Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Segn Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista,
adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar de los juegos que los otros
organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel
de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico
derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por
ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el
esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar
provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la
produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible
frente a las reglas del juego incluso un juego de criquet representaba para l una fuente de
estudio y de anlisis.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero Industrial americano, que origin a gerencia
cientfica en negocio. l naci en Germantown (ahora parte de Philadelphia), Pennsylvania. En
1878, l comenz a trabajar en el Midvale Steel Company. l hizo capataz de la planta
siderrgica y se aplic a los estudios en la medida de la productividad industrial. Taylor
desarroll los sistemas detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de
mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y de movimiento,
que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar una tarea en la menos cantidad
de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn del proceso Taylor, un mtodo de templar el
acero. Taylor sirvi como ingeniero asesor para varias compaas. Sus mtodos de la
gerencia fueron publicados en los principios de la Administracin Cienctfica.
Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de cosas para
calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l invent un arns para que se
guarde de dormir en el suyo detrs, esperando evitar las pesadillas que l tena.
Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la asociacin del tenis
del csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una raqueta cuchara-formada patentada
que l s mismo dise. Como aunque l sobresali en matemticas y los deportes y tena un
grado de una universidad exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del
patrn en Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987).
Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien a un laborer
comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor de tienda y progresado
rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del mantenimiento, y al principal ponente.
En el plazo de seis aos l avanz para investigar a director, entonces principal ingeniero.
Mientras que el trabajo all de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era
encontrar la manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el
trabajo fue hecho y despus medira la cantidad producida.
El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho industrial que suceda
despus de la guerra civil que las industrias nacionales crecieron fuera de comercios locales --
el acero, el cristal, los textiles, y los zapatos y cules eran pequeos las fbricas se
convirtieron en plantas grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin
en masa, y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron
descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra) en el trabajo.
Taylor intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas que el pensamiento de la
gerencia remediara los problemas.
l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que fueran combinados
con las tareas eficientes que fueron planeadas cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l
propuso que la gerencia debe trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38).
"hizo no solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe ser
estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l tambin saba algo
sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde 270-272).
Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho para cada
persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l utiliz estudios del tiempo
para fijar contingentes diarios de la produccin. Los incentivos seran pagados a sos que
alcanzan su meta diaria. Los que no alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada,
una paga mucho ms baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles
sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del salario. l pag a
persona no el trabajo.
En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia cientfica que
concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que una tarea tom estudiando a
trabajadores que hacan la tarea y que quitaban "tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la
prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su
estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms
grande."
"la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que
trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l
juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su
trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares
de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor
que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su
competidor."
En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pido-fije a los
encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del consultor. Su
energa era sapped por la atencin constante que l prest a las enfermedades severas de su
esposa.
El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam
Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya citado, en su
libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones "publicado en Filadelfia en 1832
indicara que el principio ms importante del que depende la economa de una fabricacin, es
la divisin del trabajo entre las personas que lo realizan. Al respecto fundament:
1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de la dificultad de
su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de procedimientos distintos, en consecuencia
ms largo ser el tiempo que el aprendiz emplea en adquirirlo".
2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado de dominio" y
rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona que est obligada a ejecutar
muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un herrero
acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms que un herrero general
o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo, constituye la
nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a una operacin muy limitada
y simple, es mucho ms probable que venga a su mente alguna forma de mejorar sus
herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del trabajo
justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la divisin del
trabajo:
Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales y constituye
nada menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o stocks, que en el
modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresin de
mxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)
3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es particularmente importante
tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricacin se
aprecia como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y qumicas pero
que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carcter humano."
Agrega Smith:
"podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital realizar sus
proyectos y generar proyectos sensatos."
Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los negocios de nuestros
das y muestran la esencia de la filosofa capitalista.
Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar negocios"
,diferenciado del tecnlogo o especialista que lo abastece de la necesaria y permanente
innovacin.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos sensatos" hacia
la idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado especficamente a travs de las
tcnicas de evaluacin de los proyectos de inversin, moderna herramienta de la
Administracin.
