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Control y Registro de La Mano de Obra
Control y Registro de La Mano de Obra
Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la produccin, as como tambin
por ser el elemento ms complejo para su adecuada administracin la cual est a cargo principalmente del
departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadsticas, reportes, etc.
Contratacin
Registro
Identificacin
Anlisis
Valuacin
Pago
Contabilizacin
Medicin de eficiencia
CONTRATACIN
La seleccin de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeo de sus labores, debe
solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratacin de nuevo personal. Una vez
recabada la autorizacin por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mencin de las
caractersticas que deber reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a bsqueda o
seleccin del o de los individuos que debern ser contratados.
Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma
empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede
hacerse por el peridico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitacin o alguna otra que
prest el servicio de bsqueda y seleccin de personal.
Cuando los interesados vayan a la empresa debern entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles
las pruebas necesarias y elegir al ms idneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual
de trabajo. En ste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrn, la jornada de
trabajo, salario, vacaciones, entre otros.
Despus de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada
nuevo integrante deber ser aceptado por el sindicato.
REGISTRO
IDENTIFICACIN
El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuacin del personal durante el tiempo
que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor
conocimiento del individuo, as como los que puedan dar sobre l mismo, pautas de eficiencia, puntualidad,
honorabilidad, etc. Este historial deber formar parte del Registro Personal.
El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de
cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qu trabajador se
encuentra dentro de la fbrica; adems el procedimiento de pago se establece con los das y horas que han
laborado, sirven para el clculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los
trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por rdenes de
Produccin, es necesario identificar que proporcin de tiempo trabajado corresponde a cada una de las
rdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribucin de Tiempo; en los
departamentos productivos y bajo la supervisin del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por
hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos.
En cuanto al control de labor, cuando la retribucin a los trabajadores es sobre la produccin que realizan,
se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el
adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el
Departamento Productivo.
ANLISIS
Si el sistema utilizado por la empresa es por rdenes de produccin, se necesita contar con un reporte de la
labor ejecutada por los trabajadores, identificada por rdenes, para determinar el cargo correspondiente a
cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado.
Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastar con mencionar en
las tarjetas de tiempo el empleo que desempea cada trabajador y el Departamento en el que est ocupado,
para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cul de esas fases, etapas, etc., de la
produccin debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario.
VALUACIN
Est condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, as como al de
Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas ms comunes para remunerar la Mano de Obra toman
como base:
Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta
los das y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el
elemento obrero es muy responsable, ste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera,
sabiendo que al trabajador se le pagar lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio
del mnimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la produccin, sin darse cuenta del dao que
ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a s mismo.
Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar ms dinero, puesto que se le paga de
acuerdo con lo que produce. Una desventaja sera que por querer producir ms, descuide la calidad
de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.
De incentivos. Trata de hacer una combinacin de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas
y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama tambin sistema mixto. Se cubre un salario
determinado al trabajador, a cambio de un mnimo de produccin establecido, y que, por el excelente
logrado de ste mnimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condicin de que cada unidad
defectuosa hecha por l, causar una sancin que vendr en detrimento de su trabajo. Otro incentivo
es la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades.
PAGO
Despus de haber sido valuada la mano de obra, deber concentrarse para el pago, que generalmente se
hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformacin. La concentracin se realiza formulando la
Lista de Raya Semanal. Para el clculo de sta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las
deducciones de ley.
Cuando sta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se
retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la
liquidacin de raya. Esta solicitud no proceder cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que
proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le har
firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS.
CONTABILIZACIN
Bancos x
Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribucin de Tiempo o en los Reportes de Trabajo
Ejecutado, se har la distribucin del importe pagado, que da lugar a un asiento de:
Produccin en Proceso x
La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene funcin de cuenta puente. El asiento anterior se formular con
base en un Registro de anlisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los
trabajadores, por rdenes de Produccin.
Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulacin de
sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de
antecedente para el clculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los
trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador.
MEDICIN DE EFICIENCIA
Para le medicin de eficiencia se hace necesario formular grficas, relaciones y estadsticos que muestren el
rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa.
