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Frederick Taylor, que trabajó en la industria siderúrgica de Filadelfia, Pensilvania, a fines del

siglo XIX, estableció principios de eficiencia laboral que han tenido impacto durante el siglo XX.
Taylor realizó experimentos sobre la configuración adecuada para tornos y máquinas
perforadoras y desarrolló tablas de productividad que los trabajadores deberían seguir. Insistió
en que los estándares de eficiencia son una cuestión de ciencia, y que el comportamiento
humano podría adaptarse a ellos.

Cómo el primer experto en eficiencia del mundo reformó la vida moderna a su propia imagen

A través de desvaríos, amenazas, multas y despidos, Frederick Taylor, un joven capataz en una
acería de Filadelfia, a fines de 1880 había logrado duplicar el trabajo realizado por los
habilidosos maquinistas que trabajaban para él. Por el momento, los hombres estaban
acobardados y sus jefes estaban contentos con él. Pero él mismo era miserable. "Yo era un
hombre joven en años", dijo más tarde, "pero le doy mi palabra de que era mucho más viejo
que ahora con la preocupación, la mezquindad y la desprecio de todo el asunto. Es una vida
horrible para cualquier hombre para vivir, para no poder mirar a cualquier trabajador en la
cara todo el día sin ver la hostilidad allí ". Él saldría del negocio por completo o, como dijo,
"encontraría algún remedio para esta condición insoportable".

El "remedio", como llegó a verlo, era conocimiento.

Taylor trabajó en el taller mecánico de Midvale Steel Company, donde ejes de locomotoras de
acero forjado y "llantas" con forma de llanta, algunas de media tonelada o más, fueron
cortadas a medida con herramientas tales como tornos y mandrinadoras. Esas grandes
máquinas accionadas por correa podían cortar metal solo tan rápido sin quemarse o
adormecer prematuramente sus herramientas. Pero, ¿qué tan rápido fue eso? ¿Cómo se
deben configurar las máquinas?

A Taylor le hubiera gustado decirle a sus hombres: "Estás corriendo demasiado lento. Con este
tipo de acero, y esa profundidad de corte, y esa alimentación, deberías poder ir a veinte pies
por minuto, fácil. estas poleas aquí ". Pero no podía decir eso, porque no estaba seguro. Los
maquinistas grizzled debajo de él dirían, "No, eso es demasiado rápido. Se quemará la
herramienta. Arruinará la máquina". Pero ellos tampoco lo sabían, no realmente; Gran parte
de su sabiduría fue conjeturas, desarrolladas a lo largo de los años en reglas útiles. Además,
¿cuál era la gran prisa? Para ellos, las suposiciones informadas fueron lo suficientemente
buenas.

Para Taylor, no lo fueron. Para descubrir qué tan rápido podían cortar las herramientas, realizó
una serie de experimentos. En última instancia, las variables en casi cualquier operación de
corte de metal (velocidad, avance, forma de la herramienta, tipo de metal cortado, etc.)
podrían reducirse a un problema matemático que se puede resolver, en una regla de cálculo
especial, en veinte o treinta segundos.

Los experimentos de Taylor continuaron durante veintiséis años. Pero incluso las primeras
pruebas de Midvale arrojaron tablas y cuadros capaces de proporcionar configuraciones de
máquina que dependían relativamente poco del juicio de un maquinista. Pronto, como escribió
Taylor más tarde, los maquinistas de primera clase fueron reemplazados "por hombres
entrenados en una clase inferior de trabajo", típicamente trabajadores o ayudantes de
maquinistas. El conocimiento artesanal tradicional, reducido a datos científicos, pasaba de
obrero a gerente, de taller a oficina. En las grandes fábricas aburridas de Midvale, Taylor
estaba creando un nuevo mundo de trabajo.

Frederick Winslow Taylor, que solo tenía veinticinco años cuando comenzó sus experimentos y
solo unos pocos años después de su aprendizaje, fue el primer experto en eficiencia del
mundo. Su búsqueda incesante de "la mejor manera" - la frase que se asoció con él y con todo
el movimiento de eficiencia - influyó en Henry Ford y Lenin y motivó al gurú de la
administración Peter F. Drucker para que lo incluyera junto con Freud y Darwin, como uno de
los tres seminales del mundo moderno.

