Casos ADMOPE

En este captulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo de

empresa como sistema, con el fin de identificar su relacin y dar un marco de referencia a
los casos. En la gran mayora de los casos, el primer paso fue establecer los
componentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciacin con el propsito
de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental, para
desarrollar el negocio y sostener la empresa.
Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figura1):
Qu: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidades que han
de ser satisfechas.
Quin: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentacin.
Cmo: Tecnologa o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor,
procesos.
Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, informacin,
conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funcionamiento
de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesos incluyen
produccin y operacin. Una vez se pasa por los procesos, los resultados aparecen; stos
son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y decisiones.
Estos resultados se evalan y la evaluacin produce nuevamente un resultado que es
parte de las entradas.

TRABAJO PRCTICO N 1:
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Tome este trabajo como si fuera un examen parcial de sus conocimientos.
Responda cada pregunta lo ms detalladamente posible justificando sus respuestas.
Para ello deber leer detenidamente la bibliografa recomendada e investigar en la Web.

a. Tome una empresa real a su eleccin e identifique:

1. Qu tipo de estrategia competitiva aplica
2. Cules son las estrategias corporativas, de negocios y de operaciones.
3. Cules son los objetivos y cules son las reas sobre las que se debern tomar decisiones
para alcanzarlos?

b. Cules son, a su criterio, las ventajas e inconvenientes de los enfoques trade-off (Skinner) y
secuenciales (Nakane/Ferdows y De Meyer), para obtener los objetivos fijados en la estrategia
de operaciones? (buscar en la web).
1. En qu circunstancias resulta ms adecuado cada uno de estos enfoques?
2. Indique algn ejemplo ilustrativo.

c. Por qu la estrategia de operaciones es relevante para el resto de los departamentos

funcionales de la empresa?

d. Muchas personas, entre ellos muchos empresarios, consideran que el papel de la funcin de
operaciones es fabricar productos. Analice esta posicin desde la perspectiva de las etapas de
esta funcin segn Wheelwright y Hayes.

e. Para una empresa dedicada a la produccin de equipamientos para oficinas:

1. Disear el conjunto de decisiones estratgicas si el objetivo prioritario fuese el costo.
2. dem si el objetivo prioritario fuese el desarrollo constante de nuevos diseos. Qu cambia con
relacin a la situacin anterior?
f. Qu cambios en objetivos y en decisiones de operaciones se pueden mencionar si las
actividades de produccin, focalizadas en los productos, pasan a focalizarse en los procesos y
viceversa? En qu situacin resultar ms sencillo el cambio?
g. Una empresa dedicada a la fabricacin de un nico producto maduro de bajo costo, decide
ampliar su lnea de produccin con el fin de acceder a nuevos clientes.
Para ello se plantea la posibilidad de fabricar productos de alta tecnologa destinados a atender
necesidades especficas del mercado. Le interesara iniciar la fabricacin de esta nueva lnea
de productos? Debera abandonar su producto inicial para aplicar el concepto de focalizacin
de la produccin? Debera crear una nueva fbrica para la produccin de la nueva lnea de
productos? Podra, en ese caso trabajar bajo el mismo techo de planta con ambas lneas de
productos?
h. Es compatible la personalizacin masiva o la fabricacin gil con la focalizacin de la
produccin? Analice y fundamente sus respuestas.

