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DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
TESIS DOCTORAL
EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA

GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES AMBIENTALES DE VENEZUELA
Doctoranda:
Cecilia Gmez Miliani
Director:
Dr. D. Benjamn del Alczar Martnez
Mlaga, 2006
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A Felipe (+) y Consuelo, mis padres,

de quienes provengo y a quienes siempre regreso.
A Alfredo y Ariana mis hijos,
razn de mi existencia
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Hace veinte, treinta, cien aos que las ONGs luchan en la sombra
por la dignidad humana. Que por fin empiecen a hacerse or ms
all de los crculos de sus militantes significa quizs el inicio de
un movimiento mundial ciudadano.
Nadia Khouir-Deagher
Revista FUENTES, Nicaragua, julio 2000
.
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El marketing como herramienta para la gestin en las organizaciones no gubernamentales ambientales de
Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gmez Miliani
_________________________________________________________________________________________
INDICE GENERAL
Pag.
RESUMEN viii
AGRADECIMIENTOS xiii
PARTE I. INTRODUCCION GENERAL 1
Captulo I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN 2

1.1. El problema a investigar 3
1.2. Metodologa 13
1.2.1. El mtodo cientfico 13
1.2.2. Metodologa de la investigacin 17
1.3. Objetivos 18
1.4. Las hiptesis 21
1.5. Fuentes de informacin 24

1.5.1. Fuentes de informacin secundaria 24
1.5.2. Fuentes de informacin primaria 27
PARTE II. MARCO TEORICO 28
Captulo II. FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE LAS

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES 29
2.1. Las organizaciones en general: El punto de partida de las
ONGs 30
2.2. Caractersticas de las organizaciones 33
2.3. Las organizaciones del Tercer Sector 36

2.3.1. Conceptualizacin del Tercer Sector 37
2.3.2. Causas del surgimiento del Tercer Sector 41
2.3.3. Caractersticas de las organizaciones del Tercer
Sector 46
2.3.4. Clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector 50
2.4. Las ONGs: Componente Fundamental del Tercer Sector 59

2.4.1. Conceptualizacin 59
2.4.2 Historia del origen de las ONGs 63
2.4.3. El auge de las ONGs a nivel mundial 67
2.4.4. Aportes de las ONGs a la sociedad 71
2.4.5. Caractersticas de las ONGs 73
2.4.6. Ventajas y desventajas de las ONGs 78
2.4.7. El ciclo de vida de las ONGs 80
_________________________________________________________________________________________
ndice General.
iv
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_________________________________________________________________________________________
2.4.8. El cambio como elemento determinante para las

ONGs 82
2.4.9. Las funciones de las ONGs 86
2.4.10. Clasificacin de las ONGs 89
2.4.11. Las ONGs en Venezuela 91
2.5. Las ONGs ambientales 96
Captulo III. LA GESTIN EN LAS ONGs 101

3.1. Generalidades sobre la gestin 102
3.2. La gestin en las ONGs 109

3.3. Funcionamiento de las ONGs 115
3.3.1. Elementos de gestin 116
3.3.2. Los recursos econmicos 122
3.3.3. La comunicacin 127
3.3.4. Los recursos humanos 131
3.3.5. Los valores como ejes fundamentales de la gestin
138
3.3.6. Los cambios y el funcionamiento de las ONGs 139
3.3.7. El fortalecimiento institucional 143
Captulo IV. EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA

GESTIN EN LAS ONGs 150
4.1. Introduccin 151
4.2. El Marketing No Lucrativo 161

4.2.1. Orgenes del Marketing No Lucrativo 161
4.2.2. Conceptualizacin del Marketing No Lucrativo 164
4.2.3. Caractersticas del Marketing No Lucrativo 166
4.2.4. El marketing mix en las Organizaciones No Lucrativas 175
4.3. El Marketing Social 183

4.3.1. Conceptualizacin del Marketing Social 185
4.3.2. Orgenes del Marketing Social 187
4.3.3. Caractersticas del Marketing Social 188
4.3.4. Objetivos del Marketing Social 190
4.3.5. El marketing mix en las Organizaciones Sociales 192
4.3.6. Actividades bsicas del Marketing Social 197
4.3.7. Los cambios sociales 203
4.3.8. El marketing socioambiental 220
4.4. El Marketing Social Corporativo 222

4.4.1. Introduccin 222
4.4.2. Conceptualizacin del Marketing Social Corporativo 223
4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicacin del
Marketing Social Corporativo 225
4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo 227
_________________________________________________________________________________________
ndice General.
v
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_________________________________________________________________________________________
4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social

Corporativo 233
4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo 235
4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs 236
4.5. El Marketing de Servicios 238

4.5.1. Orgenes del Marketing de Servicios 238
4.5.2. Conceptualizacin del Marketing de Servicios 239
4.5.3. Los Servicios 239
4.5.4. Las empresas de servicios 242
4.5.5. El marketing mix en las Empresas de Servicios 245
4.5.6. Actividades bsicas del Marketing de Servicios 250
4.5.7. La calidad de los servicios, satisfaccin al cliente y
fidelizacin 255
4.6. El marketing en las ONGs ambientales 265
4.7. Los planes de marketing como instrumentos de gestin 277

4.7.1. La planificacin estratgica de las campaas sociales 282
4.7.2. La gestin estratgica de los servicios 291
4.7.3. Los planes de marketing en las ONGs 297
4.7.4. Los planes de marketing social corporativo 308
PARTE III. MARCO EMPRICO 311

Captulo V. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA 312
5.1. Introduccin 313
5.1.1. Estudios realizados en Venezuela 313
5.1.2. Estudios realizados en Espaa 318
5.2. Nivel y diseo de la investigacin 328
5.3. Operaciones para llevar a cabo el diseo de la investigacin 329

5.3.1. Disposicin de los elementos de la prueba 330
5.3.2. Obtencin, recoleccin y tratamiento de los datos 335
Captulo VI. ANLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE

HIPOTESIS 347
6.1. El Anlisis de los Datos 348
6.1.1. Uso de herramientas de marketing 350
6.1.2. Fecha de creacin de las ONGs y marketing 367
6.1.3. Ubicacin fsica de las sedes de las ONGs y marketing 368
6.1.4. Miembros que conforman las ONGs y marketing 370
6.1.5. Gestin y marketing 371
PARTE IV. CONCLUSIONES 400

Captulo VII. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES 401
7.1. Conclusiones 402
7.1.1. Las caractersticas fundamentales de las ONGs 402
_________________________________________________________________________________________
ndice General.
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_________________________________________________________________________________________
7.1.2. La gestin en las ONGs 404

7.1.3. El marketing como herramienta de gestin en las ONGs
ambientales 408
7.1.4. El marketing como parte de la gestin en las ONGs
ambientales de Venezuela 411
7.2. Propuesta para incorporar el marketing a las ONGs

ambientales de Venezuela 415
7.2.1. Justificacin de la propuesta 417
7.2.2. Aspectos generales de la propuesta 419
7.3. Limitaciones 428
7.4. Futuras lneas de investigacin 428
PARTE V. BIBLIOGRAFIA 430
PARTE VI. ANEXOS 450

Anexo 1. Lista de cotejo 452
Anexo 2. Encuestas a gerentes y voluntarios 456
Anexo 3. Solicitud de evaluacin de encuestas a los expertos 469
Anexo 4. Prueba de confiabilidad de la escala de las encuestas 474
Anexo 5. Mapa poltico de Venezuela 476
_________________________________________________________________________________________
ndice General.
vii
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AGRADECIMIENTOS
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_________________________________________________________________________________________
AGRADECIMIENTOS
En el camino hacia la culminacin de la presente tesis doctoral muchas

personas me han acompaado. A ellas quiero expresar mi eterno
agradecimiento en estas pginas.
En primer lugar a la Dra. Doa. Francisca Parra Guerrero, quien con

tesn y cario ha impulsado el desarrollo de este doctorado en la ciudad de
Barinas, Venezuela, haciendo realidad el sueo de muchos profesionales de la
provincia del pas quienes de otra manera habran frustrado sus aspiraciones de
conseguir una excelente formacin acadmica.
Al Dr. Don Benjamn del Alczar Martnez, quien ha sabido tener la

paciencia y la dedicacin suficiente para llevar de la mano mi aprendizaje a
travs de la distancia y el tiempo.
A mi amiga Linette Colmenares pues su determinacin hizo posible que el

esfuerzo realizado se haya materializado finalmente, dndose as la oportunidad
de compartir esta maravillosa y fructfera experiencia lejos de nuestros hogares y
familias.
A los compaeros del Doctorado, especialmente a aquellos que creyeron

que era posible alcanzar esta meta y me apoyaron de manera incondicional.
A los profesores de la UNELLEZ Dr. Juan Galndez, Dr. Jess Tapia y

Dr. Arturo Navarro por sus constantes asesoras y sugerencias.
A mi mam, Consuelo, quien en silencio y con todo el amor que puede

caber en el corazn de una madre, supo comprender mi necesidad de
superacin, tolerando por muchos das mis angustias, desvelos y ansiedades,
pero tambin compartiendo la satisfaccin del deber cumplido.
_________________________________________________________________________________________
Agradecimientos.
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_________________________________________________________________________________________
A mi hermana, Fabiola y a mi cuado Juan Jos, sin su ayuda hubiese

sido imposible culminar satisfactoriamente este reto; su apoyo espiritual vale
muchsimo ms que mil palabras.
A mis hijos Ariana y Alfredo, y a mi sobrino Luis Felipe, las sonrisas y

energas necesarias para el impulso final.
A Juan Luis, por transmitirme seguridad, fe y fortaleza de manera

incondicional.
A mis amigos que estn ligados de alguna manera a las ONGs

ambientales de Venezuela, especialmente a los de VITALIS, siempre han
constituido un ejemplo de cmo hacer bien las cosas sin esperar nada a cambio.
A todos mis ms sinceras y profundas gracias.
_________________________________________________________________________________________
Agradecimientos.
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RESUMEN
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RESUMEN
En los ltimos aos el crecimiento en nmero que han experimentado las

organizaciones del Tercer Sector, especficamente las ONGs, ha comenzado a
despertar el inters por conocerlas ms a fondo. Sus aportes cada vez ms
significativos en cuanto a las acciones que emprenden, dirigidas a atender
problemas cercanos a la sociedad, las ha convertido en el centro de atencin de
mltiples investigaciones. Aunado a esto tenemos el incremento de los
problemas ambientales que da a da amenazan a la poblacin y que han hecho
que muchas de estas organizaciones dediquen todos sus esfuerzos para
contribuir con su solucin.
En Venezuela la informacin que se maneja sobre estas organizaciones

es muy escasa (Gonzlez, 2000; Kapln et al, 2000; Luy, 2001) razn por la cual
las investigaciones destinadas a profundizar en sta rea adquieren una relativa
importancia.
En este sentido la presente tesis doctoral tuvo como propsito desarrollar

una propuesta para la incorporacin del marketing como herramienta para la
gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se realiz un estudio
descriptivo de estas organizaciones a fin de indagar el conocimiento que sus
gerentes tienen con respecto al marketing y al uso de sus herramientas como
parte de su gestin.
Desde el punto de vista terico se hace una revisin de las teoras,

definiciones, ideas y enfoques existentes en cuanto a las organizaciones del
Tercer Sector en general, haciendo referencia a las ONGs en particular, as
como a los elementos clave de gestin dentro de estas organizaciones para
finalmente revisar lo referente al marketing no lucrativo y las orientaciones
relacionadas con la gestin en las ONGs ambientales como son el marketing
social, el marketing social corporativo y el marketing de servicios.
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Resumen xi
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En el plano emprico se realiz una descripcin de la utilizacin de las

herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales de Venezuela. Con
este propsito se formularon 8 hiptesis que fueron contrastadas a partir de los
resultados obtenidos por el estudio. Para recopilar la informacin requerida se
parti de la base de datos generada en el ao 2003 por la Direccin de
Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada del Ministerio del Ambiente y de
los Recursos Naturales de Venezuela, la cual contiene un registro de 424 ONGs
ambientales separadas por regin. De aqu se tom una muestra de 81
organizaciones seleccionadas al azar a cuyos gerentes y voluntarios se les
aplic, entre los meses de julio y agosto de 2005, una encuesta estructurada
autoadministrada elaborada previamente a partir de las variables delimitadas.
Los principales resultados obtenidos indican que la mayora de los

gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela desconocen que hacen uso de
algunas herramientas de marketing dentro de su gestin. Esto llev a la
elaboracin de una propuesta para que estas organizaciones internalicen la
importancia de incorporar todas las herramientas de marketing que estn a su
disposicin, y que estn acordes con sus objetivos, las cuales les permitirn
mejorar su gestin, llevndolas a contribuir en mayor medida con la
conservacin del ambiente y por ende con la mejora de la calidad de vida de la
sociedad.
A fin de proveer una visin general del contenido de la presente tesis

doctoral a continuacin se presenta la estructura de la misma.
En lneas generales el trabajo est estructurado en seis partes: La

introduccin general, el marco terico, el marco emprico, las conclusiones, la
bibliografa y los anexos.
En la Introduccin General, que comprende la Parte I, se presenta el

planteamiento del problema a investigar, acompaado de las motivaciones y
experiencias personales que encausaron la seleccin del mismo. Se incluye
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Resumen xii
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tambin aqu la metodologa de trabajo empleada para abordar el problema,

exponiendo los objetivos y las hiptesis formuladas as como las fuentes de
informacin que apoyaron la investigacin.
La revisin de las teoras existentes relacionadas con el tema del marketing

en las ONGs se presenta en el Marco Terico, constituyendo la Parte II del
trabajo. Separados en tres captulos se desarrollan los principales temas que,
desde el punto de vista terico, pretenden orientar el estudio y facilitar,
posteriormente, la interpretacin de la realidad estudiada. En el Captulo II se
presenta el tema relacionado con el origen, estructura y funcionamiento de las
Organizaciones No Gubernamentales Ambientales, partiendo de un marco
general sobre las organizaciones, para trabajar luego lo relacionado con el
Tercer Sector, lo que son las ONGs y finalmente las ONGs ambientales. El
Captulo III trata sobre la gestin en las ONGs, haciendo nfasis en las
diferencias existentes entre estas organizaciones y las organizaciones en
general en cuanto a la manera de llevar a cabo sus actividades internas. En el
Captulo IV se aborda lo relativo al marketing y las ONGs, partiendo de los
planteamientos generales del marketing y haciendo nfasis en el marketing no
lucrativo, as como en el marketing social, el marketing social corporativo y el de
servicios, por ser estas orientaciones las que ms se adaptan al trabajo
realizado por las ONGs ambientales.
En la Parte III se presenta el Marco Emprico conformado por dos captulos.

En el Captulo V se desarrolla lo referente a la metodologa de la investigacin
emprica, destacndose lo relativo al nivel y diseo de la investigacin, la
operacionalizacin de las variables, la delimitacin de la poblacin y la muestra,
se explican los instrumentos utilizados para recoger los datos, as como las
tcnicas utilizadas para procesarlos. El Captulo VI contiene el anlisis de los
resultados y la contrastacin de las hiptesis planteadas.
Finalmente la Parte V contiene las Conclusiones tanto de la parte terica

como de la parte emprica, incluyndose tambin algunas Reflexiones Finales
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Resumen xiii
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con respecto a las limitaciones encontradas al desarrollar la investigacin y

algunas lneas de investigacin que surgen como resultado de la misma. Como
resultado de los anlisis realizados a los datos recopilados de la realidad
estudiada surge una Propuesta para que las ONGs ambientales de Venezuela
puedan hacer uso de las herramientas del marketing como parte de su gestin
que tambin es presentada en esta parte.
En la Parte V se presentan las Referencias Bibliogrficas que fueron

utilizadas para desarrollar el trabajo y en la Parte VI los anexos que
complementan la informacin que aqu se presenta.
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Resumen xiv
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PARTE I
INTRODUCCIN GENERAL
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CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
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PARTE I
INTRODUCCION GENERAL
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN
1.1. El Problema a Investigar

La sociedad contempornea se ha visto caracterizada, entre otras cosas,
por el surgimiento en forma exponencial de las Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs). Mientras que por una parte disminuye el inters de
las personas por pertenecer a un sindicato o a un partido poltico, por la otra
aumenta la importancia que stas le dan a colaborar con proyectos altruistas
donde el componente social prevalece (Vernis et al, 1998).
Las ONGs surgen con el fin de contribuir a la solucin de aquellos

problemas que por diversas circunstancias el Estado no ha podido abordar en su
totalidad. En muchos casos han llegado a proveer asistencia y servicios primero
que los entes gubernamentales; en otros se han constituido en la nica solucin
que ha permitido a una comunidad organizarse y solventar sus propias
dificultades. Estas organizaciones cubren, adems, las demandas sociales que
las empresas no satisfacen porque no son rentables para ellas.
En la actualidad las sociedades democrticas se organizan alrededor de

tres sectores (Vernis, 2005): las administraciones pblicas (sector pblico), las
empresas (sector privado) y las organizaciones no lucrativas u organizaciones no
gubernamentales (el Tercer Sector). Las instituciones pertenecientes a estos tres
sectores tienen una estrecha relacin pues entre ellas se intercambian ideas,
recursos y responsabilidades. Particularmente las organizaciones del Tercer
Sector gozan de un importante reconocimiento social, reforzado por la imagen de
apolticas, neutrales y de ayuda desinteresada que proyectan. Son
organizaciones movidas por la solidaridad y la consecucin de objetivos
colectivos. Aspectos como ecologa, salud, educacin, desarrollo comunitario o
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Parte I. Introduccin General. Captulo I. Planteamiento de la Investigacin.
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discapacidad son la base del funcionamiento de las organizaciones del Tercer

Sector.
El trmino Tercer Sector es relativamente nuevo. Surge por la necesidad

de asignarle una denominacin a un gran conjunto de organizaciones, que
actan independientemente, en colaboracin con la administracin pblica y las
empresas privadas. All quedan incluidas tanto las organizaciones que se basan
en el trabajo y las donaciones voluntarias (las organizaciones sin fines de lucro)
como aquellas que requieren de cierta rentabilidad econmica (Herrera, 1998).
Ahora bien, bajo la denominacin de ONG se incluyen las ms variadas y

heterogneas instituciones que existen. El hecho de que su definicin se base
en una negacin, es una de las razones para que esta situacin se presente.
Grupos de especialistas, instituciones semi-autnomas del gobierno,
fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones
de servicio, se cubren bajo esta denominacin. El trmino ONG intenta agrupar a
todas las posibilidades de organizacin que tiene la sociedad civil a fin de actuar
independientemente de los grandes poderes que representan los gobiernos, los
intereses econmicos y los partidos polticos (Kapln, et al, 2000). Entonces,
reciben el ttulo de ONG todos los grupos de la sociedad civil que se organizan
para llevar a cabo fines sociales.
Uno de los aspectos a los que dedican su trabajo las ONGs es la

problemtica ambiental. Las ONGs ambientales hacen su aparicin con mayor
fuerza y necesidad a nivel mundial durante el siglo XX. En este perodo los
problemas ambientales como la contaminacin, la inadecuada planificacin del
desarrollo y el agotamiento de recursos naturales clave para la vida como el
suelo, el agua y el aire, comenzaron a hacerse ms evidentes junto con la
preocupacin de las personas por las consecuencias de esta situacin sobre la
supervivencia humana.
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En Venezuela, las primeras ONGs ambientales aparecen en la dcada de

los aos 30. Sin embargo, es a partir de los 90 cuando se funda el 50% de las
organizaciones existentes hoy en da en el pas (Ver grfico N 1).
Probablemente el auge experimentado en ese momento se debi al
protagonismo obtenido por este tipo de organizaciones en la Cumbre de las
Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD), celebrada
en Ro de Janeiro, Brasil en el ao 1992. En la Constitucin promulgada en
1999, tanto en la exposicin de motivos como en los artculos 62 y 70 se
establece la importancia de la democracia participativa, poniendo de manifiesto
la incidencia directa que tienen los ciudadanos en la toma de decisiones como
parte de la gestin de gobierno. Esto impulsa el auge de las ONGs en nuestro
pas en los ltimos aos.
Grfico N 1. Aos de Actividad de las ONGs en Venezuela
50
45
40
35
30
% 25
20
15
10
0
Menos de 10 aos Entre 10 y 20 aos Entre 20 y 30 aos
Fuente: Luy, 2001
Segn Diez (2001), existen a nivel mundial ms de 100 mil ONGs y su

nmero aumenta da a da debido a la aceptacin social de la cual gozan y al
aval que obtienen de los organismos internacionales. En Venezuela se han
identificado 24.600 de estas organizaciones (Gonzlez, 2000), de las cuales 424
estn dedicadas al mbito ambiental (Luy, 2001). Como se muestra en el grfico
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N 2 las principales actividades a las que se dedican las ONGs ambientales en

Venezuela son la educacin ambiental y la conservacin de la diversidad
biolgica (Luy, 2001). Esto se debe a que entre los problemas ambientales ms
importantes en nuestro pas est la desaparicin de especies de flora y fauna,
(Llamosas et al, 2003; Rodrguez y Rojas, 2003), y el primer lugar que ocupa
Venezuela, con relacin a los pases latinoamericanos, en cuanto a la tasa de
deforestacin (FAO, 2000).
Grfico N 2. Actividades desarrolladas por las ONGs ambientales

en Venezuela
18% Educacin
2% Ambiental
43% Conservacin
Activismo
14%
Legislacin
23%
Otros
Fuente: Luy, 2001
Para cumplir con sus objetivos las ONGs ambientales recurren a la

elaboracin de proyectos especficos, al establecimiento de membresas, a la
preparacin de publicaciones especializadas, entre otras actividades, a travs de
las cuales obtienen los recursos que les permiten existir a lo largo del tiempo. Se
estima que una ONG ambiental venezolana invierte al ao en Venezuela entre 7
y 45 millones de bolvares (Daz, 2001), lo que equivale a entre 18.550 y 119.250
euros, convirtindose en un recurso importante para el desarrollo del pas, pues
aportan soluciones concretas a diversos problemas, debiendo administrar, en
forma eficiente, los escasos recursos de los que disponen.
La gestin en las ONGs debe partir de la identificacin de los valores y la

misin que guiarn sus acciones a lo largo del tiempo. Estos dos aspectos son
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los que permiten diferenciar una ONG de otra, son los que le dan su identidad
propia y le sirven de gua en su actuacin.
Una vez definidos estos aspectos es necesario desarrollar aquellos

elementos que permitirn mejorar la eficiencia, relacionando los recursos e
insumos utilizados con los estimados, la eficacia, estableciendo la conexin
existente entre los resultados obtenidos con los propuestos y la efectividad, que
medir el impacto de lo que se hace en trminos de satisfaccin del cliente y del
grado en que la organizacin ha logrado transformar el problema que desea
solventar a travs de su actuacin (Caballero, 2000). Finalmente las ONGs
deben dedicarse a su fortalecimiento institucional, lo cual permitir reforzar las
capacidades personales, organizativas y sectoriales que les harn enfrentar
adecuadamente un entorno en constante cambio, manteniendo su colaboracin
con la mejora de la calidad de vida de las comunidades a las que prestan sus
servicios as como la confianza depositada en ellas por parte de la sociedad
(Vernis, 2005).
A las ONGs ambientales es difcil verlas como un negocio, razn por la

cual referirse al uso del marketing como parte del modo de planificar su
actuacin es visto en forma extraa. Aunque originalmente el marketing aparece
y se desarrolla en el mbito de las empresas productoras de bienes de consumo,
en su evolucin, organizaciones ajenas al mundo de los negocios, entre las que
se encuentran las ONGs, se interesaron en la utilizacin de algunas de sus
herramientas para alcanzar sus metas. Este hecho propicia la aparicin de
orientaciones del marketing tales como el marketing no lucrativo.
La idea de aplicar el marketing a organizaciones sin fines de lucro nace

de una serie de artculos publicados entre 1969 y 1973, donde se argumentaba
que los principios del marketing aplicados tradicionalmente al rea de los
productos podan ser transferidos al marketing de servicios, personas e ideas
(Kotler y Andreasen, 1996). Actualmente el marketing en las ONGs va ms all
del simple traslado de los principios del marketing empresarial pues conlleva la
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realizacin de un anlisis de las actividades desarrolladas as como de su

comercializacin a fin de producir beneficios para el cliente, para la organizacin
y para la sociedad en general (Santesmases, 2004).
El marketing en las ONGs ambientales implica la consideracin de la

combinacin del marketing social y el marketing de servicios. Esto se debe por
una parte a que sus objetivos van a propiciar un cambio en el comportamiento
del pblico al que dirigen sus esfuerzos, pero adems requieren de la promocin
de sus servicios para obtener parte de los ingresos que garantizarn su
subsistencia.
El marketing social es una rama del marketing cuyo objetivo no es

promocionar un producto o servicio sino disear programas donde se incentive a
un determinado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o a cambiar alguna
actitud o comportamiento (Vzquez y Trespalacios, 1997). Difiere de otras reas
del marketing solamente en sus objetivos pues busca influir en el
comportamiento social no para beneficiar a la organizacin sino al pblico meta
en particular al que van dirigidas sus acciones y a la sociedad en general (Kotler
y Andreasen, 1996). Por su parte, el marketing de servicios permite aplicar los
instrumentos del marketing a aquellas actividades identificables e intangibles (los
servicios) cuyo fin es la satisfaccin de las necesidades o deseos del cliente, a
travs de la interaccin entre un usuario y un proveedor de servicios (Grnroos,
1990).
El nmero creciente de ONGs ambientales y la escasez de fondos para

financiarlas hace que cada da la competencia entre estas organizaciones sea
mayor. Esto trae como consecuencia que aquellas que sean capaces de
destacarse al ofertar sus servicios sean las que consigan los recursos que estn
disponibles para cumplir sus funciones. Por otra parte, las principales actividades
a las que se dedican las ONGs ambientales indican que su presencia y labor
tienen como fin ltimo propiciar un cambio en el comportamiento de las personas
que se encuentran en su rea de influencia. Este cambio de comportamiento es
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lo que podra llevar a una mejora en la calidad ambiental, una de las razones
primordiales de su existencia.
Es as como la utilizacin de las herramientas del marketing social, cuya

finalidad es influir en el comportamiento social para beneficiar no a la
organizacin que lo emplea sino a la sociedad en general, y las del marketing de
servicios, que permitiran a las ONGs ambientales ser ms competitivas en sus
ofertas y por tanto tener acceso a los recursos escasos que estn disponibles
para ellas, podran facilitar su labor. Sin embargo, a pesar de tales beneficios,
probablemente estas organizaciones desconozcan dichas herramientas por lo
que no son incluidas en el desarrollo de sus actividades.
Todo lo sealado anteriormente llev a la inquietud de indagar sobre los

siguientes cuestionamientos: Cules herramientas de marketing son conocidas
por las ONGs ambientales en Venezuela? Cules de esas herramientas han
sido utilizadas para mejorar su gestin? Cules han sido los resultados
obtenidos por las ONGs ambientales al llevar a cabo sus proyectos? Cmo se
vinculan los resultados obtenidos por los proyectos y la aplicacin de las
herramientas de marketing? Las respuestas a estas interrogantes permitieron
elaborar una propuesta que busca mejorar la gestin en las ONGs ambientales
de Venezuela basada en las herramientas de marketing.
Los actores sociales que potencialmente se vern beneficiados con los

resultados obtenidos son:
a) Los gerentes, coordinadores o directores, as como los voluntarios de las

ONGs ambientales de Venezuela pues podrn disponer de una visin
diferente para abordar la gestin, lo que les permitir fortalecer la labor
de la organizacin y ser ms eficientes, eficaces y efectivos.
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
b) Los beneficiarios de los proyectos que se plantean dentro de las ONGs

ambientales pues stos sern elaborados pensando en resultados que
satisfagan sus necesidades como eje fundamental.
c) La sociedad en general ya que se asume que en el momento en que las

ONGs ambientales de Venezuela comiencen a utilizar las herramientas
del marketing social, tal y como se propone en este trabajo, se debe
evidenciar un cambio de actitud progresivo en la poblacin con respecto
al entorno lo que podra mejorar la calidad ambiental.
d) Los investigadores del rea pues el trabajo deja abierta la posibilidad de

continuar indagando sobre las ONGs ambientales de Venezuela,
organizaciones que han sido poco estudiadas a nivel nacional.
e) Los docentes de la Universidad Nacional Experimental de los Llanos

Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ ya que los resultados
obtenidos pueden ser utilizados en las actividades de docencia,
especficamente en las carreras de Economa Agrcola y Sociologa del
Desarrollo, en la Maestra en Educacin Ambiental y en la
Especializacin en Derecho Ambiental. Igualmente puede servir de base
para desarrollar actividades de extensin dirigidas a las ONGs
ambientales que hacen vida en el rea de influencia de la universidad.
Por otra parte, tal y como lo sealan Kapln et al (2000), el desarrollo de

investigaciones sobre el campo de actuacin de las ONGs ambientales en
Venezuela es an incipiente, si se compara con la experiencia que se tiene en
otros pases, con mayor tradicin de participacin popular y con sociedades
civiles mejor estructuradas. Por esta razn una investigacin como la planteada
permite enriquecer el conocimiento existente sobre estas importantes
organizaciones a nivel nacional.
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10
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Aunado a estos planteamientos existen motivaciones de tipo personal que

parten de mi formacin como Ingeniero de los Recursos Naturales Renovables, a
nivel de pregrado, complementada con la formacin recibida en el postgrado de
Gerencia Ambiental, lo que sienta las bases de los conocimientos tericos y
prcticos relacionados con el papel que deben jugar las organizaciones en la
conservacin del entorno. En ste perodo de formacin acadmica pas a
formar parte de los miembros de la Fundacin La Salle de Ciencias Naturales,
ONG ambiental de larga trayectoria a nivel nacional, por lo que pude entrar en
contacto directo con el accionar de este tipo de organizaciones y sus aportes al
bienestar colectivo.
Como complemento existe la experiencia profesional vivida dentro de la

Fundacin Jardn Botnico de la Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales Ezequiel Zamora UNELLEZ-, en Barinas, Venezuela,
donde por espacio de seis aos estuve a cargo de diversos proyectos
especficos, incluyendo tres aos al frente de la Direccin de esta instancia. Esta
actividad me permiti evidenciar las necesidades y limitaciones que tienen las
ONGs en Venezuela y el esfuerzo que hay que hacer para sacar adelante los
proyectos planificados.
Desde el punto de vista docente en los ltimos 10 aos he tenido la

responsabilidad de dictar las ctedras de poltica y legislacin ambiental y
sistemas de planificacin ambiental en la carrera de Economa Agrcola de la
UNELLEZ; a nivel de postgrado he trabajado con la ctedra de ambiente y
desarrollo en el programa de Maestra en Educacin Ambiental y en la
Especializacin en Derecho Agrario y Ambiental tambin de esta casa de
estudios superiores. Esto ha hecho que mi labor investigativa est relacionada
con el rea de gestin ambiental, donde se enmarca la presente investigacin.
Actualmente coordino, en forma voluntaria, el captulo Barinas-Apure de

la Asociacin Civil VITALIS, una de las ONGs ambientales de creacin ms
reciente de las existentes en Venezuela. Esto hace que el inters en los
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
resultados de la investigacin planteada aumente por la posibilidad de su

aplicacin inmediata en la organizacin con la que colaboro.
Finalmente el haberme incorporado al grupo de docentes que formaron

parte del Doctorado Estrategias Empresariales para las PYMES ante el Nuevo
Milenio, programa que se desarroll en convenio entre la UNELLEZ y la
Universidad de Mlaga de Espaa, complement el marco que de alguna
manera me llev a definir el tema tratado en esta investigacin, especficamente
el inters por contribuir al conocimiento de las ONGs ambientales de Venezuela,
organizaciones cuya actuacin cada vez contribuye en mayor medida a la
conservacin y uso adecuado de los recursos naturales del pas.
Es as como con este trabajo se pretende, en trminos generales,

elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing,
dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello,
desde el punto de vista terico, se abordan los conceptos, enfoques, modelos,
mtodos y tcnicas, que sirven de fundamento al marketing en las ONGs,
haciendo nfasis en el marketing social y el marketing de servicios, por ser estas
orientaciones las que se adaptan a los requerimientos de la labor dentro de este
tipo de organizaciones. Igualmente se hace una revisin de los referentes
tericos relacionados con las organizaciones en general y con las ONGs en
particular. Este marco terico permite situar el problema y el resultado de su
anlisis dentro de un contexto existente, lo que de alguna manera orienta el
proceso de investigacin.
Desde el punto de vista emprico el trabajo se ubica dentro de las

investigaciones aplicadas, pues sus resultados pueden ser utilizados
inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que as lo deseen. Desde el
punto de vista del diseo utilizado la investigacin es de campo, de naturaleza
descriptiva, no experimental. Para la recoleccin de datos se utilizaron las
tcnicas de observacin estructurada y la encuesta escrita, empleando como
instrumentos, en el primer caso, una lista de cotejo y en el segundo dos
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
cuestionarios autoadministrados, uno dirigido a los gerentes, directores o

coordinadores de las ONGs y otro a los voluntarios. La utilizacin de las
diferentes tcnicas mencionadas permiti hacer la triangulacin respectiva a fin
de minimizar las debilidades de cada una de ellas.
Para la aplicacin de los instrumentos se seleccion una muestra aleatoria

simple tomada de las 424 ONGs ambientales que aparecen en Directorio
Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas editado en el ao 2003 por la
Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la
Direccin General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del
Ministerio del Ambiente en Venezuela. La muestra qued conformada por 81
organizaciones ubicadas en diversas zonas del pas.
El anlisis de los resultados obtenidos luego de aplicar los instrumentos hizo

posible la caracterizacin de las ONGs ambientales de Venezuela en cuanto a la
utilizacin de las herramientas de marketing social y de marketing de servicios
como parte de su gestin. Esta informacin permiti contrastar la teora (el deber
ser) con la realidad (el ser) sirviendo as de base para la propuesta presentada,
la cual busca que las ONGs ambientales de Venezuela incorporen en su gestin
las herramientas de marketing a fin ser mas eficientes, efectivas y eficaces,
contribuyendo adems a mejorar su actuacin con respecto a la calidad de vida,
no solo de los beneficiarios de sus proyectos sino de la sociedad en general.
1.2. Metodologa
1.2.1. El Mtodo Cientfico
La investigacin en Economa de la Empresa puede ser subdividida de
acuerdo al objetivo al la que se dediquen los esfuerzos, en dos grupos: la
investigacin acadmica o cientfica, que tiene como finalidad el enriquecimiento
del conocimiento cientfico y la investigacin aplicada dirigida a la resolucin de
problemas, investigaciones bsicas y de aplicacin prctica.
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MEN SALIR
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La investigacin aplicada discurre en un marco de carcter profesional y

puede ser asimilada a lo que se denomina investigacin de mercados. En este
caso se hace uso de la metodologa eminentemente emprica, basada en un
realismo lgico cuya principal pretensin es conocer la realidad especfica
necesaria, en cada caso concreto, para garantizar el xito en las decisiones
empresariales.
En el caso de la investigacin acadmica est constituida por los

siguientes elementos:
- El tema o cuestin objeto de la investigacin.