Para la mano de obra organizada de su época, Taylor era un esclavo. Para los patrones era un
excéntrico que aumentaba los salarios mientras gobernaba el piso de la fábrica con un
cronómetro. Para él, era un visionario incomprendido que, bajo el estandarte de la ciencia,
conferiría prosperidad a todos y aboliría los viejos odios de clase. Para millones de personas
que sienten que renuncian demasiado a sus trabajos, él es la fuente de esa obsesión feroz e
impía con la "eficiencia" que marca la vida moderna. "Por qué es tan fácil", Michael W.
Munley, entonces en la Universidad de Massachusetts en Amherst, preguntó en una
disertación de doctorado de 1991, "escuchar y ver recordatorios de Frederick Taylor en la
brusca eficiencia con la que profesionales afluentes estadounidenses organizan sus vidas ...
[con] calendarios de planificación personal, teléfonos de automóviles, correo de voz, [y]
beepers para rastrearlos en cualquier lugar, incluso en vacaciones? "

Según una definición, el taylorismo es "la aplicación de métodos científicos al problema de


obtener la máxima eficiencia en el trabajo industrial o similar". O similar. Y en esa ligera
extensión, casi entre paréntesis, yace una insinuación del control del taylorismo. Porque
aunque Taylor comenzó en las fábricas del noreste industrial en la década de 1880, no es solo
el lugar de trabajo el que hoy tiene su impronta, sino la vida moderna en general.

Los eruditos han puesto en la puerta de entrada a fenómenos tan diversos como la evolución
del "ocio", desde el tiempo genuinamente libre hasta la recreación organizada; el enfoque de
la Administración Reagan para manejar la burocracia federal, e incluso lo que el fallecido
historiador y crítico social Christopher Lasch llamó una "nueva interpretación del sueño
americano". Varios escritores han visto la mano de Taylor en el trabajo del poeta William
Carlos Williams; en el escritor modernista francés, el llamado de Louis-Ferdinand Celine a un
sistema industrializado y estandarizado de atención médica; en los rígidos horarios diarios
repartidos a los presos de Alcatraz durante la década de 1930.

Desde 1910, cuando el taylorismo fue impulsado desde los estrechos recintos de la industria
hacia la conciencia del mundo, se ha convertido en una presencia omnipresente, para bien y
para mal, en la vida moderna. Y fue Midvale Steel a principios de la década de 1880 a la que
sus raíces se remontan.

Poco después de llegar a Midvale, Taylor registró en su cuaderno que un albañil y un ayudante
tendían, en promedio, 480 ladrillos en un día de diez horas. Ese tipo de observación directa no
era nada nuevo; notas similares habían sido hechas cien años antes por el economista escocés
Adam Smith en The Wealth of Nations, y por generaciones de capataces y propietarios de
tiendas. Pero poco después de que Taylor se embarcara en sus experimentos de corte de
metales, comenzó a hacer una pregunta diferente. No, ¿cuánto tiempo tarda un trabajo en
completarse? Pero, ¿cuánto tiempo debería llevar? Las primeras entradas de Notebook de
Taylor fueron Historia. Las nuevas preguntas, vistas de la manera correcta, fueron Ciencia.

Fuentes de la época de Taylor, algunas de las cuales pudo haber consultado, sugirieron que un
hombre podría lograr entre un millón y medio y cuatro millones de libras pie de trabajo en diez
horas. Pero Taylor decidió hacer sus propios experimentos: les ofreció a los trabajadores el
doble salario, les advirtió que su ganancia inesperada terminaría a la primera señal de
holgazanería, les dio tareas arduas y calculó el trabajo que hacían por día en libras-pie y su tasa
en caballo de fuerza. Pero las pruebas todavía no arrojaron nada lo suficientemente
consistente como para usar en calcular los salarios de un hombre.