La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la administracin de las
operaciones mas all del geomtrico desarrollo tecnolgico fundamentalmente basado en los
campos de la Metalrgica ,la Siderrgica y la Ingeniera Elctrica.
El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo. Nacen los
gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran sustento a los grandes
enfrentamientos con el capitalismo.
En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage tuvieron muy
poco impacto en las empresas de la poca.
El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban sufrido una
violenta transformacin industrial y es all donde se comienzan a escuchar las primeras voces
en busca de la eficiencia en las operaciones productivas.
"Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser dirigida y controlada
por personas que adems de habilidades tcnicas tengan habilidades para observar, registrar,
analizar y comparar hechos esenciales relacionados con:
Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia la misma
ciudad donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los EEUU, naca Frederick W.
Taylor.
A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y cuatro aos
despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa siderrgica de la poca.
Simultneamente comienza sus estudios nocturnos gradundose de Ingeniero Mecnico, en
1885 a los 29 aos en el Stewen Institute. Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la
Midvale Steel.
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que James Stoner y
Edward
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en
administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible
introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos
de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms
eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem Steel
Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que nos
ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una serie
de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba la
eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se pblica su libro
"Shop Management" o Administracin de Talleres, que resume sus criterios y tcnicas de
racionalizacin del trabajo del operario, expresin que sintetiza su particular visin acerca
como deba buscarse la eficiencia en las operaciones productivas ,pero con unos lmites
bastantes definidos: La tarea, las herramientas, el mtodo, el operario, el incentivo econmico.
Una visin bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados, analizados,
estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos mecanicistas, ntimamente
vinculados entre s:
Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administracin que deban
aplicarse y atribuibles a la funcin de supervisin elemental, capataz o maestro de nivel de
taller:
1 Principio
asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes
personales.
2 Principio
solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido(piezas por
hora a elaborar determinadas en un estudio previo y minucioso de la tarea y el puesto de
trabajo).
3 Principio
asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida, satisfactoria para los
que alcancen el estndar y premiada o incentivada para los que lo superaran.
Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911,
cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios de Administracin Cientfica",
Taylor , sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea
y el trabajo del operario", deba complementarse con un proceso organizativo y administrativo
de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin de la
organizacin como un todo .
Ciencia, no empirismo
Armona, no discordia
Cooperacin, no individualismo.
Mximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
Si bien las cinco pautas anteriores son deseables an para la Administracin de nuestros das,
subyace, en toda la filosofa Taylor, un profundo nfasis en el "Homo-econmicus", sin
detectar ni comprender, la naturaleza de los complejos procesos polticos y sicosociales ,que
se desarrollan en las Organizaciones.
Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema Taylor, fue el
conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911, donde el sindicato enfrenta a
Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en eficiencia decidi aplicar el estudio de tiempos a
un grupo de trabajadores civiles del Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso
dispuso un comit para investigar el sistema Taylor".
En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo que los
trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el estudio de tiempos.
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que sean los
sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de naturaleza compleja, la creacin
de una organizacin eficiente es por necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los
directores de compaas manufactureras aprecian la economa determinada por una planta
enteramente moderna, actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por ella. Sin
embargo, muy pocos de ellos comprenden que una buena organizacin, cualquiera que
pudiese ser su costo es en muchos casos an ms importante que la planta; tampoco ven con
claridad que no es posible crear una organizacin eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto
de dinero en una buena maquinaria les causa simpata porque pueden ver las mquinas
despus de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y para
muchos tan indefinido como lo es una organizacin, les parece tanto como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos complicado, una
buena organizacin con una planta eficiente dar mejores resultados que la mejor planta con
una deficiente organizacin."
La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la quita ms lejos de
trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la establece ms firmemente sobre
la fundacin de principios fijos.
(a) Una TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o bajo, debe
diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes de l. Esta tarea no debe el
menos grado ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir cuidadosamente y totalmente, y
no debe ser fcil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el trabajo de
un da completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado las condiciones y las
aplicaciones estandardizadas tales como le permitir lograr su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL XITO. -- l debe ser seguro de paga grande cuando l logra su
tarea.
(D) PRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando l lo falla debe ser seguro que l
ser ms pronto o ms adelante el perdedor por ella.