- El marco conceptual.
- Los objetivos de la investigacin.
- La orientacin de la investigacin.
- La metodologa utilizada
- El anlisis de los resultados e implicaciones.
El tema o cuestin a estudiar en una investigacin acadmica no debe

asociarse exclusivamente con una idea terica, sino que, en la medida en que la
disciplina tiene inmediata aplicabilidad prctica la investigacin debe orientarse a
la resolucin de problemas (Parra, 1999).
De acuerdo a los objetivos planteados, la presente investigacin dirige

sus esfuerzos hacia la consecucin de unos resultados que se enmarcan dentro
de las investigaciones acadmicas y a la vez tienen una aplicabilidad prctica.
A fin de conjugar la finalidad acadmica y la prctica se ha utilizado la

metodologa cientfica orientada en los principios de Lakatos (1983). Para este
autor un programa de investigacin contempla dos dimensiones bsicas: una
descriptiva y otra normativa, las cuales estn compuestas a su vez por diversos
elementos que se muestran en la Figura N 1. La dimensin descriptiva se
compone de los siguientes aspectos:
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MEN SALIR
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Figura N 1. Los Programas Cientficos de Lakatos
LOS PROGRAMAS CIENTIFICOS

Son las unidades bsicas de evaluacin
DIMENSION DIMENSION
DESCRIPTIVA NORMATIVA
NUCLEO FALSABILIDAD
Fuerte, no falseable Las teoras han de ser
falseables
CINTURON
PROTECTOR NO RECHAZO
Rodea al ncleo A PROGRAMAS
Hiptesis auxiliares INCIPIENTES
Susceptibles de
constrastacin
ESTUDIO DEL
ESTADO
HEURSTICA PROGRESIVO
NEGATIVA O REGRESIVO
Protege al ncleo DEL PROGRAMA
durante el
desarrollo del
programa
HEURISTICA
POSITIVA
Sugerencias sobre
como se puede
desarrollar el
programa
Fuente: Lakatos, 1983
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
a) Un ncleo firme o central de teora, compuesto por una serie de enunciados

compartidos por todas las teoras que se integran a l y que tiende a mantenerse
en el caso de que se produzcan dificultades experimentales. Este adopta la
forma de hiptesis tericas muy generales consideradas fundamentales,
inmodificables e infaltables. Se considera infalible por la decisin metodolgica
de sus protagonistas. El ncleo no se somete al proceso de falsacin de Popper
y muestra una resistencia paradigmtica al cambio.
b) Cinturn protector que rodea al ncleo, conformado por hiptesis auxiliares

que estn sujetas a contrastacin e incluso a su sustitucin, si procediera, con el
claro objeto de mantener intacto el ncleo.
c) Heurstica negativa. Protege al ncleo de refutaciones y falsaciones y desecha

intentos explicativos radicalmente distintos. Consiste en la exigencia de que
durante el desarrollo del programa el ncleo siga sin modificar e intacto, no
permitiendo que las refutaciones transitorias transmitan la falsedad al ncleo
central.
d) Heurstica positiva. Se compone de las sugerencias e indicaciones sobre

cmo se puede desarrollar el programa de investigacin, cmo completar el
ncleo para ser capaz de explicar y predecir los fenmenos reales, cmo
cambiar y desarrollar las variantes refutables del programa de investigacin y
cmo modificar y refinar el cinturn de proteccin.
Respecto a la parte normativa, sta consta de tres componentes:
a) La falsabilidad, necesidad de que las teoras sean falsables.

b) No rechazar los programas de investigacin incipientes por medio de
procedimientos falsacionistas antes de adquirir una cierta madurez.
c) La distincin entre programas progresivos y regresivos.
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MEN SALIR
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En relacin con el ltimo elemento, los programas de investigacin no

tendrn el carcter cientfico para siempre, pudiendo pasar de un estado
progresivo a otro degenerativo, o al contrario. Con esta concepcin Lakatos, al
igual que Popper y Kuhn, manifiesta el carcter totalmente relativo del estudio
cientfico, alejndose de la postura absolutista de los positivistas que declaran
que pueden obtenerse leyes y teoras universales irrebatibles en todo tiempo y
lugar. Por ello, estn mucho ms cerca de los relativistas que de los positivistas.
En este sentido, el Marketing, puede situarse en el mbito relativista, pues se

mueve dentro de un contexto eminentemente histrico mltiple, variado y
cambiante donde el progreso cientfico viene determinado por el aumento del
conocimiento ms que por una falsacin estrictamente considerada.
Igualmente, queremos indicar que en la presente investigacin no se

pretende llegar a formular teoras generalistas sobre el objeto de la misma, sino
simplemente contrastar un conjunto de hiptesis que sirvan de orientacin para
que las ONGs ambientales de Venezuela puedan incorporar a las herramientas
de marketing como parte importante de su gestin.
1.2.2. Metodologa de la Investigacin

Cuando existe la preocupacin acerca de la manera como se ha
generado un determinado conocimiento o cuando se intenta encontrar uno
nuevo se hace necesario seguir un determinado mtodo con el fin de enfrentar
las diversas cuestiones que aparecern en el camino.
El mtodo es la va o la forma utilizada para lograr un objetivo; en el

campo de la investigacin se considera que es la manera utilizada para abordar
un problema. El mtodo de investigacin cientfico, segn Arias (2004) es el
conjunto de pasos, tcnicas y procedimientos que se emplean para formular y
resolver problemas de investigacin mediante la prueba o verificacin de
hiptesis.
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
El mtodo de la ciencia tiene sus bases fundamentales en dos elementos

(Sabino, 1996):
a) La experiencia, los datos de la realidad, lo que efectivamente podemos

constatar a travs de los sentidos.
b) La construccin de modelos tericos, abstracciones generales capaces de
expresar las conexiones entre los datos.
El enlace entre la teora y la prctica se concreta a travs de la aplicacin del

mtodo de investigacin. Segn Arias (2004) este proceso se inicia con la
observacin de un hecho o fenmeno, cualquier suceso o cambio ocurrido en la
naturaleza o en la sociedad, que pueda ser percibido y que sea de inters para
el investigador. Este paso conlleva a la formulacin del problema, del cual se
derivarn los objetivos de la investigacin y de all las hiptesis.
Luego ser necesario precisar las fuentes de informacin tanto primarias

como secundarias de donde se obtendrn los datos para la comprobacin
emprica, as como revisar a fondo la literatura existente para desarrollar el
marco terico. Posteriormente se proceder a la verificacin de las hiptesis
mediante la recoleccin de datos siguiendo un plan de investigacin.
Este implica llevar a cabo las siguientes operaciones (Sierra Bravo, 1999):
a) Partiendo de las hiptesis, especificar las unidades de observacin, las

variables objeto de investigacin y sus relaciones, hacindolas ms
operativas si son muy generales.
b) Identificar las variables intervinientes, que pudieran influir en los resultados y

prever los procedimientos para controlarlas.
c) Delimitar la poblacin investigada en el espacio y el tiempo.
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
d) Elegir las tcnicas de observacin y recoleccin de datos ms adecuadas.
e) Decidir las tcnicas de procesamiento de datos, el anlisis e interpretacin de

la informacin y la deduccin de las conclusiones.
La figura N 2 muestra el proceso antes descrito.
1.3. Objetivos
El objetivo general del presente proyecto de tesis doctoral es determinar la
importancia del marketing como herramienta para la gestin en las ONGs
ambientales de Venezuela. El fin ltimo es presentar una propuesta basada en
las herramientas de marketing diseada para mejorar la gestin en las ONGs
ambientales de Venezuela. Para alcanzar este objetivo se hace necesario cubrir
una serie de objetivos especficos que se mencionan a continuacin:
a) Desde el punto de vista terico:

- Analizar los fundamentos tericos del marketing en las ONGs y sus
relaciones con la gestin en este tipo de organizaciones.
b) Desde el punto de vista emprico:

- Determinar qu herramientas de marketing utilizan las ONGs ambientales
en Venezuela para orientar su gestin.
- Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos
elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su mbito de
accin.
- Determinar la vinculacin entre los resultados obtenidos por los proyectos
de las ONGs ambientales y la aplicacin de las herramientas de marketing
en esas organizaciones.
- Disear una propuesta en el mbito del marketing para que las ONGs
ambientales de Venezuela mejoren su gestin.
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Figura N 2. Pasos del Proceso de Investigacin
Observacin
Formulacin del
Problema
Hechos
Fenmenos Objetivos
de Investigacin
Planteamiento de
REALIDAD hiptesis
Elaboracin del
Fuentes de
Marco Terico
Informacin
Secundaria
Diseo del Plan

de Investigacin
Fuentes de
Informacin
Primaria
Recoleccin de
datos
Anlisis de los
datos
Interpretacin de resultados
y elaboracin de
conclusiones
Presentacin y
Defensa del proyecto
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Arias, 2004 y Sierra Bravo, 1999
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
1.4. Las Hiptesis

Una vez planteado el problema de investigacin, partiendo de los
objetivos arriba sealados y revisada la bibliografa con la que se elabor el
marco terico se plantean las hiptesis. Estas representan las suposiciones que
expresan la posible relacin entre dos o ms variables y se formulan para
responder tentativamente a un problema de investigacin. En el presente trabajo
se plantean las siguientes hiptesis:
Hiptesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de

marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su gestin.
Debido a que el marketing ha sido ampliamente utilizado como una

herramienta de carcter empresarial, que se aplica principalmente en aquellas
organizaciones con fines comerciales, para obtener beneficios econmicos y
financieros, las ONGs ambientales en Venezuela no conocen las ventajas de su
utilizacin para la mejora de su gestin.
Hiptesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de ms reciente creacin

existe una mayor propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing en
su gestin.
Los planteamientos hechos para aplicar los principios de marketing a

organizaciones no lucrativas se han incrementado recientemente por las
crecientes dificultades para conseguir los fondos que les permitan financiar sus
actividades. El aumento de la competencia y de la cantidad de informacin
actualizada que circula hoy en da en las organizaciones gracias a las
tecnologas de informacin y comunicacin hace que la propensin a utilizar el
marketing en estas organizaciones sea mayor.
Hiptesis 3: La localizacin fsica de las sedes de las ONGs ambientales de

Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de
marketing en su gestin.
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MEN SALIR
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El hecho de que algunas ONGs ambientales estn ubicadas en las zonas

con mayor poblacin, lo cual coincide con las reas donde se consiguen los
mejores servicios educativos, hace que sus miembros, tanto directivos como
voluntarios y empleados, estn en contacto con las nuevas tendencias de
gestin y por lo tanto estn ms abiertos al uso de las herramientas de marketing
para mejorar sus resultados.
Hiptesis 4: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las

ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus
patrocinantes.
Debido a que el uso del marketing busca propiciar las relaciones a largo
plazo con las personas involucradas con la organizacin, el empleo de esta
herramienta dentro de las ONGs ambientales har posible la fidelizacin de los
patrocinantes, garantizando el flujo de recursos requeridos para financiar sus
proyectos.
Hiptesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing

obtienen mejores resultados en su actuacin.
Las ONGs ambientales que hacen uso del marketing como parte de su
gestin conseguirn concluir mayor cantidad de proyectos en forma exitosa,
aumentarn la cobertura de su actuacin, aumentarn el nmero de
patrocinantes y voluntarios que colaboran con ella, darn a conocer sus
resultados en forma efectiva, considerarn las necesidades de sus beneficiarios
y buscarn satisfacerlas.
Hiptesis 6: El nmero de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales

est influenciado por el empleo de herramientas del marketing.
Al igual que los patrocinantes los voluntarios juegan un papel

fundamental en la gestin de las ONGs ambientales. Su presencia depende en
_________________________________________________________________________________________
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MEN SALIR
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gran medida del grado de reconocimiento que se haga a su trabajo y del

desarrollo de un alto sentido de pertenencia hacia la organizacin. Por ello el uso
del marketing permitir mantener las relaciones a largo plazo con los voluntarios
al considerarlos como parte de los clientes que se deben atender.
Hiptesis 7: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin favorece

el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs ambientales.
El uso del marketing hace ms visible a la organizacin lo que le permite

darse a conocer en su entorno. Esto trae como consecuencia la presencia de
nuevos patrocinantes y la permanencia de los antiguos, pues aumenta la
confianza en la labor que las ONGs realizan. Adems el apoyo gubernamental
tambin pudiera incrementarse debido a que las organizaciones estaran
demostrando su eficacia, eficiencia y efectividad.
Hiptesis 8: El tamao del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye

un freno para la adopcin del marketing como instrumento de gestin.
Una ONG ambiental muy grande (con ms de 8 miembros directivos) o

muy pequea (con menos de 3 miembros directivos) hace que se frene la
utilizacin del marketing. En el primer caso por la dificultad de poner de acuerdo
a un gran nmero de personas con respecto a un tema novedoso. En el segundo
caso debido a que las ONGs pequeas, en la mayora de los casos, estn
dedicadas a la denuncia de los problemas ambientales ms que a la ejecucin
de proyectos.
La contrastacin de estas hiptesis ha supuesto reunir, clasificar, analizar

y sintetizar la informacin relacionada con las reas del conocimiento que intenta
explicar la gestin en las ONGs y la utilizacin de las herramientas de marketing
en estas organizaciones.
_________________________________________________________________________________________
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Por otra parte se ha utilizado el apoyo suministrado por la evidencia

emprica recolectada de las ONGs ambientales seleccionadas del Directorio
Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, elaborado por la Direccin
de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin
General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del Ministerio del
Ambiente (MARN-DICSCO, 2003)
1.5. Fuentes de Informacin

A fin de cumplir con los objetivos planteados en la presente tesis doctoral se
hace necesario recolectar una serie de datos de diversas fuentes. Como se
mencion anteriormente, esto constituye una de las actividades primordiales del
plan de investigacin, que permite precisar cmo, donde y de quin obtener la
informacin requerida para dar respuesta a las interrogantes planteadas en la
investigacin.
Aunque las fuentes de informacin pueden ser clasificadas de distintas

maneras, el criterio ms extendido es el que hace referencia a la accesibilidad de
sus datos. As tenemos dos grandes grupos de fuentes de informacin: las
primarias y las secundarias.
En el caso de la presente investigacin se ha hecho uso de ambos tipos de

fuente, partiendo de las fuentes secundarias en primera instancia para luego
emplear las fuentes primarias. Es por esta razn que se ha seguido este orden
para la explicacin que se presenta a continuacin:
1.5.1. Fuentes de informacin secundaria
a) Fuentes de informacin secundaria internas:

En el caso del presente trabajo se utilizaron los informes de gestin de la ONGs
consultadas.
_________________________________________________________________________________________
24
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
b) Fuentes de informacin secundaria externas:
Para llevar a cabo nuestra investigacin se consultaron solo fuentes

bibliogrficas haciendo revisin de ellas a travs de publicaciones existentes en
bibliotecas y hemerotecas, as como en las pginas de Internet de consulta
general que poseen diversas organizaciones que tienen relacin con el tema
aqu desarrollado.
Cabe destacar la escasa bibliografa encontrada en Venezuela relacionada

con el marketing y la gestin en las ONGs ambientales.
Todas las fuentes secundarias utilizadas para obtener la informacin

requerida que permitieron desarrollar la presente investigacin, quedan
explcitamente reflejadas en la bibliografa que aparece al final.
Entre las principales fuentes secundarias externas consultadas estn:
a) Organismos Pblicos Internacionales

- Organizacin de las Naciones Unidas, especficamente los temas
relacionados con la sociedad civil en su pgina www.un.org
- Consejo Econmico y Social de la ONU, ECOSOC.
b) Organismos Pblicos Nacionales

- Ministerio del Ambiente (MA) www.marn.gov.ve.
- Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA) www.iesa.edu.ve
- Red Acadmica de Centros de Investigacin y Universidades Nacionales
(REACCIUN). www.reacciun.ve
- Universidad Central de Venezuela (UCV). www.ucv.edu.ve
- CISOR, Centro de Investigaciones en Ciencias Sociales. www.cisor.org.ve
- SINERGIA, Asociacin Nacional de Organizaciones de la Sociedad Civil.
www.sinergia.org.ve
- CESAP, Centro al Servicio de la Accin Popular. www.cesap.org.ve
_________________________________________________________________________________________
25
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
- SOCSAL, Corporacin para el Desarrollo y la Responsabilidad Social y al

Servicio del Apoyo Local. www.socsal.org.ve
c) Bases de Datos
- Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Elaborada
por la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada del
Ministerio del Ambiente en Venezuela.
- Directorio de organizaciones ambientales sin fines de lucro de Venezuela.
Publicado por la Red Ara, con la colaboracin del Ministerio del Ambiente y
de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la Fundacin
Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y Petrleos
de Venezuela.
- ISOC. Creada por el Instituto de Informacin y Documentacin de Ciencias
Sociales y Humanidades de Espaa. Ofrece informacin referencial de la
literatura publicada en revistas espaolas en todas las reas temticas de
economa, administracin, sociologa, humanidades, etc.
- ISBN. Perteneciente al Ministerio de Cultura de Espaa. Contiene todos los
libros publicados en Espaa desde 1977.
- TESEO. Perteneciente al Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa.
Contiene informacin sobre tesis doctorales ledas en las universidades
espaolas desde 1976.
- JBEGA. Perteneciente a la Universidad de Mlaga, Espaa. Contiene el
catlogo de las publicaciones existentes en la Universidad de Mlaga
permitiendo el acceso a publicaciones electrnicas.
- Ebsco Online. Base de datos de publicaciones cientficas electrnicas al
cual se tiene acceso a travs de la Base JBEGA.
- Proquest. Provee acceso a informacin de publicaciones peridicas, libros
fuera de circulacin y colecciones en varios formatos. Se accede a travs
de JBEGA.
- SpringerLink. Contiene informacin sobre journals, libros, referencias y
archivos online. A esta base de datos de tiene acceso a travs de
JBEGA.
_________________________________________________________________________________________
26
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
- Actas de Congresos y Jornadas diversas relacionadas con el rea de

investigacin.
- Buscadores de Internet, principalmente www.google.com,
www.altavista.com y www.ol.com utilizando palabras clave como
marketing en ONGs, ONGs ambientales, gestin en ONGs, marketing
social, marketing de servicios, indicadores de gestin en ONGs, calidad de
gestin.
1.5.2. Fuentes de Informacin Primaria

Para alcanzar los objetivos de la presente investigacin se utilizaron
como fuentes primarias cuantitativas a los gerentes y voluntarios que trabajan en
las ONGs ambientales de Venezuela. Para ello se utiliz como tcnica de
recoleccin de los datos la encuesta escrita, valindonos de un cuestionario
como instrumento.
Los aspectos relacionados con las fuentes primarias se presentan en el

captulo correspondiente al Marco Emprico.
_________________________________________________________________________________________
27
MEN SALIR
PARTE II
MARCO TERICO
MEN SALIR
CAPTULO II
FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE
LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
MEN SALIR
Venezuela. Tesis Doctoral. Cecilia Gmez Miliani.
_________________________________________________________________________________________
PARTE II
MARCO TEORICO
CAPITULO II
FUNDAMENTOS TEORICOS SOBRE LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES
2.1. Las Organizaciones en General: El Punto de Partida de las ONGs

Las organizaciones se originan por las limitaciones que tiene una sola
persona para llevar a cabo, de forma fcil y eficiente, todas las tareas que se
requieren para producir un bien o servicio (Lowental, 1995). Las organizaciones
han existido desde hace mucho tiempo pero en los ltimos aos han adquirido
un papel muy destacado debido a la dependencia del esfuerzo grupal para
alcanzar diversas metas.
El concepto de organizacin ha experimentado cambios significativos a lo

largo de las ltimas dcadas (Nez, 2000). Entre los conceptos que han
planteado diversos autores podemos evidenciar que existen ciertas tendencias a
resaltar determinadas caractersticas. As tenemos conceptos orientados hacia la
parte funcional de la organizacin como los emitidos por Etzioni (1964) para
quien una organizacin se establece con una funcin especfica que se aclara
por medio de sus metas, y el de Chiavenato (2001) quien dice que las
organizaciones son unidades sociales construidas intencionalmente para
alcanzar fines especficos.
Por otra parte tenemos aquellos que giran en torno a la estructura de la

organizacin como el caso de Vernis et al (1998) quienes sealan que una
organizacin no es sino una agrupacin estructurada de personas que coordinan
sus esfuerzos para realizar una misin determinada con unos recursos limitados,
as como el de Stoner, Freeman y Gilbert (2000) quienes definen la organizacin
_________________________________________________________________________________________
Parte II. Marco Terico. Captulo II. Fundamentos Tericos sobre las Organizaciones No Gubernamentales.
30
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
como dos o ms personas que trabajan juntas, de manera estructurada para

alcanzar una meta o varias metas especficas.
Finalmente estn aquellos conceptos que resaltan la caracterstica sistmica

de la organizacin entre los que se encuentran el de Girardin (1993) quien
asume que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas abiertos, donde
los recursos y las actividades se combinan para producir los bienes y servicios
ofrecidos por ellas como parte de su misin; estos bienes y servicios, una vez
producidos, regresan al entorno, donde se encuentran los usuarios, quienes son
los que se benefician de ellos, siempre y cuando la organizacin haya detectado
adecuadamente la demanda o las necesidades existentes. Tambin en este
grupo encontramos la conceptualizacin de Fuenmayor (2001) quien seala que
una organizacin es un sistema de actividades expresamente ordenado de
acuerdo a un fin que ha sido definido de antemano y la de Mejas (2006) quien
por su parte plantea que una organizacin es un sistema complejo de elementos
singulares estrechamente relacionados y que forman un todo.
De todas estas conceptualizaciones se puede desprender que una

organizacin no es ms que un conjunto de personas, que de manera
estructurada y coordinada, llevan a cabo una serie de actividades, contando para
ello con diversos recursos, que les permiten alcanzar un objetivo determinado.
Siguiendo a Girardin (1993), las organizaciones estn constituidas por cinco

subsistemas bsicos que se muestran en la Figura N 3 y que se explican a
continuacin:
a) Razn de ser: proporciona a la organizacin sus orientaciones generales

a travs de la declaracin de la misin, la definicin de los objetivos, las
polticas, los servicios, el sistema de valores.
b) Tecnolgico: incluye los medios que se utilizan para transformar los

recursos en servicios o productos. Estos medios son el material (equipos,
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
instrumentos, infraestructura), la tcnica (conocimientos, habilidades,

mtodos, procedimientos) y las finanzas.
c) Estructural: formaliza las reas de actuacin dentro de la organizacin y

la coordinacin que debe existir entre ellas.
d) Psico-social: representa los fenmenos que afectan los comportamientos

de las personas que conforman la organizacin, tales como la motivacin,
el rendimiento, el liderazgo, los conflictos y las comunicaciones
informales.
e) Gerencial: es el encargado de establecer las relaciones entre el entorno y

la organizacin, as como velar por las respuestas de la organizacin
hacia el entorno. Esto incluye aspectos como la planificacin, gestin de
recursos, implementacin y evaluacin de planes.
Figura N 3. Enfoque sistmico de las organizaciones
Estruc-
Razn tura
Salidas
Entradas
Geren-
cia
Tecno-
loga Psico-
social
Retroalimentacin
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Girardin (1993)
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Una insuficiencia o un cambio en el entorno, as como en cualquiera de estos

subsistemas influyen en el funcionamiento de los otros y por ende en toda la
organizacin.
2.2. Caractersticas de las organizaciones

A pesar de las sutiles diferencias entre los diversos conceptos reseados
anteriormente existen ciertas caractersticas que definen a las organizaciones en
forma general (Gracia, 1995):
- Estn compuestas por un grupo definido de personas que tienen un

propsito que cumplir.
- Son sistemas psicosociales, pues las personas que las integran trabajan
relacionndose entre s y con el entorno.
- Mantienen una integracin de actividades estructuradas.
- Usan conocimientos y tcnicas particulares para llevar a cabo sus
actividades.
Por su parte la Oficina Regional de Educacin para Amrica Latina y el

Caribe y la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y
la Cultura (OREALC y UNESCO, 1994) sealan que existen cuatro elementos
comunes en todas las organizaciones: la necesidad de cooperacin, el logro de
objetivos comunes, la divisin del trabajo, la regulacin de las actividades que
stas realizan y la produccin de bienes y/o servicios que son utilizados o
afectan a sectores de la sociedad, que no forman parte de la propia
organizacin.
Moliner (1998) adems indica que existen cinco caractersticas que les
confieren una cohesin interna a las organizaciones:
- En todas las organizaciones existen unas normas, escritas o no, que los
miembros del grupo deben aceptar.
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- La organizacin asigna roles a cada uno de sus miembros, entendiendo

por rol aquella funcin que una persona tiene o desempea.
- Cada miembro tiene una posicin dentro de la estructura de la
organizacin, lo cual va a ser el origen de su poder o influencia.
- La organizacin socializa al individuo, en el sentido de que en su seno las
personas aprenden normas y asumen un rol.
- El grupo ejerce un poder o influencia sobre el individuo, que puede ser
ms o menos relevante y puede condicionarle en sus conductas.
Por otra parte existen diversos factores que tienen influencia sobre las
organizaciones y que determinan parte de sus caractersticas distintivas: los
internos, que se originan por las necesidades y demandas de los miembros de la
organizacin, y los externos, que provienen de las necesidades y demandas de
los clientes, usuarios y beneficiarios de los bienes y/o servicios que produce la
organizacin (Lowenthal, 1995).
As desde el punto de vista organizacional, las tendencias actuales llevan

hacia sistemas descentralizados, participativos e interactivos que buscan ser
cada vez ms eficaces. En este sentido Warner (1998) seala que las
organizaciones eficaces son aquellas que se caracterizan por los siguientes
aspectos:
- Tienen una estructura poco jerrquica que facilita la participacin, permite la

comunicacin horizontal y propicia el compromiso de sus miembros, a travs de
su inclusin en la toma de decisiones.
- Estn orientadas hacia las personas, a los usuarios de sus bienes y servicios.
- Tienen una concepcin de sistema abierto.
- Privilegian la educacin y capacitacin de su personal de manera continua y
creciente.
- Evalan constantemente los resultados obtenidos a fin de mejorar sus
procesos.
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MEN SALIR
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En este sentido las organizaciones buscan mantener un grupo mnimo de

directores en la alta gerencia, que sirven de apoyo a las funciones tradicionales
de administracin, planificacin, coordinacin y evaluacin, y el resto del
personal trabaja en equipos multidisciplinarios, para llevar a cabo los diversos
procesos dentro de la organizacin. Estos equipos son responsables, desde el
principio hasta el fin, de los productos generados en cada proceso (Byrne, 2004),
lo que proporciona una mejor coordinacin e integracin del trabajo, tiempos de
respuesta ms breves, controles ms sencillos, niveles ms elevados de
creatividad y mayor satisfaccin en los empleados (Lowenthal, 1995).
Otro aspecto importante que se considera con respecto a las organizaciones

es el cambio. A medida que el entorno se hace ms complejo, los cambios
dentro de la organizacin deben ser ms frecuentes. Aunque en muchas
oportunidades los cambios no son bien vistos por los integrantes de las
organizaciones, estos deben considerarse como oportunidades de crecimiento e
innovacin; no cambiar puede comprometer la existencia misma de la
organizacin. Tal y como lo sealan Lusthaus et al (2002), las organizaciones
que sobreviven son aquellas que logran adaptarse a los entornos cambiantes,
enfrentando con xito tanto las crisis internas como las externas.
En un entorno de cambio constante, la flexibilidad y la capacidad de

adaptacin son dos de las cualidades ms valoradas en las organizaciones.
Estas, para sobrevivir, no solo han de ser capaces de responder a los cambios
del entorno, sino que han de saber adelantarse a ellos, con buenas dosis de
creatividad e imaginacin. Sobre el tema del cambio se hablar con ms detalle
posteriormente.
La adaptacin constante de las organizaciones a las variaciones que se

presentan en el entorno, en trminos de demandas, presiones de grupos y
conflictos, hace que estas sean viables de manera eficaz y eficiente. Como lo
seala Lowenthal (1995), la viabilidad de las organizaciones est determinada
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por las caractersticas y condiciones internas y externas a ella. Esta puede darse
en varias formas:
- Viabilidad inicial: parte de la percepcin de que el desempeo de la

organizacin no est acorde con las demandas y expectativas del entorno, por lo
que hace falta y es posible hacer un cambio.
- Viabilidad de la decisin: est determinada por la voluntad de los directivos
para llevar a cabo los cambios necesarios dentro de la organizacin.
- Viabilidad de implantacin y desarrollo: debe existir la posibilidad, dentro de la
organizacin, de introducir y poner en funcionamiento los cambios necesarios.
- Viabilidad de la permanencia: los cambios, una vez establecidos, deben llegar a
formar parte de la actividad diaria de la organizacin.
En los actuales momentos una organizacin debe ser lo suficientemente

flexible para hacer cambios internos rpidos, como respuesta a las exigencias de
su entorno, siendo capaz de mantenerse enfocada en su misin mientras lleva a
cabo su nueva configuracin.
2.3. Las Organizaciones del Tercer Sector