En estos experimentos, Taylor y su asistente usaron un cronómetro para cronometrar el


trabajo que le dieron a los hombres; con él podían medir fácilmente lo que hacía un hombre
en diez segundos, como en diez horas. En algún momento de 1883, Taylor escribió más tarde,
"se me ocurrió [a mí] que era más simple cronometrar cada uno de los elementos" de un
trabajo y establecer un tiempo total para él al sumar esos tiempos de lo que sería buscar a
través de registros de trabajos anteriores y adivinar cómo podrían aplicarse a uno futuro.

Taylor había encontrado una bonanza oculta: al dividir el trabajo en sus componentes, casi te
obligaban a estudiarlo. ¿Qué se puso al estilo de un obrero? ¿Cómo podría modificarse una
máquina? ¿Qué operaciones podrían mejorarse, cuáles eliminaron? Al principio, el trabajo
puede parecer no más que una mancha de movimiento sin rasgos distintivos. Pero después de
un tiempo era como si lo estuvieras viendo en cámara lenta, cada elemento de El resaltado,
diseccionado, abierto para su visualización.

Uno de los primeros temas del estudio del tiempo fue la fabricación de neumáticos de
locomotora que Taylor había investigado en sus primeros experimentos de corte de metales.
Anteriormente, los trabajadores ganaban una cantidad fija por convertir cada neumático en
tamaño. Pero una vez que Taylor terminó, su trabajo ya no consistía en mecanizar un
neumático, sino que era una sucesión de tareas más pequeñas: colocar el neumático en la
máquina listo para girar. Borde frontal de cara áspera. Borde frontal de cara de acabado.
Áspero desde. Y así sucesivamente, cada paso se describe minuciosamente y cronometrado en
el décimo de minuto.

Taylor había visto sus experimentos como un bálsamo para la mala voluntad en el taller: al
recurrir a un árbitro imparcial, una ciencia siempre imparcial, él y sus hombres podrían superar
la mera opinión, con sus voces alzadas, para hecho sereno y estable. Una vez que el hombre
que estudiaba el tiempo había terminado y un empleado había agregado sus columnas de
números, el tiempo necesario para mecanizar un eje o reparar una caldera no justificaba más
discusión: los números hablaban por sí mismos.

¿O ellos?
En la mente de Taylor, al menos, trabajar más eficientemente no necesariamente significaba
trabajar más duro. Y, sin embargo, ceder el paso al cronómetro, mantenerse implacablemente
concentrado en la tarea, le quitaba algo que los modos más antiguos y más flojos no tenían. El
trabajo en sí podría no ser más exigente físicamente. Pero de alguna manera, al final del día, se
sentía como si lo fuera. Ahora tenía que hacer las cosas de la mejor manera prescrita para
usted, no a su manera anterior, idiosincrásica y menos eficiente. Y a ningún trabajador que se
respete le gustó eso.

"Una cosa es saber cuánto trabajo se puede hacer en un día", se dio cuenta Taylor, "y una
cuestión completamente diferente para que incluso los mejores hombres trabajen a su
velocidad más rápida o en cualquier lugar cerca de ella". Para que se conformaran, se enteró,
tenías que pagarles más.

¿Cuánto más?

La respuesta, Taylor escribiría con un encogimiento de sarcasmo años más tarde, no era un
"tema para ser teorizado, resuelto por consejos de administración sentados en cónclave
solemne, ni votado por los sindicatos". Más bien, fue dictada por la "naturaleza humana", y la
había establecido a través de más experimentos. De vuelta en Midvale, se había acercado a
media docena de trabajadores con un trato: en un trabajo en particular, obtendrían una prima
del 15 por ciento. Pero tenían que hacerlo precisamente de la forma en que Taylor decretó.
"Cuando le decimos que queremos que use tal y tal alimentación y tal y tal velocidad", como
dijo Taylor, "queremos que lo use". Después de algunos meses, podrían volver al camino
anterior, al viejo salario. O podrían continuar de la nueva manera, al nuevo salario.