LA MUEBLERA DE TOMS WOOD

Woods Furniture (WF) disea y fabrica muebles de madera. Fundada por Toms Wood
en las mrgenes del Delta del Paran, la compaa comenz fabricando muebles de
madera, hechos al gusto del cliente, para las cabaas de vacaciones ubicadas en las islas
del Tigre. Como toda persona aficionada al aire libre, Toms Wood deseaba, en un
principio, llevar a las personas un poco de del paisaje exterior. WF se labr un slido
prestigio por sus diseos creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se
expandieron finalmente a toda la regin del Gran Rosario y al norte de la Provincia de
Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento se presentaron
oportunidades adicionales.
Tradicionalmente, la compaa se haba enfocado por completo en la fabricacin de
piezas al gusto del cliente, pues ste especificaba el tipo de madera con la cual tendra
que fabricarse cada mueble. A medida que la compaa se acredit y sus ventas se
acrecentaron, la fuerza de ventas empez a vender algunos de los tipos ms populares
de sus muebles a diversas muebleras de venta a consumidores finales. Esta incursin en
la distribucin minorista condujo a WF a la fabricacin de una lnea de muebles ms
estndar. Los compradores de esa lnea eran mucho ms sensibles al precio e imponan
requisitos de entrega mucho ms estrictos que los clientes de la lnea personalizada. Los
muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la compaa, pues
representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en trminos de $. En la
actualidad, la empresa opera una sola instalacin manufacturera en el
Delta, en la cual fabrica tanto muebles estndar como los que produce a gusto del cliente.
El equipo utilizado es principalmente de propsito general, a fin de contar con la
flexibilidad necesaria para producir muebles segn el pedido. En la distribucin de la
instalacin, las sierras estn agrupadas en una seccin de la planta, los tornos en otra, y
as sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la
madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estndar
como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo
equipo y empleando a los mismos ebanistas.
En los ltimos meses, las ventas de la lnea estndar aumentaron continuamente, por lo
cual la programacin de esa lnea se volvi ms regular. Sin embargo, cuando se
comparan los pros y los contras de la programacin, los muebles sobre pedido reciben
siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios mrgenes de beneficios.
El resultado ha sido que los lotes de muebles estndar programados se quedan dispersos
por toda la planta, en diferentes etapas de fabricacin.
Al revisar los progresos de WF, Wood observa con agrado que la compaa ha crecido.
Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles
estndar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las
ganancias no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la lnea de
muebles estndar va en aumento. Hay dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de
materias primas como de trabajos en proceso de fabricacin. Es preciso alquilar un
espacio de almacenaje costoso para alojar ese volumen de existencias. A Wood tambin
le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los pedidos estndar como
para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La capacidad
est siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible expansin.
La decisin de Wood es que ha llegado el momento de examinar con mucho cuidado el
impacto general que la nueva lnea de muebles estndar est produciendo sobre sus
operaciones.

Preguntas
1. Qu tipos de decisiones tendr que tomar diariamente Toms Wood para que las
operaciones de su compaa se desarrollen con eficacia? Y qu decisiones a largo
plazo?
2. De qu manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a
vender muebles estndar a distribuidores minoristas?
3. De qu forma result afectada la estructura financiera de la compaa por la decisin
de fabricar muebles estndar?
4. Qu podra haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de los
problemas que enfrenta hoy?
5. Podra identificar los calificadores y los ganadores