Los Costos Laborales en el Per afectan a la empresa, ya que se deben priorizar los pagos de
salarios y beneficios sociales a los de inversin en la empresa, por ese motivo las empresas se
ven en la necesidad de reducir las personas contratadas en "planilla" (Costo no salarial cerca
del 63% para el empleador), a su vez que contratan a personas bajo la modalidad de empleo
temporal o por honorarios profesionales (Costo no salarial es 0% para el empleador). Adems
de la fragilidad y economa de los contratos temporales ya que no se pagan vacaciones,
compensacin por tiempo de servicio (CTS) ni Seguro Social. De esta manera les mostramos los
Costos Laborales de un obrero afiliado a una AFP:
Se pueden ver que las remuneraciones brutas de los trabajadores peruanos estn afectas a
diversos aportes, contribuciones e impuestos, que son:
Seguro de salud: La tasa por servicio de salud sigue siendo de 12.4%, tasa que debe ser
pagada ntegramente por el empleador. Referente al aporte del trabajador es de 11.4%, lo
que vara es la distribucin de ese monto, ya que el 9.15% sigue aportndose a ESSALUD y
el 2.25% restante a la AFP.
Seguro de Accidentes de Trabajo (SAT): Su objetivo es regular la responsabilidad del
empleador respecto de las contingencias ocurridas con motivo de la actividad laboral. Se
estableci una relacin de actividades a las cuales se les asign " clases" de riesgo y tasas de
aportacin correspondientes. La cifra que usaremos para fines de nuestro anlisis en el
2000 es de 4%.
SENATI: El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial fue creado con el
objetivo de contribuir a la formacin de los futuros trabajadores tcnicos de la industria
manufacturera. Las empresas aportan un porcentaje del total de las remuneraciones que
pagan a sus trabajadores. El porcentaje aportado 1.0% a partir de 2000.
Gratificaciones legales: La Ley No.25139 de diciembre de 1989, dispuso que los
empleadores estn obligados a otorgar a sus trabajadores dos gratificaciones al ao (Fiestas
Patrias y Navidad). Los costos directos asociados a las gratificaciones siguen siendo de
16.67% en el caso general y 22.2% en el caso de construccin civil.
Vacaciones: El trabajador tiene derecho a descanso remunerado, 30 das calendario por
cada ao completo de servicios siempre que haya trabajado el ao completo para el mismo
empleador. Esto quiere decir que las vacaciones contribuyen con un 9.9% en trminos
directos en los costos laborales relativos.
Descanso Semanal Obligatorio (DSO): De manera similar a las vacaciones, los
trabajadores tienen derecho al descanso semanal remunerado equivalente, como mnimo, a
24 horas consecutivas de descanso en cada semana. De manera que su aporte directo en los
costos laborales, resulta de 13,33%.
Feriados no Laborables (FNL): La ley establece que todos los trabajadores tienen
derecho a descanso remunerado en los 12 das feriados establecidos por Ley. La
remuneracin a percibir por cada da feriado no laborable es la remuneracin ordinaria
correspondiente a un da de trabajo. As, se obtiene una tasa de 3.33% como costo directo en
el rgimen general y 3.56% en construccin civil.
Asignacin Familiar: El requisito para hacerse acreedor a este beneficio es que los
trabajadores deben tener vnculo laboral vigente con la empresa y tener a su cargo uno o
ms hijos menores de 18 aos de edad o 24 en caso de encontrarse realizando estudios
superiores. El monto de la asignacin familiar es equivalente al 10% del Ingreso Mnimo
Legal vigente.
Previsiones para el Cese CTS: Es un fondo de contingencia ante la eventualidad del
despido. El costo laboral originado por la CTS en el caso de los obreros de sector
construccin, el monto de la CTS es 12% del total de jornadas efectivamente trabajadas, lo
que en trminos anualizados equivalen a 9.7%.
Rgimen especial para el caso de Construccin Civil: En el caso de construccin
civil, existe un rgimen especial que determina un tratamiento especfico en lo que se refiere
a sus derechos y beneficios. An cuando en las hemos mencionado algunas de estas
diferencias vale la pena mencionarlos de manera resumida:
1.
2. Tiene una tasa mayor de SAT en vista del mayor riesgo existente en esta actividad.
(4.5%).
3. En el caso de las gratificaciones, tienen derecho a 40 jornales.
4. Tienen derecho a un da adicional por concepto de feriados no laborales.
5. No se le aplica la Asignacin Familiar; en cambio tienen derecho a una asignacin
escolar.
