situacin externa
 Los tres pasos del Anlisis previo
al diseo del Tablero

* Anlisis de las Fuerzas

Competitivas de Porter.

* Anlisis DOFA

* Taller de trabajo con los Gerentes para establecer

las necesidades y prioridades de informacin,
y para realizar un consenso de objetivos.
 Matriz de las
Fuerzas Competitivas Entrantes
de Porter Potenciales
Tarjeta 3
Tarjeta 4
Tarjeta 5
Comercios Rivalidad Clientes
Mayor Capacidad Actual 80% Clase Media
De Negociacin Tarjeta 1 Y Media Baja
Supermercados Clase Media 15% Comerciantes
y Estaciones de y Media baja y Profesionales
Servicio. Tarjeta 2 Con poder adquisitivo
Presin por baja de Clase Media Alta 5% Clase Media Alta
comisiones y plazos Con poder
de pago adquisitivo.
Substitutos
Compra en efectivo
Tarjetas Dbito
Financieras
orientadas
Anlisis de los Resultados

* El impacto de las variables externas sobre las

variables
internas fortalece la imagen de marca de la Empresa.

*La evolucin de los escenarios politico y econmico,

en combinacin con el surgimiento de nuevos
competidores y los esfuerzos comerciales de los
competidores actuales, pueden generar importante
disminucin en el volumen de ingresos.

* Mantener y fomentar la reputacin de marca

(Brand Equity) es una alternativa vlida de
plataforma sobre la cual apoyar las actividades de
desarrollo comercial.
 Sobre esta plataforma, es necesario optimizar los costos
e incrementar las ventas globales para defender
y desarrollar nuestra rentabilidad.

El matenimiento y mejora de la relacin con los canales

de distribucin (comercios adheridos) es la clave
para permanencia en el tiempo.

Es necesario fomentar el incremento de comercios

adheridos en general (cobertura fsica) y de comercios
clave en particular (cobertura ponderada) para neutralizar
la penetracin de los competidores y para prevenir la
caida de clientes clave en la facturacin global de la
empresa
 OBJETIVOS O TEMAS ESTRATEGICOS
PRESENTADOS POR EL PRESIDENTE

1 Expandirnos territorialmente dentro de la

Patagonia Argentina.
2 Fortalecer y difundir la imagen de marca.
3 Capacitar al personal para enfocar la
organizacin hacia los clientes.
4 Incentivar la lealtad hacia la marca en
Clientes y Comercios.
 WORKSHOP TRABAJO EN EQUIPO

Tarea:
Uds son los Gerentes de esa Empresa

Tienen que disear en una pgina una estrategia,

para lograr los Objetivos o Temas Estrtegicos
propuestos por el Presidente.

Tiempo:
15 Minutos.
Exposicin:
Por sorteo dos equipos expondrn sus desarrollos.
 CONSECUENCIAS
DE UTILIZAR SOLO
INDICADORES FINANCIEROS

1.No pueden anticiparse a los impactos.

2. Slo se puede intentar solucionar las

consecuencias de los impactos
 Cuando en una Empresa
Slo se anlizan
Los indicadores financieros
Se analiza solamente el pasado.
 REVOLUCION INDUSTRIAL

En el siglo XIX el control financiero vigilaba

el uso productivo del Capital,
a traves del
Rendimiento del capital Empleado (ROCE) el ROI, el
EVA (valor economico agregado) y el Cash-flow, etc

ALGUNAS EMPRESAS SE QUEDARON

ANCLADAS EN EL PASADO

An hoy siguen utilizando SOLO estos

indicadores