LA RESTAURACIN DEL AUTOMVIL

El nuevo Director de Operaciones de Servicio en Roberts Auto Sales and
Service (RASAS) inici sus funciones al principio de este ao. Nos encontramos ahora a
mediados de Febrero. La compaa RASAS est constituida por tres distribuidoras de
automviles que venden y proveen servicios para automviles estadounidenses y
japoneses de varias marcas, adems de dos locales de autopartes, un taller de chapa y
pintura para vehculos y un gran patio para restauracin de autos.
Vikky Roberts, la propietaria de RASAS, incursion en el negocio automovilstico hace
ms de 20 aos, cuando hered de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La
Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta
empresa, pero Roberts consigui capitalizar sus conocimientos y experiencia para hacer
de su agencia este diversificado y exitoso imperio en miniatura que es en la actualidad.
Su lema Vendlos hoy y reparalos maana!, refleja una estrategia a la cual ella misma
suele referirse en privado como Intent que los clientes nunca dejen de venir!.
Roberts siempre ha tenido un lugar en su corazn para los automviles Studebaker. stos
se fabricaron en South Bend, Indiana, entre 1919 y 1966, y muchos de ellos siguen
funcionando en la actualidad gracias a que un gran nmero de coleccionistas son
partidarios leales de esos vehculos. La propia Roberts adquiri recientemente un
Studebaker avanti 1963 que necesita un trabajo de restauracin muy considerable. Ella ha
observado tambin un creciente inters del pblico por la restauracin de autos clsicos.
Roberts est considerando la posibilidad de ampliar su negocio de restauracin de coches
clsicos y necesita ayuda para evaluar la factibilidad de esa idea. Adems, desea
restaurar su Avanti 1963 para dejarlo en perfectas condiciones o, cuando menos, lo ms
perfectas que sea posible. Si decide incursionar en el negocio de restauracin de
automviles, podr usar el Avanti como pieza de exposicin para ventas y publicidad y
llevarlo a exhibiciones automovilsticas con el propsito de atraer clientes a su nuevo
taller.
Roberts considera que a muchas personas les agrada la emocin de restaurar por s
mismas un vehculo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes
necesarias. Hay otros que slo desean tener un automvil clsico porque es diferente, y
muchos tienen dinero suficiente para pagar a alguien que realice la restauracin por ellos.
Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambps tipos de clientes. En
el caso del primer grupo, ha pensado hacer las veces de intermediaria para ayudarles a
conseguir nuevas versiones de partes viejas, es decir, las partes que fueron fabricadas
hace muchos aos y que ella proporcionara con sus cajas y empaques originales.
Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS
tambin tendra la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no
existan o sean difciles de encontrar.
Adems, RASAS podra reunir una biblioteca de partes manuales para automviles viejos,
como un valioso recurso de informacin para quienes decidieran restaurar autos por su
cuenta. Estos ltimos acudiran a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de
partes y RASAS conseguira esas partes para ellos. Otros preferiran que RASAS se
hiciera cargo de todo el proceso de restauracin. Roberts ha solicitado al nuevo Director
de Operaciones de Servicio que revise en forma minuciosa su automvil Avanti y decida
qu se necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que
cuando sali de la fbrica, hace ms de 40 aos. Desea restaurarlo a tiempo para poder
exhibirlo en el Encuentro Nacional Studebaker, que se inaugurar el 15 de Junio en
Springfield, Missouri. Si el vehculo lograra ganar el primer premio en su categora, esto
constituira un excelente golpe publicitario para RASAS, sobre todo si Roberts decide
finalmente incursionar en este nuevo aspecto del servicio para automovilistas. Pero
aunque decidiera no hacerlo, el automvil restaurado sera un ejemplo relevante de la
calidad de las operaciones de su empresa.

Roberts ha pedido al Director de Operaciones de Servicio que prepare un informe sobre lo

que se necesita para restaurar el automvil y si la restauracin se podr terminar a tiempo
para presentarlo en la reunin de Springfield. Se aplicar el mtodo PERT/CPM para
determinar si el 15 de Julio es una fecha factible. El Gerente de Partes, el Gerente de
Chapa y Pintura y el Jefe de mecnicos han proporcionado las siguientes estimaciones de
los tiempos y tareas que sera necesario realizar, junto con sus correspondientes
estimaciones de costos:
Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera, parabrisas, carburador y
bomba de aceite) Tiempo: 2 das. Costo (llamadas telefnicas y mano de obra): $100.
Recibir material de tapicera para las fundas de los asientos. Tiempo: 30 das. Costo:
$250.
Recibir el parabrisas. Tiempo: 10 das. Costo: $130.
Recibir el carburador y la bomba de aceite. Tiempo: 7 das. Costo: $180
Retirar las partes cromadas de la carrocera (puede hacerse de inmediato). Tiempo: 1
da. Costo: $50.
Retirar la carrocera (puertas, cap, portaequipaje y guardabarros) del bastidor (no
puede hacerse sino hasta que las partes cromadas hayan sido retiradas). Tiempo: 1 da.
Costo: $150.
Enviar los guardabarros a Chapa y Pintura para su reparacin (no puede hacerse
mientras la carrocera no sea retirada del bastidor). Tiempo: 4 das. Costo: $200.
Reparar las puertas, el portaequipaje y el cap (no puede hacerse mientras la carrocera
no sea retirada del bastidor). Tiempo: 6 das. Costo: $300.
Extraer el motor del chasis (despus que la carrocera se retire del bastidor). Tiempo: 1
da.
Costo: $50.
Quitar la herrumbe del bastidor (despus de retirada la carrocera del chasis). Tiempo: 3
das.
Costo: $300.
Rectificar las vlvulas del motor (es necesario que se haya separado previamente el
motor del chasis). Tiempo: 5 das. Costo: $500.
Sustituir el carburador y la bomba de aceite (despus que el motor haya sido extrado
del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de aceite). Tiempo: 1 da.
Costo: $50.
Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes debern haber sido
retiradas de la carrocera. Tiempo: 3 das. Costo: $150.
Reinsatalar el motor (despus que las vlvulas hayan sido rectificadas y la bomba de
aceite y el carburador ya estn instalados. Tiempo: 1 da. Costo: $150.
Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el cap y el portaequipaje. Para entonces,
las puertas, las puertas, el cap y el portaequipaje ya debern haber sido reparados.
Tambin se deber haber quitado previamente la herrumbe al bastidor. Tiempo: 1 da.
Costo: $80.
Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos (despus que el motor haya sido
reinstalado y las puertas, el cap y el portaequipaje estn colocados de nuevo en el
armazn.
Tiempo: 4 das. Costo: $700.
Volver a colocar el parabrisas (para esto, ste ya debe haber sido recibido). Tiempo: 1
da. Costo: $70.
Volver a instalar los guardabarros (para entonces, stos ya debern haber sido
reparados, la transmisin tendr que estar reconstruida y se habrn reemplazado los
frenos. Tiempo: 1 da.
Costo: $60.
Pintar el automvil (con guardabarros colocados y parabrisas instalado). Tiempo: 4 das.
Costo: $1700.
Volver a tapizar el interior del vehculo (es necesario que el automvil est pintado).
Tiempo: 7 das. Costo: $1200.
Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo tendr que estar pintado y
dichas partes habrn sido cromadas de nuevo. Tiempo: 1 da. Costo: $50.
Llevar el automvil a la exhibicin Studebaker en Springfield, Missouri. Tiempo: 2 das.
Costo: $500.
Roberts desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podra recuperar por
medio de la venta de ese automvil restaurado. Ya ha gastado $1500 en la compra del
vehculo.