6. En el caso de la CTS, esta es equivalente al 12% de jornadas efectivamente trabajadas,
lo cul en trminos anualizados equivale a 9.97%.
7. Finalmente, tienen derecho a un " Bono Unificado de Construccin" equivalente al 30%
de la remuneracin bsica por da laborado (24.91% anual), que engloba las
bonificaciones por vestido, alimentacin, herramientas, agua potable y especializacin.
Hacia 1989, estaban vigentes los DL No. 24514 y No.18138, los cuales establecan el marco legal
para la contratacin de trabajadores. Estas leyes imponan severas restricciones,
principalmente administrativas a la contratacin temporal. No obstante, a partir de 1990, con
la promulgacin del DL 728 y sus posteriores modificaciones, el universo de posibilidades de
contratacin se ampli y se simplificaron los procedimientos administrativos. En este contexto,
entre 1989 y 1997 han existido diversas modalidades contractuales que describimos a
continuacin:
Trabajadores con contrato indeterminado (permanentes): Segn el DL. No.
24514, un trabajador adquira esta condicin despus de tres meses de labor para un mismo
empleador y slo podan ser despedidos por falta grave demostrada por el empleador ante el
poder judicial. A partir de 1991, se elimin la estabilidad laboral absoluta. Esta fue
reemplazada por el derecho a la proteccin contra el despido arbitrario equivalente a una
remuneracin y media por cada ao de trabajo. As, los trabajadores denominados "
estables" pasaron a ser " trabajadores con contratos de duracin indeterminada".
Los trabajadores con este tipo de contratos siempre han gozado de todos los derechos y
obligaciones laborales que por ley o por costumbre se otorguen por su empleador o por la
persona natural que lo emplee.
Trabajadores con contrato definido u obra determinada (temporales): A partir
de 1991, con la ley de fomento del empleo y sus modificaciones, se ampliaron estas
modalidades de contratacin temporal y se flexibilizaron los requisitos para su uso. En
trminos de derechos y beneficios, los trabajadores con estos contratos tienen derecho a
percibir los mismos beneficios que por ley, pacto individual, convenio colectivo, reglamento
interno de trabajo o costumbre tuvieran los trabajadores contratados a plazo indefinido del
mismo centro de trabajo. La diferencia radica actualmente en los costos de despido. Estos
trabajadores gozan de proteccin contra despido arbitrario durante el tiempo que dure el
contrato, equivalente a una remuneracin y media por cada mes dejado de laboral.
Trabajadores en periodo de prueba: El perodo de prueba un doble objetivo. Por un
lado, permite al empleador evaluar la idoneidad del trabajador en el puesto para el que fue
contratado y, de otro lado, sirve para que el trabajador se asegure de las condiciones de
trabajo en la empresa. La diferencia fundamental con los trabajadores contratados es que,
durante el periodo de prueba el empleador puede decidir a no contratar al trabajador, es
decir, no existen costos de despido.
Prcticas Pre-profesionales: Con la reforma laboral las condiciones en las que se
desarrollan las prcticas Pre-profesionales son prcticamente las mismas que en 1989. La
innovacin ms importante ha sido la incorporacin, ya no solamente de estudiantes, sino
tambin de egresados de las universidades, institutos o centros de enseanza superior. Sin
embargo los trmites burocrticos siguen siendo los mismos, lo cual probablemente
explique el reducido uso de este tipo de contratos en las empresas. Es importante
mencionar que la subvencin que otorga el empleador no tiene carcter remunerativo por lo
que no est sujeta a retencin alguna a cargo del contratado. Asimismo, los practicantes slo
tienen derecho a un seguro que cubra riesgos y enfermedades, tal como ocurra en 1989.
Subcontratacin: Las empresas pueden subcontratar mano de obra de diversas formas.
Se puede subcontratar directamente incorporando mano de obra bajo la modalidad de
trabajadores comisionistas o a destajo. Tambin se puede subcontratar a travs de
intermediarios, lo cual incluso permite reducir costos administrativos. Adems dicha
subvencin puede ser considerada como gasto de la empresa para efectos tributarios.
Descripcin:
Tambin se aplica a los salarios de los obreros que ayudan a que el producto se
pueda fabricar, por ejemplo, conductores de los medios de transportes internos,
electricistas, encargados de la limpieza, etc.