Hay nada nuevo ni startling sobre cualesquiera de estos principios pero ser difcil encontrar
una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente otra vez. Llaman, sin embargo,
para una mayor salida de los tipos ordinarios de organizacin que en primero aparecer. En el
caso, por ejemplo, de una tienda de mquina hacer el trabajo miscelneo, para asignar a
diario a cada hombre una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del
planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un da a continuacin.
Todas las rdenes se deben dar a los hombres detalladamente en la escritura; y para
presentar al trabajo del da prximo y planear el progreso del trabajo entero a travs de la
tienda, las vueltas del diario se deben hacer por los hombres al departamento del
planeamiento en la escritura, demostracin justa se ha hecho qu. Antes de cada bastidor o
forja llega en la tienda la ruta exacta que debe tomar de la mquina a la mquina debe ser
presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada operacin se debe poner en escrito
indicando detalladamente apenas cmo cada operacin en cada pedazo de trabajo debe ser
hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el nmero de dibujo, cualquier herramienta
especial, las plantillas, o las aplicaciones requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios
sobre referido puedan ser aplicados con xito es tambin necesario en la mayora de las
tiendas realizar cambios fsicos importantes. Todo el de los detalles pequeos en la tienda,
que se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser regulados segn el
gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos, capataz, debe estar a fondo y
estandardiz cuidadosamente; tales detalles, por ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las
correas; la forma y la calidad exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un
cuarto completo de la herramienta de el cual moli correctamente las herramientas, as como
plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos sistema de la mejilla, etc.;
y como una cuestin de importancia (en hecho, como la fundacin de la gerencia cientfica) un
estudio exacto de los tiempos de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres
conectados con el departamento del planeamiento, y cada herramienta de mquina debe ser
estandardizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella que demuestra
cmo funcionarla a la mejor ventaja.
Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de este tipo de
gerencia.
El escritor, sin embargo, mientras que an un hombre joven, tena toda la duda persistente en
cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al principal ingeniero, al capataz de
la tienda de mquina, al capataz de la fundicin, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros
establecimientos grandes y acertados de la ingeniera de la vieja escuela, est parado sobre el
cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para ms que una
hora el tamao apropiado y localizacin de los pernos prisioneros para sujetar en culata. sta
era simplicidad, pero no economa. Tiempo casi igual l se convenci a fondo de la necesidad
y economa de un departamento del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de
instrucciones escritas y las vueltas. l vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su
mquina y caza encima del capataz para investigar, quizs, qu trabajo para poner en la suya
la mquina despus, y entonces persigue alrededor de la tienda para encontrarla o tener una
herramienta especial o templet miraba para arriba o hizo. l vio trabajadores cuidadosamente
el cuidar de sus trabajos rpidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un
expediente, y l fue convencido ms fuertemente de la necesidad para un cambio mientras
que l todava trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los otros hombres a
retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre la cerca.
Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que en muy pocos
aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del estudio de los tiempos de la
unidad y del departamento del planeamiento.
Una de las ventajas marcadas de la gerencia cientfica miente en su libertad de huelgas. Una
huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado para una mayor parte de su
tiempo desde 1883 a introducir este tipo de gerencia a diversas partes del pas y a una gran
variedad de industrias. El nico caso en el cual el escritor puede pensar en cul pudo ser
inevitable una huelga bajo este sistema sera la en las cuales la mayora de los empleados
eran miembros de un sindicato, y de una unin que reglas eran tan inflexibles y que miembros
eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier otro sistema, aunque los
asegur salarios ms grandes que sus el propios. El escritor ha visto, sin embargo, varias
veces despus de la introduccin de este sistema, los miembros de los sindicatos que
trabajaban bajo ella licencia la unin en nmeros grandes porque encontraron que podran
hacer mejor bajo operacin del sistema que bajo leyes de la unin.
No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayora cuando l o da s mismo, o algn
otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada de trabajo que l deba hacer
dentro de un tiempo dado; y ms elementales la mente y el carcter del individuo el ms
necesario l hacen que cada tarea extender sobre un perodo del tiempo corto solamente.