La globalizacin del mercado y la dificultad de los gobiernos en llevar a cabo
eficientemente muchas de las funciones sociales que le son inherentes, han
trado como consecuencia que las personas se vean impulsadas a organizarse
en comunidades y grupos que defiendan intereses comunes para asegurar su
propio futuro. Las nuevas necesidades sociales, producto de los cambios de
fondo que se viven en la actualidad, muchas veces no son cubiertas por los
mecanismos tradicionales de mercado ni mucho menos por el Estado, lo que
requiere de nuevas formas de cooperacin entre los ciudadanos, las
instituciones pblicas y los profesionales-empresarios (Barreiro, 1999), trayendo
como consecuencia la creacin de un nuevo sector dentro de la sociedad, el
llamado Tercer Sector.
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Es as como entre las organizaciones pblicas y privadas, el Estado y las

empresas, han surgido aquellas organizaciones que sin ser pblicas se ocupan
de aspectos de carcter social y que han ido conformando lo que se ha
denominado el Tercer Sector.
Observar al Tercer Sector y a sus organizaciones significa acceder a una

nueva visin de la sociedad como una realidad hecha de relaciones que
conectan actores de manera intersubjetiva y estructural (Herrera, 1998). A
continuacin se revisarn algunos de los elementos que definen esta nueva
realidad y sus componentes.
2.3.1. Conceptualizacin del Tercer Sector

La estructura institucional de las sociedades industrializadas de economa
abierta se caracteriza, segn se ha afirmado por muchos autores, por la
existencia de tres grandes sectores: el sector pblico, el sector privado mercantil
y el sector privado no lucrativo (De Lorenzo, 1996). El sector pblico tiene como
componente definitorio comn el hecho de que el control de la organizacin est
atribuido a los representantes elegidos por la sociedad o a personas o grupos
que cuentan con la legitimidad del poder poltico constituido. El sector privado
mercantil est integrado por entidades que llevan a cabo sus actividades guiadas
por el nimo de lucro y son controladas por sus propietarios.
Al lado de estos dos sectores relativamente bien definidos coexiste el Tercer

Sector, constituido por aquellas organizaciones pertenecientes al sector privado
no lucrativo, cuya definicin suele hacerse por la va negativa debido a la
imposibilidad de adscribirlas a alguno de los otros dos sectores. Estas
organizaciones no son pblicas pero tampoco tienen como finalidad la
consecucin de beneficios con el fin de distribuirlos entre sus miembros.
Como lo sealan Rodrguez et al (2004) la nocin de Tercer Sector est

resignificando la conformacin de un espacio determinado que, en trminos
econmicos, se rige por leyes distintas a las del mercado porque no persigue el
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lucro como fin de su actividad; en trminos poltico-estatales se ocupa de lo

pblico, pero no acta como lo hace el Estado; en trminos socioculturales
genera determinados servicios que buscan el beneficio de un colectivo y que
producen algn tipo de impacto; desde el punto de vista sociolgico comprende
distintas formas organizacionales, estilos de liderazgo, valores e ideologas,
maneras de participacin, patrones de relaciones y creencias que pueden influir
tanto en sus miembros como en el resto de la sociedad.
El trmino Tercer Sector es relativamente nuevo y plantea, como ya se

seal, una definicin acotada por la presencia de otros dos sectores
tradicionales: el sector pblico y el sector mercantil (Barreiro, 1999). A pesar de
que histricamente el sector no lucrativo es anterior a las empresas y a las
administraciones pblicas, recibe el nombre de Tercer Sector (Vernis et al,
1998). El trmino Tercer Sector se cree que fue acuado por el socilogo
norteamericano T. Levit utilizndolo para nombrar al conjunto de organizaciones
que ejercan en el campo del bienestar social (Juaneda y Fernndez, 2002).
Segn Vernis et al (1998) la expresin Tercer Sector (third sector) fue utilizada
originariamente por diversos estudiosos norteamericanos tales como Etzioni
(1973), la Files Comission (1975) y Nielsen (1979), extendindose despus al
resto del mundo.
El Tercer Sector surge por la necesidad de perfilar un nombre para un

conjunto indefinido de instituciones, que actan por s mismas, en colaboracin
con la administracin pblica o con las empresas privadas. No alude a
instituciones concretas, ni a un concepto relacionado con una actitud tica o
moral sino a todo un sector (Senz, 2001), donde quedan incluidas tanto las
organizaciones que se basan en el trabajo y las donaciones voluntarias, como
aquellas que tienen una necesidad de una cierta rentabilidad econmica
(Herrera, 1998).
Por esta razn el Tercer Sector no debe ser reducido a las organizaciones
ciudadanas y entidades cvicas vinculadas a la defensa de intereses y a la
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movilizacin civil, pues su campo se ampla a las organizaciones que participan

en la vida econmica, que gestionan recursos, promueven proyectos y que
cumplen un papel de primer orden en la organizacin de determinados
mercados, principalmente aquellos que responden a las nuevas necesidades
sociales emergentes. Por ello podemos incluir en el concepto de Tercer Sector
aquellas iniciativas que adquieren forma de autoempleo, microempresas o,
incluso, iniciativas econmicas informales, que nacen y se desarrollan para dar
respuesta a las necesidades sociales no cubiertas por las empresas ni por el
sector pblico (Barreiro, 1999).
Segn Salamon y Anheier (1999) se considera el Tercer Sector como el

conjunto de entidades de carcter privado y con estructura formal que se
caracteriza por el respeto al principio de no distribucin de beneficios, por ser
autogestionadas y por la posibilidad de contar con recursos donados
(voluntariado y donaciones). Por su parte Donati (1993) seala que el Tercer
Sector debe ser identificado como:
- Un modo de ser positivo y propositivo de la sociedad.

- Una forma social emergente que nace de la exigencia de diversificar las
respuestas a necesidades sociales especficas que siguen dinmicas de
multiplicacin y que siempre solicitan nuevas relaciones.
- Un producto de la diferenciacin de la sociedad en condiciones de
creciente complejidad.
Drucker (1992) diferencia las organizaciones del Tercer Sector de aquellas

que pertenecen a los otros dos sectores destacando como resultado prioritario
de su actividad a la transformacin de las personas. Las organizaciones del
Tercer Sector son instituciones que procesan personas en cuanto agentes de
cambio. Sin embargo tienen en comn con el Estado la preocupacin por los
temas pblicos y comparten con el sector privado la autonoma para controlar
sus actividades. A pesar de esto actan fuera de los lmites tanto del Estado
como del mercado.
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Segn Garca (1996) el Tercer Sector est definido por la va negativa en

contraste con el mercado y con el Estado. Las organizaciones del Tercer Sector
no pertenecen a la rbita del mercado ya que no buscan el beneficio, por lo que
se identifican como entidades no lucrativas. Tampoco pertenecen al escenario
del Estado ya que no estn reguladas desde fuera de ellas mismas ni asignan
los recursos por la va autoritaria, por lo que se denominan organizaciones no
gubernamentales (ONGs). Esta definicin por la negacin de una condicin (no-
mercado, no-Estado) indica una identidad social muy original basada en unos
rasgos bien diferenciales que se mencionarn ms adelante.
Sin embargo De Lorenzo (1996) plantea una definicin desde el punto de

vista positivo para estas organizaciones. As las organizaciones del Tercer
Sector son aquellas caracterizadas por la voluntariedad y la pertenencia a la
sociedad civil, que tienen como fin contribuir con la mejora o incremento del
bienestar social o de la calidad de vida de la poblacin, utilizando para ello la
movilizacin de las tendencias de filantropa, altruismo o humanitarismo que
estn presentes en la sociedad en mltiples formas. Dicho de otra forma el
Tercer Sector se define como el formado por aquellas entidades de carcter
voluntario que, surgidas de la libre iniciativa ciudadana y reguladas de forma
autnoma, persiguen contribuir a aumentar los niveles de calidad de vida y
bienestar a travs de un progreso solidario.
Aunque la nocin de lo que es el Tercer Sector est cargada de ambigedad

ha adquirido en las ltimas dcadas una creciente relevancia, sobre todo en el
mbito sociolgico y poltico, emplendose con la finalidad de distinguir desde el
punto de vista tanto terico como emprico, un espacio de actividad donde tiene
presencia un conjunto de organizaciones. Estas se caracterizan por estar
sustentadas en la sensibilidad social, contar con activos humanos, institucionales
y tcnicos que pretenden desarrollar una solidaridad cooperativa polticamente
consistente. Se ocupan en la mayora de los casos de aquellos problemas que
rebasan la capacidad del Estado por la magnitud que ellos representan o han ido
adquiriendo o por lo muy especfico que resultan ser (Rodrguez et al, 2004).
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A pesar de su uso difundido la clasificacin de las actividades econmicas en

tres sectores (pblico, privado y no lucrativo) no es la ms ideal, pues la
utilizacin del trmino sector sugiere la existencia de barreras entre las
empresas privadas, las administraciones pblicas y las organizaciones no
lucrativas, cuando en realidad las fronteras entre ellos son muy difusas (Vernis et
al, 1998).
2.3.2. Causas del Surgimiento del Tercer Sector

Los primeros desarrollos tericos que se han llevado a cabo para explicar el
surgimiento y los roles que ha de tomar el Tercer Sector se pueden encuadrar
dentro de la teora de la Eleccin Institucional (Sajardo y Chvez, 1995). Segn
esta teora los individuos pueden elegir entre tres tipos de instituciones para
satisfacer sus demandas de bienes y servicios: el sector pblico, el sector
mercado o el Tercer Sector. La decisin se toma en base a los modos de
organizacin y de actuacin de estas tres formas institucionales.
Las explicaciones para el surgimiento del Tercer Sector, segn esta teora,
se dan desde dos perspectivas:
a) Los fallos de ejecucin en los otros sectores: En las ltimas dcadas del siglo
XX se han producido en los pases con economas ms avanzadas un desarrollo
de las diversas iniciativas asociativas que van al encuentro de las necesidades
sociales no afrontadas por el Estado. Las distintas configuraciones de las
sociedades, cada vez ms heterogneas, demandantes de bienes o servicios
diferenciados y adaptados a las distintas necesidades, hace que desde el sector
pblico se planteen en delegar parte de su actividad a otras organizaciones. Es
precisamente por ello por lo que est alcanzando mayor expansin este sector
en las economas ms desarrolladas, donde el Estado y el mercado han
conseguido un alto grado de diferenciacin. Aqu es donde realizan su papel las
organizaciones que integran el Tercer Sector.
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Weisbrod (1988) explica el surgimiento de estas entidades sealando que

los gobiernos, a travs de sus polticas tributarias, recaudan recursos que
permiten financiar la prestacin de servicios y bienes, en su mayor parte
colectivos, que son demandados por la sociedad. Las personas conocen sus
derechos de acceso a los bienes que son elaborados por el Estado y saben que
deben contribuir a financiarlos va impuestos. Esto supone que existan una serie
de demandas insatisfechas de ciertos bienes. A esta demanda, cuya existencia
se configura como fracaso del Estado, responden en muchas ocasiones las
organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones no gubernamentales que
se ubican como productoras privadas de bienes pblicos.
b) Los costos de transaccin: Esta teora explica que quien est en el origen de
las organizaciones del Tercer Sector son las personas que forman parte de
grupos religiosos o ideolgicos, que renen por un lado las motivaciones y por
otro el acceso al capital a travs del patrimonio de la organizacin a la que
pertenecen. Los miembros de estos grupos tienen un compromiso ideolgico que
produce la solicitud de servicios especializados en los que el Estado no puede
encontrar al elector medio.
As los motivos fundamentales para el desarrollo de estas organizaciones

ciudadanas son debidas a (Juanera y Fernndez, 2002):
- Las carencias y distorsiones del sector privado del mercado.

- La rigidez e inadecuacin del sector pblico a la hora de ofertar servicios que
se adapten a las necesidades de una sociedad heterognea.
- La necesidad social de hacer patentes las inquietudes personales que son
compartidas por grupos de personas.
Por otra parte la creacin de organizaciones del Tercer Sector es un

proceso que se hace especfico a partir de las relaciones internas y externas a la
organizacin, esto es las relaciones dentro de la organizacin y entre la
organizacin y su ambiente. Tales relaciones no se refieren slo a factores
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econmicos sino tambin a las normas que progresivamente se desarrollan en

los diversos campos organizativos (Herrera, 1998).
En cuanto a las relaciones internas caben sealar la estructura de las

tareas y de las responsabilidades asignadas a los miembros, los tipos y grados
de recompensas por los roles realizados, la movilizacin de los recursos del
ambiente interno, los procesos de decisin, las modalidades electivas de las
responsabilidades y la formacin de una poltica colectiva. Todos estos
parmetros pueden ser valorados a la luz de diversos criterios entre los que
destacan: el grado de participacin permitido por las modalidades de decisin (si
se toman conjuntamente, si deciden los rganos directivos o el presidente, si
decide el nivel operativo) y el grado de flexibilidad en la divisin del trabajo.
En cuanto a las relaciones externas, las modalidades de acceso y salida

de los miembros, las modalidades de financiamiento y de obtencin de los
recursos del exterior, las facilidades externas para la realizacin de los roles
internos, las formas de reconocimiento requeridas desde el punto de vista
jurdico en las relaciones con el Estado y en la contratacin con otras agencias
pblicas o privadas, los modos de rendir cuentas de los resultados obtenidos,
son algunos de los aspectos a considerar. Estos pueden ser valorados a travs
de la mayor o menor selectividad de los requisitos solicitados para convertirse en
miembro de la organizacin, la mayor o menor dependencia de ciertas
instituciones (sobre todo desde el punto de vista del financiamiento), entre otros.
Por su parte Garca (1996) seala que entre las razones que se esgrimen
para el auge del Tercer Sector en los ltimos aos resaltan las nuevas relaciones
con el Estado, con el derecho, con el trabajo, los nuevos espacios y actores que
han surgido, la revolucin de las necesidades, las nuevas significaciones
humanas, los bienes relacionales y el aumento del sentido de cooperacin. En
cuanto a la primera razn sealada, la nueva relacin con el Estado, se destaca
que la sociedad inclusiva se sostuvo sobre el Estado y el mercado como actores
centrales. Sin embargo el surgimiento de masas de excluidos por diversas
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razones reclaman la existencia de organizaciones flexibles y giles que puedan

actuar de manera transversal y prxima, al tiempo que movilicen diversos
actores, administraciones centrales y locales, recursos pblicos y privados.
La existencia de excluidos hizo necesario establecer otros derechos

sociales, el derecho a la insercin, inseparable de la participacin. El derecho de
insercin representa un nuevo tipo de derecho social que ocupa una posicin
intermedia entre el derecho (accesible a todos) y el contrato (vinculado a una
contrapartida a travs de un compromiso personal), un derecho donde coexisten
el compromiso personal, la participacin en actividades de inters general y los
esfuerzos grupales. Las obligaciones sociales ante la exclusin no comprometen
solo a los excluidos, sino tambin a la misma sociedad, al invitarla a tomar en
serio la insercin. No es un derecho social como exigencia ni una ayuda
asistencial, sino una va de implicacin reciproca entre el individuo y la sociedad.
Esto constituye el nervio mismo del Tercer Sector.
Evitar la exclusin pasa por explorar y recrear una nueva relacin de

trabajo. La inclusin busca no solo incorporar a las personas a un grupo
determinado sino que ella tenga un reconocimiento personal y una actividad
significativa. Esto crea un nuevo espacio intermedio entre el empleo asalariado y
la actividad social que se refleja en las diversas formas que adquiere la
economa social en el Tercer Sector, la cual moviliza los recursos locales para
tratar en el propio lugar un problema determinado, desarrollando las
potencialidades locales y reconstruyendo las redes de convivencia a travs del
desarrollo de actividades autogestionadas.
Los espacios ocupados por el Estado han comenzado a reducirse y a

ocuparse por el Tercer Sector. La retirada del Estado hace que aparezcan zonas
y situaciones sin atender y necesidades que quedan institucionalmente sin
cubrir, dentro de las cuales acta el Tercer Sector. Sin renunciar al papel activo
que debe desempear en el ejercicio de la proteccin, en la distribucin de los
beneficios colectivos y en la compensacin de las desigualdades, el Estado debe
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dejar ms espacios a las iniciativas ciudadanas y debe procurar servir a una

sociedad ms activa. En una sociedad compleja, no es posible ningn actor
central ni hegemnico, sino que se requieren y se deben postular nuevos y
plurales actores sociales.
El surgimiento de nuevas necesidades ha generado nuevos estilos de

gestin, nuevas motivaciones en la accin social, nuevas formas de organizacin
de los servicios y sobre todo nuevas fuentes de legitimacin de la accin social.
En este sentido el Tercer Sector est requerido por las transformaciones tanto en
los servicios a las personas como por los bienes sociales. As una prestacin
forma parte del Tercer Sector si es un servicio de proximidad, situndose en el
interior de una comunidad humana con sus cdigos simblicos y sus
expectativas personales. La conjuncin de la prestacin del servicio, el
encuentro interpersonal y la comunicacin son los tres elementos que le
conceden al Tercer Sector un papel decisivo en la gestin de las nuevas
necesidades. En este caso las significaciones humanas van ms all de la
simple prestacin del servicio, pues para ello se requiere una relacin personal,
una calidad del factor humano y una realidad cercana. La prestacin se consume
con el uso, la significacin se recrea a travs de los encuentros humanos.
El Tercer Sector debe ser capaz de producir significados personales,

sobre todo significados de pertenencia, de confianza, de identidad, de
reconocimiento. Debe ser capaz de recrear formas de agrupacin y modos de
asociacin cuyo xito est basado en el ejercicio de la solidaridad y en la visin
de cambio colectivo. Slo un enfoque desde la cooperacin est en condiciones
de abordar los problemas sociales. Este enfoque aspira a fundarse en las
decisiones racionales de las personas basadas en la responsabilidad comn y
en la conformacin de lugares, instituciones y mecanismos que permitan la
colaboracin.
Aunque el auge del Tercer Sector podra atribuirse a una moda, Aza
(1996) expone que entre los factores que inciden en esta situacin est en
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primera instancia el cierto desencanto por lo pblico, no solo porque el Estado

no pueda hacerlo todo sino porque, aunque pudiendo, no resulta eficaz. Por otra
parte est la tendencia social a hacer algo por los dems desde la ptica del
voluntariado, que va desde el deseo altruista hasta el propsito de introducirse
en un determinado campo con miras a un futuro profesional. Otro factor es la
presencia permanente de las ONG en los medios de comunicacin, sobre todo
las relacionadas con el trabajo social, lo que cobra un especial inters cuando
estas actan con eficacia, colocndolas en situacin de mayor preeminencia
frente a otro tipo de iniciativas pblicas, no siempre tan rpidas ni tan eficaces.
Por su parte Rodrguez et al (2004) sealan que las organizaciones del

Tercer Sector cada da ganan mayor visibilidad por la diversificacin de sus
tareas, despertando adems el inters de los gobiernos nacionales y locales,
que ven en ellas una alternativa relativamente confiable para otorgarles recursos.
2.3.3. Caractersticas de las Organizaciones del Tercer Sector

El Tercer Sector es en la actualidad una realidad que nadie duda que exista.
Aunque no hay consenso para una definicin nica, tal y como se evidenci en
el apartado anterior, numerosos autores han tratado de caracterizarlo a fin de dar
una idea de las organizaciones que lo componen. As en lneas generales Garca
(1996) seala que existen tres aspectos que lo caracterizan: En primer lugar es
una nueva forma de organizacin y de relacin social y econmica; est
conformado por unidades de pequeo o mediano tamao que se sitan en un
contexto socio-econmico ampliamente descentralizado; y por ltimo, se crean
por iniciativa de sectores populares que optan por experimentar nuevas formas
de ocupacin en comn, nuevas relaciones de vida y poner en marcha diferentes
procesos de produccin econmica y social.
Al provenir del seno de la sociedad, las caractersticas sociales, polticas,

econmicas y culturales de cada entorno han condicionado de forma clara la
aparicin y desarrollo de las organizaciones de este sector independiente
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(Alvarez et al, 2002), trayendo como consecuencia su diversidad de orgenes

(Placer, 1990).
En el terreno jurdico suelen recurrir a frmulas ya existentes como son las

cooperativas, las asociaciones y las fundaciones, entre otras figuras. En cierta
medida el Tercer Sector tambin puede ser considerado como el espacio ms
adecuado a travs del cual se incorporan a la organizacin social y econmica
de una determinada realidad aquellos que son expulsados por el mercado y los
que no tienen cabida en las instituciones pblicas. Por otra parte utiliza una clave
interpretativa en la distribucin tripartita del espacio social entre el poder, el
dinero y la solidaridad (Garca, 1996).
Para Bauer (1993) las organizaciones del Tercer Sector se caracterizan

principalmente por el sentido de comunidad, el bienestar pblico y la libertad de
empresa. Su definicin por la negacin de la relacin con el mercado o con el
Estado, dando como resultado la denominacin de estas organizaciones como
entidades no lucrativas u organizaciones no gubernamentales, hace que este
tenga los siguientes rasgos caractersticos (Garca, 1996):
- Tiene una existencia basada en la relacin por lo que es muy difcil

establecer lmites entre el mercado y el Estado. Su existencia est
precisamente en la vinculacin entre los tres sectores ya que en las
sociedades dinmicas y complejas como la actual es imposible aislar
ningn escenario.
- Produce l mismo no slo su estructura sino tambin los elementos y las

operaciones que lo componen.
Sumado a estos Herrera (1998) seala tambin los siguientes como rasgos
distintivos de las organizaciones del Tercer Sector:
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- Las actividades que realizan son muy variadas: socioasistencial,

educacin, cultura, defensa ambiental y proteccin civil.
- Tienen diversas dimensiones, desde organizaciones que poseen ingresos

modestos, ningn trabajador pagado y grupos pequeos de voluntarios
hasta las muy estructuradas, con un equipo profesional amplio y
articulado y millares de voluntarios.
- Poseen fuentes de ingreso diversificadas no solo desde el punto de vista

de la cantidad sino tambin con respecto a la procedencia. Las
principales fuentes de financiamiento de las organizaciones del Tercer
Sector provienen de ingresos del sector pblico, de la venta de bienes y
servicios, de las donaciones y de las cuotas asociativas.
Por su parte Juanera y Fernndez (2002) agregan las siguientes:
- Organizacin formal: las entidades que conforman este sector estn

compuestas por asociaciones de individuos relacionados entre s y que
desarrollan una estructura interna ms o menos formal como instrumento
que les permita la consecucin de un objetivo comn.
- Carcter privado: esto implica que la organizacin no ha de formar parte

del sector pblico, ni ha de estar controlada por este. Esta caracterstica
no significa que las organizaciones no puedan recibir apoyo pblico, ni
excluye que pueda haber funcionarios pblicos en sus rganos de
gobierno. Sin embargo parte de las actividades desarrolladas por estas
entidades pueden ser actividades propias de las desempeadas por el
sector pblico.
- Ausencia de nimo de lucro: implica que las organizaciones del Tercer

Sector no deben repartir beneficios entre los propietarios,
administradores o directivos. No implica que no se trate de obtener
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MEN SALIR
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resultados positivos de las actividades que desarrollan para generar un

supervit, pero su generacin debe estar subyugada a la misin
corporativa de carcter social para la que se ha creado la organizacin.
Tienen como finalidad servir a sus miembros o al entorno donde realizan
su actividad, priorizando el inters social por encima del particular o
individual. En este sentido Padilla (2002) indica que las organizaciones
del Tercer Sector pueden generar excedentes pero no los distribuyen
entre sus socios, pues estos deben utilizarse para el desarrollo de la
misin social de la organizacin.
- Autocontrol institucional: las organizaciones han de tener sus propios

mecanismos de autogobierno y han de gozar de un grado significativo de
autonoma. Las organizaciones no gubernamentales tienen control
absoluto sobre sus actividades, misin, estructura, miembros y
directrices; tienen una vocacin natural al servicio de un inters social
comn.
- Participacin voluntaria: la participacin de sus miembros ha de depender

de la libre voluntad de los mismos y no de imposiciones externas.
Adems hay un grado significativo de participacin de voluntarios (esto
es, de personas que aportan tiempo no remunerado) en sus actividades.
A todo lo antes sealado Thompson (2001) seala que las organizaciones

del Tercer Sector no deben estar comprometidas en promover candidatos
polticos. Esto no significa que no pueden embarcarse en actividades polticas no
partidarias.
En cuanto a la cultura de las organizaciones del Tercer Sector se aspira

combinar ciertas motivaciones ideales con formas de intervencin eficaces,
dotadas de estabilidad, las cuales deben responder por su relacionalidad a
necesidades sociales no ocasionales, sino profundamente afincadas en el tejido
social (Herrera, 1998).
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MEN SALIR
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2.3.4. Clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector

Las diversas clasificaciones de las organizaciones del Tercer Sector con
frecuencia se superponen, se vinculan y en algunos casos coinciden. Existen
multitud de taxonomas (Garca, 1996) atendiendo a diversas razones: funciones
sociales (prevencin, defensa, asistencia, protesta, integracin, insercin),
organizacin interna (socios, voluntarios, mixtas), finalidad de la accin
(educativa, cultural, social, ecolgica), ejercicio de la ayuda (de primer o segundo
grado). Es as como cualquier clasificacin interna del Tercer Sector ha de
respetar esta variedad.
En este sentido Handy (1988) recoge tres diferentes tipos de organizaciones

del Tercer Sector:
- De mutuo apoyo: las que ponen en contacto a personas para

proporcionarse ayuda unas con otras.
- De servicio: las que prestan un servicio a un colectivo que tiene cierta
necesidad.
- De campaigning: las creadas para promover una causa o para obrar
como grupo de presin.
Por su parte Sajardo y Chvez (1997) diferencian dos subconjuntos dentro

de las organizaciones del Tercer Sector:
- El enfoque nonprofit, donde se pone de relieve el carcter altruista,

siendo necesario movilizar recursos (donaciones y voluntarios) junto con
la imposibilidad de reparto del supervit de la actividad.
- El enfoque de economa solidaria: recoge aquellas instituciones que

combinan recursos mercantiles, no mercantiles y voluntariado. Implican a
sus usuarios en la oferta y demanda de los servicios y bienes. Se
financian por medio de recursos de diversa procedencia.
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MEN SALIR
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Finalmente Herrera (1998) propone cinco aspectos que permiten distinguir

estas organizaciones unas de otras:
1. De acuerdo a la fuente de financiamiento y control: es posible distinguir dos

categoras tomando en consideracin el primer aspecto:
- Las organizaciones fundadas en donaciones, provenientes
principalmente de contribuciones privadas y en menor medida de fuentes
pblicas.
- Las organizaciones fundadas en las ventas de servicios a los usuarios.
En cuanto a la fuente de control se distinguen dos grupos:

- Las organizaciones controladas por los que ofrecen las donaciones.
- Las organizaciones de tipo empresarial donde funciona un consejo de
administracin no ligado a las figuras de los benefactores.
Combinando estas cuatro categoras derivan cuatro tipos de organizaciones

del Tercer Sector:
- Mutualistas: que distribuyen bienes y servicios exclusivamente en su
interior.
- Empresariales: que comercializan sus bienes y servicios a una audiencia
determinada.
- Donativas: que se comprometen en acciones de beneficencia.
- De venta mutualista: representan una forma mixta de organizacin que
combinan caractersticas comerciales y aspectos filantrpicos en la
distribucin de bienes y servicios.
2. De acuerdo a las actividades desarrolladas: existen cuatro categoras:

- Organizacin caritativa sin fines de lucro: representa aquellas
organizaciones que buscan beneficiar a grupos con determinados
problemas sin esperar nada a cambio.
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MEN SALIR
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- Organizacin social sin fines de lucro: comprende organizaciones que

poseen objetivos caritativos, educativos, religiosos, cientficos y
culturales.
- Organizaciones polticas sin fines de lucro: hace referencia a aquellas
organizaciones que desarrollan planteamientos comerciales con el fin de
perseguir objetivos pblicos.
- Organizaciones econmicas sin fines de lucro: engloba aquellas
organizaciones que poseen objetivos de tipo comercial no lucrativo.
3. De acuerdo a la misin: Se distinguen cuatro grupos:

- Produccin de servicios particulares para los socios: Son organizaciones
de autoayuda, ayuda mutua o ayuda recproca (redes de familias, por
ejemplo).
- Produccin de servicios particulares para socios y no socios:
organizaciones que realizan una obra cooperativa pro social con la
produccin de servicios y bienes particulares dirigidos principalmente a
terceros.
- Produccin de servicios generales para los socios: organizaciones que
promueven, organizan y gestionan servicios para hacer frente a
necesidades de tipo general difundidas en la comunidad. Se trata de
formas organizativas que tienen utilidad pblica en cuanto que el servicio
producido es de tipo general (educacin, salud), aunque primariamente
est dirigido al interior de la organizacin.
- Produccin de acciones y servicios generalizados para un destinatario
pblico: se trata de organizaciones de carcter universal pues buscan
diversos objetivos: organizacin de servicios accesibles a todos,
persecucin de fines culturales, de opinin o de derecho poltico,
sensibilizacin de la opinin pblica y de la clase poltica sobre un
determinado problema.
Esta clasificacin de las organizaciones del Tercer Sector utilizando su

misin sirve para determinar aquellas funciones relevantes que no
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MEN SALIR
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pueden ser ejecutadas por otros actores de la sociedad. An cuando

algunas finalidades pueden coincidir con las de otros actores, incluso el
estado, stos ltimos no pueden sustituir a las organizaciones del tercer
sector.
4. De acuerdo a la estructura organizativa: existen tres criterios:

- Segn la forma jurdica: pueden ser organizaciones de hecho,
cooperativas, organizaciones de voluntariado, formas de sociedad
legalmente reconocidas.
- Segn el nivel territorial: locales, regionales, nacionales o
supranacionales.
- Segn el modelo organizativo: pueden usarse como referentes para
determinar el tipo de organizacin la coordinacin interna, la flexibilidad,
el nivel de profesionalizacin de los individuos que las componen, el tipo
de gestin, el modelo de representacin y de gobierno interno.
5. De acuerdo al cambio organizativo: se distinguen tres categoras:

- De mutuo apoyo: se basan en el establecimiento de contactos entre
personas con caractersticas similares que facilitan la agrupacin. Este es
el modo a partir del cual nacen muchas organizaciones del tercer sector.
Estos grupos requieren de una organizacin mnima indispensable para
servir a los miembros. La administracin se mantiene en el lmite
necesario.
- De servicio: son organizaciones instrumentales que se otorgan el objetivo
de elaborar servicios a personas que tienen una necesidad.
Generalmente suelen emplear personal pagado. Se esfuerzan por ser
profesionales, eficientes y eficaces. Tienden a ser burocrticas en el
sentido de que las tareas son definidas formalmente, con
responsabilidades establecidas y maneras de verificar sus actuaciones.
- De campaa o propaganda: son organizaciones creadas para propagar
una causa o para obrar como grupo de presin a favor de un inters
particular. Necesitan de una administracin, pero sta no es determinante
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MEN SALIR
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para la funcin que desempean. La esencia de la organizacin es

adherirse a una causa o lder.
La clasificacin ms aceptada y completa a nivel internacional de las

organizaciones del Tercer Sector se muestra a continuacin en el cuadro N 1.
Cuadro N 1. Clasificacin Internacional de las Organizaciones No

Lucrativas
GRUPO 1: CULTURA Y OCIO GRUPO 6: DESARROLLO Y VIVIENDA

1 100 Cultura y arte 6 100 Des. econ. soc. y comunitario
1 200 Deportes 6 200 Vivienda
1 300 Otras act. recreativas 6 300 Empleo
GRUPO 2: EDUCACION E GRUPO 7: DERECHO, ASESORAM.