Adems desea recibir un breve informe de algunos aspectos del negocio propuesto, por
ejemplo: en qu forma encaja en los dems negocios de RASAS? y cmo resultaran
afectadas las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y
flexibilidad?
En opinin de Turning Wheeles, una publicacin para propietarios y conductores de autos
Studebaker, y de otros libros sobre restauracin de coches, hay varias categoras de
restauracin. La de tipo bsico consiste en conseguir que el vehculo funcione y tenga una
buena apariencia, pero con una restauracin perfecta se le devuelve su condicin original,
tal como estaba cuando sali de fbrica.
En los concursos de autos restaurados, los que estn en condiciones perfectas tienen una
ventaja sobre los que slo han recibido una restauracin bsica. Adems de la
restauracin, los coches antiguos tambin pueden ser personalizados; es decir, se les
aade algo que no pudieran haber tenido en su versin original. Los vehculos
personalizados compiten en una categora diferente. Roberts desea que la restauracin
deje su coche en perfectas condiciones, sin personalizacin alguna. (El nuevo servicio
que piensa crear aceptara cualquier tipo de restauracin que el cliente solicitara)
Un Avanti 1963 restaurado puede venderse probablemente al precio de $15000. Por
consiguiente, el presupuesto total no debera exceder la suma de $13500 ($15000 menos
los $1500 que Roberts ya gast). A pesar que gran parte del trabajo requerido ser
realizado por los propios empleados de Roberts, tambin es necesario tomar en cuenta
los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido
todos los costos relevantes.
Preguntas:
1. A partir de la informacin que se les ha suministrado, elaboren el informe que Roberts
solicita, suponiendo que el proyecto se pondr en marcha a fines de Febrero del ao en
curso. En consecuencia, se dispondrn de 100 das laborables para completar todo el
proyecto, lo cual incluye el transporte del vehculo a Springfield antes del inicio del
encuentro. Su informe deber describir brevemente los diversos aspectos de las nuevas
operaciones propuestas, como las prioridades competitivas, tal como Roberts lo ha
solicitado.
2. Elaboren una tabla en la cual se presenten las actividades de este proyecto, asignando
una letra a cada actividad e indicando las estimaciones de tiempo y las relaciones de
precedencia a partir de las cuales construirn ustedes el diagrama de red.
3. Dibujar la red, determinar las actividades incluidas en la ruta crtica y la holgura
estimada para cada actividad. Ser posible participar del Encuentro con el Avanti
restaurado?
4. Prepare un presupuesto para el proyecto, mostrando el costo de cada actividad y de
todo el proyecto. Explique brevemente.