Ningn profesor de la escuela pensara en decir a nios de una manera general de estudiar a
cierto libro o tema. Es prcticamente universal asignar a cada da una leccin definida que
comienza en una pgina especificada y alinear y que termina en otra; y se hace el mejor
progreso cuando las condiciones son tales que una hora o un perodo definida del estudio
puede ser asignada en el cual la leccin debe ser aprendida. La mayora de nosotros
permanecen, a travs de una mayor parte de nuestras vidas, a este respecto, los nios
adultos, y hacen nuestro mejor solamente bajo presin de una tarea de la duracin
comparativamente corta.
Una biografa podra ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba parado en
estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolfica como la evidencia amplia
dejada Taylor para apoyar visiones mltiples.
Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los lectores
familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta. En la pgina dos l
habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares de trabajo en la obediencia a su
diseo, autoridad fluy implacably abajo de la tapa." Pero se no es un punto que puede ser
afirmado simplemente! En actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor
privilegi conocimiento sobre jerarqua.
Kanigel tambin habla abajo con sus lectores. En la pgina 189, l se relaciona cmo un
Taylor joven realiz un pedazo con la lnea "un guerrero en negrilla, con los estmulos del oro,
cant merrily su endecha..." Kanigel entonces explica que una endecha es "apenas un poema
o una cancin." l piensa a sus audiencias necesita ser dicho eso? l asume que su
audiencia sabe menos sobre muchas cosas que lo hacen realmente.
El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad mxima para el patrn,
juntada con la prosperidad mxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad mxima" se utilizan, en su amplio sentido, de significar no
solamente los dividendos grandes para la compaa o el dueo, pero el desarrollo de cada
rama del negocio a su estado ms alto de la excelencia, de modo que la prosperidad pueda
ser permanente.
Se parecera ser tan evidente en s que la prosperidad mxima para el patrn, juntada con la
prosperidad mxima para el empleado, ought ser los dos objetos principales de la gerencia,
que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria. Pero no hay pregunta que, a travs del
mundo inustrializado, una parte grande de la organizacin de patrones, as como employeee,
es para la guerra ms bien que para la paz, y que quizs no cree la mayora de cualquier lado
que es posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser idnticos.
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del employeee y de
patrones son necesariamente antagnicos. La gerencia cientfica, en el contrario, tiene para su
misma fundacin la conviccin firme que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual;
esa prosperidad para el patrn no puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea
acompaada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es posible dar al
trabajador qu l la mayora desea -- los altos salarios -- y el patrn qu l desea -- un coste
de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.
Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada uno de estos
objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que algunos patrones, de quienes
actitud hacia sus trabajadores ha sido la de intentar conseguir la cantidad ms grande se
resuelven de ellos para los salarios posibles ms pequeos, pueden ser conducidos para ver
que una poltica ms liberal hacia sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos
trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus patrones, y que se
sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer a ellas, y que los para quin
trabajan y el capital invertido en el negocio estn dados derecho a poco o nada, se puede
conducir para modificar estas opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo individuo que la
prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese individuo ha alcanzado su
estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l est resultando su salida diaria ms grande.
La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos hombres que
trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho tan hbiles que usted y l
juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un da, mientras que su competidor y su
trabajador estn haciendo solamente un par, est claro que despus de vender sus dos pares
de zapatos usted puede pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor
que produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que todava habr
bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un beneficio ms grande que su
competidor.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en s que muchos hombres pueden pensarlo casi
infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos, como existen realmente en
este pas y en Inglaterra. La gente inglesa y americana es la ms grande sportsmen en el
mundo. Siempre que un trabajador del americano juegue a bisbol, o un trabajador del ingls
juega al grillo, es seguro decir que l filtra cada nervio para asegurar la victoria para su lado.
l hace su muy mejor para hacer el nmero posible ms grande de funcionamientos. El
sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre que no pueda dar fuera de todos all
est en l en deporte est calificado como "quitter," y tratado con desprecio por los que estn
alrededor de l.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el da siguiente, en vez de usar cada
esfuerzo de resultar la cantidad posible ms grande de trabajo, en una mayora de los casos
este hombre planea deliberadamente hacer tan poco como l lata -- resultar lejos menos
trabajo que l puede bien hacer -- en muchos casos no lo hace con seguridad ms de una
mitad a una mitad del trabajo de un da apropiado. Y en hecho si l hiciera su mejor para
resultar el trabajo de su da posible ms grande, a sus compaero-trabajadores para tan hacer
lo abusara, an ms que si l se haba probado un "quitter" en deporte.