Las decisiones de los trabajadores constituyeron los datos del experimento de Taylor. Junto
con los hombres que ganan 15 por ciento más, creó otros grupos, pagó 20, 25, 30 o 35 por
ciento adicionales. ¿Cuánto costaría comprarlos? El experimento dio la respuesta,
estableciendo la paga que apenas superó el resentimiento de los trabajadores por tener que
mantener el ritmo de popa del tambor de Taylor y no el suyo.

Y allí estaba: el trato fáustico en forma embrionaria: lo haces a mi manera, según mis
estándares, a la velocidad que yo ordeno, y al hacerlo lograrás un nivel de producción que
ordeno, y yo te pagaré generosamente. por ello, más allá de cualquier cosa que puedas haber
imaginado. Todo lo que tienes que hacer es tomar órdenes, renunciar a tu forma de hacer el
trabajo para el mío.

Si aceptaste el trato, la promesa fue, la eficiencia mejoró, la producción se disparó y los


salarios aumentaron. Se esperan décadas de refinamiento: generaciones de ingenieros
industriales que resolverían los detalles, realizarían experimentos, escribirían libros y tratados.
En años posteriores, Taylor conseguiría un obrero, inmortalizado como "Schmidt", para pasar
de cargar catorce toneladas de arrabio por día a cargar cincuenta y dos y medio. Pero
alrededor de 1884, en Midvale Steel, la mayoría de los elementos esenciales del sistema Taylor
ya estaban en su lugar. Delante se encuentra un nuevo y armonioso futuro industrial.

Esa, de todos modos, fue la idea.


Los discípulos de Taylor instalaron su sistema en fábricas de todo el país. Taylor dio una
conferencia a las audiencias de los industriales y fue nombrado presidente de la Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos. Sin embargo, todavía era conocido solo en su profesión.
Eso cambió en 1910, cuando un grupo de ferrocarriles del este solicitó a la Comisión de
Comercio Interestatal un aumento de la tarifa de flete. En las audiencias que siguieron, el
futuro juez de la Corte Suprema Louis D. Brandeis desestimó la solicitud de los peticionarios;
ellos podrían ahorrar mucho más que los millones que buscaban, dijo, al abrazar los métodos
de eficiencia de un genio de Filadelfia llamado Frederick Winslow Taylor. Pronto Taylor y la
"gestión científica", como se supo, estaban en boca de todos los industriales y la eficiencia era
un ideal nacional.

Sin embargo, el trabajo organizado vio a Taylor como el objetivo de destruir la salud de los
trabajadores y privarlo de su hombría. El novelista Upton Sinclair observó cómo el trabajador
de Taylor, Schmidt, recibió solo un 61 por ciento más de salario por 362 por ciento más de
trabajo. Un corresponsal de la revista American Machinist describió al trabajador taylorista
como "simplemente uno de los engranajes en el funcionamiento de la máquina". Samuel
Gompers, de la Federación Estadounidense del Trabajo y otros líderes sindicales, denunciaron
a Taylor en amargas andanadas.

Finalmente, después de que los trabajadores de un arsenal del gobierno en Watertown,


Massachusetts, se declararon en huelga contra el estudio del tiempo, un comité del Congreso
celebró audiencias de meses de duración para "investigar el Taylor y otros sistemas de
administración de tiendas". Las audiencias fueron coronadas por cuatro agotadores días de
testimonio de Taylor, en el que congresistas y líderes sindicales lo interrogaron
implacablemente. Cuando Taylor habló de cómo el "hombre de primera clase" se benefició
bajo su sistema, el presidente William B. Wilson preguntó deliberadamente sobre el destino de
aquellos que no eran de primera clase. Cuando Taylor sostuvo que el trabajo de un día
apropiado era una cuestión de "investigación científica precisa y cuidadosa", Wilson se
preguntó qué tan desinteresadamente científica podría ser cuando el empleador tenía un
interés en el resultado.

Taylor salió drenado. Tres años más tarde, después de contraer neumonía, murió a la edad de
cincuenta y nueve años.

