FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Lectura obligatoria 9

FREDERICK W. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

En 1886, Henry Towne publicó un artículo en la Transactions of the American Society of Mechanical
Engineers titulado “El ingeniero como un economista”. En este escrito Towne recalcaba la necesidad
de que los ingenieros se ocuparan de los efectos económicos de sus decisiones. Hasta esa época los
ingenieros batallaban principalmente con los elementos, y se presuponía que los costos eran una
necesidad relativamente incontrolable para ganar la batalla contra la naturaleza. Otro miembro de la
Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (ASME, por sus siglas en ingles), muy
impresionado por los conceptos de Towne, era Frederick W. Taylor.

A Taylor se le suele considerar el “padre de la ingeniería

industrial”, sobre la base de los logros obtenidos, a la luz de la
época en que fueron hechos, el título parece muy apropiado:
mientras que la revolución industrial trajo fuentes nuevas de
energía que hicieron posibles la difusión de la industrialización,
Taylor ofrecía el concepto de que era una responsabilidad de
ingeniería el diseñar, medir, planear y programar el trabajo.

Frederick Winslow Taylor provenía de una familia acomodada de

Filadelfia. Después de asistir a escuelas en Francia y Alemania,
ingresó a la Academia Philips Exeter a fin de prepararse para
entrar a la Escuela de Leyes de Harvard. Aunque Taylor aprobó
sus exámenes para ingresar a Harvard, en lugar de entrar a la
escuela de leyes se convirtió en aprendiz de operador de máquina
en la Enterprise Hydraulic Works en 1874. Nueve años más tarde
estaba casado, había recibido un grado en ingeniería mecánica
del Instituto Stevens el año anterior, y acababa de ser ascendido
a jefe de ingenieros en la Midvale Steel Company. Sus esfuerzos
en esta empresa señalaron el camino para lo que se conoce hoy Frederick Winslow Taylor
en día como “administración científica” y subsecuentemente el (1856 –1915)
desarrollo de la Ingeniería Industrial.

Para entender los logros de Taylor, es necesario comprender el ambiente laboral dominante de la
época. El propietario-gerente, junto con el personal de ventas y oficinas solían tener poco contacto
directo con la actividad de producción. En la mayoría de los casos, se daba responsabilidad plena a un
superintendente para manufacturar los productos que pedía el personal de ventas. Todas las funciones
de planeación y de organización, y los métodos de trabajo los determinaba cada obrero sobre la base
de su experiencia personal, preferencia y tipo de herramientas disponibles. Taylor reconocía así que
las practicas productivas imperantes provocan la dilapidación sistémica de todos los recursos tales
como las materias primas, insumos, máquinas, herramientas, edificios, etc., junto a éstos y de forma

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silenciosa se derrocha el trabajo humano, pérdida que se manifiesta en la cantidad de horas de mano
de obra utilizadas en realizar las tareas de forma incorrecta o no llevadas a cabo de mejor manera
posible.

Taylor desarrolló el concepto de que diseño de trabajo, la medición del trabajo, programación de
producción y otras funciones de organización eran responsabilidad de ingeniería. Sus intentos para
implantar estos conceptos revolucionaron la productividad industrial.

En 1881 Taylor empezó un estudio sobre el corte de metales que continuó durante 25 años, para
concluir con la publicación en 1907 del artículo “On the art of cutting metals”, el artículo más largo (más
de 200 páginas) publicado hasta la fecha en la Transactions of the American Society of Mechanical
Engineers. Antes de este estudio la geometría de las herramientas para cortar metal, las velocidades y
alimentaciones para el corte de metal se determinaban por la experiencia o por las reglas prácticas.
Taylor, junto con otros que lo ayudaron, convirtió el corte de metal en una ciencia. Gracias a estos
experimentos iniciales se han logrado aumentos fenomenales en la velocidad del corte de metales.