La eliminacin de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento bajara tan el
coste de produccin que nuestros mercados caseros y extranjeros seran agrandados
grandemente, y podramos competir en ms que incluso trminos con nuestros rivales.
Quitara una de las causas fundamentales por pocas embotadas, para la carencia del
empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendra un efecto ms permanente y ms de gran
envergadura sobre estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se
estn utilizando para ablandar sus consecuencias. Asegurara salarios ms altos y hara horas
de funcionamiento ms cortas y mejorara trabajando y las condiciones caseras posibles.
Por qu es, entonces, en la cara del hecho evidente en s de que la prosperidad mxima
puede existir solamente como resultado el esfuerzo resuelto de cada trabajador de resultar el
trabajo de cada da su da posible ms grande, que la gran mayora de nuestros hombres est
haciendo deliberadamente apenas el contrario, y que incluso cuando los hombres tienen el
mejor de intenciones su trabajo est en la mayora de los casos lejos de eficiente?
Hay tres causas para esta condicin, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre los
trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de cada mquina en el
comercio dara lugar al extremo en lanzar a una gran cantidad de hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que estn en uso comn, y que
hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan lentamente, para que l pueda
proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los mtodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi universales en
todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores pierden una parte grande de su
esfuerzo.
Este papel procurar demostrar a los aumentos enormes cul resultara de la substitucin de
nuestros trabajadores de cientfico para los mtodos del regla-de-pulgar.
En segundo lugar. Por qu resultados mejores se logran bajo gerencia cientfica que bajo
otros tipos?
Uno de los objetos principales de las pginas siguientes ser dar una respuesta satisfactoria a
estas preguntas.
El tipo ms fino de gerencia ordinaria
En un establecimiento industrial que emplee la opinin a partir del 500 a 1000 trabajadores,
all ser encontrado en muchos casos por lo menos veinte a treinta diversos comercios. Los
trabajadores en cada uno de stos negocian han hecho su conocimiento darles abajo por la
palabra de la boca, con los muchos aos en los cuales su comercio se ha desarrollado de la
condicin primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los
rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisin grande y cada
vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan sobre una cierta clase
comparativamente pequea del trabajo.
Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, slo los que se conocen
ntimo de cada uno de estos comercios estn completamente enterados del hecho que en
apenas cualquier elemento de cualquier comercio est all uniformidad en los mtodos se
utilizan que. En vez de tener solamente unidireccional que se acepte generalmente como
estndar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer
cada elemento del trabajo. Y un pequeo pensamiento le har el claro que ste debe
inevitable ser el caso, puesto que nuestros mtodos han sido dados abajo de hombre al
hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayora de los casos, casi unconsciously
aprendido con la observacin personal.
Por otra parte, ningn encargado inteligente esperara obtener en cualquier medida completa
la iniciativa de sus trabajadores a menos que l se sintiera que l les daba algo ms que ellos
reciba generalmente de sus patrones.
Solamente sos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que se han
trabajado en un comercio realizan cmo el trabajador medio falta lejos dar a su patrn su
iniciativa completa. Est en conformidad con la marca para indicar que en diecinueve fuera de
veinte establecimientos industriales los trabajadores la creen para estar directamente contra
sus intereses de dar a sus patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difcilmente
para hacer la cantidad posible ms grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para
sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras que ellos en
el mismo intento del tiempo a hacer que sos sobre ellos creen que estn trabajando
rpidamente.
Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza de obtener la
iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto incentivo especial a sus
hombres ms all de el que se d al promedio del comercio. Este incentivo se puede dar de
varias diversas maneras, de as, por ejemplo, de la esperanza de la promocin rpida o del
adelanto; salarios ms altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un
premio o de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rpido; horas del trabajo
ms cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan ordinariamente, un etc. mejor, y,
sobretodo, este incentivo especial se deben acompaar por esa consideracin personal para,
y el contacto amistoso con, sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan
amablemente en el bienestar de sos debajo de l. Est solamente dando un estmulo o un
"incentivo especial" de esta clase que el patrn puede esperar incluso aproximadamente
conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo ordinario de gerencia la necesidad para
ofrecer al trabajador un estmulo especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una
proporcin grande de esos la ms interesados de la mirada sujeta sobre la adopcin de algn
de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como trabajo del pedazo, el plan
superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como prcticamente el sistema entero de la
gerencia. Bajo gerencia cientfica, sin embargo, el sistema particular de la paga se adopta que
es simplemente uno de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario se puede
definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor iniciativa y en vuelta recibe un
cierto incentivo especial de sus patrones. Este tipo de gerencia ser referido como la gerencia
de la " iniciativa y del incentivo" en el contradistinction a la gerencia cientfica, o gerencia de
tarea, con quien debe ser comparada.
El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea reconocida como
representacin del mejor mecanografe adentro uso ordinario, y en hecho l cree que ser
duro persuadir al encargado medio a que cualquier cosa mejor existe en el campo entero que
este tipo. La tarea que el escritor tiene antes de l, despus, es la difcil de intentar probar de
una manera a fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cul es no slo mejor sino de
forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
Bajo viejo tipo de gerencia el xito depende casi enteramente de conseguir la "iniciativa" de
los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta iniciativa realmente se logra. Bajo
gerencia cientfica la "iniciativa" de los trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y
su ingeniosidad) se obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo
viejo sistema; y adems de esta mejora de parte de los hombres, los encargados asumen
nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca soadas con en el pasado.
Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de recolectar junto todo el conocimiento
tradicional que en el pasado ha sido posedo por los trabajadores y entonces de clasificar, de
tabular, y de reducir este conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los frmulas que son
inmenso provechosos a los trabajadores en hacer su trabajo diario. Adems de desarrollar una
ciencia de esta manera, la toma de la gerencia en tres otros tipos de deberes que implican las
nuevas y pesadas cargas para s mismos.
El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para substituir los
viejos mtodos del regla-de-pulgar.
La divisin del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi iguales, cada grupo
que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo ms mejor posible en vez de la
condicin anterior en la cual la responsabilidad se reclin en gran parte con los trabajadores.
Evidentes en s en esta filosofa son las organizaciones dispuestas en una jerarqua, los
sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre el personal.
RESUMEN
Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner mucha de la
fundacin de su profesin. El trabajo TAYLOR es responsable de fenmenos del lugar de
trabajo tales como gerencia del reengineering y de calidad total, la cual Deming y Juran llev a
Japn despus de la guerra mundial II, estaba ms lejos en la mayor parte recibida tan con
gusto all porque Taylorismo estaba ya bien ensconced.
Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l firm
encendido como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia trabaja. Cuatro aos
ms tarde, en una planta en Midvale, l desarroll los elementos bsicos de qu vino ms
adelante ser conocida como "gerencia cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en
elementos constitutivos, la sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del
cronmetro, la fijacin de la remuneracin basada en esos estudios, la estandardizacin de la
tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de instrucciones detalladas, y
generalmente, la consolidacin sistemtica del trabajo de cerebro del piso de la tienda en un
"departamento del planeamiento."
Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por supuesto),
cunto trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era meta TAYLOR para recoger
informaciones en bruto sobre los trabajos en el lugar de trabajo, y despus para sistematizar
ese conocimiento; para sustituir viejos hbitos y reglas del pulgar por anlisis exacto y
generalmente cuantitativo. Le convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera
mejor -- la una mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado mundana para el
escrutinio. En uno celebr el ejemplo, Taylor los experimentos extensos conducidos para
determinar el tamao ptimo de un shovelful de la suciedad para maximizar la cantidad total
traspalada en un da.
