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ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES

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03_Estrategia de Producción y Operaciones
03_Estrategia de Producción y Operaciones

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Conocer las estrategias de operaciones como factor determinante en los
resultados de la empresa y la clave del éxito en la gestión de la Dirección.
Relacionar las mismas con la estrategia empresarial como núcleo de futuro de
cualquier empresa moderna.
Utilizar este poderoso instrumento para analizar las condiciones del mercado, las
condiciones competitivas, las ventajas y los inconvenientes en la introducción de
un nuevo producto, los recursos materiales y financieros necesarios...
Material complementario sugerido
Objetivo
Planificación estratégica
En estrategia empresaria, enumere los distintos pasos (ítems a definir) para, partiendo de
cero, llegar al presupuesto operativo.
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Planificación estratégica
Dada la siguiente tabla con dos alternativas estratégicas típicas (A y B); posicione a cuál de
ellas se debiera aproximar su estrategia si usted fuera:
a. Gerente de producción de un molino harinero.
b. Gerente de producción de una fábrica de bombones.
c. Gerente de producción de la tejeduría Princesa.
d. Una fábrica de papel para diario.
Justifique brevemente cada respuesta.
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Prioridades competitivas
En un camino que conduce a una mina abandonada hay un letrero que dice: “Escoja su
ruta con cuidado porque tendrá que seguirla durante los próximos 25 kilómetros”. ¿Cómo
se aplica esta advertencia a la estrategia de flujo y a las prioridades competitivas?
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Decisiones estratégicas
En la declaración de su misión, un hospital afirma que está comprometido a brindar
atención en menos de 15 minutos a los pacientes que lleguen a la unidad de emergencia y
que jamás rechazará a los que requieran hospitalización para continuar su atención
médica. ¿Qué repercusiones tiene esta misión sobre las decisiones estratégicas de la
administración de operaciones (p.ej., las decisiones relacionadas con la capacidad y la
fuerza de trabajo)?
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Prioridades competitivas
El debido entendimiento del paquete de beneficios para el cliente permite que la
gerencia encuentre caminos para conseguir una ventaja competitiva en el mercado.
¿Cuáles cree usted que sean los componentes del paquete de beneficios para el cliente en
los siguientes casos?
a. Una póliza de seguro para automóvil.
b. La colocación de una corona por un dentista.
c. Un vuelo en una aerolínea.
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Prioridades competitivas
Lola Marchena fundó el “Restaurante de la Abuela”, en Sierra de los Padres, hace cinco
años. En él sirve una singular receta de pollo “tal como la abuela acostumbraba
cocinarlo”. El ambiente es acogedor, con un servicio eficiente y agradable. El negocio ha
sido próspero en los dos últimos años, tanto a la hora del almuerzo como durante la cena.
Los clientes suelen esperar unos 15 minutos sus alimentos, pero las quejas por el retraso
en el servicio han aumentado. Lola está considerando si le conviene ampliar sus
instalaciones actuales o si sería mejor abrir un restaurante similar en el paraje vecino de
Colinas Verdes, que crece turísticamente con rapidez.
a. ¿Qué tipo de planes estratégicos debe hacer Lola?
b. ¿Qué fuerzas del entorno, que podrían presentarse en Sierras de los Padres y Colinas
Verdes, debe considerar Lola?
c. ¿Cuáles son las posibles competencias distintivas del “Restaurante de la Abuela”
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Prioridades competitivas
Un local de comida rápida procesa varios pedidos al mismo tiempo. Los mozos atraviesan
el local a veces colisionando entre ellos para atender las órdenes de los clientes. Si los
clientes ordenan una combinación especial de sus platos, ellos deben aguardar por
bastante tiempo para que este pedido se prepare.
¿Cómo podría modificar las operaciones del restaurante para conseguir una ventaja
competitiva?
Teniendo en cuenta que la demanda surge a la hora de las comidas y la flexibilidad en
volumen es una prioridad competitiva en el negocio de la comida rápida, ¿cómo puede
conseguir flexibilidad en volumen?
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Prioridades competitivas
La compañía CTI es una compañía de telefonía celular en la Argentina con sede central en
la ciudad de Córdoba y con 10.000 empleados. CTI tiene una nueva misión que es la de
diversificarse.
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Desde hace 6 años que están realizando esfuerzos para entrar en los servicios financieros,
servicios de cable, entretenimiento y PC´s para así competir con otras compañías,
principalmente con aquellas de cable.
CTI planea proveer internet y servicios de fibra óptica en aquellos mercados donde ya
hay competencia, como las grandes capitales de provincias del interior del país donde la
competencia no es tan feroz como en la ciudad de Buenos Aires.
a. ¿Que tipo de plan estratégico debe realizar CTI? ¿Resultaría ser una opción
aconsejable el no hacer nada?
b. La misión de la compañía aparece como muy amplia. De ser así, ¿a qué negocios
debería ocuparse primero? Justifique.
c. En el entorno en que va a entrar CTI, ¿qué fuerzas deben considerarse?
d. ¿Cuáles son las posibles competencias distintivas de CTI?