Más tarde, en Berhlehem Steel, Taylor hizo un análisis de los trabajos de acarreo, la tarea más
prevalente que se ejecutaban en una acería en esa época. Taylor observó que aunque había una
considerable variedad de trabajos de acarreo ejecutados en la acería, para todos se usaba el mismo
tipo de pala. Una pala llena de carbón pesaba solamente 3½ libras, mientras que una pala llena de
mineral de hierro pesaba 38 libras. Taylor razonó que con este grado de variabilidad en el peso de la
pala cargada, el mismo tipo de pala no podía ser ideal para todas las tareas. Después de algunos
experimentos encontró que 21½ libras parecía representar un peso ideal para una pala cargada, y
entonces diseño palas de diferentes tamaños para distintas tareas, de modo que en todos los casos
una palada pesaría aproximadamente el peso ideal. La productividad de las paladas en la acería
aumentó mucho. En un periodo de 3½ años el número de trabajadores que ejecutaban tareas con
palas se redujo de 500 a 140.

Todavía más importante que el mejoramiento de la productividad del trabajo con palas fue el concepto
de aplicar el análisis de ingeniería a situaciones laborales humanas. Taylor inició la práctica de
ejecutar un análisis de ingeniería de requerimientos laborales especificando los métodos, herramientas
y equipos exactos que habían de emplearse, y entonces capacitar al trabajador para que realizara las
operaciones según las especificaciones. Es irónico que la general falta de atención a esta práctica hoy
en día representa una fuente principal de ineficiencia industrial. De hecho, un ingeniero que describa
un método muy eficiente para ejecutar una tarea se ha convertido en una práctica inaceptable en
muchas plantas hoy en día; se supone que el trabajador descubrirá el mejor método. Es difícil explicar
por qué un concepto que ha funcionado tan bien durante tanto tiempo es ignorado incluso desalentado
por muchos gerentes industriales en la actualidad. La falta de atención en los detalles de la
configuración del lugar de trabajo es común en gran parte de la industria y representa un lastre
inexcusable en la competitividad internacional.

Otra situación clásica del trabajo en la cual Taylor realizó un estudio pionero fue el manejo del hierro
bruto. A la larga determinó un método óptimo para su manejo, un ritmo óptimo y periodos óptimos de
trabajo y descanso. Luego seleccionó cuidadosamente trabajadores para ejecutar esta tarea y los
entrenó con igual cuidado para que realizaran la tarea exactamente como él la especificaba. Como
resultado de este análisis, se lograron cambios dramáticos en la productividad del manejo del hierro
bruto.

El análisis de los requerimientos y especificaciones de trabajo propias de un método para ejecutar una
operación se denomina ahora diseño del trabajo o estudio de métodos. Los estudios de paladas y

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hierro en bruto se ocupaban principalmente del diseño del trabajo. Sin embargo, Taylor fue pionero en
la actividad que conocemos actualmente como medición del trabajo. Esta actividad se ocupa de
determinar la cantidad de tiempo que se le debería permitir a un operador para ejecutar una operación.
El número recíproco de tal valor de tiempo permite la determinación de la cantidad de producción que
se espera de un empleado en un periodo de tiempo dado. Taylor cronometraba muy cuidadosamente a
los empleados que ejecutaban una tarea exactamente como él lo especificaba, lo cual estableció el
estudio de tiempos con cronómetro, que todavía se usa mucho actualmente para determinar el tiempo
que tome ejecutar una operación, conocido ahora como un estándar de tiempo.

El desarrollo del estudio de tiempos llevó a estándares de tiempo, que constituyen la base implícita
para el control de costos laborales y son un insumo necesario para programar y fijar precios de las
actividades de la industria.

En junio de 1895, Taylor presentó su primer artículo importante, titulado “Un sistema de tarifa a
destajo”, en una reunión de ASME. Su artículo no fue recibido, principalmente porque se consideró que
era otro intento de diseñar otro plan más de pago de salarios, como su título sugiere. Se habían
intentado varios planes de pago de salarios, que a menudo implicaban prácticas de reducción de tarifas
erradas y contrarias a la ética. La reducción de tarifa es la práctica de reducir un estándar de tiempo
una vez que ha sido alcanzado con la esperanza de aumentar la producción conservando el mismo
nivel de remuneración, cuando tal reducción en tiempo no está justificada. Aparentemente, la aversión
general por los planes de pago de salarios en la comunidad de ingeniería distrajo la atención de los
importantes avances en el pensamiento administrativo implícitos, pero en su mayor parte ignorados,
dentro del artículo. Taylor quedó desilusionado por la acogida que mereció su artículo, pero sacó la
conclusión de que no había presentado sus resultados y su pensamiento apropiadamente y decidió
presentar un artículo mejorado en una fecha posterior.