En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR impregn a
sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de tiempo y de movimiento, las
herramientas y los materiales estandardizados, la simplificacin de mtodos, la seleccin
cuidadosa y el entrenamiento de trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e
igualan Benchmarking vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin
embargo, l tambin demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica era "termina la
revolucin mental" de parte de la gerencia y de los trabajadores. Taylor espoused la
colaboracin entre la gerencia y los trabajadores en la construccin de un exceso ms grande,
en vez de excedente de la pelea cmo dividir la empanada existente del beneficio. Junto con
el Henry Ford, l hizo un personificacin de la eficacia americana y de la fuerza industrial.
Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de trabajo tpico
de su era. l plante la pregunta: "cul es la causa de esta ineficacia?" l era curioso
alrededor porqu los trabajadores deban a menudo ser el aflojarse visto. l concluy que algo
que se afloja es natural -- que todas las personas tienen una inclinacin natural de tomarlo
fcil.
Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como conflicto del
inters fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo se puede hacer ms
rpidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para ser reducidas. Esencialmente, la
tentativa de un trabajador de ganar ms dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta'
derrotando: La tarifa de pedazo ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que
trabajar ms difcilmente apenas para permanecer en lugar.
De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la culpa. l
discute, carecen demasiado a menudo la informacin sobre capacidades del trabajador. Por
ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo s mismo para determinarse cunto tiempo toma
para hacer tareas. Los encargados enganchan a conjeturar-trabajan que es gerencia de
inaccurate.
Cuando descubre con frecuencia que un trabajo es demasiado fcil (que el trabajador la
termina demasiado rpidamente) ellos unilaterally/autocratically altera a menudo los tiempos
requeridos para terminar la tarea. No asombrosamente, los trabajadores entonces coluden
para engaar a la gerencia para asegurar las recompensas mximas por esfuerzo mnimo.
El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar en la gerencia
cientfica para los trabajadores como seres humanos .
Esencialmente, Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema del trabajo y de
control del trabajo -- el trabajador deba hacer el trabajo y la gerencia era ejercitar control.
Para Taylor, la relacin entre el trabajador y la compaa era una transaccin econmica
directa: la paga en la vuelta para el trabajo se realiz. Factores tales como significado, un
sentido de la identidad, o empowerment donde no parte de la conceptualizacin de Taylor.
Sus modelos se basan en asunciones sobre un trabajador "tpico, econmicamente motivado.
REFERENCIAS:
Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os)
trabajo(s) publicado(s) puedes escribirme a los correos que se indican, indicndome que
trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a que
te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el
mail, borrar el correo y no podr ayudarte, gracias.
Henry Fayol
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin
cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los
hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran
rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una
defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida
econmica.
Introduccin
Henry Fayol naci en Francia en 1841, y muri en 1925. Es el autor ms distinguido en el campo de la
administracin.
Fue un Ingeniero Civil que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima Commentutry - Fourchambault et
Decazeville donde lleg a ser director general en 1888, cargo que desempeo hasta que se jubil en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofa positivista, y utilizando un mtodo cartesiano
consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer
reglas, desarrolla una teora administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su poca.
El siguiente artculo, es una breve resea de la obra de Henri Fayol, cuyo libro ms importante es
Administracin Industrial y General, texto fundamental de la economa de empresa, enfoca la tcnica de la
racionalizacin empresaria desde un punto de vista que se ha hecho mundialmente famoso.
El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo, la
aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin
administrativa.
Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que las
otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el
personal.
Fayol, al introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo, hace un aporte
fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna.
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b)
las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente
aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe".
Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se
refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General. Se refiere a que en una institucin el inters de una
persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible
dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de
la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no
debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una
operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por
Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que
cada agente est en el lugar asignado".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el
de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe
que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de
mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la
armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.
Conclusin
Yo considero que los catorce principios de Fayol se cumplen en la actualidad en una buena empresa que
mantenga un ritmo normal o continuamente ascendente de su desarrollo, pero con algunas diferencias muy
pequeas como son: no siempre en una empresa hay unin en el personal ya que a veces las personas
buscan primero su propio inters al contraparte del sexto principio.
Entre otras razones, el control que se debe tener en una empresa actualmente el lo que concierne al personal
que trabaja en ella, es mayor, haciendo de alguna manera imposible mantener a todos los empleados
contentos y acorde con los valores o principios estipulados por la misma.