En 1919, el poeta francés Paul Valery, contemplando una Europa de posguerra atormentada
por los fantasmas de los muertos y los recuerdos de la producción sin sentido en el servicio de
la muerte, concluyó una "Carta de Francia" escribiendo: "El mundo, que llama por el nombre
de "progresar" su tendencia hacia una precisión fatal, avanza desde la taylorización a la
taylorización ".

Taylor estaba muerto, pero su sistema y su sensibilidad seguían vivos.

La erupción del interés en la gestión científica en 1910 había fomentado una locura por la
eficiencia que llegó hasta el hogar, la granja y la oficina, así como a la fábrica. Su impacto se vio
acentuado por la Primera Guerra Mundial, cuando la necesidad de producir en niveles nunca
antes escuchados hizo las preocupaciones de Taylor las de la nación. El trabajo y el capital se
vieron envueltos en un abrazo inesperadamente íntimo. "Desde el tipo de oposición más
amarga a Taylor y todas sus obras", escribiría Stuart Chase en The New Republic en 1925, gran
parte de los trabajadores organizados ahora prácticamente lo abrazaron. En 1929, en East
Pittsburgh, Pensilvania, Westinghouse Electric and Manufacturing Company contaba con 120
empleados en el estudio del tiempo. En la United States Rubber Company, International
Harvester Company, General Motors Corporation, los expertos en tiempo y movimiento
estaban en todas partes. Algo parecido a un consenso había surgido que los métodos de Taylor
representaban la mejor forma de administrar una tienda.

Pero no solo la tienda En los últimos años de la adolescencia y la década de 1920, la gestión
científica se dividió en piezas y partes, facciones, especialidades, nuevas disciplinas,
movimientos sociales nacientes. Uno de los discípulos de Taylor, Henry L. Gantt, conocido por
un sistema de programación de trayectorias críticas que usa gráficos especiales, reunió a
cincuenta ingenieros en un grupo al que llamó la "Nueva Máquina". El grupo buscó establecer
una "aristocracia de los capaces": los ingenieros, los expertos en eficiencia y sus amigos
tomarían el timón de la sociedad a partir de financistas y políticos sin experiencia. La Nueva
Máquina demostró ser efímera, pero de ella surgió un movimiento de tecnocracia mucho más
amplio, del cual se deriva la palabra "tecnócrata".

William H. Leffingwell, un hijo de carpintero del medio oeste entrenado como taquígrafo,
aplicó la gestión científica a la oficina, experimentando con mecanógrafos y empleados de la
misma manera que Taylor lo hizo con maquinistas y paelleros. Había una mejor manera,
sostenía, de insertar papel en una máquina de escribir, juntar páginas o sentarse en el
escritorio: "bien atrás en las sillas, con los pies colocados directamente en el suelo y la cabeza y
los hombros erguidos". Leffingwell vio simuladores detrás de cada archivador, al igual que
Taylor detrás de cada torno. Él y sus seguidores rastrearon cuántos minutos escribían los
mecanógrafos por día, fijaron estándares de trabajo de tantas pulgadas cuadradas de trabajo
escrito a máquina por hora y otorgaron bonos a quienes los satisfacían.

Eficiencia alcanzada en la oficina del médico y la sala de operaciones también. "¿Dónde podría
la racionalidad de los negocios estar mejor unida a la racionalidad de la ciencia", escribió un
historiador de la medicina, "que aumentar la eficiencia del hospital"? Frank B. Gilbreth, un
contratista convertido en albañil, había quedado bajo la influencia de Taylor en 1907. Con su
esposa, Lillian, una psicóloga, adaptó la fotografía para erradicar los movimientos innecesarios
de los trabajadores. (Ellos y sus doce hijos inspiraron el popular libro Cheaper by the Dozen y la
película del mismo nombre.) Más tarde Frank ingresó al quirófano, observando docenas de
operaciones. "Si me estuvieras poniendo ladrillos", le dijo a un cirujano, "no aguantaría tu
trabajo en diez minutos". Las revistas médicas comenzaron a publicar artículos como
"Ingeniería de la Eficiencia" en Cirugía Pélvica: Operaciones de sutura en una y dos
operaciones ", que indicaban cómo ahorrar tiempo y movimiento mediante una mejor técnica
de sutura y la organización de la sala de operaciones.