INVESTIGACION LEGAL Y POLITICA
2 100 Educ. primaria y secun. 7 100 Derechos civiles

2 200 Educ. superior 7 200 Servicios jurdicos
2 300 Otra educacin 7 300 Org. Polticas
2 400 Investigacin
GRUPO 8: INTERMEDIARIOS FILANT.
GRUPO 3: SANIDAD Y PROMOC. VOLUNTAR.
3 100 Hospitales
3 200 Tercera edad GRUPO 9: INTERNACIONAL
3 300 Salud mental
3 400 Otros GRUPO 10: RELIGION
GRUPO 4: SERV. SOCIAL GRUPO 11: ASOCIAC. PROFES.,

4 100 Servicios sociales EMPRESAR., SINDICAT.
4 200 Emergencias
4 300 Ayuda GRUPO 12: VARIOS
GRUPO 5: AMBIENTE
5 100 Medio ambiente
5 200 Protec. Animales
Fuente: Salamon y Anheier, 1999
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Por otra parte dependiendo de la forma jurdica que asumen estas

organizaciones dentro del marco jurdico espaol, la clasificacin de las
organizaciones del Tercer Sector es segn Juanera y Fernndez (2002) la
siguiente:
- Asociaciones: incluyen aquellas organizaciones que prestan servicios

tiles a la colectividad, no generan beneficios para los asociados sino que
tienen una orientacin altruista que nace del ejercicio de la ciudadana
(Garca, 1996). Se despliegan en torno a todos los frentes de lo humano:
asociaciones ecologistas, pro-derechos humanos, laborales, polticas, de
consumidores, culturales, educativas, entre muchas otras. Pueden
regularse por el rgimen general (Ley de 1964) y segn un rgimen
especial (sindicatos de trabajadores, asociaciones de profesionales,
partidos polticos, asociaciones de estudiantes).
- Mutuas: son asociaciones de empresarios constituidas por el exclusivo

objeto de asegurar las contingencias profesionales de los trabajadores al
servicio de sus miembros. Son entes privados que gestionan fondos
pblicos, bajo la direccin, vigilancia y tutela de los organismos del
Estado. No tienen nimo de lucro.
- Cooperativas: son entidades que tienden a la maximizacin de los

beneficios. Su diferencia con las sociedades mercantiles est en que las
cooperativas se benefician del trabajo, no del capital. Sin renunciar a los
beneficios econmicos estas empresas en ningn caso funcionan por el
afn de lucro.
- Fundaciones: son organizaciones no lucrativas que, por deseo de sus

creadores, destinan sus bienes a cumplir metas de inters general como
asistencia social, civil, educativa, defensa del ambiente, impulsar la
investigacin, entre otros. Aunque sean de carcter privado son el
mecanismo de solucin de parte de la problemtica social. Para poder
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MEN SALIR
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ser consideradas a efectos fiscales como entidades sin fines de lucro

deben estar inscritas en el registro correspondiente y ser declaradas de
utilidad pblica. Para ello la fundacin debe perseguir fines de asistencia
social, cultural, cientfico, deportivo, de cooperacin para el desarrollo, de
defensa del ambiente, de fomento de la economa social o de
investigacin. Por otra parte no debe realizar actividades mercantiles que
no estn relacionadas con los fines antes mencionados, debe destinar a
la realizacin de los fines al menos el 80% de todas las rentas e ingresos
obtenidos por cualquier concepto, en el plazo mximo de 3 aos y rendir
cuentas anualmente al rgano de protectorado correspondiente.
En el caso de Venezuela las organizaciones del Tercer Sector adoptan las

siguientes figuras (Daz et al, 2002):
- Fundaciones: persona jurdica destinada a la consecucin de un fin a

travs de un patrimonio. El patrimonio es del fundador y pasa a formar
parte de la fundacin cuando esta se constituye.
- Asociaciones: constituyen una reunin de personas organizadas

corporativamente con el objeto de realizar un fin comn de carcter no
lucrativo.
- Cooperativas: Son empresas econmico-sociales de consumidores o

productores que unen sus esfuerzos para el mutuo beneficio. Su finalidad
es generar beneficios de manera directa o indirecta.
La revisin de todas estas clasificaciones evidencia por una parte la amplitud

y diversidad de campos de actuacin para las organizaciones que se engloban
en este sector; por otra muestran la dificultad de establecer fronteras entre las
diversas organizaciones que componen el Tercer Sector, pudindose presentar
el caso que una misma ONG persiga dos fines conjuntamente (Montero, 2003).
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MEN SALIR
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Sea cual sea su clasificacin las organizaciones del Tercer Sector cumplen
un papel importante como agentes de cambio y como expresiones de las
transformaciones de nuestras sociedades. La necesidad de encontrar nuevas
soluciones para cubrir los requerimientos insatisfechos de las personas es lo que
da fuerza a la emergencia de las organizaciones del Tercer Sector (Barreiro,
1999).
Para ello es necesario que las organizaciones del Tercer Sector apuesten
por unos principios bsicos comunes entre los que Alberich (1996) propone:
- Asumir explcitamente su intencin de transformar a la sociedad,

poniendo en prctica unos valores ticos, solidarios, de igualdad y justicia
social.
- Defender su autonoma, su independencia formal de cualquier
organizacin poltica, econmica o religiosa, sin por ello asumir una
actitud pasiva ante los hechos polticos o econmicos.
- Practicar la democracia participativa, tanto al interior de la organizacin
como en el entorno donde se desenvuelve.
- Rechazar la acumulacin especulativa de capital, como parte de su visin
hacia una economa social.
Segn Garca (1996) el futuro del Tercer Sector depende fundamentalmente

de su capacidad de insertarse o activar los flujos entre los diversos escenarios
que se le plantean: los flujos de la contraposicin, de la colonizacin y de la
sinergia. En cuanto al primer aspecto, los flujos de la contraposicin, parten del
postulado de que para que alguien gane otro tiene que perder. As la relacin
entre el Estado, el mercado y el Tercer Sector se plantea como antagnica y
excluyente, siendo inevitable que uno crezca a costa del otro, desarrolle lgicas
opuestas y genere enconadas competencias.
Con respecto a los flujos de la colonizacin, se basa en el poder que tiene

cada uno de los escenarios planteados (el mercado, el Estado y el Tercer
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Sector) de dominar al otro, de convertirse en el centro de la vida social, dejando

al resto alejado de este centro.
En cuanto a los flujos de la sinergia, cabe sealar que actualmente es

necesario el enriquecimiento mutuo de los tres sectores. Sin vinculacin social
no hay proteccin humana, pero tampoco la hay si no se enriquece con ofertas
libres y con una seguridad institucional.
Las relaciones sinrgicas que deben desarrollarse entre el Estado, el

mercado y el Tercer Sector se sostienen sobre tres principios bsicos (Garca,
1996):
- El arte de la diferenciacin, pues es necesario que cada escenario

mantenga sus caractersticas propias. El Tercer Sector debe ser capaz de
diferenciarse de los intereses de dinero y poder que prevalecen en los otros dos
escenarios.
- El arte de la contencin, ya que se requiere limitar el poder expansivo de

estos tres escenarios, evitando la centralidad de cualquiera de los actores
sociales. La relacin sinrgica intenta humanizar las instituciones sin renunciar ni
al factor humano ni a la garanta institucional. Al renunciar a la centralidad de un
nico actor la importancia recae sobre los individuos que se hacen responsables
de su realidad social.
- El arte de la pluralizacin, lo que equivale al reconocimiento de mayor

autonoma para cada actor social. Igualmente significa postular el espacio local
como el mbito ms apropiado para articular las relaciones sinrgicas,
incrementando la cooperacin y la conexin entre ellos.
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2.4 Las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs): Componente

fundamental del Tercer Sector
2.4.1. Conceptualizacin
Dentro del grupo de organizaciones incluidas en el Tercer Sector existe un
vasto repertorio de instituciones de investigacin cientfica, sociedades
filantrpicas y multitud de otros grupos cuya caracterstica comn es que son
privadas, no lucrativas y estn destinadas a servir al bienestar general.
Estas organizaciones tienen diversas denominaciones: organizaciones sin

fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, organizaciones voluntarias,
organizaciones filantrpicas, entidades no lucrativas, organizaciones de la
sociedad civil, siendo las dos primeras las utilizadas con ms frecuencia.
Aunque muchas veces estas denominaciones son empleadas como

sinnimos, es conveniente establecer las diferencias entre los trminos ms
comunes: las organizaciones no gubernamentales y las organizaciones sin fines
de lucro.
El trmino organizacin no gubernamental (ONG) apareci por primera vez

en la dcada de los aos 40, en documentos elaborados por la Organizacin de
las Naciones Unidas (ONU). En 1946 fue creado por la Resolucin 3 (II) del
Consejo Econmico y Social de la ONU (ECOSOC) el Comit encargado de las
ONGs de las Naciones Unidas, dndole as un lugar importante dentro de esta
organizacin internacional. Bajo el nombre ONG, se haca referencia a un
universo amplio de instituciones y organizaciones que tenan como nico
elemento comn el no pertenecer al mbito gubernamental (Diez, 2001),
pudiendo ser organizaciones privadas lucrativas o sin fines de lucro. Por lo tanto
una ONG puede tener como finalidad el beneficio econmico de sus asociados o
no tenerlo (Nez, 2000).
Las instituciones definidas como ONGs representan uno de los sectores

sociales ms heterogneos y diversos que existen en la actualidad. Entes tales
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MEN SALIR
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como grupos de especialistas, instituciones semi-autnomas del gobierno,

fundaciones empresariales, grupos de base, grupos estudiantiles e instituciones
de servicio, quedan arropadas bajo la misma denominacin. En todo caso, el
trmino intenta agrupar a toda la gama de opciones que tiene la sociedad civil
para organizarse y actuar de manera autnoma frente a los poderes que
representan los gobiernos, los grandes intereses econmicos y los partidos
polticos (Kapln, et al. 2000).
Al denominarse no gubernamentales estas organizaciones hacen hincapi en

que son independientes de cualquier gobierno, lo que les da legitimidad para
tener presencia en cualquier parte del mundo, independientemente de la
ideologa poltica de los pueblos en los que actan o de las personas con las que
cooperan (Aldamiz-Echevarra, 2003)
El ttulo ONG se da entonces a los grupos de la sociedad civil que se

organizan para llevar a cabo fines sociales, cuyas funciones estn orientadas a
complementar aquellos aspectos en los que el Estado requiere colaboracin y
que por su naturaleza son esenciales y/o urgentes de llevar a cabo (Murillo,
1997).
Estas organizaciones son una mezcla de entidades privadas y pblicas

(Nez-Corts y del Llano, 1995). Siendo su objetivo fundamentalmente social,
el cual es propio del estamento pblico, se las podra considerar como
organizaciones pblicas. Sin embargo no lo son porque no nacen ni de los
gobiernos ni de las instituciones pblicas. En cuanto a su origen, al surgir de la
sociedad civil podran ser consideradas como entidades privadas, pero se
diferencian de estas debido a que las ONGs no tienen nimo de lucro (Aldamiz-
Echevarra, 2003). De all que la mayora de las definiciones sobre las ONGs
coincidan en decir que son organizaciones que nacen desde la sociedad civil,
con una verdadera motivacin social, caracterizndose, particularmente, por
tener objetivos humanitarios o de cooperacin, en lugar de comerciales, sin ser
parte integrante de un gobierno (Aguilera, 1998; Braes, 1991).
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MEN SALIR
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El hecho de que exista coincidencia entre el origen y el objetivo de las ONGs

con los grandes sectores de la economa, el privado y el pblico, sumado a la
cantidad de recursos que las ONGs manejan, justifica su consideracin dentro
del Tercer Sector (Aldamiz-Echevarra, 2003).
A lo dicho anteriormente Padilla (2002) agrega que el fundamento de las

ONGs es la agrupacin de varias personas que discuten sus mismos problemas
y aportan soluciones de manera pacfica, por la necesidad de convivencia social,
respondiendo con soluciones de toda una comunidad a sus propios conflictos,
teniendo como misin recuperar y promover los valores solidarios y la
sensibilizacin de la opinin pblica. En muchos casos son consideradas como
agentes con gran capacidad de gestin y eficaces, ya que consiguen la
participacin local, tienen formas para innovar y recuperar tecnologas adaptadas
al entorno, lo que les permite implementar proyectos con baja inversin y costos
(Diez, 2001).
Estas organizaciones en muchos casos han llegado a proveer asistencia y

servicios primero que las organizaciones gubernamentales, siendo la nica
esperanza de distintos sectores de la poblacin que han podido organizarse para
resolver sus propios problemas. As la organizacin voluntaria de personas
alrededor de las ONGs magnifica su capacidad de actuar para su propio
desarrollo, permitindoles funcionar cohesionadamente gozando de una cuota
de poder de dilogo con los gobiernos locales. Las ONGs articulan y multiplican
la capacidad de los individuos aislados y sin ningn poder, quienes
gradualmente aumentan su capacidad de negociacin como grupo (Padilla,
2002).
Mientras que a los gobiernos les resulta difcil llegar a las comunidades
locales, especialmente aquellas que necesitan de atencin, las ONGs se
encuentran en el lugar apropiado para prestar servicios personales directos, ya
que la inmensa mayora de ellas surgen de las comunidades locales y estn
dedicadas a alcanzar un impacto en la vida de sus integrantes (Padilla, 2002).
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De esta forma se han convertido en un recurso de primera necesidad con

aportes concretos en la solucin de los principales problemas de un pas.
La relacin de las ONGs con la sociedad civil no se produce nicamente en

el momento de su concepcin, sino que estn en permanente contacto con ella
durante toda la actividad de la misma (Aldamiz-Echevarra, 2003)
Por su parte, las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) fundamentalmente

son organizaciones que adems de no ser parte del aparato de gobierno, no son
distribuidoras de ganancias (Salamon, 1998). Esto quiere decir que no reparten
los beneficios conseguidos entre sus miembros sino que estos deben ser
reinvertidos en la organizacin para lograr sus objetivos. Aunque bajo este
nombre se incluyen diversos tipos de organizaciones lo que tienen en comn
todas ellas es que son organizaciones que comparten el ideal de mejorar a la
sociedad (Vernis et al, 1998).
Padilla (2002) por su parte seala que las organizaciones sin fines de lucro
son personas jurdicas capaces de ejercer derechos y contraer obligaciones, de
ser representadas judicial y extrajudicialmente, sujetas a las disposiciones
legales y a sus propios estatutos. Nacen por la voluntad de sus asociados para
la realizacin de fines altruistas o de beneficio comunitario, de lo que se infiere
que no contemplan dentro de su objeto principal el desarrollo de actividades
mercantiles. La ausencia de lucro es una de sus caractersticas fundamentales,
lo que indica que no existe el reparto de utilidades o remanentes generados en
el desarrollo de sus objetivos, ni es viable el reembolso de los bienes o dineros
aportados a la entidad.
En este orden de ideas Cabra de Luna (1996) seala que la funcin de las
organizaciones sin fines de lucro consiste en hacer aflorar a la conciencia
colectiva aquellas necesidades sociales ignoradas o mal conocidas, utilizando
para ello iniciativas concretas. Son portadoras de ideas y demandas, promotoras
de innovaciones, deslindadoras de nuevos campos, operadoras en el terreno,
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administradoras de servicios colectivos, ejerciendo de este modo funciones que

sitan de manera prioritaria y sensible el desarrollo de las polticas de accin,
educativa, sanitaria, social, entre otras. A estas funciones se encuentra
estrechamente ligado el desarrollo de la calidad de vida y la solidaridad, donde la
autonoma y la identidad de cada individuo pueden afirmarse. Las
organizaciones sin fines de lucro cumplen una funcin de mediacin entre los
individuos y entre los individuos y los poderes pblicos, entre los mundos de la
produccin, la educacin, de lo econmico, de lo social, de lo pblico y lo
privado.
A esto se agrega lo sealado por Salamon y Abramson (1984) en cuanto a

que las organizaciones sin fines de lucro, aunque son de carcter privado, tienen
una funcin esencialmente pblica, proporcionando una multitud de bienes y
servicios pblicos y son el mayor vehculo a travs del cual los recursos
caritativos privados y los esfuerzos voluntarios llegan a hacerse cargo de la
solucin de los problemas de la comunidad.
Segn la bibliografa consultada, las siglas ONG tienen un uso ms

extendido tanto en Venezuela como en el mbito internacional. Por esta razn
en el presente estudio se emplear este trmino, tomando en consideracin que,
bajo esta denominacin, se incluirn solo aquellas organizaciones cuya
caracterstica bsica sea no tener nimo de lucro.
2.4.2. Historia del Origen de las ONGs

Uno de los fenmenos caractersticos de la sociedad contempornea es el
surgimiento de las Organizaciones No Gubernamentales tanto a nivel nacional
como internacional (Tnnermann, 2000). Tradicionalmente las ONGs se
formaron como respuesta a la preocupacin de un grupo de individuos por los
problemas sociales, culturales, ambientales o de otra ndole, que al no tener
acogida en los entes gubernamentales responsables de esos problemas
decidieron llamar la atencin sobre los mismos, a travs de un movimiento
organizado de opinin pblica (Windervoxhel, 1989). Parten de la base de que
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las grandes transformaciones sociales han sido el fruto de pequeas acciones

individuales que comenzaron con una idea sealada al principio como
irrealizable, pero que con el paso del tiempo se ha visto proclamada en
declaraciones de derechos o en instituciones comprometidas en llevar a cabo lo
que antes pareca una idea descabellada (Giner, 1996). Segn Fine (1990) las
ONGs surgen para llenar un sector de la sociedad que estaba vaco.
Las ONGs de los aos 40 aparecen por la desconfianza de la sociedad

respecto a la accin gubernamental para alcanzar el desarrollo y el bienestar
social (Aguilera, 1998). Estas organizaciones estaban conformadas por tcnicos
y profesionales y sus beneficiarios eran otras personas o grupos. Sus
actividades trataban de dar satisfaccin a necesidades puntuales como la salud
y la educacin, as como promover valores y actitudes entre los destinatarios de
sus programas.
En la dcada de los 80 las ONGs adquieren un protagonismo inusitado,

asignndoseles el papel de sociedad civil o mediador social. Es as como el
Banco Mundial abre lneas para financiar sus proyectos, las Naciones Unidas les
dedican un espacio en sus informes y son invitadas a participar en conferencias
internacionales. La primera agencia del sistema de las Naciones Unidas que
capt la importancia creciente de las ONGs fue la UNESCO y muy
tempranamente las asoci a su trabajo (Tnnermann, 2000). En sta poca
haba ms de 50.000 ONGs en pases en desarrollo y aproximadamente 11.000
en Latinoamrica (Diez, 2001).
Segn Vernis et al (1998) el auge del asociacionismo civil en Europa puede

evidenciarse de la siguiente manera: En Francia, en 1960, se registraron 12.630
nuevas asociaciones, mientras que en 1982 lo hicieron 39.437 y en 1987 ms de
54.000; en Italia el 40% de las asociaciones se fundaron despus de 1977; en
Gran Bretaa, una cuarta parte de las entidades no lucrativas tiene su origen
entre 1980 y 1992; en Espaa en 1978, las ONGs no superaban la docena,
mientras que en 1996 la Coordinadora Espaola de Organizaciones No
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Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) contaba con ms de 90 organizaciones

afiliadas, cifra que con toda seguridad puede sobrepasar las 300 si se tiene en
cuenta las organizaciones que no estn afiliadas. Segn Giner (1996) en 1995
las diez ONGs espaolas ms significativas reunieron un total de 375.000 socios
y movieron 55.000 millones de pesetas.
En Estados Unidos el sector no lucrativo se ha triplicado desde 1970 hasta la

actualidad. Esto se debe principalmente al incremento de los ingresos familiares
y a los aportes gubernamentales que reciben estas organizaciones (Hammack,
2006).
Especficamente en Amrica Latina, las ONGs aparecen en 1950 vinculadas

principalmente a la Iglesia Catlica (Velarde, 1989). Posteriormente, en la
dcada de los sesenta se fundaron centros de promocin con una visin de
autoayuda o asistencia social. Segn Bejar (1993), en la dcada de los setenta
se comenzaron a definir como instituciones sin fines de lucro, que buscaban
propiciar el desarrollo social, econmico, poltico y ambiental a travs de
programas de promocin y desarrollo en pases como Chile, Per, Argentina y
Venezuela.
En ciertos lugares de Amrica Latina el surgimiento de las ONGs coincide

con la aparicin de diferentes movimientos sociales que se constituyeron en la
alternativa al cierre de los canales institucionales de comunicacin debido a la
presencia de dictaduras militares (Ortiz, 2005). En esta poca las ONGs se
encargaron de apoyar a las vctimas de estos regimenes autocrticos y de
denunciar las violaciones de los derechos humanos, lo que hizo que se formara
una imagen favorable de su trabajo. Igualmente la presencia en los foros
internacionales de la voz de protesta social de grupos tradicionalmente
excluidos, como las mujeres y las personas de color, promueve por una parte
algunas transformaciones legales y por la otra la organizacin de grupos de
defensa de derechos sociales y polticos que se derivan de estos movimientos.
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Guarino (1993) seala que es en la dcada de los ochenta cuando en pases

como Ecuador, Per y Venezuela, los movimientos sociales jugaron un papel
preponderante en las demandas que se hicieron al Estado. Los movimientos
sociales plantearon algunos dilemas que vivan las comunidades como por
ejemplo la autonoma de las mujeres, la identidad cultural, los patrones de
desarrollo; igualmente trataron de responder a la crisis econmica.
En la dcada de los noventa las ONGs se enfrentaron a nuevos temas como

la democracia, los derechos humanos, la eficiencia y la productividad. Por otra
parte la incorporacin de los aspectos gerenciales a fin de optimizar el
rendimiento de este tipo de organizaciones, as como la creacin de redes y el
fortalecimiento de las ya existentes son aspectos que marcan esta poca. En los
pases del tercer mundo ha sido donde con mayor rapidez se han multiplicado
las ONGs durante los ltimos 15 aos (Padilla, 2002).
A raz de las celebraciones de las diferentes Cumbres Mundiales, como la

Cumbre de los Derechos Humanos en Viena, 1993, la Cumbre sobre Poblacin
en el Cairo, 1994, la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y
el Desarrollo en Brasil, 1992, y la Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en
Johannesburgo, 2002, las ONGs han liderizado a lo interno de los pases una
serie de actividades con miras a plantear temas y proposiciones para colocarlos
en la agenda mundial. Para ello han tenido que ejercer un fuerte liderazgo
colectivo y disear polticas con el fin, no solo de exponer sus planteamientos,
sino de comprometer a las diferentes instancias, con poder de decisin, en su
ejecucin.
Se puede decir que en los 90, dcada de las Cumbres, las ONGs
sometieron a toda prueba su liderazgo y su capacidad de convocatoria, lo que
les ha significado un mayor reconocimiento por parte de la comunidad mundial,
ya que ellas sern, sin duda, las garantes fundamentales del cumplimiento de las
resoluciones y acuerdos firmados en estos eventos. Su presencia cada vez
mayor a lo interno de los pases y en el mbito internacional, ha conducido a un
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replanteamiento de las relaciones del Estado con la sociedad civil organizada.

De hecho las ms relevantes instituciones estatales e internacionales como el
Banco Mundial y la Unin Europea, han ido tejiendo estructuras de colaboracin
con las ONGs, ya sea cofinanciando sus proyectos o a travs de la ayuda de
estas organizaciones en proyectos desarrollados por los propios organismos
internacionales (Peris, 2000)
2.4.3. El Auge de las ONGs a Nivel Mundial

El papel de las ONGs es cada da ms aceptado por los ciudadanos, los
gobiernos y las empresas, como una voz legtima que no solo ejerce presin
sobre las decisiones polticas locales sino que tambin lo hace en los foros
internacionales donde se debaten los problemas mundiales, demostrando, a lo
largo de su existencia, la importancia de la participacin de la sociedad civil en la
solucin de los problemas a cualquier escala (Padilla, 2002). Las ONGs son
colaboradoras fundamentales y constituyen un enlace insustituible con la
sociedad civil (Tnnermann, 2000).
Segn Salamn (1998) el crecimiento del asociacionismo es una

consecuencia de las que l denomina las cuatro crisis de este fin de siglo.
Estas son:
- Crisis del estado del bienestar: ante la imposibilidad por parte del Estado de
proveer todo tipo de servicios, las asociaciones intentan cubrir las deficiencias
sociales que se producen.
- Crisis del desarrollo: como consecuencia del fracaso generalizado de las

polticas de desarrollo, empezaron a ser revisados los paradigmas del desarrollo
vigentes y empez a hablarse de un desarrollo que tomase en cuenta a las
comunidades y a las organizaciones locales, denominndolo desarrollo
participativo.
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MEN SALIR
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- Crisis ecolgica: numerosos grupos de personas se han unido para defender el

ambiente.
- Colapso del comunismo: esta situacin ha tenido un papel central en la

proliferacin y desarrollo de organizaciones no lucrativas que empiezan a
cohesionar a la sociedad civil prestando servicios en sustitucin de un Estado
desacreditado.
Por su parte Montserrat (1996) seala que las teoras que se han
desarrollado para explicar los motivos de la expansin de las ONGs se pueden
agrupar en dos: las que se ubican del lado de la oferta o de los motivos de los
productores y las que se ubican del lado de la demanda o de los motivos de los
consumidores. Ellas aaden tambin elementos explicativos sobre los motivos
por los que las ONGs intervienen como un sector diferenciado del Estado y del
mercado constituyendo el Tercer Sector. As tenemos:
a) Los motivos de los productores: Cuando el colectivo que demanda los

servicios no tiene suficiente capacidad de pago o la demanda es limitada, la
rentabilidad no est garantizada y la empresa mercantil no intervendr a no
ser que pueda obtener ayudas oficiales a fin de canalizar el altruismo como
lo hacen las ONGs. Tradicionalmente las organizaciones que cumplen con el
objetivo de redistribuir las rentas estn dentro de los grupos religiosos, las
organizaciones privadas con carcter altruista y los colectivos de afectados
que han creado sus propias asociaciones para canalizar sus reivindicaciones
y proveer los servicios que necesitan sus propios afectados.
As las ONGs son las organizaciones que mejor representan

determinados valores particulares, proveen aquellos servicios cuya oferta por
parte de las empresas privadas es insuficiente, realizando de esta manera
una funcin supletoria de la falta de iniciativa empresarial. Por otra parte,
tomando como principio el sentido de la solidaridad, estas organizaciones
cumplen una funcin social de redistribucin de las rentas.
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Simultneamente, las ONGs sustituyen o suplementan a la oferta de

servicios del sector pblico, dependiendo de su capacidad para recaudar
fondos de la sociedad civil y de la independencia respecto al gobierno. De
esta forma mientras mayor es la independencia financiera, mayor es la
libertad para proveer los servicios al margen de la poltica pblica.
Por otra parte las ONGs son las organizaciones que mejor pueden
ofrecer un mismo producto ya que adaptan la oferta a los valores culturales,
religiosos o tnicos de los individuos.
Sumado a esto los gobiernos delegan facultades a las ONGs para que
presten los servicios de responsabilidad pblica, reservndose las facultades
de planificacin y control y asumiendo la responsabilidad de financiar la
prestacin de los servicios realizados por las ONGs, dando lugar al modelo
de financiamiento pblico con gestin privada. Las razones para que esto
suceda se originan en la rigidez de la legislacin del Estado. De esta forma
esta falla en la gestin pblica directa y las ventajas de las ONGs con
respecto a su flexibilidad, agilidad en la gestin, conocimiento de las
necesidades de los usuarios, entre otras, hace que tengan una posicin
privilegiada que les permite ofertar los servicios que son considerados como
de responsabilidad pblica.
Otra de las razones que se argumenta en este sentido es la de las

caractersticas de los bienes que producen las ONGs. As tenemos los
bienes pblicos que son aquellos cuya demanda no puede ser identificada
con exactitud, puesto que quien se beneficia de los mismos es la poblacin
en general. Ejemplo de este tipo de bienes son la investigacin, la
prevencin, la sensibilizacin. En otros casos, aunque los consumidores
directos pueden identificarse, existen otras personas que se benefician de
estos bienes indirectamente. En ambos casos no se puede exigir un precio
que cubra el coste del servicio producido, porque por una parte no se puede
identificar individualmente al beneficiario del servicio y por la otra el
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MEN SALIR
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consumidor no estara dispuesto a pagar el coste total de aquello por lo que

otros se benefician.
En el otro extremo estn los denominados bienes de consumo colectivo,

a los cuales, aunque se puede delimitar el nmero de consumidores y se
puede controlar el consumo, es a menudo difcil de cuantificar con exactitud
el precio al cual se rentabilizar la produccin. Las razones para esta
situacin es que existen factores de incertidumbre sobre el nmero de
demandantes y adems porque cuesta lo mismo producir una unidad
adicional para una persona o para cien. Ejemplo de estos servicios son las
obras de teatro, las exposiciones, los conciertos, etc.
En estos casos es probable que el coste no pueda ser cubierto totalmente

con las cuotas establecidas, debindose complementar con las subvenciones
o donativos. As cuando las actividades se consideran de inters general las
ONGs constituyen la mejor forma de organizacin para producirlas o
financiarlas.
b) Los motivos de los consumidores: En este caso se resaltan la mayor

confianza de los beneficiarios y de los donantes en la actuacin de las
ONGs. As Nelson y Krashinky (1973) sealan que la mayor confianza en las
ONGs con respecto a las empresas privadas es debida a la restriccin de no
poder repartir el excedente de sus ingresos. De esta manera la limitacin de
no maximizar el beneficio implica, en teora, poder dedicar el excedente a
incrementar la calidad.
Por su parte los donantes son ms proclives a dar dinero o trabajo

voluntario a las ONGs porque estn ms seguros de que estos se aplicarn a
las actividades que ellos desean. Un donante es, en sentido genrico, un
comprador de servicios, que difiere del cliente de una empresa en que los
servicios que compra son bienes de inters social (nios enfermos, pobres,
especies de flora o fauna en extincin) o bienes de inters general
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MEN SALIR
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(conciertos, exposiciones). El donante tiene una mejor disposicin en realizar

sus donativos a una ONG pues tiene la confianza en que sta utilizar los
recursos a los fines estipulados.
Por otra parte las ONGs aparecen para satisfacer la demanda residual o
insatisfecha de algunas necesidades de la sociedad que no es cubierta por el
gobierno por diversas razones. Esta demanda residual tendr ms
posibilidades de ser cubierta por estas organizaciones siempre que disfruten
de algunos incentivos fiscales, disponiendo adems de mecanismos para
obtener recursos tanto de los particulares como de las empresas privadas.
En este caso, el sector mercantil estar ms dispuesto a efectuar donaciones
siempre que exista una correspondencia entre el coste (el donativo) y el
beneficio (econmico o de imagen social) que se derive de ello.
2.4.4. Aportes de las ONGs a la Sociedad

Hasta la fecha, las ONGs han hecho aportes significativos en diversos
sentidos. Vernis et al (1998) sealan los siguientes:
- Constituyen un canal de participacin en la sociedad para miles de personas.