Por ejemplo: el trabajo del operario de una mquina, que fabrica con ella un
producto, es mano de obra directa.
En la cuenta de fabricacin:
Por ejemplo: una empresa fabrica coches. Los salarios de los operarios son mano
de obra directa (o salarios directos). Sus trabajos tienen una relacin directa con el
producto que la empresa fabrica.
Procesos Qumicos.
Seccin T4.
INTRODUCCIN
Cualquier organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos: recursos materiales, recursos tcnicos y recursos humanos.
Recursos materiales: comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.
Recursos tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto
de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia.
MANO DE OBRA
La mano de obra o trabajo fabril representa el factor humano de la produccin, sin cuya intervencin no podra
realizarse la actividad manufacturera, independientemente del grado de desarrollo mecnico o automtico de
los procesos transformativos.
Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no
sucede a la inversa.
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos,
la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por
el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus
miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa
en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son variables de una persona a otra; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc.
Su importancia radica en que es el factor de produccin por excelencia, debido a que es el que desarrolla una
serie de actividades y tareas, y ayudado por instrumentos, infraestructura, entre otros, produce bienes y
servicios de una manera satisfactoria.
CLASIFICACIN
La clasificacin de la mano de obra va a depender directamente de la relacin del trabajador con el proceso
de fabricacin del producto:
Mano de Obra Directa: es la fuerza laboral que se encuentra en contacto directo con la fabricacin
de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Esta ha sido responsable del grueso
manejo del trabajo por horas de las fbricas y el costo ms importante de controlar y medir.
Mano de Obra Indirecta: es la fuerza labora que no se encuentra en contacto directo con el proceso
de la fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Entre los tipos de
manos de obra tenemos: la recepcin, oficinistas, servicios de limpieza, dibujantes, etc.
LA JERARQUIA
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro
de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status
dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor
jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es
conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las
funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo,
este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone
por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de
las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y
deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la
naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin
de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos
requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados
por los que se van a regir.
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas
de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la
antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del
individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta
ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa,
por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y
poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.
El costo es el monto en trminos monetarios del dinero que le cuesta a la empresa mantener a la mano de
obra. En una determinada empresa el empleado realiza un determinado trabajo y por ende este recibe un
salario, pero aparte de esto recibe una serie de beneficios que le generan gastos a la empresa, por tanto se
puede constatar que el costo de la mano de obra representa el doble salario que gana el empleado. El costo
de la mano de obra indirecta es la porcin mayor de los costos generales que el costo de la mano de obra
indirecta.
En economa, se define como el precio pagado por el trabajo. Son todos aquellos pagos que compensan a los
individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y servicios. Estos incluyen no slo
los ingresos por, da u hora trabajada, sino tambin por los ingresos semanales, mensuales o anuales de los
profesionales y gestores de la empresa. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas
extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como
los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin del tiempo dedicado a su negocio.
Se debe definir en funcin de que variable o que conjunto de variables va a depender el salario, de manera de
buscar la mayor eficacia y productividad, y por supuesto que sea justa tanto para la empresa como para la
mano de obra.
Los beneficios que se le ofrece a la mano de obra vienen dado como un concepto que permite compartir con
todos los empleados una parte de los ahorros obtenidos, derivados directamente de su esfuerzo colectivo por
reducir costos, mejorar la calidad e incrementar la productividad. Entre los beneficios tenemos:
Reparto de Utilidades: son los pagos de gratificaciones que la empresa le da a la mano de obra y
estos se procesan anualmente.
Incentivos salariales: su propsito es recompensar a los empleados con una remuneracin adicional
de su gran desempeo en el rea de trabajo. Los sistemas de incentivos salariales deben ser
considerados como motivadores significativos del incremento de la productividad.
Seguro social obligatorio: es un organismo jurdico con personalidad, autnoma y patrimonio distinto
e independiente del fisco nacional. EI IVSS administrar todas las ramas del seguro social
obligatorio, esta institucin protege al trabajador mediante adecuados sistemas para preservar su
salud y la de sus familiares mediante la atencin mdica gratuita, como la maternidad, vejes sobre
vivencia, enfermedades, accidentes, invalidez, paro forzoso, etc.