Toma de Decisiones
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
EJERCICIOS No 1
PRIMERA PREGUNTA
Un vendedor puede comprar pantalones a precios referenciales.
Si compra 100 unidades, el costo unitario es $ 11;
Si compra 200 unidades, el costo unitario es $ 10:
Si compra 300 o ms unidades, el costo es $ 8.
El precio de venta es de $ 13, los que quedan sin vender al final de la temporada se
rematan a $ 6. La demanda puede ser de 100, 190 280 unidades, pero si la
demanda es mayor que la oferta hay una prdida de prestigio de $ 1 por cada unidad
no vendida.
a) Suponga que sta es una decisin sin ningn conocimiento de los estados de
la naturaleza.
1. Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio maximax?
2. Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio maximin?
3. Cul es la decisin ptima, si se utiliza el criterio de Hurwicz, considere = 0.6 ?
4. Cul es la decisin ptima, si se utiliza el criterio de Laplace?
5. Genere una tabla de retribuciones en el cual las entradas sean de arrepentimiento.
Cul es la decisin ptima si se utiliza el criterio de arrepentimiento minimax?
b) Suponga que se especifica las siguientes probabilidades para los estados de
la naturaleza:
P (1) = 0.2, P(2) =0.5, . P(3) = 0.3
1. Encuentre la decisin que maximice el rendimiento neto esperado en dlares.
2. Encuentre la decisin que minimice el arrepentimiento esperado.
3. Suponga que no se conocen p(1) y p(2), pero se estima que p(3) es 0.1 trace el
rendimiento neto en Dlares en funcin de p(2) para las tres decisiones en la misma
grfica, y encuentre el rango de p(2) para el cual cada decisin es la ptima.
c) Calcular el valor esperado de la informacin perfecta, VEIP.

(ESTRUCTURA DE INFORME)
Cartula o Portadas
En la portada deber aparecer necesariamente el ttulo del trabajo y el autor o
autores del mismo. Es conveniente que en la portada tambin se incluya el
nombre del curso, la fecha y el nombre del docente
Asunto del Informe:
(Resume brevemente el motivo del informe)

Descripcin del problema:

(Describe el problema que el trabajo realizado a querido solucionar o tratar)

Metodologa de trabajo:
(Describe si es que se us alguna metodologa para trabajar, o explica el procedimiento que se
planifico y tambin lo ocurrido realmente, para su realizacin)

Resultados:
(Que resultado concreto, se alcanzaron segn lo planificado, y tambin describe los resultados no
esperados que felizmente se dieron producto del proceso de trabajo)
Conclusin:
(Mi visin general del trabajo realizado, resaltando algn aspecto positivo y/o negativo con el que
debera ser recordado este trabajo)
Siendo todo cuanto puedo informar, con mis consideraciones de aprecio personal a su persona,
quedo de usted.
Descripcin: El Informe
El informe sirve para responder a una solicitud, que generalmente, requiere una cierta
investigacin y reunin de datos para informar a alguien sobre los resultados de la misma.
 Monografa: estructura, esquema y elementos

Portada

En primer lugar una monografa debe constar de una portada conteniendo:

El nombre de la universidad, la facultad y el departamento (o la institucin escolar que

corresponda).
El ttulo (y subttulo, si lo hay).
El nombre del/la autor/a.
El lugar y la fecha en que se ha finalizado el trabajo.

Sumario

Si se trata de un trabajo extenso, conviene agregar despus de la portada un sumario donde

se anuncien los grandes apartados del trabajo, sin indicar los sub apartados (los cuales se
sealan, en cambio, en el ndice).

Introduccin

Es la presentacin del contenido del trabajo. En ella se exponen la motivacin y objeto del
tema elegido y la metodologa utilizada.

Desarrollo

Se trata del desarrollo del contenido, organizado en partes y captulos, que pueden
subdividirse en apartados y sub apartados.

Conclusiones

Incluyen los resultados del estudio, as como los aspectos que puedan quedar pendientes.