Son foros democrticos en los que se debaten temas clave para la mejora de la
calidad de vida, la difusin de los valores del altruismo y la solidaridad y la
misma gobernabilidad de las sociedades. En el seno de estas organizaciones las
personas se forman en el espritu de la democracia y de la convivencia pacfica y
esto tiene un efecto innegable en la vida de un pas.
- Proponen modelos alternativos de sociedad, adelantan propuestas nuevas,

aportan voces diferentes, actan como grupos de presin cuando hace falta.
- Permiten medir la adecuacin o no de las polticas impulsadas por los

gobiernos o de la accin del mundo empresarial.
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- No solo son innovadoras desde un punto de vista global, sino que muchas
veces son un referente para las organizaciones de los otros dos sectores (las
empresas privadas y los organismos pblicos) a la hora de identificar nuevas
tendencias en diferentes campos o incluso nuevas maneras de entender las
cosas. Las organizaciones no gubernamentales son capaces de crear nuevas
maneras de concebir las relaciones entre los individuos, dentro de una
organizacin, las relaciones con el usuario y la integracin de este en la misma
produccin de los servicios.
- Constituyen el medio ideal en el cual los individuos pueden expresar

determinadas potencialidades o intereses que a veces no son suficientemente
valorados por los otros dos sectores.
- Suplen las carencias que ni el sector pblico ni las empresas privadas son
capaces de resolver.
- Contribuyen muy a menudo a la creacin de grupos de referencia para

determinados colectivos. El sector da cabida a la diferencia por medio de
asociaciones que renen a personas con una problemtica o una circunstancia
social parecidas.
- Tienen una funcin de preservacin de la memoria colectiva de los pueblos y

las sociedades, vital para el desarrollo de su identidad y su cultura. Se trata de
organizaciones que contribuyen a difundir las tradiciones de diversos tipos y a
reforzar la cohesin social. La existencia de este tipo de organizaciones ayuda a
difundir unos valores determinantes en la sociedad, al tiempo que contribuye a
hacer ms gobernables a los grupos humanos y a incrementar la calidad de vida
de las personas.
Segn Padilla (2002) las ONGs trabajan a dos niveles:
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- La realizacin de conciliaciones, pues tratan de encausar la voluntad de los

ciudadanos a fin de realizar proyectos de accin urgente y directa para la mejora
de la calidad de vida, utilizando para ello la participacin de aquellos a quienes
van dirigidos.
- La proposicin de alternativas de desarrollo, asumiendo una posicin crtica

frente a la sociedad en general y concretamente frente al Estado, al denunciar
los desequilibrios estructurales que suscitan las tensiones en la sociedad.
2.4.5. Caractersticas de las ONGs

Debido a que el trmino ONG es muy genrico, pareciera imposible
atribuir, en forma general, las mismas caractersticas a todas las organizaciones
tipificadas como no gubernamentales, ya que estas se diferencian entre s no
solo por sus objetivos sino por sus actividades y sus procedimientos de
actuacin (Aza, 1996). Sin embargo se han propuesto diversas formas de
caracterizar a las ONG las cuales se presentan a continuacin.
Los autores consultados (Bloom y Noveli, 1981; Girardin, 1993; Salamon,

1998; Vernis et al, 1998; Gonzlez, 1999; Bermdez, Guzmn y Parra, 2000;
Tnnemann, 2000; Thompson, 2001; Daz, 2001, Daz et al, 2002; Montero,
2003; Penelas et al, 2004) coinciden en las siguientes caractersticas, las cuales
tambin se encuentran incluidas dentro de lo establecido en el Cdigo de
Conducta de estas organizaciones promulgado por la Asamblea General del
Comit de Enlace de las ONGs Europeas de la Comunidad Econmica Europea,
aprobado en 1989, en Bruselas, (Daz et al, 2002):
- No han sido creadas para obtener beneficios personales, aunque pueden

tener asalariados y realizar actividades remuneradas. Los beneficios no
se distribuyen entre sus miembros o su direccin. Pueden acumular
excedentes en un ejercicio determinado, pero los beneficios debern ser
reinvertidos en la misin bsica de la entidad. Esta caracterstica implica
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diferencias sustanciales para este tipo de organizaciones, tanto para el

desarrollo de su estrategia de gestin como para el control posterior de
sus resultados. La consecucin de objetivos sociales es ms difcil de
medir que el logro de beneficios econmicos.
- Poseen una estructura definida, estable y poco burocratizada, lo que les

permite dar una respuesta ms rpida y de menor costo, teniendo
personalidad jurdica propia y capacidad legal de acuerdo con la
normativa vigente.
- Prestan un servicio a la sociedad para mejorar la calidad de vida de las

personas, enfocando su trabajo principalmente hacia el campo de la
cooperacin para el desarrollo y la solidaridad internacional, ya sea en el
mbito del desarrollo especficamente, en la respuesta ante situaciones
de emergencia o en la educacin para el desarrollo.
- Son autnomas, pues no forman parte del aparato gubernamental,

teniendo autonoma institucional y decisoria respecto de cualquier
instancia gubernamental, intergubernamental o cualquier otra ajena a la
institucin. Por lo tanto gozan de un alto grado de independencia. Esto
implica que no deben estar sujetas a ningn control o dependencia
orgnica u organizativa de entidades pblicas o grupos empresariales.
- Deben poseer la capacidad suficiente para fijar libremente sus objetivos,

estrategias, eleccin de contrapartes, entre otros. Si han sido creadas por
otra institucin deben estar legalmente diferenciadas y mantener una
capacidad de decisin propia, sin interferencia. Cuando tengan algn tipo
de relacin de dependencia con otras instituciones debern hacer pblica
dicha relacin. Si son parte de una organizacin internacional deben
acreditar, al menos, una autonoma suficiente en las decisiones con
relacin a las oficinas centrales.
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MEN SALIR
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- No tienen nimo de lucro, ya que sus recursos se destinan a financiar

proyectos segn sus campos de actuacin. Por esta razn la totalidad de
los ingresos obtenidos deben beneficiar a la poblacin receptora de los
programas, ser utilizados en actividades de educacin y sensibilizacin y,
en ltimo lugar, ser destinados al funcionamiento de la propia
organizacin. En este sentido las ONGs ofrecen sus productos sin
pretender obtener por ello una contraprestacin monetaria o bien
recibiendo solo una parte de su coste, por lo que no generan por esta va
recursos suficientes para financiar su actividad, precisando de este modo
de una financiacin aadida. As los que obtienen ms beneficios son los
usuarios, quienes no pagan o pagan muy poco por los bienes o servicios
recibidos. Esto hace que la demanda de sus bienes o servicios a menudo
sea superior a lo que pueden proporcionar.
- Generalmente tienen estatutos oficiales y otro documento no oficial que

define su misin, objetivos y campos de accin. En este sentido no es
importante que la organizacin est inscrita o reconocida legalmente,
pero si que sea una realidad institucionalizada.
- No estn comprometidas en la promocin de candidatos polticos.
- Trabajan con voluntariado, tanto en los aportes de sus socios como en

los recursos humanos que las componen. Sus recursos, tanto humanos
como econmicos, provienen de la solidaridad, de donaciones privadas,
de trabajo voluntario o semejante.
- Poseen dos clientelas bsicas a las que atender: los beneficiarios

directos de los programas y los donantes o agentes de financiamiento
quienes se encargan de proveer parte de los recursos para el
funcionamiento de la organizacin.
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Por lo tanto las ONGs tienen dos mercados que atender, los
cuales se encuentran bien diferenciados en cuanto a sus relaciones
de intercambio y a su vez claramente interrelacionados, lo que hay
que tener en cuenta al momento de elaborar las correspondientes
estrategias. Para conseguir una colaboracin estable debe existir
concordancia entre las tres partes: la ONG, los colaboradores y los
beneficiarios.
- No persiguen sus fines y valores per se sino que su objetivo es tomar

parte activa en la vida pblica en cuestiones y problemas de inters
general de la poblacin, de algunos grupos sociales o de la sociedad en
su conjunto.
- Poseen respaldo y presencia social. Para ello deben gozar de un

comprobado apoyo de la sociedad, as como de una presencia activa en
medio de ella. Este respaldo social se manifiesta de diversas formas:
apoyo econmico mediante donaciones o cuotas, la capacidad de
movilizar trabajo voluntario, la participacin activa en redes con presencia
social, el contacto con otras organizaciones, entre otros.
- Actan con mecanismos transparentes y participativos de eleccin o

nombramiento de sus cargos, promoviendo la igualdad de oportunidades
entre gneros.
- Son transparentes en su poltica, en sus prcticas y en sus presupuestos.

Esto supone la obligacin de publicar documentacin cuantitativa y
cualitativa acerca de su actuacin, as como facilitar el control externo de
sus actividades y recursos.
Oster (1995) aade tambin como caracterstica distintiva lo relativo al pago

de impuestos, pues en la mayora de los pases las ONGs est exentas de este
pago.
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Haciendo un estudio de las debilidades, fortalezas, amenazas y

oportunidades de las ONGs se puede conseguir lo sealado en el cuadro N 3
propuesto por Barranco (2005).
Cuadro N 2. Caractersticas de las ONGs. Anlisis DAFO.
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Mayor nivel de participacin, - Inestabilidad econmica.
motivacin e integracin. - Insuficiencia de recursos.
- Flexibilidad organizativa. - Desconocimiento de su
- Especializacin actividad por la sociedad.
- Dispersin.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
- Desarrollo del Tercer Sector. - Expansin del Tercer Sector
- Incremento de la competencia. - Incremento de la oferta de
- Necesidad de servicios.
profesionalizacin. - Concentracin sectorial.
- Problemtica laboral. - Nuevas tecnologas de la
- Resistencia al cambio. informacin y la comunicacin.
- Nuevas formas de relacin con
donantes.
Fuente: Barranco, 2005
Adems de las caractersticas arriba mencionadas la diferencia ms

importante entre las ONGs, las empresas privadas y las administraciones
pblicas radica justamente en sus valores organizativos especficos. Estos son la
gua de las justificaciones ideolgicas ms importantes de cualquier
organizacin. Son las creencias morales en las que se basan todas las
actuaciones.
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Estos valores, normalmente, son establecidos por los fundadores y son

perfilados y compartidos por el resto de los miembros de la asociacin. Aunque
todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen valores,
en las ONGs estos intervienen de forma clave en la bsqueda de financiamiento,
la comunicacin o la captacin de voluntarios y profesionales.
Entre los valores defendidos por la mayora de las ONGs destacan:

tolerancia, libertad, justicia, compromiso, respeto al ambiente y la calidad de vida
(Vernis et al, 1998). Cuando las organizaciones hacen suyos estos valores se
crean las condiciones ptimas para convertirse en centros de participacin
democrtica para sus miembros, as como en espacios abiertos para
experimentar nuevas ideas.
De esta manera la sociedad puede, no solo mejorar la utilizacin de sus

recursos, sino tambin abrirse a nuevas voces y nuevos proyectos distintos de
los planteados por los entes gubernamentales, que en la mayora de los casos
son dirigidos o impuestos por los poderes polticos o mediticos (Vernis et al,
1998). Al defender sus valores las ONGs cumplen el papel de colaborar con la
gobernabilidad de la sociedad, profundizando la democracia.
2.4.6. Ventajas y Desventajas de las ONGs

De las caractersticas antes mencionadas derivan las ventajas y desventajas
que las ONGs tienen en relacin con otras organizaciones. Segn Padilla (2002)
entre las ventajas que presentan tenemos:
- Capacidad para promover la participacin local: Las ONGs a menudo son

parte de la poblacin donde hacen vida. En el caso de que vengan de
afuera tienden a desarrollar vnculos con la comunidad a la que sirven a
travs de la creacin de grupos comunitarios como socios, enfatizando
las iniciativas locales de autoayuda y el control de los programas.
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- Capacidad para operar con bajos costos: el hecho de que la mayora de

las actividades que desarrollan las ONGs son voluntarias, implica que
tengan el compromiso de utilizar tecnologas de bajo costo y servicios
simplificados, as como personal que implique una inversin mnima, lo
que les permiten operar eficientemente con presupuestos muy reducidos.
- Capacidad para innovar y adaptarse: al tener su origen en las

comunidades a las cuales sirven y por lo tanto orientar su trabajo a la
promocin de iniciativas locales, las ONGs tienen ventajas comparativas
en la identificacin de sus necesidades y en la utilizacin de los recursos
existentes. Su mayor flexibilidad, en comparacin con los servicios del
gobierno, les permite transferir con mayor facilidad aquellas tecnologas
desarrolladas en otros lugares y adaptarlas a las condiciones locales.
Las desventajas incluyen:
- Replicabilidad limitada: la mayora de las actividades promovidas por las

ONGs son de naturaleza muy puntual para que tengan una repercusin
en la regin o el pas donde llevan a cabo sus acciones. Por otra parte
estas actividades dependen de un personal con caractersticas
particulares en cuanto a la motivacin y a la sensibilidad con que las
abordan, que no pueden ser repetidas uniformemente.
- Limitaciones para hacerse autosostenibles: muchos proyectos

desarrollados por las ONGs no pueden ser diseados de forma que se
mantengan en el futuro por s mismos con poca o ninguna ayuda externa
a la comunidad de beneficiarios.
- Capacidad tcnica limitada: en muchos casos, los proyectos de las ONGs

locales son iniciados con estudios de factibilidad tcnica muy limitados,
partiendo de bases de datos dbiles, lo que afecta el resultado final.
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- Falta de un contexto de programacin ampliado: a menudo los proyectos

de las ONGs se conciben y ejecutan individualmente, sin estar
conectados con un programa ms amplio para la regin o el pas.
2.4.7. El Ciclo de Vida de las ONGs

Las ONGs pueden fcilmente surgir y desaparecer, desarrollarse y luego
declinar, atravesar crisis importantes, morir repentinamente y luego renacer un
poco ms tarde. Este proceso, segn Girardin (1993) es el llamado ciclo de vida
de la organizacin el cual se muestra grficamente en la Figura N 4.
Este ciclo de vida surge por la relacin entre el rendimiento y el tiempo de

funcionamiento que tiene la organizacin y en l se muestran las diferentes
etapas por las que sta atraviesa desde su fundacin hasta su desaparicin en
caso de que esto ocurra. Estas etapas, tal y como se muestran en la Figura N 4
son:
- Etapa del embrin: se inicia con la manifestacin de una idea donde se

propone la solucin a un determinado problema. En torno a esta idea se
agrupan los fundadores y comienzan a buscar quien los acompae. Si la
idea original no llega a engendrar el compromiso necesario para el
lanzamiento de una nueva organizacin, el proyecto fracasa. Por esto es
necesario realizar un estudio de factibilidad que permita plasmar la
situacin real donde se mover la organizacin.
- Etapa de la infancia: Si la idea sobrevive al periodo embrionario y logra

dar nacimiento a una organizacin, comienza la accin. En esta etapa la
organizacin tiene una gran falta de personal y de fondos, por lo que es
muy vulnerable. Si la organizacin no encuentra los fondos necesarios
puede extinguirse.
- Etapa de despegue: en esta etapa la organizacin ve oportunidades por

todos lados y no sabe como priorizarlas. Para aprovecharlas
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adecuadamente se hace necesario instalar un sistema de administracin

eficaz que fije los lineamientos a seguir.
Figura N 4. Ciclo de Vida de la Organizacin
R
e
n Madurez
d Florecimiento
i
m
i
e
n Aristocracia
t
o Adolescencia
Burocracia
Despegue
Infancia
Desaparicin
Embrin
Tiempo
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Girardin, 1993
- Etapa de la adolescencia: comienzan las actividades de planificacin y

coordinacin. Se adopta un sistema contable, polticas de personal,
reglamentos que facilitan la accin.
- Etapa de florecimiento: existe la preocupacin por obtener los mejores

resultados posibles. Se fijan metas y objetivos. Comienzan a verse los
logros de los programas emprendidos. Hay una alta productividad.
Idealmente las organizaciones deberan quedarse en esta etapa de
desarrollo.
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- Etapa de madurez: la organizacin busca la eficacia y posee un sistema

administrativo de alto rendimiento. Las nuevas ideas son recibidas con
indiferencia. Comienza la decadencia de la organizacin. Cuando una
organizacin entra en esta etapa se hace necesaria una revisin
profunda de su misin y objetivos, as como un proceso de
descentralizacin a fin de delegar responsabilidades a los niveles
inferiores.
- Etapa de la aristocracia: se da mucha importancia a las relaciones

formales internas. Cada vez se destinan ms recursos a los sistemas de
control administrativo, a la capacitacin del personal, a las relaciones
humanas y cada vez menos fondos se dirigen hacia la innovacin y los
resultados. La organizacin en esta etapa entra en la curva descendente,
lo que produce un efecto negativo sobre su capacidad de emprender
nuevos proyectos y sobre los resultados esperados en las actividades
emprendidas.
- Etapa de burocracia: la organizacin pierde el contacto con la realidad

por lo que la actividad central son los formularios, los procedimientos. En
este caso se hace necesaria la incorporacin de nuevo personal para
evitar su eclipse definitivo.
En todo caso el reto de las ONGs est en conseguir no perder el empuje

transformador que las oblig a nacer y a la vez funcionar con unas reglas que las
lleva a organizarse desde adentro a fin de garantizar su democracia interna y
externa (Alberich, 1996).
2.4.8. El Cambio como Elemento Importante para las ONGs

Identificar cada una de las etapas mencionadas anteriormente le permite a la
organizacin tomar las previsiones necesarias para evitar su accin inadecuada
o su desaparicin. Igualmente la ubicacin de la organizacin en una de estas
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etapas le permite saber cuando ha llegado el momento de cambiar, entendiendo

este cambio como una gestin del crecimiento.
El cambio no es un hecho puntual, sino que es un proceso, o mejor dicho,

una adaptacin continua a las demandas de la sociedad. Implica la adopcin de
una serie de pasos y etapas intermedias, donde la participacin es un factor
clave para determinar su xito, sobre todo en las ONGs pues stas se centran
en el factor humano.
El gran reto de cambio dentro de las ONGs est en saber aprovechar las
oportunidades del entorno para cambiar. Segn Powell y Friedkin (1987) existen
tres grandes planteamientos del cambio organizativo que son aplicables a todas
las organizaciones. El primero de ellos es el que ve el cambio como una reaccin
a las condiciones internas de la organizacin. En el caso de las ONGs esta
situacin las hace vulnerables no solo por el crecimiento de la profesionalizacin
de su personal sino a causa de que la mayora de las veces los lderes de estas
organizaciones piensan que solo ellos entienden realmente a la organizacin,
razn por la cual se ocupan directamente de las cargas ms importantes.
Esto trae como consecuencia que el proceso de sustitucin de los propios

dirigentes sea extremadamente doloroso y problemtico, dando lugar a crisis que
se resuelven llevando a cabo un rediseo completo de la organizacin. Wolf
(1990) afirma en este sentido que todo proceso de cambio organizativo interno
comprende dos dimensiones: la tcnico-estructural y el de las relaciones
humanas, las cuales deben desarrollarse de manera paralela y relacionada.
As entre las caractersticas de las ONGs que en opinin de Wolf (1990) y de

Vernis et al (1998) obstaculizan la adopcin de cambios internos estn:
- Su naturaleza de no lucrativas.
- La amplitud de sus finalidades.
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- Las caractersticas de las necesidades puestas por el entorno lo que a

veces pone a prueba su capacidad para cambiar de estrategia.
Preocuparse de los problemas de la sociedad significa entender que
estos evolucionan. La sociedad est en transformacin continua y en
definitiva, lo que necesita son organizaciones que no solo hagan el bien
sino que adems lo hagan bien.
- El carcter mixto de sus trabajadores: personal dependiente y
voluntarios.
- La creciente estructura mixta que comprende actividades de recoleccin
de fondos, comerciales, elaboracin y distribucin de servicios. Esto hace
que dentro de estas organizaciones se presente la convivencia de dos
sectores no lucrativos: la combinacin de donaciones con la venta de
bienes y servicios. La fuerza que entorpece el cambio es la dialctica
entre mantenerse exclusivamente como organizacin filantrpica o
buscar el equilibrio entre los recursos que vienen de donaciones y los que
provienen de la venta de bienes y servicios. Lo que hace falta es
adaptarse al ritmo de cambio de la sociedad.
Entre las fuerzas positivas que pueden ayudar a contrarrestar estas fuerzas
negativas para impulsar el cambio interno estn, segn Vernis et al (1998):
- La existencia de un verdadero liderazgo: las organizaciones hoy en da

son muy complejas y necesitan personas, voluntarias y asalariadas, que
sean verdaderos lderes en su mbito de trabajo.
- La existencia de un consejo de direccin: en la actualidad ninguna
persona puede reunir por si sola las habilidades y el tiempo que requiere
el liderazgo de una organizacin. Este liderazgo lo han de ejercer de
manera conjunta todos los miembros con cargos de responsabilidad
dentro de las entidades. El consejo de direccin es quien debe rendir
cuentas al resto de la organizacin y a la sociedad en general. Un
consejo de direccin conformado por personas con diferentes perfiles y
procedencias ayudar no solo a la dinmica interna de este rgano sino a
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toda la organizacin, que se enriquecer con los puntos de vista de

personas con bagajes diferentes.
El segundo planteamiento relacionado con el cambio organizativo es la

tendencia que tienen las organizaciones a modificar sus estructuras y sus
objetivos con el fin de obtener los recursos necesarios para sobrevivir. Esto
sugiere que las organizaciones adaptarn sus estructuras y sus fines a los del
pblico en la medida en que vayan progresivamente dependiendo de ste para
su financiamiento.
Segn Herrera (1998) las empresas de mercado son ms flexibles en cuanto

a que su fin ltimo (ganar beneficios para sus accionistas) les permite una
considerable libertad en la eleccin de los medios para alcanzar tal objetivo. En
este caso una empresa puede cambiar la gama de sus productos, rechazar
algunos servicios, cambiar o vender algunas prestaciones, mientras que la
misin de una ONG, bien sea de tipo solidario, educativo o cultural, establece
una mayor limitacin en la flexibilidad de las acciones.
El tercer planteamiento est vinculado con los factores de tipo sociocultural,

explicando el cambio como resultado de la existencia de organizaciones que
producen bienes y servicios similares entre las cuales se produce un crecimiento
en la interaccin, un aumento en el intercambio de informacin, el desarrollo de
estructuras de prestigio y un modo de pensar institucionalizado, creando redes
organizativas.
Esto hace que las organizaciones adquieran un comportamiento similar,

alterando as sus estructuras y comportamientos a fin de adaptarse a las normas
propuestas por las redes. As las organizaciones receptoras de donaciones
tienden a adoptar el comportamiento, las estructuras y los procesos que las
empresas donantes consideran aceptables y en los que tienen confianza.
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Siendo las ONGs organizaciones intermedias entre las agencias estatales y

las empresas del mercado, por un lado hace que stas tiendan a la
burocratizacin y a la centralizacin, convirtindose en muchos casos en
apndices del Estado, pero tambin puede suceder que en su interaccin con
las empresas haga que en un momento dado las ONGs busquen que prevalezca
una dimensin empresarial, olvidndose de todo objetivo prosocial.
Por otra parte las ONGs estn sometidas a una serie de cambios que
proceden del entorno. Los cambios externos que estn afectando a las
organizaciones actualmente son de ndole muy diversa: econmicos, polticos,
demogrficos, de valores y de normas sociales. Estos cambios estarn en
funcin del espacio donde se desenvuelvan estas organizaciones y del momento
en que se presenten, tornndose favorables o no para su actuacin.
2.4.9. Las Funciones de las ONGs

El mundo de las ONGs parece reflejar y contribuye a promover los valores
ms preciados del hombre, siendo este su carcter diferencial (Vernis et al,
1998). Este sector es percibido como el mbito en el que el inters general es
conseguido a travs de iniciativas privadas. Cuando no han sido reconocidos los
derechos de la poblacin o, si lo han sido, no se han puesto en prctica por
multitud de razones, la accin de las ONGs se hace presente; su actuacin no es
especficamente poltica, sino puramente social (Giner, 1996). Estas
organizaciones son las ms comprometidas con la promocin de ideas o causas
sociales (Moliner, 1998). Por esto parte esencial de su labor, segn Padilla
(2002) debe ir encaminada a:
- Afianzar y reforzar el protagonismo de la ciudadana.

- Intensificar su relacin con los poderes pblicos, con el sector privado y
con otros agentes sociales, con el fin de influir positivamente en sus
polticas.
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- Movilizar a la ciudadana para denunciar, ejercer presin, buscar y

proponer alternativas de solucin a los problemas que se presentan y que
no son atendidos.
- Buscar acuerdos y alianzas con otras organizaciones y movimientos
sociales con los que existan coincidencias estratgicas.
Jarre (1991) expresa que se pueden distinguir cinco funciones principales

que desarrollan las ONGs:
- De agente innovador: Los constantes cambios que experimenta la

sociedad hoy en da, as como la continua aparicin de nuevas
coyunturas, demandan respuestas rpidas por parte de las
organizaciones. Las ONGs por ser flexibles, dinmicas y prontas en la
adopcin de decisiones y en la ejecucin de acciones estn en mejores
condiciones de atender y resolver estas demandas.
Las ONGs crecen sobre la base de nuevos desarrollos llevados a

cabo e impulsados por emprendedores. Su potencial innovador se
manifiesta con frecuencia a travs de respuestas nuevas y originales a
los problemas o en la aplicacin de instrumentos y mtodos conocidos en
circunstancias particulares en los que antes no se haban utilizado. Esta
capacidad de innovacin les ha permitido cambiar las actitudes de las
personas en lo que se refiere a estructuras y enfoques tradicionales as
como ejercer influencias considerables en el sector gubernamental
cambiando en muchos aspectos las polticas establecidas.
- De prestacin de servicios: La pluralidad y la diversificacin de los

servicios ofrecidos por las ONGs, contribuyen, por una parte a
incrementar las posibilidades de comparacin y eleccin de los servicios
y por la otra estimulan la competencia lo que se traducir en una mejora
de los servicios tanto pblicos como privados. La funcin de prestar
servicios conlleva la posibilidad de insercin del trabajo voluntario.
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- De actuar como defensor: Esta es una de las funciones primordiales de

las ONGs. En este caso el objetivo es influir en las polticas pblicas a fin
de lograr cambios legislativos, asegurar una mayor participacin en los
recursos o estimular a los organismos pblicos para que desarrollen de
forma ms completa las decisiones polticas y mejoren en consecuencia
la forma de dispensar los servicios.
- De preservar valores: Por su propia naturaleza, su estructura particular y

su orientacin, as como por sus actividades especficas, las ONGs
preservan y propagan las nociones de iniciativa, de voluntariado, de
participacin y de pluralismo, defendiendo una sociedad ms solidaria y
ms tolerante. As estas organizaciones pueden ser la base para que
estas prcticas prosperen y cambien la actitud de las personas,
multiplicando su energa a fin de desarrollar acciones comunes en forma
orientada y coordinada. Su trabajo sirve para estimular y dar cauce a las
iniciativas de solidaridad y altruismo.
- De estructura mediadora: Las ONGs pueden servir de puente entre el

individuo y las instituciones de la vida pblica, al multiplicar y ensanchar
los canales de comunicacin entre las personas y la sociedad,
proporcionando al individuo mecanismos contra el aislamiento que es
consecuencia del uso cada vez ms frecuente de estructuras tcnicas
despersonalizadas. Al estimular a la persona aislada y a veces pasiva
para que se convierta en un miembro activo de la sociedad, hacindola
asumir sus responsabilidades, tanto con respecto a si misma como con
respecto a la comunidad, a travs de la participacin activa en los
procesos de decisin dentro de diversos mbitos, estas organizaciones
constituyen verdaderas escuelas de democracia. Su funcin mediadora
se dirige a canalizar las demandas de la poblacin hacia el conjunto de la
sociedad, a movilizar y organizar los individuos y a aplicar en forma
directa y eficiente los recursos de los que disponen.
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2.4.10. Clasificacin de las ONGs

Las ONGs conforman un espacio plural pues surgen como una expresin
espontnea de la conciencia solidaria de la sociedad civil partiendo de diversas
motivaciones. De all la gran gama de tipologas que pudieran surgir. Las ONGs
pueden clasificarse de la forma siguiente (Padilla, 2002):
1. Segn su origen:
a) Solidarias: Son las que nacen de grupos que han participado
previamente en actividades de cooperacin o de solidaridad.
b) Poltico-sindicales: Surgen por iniciativa de grupos con una fuerte base
social y una orientacin definidas.
c) Confesionales: Procedentes de una experiencia de cooperacin
desarrollada junto a la actividad misionera.
d) Asistenciales: Formadas por equipos de profesionales que se agrupan
para desarrollar actividades de estudio, emitir informes, aportar asistencia
tcnica y cientfica.
2. Segn su vinculacin: En este caso pueden existir organizaciones con total

independencia, aquellas que conservan su carcter autnomo pero tienen
vinculacin con organizaciones populares, religiosas, sindicales y polticas, y las
que oficialmente son independientes pero tienen estrechos vnculos con los
gobiernos debido a que se han creado a sus instancias o porque dentro de su
estructura organizativa los representantes del estado juegan un papel decisivo.
3. Segn su distribucin geogrfica: Existen desde organizaciones muy locales,

hasta grandes organizaciones con sedes en todo el mundo.
4. Segn sus estatutos: Algunas no solo estn reconocidas de acuerdo a las

leyes nacionales que regulan este tipo de organizacin sino que adems estn
acreditadas en el seno de organismos internacionales, como el Consejo
Econmico y Social de las Naciones Unidas.
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5. Segn sus actividades: Teniendo en cuenta que las reas en las cuales las
ONGs pueden desarrollar sus actividades con ms fuerza son aquellas donde la
intervencin del gobierno es dbil o ausente tenemos:
a) Las que se limitan a movilizar a los ciudadanos para ejercer presin a
fin de que el gobierno acte en relacin con una cuestin determinada.
b) Las que se dedican a la promocin y ayuda material a los sectores de
la poblacin ms desprotegidos.
c) Las que trabajan en redes para potenciar su labor y ampliar su rea de
accin.
d) Las encargadas de actividades de sensibilizacin y educacin,
destinadas a promover un cambio de actitud y comportamiento en la sociedad,
fomentando los valores de justicia y solidaridad.
Thompson (2001) propone una clasificacin tomando en cuenta sus

propsitos y funciones:
- Instituciones dedicadas al medio ambiente: ONGs conservacionistas,

ambientalistas y ecologistas.
- Instituciones de colectividades extranjeras.
- Instituciones relacionadas con la mujer.
- ONGs de promocin y desarrollo.
- Organizaciones dedicadas a asuntos asistenciales de salud.
Salamon (1994) por su parte seala que existen dos amplias categoras de
acuerdo a los servicios que ofrecen las ONGs:
- Las que proporcionan servicios a sus afiliados, como las asociaciones

comerciales, organizaciones sociales y sindicatos.
- Las de servicio pblico, que existen nicamente para atender los
requerimientos de grupos amplios de beneficiarios tales como las fundaciones
benficas, las organizaciones cientficas, los grupos de defensa del medio
ambiente y las congregaciones religiosas.
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Si las ONGs son lo que hacen estas pueden estar en varias de las categoras
arriba mencionadas al mismo tiempo.
2.4.11. Las ONGs en Venezuela

En Venezuela an es poco lo que se ha debatido e investigado sobre las
ONGs y su creciente desarrollo. De hecho el estudio de estas organizaciones es
un fenmeno tardo si se compara con otros pases latinoamericanos como
Chile, Per o Argentina; en pases como Bolivia y Colombia, tienen
reconocimiento dentro de su legislacin (Aguilera, 1998) lo que evidencia el
papel preponderante que se les asigna.
En nuestro pas, como en muchos otros, el surgimiento de las ONGs est

relacionado con el apoyo prestado por la Iglesia Catlica a los grupos ms
dbiles de la sociedad. Su presencia data de mucho antes de los aos 40. De
hecho en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, Rodrguez et al (2004)
reportan que el referente ms antiguo de este tipo de organizaciones se remonta
a 1927, con la organizacin San Jos de la Montaa. Sin embargo su accin
continua y mantenida en el tiempo se manifiesta a partir de los aos 80.
La accin de estas organizaciones religiosas dio paso a la creacin de

asociaciones de vecinos, grupos de voluntarios de accin cvica, centros de
atencin y organizaciones que laboraban, y an lo hacen, en la ejecucin de
algunos programas sociales comunes a las reas de la poltica social
desarrollada por el Estado. Ellas se convirtieron en las primeras formas de
participacin ciudadana (Rodrguez et al, 2004).
A diferencia de lo que ocurri en otros pases, las ONGs no surgen en