Vivienda: muchas empresas al momento del reclutamiento y de seleccin del personal realizan un
estudio de las necesidades del trabajador y si una de estas es la vivienda la empresa facilita un plan
de vivienda por medio de los prestamos habitacionales, dotacin, entre otras.
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una
planeacin de recursos humanos. Consta de dos partes bsicas: Reclutamiento y Seleccin del personal.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El
proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a
limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto
como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que
solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que
influyen en el entorno son:
Polticas de la compaa
Prcticas de reclutamiento
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos
exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de
mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos
que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos,
empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que
tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean
reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios
de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una
entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.
Clases De Reclutamiento:
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante
la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal).
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas
de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de
nuevos empleados, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu
durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no
necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones
amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de
progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su
retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender,
al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente
para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el
propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro
de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar
condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no
tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms
all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal
de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces
pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el
futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la
organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las
polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin;
aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de
otras empresas;
Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con
personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la poltica consiste
en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas
o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah
en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms
elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula
un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional.
Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de
deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al
proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar
y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean
iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo
y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos.
La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la
empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en
que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin al
bienestar general de la comunidad.
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen
factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en
este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l
aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el
puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas
las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros.
Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla
de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el
nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el
nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia
de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de
alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un
soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar
refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
Sistema de Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas.
Mediante los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de
promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con ms caractersticas
compatibles con el puesto (y por lo tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A
pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del
empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusin.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados
potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la
organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les
atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar personalmente un empleo.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as
como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos
contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final.
No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en
determinadas circunstancias.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez
es discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que posee
el examinador.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constituyen una de las
tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicin de factores examinables y comprobables. En el caso de
una cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
3.-Validacin de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin
significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin practica y el
racional.
- El enfoque de la demostracin practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las
compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de
problemas o de provocacin de tensin.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin
importante.
- Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere
sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn.
Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
- Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen
antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
-Entrevistas mixtas
En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con
preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento
inicial de las caractersticas especificas del solicitante.
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara.
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como
reacciona el solicitante a ese elemento.
* El Proceso de Entrevista
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del
candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el
solicitante.
As como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las
ofertas de la empresa.
Intercambio de informacin
Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene
preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a
evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar
las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o
peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del
candidato.
Evaluacin
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista
muy breve puede obtenerse considerable informacin.
Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente
de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo
potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave)
en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar tcnicas distractoras, hablar
en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la
entrevista.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y
a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo
del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no
ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la
comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de
dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se
encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en
toda Latinoamrica.
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas
razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso
de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el
caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a
cabo en forma adecuada.
PRODUCTIVIDAD
Se refiere a la produccin por cada trabajador, la produccin por cada hora trabajada , o cualquier punto de
indicador de la produccin en funcin del factor trabajo. Lo habitual es que la produccin se calcule utlizando
nmeros ndices (relacionados, por ejemplo, con la produccin y las horas trabajadas), y ello permite
averiguar la tasa en que vara la productividad. Los daros mas fiables en este sentido provienen de la
industria, porque es en este sector donde resulta mas fcil medir la produccin, a diferencia de, por ejemplo,
una empresa de servicios financieros. Una de las claves del xito de una empresa reside en incrementar la
productividad.
En la prctica, la productividad de cada factor es difcil de calcular porque no se puede calcular con exactitud
que parte de la produccin se debe a cada uno de ellos.
JUL 15
Introduccin
En el presente trabajose presenta el tema de la planificacin y el control
eficaces de los costos de mano de obra, que son ingredientes esenciales de un
programaglobal de planificacin y control de utilidades. En este intervienen los
costos de mano de obra que comprende todos los desembolsos relativos a los
empleados, desde los ejecutivos hasta los trabajadores.
Los costos de mano de obra directa incluyen los salarios pagados a los
trabajadores que laboran de manera directa sobre los productosde la compaa,
en tanto que los empleados que no trabajan directamente sobre los productos.
1.-Necesidades de personal
2.-Reclutamiento.
3.-Capacitacion y adiestramiento
5.-Medicion de desempeo
1.-estimar las horas estndar de mano de obra directa requerida por cada unidad
de los distintos productos. Estimar despus las cuotas promedio de salariopor
departamento, centro de costos u operacin, multiplicar el tiempo por unidad de
producto, con la cuota promedio de salario por hora, obtenindose de esta
manera el costo de mano de obra directa por unidad de produccin.