Caso de estudio
Chad´s Creative Concepts
Elaborado por el Dr. Brooke Saladin, Wake Forest University.
Chad´s Creative Concepts diseña y fabrica muebles de Madera. Fundada por Chad
Thomas en las riveras del Lago Erie en Sandusky, Ohio, la compañía comenzó fabricando
muebles de madera, hechos al gusto del cliente, para las cabañas de vacaciones ubicadas
a la orilla del Lago Erie y en las vecinas islas de Nelly y Bass. Como toda persona aficionada
al aire libre, Chad Thomas deseaba, en un principio, llevar al interior “un poco de paisaje
exterior”. Chad´s Creative Concepts se labró un sólido prestigio por sus diseños creativos
y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la región
de los Grandes Lagos. Junto con ese crecimiento se presentaron otras oportunidades.
Tradicionalmente, la compañía se había enfocado por completo en la fabricación de
piezas al gusto del cliente, pues éste especificaba el tipo de madera con la cual tendría que
fabricarse cada mueble. A medida que la compañía se acreditó y sus ventas se
acrecentaron, la fuerza de ventas empezó a vender algunos de los tipos más populares de
sus muebles a diversas mueblerías con ventas al por menor. Esta incursión en la
distribución minorista condujo a Chad´s Creative Concepts a la fabricación de una línea de
muebles más estándar. Los compradores de esa línea eran mucho más sensibles al precio
e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la línea
personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de
la compañía, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en dólares.
En la actualidad, la empresa opera una sola instalación manufacturera en Sandusky, en la
cual fabrica tanto los muebles estándar como los que produce al gusto del cliente.
El equipo utilizado es principalmente de propósito general, a fin de contar con la
flexibilidad necesaria para producir muebles según el pedido. En la distribución de la
instalación, las sierras están agrupadas en una sección de la planta, los tornos en otra, y
así sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la
madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar
como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo
equipo y empleando a los mismos ebanistas.
En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente, por lo
cual la programación de esta línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se
comparan los pros y los contras de la programación, los muebles sobre pedido reciben
siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios márgenes de beneficios.
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El resultado ha sido que los lotes de muebles estándar programados se quedan dispersos
por toda la plata, en diferentes etapas de fabricación.
Al revisar los progresos de Chad´s Creative Concepts, Thomas observa con agrado que la
compañía ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre pedido siguen siendo vigorosas, y
las de muebles estándar aumentan continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad
informan que las ganancias no son tan altas como debieran ser. Los costos asociados a la
línea de muebles estándar van en aumento. Hay dólares atados en los inventarios, tanto
de materias primas como de trabajos en proceso de fabricación. Es preciso alquilar un
espacio de almacenaje público costoso para alojar ese volumen de inventario. A Thomas
también le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los pedidos estándar
como para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos. La
capacidad está siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible
expansión. La decisión de Thomas es que ha llegado el momento de examinar con mucho
cuidado el impacto general que la nueva línea de muebles estándar está produciendo
sobre sus operaciones.
Preguntas:
1. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Chad Thomas para que las
operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia?. ¿y qué decisiones a largo
plazo?
2. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a
vender muebles estándar a distribuidores minoristas?
3. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la
decisión de fabricar muebles estándar?
4. ¿Qué podría haber hecho Thomas de manera diferente para evitar algunos de los
problemas que enfrenta hoy?
Caso de estudio
Hard Rock Café Orlando
Elaborado por la cátedra para el curso de ingreso FCEyS,
Universidad Nacional de Mar del Plata.
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En todo el mundo los administradores de operaciones elaboran diariamente los
productos que ofrecen bienestar a la sociedad. Estos productos adquieren una
multiplicidad de formas; pueden ser lavadoras de ropa, películas, juegos, automóviles o
comidas como en el caso del Hard Rock Café. Las empresas producen miles de productos y
complejos cada día, que entregan cuando sus clientes los ordenan en el momento y el
lugar donde los desean. Hard Rock Café hace esto en todo el mundo, para más de 35
millones de comensales cada año. La tarea es todo un reto y el trabajo de los
administradores de operaciones, ya sea de Miami, Londres o Tokio, es abrumador.
Hard Rock Café abrió su primer restaurante en Londres en 1971 y sus más de 40 años de
antigüedad la convierten en el abuelo de los restaurantes temáticos. Otros restaurantes
semejantes han ido y venido; sin embargo, Hard Rock Café se mantiene firme con sus 110
restaurantes en 38 países, y cada año abre nuevas sucursales.
Hard Rock Café forjó su nombre con los recuerdos del rock. Todo comenzó cuando Erick
Clapton, uno de sus clientes habituales, marcó su taburete favorito del bar al colgar su
guitarra en la pared del café de Londres. Ahora Hard Rock tiene millones de dólares
invertidos en recuerdos.
Con el fin de que sus clientes regresen