A fines de la década de 1920 había empezado a parecer que toda la sociedad estadounidense
había caído bajo el dominio de una sola idea dominante: que el desperdicio era incorrecto, que
la eficiencia era el bien más alto y que eliminarla y lograr lo otro era mejor dejarla a la
expertos. La elección en 1928 de un ingeniero de minas, Herbert Hoover, secretario de
comercio en las administraciones de Harding y Coolidge y autor del influyente informe Waste
in Industry, trajo la administración científica a la Casa Blanca.

Casi desde el principio, el taylorismo se extendió por todo el mundo. A los pocos años de su
publicación en Estados Unidos, el trabajo más popular de Taylor, The Principles of Scientific
Management, se había traducido al chino, holandés, francés, alemán, italiano y ruso. Mussolini
abrazó la gestión científica. Lo mismo hicieron Lenin y Trotsky. Durante los años de Weimar,
entre el final de la Primera Guerra Mundial y el ascenso de Hitler, la Racionalización alemana, o
"racionalización", se propuso alimentar toda la economía nacional con orden, sistema y
eficiencia. El objetivo era reunir en una sola idea escalada heroicamente tanto Taylorismus
como las técnicas de línea de montaje representadas por Fordismus.

Entre los estudiantes extranjeros de Taylor estaban los japoneses. Yukinori Hoshino, director
de un banco de Osaka, estaba visitando los Estados Unidos en 1911, cuando la gestión
científica era muy conocida por el público. Buscó y recibió permiso para traducir uno de los
libros de Taylor, que se publicó en Japón en 1913. Pronto los estudiantes, industriales y
educadores japoneses hicieron la peregrinación a la propiedad de Taylor y recorrieron sus
compañías de exhibición. Los astilleros japoneses, fábricas de algodón y fábricas del gobierno
lanzaron estudios de tiempo y otros experimentos en gestión científica.

En 1923, Mitsubishi Electric Company llegó a un acuerdo de cooperación técnica con


Westinghouse para enviar personas a los Estados Unidos para aprender métodos de estudio
del tiempo. Los delegados de Mitsubishi analizaron cientos de tareas relacionadas con la
fabricación de ventiladores eléctricos y pronto difundieron las nuevas técnicas en todo Japón.
Y los discípulos de Taylor visitaron Japón, para dar conferencias, inspeccionar fábricas y ayudar
a guiar el movimiento embrionario. En 1961, cuando el hijo de Taylor, Robert, visitó Japón, los
ejecutivos de la Corporación Toshiba le imploraron por un lápiz, una foto, cualquier cosa que
hubiera sido asociada con su padre. "Querían sentir o tocar", escribió, "algo que Fred Taylor
había tocado o manipulado".

"A medida que el taylorismo tocó a cada una de las naciones industrializadas del mundo, la
historia nunca fue la misma, sin embargo, nunca diferente: primero la emoción entre unas
pocas personas impresionadas con las ideas de Taylor, luego cartas de ida y vuelta a los
Estados Unidos, traducción y publicación de Escritos de Taylor, experimentos industriales, un
remolino de controversia, alguna forma de institucionalización y, finalmente, la difusión de las
ideas de Taylor.

De los dos grandes movimientos industriales norteamericanos, el taylorismo y el fordismo, el