Venezuela como respuesta a la represin poltica o como un intento de preservar
espacios de accin social y libertad de pensamiento, pues todas tienen su origen
en el marco democrtico. Simplemente constituyen formas para poner en
prctica visiones particulares de lo que debera ser el desarrollo social, as como
de asistir y apoyar a aquellos grupos de la sociedad que lo ameritaban. Para
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Navarro (1994) una de las razones que explica el surgimiento de estas formas de
organizacin en Venezuela es la exagerada presencia de los partidos polticos
en la vida comunitaria.
Para los aos 50 la forma predominante de organizacin y movilizacin de lo

que se denomina la sociedad civil autnoma, corresponda al movimiento
cooperativo. Este rescata para la sociedad civil una propuesta de participacin
social y poltica alternativa para encarar la variedad de problemas sociales
existentes. En este sentido hay dos datos relevantes a destacar: el primero que
el movimiento cooperativo es la primera iniciativa social autnoma en Venezuela,
que se organiza a gran escala y que comienza a ser interlocutor frente al Estado.
Un segundo hecho es que, como fenmeno muy poco usual, el Estado
venezolano incorpora al movimiento dentro de sus instituciones y se lo devuelve
a la sociedad como una forma de organizacin econmica y social promovida
por el Estado. Es por esta razn que en la dcada de los sesenta el movimiento
cooperativo en Venezuela se detiene para redefinir su destino (Aguilera, 1998).
Los aos setenta sirven de marco a las iniciativas vecinales urbanas, quienes
despliegan actividades de alta visibilidad pblica y un gran impacto poltico. A
travs de novedosas organizaciones los sectores de clase media enfrentaron los
problemas de deterioro de calidad de vida que se expresaban en hechos como
la disminucin de los espacios verdes, el crecimiento de las zonas comerciales
en las urbanizaciones, el uso de las reas sociales de la comunidad, es decir, en
la problemtica tpicamente urbana. Las asociaciones vecinales progresivamente
fueron ms un instrumento de participacin ciudadana que atenda problemas de
organizacin poltico-administrativa de las ciudades. Su actividad se vinculaba
cada vez ms a temticas reservadas hasta el momento a los partidos polticos.
El inicio de los aos ochenta es un momento para el logro de una de las ms

ambiciosas demandas de las ONGs venezolanas: la descentralizacin poltica y
administrativa del Estado. En esta poca el Estado venezolano comenz un
proceso de cambios, reorientando la provisin de los servicios sociales en aras
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de hacer ms eficiente su distribucin. Para ello permiti la incorporacin de

nuevos agentes como las organizaciones de la sociedad civil, en la gestin de
algunos programas sociales. Este proceso fue favorecido por la
descentralizacin poltico-administrativa, pues facilit la insercin de estas
organizaciones, legalizando sus acciones y logrando el financiamiento de sus
proyectos por parte del Estado (Rodrguez et al, 2004).
El fenmeno de la sociedad civil de los noventa son las ONGs. Su

protagonismo se debe a la intensificacin de sus actividades en el rea social,
en particular, para buscar solucin a los problemas de la pobreza y en el rea
ambiental, donde hacen nfasis en la conservacin y proteccin de los hbitats y
las especies amenazadas (Aguilera, 1998). El Estado incorpora a las ONGs en
sus planes nacionales reconocindoles el aporte para la construccin de la
nueva ciudadana, donde se promuevan las prcticas de participacin de los
sectores ms vulnerables a fin de que los derechos sociales y econmicos
puedan ser ampliados hacia todos los individuos (Ortiz, 2005).
Segn Rodrguez et al (2004) en Venezuela, a partir de 1989 se ha

incrementado el nmero de ONGs por diversos factores: la crisis de los
principales partidos polticos, el aumento de la pobreza, la adjudicacin de
recursos financieros nacional e internacionalmente para la labor de estas
organizaciones, el proceso de reforma del Estado y la incorporacin de estas
organizaciones en la gestin de programas sociales pblicos.
Segn Guerra (1993), la accin social, el trabajo comunitario y las

organizaciones vinculadas a la salud, educacin y ambiente, son la fuente
fundamental de origen de las organizaciones intermediarias de gran nivel de
organizacin que existen en Venezuela.
Gonzlez (2000) por su parte indica que una de las caractersticas de las
ONGs en Venezuela es su carcter apoltico. Sin embargo estas organizaciones
reclaman el derecho a participar en el proceso de diseo de polticas pblicas.
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En este sentido muchas ONGs se han involucrado en la discusin y elaboracin

de leyes, en los procesos de reformas en los poderes pblicos por lo que se
puede decir que este tipo de organizaciones ha adquirido un carcter poltico, en
el sentido de reclamar y ejercer el derecho a participar en el proceso de
formulacin de polticas pblicas. Lo que s rechazan abiertamente es la
condicin poltica que se asocia con los partidos y sus sindicatos.
Los datos internacionales indican que, en los pases menos desarrollados,

como Venezuela, el sector sin fines de lucro suele ser ms pequeo que en los
pases desarrollados (Salamon y Anheier, 1999). La variable para medir su
tamao es el porcentaje del empleo total que genera este sector. As el promedio
para Latinoamrica es de 2,2% del empleo total y para los pases desarrollados
es casi 7%.
Cabe destacar que existe una gran carencia de informacin sobre las ONGs
en Venezuela, lo que imposibilita garantizar la calidad de las decisiones que las
afectan tales como rgimen legal, programas de financiacin y relacin con el
gobierno. Por esta razn la generacin de conocimientos sobre este sector, sus
caractersticas y actividades sera un aporte importante que pudiera potenciar la
labor emprendida por las organizaciones incluidas en l (Gonzlez, 2000).
Por su parte Kapln et al (2000) sealan que la dificultad ms comn de las

ONGs en Venezuela es la escasez de recursos de todo tipo, especialmente los
econmicos, lo que les impide llevar a cabo acciones que seran prioritarias de
emprender. Esta situacin se presenta a pesar de que muchas veces las ONGs
han demostrado una eficiencia mucho ms elevada que muchos organismos que
s cuentan con los recursos necesarios para desarrollar su trabajo.
En los ltimos aos el problema financiero de las ONGs se ha agravado pues

muchas de las fuentes tradicionales de financiamiento de estas organizaciones
han desaparecido o han disminuido a consecuencia de la crisis econmica por la
que atraviesa el pas, lo que ha conducido a un colapso en las ONGs ms
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pequeas y econmicamente dbiles. Sumado a esto las ONGs se enfrentan a

la dificultad de satisfacer las aspiraciones econmicas del personal experto
existente, por lo que es comn que stos se vayan a sitios donde obtienen
mejores pagas. De hecho se estima que a consecuencia de lo antes planteado,
en los ltimos dos aos, han desaparecido 50% de las ONGs del pas (Kapln et
al, 2000).
Las ONGs en Venezuela asumen fundamentalmente dos formas jurdicas:

las fundaciones y las asociaciones (Daz et al, 2002). Estas organizaciones,
segn el artculo N 19, numeral 3 del Cdigo Civil vigente en Venezuela, se
incluyen dentro de las personas jurdicas, sealndose que estas organizaciones
adquirirn esta personalidad con la protocolizacin de su acta constitutiva en la
Oficina Subalterna del Registro del lugar donde hayan sido creadas. En el caso
de las fundaciones, se presupone la atribucin permanente y exclusiva de un
conjunto de bienes a una finalidad (Aguilar, 1997). Segn el artculo 20 del
Cdigo Civil antes mencionado, las fundaciones solo podrn crearse con un
objeto de utilidad general: artstico, cientfico, literario, benfico o social y segn
el artculo 21, quedarn sometidas a la supervigilancia del Estado, quien la
ejercer por intermedio de los respectivos Jueces de Primera Instancia, ante los
cuales rendirn cuenta los administradores.
En cuanto a las asociaciones, estas constituyen una reunin de personas

organizadas corporativamente con el objeto de realizar un fin comn de carcter
no lucrativo (Itriago e Itriago, 1994). Estas presuponen la celebracin de un
contrato por el cual dos o ms personas declaran su voluntad de constituir la
persona jurdica correspondiente.
Segn Aguilar (1997) las diferencias entre las fundaciones y las asociaciones
son las siguientes:
- Las asociaciones requieren de un elemento constitutivo personal, mientras que
las fundaciones carecen de l.
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- Las asociaciones actan en inters de sus componentes, su finalidad es

interna. Las fundaciones, al carecer del elemento personal interno, actan
siempre en inters de los seres humanos que no forman parte de ellas, de modo
que su finalidad es externa.
- En las asociaciones hay una voluntad de asociacin, pero en la fundacin slo
existe la voluntad del fundador.
- Las asociaciones son autnomas, las fundaciones son heternomas
(gobernadas por la voluntad de personas que no las integran).
- A diferencia de las fundaciones, las asociaciones no estn sometidas a
inspeccin y vigilancia especiales del Estado.
- Las fundaciones tienen finalidad de utilidad general, mientras que algunas
asociaciones son de mero inters privado.
2.5. Las ONGs Ambientales

Para combatir las amenazas ambientales no se puede contar solo con la
ayuda de los gobiernos. La cooperacin entre las instituciones internacionales,
las empresas privadas y las organizaciones del Tercer Sector son
imprescindibles en este sentido. Es por esta razn que en los ltimos aos la
preservacin y la utilizacin sostenible de los recursos naturales ocupa un lugar
preponderante en las agendas de las ONGs.
Segn Snow (1992) las ONGs dedicadas a la problemtica ambiental

surgen con fuerza y por necesidad en el siglo XX, debido al creciente inters por
el rpido desgaste de los recursos naturales, por la exposicin creciente a los
peligros de la contaminacin y por la inadecuada planificacin del desarrollo. Al
evidenciar como eran dejados de lado por las autoridades gubernamentales y las
instancias privadas en la toma de decisiones que afectaban sus vidas,
numerosas personas decidieron crear ONGs para luchar por la conservacin del
ambiente y en consecuencia por la proteccin de sus familias.
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De hecho la Conferencia Mundial sobre el Medio Ambiente y Humano,

fue convocada por las Naciones Unidas en el ao 1972 en la ciudad de
Estocolmo, Suecia, con el fin de debatir a nivel internacional la situacin
alarmante con respecto al crecimiento poblacional, al desarrollo tecnolgico
indetenible y las perspectivas desalentadoras con respecto al deterioro de
recursos determinantes para la vida humana como el agua y el aire, planteadas
originalmente por los informes del Club de Roma en 1970. Esta primera reunin
internacional de carcter ambiental constituy el paso inicial para que las
comunidades comenzaran a identificarse y a interesarse por la proteccin y
estudio de los recursos naturales, surgiendo los primeros grupos ecologistas. As
en los Estados Unidos aparecen la Sociedad Conservacionista Audubon y la
Organizacin Sierra Azul, y posteriormente Greenpeace, la ms emblemtica de
las ONGs ambientales que existen en el mundo actualmente (Silva, 2000).
La accin de las organizaciones ambientales ha tomado, con el

transcurrir del tiempo, una posicin cada vez ms activa, contribuyendo a aliviar
los daos que en algunos casos son causados por los gobiernos y las empresas,
sin que estos tomen acciones contundentes (Silva, 2000). Su presencia ms
notable, en conjunto, fue en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el
Medio Ambiente y el Desarrollo, llevada a cabo en Brasil en 1992, reunin a la
que asistieron ms de 14.000 de estas organizaciones a fin de hacer llegar su
mensaje al mundo.
Una ONG ambiental puede definirse como una organizacin civil sin fines
de lucro, independiente del gobierno, cuyo objetivo principal es la conservacin y
proteccin ambiental (Aguilera, 1998). Pueden operar bajo diferentes figuras
jurdicas y variar en su grado de organizacin.
La presencia de estas organizaciones ha sido tan determinante que las

ideas principales de muchos programas y polticas ambientales se han originado
dentro de ellas (Garza, 1996). Su creciente participacin en las reuniones ms
importantes del mundo, como la Cumbre de las Naciones Unidas sobre el Medio
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Ambiente y Desarrollo en 1992, la Cumbre de las Amricas en 1994, la Cumbre

del Desarrollo Sostenible de las Amricas en 1997 y ms recientemente la
Cumbre sobre el Desarrollo Sostenible en 2002, evidencia el papel
preponderante que juegan sus opiniones, sobretodo en lo que respecta al deseo
de cambiar el ritmo y la orientacin del desarrollo.
Las ONGs ambientales o ecologistas existen fundamentalmente para

concienciar a la sociedad sobre el respeto al ambiente, no solamente para hacer
proyectos de educacin o para salvar especies en peligro de extincin (Vernis et
al, 1998).
En el caso especfico de Venezuela el mundo de las ONGs ambientales

es de reciente data, apenas unos 20 aos. Las primeras de estas organizaciones
hacen su aparicin en la dcada de los setenta, poco despus de la Conferencia
de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano, celebrada en
Estocolmo en 1972.
En la dcada de los ochenta se crea una gran cantidad de estas

organizaciones y se reajustan algunas de las ya existentes. Para la dcada de
los noventa existan casi un centenar de ONGs ambientales en todo el pas. En
esta poca dichas instituciones buscan ms que nunca mejorar la calidad de
vida de la poblacin y hacen todo el esfuerzo por multiplicar la organizacin y
participacin comunitaria (Aguilera, 1998).
El considerable crecimiento a travs de los aos del movimiento

ambiental en Venezuela es producto de dos elementos: por una parte el
deterioro ambiental generalizado que cada da se hace ms evidente, con sus
respectivas consecuencias sobre la calidad de vida, y por la otra el
fortalecimiento de la sociedad civil que busca soluciones a esta situacin (Red
ARA, 2000). Como consecuencia de ello y aunado a la necesidad de fortalecer a
las diferentes organizaciones no gubernamentales ambientales existentes y de
potenciar su labor en pro del conocimiento del ambiente y la conservacin de los
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recursos naturales del pas, surge en 1991 la Red de Organizaciones No

Gubernamentales de Venezuela, Red ARA (Red ARA, 2000). Esta red agrup
para esa poca a ms de 400 ONGs ambientales que hacan vida en Venezuela.
Como parte de los esfuerzos desarrollados para conocer a las ONGs

ambientales de Venezuela en 1993 se llev a cabo un primer trabajo que se
public como el Directorio de Organizaciones Ambientales No Gubernamentales
de Venezuela, bajo la responsabilidad de la organizacin EcoNatura. Este
trabajo registr 80 de estas organizaciones, mostrndose una primera
aproximacin de lo que era el movimiento ambiental venezolano (Red Ara,
2000).
Posteriormente, en el 2000, la Red Ara, con la colaboracin del Ministerio

del Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables, el Banco Mundial, la
Fundacin Polar, el Banco Mercantil, el Fondo Mundial para la Naturaleza y
Petrleos de Venezuela, publica el Directorio de Organizaciones Ambientales
Sin Fines de Lucro de Venezuela. Este trabajo presenta informacin relevante y
sistematizada sobre las 422 organizaciones existentes para la fecha en
Venezuela, con el fin de fomentar la participacin de este sector de la sociedad
en el desarrollo de programas y actividades de gestin ambiental (Red ARA,
2000).
El ltimo de los trabajos desarrollados en este sentido ha sido llevado a

cabo por el Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales,
especficamente en la Direccin de Coordinacin con la Sociedad Civil
Organizada perteneciente a la Direccin General de Educacin Ambiental y
Participacin Comunitaria, quien public el Directorio Nacional de
Organizaciones Civiles Ambientalistas, donde se registran los datos de 424
organizaciones de carcter ambiental, separadas de acuerdo a la regin del pas
donde est ubicada su sede principal (MARN, 2003).
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Por su parte Gianmarino (1994) seala que debido a la demanda de

respuestas frente a los temas que las ocupan, las ONGs ambientales de
Venezuela se han preocupado fundamentalmente en captar fondos, manejar
proyectos y funcionar administrativamente en forma eficiente.
En cuanto a la financiacin Aguilera (1998) seala que las ONGs

ambientales venezolanas adems del apoyo econmico por parte del Estado,
recurren a otras fuentes para su funcionamiento. Los organismos internacionales
son una posibilidad para ello. Para acceder a la cooperacin financiera de estos
organismos las ONGs ambientales deben presentar un proyecto bien
estructurado que cubra los requisitos exigidos por la entidad. Una vez obtenidos
los recursos financieros las ONGs deben demostrar sus resultados en su lucha
por la conservacin y proteccin del ambiente. Si esta condicin no es cumplida
cabalmente, el financiamiento es retirado en forma inmediata.
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CAPTULO III
LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES
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CAPITULO III
LA GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
3.1. Generalidades sobre la gestin en las organizaciones

Cuando se habla de gestin se hace referencia a la planificacin de las
acciones que permiten a una organizacin alcanzar los resultados esperados,
utilizando los medios existentes (Blanco, 2005). Estas acciones deben ser
escogidas tomando en consideracin los objetivos de la organizacin.
La gestin se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del

entorno y de la propia organizacin, para lo que debe utilizar todos los
elementos que le permitan responder adecuadamente a dichos cambios en
beneficio de sus clientes y de la sociedad en general. Por esta razn la gestin
debe centrarse en las personas (Rubio, 2006). Igualmente implica adoptar
oportunamente las alternativas y recomendaciones para la accin. Para ello es
necesario intensificar la investigacin, mejorar los sistemas de informacin,
apoyar la participacin y ampliar la formacin internamente.
Para Blanco (2005), una gestin racional implica:
- Identificar las necesidades que debe satisfacer la organizacin.

- Escoger los objetivos en funcin de las necesidades detectadas.
- Identificar las acciones que permitirn alcanzar los objetivos.
- Elegir las acciones que pueden ser llevadas a cabo, tomando en cuenta
los recursos disponibles.
- Ejecutar las acciones.
- Controlar la ejecucin de las acciones.
- Ejecutar las acciones correctivas, en caso de ser necesario.
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Parte II. Marco Terico. Captulo III. La Gestin en las Organizaciones No Gubernamentales 102
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Al hacer una relacin entre las decisiones que deben tomarse dentro de la
organizacin y el tipo de gestin que ellas implican, Blanco (2005) tambin
seala que si las decisiones llevan a acciones inmediatas, la gestin ser
operativa, de ejecucin; si las decisiones precisan acciones concretas, a corto
plazo, la gestin es tctica; si las decisiones conllevan a acciones a mediano
plazo, considerando las interrelaciones entre los procesos y funciones de la
organizacin, la gestin es logstica; y finalmente, si las decisiones estn
referidas a la fijacin de polticas y a las acciones de largo plazo, la gestin es
estratgica. La toma de los distintos tipos de decisiones y la posterior ejecucin
de las acciones implicadas, hace que las organizaciones tengan un
funcionamiento dinmico y una gestin permanente.
Actualmente existe la necesidad de generar estilos de gestin que permitan

relacionar dinmicamente sus estructuras, sus caractersticas sistmicas y el
acceso continuo al conocimiento, de manera que los planes y decisiones sean
de alta calidad y se formulen de forma participativa (Lpez, 2003).
Para conocer la gestin de toda la organizacin se hace necesario hacer uso

de tres indicadores fundamentales: la eficiencia, la eficacia y la efectividad. La
eficiencia relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados; la
eficacia relaciona los resultados obtenidos con los propuestos, se enfoca al
cumplimiento de lo planificado; la efectividad mide el impacto de lo que se hace
o presta, en trminos de satisfaccin del cliente, por lo cual est completamente
relacionada con la calidad (Caballero, 2000). Para ello es necesario utilizar
medidas generales de los recursos utilizados, de los resultados globales y de los
impactos generales de las actividades o proyectos que la organizacin ha
llevado a cabo en un perodo dado.
Una organizacin es eficiente si al compararse con organizaciones

similares, sus resultados son relativamente elevados en relacin con los
recursos gastados; es eficaz en la medida en que alcanza sus propsitos y sus
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metas; es efectiva si los beneficiarios de los resultados obtenidos quedan

satisfechos (Fuenmayor, 2001).
Cada organizacin tiene un cierto nivel de recursos para suministrar bienes y

servicios y debe funcionar dentro de estas limitaciones de recursos. Cuando los
resultados de una organizacin se miden en relacin con la utilizacin de sus
recursos, estamos determinando su eficiencia (Lusthaus et al, 2002).
En todo el mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones

para utilizar sus recursos en forma acertada. En el ltimo decenio, las
organizaciones se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la
productividad por medio de medidas de reduccin o adecuacin. En tiempos de
restriccin econmica se juzga cada vez ms el desempeo por la eficiencia de
la organizacin (Drucker, 1996). Utilizando los valores monetarios o los costos y
beneficios que inevitablemente forman parte de la eficiencia, es posible
determinar a ttulo cuantitativo en qu programas se debe invertir, qu productos
o servicios se estn volviendo obsoletos y cules actividades no proporcionan
valor adecuado por el dinero que se invierte en ellas. Esto llevara a las
organizaciones a producir mas resultados con menos recursos.
Adems de ser evaluada por el uso de los recursos y los resultados

obtenidos, la eficiencia puede evaluarse tambin desde el punto de vista
administrativo. La eficiencia administrativa, segn lo seala Chiavenato (2001)
explora la manera en que diferentes procesos de trabajo contribuyen al valor
agregado general en una organizacin. A diferencia de los mtodos tradicionales
de eficiencia que hacen clculos de rentabilidad, esta medida de eficiencia
proporciona una estimacin aproximada de la cantidad de energa productiva
que gasta una organizacin en relacin con la cantidad de tiempo invertido por
gerentes y profesionales. Est vinculada con la capacidad de una organizacin
para equilibrar polticas, procedimientos y esfuerzos creativos teniendo en
cuenta funciones y responsabilidades que ayudan o entorpecen al personal o
vinculada al hecho de que hay demasiadas reglas o estas no son suficientes.
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Este nuevo enfoque de la eficiencia evala hasta que punto la estrategia, los
sistemas y los procedimientos de la organizacin generan energa productiva.
Para guiar la evaluacin de la eficiencia de una organizacin Lusthaus et al

(2002) proponen los siguientes aspectos:
- Costo por servicio o programa proporcionado.

- Costos generales en relacin con los costos totales del servicio o
programa.
- Productos por empleado.
- Costos por cliente atendido.
- Ausentismo del empelado y tasas de recambio de personal.
- Tasas de terminacin de programas.
- Frecuencia de avera de los sistemas.
- Puntualidad en la prestacin de los servicios.
La eficacia de una organizacin es el requisito previo para que cumpla sus

metas. Al evaluar la eficacia de una organizacin es importante comprender su
propsito funcional y luego explorar la manera en que la organizacin entiende
las diversas dimensiones de su funcin (Fuenmayor, 2001).
Las dimensiones de la eficacia de la organizacin son al mismo tiempo

estables y dinmicas. Son estables desde la perspectiva de la funcin de la
organizacin en el cumplimiento de la promesa implcita relacionada con su
existencia; sin embargo las dimensiones varan entre los diversos tipos de
organizacin y de acuerdo a cada interesado directo en particular (Drucker,
1996).
El primer punto en la evaluacin de la eficacia organizacional es identificar

las metas. En un nivel, las metas organizacionales son evidentes; desde una
perspectiva funcional, la evaluacin de la eficacia de una organizacin requiere
una cierta comprensin de sus responsabilidades funcionales. El objetivo y las
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metas se hacen explcitos en varios documentos de la organizacin: los

estatutos, los documentos constitutivos o el plan o estrategia de la organizacin.
Entre los puntos que pudieran servir de referencia para evaluar la eficacia de
una organizacin Lusthaus et al (2002) sealan los siguientes:
- Cumplimiento de las metas.

- Nmero de clientes atendidos.
- Calidad de los servicios y/o productos.
- Acceso a los servicios y uso de los mismos.
- Generacin y utilizacin de conocimientos.
- Cambios en la calidad de vida.
- Demanda de servicios o productos.
- Repeticin de los programas a solicitud de los interesados directos.
- Aumento de la cobertura de programas, servicios, clientes.
En toda sociedad hace falta tiempo para que las organizaciones evolucionen
y se desarrollen, pero simultneamente estas deben crear maneras de renovarse
a si mismas con el fin de seguir siendo tiles a los destinatarios de sus
resultados. Desde el punto de vista del interesado directo de los resultados de la
organizacin, el desempeo de esta se mide por la satisfaccin de sus
necesidades, esto es su efectividad. Las organizaciones por lo tanto deben ser
relevantes a sus interesados clave. Desde el punto de vista sistmico para que
una organizacin sobreviva debe obtener el apoyo de su entorno, lo que implica
que debe proporcionar a los interesados directos de su entorno los bienes y
servicios que quieren, necesitan o estn dispuestos a apoyar (Girardin, 1996).
La efectividad entonces permite determinar la capacidad de una organizacin

de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales interesados
directos. As el desempeo organizacional desde el punto de vista de la
efectividad se relaciona con la capacidad de la organizacin de mantener su
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misin, sus metas, sus programas y sus actividades en armona con las
necesidades en evolucin de sus miembros o interesados directos clave.
Segn Beltrn (2001) efectividad de una organizacin vendr dada, por una
parte, por su capacidad de mantener satisfechos a los interesados directos de su
actuacin, y por la otra, por la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y
ms eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos. Para ello es
necesario hacer sentir a sus interesados directos que se estn satisfaciendo sus
expectativas. A veces la comprensin que una organizacin tiene de su funcin y
sus dimensiones de eficacia difiere de la de sus interesados directos; a veces
diferentes interesados tienen expectativas contradictorias. Cuando esto sucede
los interesados se muestran insatisfechos, problema que la organizacin debe
abordar, ya que estos pueden actuar en contra de los intereses de la
organizacin por medio de protestas o de la retencin de fondos.
Para determinar cuan efectiva es una organizacin se pueden utilizar los

siguientes aspectos (Lusthaus et al, 2002):
- Satisfaccin de los interesados directos (clientes, instituciones

financieras, donantes, etc.).
- Nmero de nuevos programas o servicios.
- Cambios en las actitudes de los asociados.
- Cambios de funciones.
- Cambios en las entidades financieras (calidad y cantidad).
- Cambios en la reputacin entre organizaciones homlogas.
- Aceptacin de programas y servicios por parte de los interesados
directos.
- Apoyo destinado especficamente al desarrollo profesional.
- Cantidad de contribuyentes financieros antiguos y nuevos.
- Cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin.
- Cambios en la reputacin de la organizacin entre los interesados
directos.
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La efectividad de una organizacin puede ser determinada tambin como el

impacto que sus resultados reflejan en el entorno (Drucker, 1996). Para ello se
hace necesario caracterizar la realidad en la que incidirn las acciones
programadas por los proyectos emprendidos por la organizacin as como
caracterizar los procesos cambiantes que condicionan esta realidad, aislando los
efectos que producen de los cambios derivados de las acciones del proyecto.
Por lo tanto es necesario detectar y valorar la incidencia que tienen individual

y colectivamente las acciones especficas de la organizacin en una realidad
determinada donde tambin inciden otros factores. As los proyectos llevados a
cabo por una organizacin deben ser diseados para lograr tanto efectos
individuales por cada actividad programada, como estructurales, los que al
conjugarse con otras actividades derivadas, bien sea del propio proyecto o de su
realidad circunstancial, produzcan los resultados esperados.
Para evaluar el impacto de los proyectos de una organizacin y por ende su

efectividad Murgua y Benbeniste (2005) proponen que es necesario:
- Identificar y caracterizar la realidad al momento del inicio de la accin a

fin de captar y valorar los cambios que se producen en ella como
resultado de las acciones del proyecto.
- Establecer las relaciones entre los cambios detectados y los factores

condicionantes que pueden haber incidido en ellos, potencindolos o
inhibindolos, a fin de poder determinar, con criterios de probabilidad,
cmo las acciones del proyecto han incidido y transformado la realidad.
En sntesis, toda organizacin se puede observar como un proceso global y

en su interior se pueden identificar una serie de subprocesos. Cada proceso
tiene unos insumos de entrada, a los cuales se le aplican una serie de recursos
por medio de actividades que constituyen el proceso en s, para luego obtener
un resultado, un servicio o producto como salida.
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En esta perspectiva, la eficiencia sirve para medir el uso racional de los

insumos y los recursos utilizados en la organizacin o proceso, tales como
datos, materiales, talento humano, equipos e instalaciones, dinero e informacin.
La eficacia permite medir el logro de los resultados en funcin de la satisfaccin
de las necesidades, al cumplir con todos los atributos de los productos o
servicios exigidos por los clientes en trminos de calidad, cumplimiento,
comodidad, confiabilidad, costo, oportunidad y amabilidad. La efectividad
determina el impacto de los resultados en los clientes o usuarios, es decir, en el
entorno, lo que puede entenderse como el logro de los objetivos de la
organizacin o del proceso, en trminos de participacin en el mercado,
adaptacin a las necesidades de los clientes, cobertura de las necesidades,
cumplimiento de lo programado, productividad, competitividad y crecimiento. En
la Figura N 5 se muestra en forma esquemtica lo sealado anteriormente.
3.2. La Gestin en las ONGs

Pareciera que a las ONGs les preocupa ms su subsistencia que la gestin,
por lo que muchas veces rechazan su aplicacin y la sustituyen por buena
voluntad (Montero, 2003). Sin embargo Drucker (1990) indica que las
organizaciones no gubernamentales necesitan aplicar los principios de gerencia
ms que las empresas, debido a que a stas muchas veces les falta la disciplina
necesaria para alcanzar los resultados finales. Las ONGs estn dedicadas a
hacer el bien, pero esto no implica que las buenas intenciones sean sustitutas
de los principios de organizacin y liderazgo, del desempeo y el alcance de los
resultados.
Vernis (2005) ha sealado que hasta el momento la mayora de los

progresos en la gestin de las ONGs se han centrado casi exclusivamente en los
aspectos de la gestin interna, habiendo experimentado grandes avances en la
profesionalizacin de las tareas de planificacin y ejecucin de estrategias, as
como en las diferentes reas funcionales. Esto las ha conducido a una mayor
eficacia y eficiencia. Sin embargo esta no es una condicin suficiente para
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garantizar el xito y la adecuacin de estas entidades a las nuevas situaciones y

demandas de la poblacin que son las bases para la construccin de la
confianza en estas organizaciones.
A continuacin se presentan algunos aspectos relacionados con la gestin

en las ONGs.
Figura N 5. La organizacin y sus procesos
Salidas
Procesos
Resultado
Entradas Actividades Servicios
Productos
Insumos
Recursos Eficacia Cliente

Objetivo
Eficiencia
Entorno
Efectividad
Fuente: Caballero, 2000
En lneas generales, las ONGs poseen estructuras sencillas, funcionales y de

rpida respuesta (Daz, 2001), adems de ser especializadas y flexibles (Diez,
2001).
El progreso a corto plazo y la influencia a largo plazo de las ONGs dependen

en primer lugar del fortalecimiento de su capacidad organizacional. Para ello es
necesario hacer un esfuerzo en tener una adecuada organizacin interna,
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mejorar los mecanismos de rendicin de cuentas tanto a la propia membresa

como al pblico en general y perfeccionar los procesos de toma de decisiones
internas (Padilla, 2002).
Vistas como sistemas las ONGs estn conformadas por los siguientes
componentes (Daz et al, 2002):
- Los insumos: son las entradas que llegan a la organizacin desde el entorno.
Estas entradas estn conformadas por los fondos aportados por otras
organizaciones o individuos, por la capacitacin que sus miembros reciben fuera
de la organizacin, por las metodologas o nuevas ideas que se aportan para su
funcionamiento, entre otros. Si los insumos son inadecuados los resultados de
los procesos llevados a cabo internamente tambin lo sern.
- Los procesos: son las actividades llevadas a cabo internamente, que han sido
debidamente programadas en funcin de la misin y objetivos de la
organizacin.
- Los recursos: estn constituidos por aquellos insumos de que dispone la propia
organizacin como son informacin (planes estratgicos, planes operativos,
presupuesto, polticas), equipos, instalaciones, recursos financieros y recursos
humanos.
- Los resultados: son los productos que deben obtenerse a partir de los procesos
desarrollados internamente.
- Los usuarios: son los beneficiarios de los resultados generados por el sistema.
- Proveedores: son los organismos o personas que suministran los insumos a la
organizacin.
Alrededor de estos componentes se encuentra el entorno, el cual, bajo las

circunstancias actuales es muy competitivo y est caracterizado, segn lvarez,
Vzquez y Santos (2001) por lo siguientes elementos:
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- Un incremento de la demanda de los servicios que provienen de estas

organizaciones a consecuencia de los cambios sociales y demogrficos.
- Una disminucin del tradicional soporte financiero de origen pblico
consecuencia de la crisis que atraviesan las economas mundiales.
- Un aumento significativo en el nmero de ONGs debido a la aparicin de
nuevas causas de ayuda.
Bajo este esquema la eficiencia de la organizacin viene dada por el

cumplimiento de los objetivos planteados en cada proceso en funcin de los
insumos externos y los recursos internos disponibles; su eficacia depender de
los resultados obtenidos; su efectividad estar en relacin con el grado de
satisfaccin tanto de los usuarios como de los proveedores (Gmez, 1996).
Grficamente los componentes de las ONGs sealados anteriormente se

muestran en la Figura N 6.
La eficiencia de una ONG debe basarse en la accin diferencial que esta

lleva a cabo con respecto a otras similares (Daz et al, 2002). As la medida del
xito de una ONG es compleja y debe tener en cuenta diversos factores entre los
que se pueden sealar:
a) La atraccin de recursos, la medida estudiando la cantidad de

contribuciones de los donantes: si stos efectan donativos es porque
satisfechos.
b) El nmero de personas atendidas y el incremento en el nmero de
socios.
c) La distribucin de los gastos considerando cuanto dinero se destina a los
gastos de administracin y comunicacin y cuanto a los proyectos.
De acuerdo a Peris (2000) la medida del buen resultado de una ONG se
evala en funcin de la ptima satisfaccin de las necesidades tanto de los
usuarios como de los donantes, esto es, de todos los actores implicados con la
organizacin. El estudio y observacin de las herramientas que tienen las ONGs
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para difundir sus mensajes a lo largo de todo el espectro social ser un indicador
importante para evaluar al mismo tiempo la calidad interna de la propia
organizacin, su capacidad y la efectividad su incidencia social.
Figura N 6. Las ONGs como sistemas
Procesos
Insumos Resultados
Eficacia
Eficiencia
Recursos
ONG
Proveedores Efectividad
Donantes Usuarios
ENTORNO
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Daz et al, 2002
En cuanto a la eficacia Garza (1996) seala que entre los rasgos

estructurales comunes que tienen las ONGs eficaces destacan los siguientes:
- Concentracin en una sola tarea y no en mltiples actividades.