En junio de 1903, en la reunión de Saratoga, Nueva York, de la ASME, Taylor presentó un segundo
artículo, titulado “Shop Management” (Administración del Taller). La reacción no fue nada entusiasta;
de hecho, la comunidad académica de ingeniería mecánica lo consideró en general como un trabajo
intrascendente. Sin embargo, posteriormente el artículo fue bien recibido por el personal de
administración de muchas plantas, quienes en la práctica cotidiana de la manufactura trabajaban más
cerca de las situaciones que se verían más afectadas por las innovaciones de Taylor. Henry Towne, un
ex presidente de ASME, comentó lo que consideraba como conceptos interesantes en el artículo, y
poco tiempo después éste se convirtió en el centro de controversia del pensamiento administrativo.
Cuando consideramos el contenido de la experiencia educacional del ingeniero mecánico durante este
periodo, es más fácil entender por qué el personal de planta percibió el valor de las innovaciones
sugeridas, mientras que las academias de ingeniería mecánica en ese entonces solían recibir muy
poca educación en administración de producción. En realidad, la necesidad verdadera de ingenieros
capacitados en administración de la producción era la justificación básica para iniciar las primeras
opciones en ingeniería industrial dentro de los departamentos universitarios de ingeniería mecánica, y
más tarde ya como departamentos de ingeniería industrial. Cuando revisamos ahora el artículo
“Administración del Taller”, es interesante hacer notar el número y la diversidad de conceptos
incorporados. En esencia, Taylor expresa que:

• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de
producción.
• Para lograr el objetivo, la empresa debe aplicar métodos científicos de investigación, con el fin de
formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las
operaciones de producción.

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• Los empleados deber ser ubicados científicamente en puestos de trabajos donde los materiales y
las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse.
• Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución del servicio o tarea para
perfeccionar sus aptitudes, de modo, que se cumpla la producción normal
• Debe establecerse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los
trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.

En 1909 Taylor intentó de nuevo esclarecer sus conceptos al ofrecer otro artículo a la ASME titulado
“Principios de la administración científica”. Para esta época su enfoque había recibido una mezcla de
fama y mala reputación, pasaron como 18 meses sin nuevas acerca de este artículo por lo que Taylor,
sintiéndose obligado a aclarar gran parte de la confusión que rodeaba sus técnicas, retiró el artículo de
la ASME, lo publicó en forma privada y lo mandó circular entre los miembros de la ASME por su cuenta.
“Principios de la administración científica”, en contraste con sus artículos anteriores, que eran de
naturaleza filosófica, en su mayor parte intentaba describir y justificar su enfoque. En dicha obra, Taylor
desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplaza los antiguos métodos
empíricos, se selecciona científicamente y luego se instruye, enseña y forma al trabajador; se coopera
cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios
científicos que se aplican; se distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la
administración y los operarios.

En 1911 y 1912 un comité especial de la Cámara de Representantes de Estados Unidos, preocupada

por el sistema de Taylor, sometió a éste a un largo interrogatorio. Al considerar retrospectivamente los
esfuerzos de Taylor, no es difícil entender por qué su enfoque enfrentó grandes críticas en su época;
representaba un alejamiento de la práctica profesional, pero al mismo tiempo tenía éxito.

Una carga que los ingenieros industriales deben soportar al hacer su trabajo es que si tienen éxito para
identificar un mejoramiento potencial de productividad acerca de operaciones presentes, alguien
responsable de esas operaciones tratará a menudo de defenderlas. Tratar con egos lastimados es un
hecho de la vida para los ingenieros industriales que ejercen; puede ser el obstáculo aislado más
grande para la implantación de mejoramientos en productividad en la industria de hoy en día.

Taylor hizo aumentar la producción junto con una reducción en los costos generales de mano de obra,
mientras que pagaba salarios más altos. Enseñaba a los empleados a trabajar y entonces esperaba
que trabajaran casi a toda su capacidad por sueldos más altos. En algunas aplicaciones, Taylor logró
un aumento cuádruple en producción. No le faltaron trabajadores que querían recibir los sueldos más
altos y nunca tuvo “paros” laborales.