taylorismo fue probablemente el más abarcador. Como la científica política Judith A. Merkle
del Claremont McKenna College en Claremont, California, ha señalado en Gestión e Ideología,
el taylorismo, en comparación con el fordismo, tiene una "inmensa ventaja en su capacidad
para absorber nuevas tecnologías y adaptarse a sí misma con el tiempo". " La línea de montaje
se puede comparar a una especie biológica adaptada, a través de la evolución, a su propio
nicho ecológico peculiar, como una tortuga de Galápagos. La administración científica, por el
contrario, se adapta de la manera en que lo hace un virus y se adapta a casi todas partes. En
palabras de un periodista, el taylorismo era una "máquina de eficiencia universal".
Taylor vio el conocimiento, no el poder muscular, como el principal recurso productivo; hoy en
día se considera que la "industria del conocimiento" es la fuente de la mayoría de los nuevos
puestos de trabajo, mientras que los buenos trabajos manuales que combinan cabeza y mano
desaparecen. Robert B. Reich, el ex secretario de trabajo de la administración Clinton,
establece el divorcio del cerebro entre los pies de Taylor, y agrega: "No se puede exagerar la
importancia de esta división en la forma en que Estados Unidos se organizó a sí mismo". En la
década de 1940, cuando un sindicato comisionó un estudio de las prácticas de estudio del
tiempo tayloristas, su autor, William Gomberg, describió un futuro como el de un Nuevo
Mundo Valiente en el que "la simplificación de los empleos en un extremo de la escala de
calificación laboral y el las crecientes demandas de habilidades en el otro extremo pronto
crearían una sociedad en la cual solo los genios y los imbéciles sobrevivirían ".

La llegada de la computadora ha ampliado la sensibilidad taylorista aún más; los programas de


computadora encarnan la misma división entre pensar y hacer que es el sello distintivo del
taylorismo. Cada vez más, el trabajo se bifurca en dos vertientes: programación especializada,
planificación y trabajo analítico en la parte superior, y ejecución del programa de baja
calificación, en sus diversas formas, en la parte inferior. Ingenieros, economistas,
planificadores y analistas de sistemas extraen la última fracción de un centavo de una
hamburguesa de comida rápida en un extremo, mientras que legiones de drones de salario
mínimo picotean las pantallas táctiles de la caja registradora en el otro.

Hoy el taylorismo está al menos intelectualmente pasado de moda, y pocos admiten simpatía
con sus preceptos. En 1986 el industrial japonés Konosuke Matshushita predijo que Estados
Unidos perdería en la carrera por los mercados internacionales porque está infectado con la
enfermedad del taylorismo, con su falta de inclinación para aprovechar la flexibilidad y la
inteligencia del trabajador promedio. Cuando John Sculley, entonces presidente y director
ejecutivo de Apple Computer, habló en la conferencia económica del entonces presidente
electo Clinton en Little Rock antes de la inauguración en 1993, fue Taylor, junto con Henry
Ford, a quien invocó para representar a los mano de la cual la economía estadounidense debe
liberarse.

Y, sin embargo, incluso después. Intentos muy arraigados para llevar la democracia
participativa al lugar de trabajo, el taylorismo sobrevive. Un gerente de la fábrica de
automóviles operado conjuntamente por General Motors Corporation y Toyota Motor
Corporation en Fremont, California, definió su reciente éxito directamente en "la
interpretación inteligente y la aplicación de los estudios de tiempo y movimiento de Taylor". Y
en White-Collar Blues, el experto en relaciones laborales Charles Heckscher de la Universidad
de Rutgers en New Brunswick, Nueva Jersey, señala "una inversión paradójica" en el lugar de
trabajo moderno: por todo el "esfuerzo por extraer la buena voluntad del azul". los
trabajadores de cuello, los mandos intermedios están siendo tratados cada vez más como
engranajes en la máquina ". Qué es esto, dice, sino "una especie de taylorización de la
gestión".

En la visión de Taylor, el hombre y la máquina trabajan juntos como un reloj. En esa visión se
encuentra la gran paradoja de la vida moderna. Todos los días cosechamos los beneficios
materiales del culto a la eficiencia en el lugar de trabajo que defendió; sin embargo, nos irritan
- gritamos, aullando - en las cadenas psíquicas en las que nos agarra. Cuando los jóvenes en la
década de 1960 atacaron al Sistema, fue en parte el sistema de Taylor en sí, institucionalizado
en la América corporativa, al que se opusieron. Fue Taylor, después de todo, quien primero
escribió en 1911, explícitamente y sin disculpas:

"En el pasado, el hombre ha sido el primero, en el futuro, el sistema debe ser el primero".

Y, uno podría argumentar, lo es.