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VMI (Vendor Managed Inventory) es el proce- so en el cual el vendedor asume las tareas
de generar pedidos de compra para el reabastecimiento del inventario de los clientes. Este
sistema rompe con la tradicional forma de administracin de inventarios, en la que los
distribuidores son quienes deciden cunto, cundo y dnde ordenar el material que
necesitan, aumentando los costos asociados a una gestin de inventarios individual en cada
etapa de la cadena de suministro, lo cual es conocido como RMI Retailer Managed
Inventory (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003;
Taylor, 2008).
El VMI es un sistema que se puede informati- zar para la gestin de inventarios
y de la cadena de suministro, donde el proveedor es el responsable de tomar las
decisiones acerca de la cantidad de inventario de reposicin. Esta herramienta es tam-
bin conocida como proceso de reabastecimiento continuo y fue popularizada desde
la dcada de los ochenta por compaas como Wal-Mart, K-Mart y Procter & Gamble
(Taylor, 2008).
Adems, VMI ofrece la posibilidad de sincroni- zar las decisiones asociadas entre
el almacenamiento y la gestin de transporte (TMS). Por otra parte, VMI tambin
proporciona las ventajas de mejorar el servicio al cliente y reducir la incertidumbre
en la demanda (Khai, 1988).
Tal como lo expresa Pan-Pro (2004),
el VMI es una combinacin de e-commerce, software y personas, en donde
el e-commerce es el mecanismo por medio del cual las compaas
comunican la informacin, ya que este sistema no est atado a ningn
protocolo informtico especfico y esta puede ser transmitida por me- dio de
EDI, XML, FTP o cualquier otro mtodo de comunicacin confiable. La
caracterstica clave del e-commerce es que la informacin es transmitida
a tiempo y de forma precisa y confiable.
Con el VMI se logran beneficios como reduc- cin del costo en el transporte,
se generan eficien- cias operativas en todo el sistema, obteniendo una mejor
rentabilidad (Keskin, ster y etinkaya, 2010), adems de la reduccin en los
tiempos de entrega, y logrando evitar inexistencias de materiales, por causa de
aumentos sbitos en la demanda o por
una precaria planificacin del inventario. Estas inexistencias pueden ser contrarrestadas
mediante un sistema de reabastecimiento continuo, el cual es posible si se aplica otro
aspecto importante del VMI: compartir datos bsicos de la demanda con el proveedor y
lograr la consolidacin de las relaciones con l (Keskin, ster y etinkaya, 2010).
La herramienta VMI ofrece mltiples benefi- cios tanto para el proveedor o productor,
como para el comprador. Aparajit (2005) lista los beneficios para cada uno de las partes
involucradas en VMI, as como algunas ventajas combinadas.
Reduccin de los costos de planificacin de ge- neracin de pedidos, dado que las
responsabili- dades son asignadas a los vendedores.
VMI reduce los faltantes de producto y los nive- les de inventario.
El productor est ms focalizado en proveer buen servicio a los distribuidores, con lo
cual en parte ayuda a los distribuidores y al negocio en conjunto.
VMI produce los beneficios de proveer el mate- rial adecuado y en el tiempo
adecuado, por lo cual se mejora el servicio al cliente en general.
Aparajit (2005) establece que las reducciones en los niveles de inventario que
pueden obtener tanto el proveedor como el comprador al imple- mentar VMI son el 30 %
y 10 % respectivamente. Las reducciones tpicas en los costos de transporte para el
proveedor son del 10 % y en almacena- miento del 13 %, adems de tener incremento en
el servicio al cliente superior al 10 %. El comprador puede obtener un incremento en ventas
entre 8 y el 10 % y la reduccin en los costos logsticos son de alrededor del 3%.
2. MODELOS VMI
El modelo se inicia con el proceso macro de colaboracin entre las partes, en el cual
se establecen los objetivos y las restricciones de la aplicacin de VMI. En nivel micro, se
usa una herramienta infor- mtica (software) encargada de ejecutar la estrategia de
reabastecimiento, para alcanzar los objetivos propuestos al menor costo y con el mejor
servicio al cliente posible (Pan-Pro, 2004).