2.-Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la
produccin que puede planificarse de manera realista.
2.-Costos estndar.
Conclusin
El resumen anterior hizo referencia a la planificacin y control de produccin:
inventarios de produccin en proceso y artculos terminados, en lo que se refiere
a trminos de presupuestacin.
Se detallo todo el trato que debe drsele a la mano de obra para que esta sea
mejor controlada por la entidad y redunde en beneficios para la propia
compaa, pues el conocer y saber cada parte del proceso, permite el control y
por lo tanto la reduccin de algunos costos innecesarios.
Despus del repertorio de conocimiento que hemos elaborado, queda claro que
cada vez comprendemos ms el uso y la necesidad de la presupuestacin en la
entidad.
Dada la importancia que tiene la mano de obra como elemento esencial de la produccin, as como tambin
por ser el elemento ms complejo para su adecuada administracin la cual est a cargo principalmente del
departamento de Personal y de Contabilidad; lleva un control por medio de formas estadsticas, reportes, etc.
Contratacin
Registro
Identificacin
Anlisis
Valuacin
Pago
Contabilizacin
Medicin de eficiencia
CONTRATACIN
La seleccin de la empresa que necesite de personal para el correcto desempeo de sus labores, debe
solicitarlo al funcionario que tenga facultad para autorizar la contratacin de nuevo personal. Una vez
recabada la autorizacin por escrito, es turnada al Departamento de Personal, con mencin de las
caractersticas que deber reunir la persona o personas solicitadas, a fin de que proceda a bsqueda o
seleccin del o de los individuos que debern ser contratados.
Los medios para el reclutamiento son variados, puede ser: buscar en el registro de personal de la misma
empresa para ver si alguien tiene el perfil, o la de personas ajenas a la empresa. Dicha solicitud puede
hacerse por el peridico, demandas a las bolsas de trabajo, empresas de capacitacin o alguna otra que
prest el servicio de bsqueda y seleccin de personal.
Cuando los interesados vayan a la empresa debern entrevistarse con el jefe de Personal, a fin de realizarles
las pruebas necesarias y elegir al ms idneo para el puesto y posteriormente elaborarle el contrato individual
de trabajo. En ste se plasman los derechos y obligaciones tanto del trabajador como del patrn, la jornada de
trabajo, salario, vacaciones, entre otros.
Despus de firmar el contrato procede inscribirlo en el RFC e IMSS, pero cuando el contrato es colectivo cada
nuevo integrante deber ser aceptado por el sindicato.
REGISTRO
IDENTIFICACIN
El Departamento de Personal no termina su labor, debe de seguir la actuacin del personal durante el tiempo
que labore en la empresa. Debe ir formando un historial del trabajador con datos que conduzcan a un mejor
conocimiento del individuo, as como los que puedan dar sobre l mismo, pautas de eficiencia, puntualidad,
honorabilidad, etc. Este historial deber formar parte del Registro Personal.
El control de tiempo generalmente se hace con un reloj marcador, donde se registra la entrada y salida de
cada trabajador por medio de tarjetas de tiempo. Con estas tarjetas se facilita saber qu trabajador se
encuentra dentro de la fbrica; adems el procedimiento de pago se establece con los das y horas que han
laborado, sirven para el clculo de las percepciones individuales de los trabajadores. Cuando se le paga a los
trabajadores bajo la base de unidad de tiempo y se trabaja con un Sistema de Costos por rdenes de
Produccin, es necesario identificar que proporcin de tiempo trabajado corresponde a cada una de las
rdenes. Para hacer posible esto, se utilizan las denominadas tarjetas de Distribucin de Tiempo; en los
departamentos productivos y bajo la supervisin del jefe se registran las marcas de tiempo. Las cuotas por
hora y los importes se anotan y calculan en el departamento de Contabilidad de Costos.
En cuanto al control de labor, cuando la retribucin a los trabajadores es sobre la produccin que realizan,
se debe controlar el trabajo que llevan a cabo para valorar el rendimiento de cada individuo y ver si es el
adecuado. Los trabajadores elaboran reportes de trabajo ejecutado, mismos que son autorizados por el
Departamento Productivo.