- Seleccin cuidadosa de su personal de manera que se identifique
plenamente con los proyectos a ejecutar.
- Atencin a los beneficiarios, quienes comnmente participan en la
planificacin y ejecucin de los proyectos.
- Desarrollo de vnculos con las fuerzas polticas, comerciales, financieras
y gubernamentales.
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- Combinacin del inters por las cuestiones sociales con la competencia

tcnica.
Por otro lado la opinin pblica exige que las ONGs se rijan por ciertos
criterios de eficacia econmica, punto donde convergen con los modelos de
gestin empresarial. Es as como la eficacia y la transparencia se convierten en
dos valores bsicos para evaluar la gestin de cualquier ONG.
La efectividad de la actuacin de las ONGs, esto es los resultados obtenidos

de su gestin, es juzgada tanto por las entidades pblicas como por las privadas,
as como tambin por los destinatarios de los servicios y por la opinin de la
sociedad en general, quienes esperan que estas organizaciones cumplan con la
funcin que le ha sido asignada (Juanera y Fernndez, 2002). En este sentido es
necesario considerar que los requisitos y las expectativas de los donantes no
son los mismos que los de los destinatarios finales por lo que las ONGs
necesitan ser relevantes tanto a los que les proporcionan fondos como a sus
usuarios, debiendo conciliar las diferencias existentes entre ellos (Lusthaus et al,
2002).
Segn Leat (1994) el xito de una ONG puede medirse por los siguientes
indicadores:
- Capacidad de innovacin y experimentacin

- Posibilidad de ampliar las oportunidades de eleccin dentro de la
poblacin.
- Participacin de los usuarios en el proceso de decisiones y en el control
sobre la cantidad y calidad de los servicios.
- Estructura de la fuente de financiamiento.
- Clima organizativo interno y modalidades de gestin de los voluntarios y
del personal dependiente.
- Oferta de formacin cualificada.
- Relaciones con otras organizaciones.
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Para Elkington, Beloe y Fry (2005) los dos retos a los que se enfrentan las
ONGs actualmente incluyen, por una parte la mejora de sus capacidades, esto
es desempearse en funcin de la eficiencia, eficacia, gestin de marca,
capacidad para trabajar en redes, y por la otra la mejora en la rendicin de
cuentas. Igualmente requieren articular nuevas formas de comunicacin con
socios y simpatizantes que puedan entender la estrategia que persiguen las
ONGs, con el fin de evitar el agotamiento de la solidaridad.
Por otra parte las caractersticas de estas organizaciones, que fueron

tratadas ya en el Captulo II, implican una necesidad de gestin ms acuciante
que para el sector empresarial (Drucker, 1990), debido a que:
- No evalan sus resultados en trminos econmicos.

- Como norma, han de ser ms conscientes del nivel de sus gastos.
- Establecen su labor en funcin de la misin y lo que sta implica, por lo
que se les hace ms fcil concentrar sus acciones de forma disciplinada.
- Suele ser ms fcil que los cargos directivos o los que tomen las
decisiones se involucren ms en su trabajo, porque se trata de personas
comprometidas con la causa de la organizacin, que adems aportan su
tiempo, esfuerzo y, normalmente, dinero.
- La composicin de los recursos humanos, apoyada fundamentalmente
sobre la figura del voluntariado, les concede la oportunidad, siempre que
trabajen bajo la suposicin de que los voluntarios obtienen mayor
satisfaccin de sus logros, y contribuyen en mayor medida porque no
reciben ninguna remuneracin econmica como contraprestacin.
3.3. Funcionamiento de las ONGs

Tal y como se seal en el Captulo I las caractersticas que diferencian a
una ONG de una empresa y de una organizacin estatal subrayan el hecho de
que su producto est constituido principalmente por el cambio de actitud o
comportamiento que puede experimentar una persona. Las campaas de
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cambio social llevadas a cabo por las ONGs son un esfuerzo organizado que
intenta persuadir a otros (los adoptantes objetivo) para que acepten, modifiquen
o abandonen ciertas ideas, actitudes, prcticas y conductas (Kotler y Roberto,
1989). De aqu se deriva el hecho de que estas organizaciones no pueden eludir
adoptar las tcnicas de gestin como han hecho hasta ahora, sino que al
contrario, tienen necesidad de stas a fin de conseguir, de la mejor manera
posible, su misin (Herrera, 1998).
El hecho de que las ONGs no se ubiquen ni en el sector privado ni en el

sector del Estado, las provee de gran flexibilidad en sus actuaciones, sin
embargo esto tambin conlleva el requerimiento de grandes habilidades para su
gestin (Wolf, 1990). Debido a que sus actuaciones en algunos casos estn
sometidas a las influencias y controles por parte de la autoridad pblica, al
elevado grado de visibilidad de sus operaciones, el tener que dar cuenta de sus
resultados a la comunidad donde actan, hace que las ONGs sean unas
organizaciones muy particulares, lo que repercute en sus procesos organizativos
y por tanto, en los instrumentos de gestin utilizables.
En este sentido las ONGs, con toda la gama de creatividad, su gran alcance
y la creciente efectividad que experimentan, no pueden ser ignoradas por los
grupos polticos, el gobierno y los organismos multilaterales (Afonso, 1998). La
presencia cada vez mayor de estas organizaciones a lo interno de los pases y
en el mbito internacional, ha conducido a un replanteamiento de las relaciones
del Estado con la sociedad civil organizada, ya que estas organizaciones
constituyen un enlace insustituible entre estos dos sectores (Tnnermann, 2000).
De hecho, tal y como lo seala Padilla (2002), dentro de las cinco causas
principales que impiden que los proyectos llevados a cabo por los gobiernos, las
empresas o los organismos multilaterales se hagan sostenibles en el tiempo,
est identificada, en primer lugar, la falla de no involucrar a las ONGs locales y
por ende no haber asegurado la participacin de los beneficiarios.
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Para Daz et al (2002) el funcionamiento de una ONG estar en relacin con

los medios a travs de los cuales alcanza sus objetivos entre los que se incluyen
proyectos, transferencia de destrezas (capacitacin, induccin), servicios,
consultoras, actividades especiales (jornadas, concursos, debates), membresa,
alianzas y dems asociaciones.
A continuacin se revisarn los aspectos ms importantes dentro del

funcionamiento de las ONGs que se relacionan con su gestin.
3.3.1. Elementos de Gestin

La gestin en las ONGs no dista de seguir los mismos pasos que en otras
organizaciones. De acuerdo a lo sealado por Daz et al (2002), dentro de los
elementos clave de la gestin en las ONGs estn los siguientes:
- Planeacin: Es una actividad que busca que los procesos sean vigilados
y medidos para corregirlos a tiempo, si es necesario, dndole una
direccin y propsito. Intenta coordinar eficientemente los esfuerzos y los
recursos existentes, a fin de reducir la incertidumbre y facilitar la
evaluacin y control.
- Organizacin: Es lo que permite estructurar a una entidad para el logro

de sus objetivos, estableciendo una estructura y un sistema intencional
de roles que las personas desempearn. Determina la coexistencia
entre tiempos y espacios, activando el sistema de recursos humanos.
- Direccin: Comprende la conduccin de acciones e intenciones a favor

de una idea o proyecto, haciendo que los miembros de la organizacin
contribuyan al logro de los objetivos institucionales. Mantiene la
motivacin hacia el logro personal y organizacional, procurando la
participacin equitativa, efectiva y justa de todos los integrantes.
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- Coordinacin: Armoniza las acciones entre los diversos actores

organizacionales, conectando las metas individuales con las
institucionales, velando porque todos se sientan tiles y atendidos.
Concilia las diferencias de enfoques, momentos oportunos para la accin,
intereses, potencialidades y esfuerzos.
- Evaluacin y control: Implica la medicin y correccin del progreso de las

actividades, de conformidad con lo establecido en los planes. Establece
los mecanismos de adaptacin, mejora o eliminacin de acciones,
comprobando el xito o progreso alcanzado. Mide, en forma objetiva, el
impacto de las acciones emprendidas.
El proceso de control es un aspecto importante en la gestin dentro de las

ONGs. Las peculiaridades de estas organizaciones, esto es la inexistencia de
una medida de sus actuaciones que sea comparable al criterio del beneficio en
las empresas de mercado, constituye un fuerte obstculo que impide el
desarrollo de sistemas de control de gestin eficaces en las ONGs (Herrera,
1998).
Entre los dilemas de medicin del desempeo de las ONGs, Clark y Mount
(2001) sealan a la centralidad de los valores sociales por encima de los
financieros. Por esta razn las evaluaciones del buen funcionamiento de este
tipo de organizaciones no se definen en torno a la ganancia financiera, sino en
torno al cumplimiento de la misin y a los servicios que se ofrecen. El hecho de
poseer una multiplicidad de sujetos sociales que atender con respecto a los que
tienen responsabilidades, introduce una complejidad adicional. Solo
reconociendo y teniendo en cuenta la pluralidad y diversidad de las fuerzas y
sujetos que actan en el interior y exterior de todas las ONGs es posible definir
niveles satisfactorios para su actuacin.
Los elementos arriba mencionados se conjugan como un todo y pueden ser

canalizados a travs de la gestin estratgica (Oster, 1995). El aspecto ms
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importante de la gestin estratgica de una ONG est en decidir cules sern las
metas y cuales sern las actividades a las que dedicar sus esfuerzos a fin de
alcanzar estas metas. Esto es lo que se denomina la declaracin de la misin.
Sin embargo las ONGs necesitan tomar en cuenta no solo lo que ellas
quieren hacer sino lo que estn en capacidad de hacer tomando en cuenta las
imposiciones del entorno y las condiciones econmicas, polticas y sociales que
caracterizan el mercado donde se desenvuelven. Estos elementos representan
el anlisis de la organizacin y del ambiente externo, lo que les permite conocer
su situacin con respecto a otras organizaciones similares y con respecto a los
posibles usuarios de sus servicios, as como a los donantes o patrocinantes. En
este aspecto cabe destacar que, a diferencia de las organizaciones
empresariales, las ONGs deben tener un balance entre la competencia y la
cooperacin con organizaciones que se dedican a las mismas actividades.
Otro factor determinante en la gestin estratgica de las ONGs es identificar

las diferencias entre los recursos con los que cuenta la organizacin y aquellos
que necesita para cumplir sus metas. Estas diferencias incluyen los recursos
financieros y humanos as como los aspectos estructurales.
Igualmente la organizacin debe desarrollar las estrategias que le permitan

salvar las diferencias identificadas ajustando sus metas a las realidades de los
recursos disponibles. En este punto se deben desarrollar planes que incluyan
decisiones acerca de la consecucin de recursos, as como mecanismos de
incentivos y controles, que le permitan a la organizacin concretar los planes
para su implementacin. Finalmente se hace necesario desarrollar sistemas de
control y de reportes financieros que permitan determinar claramente lo que se
est haciendo y como se est haciendo. En la Figura N 7 se presenta en forma
esquemtica estos elementos de gestin estratgica.
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Figura N 7. Elementos de gestin estratgica en las ONGs
Misin
Identificar
diferencias
Necesidades
METAS
de Recursos
Recursos Existentes
Ambiente
Externo
Estrategias para estrechar
las diferencias
Evaluacin
Medir xitos y repensar metas
Fuente: Oster, 1995
Como consecuencia de las caractersticas particulares de las ONGs

mencionadas en el Captulo I, Wolf (1990) afirma que estas organizaciones
tienen que enfrentar cuatro importantes retos relacionados con su gestin:
- Articular una clara misin de servicio pblico. Esto implica crear un texto
lo suficientemente amplio como para englobar todas las posibles
actividades con las que la organizacin desea comprometerse. La
declaracin de la misin ser importante en la medida que proporcione
las guas para que la direccin de la organizacin desarrolle los
programas, servicios y actividades que le son propias. As el reto ser no
solo tener una clara misin sino que sta sirva para evaluar el xito de la
organizacin.
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- Comprometerse con los anlisis riesgo/supervivencia. Mantenerse fiel a

la misin original de servicio al pblico puede ser riesgoso y costoso
para una ONG, pero enfocarse solo en lo relativo a la seguridad de la
supervivencia de la organizacin puede llevarla a comprometer sus
principios. La lucha entre estas dos tendencias es constante en el
ambiente no lucrativo volvindose extrema cuando la organizacin est
bajo presin, cuando los recursos econmicos escasean y cuando no hay
acuerdos acerca de sus propsitos bsicos.
- Identificar e involucrar al pblico al que dirigen sus acciones. La misin

de toda ONG se centra en el servicio al pblico, el cual, en el sentido ms
amplio, incluye a toda la sociedad. Esto lleva a que muchas ONG
ofrezcan sus servicios a todas las personas, como si fueran
organizaciones del Estado. Las ONGs deben decidir qu tan amplio y
diverso ser el pblico al que dedicarn sus esfuerzos ya que de ello
dependern los programas y actividades que desarrolle, la cantidad de
recursos que requiera, su estructura, entre otros. Igualmente debe
identificar aquellas personas u organizaciones que apoyarn los trabajos
de la ONG como voluntarios, donantes, patrocinantes, etc.
- Examinar la posibilidad de abandonar la organizacin. Implica decidir en

que momento la misin ya no es apropiada o que existen otras
organizaciones que pueden alcanzarla ms efectivamente por lo que se
hace necesario renunciar a su presencia dentro de la sociedad. Para ello
se hace necesario llevar a cabo una renuncia organizada, lo que implica
que el cierre de la organizacin debe ser el resultado de un cuidadoso
anlisis de los aspectos financieros adversos, de las actividades
gerenciales inadecuadas y de otras crisis tanto internas como externas.
Todas las organizaciones deben ser gestionadas y dirigidas sin perder de

vista su misin y sus valores subyacentes. En este sentido las organizaciones
no gubernamentales son grupos de personas que comparten una misin y unos
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objetivos comunes. Para conseguir estos objetivos hay que distribuir los recursos
disponibles de manera eficaz a fin de producir los resultados esperados,
utilizando para ello algunas herramientas de gestin.
As Santesmases (2004) indica que la direccin de una ONG debe

desarrollarse siguiendo una gestin eficaz de recursos y programas en el marco
de una direccin estratgica, no realizando un mero traslado de los conceptos
propios de la empresa sino adaptndolos al contexto de las ONGs y en base a
sus particularidades. Este planteamiento parte del propio objetivo que da lugar a
este tipo de organizaciones y define la finalidad de sus acciones y sus rasgos
diferenciales de las organizaciones empresariales, tanto desde el punto de vista
operativo como desde el competitivo. Esto permite plantear que existen
realidades bien distintas entre las empresas y las ONGs como para definir una
forma especfica de dirigirlas.
Las dos caractersticas diferenciales de mayores consecuencias a la hora de

determinar las particularidades de la direccin de las ONGs y los rasgos de la
direccin estratgica de estas entidades son (Nez, 2000):
- El hecho de que todo el posible excedente de la entidad debe reinvertirse

en su fin social.
- La estructura de recursos humanos con que cuenta, constituida en su
mayor parte por personal no remunerado, colaboradores o voluntarios.
Los tres puntos de apoyo bsicos para la definicin de una estrategia dentro
de una ONG son la propia organizacin, con su estructura y sus capacidades,
los destinatarios o usuarios y las organizaciones que oferten los mismos
servicios y/o productos o que satisfagan las mismas necesidades que la ONG.
As para una empresa habrn consumidores, para una ONG habrn usuarios;
para las empresas existirn competidores, para las ONGs existen
organizaciones que cubren sus mismas necesidades; para una empresa es
importante superar la cuota de mercado, para una ONG la accin coordinada de
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todos los agentes que actan en un determinado mercado deben cubrir de la

manera mejor y ms eficiente las necesidades existentes (lvarez, Santos y
Vzquez, 2003).
Por lo tanto, demarcar un plan estratgico para las ONGs implica analizar:
- Los destinatarios a fin de determinar sus necesidades.

- El entorno.
- La posicin competitiva.
- Las posibles fuentes de ventajas competitivas.
- El impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.
3.3.2. Los Recursos Econmicos

Segn Bermdez, Guzmn y Parra (2000) las ONGs desarrollan dos
funciones bsicas:
a) La elaboracin y ejecucin de proyectos, que servirn para dar solucin a

los problemas de los dos grupos atendidos.
b) La transmisin de ideas para sensibilizar y responsabilizar a la sociedad.
Para ello dependen de tres tipos de soporte econmico: los subsidios de los
gobiernos, las donaciones de las corporaciones y las donaciones privadas. Ms
recientemente se han agregado la venta de servicios y productos (Diez, 2001).
El hecho de que las ONGs no dependan exclusivamente de una sola fuente
de financiamiento es saludable. Sin embargo esto implica que deben conocer el
comportamiento de cada una de ellas a fin de definir el tipo de contribucin que
se va a solicitar (Fontanella, 2005).
Segn Herrera (2005) las donaciones proceden en su mayor parte de los

aportes realizados por ciudadanos pertenecientes en su mayora a clase media y
media-baja de la poblacin. Cuando los recursos provienen de donaciones, los
donantes tienen un sistema de vigilancia que les permite evidenciar cuando una
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ONG no ha cumplido a cabalidad sus compromisos. Por esa falta de

responsabilidad los donantes pueden suspender sus aportes y hacer que el
proyecto fracase. Por otra parte las ONGs velarn porque la procedencia de las
donaciones que reciban no impida su libre actuacin y no supongan un
obstculo para la consecucin de sus objetivos (Padilla, 2002).
La preponderancia de una determinada forma de financiamiento marcar el

carcter y las actuaciones de la organizacin. Una organizacin que dependa
casi exclusivamente de las subvenciones pblicas para funcionar nunca tendr la
misma autonoma que una entidad que obtenga sus ingresos de los donativos y
la venta de servicios a particulares (Vernis et al, 1998).
En los ltimos aos, la recesin econmica ha impuesto restricciones a las

ayudas recibidas por las ONGs en el mundo. Esta situacin les ha complicado el
acceso a determinados instrumentos de comunicacin como la publicidad de
masas, o a bienes tangibles, como alimentos o medicinas, as como a servicios
de apoyo, como un telfono gratuito, lo que dificulta su actuacin (Moliner,
1998). Las razones de esta disminucin en las ayudas a las ONGs son
fundamentalmente las siguientes (Thompson, 2001):
- Los presupuestos de los gobiernos se han reducido dramticamente y los

primeros recortes han afectado a las ONGs muchas de las cuales estn a
punto de desaparecer o han desaparecido.
- Las donaciones que daban las corporaciones tambin se han visto
notablemente reducidas, por la necesidad de dar mayores utilidades a
sus inversionistas ante la amenaza de inversiones ms rentables.
- Las reformas significativas en algunas legislaciones han reducido los
incentivos para individuos que hacen donaciones a ONGs.
Sin embargo, algunos organismos internacionales prefieren ayudar a las

ONGs y no a los entes gubernamentales por la corrupcin que se presenta en la
mayora de los pases en estas instancias (Padilla, 2002).
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De acuerdo a Vernis et al (1998) como resultado de la combinacin de las

diferentes formas de financiacin, la organizacin tendr una estructura propia,
con sus correspondientes ventajas y desventajas en relacin con:
- El riesgo: este depende de las fuentes de financiamiento que tiene la

organizacin. Mientras ms pequeo es el nmero de estas, mayor es el
riesgo con el que se trabaja.
- La dependencia: est estrechamente relacionada con el riesgo. Cuanto

ms grande es la dependencia de una institucin o de un colectivo de
socios determinado hay ms posibilidades de que la organizacin se vea
afectada de una manera grave por un cambio de criterios o por diferentes
maneras de enfocar una cuestin. La independencia econmica es un
bien preciado en las ONGs, aunque lo cierto es que son una minora las
que la consiguen plenamente. Para ello es necesario contar con una
base social que apoye a la organizacin y ayude a su financiacin en un
grado elevado.
- La complejidad de la gestin: la fragmentacin del financiamiento implica

destinar unos recursos para la gestin, as como la necesidad de dar
cobertura informativa y atender adecuadamente a todos aquellos que han
cedido su dinero para determinado proyecto.
Sea cual fuere su fuente de financiamiento, si estas organizaciones quieren

sobrevivir tienen que rendir cuentas ante los que las financian y ante sus
beneficiarios. Para ello deben facilitar, a todo aquel que lo solicite, informacin
peridica sobre sus lneas de actuacin, programas, objetivos, forma de
obtencin y cantidad de recursos, as como la composicin de sus rganos de
gobierno (Padilla, 2002). De hecho, solamente sobreviven mientras hagan bien
su trabajo; cuando dejan de actuar con eficacia o pierden transparencia, pierden
crdito (Garza, 1996) y se quedan sin financiamiento.
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Cuando una ONG comienza su trabajo, lo que le da crdito a su presencia es

la pertinencia con la realidad tratada en sus proyectos, la manera en que est
estructurada internamente y las personas que la conforman. Posteriormente, se
crdito cultivado se transforma en confianza, cuando la ONG demuestra, con un
historial de trabajo, su responsabilidad e inters en los problemas abordados. Se
confa en las ONGs por su rapidez en movilizar recursos, llegar a los sectores
ms necesitados de la poblacin y por el alto ndice de motivacin del personal
que trabaja en estas organizaciones (Peris, 2000).
Debido a que mientras aumenta el nmero de ONGs crece la competencia

por los fondos, su subsistencia depende en gran medida tanto de su capacidad
para conseguir los recursos disponibles as como de su credibilidad. As las
ONGs no compiten por la captacin de clientes a quienes suministrarles los
productos y/o servicios, sino que la competencia es por las fuentes de
financiamiento o de la captacin de voluntarios (Juanera y Fernndez, 2002).
Estas organizaciones son las ms comprometidas con la promocin de ideas

o causas sociales, pero lo habitual es que tengan una gran escasez de ingresos
que les impiden tener acceso a ciertos medios que facilitaran su trabajo. De all
la importancia de mantener una solvencia moral con sus donantes y
beneficiarios. Para ello es determinante proporcionar datos concretos con
respecto a los resultados de los proyectos: nmero de personas beneficiadas,
beneficio fiscal obtenido, cuentas transparentes. Esto se traduce en xito para la
ONG lo que a la larga genera confianza (Fontanella, 2005).
A fin de mantener a los donantes es necesario tener en cuenta que una vez
que se establece la relacin es necesario mantenerla. Por esta razn la ONG
debe cumplir con los compromisos adquiridos, demostrar su reconocimiento
pblicamente, presentar resultados y evaluaciones cada vez que sea necesario
(Fontanella, 2005), adems actuar en todo momento conforme a las leyes
internas del pas donde funcionan, siendo responsables y leales, buscando en
todo momento el logro de sus objetivos (Padilla, 2002).
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En la captacin de fondos y en la gestin de estos fondos, hace falta que las

organizaciones no gubernamentales pongan atencin a los siguientes factores
(Vernis et al, 1998):
- La transparencia: las ONGs existen gracias a la confianza que infunden

en la sociedad. Una gestin econmica transparente es un elemento
imprescindible para mantener esta confianza.
- La prudencia: en una ONG, la prudencia ha de regir el uso tanto del

dinero como de las otras variables relacionadas, como son la capacidad
de endeudamiento y el riesgo de las inversiones. Se ha de evitar siempre
la entrada en negocios de alto riesgo que puedan provocar la prdida de
un patrimonio social que es muy difcil de reunir.
- El rigor: una preocupacin bsica de cualquier organizacin es que la

contabilidad refleje fielmente lo que sucede en la realidad.
Finalmente cabe destacar que el trmino sin nimo de lucro no puede

significar la prohibicin de que en las ONGs se hagan actividades rentables
econmicamente, que permitan la estabilidad y la supervivencia de la
organizacin (Alberich, 1996).
3.3.3. La Comunicacin
Todas las actividades de gestin dentro de una organizacin de este tipo
tienen un componente de comunicacin muy importante. La comunicacin para
las ONGs es un instrumento de sensibilizacin y educacin y deber servir para
promover la toma de conciencia sobre los problemas que estas abordan (Padilla,
2002). Igualmente est profundamente interrelacionada con el marketing de los
servicios, con la financiacin y con los recursos humanos de la organizacin
(Vernis et al, 1998).
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La comunicacin debe entenderse como un elemento central e integrador de

las actividades que desarrolla la organizacin. Es el medio que esta tiene a su
alcance para relacionarse con el exterior a fin de explicar a una diversidad de
pblicos lo que hace y lo que quiere hacer. Por esta razn es muy importante
que las ONGs cuando comunican lo que hacen, no deben perder nunca de vista
los valores por los que existen. As en cualquier accin de comunicacin, deben
recordar sus valores fundacionales.
Con la comunicacin se pretende captar y fidelizar donantes y voluntarios,

as como llevar a cabo campaas de sensibilizacin, educacin y formacin. Por
esta razn los gestores de la comunicacin en las ONGs tendrn el reto de
cuidar y difundir aquellos elementos que se consideran importantes para el buen
desarrollo de la actividad realizada y para situar la oferta en un marco social
positivo (Peris, 2000).
Segn Rodrguez (1997) una de las claves del xito para las ONGs est en
transmitir y comunicar eficazmente dos cosas:
- Lo que es, de manera que la sociedad se entere de las lneas de accin y

el campo de actuacin al que van dirigidos sus esfuerzos.
- Lo que hace, a fin de hacer saber el destino de los recursos que
obtienen.
Ambos aspectos le proporcionan confiabilidad y transparencia a sus

actuaciones ante sus colaboradores y beneficiarios. Las ONGs necesitan la
comunicacin como elemento principal para poder lograr sus objetivos. Por otra
parte las ONGs deben ofrecer mayor informacin sobre sus actividades, dando
mayor publicidad a sus acciones, sometiendo su actuacin a criterios objetivos,
los cuales deben ser conocidos por el mayor nmero de personas posible (De
Lorenzo, 1996).
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Para ello es necesario valerse de los diversos soportes existentes en la

actualidad como son las tecnologas de informacin y comunicacin. Esto
permitir desarrollar una cultura propia, alternativa a la cultura que, la mayora de
las veces nos venden los diversos medios de comunicacin donde se resaltan
las tragedias, la violencia, la derrota y el desprestigio social (Alberich, 1996). Su
imagen es uno de los factores principales para darse a conocer en la sociedad.
Para Ansoff (1985), la postura asumida por las ONGs en los ltimos aos ha
sido la de apertura hacia el entorno, quien cuestiona la importancia social de
estas organizaciones, pero que al mismo tiempo exige una expansin creciente
de los servicios que proporcionan y una mayor eficacia.
Buena parte de los procesos de comunicacin de las ONGs se desarrollan

como medio de sensibilizacin de la opinin pblica hacia la educacin para el
desarrollo y para la obtencin de recursos (Peris, 2000).
Las ONGs se sustentan porque las comunidades as lo desean. Si la

organizacin es importante para la comunidad (sea regional, nacional o
internacional) sta se esforzar para ayudarla a sustentarse y esto depender de
la medida en que la comunidad perciba que existe un problema social y que la
organizacin puede solucionarlo. (Fontanella, 2005). Para ello debe valerse de la
comunicacin. Especialmente debe hacer llegar su mensaje al entorno
mostrando cmo la causa por la que ella trabaja es importante, proponiendo
soluciones para los problemas que se presentan en la comunidad y convocando
a la comunidad a participar y a ayudar a la organizacin a realizar su trabajo.
La comunicacin como transmisin consciente de un significado implica el

intento, por parte del emisor, en este caso la organizacin, de conseguir una
determinacin en la conducta (cambio o no de la conducta actual) en el receptor
de la comunicacin. Entonces, la comunicacin implica una orientacin recproca
de la conducta de los individuos, la anticipacin de las reacciones del resto de
las organizaciones ante la accin emprendida, la consideracin de la tradicin de
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los valores culturales y de las normas sociales donde toma sentido toda accin
comunicativas (Peris, 2000).
La comunicacin dentro de las ONGs debe hacerse en dos sentidos: se debe

comunicar la causa por la que se trabaja y promover la organizacin. En el caso
del primer aspecto, es necesario llamar la atencin del pblico hacia el problema
y hacerlo sentir que ste es de todos, no solo de la organizacin. No hay que
olvidar que el principal objetivo de este tipo de organizaciones,
independientemente de su rea de trabajo, es el cambio de comportamiento de
la sociedad en relacin con un determinado problema. En cuanto a la promocin
de la organizacin esta accin implica divulgar en la comunidad sus propuestas,
su capacidad de trabajo y los resultados que puede alcanzar. Esto har que la
comunidad la perciba como importante (Fontanella, 2005).
Entre los vehculos de los que se pueden valer las ONGs para llevar a cabo
la comunicacin estn la marca, o identificacin de la ONG con un logotipo y un
eslogan, y los medios. La marca debe ser recordada y reconocida con facilidad
pues hace que la comunidad identifique la organizacin y la distinga de las
dems. La confianza de las personas aumenta con la estabilidad de los
elementos de la marca (Olarte, Reinares y Saco, 1999).
Por su parte los medios (televisin, radio, diarios, revistas) son importantes
aliados para llevar el mensaje al entorno, razn por la cual es determinante que
las ONGs trabajen para que estos se conviertan en sus socios. El uso de los
medios puede ser pagado (por la organizacin o por un patrocinante) o puede
ser donado, lo importante en este caso es desarrollar una relacin de
cooperacin para lo cual las ONGs deben convertirse en una fuente segura,
precisa y gil de informacin, ser una referencia en el tema sobre el cual trabaja.
La imagen es una variable fundamental sobre la cual se construye la

confianza. La organizacin tiene que conseguir transmitir su imagen, haciendo
adems que esta sea un reflejo fiel de sus valores. Con una buena estrategia de
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comunicacin se consigue crear una imagen atractiva que haga que tanto los
productos como las ideas de la ONG encuentren un espacio dentro de los
diferentes modelos concurrentes (Montero, 2003). La imagen es un elemento
estratgico para las ONGs, ya que permite crear y mantener una posicin slida
frente a otras organizaciones. La gestin de la identidad corporativa en las ONGs
se convierte en un factor fundamental para captar donantes y voluntarios, as
como fidelizarlos. En este sentido las ONGs deben trabajar para hacer llegar a la
esfera pblica una imagen ms clara y diferenciada basada en sus valores
originarios, pero sin pasar por alto el hecho de que la solidaridad tambin se
vende (Peris, 2000).
Para que la imagen de una ONG sea efectiva debe reunir una serie de
condiciones (Villafae, 1993):
- Debe ser una sntesis de la realidad de la organizacin y reflejar fielmente

su cultura y sus valores. Por este motivo es necesario adaptar
permanentemente el mensaje corporativo a los cambios estratgicos de
la organizacin.
- Debe ser singular y exclusiva, de forma que facilite la identificacin de la
organizacin.
- Debe ser eficaz y coherente.
- Debe mostrar los puntos fuertes de la organizacin.
La imagen de la organizacin es el resultado de la suma de percepciones

producidas en las mentes de las personas que conforman las diversas
audiencias con las que sta interacta. Es un intangible que resulta de un
proceso continuo en el que el emisor solo puede actuar a travs de sus
mensajes y sus canales de comunicacin (publicidad, logo, marca, diseo) y a
travs del comportamiento de las personas vinculadas a la organizacin. La
imagen se produce al ser recibida; es lo que determinado pblico percibe sobre
una organizacin a travs de la acumulacin de todos los mensajes que haya
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recibido. La imagen idnea es la que apoya la estrategia de la organizacin

(Peris, 2000).
Si se concibe a la organizacin como un todo interrelacionado, la imagen

tiene que ser una variable estratgica a largo plazo que sea un fiel reflejo de la
propia marcha de la organizacin. La imagen junto con la misin constituirn el
documento sobre el que deber apoyarse la identidad de la organizacin. Debido
a que las ONGs estn inmersas dentro del Tercer Sector sus caractersticas
particulares determinarn la percepcin social que se tiene de stas.
Por otra parte la confianza es bsica en todas las relaciones sociales, pero
an ms en el mbito de las ONGs, ya que es el camino para conseguir el
reconocimiento social y el apoyo de los destinatarios de los proyectos. La
prdida de la confianza del pblico puede implicar un aislamiento progresivo de
la organizacin que puede obligarla a desaparecer. La sociedad y las personas
confan principalmente en aquello que conocen y la comunicacin es la base
fundamental para ello. Las ONGs existen para comunicar, para transmitir sus
valores centrales a la sociedad.
3.3.4. Los Recursos Humanos