En 1913, preocupado por los efectos del sistema Taylor, el Congreso agregó una enmienda a la ley de
asignación de fondos del gobierno, estipulando que ninguna parte de los fondos podrían destinarse a la
remuneración de una persona dedicada al trabajo de estudios de tiempos. Más tarde se aprobó una
ley que hacía ilegal usar un cronómetro en una oficina de correos; contenía una posible multa así como
prisión por infringir esta disposición. Incluso en 1947, la ley de egresos del ejército y la ley de egresos
del departamento de Marina especificaban que no podrían pagarse sueldos por realizar un estudio de
tiempos con cronómetro, ni tampoco salarios de incentivo para los empleados, con estos fondos. En
julio de 1947 la Cámara de Representantes aprobó una ley que permitía al departamento de la defensa
usar el estudio de tiempo; y en 1949 todas las restricciones federales contra el uso de cronómetros
fueron descontinuadas.

Taylor entró a Bethlehem Steel en 1898 y creó una gran controversia entre los gerentes en esos doce
años siguientes; en 1910, Robert Lindeman, entonces presidente de Bethlehem Steel, lo despidió

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sumariamente. Taylor no había recibido ninguna aceptación importante de sus conceptos hasta
alrededor de 1910, en medio de una polémica sumamente acalorada. Después de su despido dividió
su tiempo entre actividades de consultoría y conferencias, con la esperanza de explicar sus conceptos.
Murió de neumonía cinco años después.

La Administración Científica de Taylor

Para Taylor la empresa de su época, padecían de:

• Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la producción a casi un

tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese los salarios.
• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para
realizarlas.
• Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema, que denominó administración científica y
que es conocido en los países de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia
científica, organización científica en el trabajo y organización racional en el trabajo.

Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas
observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes maneras y métodos de
hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo
hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible
encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un análisis científico y un detallado estudio de
tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Este intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).

Entre los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo, tenemos:

• Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (división de los movimientos, utilización del
cronometro para determinar el tiempo de la tarea).
• Estudio de la fatiga humana (se consideraba que la fatiga humana reducía la productividad).
• División del trabajo y especialización del obrero (cada obrero se especializó en la ejecución de una
sola tarea).
• Incentivos saláriales y premios por producción (remuneración basada en el tiempo y en el nivel de
eficiencia: a mayor productividad, mayor salario).
• Concepto de homo economicus (hombre motivado por recompensas saláriales).
• Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, materiales de trabajo, espacio físico y
comodidad).
• Racionalidad del trabajo (análisis y organización del trabajo).
• Estandarización de métodos y máquinas (reducir la variabilidad y diversidad en el proceso
productivo, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia).

Para Taylor, los principios de la administración científica son:

1. Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la

actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.

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2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo a las
normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que
la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Además de los cuatro ya explicados, puede considerarse otros principios que Taylor enunció en forma
dispersa en su obra:

• Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo

para eliminar o reducir los movimientos inútiles, después de un análisis cuidadoso.
• Estudiar cada trabajo antes de establecer el modo como deberá realizarse
• Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas.
• Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir; entrenarlos
adecuadamente.
• Separar las funciones de preparación y de ejecución, dándole atribuciones precisas y delimitadas.
• Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su
ejecución.
• Preparar la producción, o sea planearla y establecer premios e incentivos para entregarlos cuando
se alcancen los estándares establecidos.
• Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos
de trabajo que van a utilizarse.
• Dividir proporcionalmente (entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores)
las ventajas que resulten del aumento de producción logrado con la racionalización.
• Controlar la ejecución del trabajo para mantenerlo en los niveles desaseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
• Clasificar en forma práctica y sencilla los equipos, procesos y materiales que se emplearán o
producirán, de manera que sea fácil manejarlos y usarlos.

El presente documento cita textualmente y resume libremente los siguientes textos:

Hicks, Philip (1999). Ingeniería Industrial y Administración. México: CECSA.

Niebel, Benjamin W. (2009). Ingeniería Industrial. México: Mc Graw Hill.

Reproducido por la Universidad de Lima

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para ser usado como material de lectura y trabajo en clase