3. METODOLOGA
Smbol Descripcin
ot Periodo de reposicin (t= 0,1,2,)
Dt Demandas reales de los clientes realizadas durante [t, t+1)
(6)
(5)
Segn Kwak et al. (2009), el rango del valor de CF puede ser considerado como un
parmetro necesario para action-reward learning. Los mis- mos autores sugieren usar
valores de CF entre 2 y
-4, lo cual cubre casi cualquier demanda, ya que se asegura que el modelo toma la
demanda media del consumidor, ms de tres veces de la desviacin estndar por
encima y por debajo de dicha media.
El mejor valor de CF ( *) se debe seleccionar con el valor de * que minimice los
costos. La forma de realizar la seleccin de dicho parmetro se explica en el trabajo
original de Kwak et al. (2009).
(8)
4. RESULTADOS
C
t Dt Dt It Qt C t
0 87,1 78,07
pronstic 0,00 78,07 0,00
t 0,00
1 0
84,1 o
82,23 -9,03 91,25 45,14 45,14
2 9
69,2 83,36 -1,97 85,33 9,83 27,49
3 2
61,8 80,17 14,14 66,03 28,29 27,75
4 3
98,3 71,75 18,34 53,41 36,68 29,98
5 2
76,5 76,46 - 103,03 132,87 50,56
6 1
87,6 78,89 26,5
-0,05 78,94 0,24 42,17
2 7
7 60,6 87,48 -8,74 96,22 43,69 42,39
8 9
81,1 74,94 26,80 48,14 53,59 43,79
9 9
93,4 76,50 -6,25 82,75 31,24 42,40
10 0
71,5 78,42 - 95,32 84,49 46,61
11 9
75,3 82,06 16,9
6,84 75,22 13,67 43,61
12 8
75,0 80,12 0
6,68 73,44 13,36 41,09
0
t Dt Dt I Q P i* Ct Ct
0 87,1 78,07
pronstic t
0,00 t
0,00 0,10 0,00 0,00
1 0
84,1 o
78,97 -9,03 78,07 0,10 45,14 45,1
2 9
69,2 79,49 -3,98 89,24 -4,00 19,90 4
39,2
3 2
61,8 78,47 5,27 78,47 -2,30 10,54 5
34,4
4 3
98,3 76,80 13,01 69,58 -0,20 26,03 0
32,3
5 2
76,5 78,95 - 67,46 -3,00 89,25 2
47,9
6 1
87,6 78,71 17,85- 83,17 2,00 55,94 9
50,5
7 2
60,6 79,60 11,19
10,41 109,2 -0,20 20,82 3
48,9
8 9
81,1 77,71 24,44 74,722 -2,20 48,89 7
48,9
9 9
93,4 78,06 - 42,96 0,40 68,90 6
52,7
10 0
71,5 79,59 13,78
-3,92 103,2 -3,50 19,58 1
50,6
11 9
75,3 78,79 - 60,356 -1,30 75,76 9
53,1
12 8
75,0 78,45 15,15
0,61 91,14 1,80 1,23 4
43,6
0 2
En la figura 4, se presenta la evaluacin de los costos operativos totales promedio
de mantener inventario en la operacin de reabastecimiento,
t Dt Dt I Qt Ct C
0 87,1 pronstic
0,00 t
0,00 54,8 0,00 t
0,00
1 0
84,1 o
45,14 -32,21 9
87,1 161, 161,06
2 9
69,2 27,49 -29,31 0
84,1 06
146, 153,80
3 2
61,8 27,75 -14,34 9
69,2 54
71,6 126,42
4 3
98,3 29,98 -6,95 2
61,8 8
34,7 103,50
5 2
76,5 50,56 -43,44 3
98,3 3
217, 126,24
6 1
87,6 42,17 -21,62 2
76,5 18
108, 123,22
7 2
60,6 42,39 -32,74 1
87,6 11
163, 129,00
8 9
81,1 43,79 -5,80 2
60,6 70
29,0 116,50
9 9
93,4 42,40 -26,30 9
81,1 1
131, 118,17
10 0
71,5 46,61 -38,51 9
93,4 51
192, 125,61
11 9
75,3 43,61 -16,70 0
71,5 56
83,5 121,78
12 8
75,0 41,09 -20,49 9
75,3 1
102, 120,17
0 8 46
5. CONCLUSIONES
REFERENCIAS