ANLISIS
Si el sistema utilizado por la empresa es por rdenes de produccin, se necesita contar con un reporte de la
labor ejecutada por los trabajadores, identificada por rdenes, para determinar el cargo correspondiente a
cada una. Esto se logra por medio de un Reporte de Trabajo Ejecutado.
Si el sistema de costos empleado es el de Procesos, Departamentos, Fases, etc. Bastar con mencionar en
las tarjetas de tiempo el empleo que desempea cada trabajador y el Departamento en el que est ocupado,
para que el Departamento de Contabilidad identifique con exactitud a cul de esas fases, etapas, etc., de la
produccin debe cargarse el costo de la Mano de Obra de cada operario.
VALUACIN
Est condicionada al sistema de pago que se haya adoptado dentro de la empresa, as como al de
Contabilidad de Costos que se utilice. Los sistemas ms comunes para remunerar la Mano de Obra toman
como base:
Unidad de tiempo. Basta con establecer las tarjetas de tiempo, en las cuales el trabajador reporta
los das y horas trabajados, y con base en las mismas se calculan sus percepciones. Cuando el
elemento obrero es muy responsable, ste sistema rinde muchos frutos, pues de otra manera,
sabiendo que al trabajador se le pagar lo mismo si produce mucho o poco, tiende a caer en el vicio
del mnimo esfuerzo, en prejuicio del rendimiento de la produccin, sin darse cuenta del dao que
ocasiona a la empresa y, por consiguiente, a s mismo.
Unidad producida. Consiste en motivar al trabajador a ganar ms dinero, puesto que se le paga de
acuerdo con lo que produce. Una desventaja sera que por querer producir ms, descuide la calidad
de lo que hace. Requiere de los Reportes de Trabajo Ejecutado.
De incentivos. Trata de hacer una combinacin de los dos anteriores, para aprovechar sus ventajas
y eliminar sus inconvenientes; por ello se llama tambin sistema mixto. Se cubre un salario
determinado al trabajador, a cambio de un mnimo de produccin establecido, y que, por el excelente
logrado de ste mnimo, se le bonifique determinada cantidad, pero a condicin de que cada unidad
defectuosa hecha por l, causar una sancin que vendr en detrimento de su trabajo. Otro incentivo
es la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades.
PAGO
Despus de haber sido valuada la mano de obra, deber concentrarse para el pago, que generalmente se
hace por semana cuando se trata de Industrias de Transformacin. La concentracin se realiza formulando la
Lista de Raya Semanal. Para el clculo de sta, deben tomarse en cuenta el salario, el tiempo extra, las
deducciones de ley.
Cuando sta ha sido elaborada, es conveniente hacer una solicitud de efectivo, a fin de que el dinero que se
retire del Banco para cubrir a los trabajadores sus alcances, sea en las denominaciones necesarias para la
liquidacin de raya. Esta solicitud no proceder cuando se utiliza el servicio de sobres de raya que
proporcionan algunos bancos. Al momento de hacer entrega del efectivo a cada uno de los obreros, se le har
firmar de recibido en la Lista de Raya, conforme lo previene la LIMSS.
CONTABILIZACIN
Bancos x
Con base en la Lista de Raya, en las Tarjetas de Distribucin de Tiempo o en los Reportes de Trabajo
Ejecutado, se har la distribucin del importe pagado, que da lugar a un asiento de:
Produccin en Proceso x
La cuenta de Mano de obra por Aplicar tiene funcin de cuenta puente. El asiento anterior se formular con
base en un Registro de anlisis de la Mano de Obra, que se clasifique y acumule el importe pagado a los
trabajadores, por rdenes de Produccin.
Se aconseja que dentro del Departamento de Contabilidad se cuente con un registro de acumulacin de
sueldos, que puede llevarse por medio de un tabular o de tarjetas individuales. El registro sirve de
antecedente para el clculo anual del impuesto sobre productos del trabajo y del reparto de utilidades a los
trabajadores. Este registro debe afectarse mensualmente por las percepciones de cada trabajador.
MEDICIN DE EFICIENCIA
Para le medicin de eficiencia se hace necesario formular grficas, relaciones y estadsticos que muestren el
rendimiento y aprovechamiento de cada una de las fases de trabajo de la empresa.