El equipo humano de que dispone o puede disponer una ONG es su capital
ms importante. Como lo seala Drucker (1992) una de las grandes fuerzas con
las que cuentan las ONGs radica en que la mayora de sus miembros no
trabajan para ganarse la vida, sino por una causa. Por esta razn estas
organizaciones deben definir claramente las relaciones con el personal, sobre
todo con el voluntario, estableciendo sus condiciones y respetando sus derechos
(Padilla, 2002).
La gestin de los recursos humanos en las ONGs se hace ms compleja que

en otras organizaciones debido a la presencia de una alta cantidad de personas
voluntarias que suman su trabajo al de los profesionales de la organizacin,
razn por la cual hay que desarrollar mecanismos de motivacin y control para
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ambos grupos (Oster, 1995). Al respecto Giammarino (1994) seala que en las
ONGs se evidencia un ambiente de motivacin hacia el trabajo que pudiera ser
mayor que en cualquier otro tipo de organizaciones, pues la gente que en ella
labora lo hace con absoluta conviccin y sensibilidad hacia los problemas que
deben abordar.
Existen cuatro caractersticas comunes de los recursos humanos

involucrados dentro de las ONGs (Vernis et al, 1998):
- Las personas que colaboran con una ONG creen en los valores que esta
defiende. Muchas veces son estos valores su principal fuente de
motivacin y una de las razones que les han impulsado a incorporarse a
la entidad.
- El hecho de que las ONGs tengan generalmente objetivos con

implicaciones sociales y efectos a largo plazo hace muy difcil la
concrecin y la medicin del resultado. Esto trae como consecuencia que
las personas que trabajan en una organizacin de este tipo se sientan
frustradas por la magnitud del problema que se aborda y se pregunten si
su pequea aportacin tendr algn efecto significativo en su solucin.
- Los recursos humanos de las organizaciones no gubernamentales se

componen generalmente de una variedad de colectivos. Esta variedad
aporta una riqueza indiscutible pero tambin plantea problemas de
gestin. No es fcil coordinar y aglutinar equipos formados por miembros
que tienen expectativas, dedicaciones, horarios y ritmos de trabajo
distintos.
- Las expectativas en lo que se refiere al ambiente de trabajo y a la

participacin son muy elevadas. Se espera que el ambiente de trabajo
sea bueno, las relaciones personales clidas y las posibilidades de
participacin altas. Si estas expectativas de base no se cumplen pueden
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aparecer problemas de motivacin. Potenciar la participacin y las

relaciones interpersonales fluidas es bsico para evitarlos.
Segn Juanera y Fernndez (2002), en las ONGs se cuenta con personal

remunerado y trabajadores voluntarios. Los factores que los definen son los
siguientes:
- En cuanto al personal remunerado: son entidades intensivas en mano de

obra. La mayor parte de los contratos que se realizan son de carcter
temporal, frente a los directivos que son ms estables. En este caso las
organizaciones de mayor dimensin ofrecen cierta estabilidad con
relacin a las ms pequeas. Los incentivos utilizados en otro tipo de
organizaciones tales como incentivos econmicos, promocionales o
formativos no son utilizados ya que el trabajar en una ONG supone
suficiente recompensa. La participacin en la toma de decisiones puede
ser activa o consultiva, considerando esta participacin como otro
elemento motivador para el personal.
- En cuanto a los trabajadores voluntarios: predominan los contactos y las

comunicaciones mediatas. En algunos casos, las tareas que podra
desempear un trabajador en una jornada completa en estas
organizaciones se ha de desagregar para que sean desempeadas por
varios voluntarios. Como los voluntarios dedican un tiempo parcial a las
actividades dentro de la organizacin, la coordinacin del trabajo
asignado con otros compaeros se hace difcil, razn por la cual se hace
necesario nombrar un coordinador, figura que es frecuente que aparezca
en este tipo de organizaciones. La divisin del trabajo es menos rgida y
se vale de compensaciones tales como la gratitud o el respeto. De hecho,
la nica remuneracin que recibe un voluntario es hacer un trabajo y
comprobar su efectividad (Nez, 2000). Las motivaciones de los
trabajadores voluntarios pueden estar enfocadas hacia la importancia del
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servicio a otros, la ampliacin del crculo de relaciones y la aceptacin de

los objetivos de la organizacin.
Los voluntarios son el recurso humano por excelencia de las ONGs. El

voluntariado est conformado por personas solidarias en el sentido de que
adhieren a una causa que no es la suya propia (Aldamiz-Echevarra, 2003). La
presencia de este personal implica un proceso de intercambio en el cual el
voluntario entrega a la organizacin su capacidad de trabajo y la organizacin le
proporciona unos objetivos por los que trabajar, un equipo en el que integrarse,
unos instrumentos de trabajo y un reconocimiento. En un contexto en el que las
recompensas de tipo monetario no son suficientes para dar sentido al trabajo, los
voluntarios estn en la bsqueda de recompensas de tipo psicolgico o
relacional, como aquellas que provienen de hacer cualquier cosa importante y
til para la sociedad (Herrera, 1998). Lo que muchos voluntarios parecen solicitar
a las ONGs a cambio de su trabajo gratuito es el sentido de realizacin personal.
La organizacin debe asumir el costo que implica el proceso de seleccin,

formacin, motivacin y retencin de los voluntarios. As, el factor determinante
de los comprometidos con el Tercer Sector no es otro que la decisin personal
de todos y cada uno de sus miembros de dedicarse a ayudar a los dems en un
acto de desinters y generosidad (Giner, 1996). El perfil del voluntariado se
define mejor por los rasgos subjetivos y los factores psicolgicos de sus
miembros, que por la formalidad del cuadro legal donde se ubiquen.
Segn Renes (1989) las caractersticas que definen al voluntariado son:

desinters, responsabilidad, voluntad de servir, no reciben remuneracin
econmica, realizan acciones en beneficio de la comunidad, realizan actividades
solidarias y de carcter social. El factor gratuidad establece la lnea fronteriza
que separa las actividades del voluntariado de las del trabajo social, que puede
estar inicialmente motivado por el deseo de servir o cooperar con la sociedad
pero que se estructura en una profesin laboral con una remuneracin reglada.
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La direccin de recursos humanos de una ONG es potencialmente una

ventaja competitiva debido a dos motivos (Drucker, 1992):
- El coste de estos recursos es mucho menor por la presencia de personal

no remunerado.
- El nivel de motivacin e ilusin en los proyectos suele ser mayor.
Sin embargo estas ventajas acarrean en muchos casos ciertos

inconvenientes. Uno de ellos es el hecho de que la necesidad de satisfaccin
inmediata de los voluntarios genere desestabilizacin interna, debido a que no
se les ha transmitido adecuadamente la idea de que es necesario tener logros
de manera continua, pues un logro puntual no soluciona el problema que
pretende solventar la entidad. Esto sucede porque la mayora de las personas
que colaboran voluntariamente con las ONGs quiere ver resultados a corto
plazo, por lo que ser necesario desarrollar una adecuada poltica de
comunicacin interna y de formacin, que adems de trabajar los conocimientos
en el rea funcional de desempeo dentro de la ONG fomente las actitudes y
habilidades del personal, as como aumente la percepcin de la necesidad de
planificacin (Nez, 2000).
El potencial que supone contar con recursos humanos altamente motivados

conduce al reto de saber canalizarlos adecuadamente. As el inters estratgico
ser convertirlos en un personal al que con un mnimo coste, incluso nulo, y con
alta motivacin e implicacin en la misin organizativa, asuma su asignacin de
tareas de manera seria y responsable, para lo cual se debe haber considerado
su capacitacin y habilidades.
Para realizar un trabajo con eficiencia es necesario que la persona est

satisfecha, pero para desempearlo bien tiene que asumir responsabilidad con
sus propios efectos (Drucker, 1989). Por otra parte Lorange (1997) agrega que
es necesario brindar oportunidades de participacin a las personas que trabajan
en una organizacin pues solo se puede transmitir sentimiento de orgullo por el
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trabajo y sensacin de importancia y de xito a travs de la participacin activa

y responsable de las personas.
La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs acarrea

consecuencias para su gestin, pues para sostener su presencia estas
organizaciones deben crear un ambiente de trabajo fundado en la sociabilidad y
capaz de renovar continuamente los motivos ideales que ligan al individuo con la
organizacin (Herrera, 1998).
El desarrollo de las ONGs en su conjunto no depende de captar un gran

nmero de personas que trabajen para la organizacin, sino del aumento de la
calidad del trabajo, de disear los perfiles de los puestos de trabajo que
respondan a las necesidades de la organizacin y asignar las personas
adecuadas a esos perfiles establecidos (Nez, 2000). Las tareas y los
programas no pueden definirse en funcin del personal con que se cuenta sino
que deben venir determinadas por la misin y la estrategia correspondiente.
La motivacin, la comunicacin interna, la formacin y la capacitacin son las

cuatro variables esenciales para una buena direccin estratgica de personal en
una ONG. Por esta razn una direccin coherente debe implantar un proceso
continuo de aprendizaje y formacin, as como ofrecer posibilidades de
promocin, es decir la oportunidad de asumir mayores responsabilidades, a
medida que la actuacin y calificacin del personal lo justifique. Igualmente tiene
que fomentar la participacin en la toma de decisiones y en la planificacin. Esto
garantizar el xito del plan que se elabore.
Si esto no sucede, aquellos miembros que no sean tomados en cuenta no

sern capaces ni estarn en disposicin de apropiarse de los objetivos que
deban cumplir para alcanzar las metas previstas en el plan estratgico. No se
sentirn parte del proceso de planificacin por lo que no tendrn el compromiso
personal necesario para identificarse plenamente con la misin organizativa.
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Un proceso de toma de decisiones por consenso permite que se compartan

los valores y la informacin. Por ello la elaboracin de un plan estratgico lleva
consigo la definicin clara del papel que desempean y las responsabilidades
que deben asumir tanto el personal remunerado como los voluntarios.
Como se seal anteriormente, tomando en consideracin las caractersticas

de las organizaciones no gubernamentales, estas gozan de la suficiente
capacidad para adaptarse al entorno cambiante donde se desempean. Sin
embargo es necesario que estas organizaciones tengan en cuenta ciertos
desafos que pueden aparecer en diferentes frentes (De Lorenzo, 1996).
Entre estos desafos estn, en primera instancia, las exigencias de

profesionalizacin y transparencia que requiere su gestin. La creciente
capacidad que tienen para movilizar recursos y gestionar proyectos exige un
mayor grado de profesionalizacin de los responsables y directivos de forma tal
que les permita abordar con eficacia la administracin de las organizaciones, las
cuales se hacen cada vez ms complejas.
En las ltimas dos dcadas, segn lo seala Padilla (2002), se ha venido

presentando un fenmeno significativo en cuanto al capital humano que
conforma las ONGs y es el ingreso voluntario de un nmero creciente de
especialistas jvenes y tcnicamente bien preparados en diversas reas. Su
presencia dentro de estas organizaciones agudiza la capacidad e impacto en su
interaccin con las agencias oficiales.
El grado de responsabilidad de las ONGs est aumentando, razn por la cual

se requieren cada vez ms que las personas que trabajan en este sector tengan
ciertas habilidades y estn especializadas. La especializacin no se puede
conseguir solo con personas voluntarias, por lo que se hace necesaria una cierta
profesionalizacin de la gestin.
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3.3.5. Los valores como Ejes Fundamentales de la Gestin

Tres aspectos son clave en la gestin de las ONGs: la existencia de valores,
los temas relacionados con estos y su clara definicin (Vernis et al, 1998). Los
responsables de las ONGs deben saber que gestionar temas relacionados con
los valores es parte importante de su labor. Los valores tienen que guiar todas y
cada una de las acciones de una ONG. Si estos no son claros o si ni siquiera
estn pensados resultar muy fcil caer en contradicciones externas e internas.
Segn Vernis (2005) la construccin y desarrollo de una ONG bien

gestionada debe atravesar por tres etapas: la primera parte por saber a fondo
cul ser su misin y cuales los valores que guiarn su actuacin, la segunda
tiene que ver con la mejora de le eficacia y la eficiencia y la tercera est
relacionada con el fortalecimiento institucional, del cual se hablar ms adelante,
pero que en lneas generales implica desarrollar sus capacidades para mejorar
sus resultados. Cada ONG debe determinar en qu etapa de su desarrollo se
encuentra pues de ello depende su definitiva legitimacin social.
Estas etapas no deben concebirse en forma separada, sino como capas que
se van aadiendo a medida que se evoluciona hacia la gestin del
fortalecimiento institucional, constituyendo un modelo aditivo, en el centro del
cual se sitan en todo momento los valores.
Lo que este modelo trata de mostrar es un inicio de la gestin de las ONGs

donde el enfoque de los valores suele ser crtico, seguido de una etapa donde se
ampla la visin para poder incorporar temas que incrementan la eficiencia y la
eficacia. Finalmente, se tratara de incorporar el fortalecimiento institucional a
medida que la organizacin se mantenga y deba ampliar su capacidad de
impacto. La Figura N 8 muestra este nuevo modelo de gestin de las ONGs.
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Figura N 8. Modelo de gestin de las ONGs
Eficacia y
Eficiencia Valores
Fortalecimiento
Institucional 3era etapa
Eficacia y
Eficiencia Valores 2da etapa
Valores
1era etapa
Fuente: Vernis, 2005
3.3.6. Los Cambios y su Relacin con el Funcionamiento de las ONGs

Segn Vernis (2005) entre los cambios que estn producindose en las
sociedades actuales y que afectan la gestin de las ONGs vale la pena destacar
los siguientes:
- La reforma del estado del bienestar: La pluralidad de actores que se

hacen presentes en el estado de bienestar de las sociedades
democrticas han conformado lo que en la actualidad se denomina el
pluralismo del bienestar, nuevo espacio de actuacin para las ONGs.
Para facilitar la comprensin del pluralismo del bienestar, Evers (1993)
utiliza la figura del triangulo del bienestar (Ver Figura N 9). En l se
pueden apreciar los elementos fundamentales que forman parte de
este nuevo espacio de actuacin.
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Figura N 9. El tringulo del bienestar
Familias
ORGANIZACIONES
NO
GUBERNAMENTALES
Estado Mercado
Fuente: Evers (1993)
Por una parte tenemos a las familias, ya que en muchos casos el

trabajo de las ONGs, sobre todo las dedicadas al sector social, se valen
del grupo de personas del entorno inmediato para llevar a cabo sus
funciones. Tambin se cuenta con el mercado, quien desde su
perspectiva de obtener ganancias juega un papel preponderante en el
desarrollo de la sociedad, as como el Estado quien intenta garantizar,
desde la administracin pblica la prestacin de servicios adecuados.
En el rea intermedia aparecen las ONGs, quienes son las nicas

que o bien pueden dar apoyo a las familias, o pueden colaborar con las
administraciones pblicas y /o ayudar a las empresas a mejorar sus
productos y servicios. As las ONGs tienen el reto de explicar cul es su
papel en este nuevo estado del bienestar que entre todos estamos
creando a fin de evitar las tensiones que esta situacin pudiese producir y
aumentar los mecanismos de colaboracin entre todos los sectores.
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- La influencia de los medios de comunicacin: Actualmente es innegable

la creciente importancia que han adquirido los medios de comunicacin
dentro de nuestra sociedad. Esto ha llevado a que muchas ONGs utilicen
todos los medios que tienen a su alcance para lograr presencia en los
medios masivos, sin prestar la debida atencin a sus valores intrnsecos,
lo que deforma la realidad y el trabajo emprendido por la mayora de
estas entidades. Este tipo de actitudes deteriora la frgil confianza de la
sociedad en el tercer sector. Por esta razn las ONGs se enfrentan al
reto de utilizar correctamente las oportunidades que les ofrecen los
medios y las nuevas tecnologas para mejorar su trabajo y facilitar la
actuacin de sus trabajadores, buscando el equilibrio entre comunicar lo
que se hace y el respeto a su misin y a sus valores.
- El crecimiento de la participacin ciudadana puntual: En muchos pases

democrticos existe una creciente participacin de las personas a travs
del voluntariado en ONGs y movimientos sociales. Sin embargo, como
consecuencia de la imposicin de demasiadas regulaciones al
voluntariado o de tratar de apropiarse, desde las administraciones
pblicas, de la participacin ciudadana, entre otras diversas razones an
no determinadas, las ONGs muchas veces solo consiguen que las
personas les den apoyos puntuales en lugar de establecer con ellas un
compromiso continuado. Por lo tanto deben trabajar para movilizar
puntualmente al mayor nmero de personas y, al mismo tiempo,
esforzarse por hacer que estas se comprometan con su trabajo a largo
plazo.
- La actitud de denuncia social: Actualmente, los ciudadanos agrupados en

diversas organizaciones constituyen una voz muy importante ante las
situaciones injustas causadas por diversos actores de la sociedad, lo que
ha aumentado la faceta de denuncia social de las ONGs. Sin embargo es
necesario evitar aquellas situaciones en las que estas organizaciones
buscan solamente el ataque frontal con las administraciones pblicas o
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las empresas como medio de obtener presencia pblica ya que esto

conlleva a que la sociedad vea al Estado y al mercado como parte del
problema, cuando en la mayora de los casos constituyen parte de la
solucin. Denunciar situaciones injustas provocadas por organismos
internacionales, administraciones pblicas, empresas, etc., puede restar
apoyos, muchas veces econmicos, a las ONGs, pudiendo quedarse sin
fondos para su funcionamiento. Esto no implica que hay que olvidar esta
faceta de las ONGs que es parte de su corresponsabilidad social.
- La mayor diferencia entre ricos y pobres: Ao tras ao, los informes de

los diversos organismos internacionales sealan que las brechas entre
los pases ricos y los pases pobres estn amplindose, lo que hace
pensar que la labor de las ONGs no ha dado los resultados esperados.
Esta situacin puede traer desnimo entre las personas que trabajan o
apoyan este tipo de organizaciones. En este sentido las ONGs que
comprenden el significado de operar en un mundo globalizado actan, en
primer lugar, en el mbito local para conseguir una amplia base social
informada y comprometida, y en segundo lugar se mueven en un mbito
global, con organismos y empresas internacionales, para generar
cambios en las relaciones econmicas y comerciales.
- El desarrollo de nuevos retos: En un mundo cada vez ms complejo y

especializado se hace necesario que las ONGs ataquen causas
concretas pero tomando en cuenta valores universales por lo que estas
organizaciones deben innovarse y adaptarse a los nuevos retos de la
sociedad, sin olvidar aquellos a los que todava no se ha dado solucin.
As las ONGs deben buscar soluciones nuevas para viejos retos y
encontrar frmulas para enfrentar los nuevos, debiendo desarrollar
capacidades para la innovacin continua y el aprendizaje.
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3.3.7. El Fortalecimiento Institucional

En este contexto de cambio que provoca diversas tensiones en la gestin de
las ONGs y las hace enfrentarse a nuevos retos es donde el concepto de
fortalecimiento institucional adquiere una singular importancia. Al principio este
concepto se asoci a la consecucin de estabilidad macroeconmica y
crecimiento en los pases en vas de desarrollo. En la actualidad, el Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo establece que el fortalecimiento
institucional tiene que ver con la creacin de una sociedad y el apoyo a esta para
avanzar en determinadas tareas y conseguir objetivos de desarrollo humano.
En un sentido ms concreto, este fortalecimiento se refiere al proceso de

mejorar las habilidades individuales o de fortalecer las competencias de una
determinada organizacin o de un grupo de ellas. De Vita y Fleming (2001)
amplan esta definicin con dos conceptos clave:
- La nocin de misin, indicando que el fortalecimiento institucional debe

servir a las organizaciones para cumplir mejor con su misin.
- La nocin de bien comn, pues el fortalecimiento institucional tiene que
ver, en ltimo trmino, con la mejora de la calidad de vida de las
comunidades, aspiracin clave de las ONGs.
Para Vernis (2005) el fortalecimiento institucional es el proceso por el cual los

individuos, las organizaciones y los sistemas sociales aumentan sus
capacidades y su rendimiento en relacin con los objetivos, los recursos
financieros y humanos, el entorno en general y los resultados que esperan
conseguir. Esto implica que el fortalecimiento institucional:
- Se realice con la participacin directa de las personas y organizaciones

implicadas.
- Al ser considerado como un proceso, implique resaltar la dimensin
temporal del desarrollo institucional.
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- Sea multidimensional, lo que implica que las intervenciones debern

centrarse en varios niveles o planos: el de los individuos, de las
organizaciones, del sector y de las instituciones.
- Trate de reforzar las capacidades existentes; se encargue de identificar
lderes que actan ya en las comunidades o refuerce organizaciones ya
operativas ms que crear otras nuevas.
- Trate de obtener un verdadero impacto, a fin de que las actuaciones
puedan medir su repercusin. Por esta razn es necesario que los
programas de fortalecimiento institucional integren sistemas de medicin
y verificacin a partir de una batera de indicadores que permitan hacer
un seguimiento del proceso en todas sus etapas.
- Atienda a la importancia del entorno, como factor que condiciona las
posibilidades de refuerzo institucional y tambin como elemento que se
aspira a transformar.
- Tenga mucha flexibilidad y capacidad de adaptacin a los contextos
locales, recurriendo para ello a un conjunto de estrategias, enfoques,
actividades y recursos orientados tanto al cambio de mentalidad como al
desarrollo de ciertas capacidades tcnicas para la transmisin de
conocimientos y destrezas.
El concepto de fortalecimiento institucional debe ser desarrollado en tres

niveles: en todo el Tercer Sector, en cada organizacin y a nivel del personal
involucrado en la gestin de las ONGs (Vernis, 2005). En cuanto al trabajo
dentro del Tercer Sector, en primer lugar es preciso trabajar en la direccin que
permita desarrollar una verdadera colaboracin entre las ONGs y las
administraciones pblicas. En segundo lugar es necesario incidir en el mbito de
las relaciones con las empresas privadas, buscando nuevas oportunidades de
colaboracin e intercambio. Por ltimo es necesario abordar las relaciones entre
las propias organizaciones del Tercer Sector, pues cada vez est ms claro que
la consolidacin de las ONGs pasa por una mayor solidaridad entre ellas.
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En cuanto al segundo nivel, el de las organizaciones en s, es necesario

fortalecer dos aspectos: la rendicin de resultados y los rganos de gobierno.
Las ONGs tienen que rendir cuentas de todas sus actuaciones a la sociedad en
general, y en especial a las personas y colectivos que les prestan apoyo. Esto
permite por una parte garantizar la rendicin econmica y la transparencia y por
otra la evaluacin de los proyectos para comprobar el grado de cumplimiento o
no de la misin de la organizacin. Simultneamente, para que esta rendicin de
resultados pueda realizarse, se necesitan rganos de gobierno, juntas directivas
y patronatos competentes dentro del Tercer Sector. Estos son los responsables
ante la sociedad de sus logros o carencias y tambin los encargados de marcar
las directrices estratgicas. Si estos rganos no funcionan sus organizaciones
pueden ir fcilmente a la deriva.
Por ltimo, el tercer nivel de actuacin es el de las personas. La gestin de

un capital humano competente, comprometido y preparado para seguir
asumiendo nuevos retos ha de ser afrontada por las ONGs, asegurando el
desarrollo continuo de las competencias de todas las personas que trabajan en
el Tercer Sector.
Trabajar en estos tres niveles supone, segn Vernis (2004), intentar afrontar
tres retos importantes:
- La colaboracin: A fin de aumentar su credibilidad las ONGs deben

colaborar entre ellas. Igualmente, todas las organizaciones, pblicas o
privadas, lucrativas o no lucrativas, que actan dentro de un mismo
espacio, pueden aportar soluciones a los conflictos que en l se
producen, trabajando en proyectos conjuntos. La gestin relacional con
otras ONGs, con organismos pblicos y empresas constituye un reto
todava pendiente en la mayor parte del Tercer Sector.
Para que la colaboracin pueda darse entre las organizaciones de

los tres sectores es necesario crear confianza entre ellos, la cual tiene su
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base principal en las relaciones personales. El personal que labora tanto

en las organizaciones pblicas como en las privadas y en las ONGs
deben esforzarse por acercarse y entender las realidades de los otros,
superando los estereotipos presentes en la sociedad que impiden un
acercamiento real entre las personas.
- La confianza: Las ONGs deben mejorar su gestin a fin de aumentar su

credibilidad y por ende la confianza de la mayora de la poblacin en el
trabajo que estas organizaciones desarrollan. En la actualidad el
desarrollo de la labor gestora pasa en primer lugar por rendir cuentas de
todo lo que hacen, ser transparentes y explicar sus realizaciones a todas
las personas que la apoyan. Si las ONGs aprenden a explicar en una
forma clara sus actos, las personas que ahora desconfan se darn
cuenta de algo importante: en un sistema de mercado, existen
actividades para cuya realizacin la empresa carece de incentivos
econmicos y las administraciones pblicas de capacidades
organizativas. Este es el espacio propio de las organizaciones de la
sociedad civil.
Tambin la confianza pasa por comprobar que las personas que

ocupan los rganos de gobierno, juntas y patronatos, no lo hacen
meramente por prestigio, sino que realmente actan como garantes de la
confianza que la sociedad ha depositado en las ONGs. Por tanto es
necesario reforzar el papel de las personas que ocupan estos puestos a
fin de asegurarse de que realmente velan por el cumplimiento de la
misin de sus organizaciones.
- La innovacin: Las organizaciones no lucrativas han de innovar y

experimentar continuamente. Se supone que esta caracterstica es una
de las ms importantes del sector. Las nuevas tecnologas, bien
utilizadas, pueden suponer una mayor participacin, una mayor
movilizacin social, una mejor rendicin de resultados, un aumento de la
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democracia interna, una comunicacin ms fluida, entre muchas otras

ventajas. Por otra parte, como parte importante de la innovacin, estn el
desarrollo de capacidades y la formacin continua del capital humano
que trabaja dentro de las ONGs, pues stas sern capaces de innovar si
tienen profesionales preparados.
Para Elkington, Beloe y Fry, K. (2005) las ONGs tienen la necesidad urgente
de reforzar, conjuntamente con los implicados, las capacidades a nivel personal,
organizativo y sectorial, a fin de estar preparados para afrontar los cambios del
entorno y seguir contribuyendo a la mejora de la calidad de vida de las personas
y las comunidades que las apoyan. Igualmente deben mantener y consolidar la
confianza que la sociedad ha depositado en ellas.
McCauley y Hughes (1993) identifican los desafos que los gerentes de las
ONGs tienen que afrontar. Son estos:
- Utilizacin de recursos y predisposicin de apoyos para el cambio.

- Direccin y motivacin del personal.
- Construccin de un apoyo externo y difusin del conocimiento de la
propia organizacin.
- Mejoras de las prestaciones en la organizacin.
- Presin temporal.
- Falta de un ambiente de trabajo estimulante.
- Conflictos con el consejo de administracin.
- Problemas con los usuarios y con grupos externos.
- Integracin de peticiones divergentes.
- Recursos limitados e inciertos.
- Presencia de voluntarios.
- Falta de conocimiento y experiencia gerencial.
Si bien los primeros seis desafos son comunes a todas las organizaciones,
los seis ltimos son tpicos y en cierto modo exclusivos de las ONGs. As solo en
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las ONGs, en la relacin entre el gerente de la organizacin y el consejo de

administracin, tienen una especial importancia los elementos ideolgicos, de
estatus, de clase, de pertenencia que dan lugar a un equilibrio inestable.
Por otra parte estas organizaciones tienen una multiplicidad de sujetos que
pueden hacer valer su posicin en la evolucin de la gestin de la organizacin,
lo que pudiera acarrear conflictos entre ellos. Al tener que rendir cuentas
pblicamente las ONGs debe operar bajo presin continua de grupos externos,
los que someten a un examen constante las decisiones y a veces presentan
sugerencias irreconciliables. No hay dudas en torno al hecho de que las ONGs
presentan limitaciones con respecto a los recursos econmicos y financieros de
los cuales dependen. Esta situacin se agrava pues deben depender en gran
medida de las contribuciones de entes y administraciones locales, empresas y
ciudadanos, cuya continuidad en el tiempo se encuentra fuera de la capacidad
de control de la organizacin.
Otro elemento diferenciador de las ONGs es la presencia de un elevado

nmero de personal voluntario, del cual tambin se habl anteriormente. Por
parte del gerente la presencia de voluntarios requiere de un esfuerzo y una
atencin mayores que los que presenta el personal contratado, bien sea por su
participacin a tiempo parcial o por la necesidad de tener que reforzar
continuamente sus motivaciones.
Finalmente, la mayora de los directivos de las ONGs suelen poseer un nivel

relativamente bajo de conocimientos y de utilizacin de tcnicas de gestin, en
comparacin con los de las empresas (Penelas, et al, 2004).
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CAPTULO IV
EL MARKETING NO LUCRATIVO
COMO HERRAMIENTA DE GESTION
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CAPITULO IV
EL MARKETING NO LUCRATIVO COMO HERRAMIENTA DE GESTION
4.1. Introduccin
El trmino marketing viene utilizndose tanto en el ambiente acadmico
como en el empresarial desde principios de siglo. La traduccin al castellano de
ste trmino ha sido objeto de controversia y no se ha llegado a una
formalizacin de su significado emplendose indistintamente trminos como
mercadotecnia, mercadologa y mercadeo, con los que numerosos autores no
estn de acuerdo por lo limitado de su significado. Su inclusin en la edicin del
ao 1992 en el diccionario de la Real Academia Espaola ha eliminado la
necesidad de traducirlo, por lo que soluciona los problemas que esto representa
(Parra, 2001).
La definicin de marketing ha experimentado una evolucin a lo largo del

tiempo. Originalmente, en 1985, la American Marketing Association seala que el
marketing es el proceso de planificacin y ejecucin de la concepcin, fijacin
del precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las
organizaciones (American Marketing Association, 1985). Previo a esta definicin
autores como Cowel (1983) sealaban que el marketing es una combinacin de
tres aspectos: una actitud mental que gua el pensamiento global de la
organizacin, una forma de organizar las diversas funciones y actividades dentro
de una entidad y un conjunto de herramientas, tcnicas y actividades que es a lo
que estn expuestos los clientes.
Posteriormente Kotler y Andreasen (1996) agregan a las conceptualizaciones

existentes la importancia que tienen los intercambios y la influencia sobre el
comportamiento de los consumidores, que son parte fundamental del marketing,
indicando que cuando son apropiadamente aplicados, pueden ser socialmente
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Parte II. Marco Terico. Captulo IV. El Marketing No Lucrativo como Herramienta de Gestin 151
MEN SALIR
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beneficiosos porque su mayor premisa es responder a las necesidades y deseos

de los consumidores.
En vista de que las definiciones planteadas no hacan referencia al

establecimiento y desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes, ni a las
dimensiones sociales del marketing, ni al marketing como filosofa de direccin,
Santesmases (2004) propone una definicin ms detallada cuando indica que el
marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin de intercambio, con la
finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad,
mediante el desarrollo, valoracin, distribucin y promocin, por una de las
partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita.
Recientemente, la American Marketing Association define al marketing como

una funcin de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con los
clientes mediante procedimientos que beneficien a la organizacin y a todos lso
interesados (American Marketing Association, 2005).
Desarrollar una filosofa de marketing implica colocar al consumidor en el

centro de todo lo que hace una organizacin (Kotler y Andreasen, 1996). En
este sentido ninguna organizacin es muy grande o muy pequea para adoptar
una orientacin hacia los consumidores (Fine, 1990). Una organizacin centrada
en los consumidores es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir,
servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes, dentro de los
lmites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientacin es que la
gente que entra en contacto con este tipo de organizacin reporta un alto grado
de satisfaccin personal. Segn Kotler y Andreasen (1996) una organizacin es
efectiva si se centra en los consumidores.
Cuando en la gestin de las actividades de comercializacin las

organizaciones emplean los principios del marketing podemos decir que llevan a
cabo una direccin o gestin de marketing. La gestin de marketing es el
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proceso de planificar y ejecutar programas diseados para crear, construir y

mantener relaciones beneficiosas de intercambio con el pblico objetivo, con el
propsito de satisfacer las metas individuales y organizacionales (Kotler y
Andreasen, 1996). Este proceso incluye el anlisis de la situacin, el diseo de
estrategias para alcanzar los objetivos, la puesta en prctica de dichas
estrategias y el control de los resultados. Este tema se revisar ms adelante.
El diseo y ejecucin de las estrategias de marketing se basa en cuatro

instrumentos fundamentales del marketing, el llamado marketing mix o las cuatro
Ps del marketing:
- El producto ofertado, cualquier bien material, servicio o idea.

- El precio fijado a este producto.
- El sistema de distribucin empleado para que llegue al mercado (place).
- La promocin del producto.
Sin embargo algunos autores han considerado que este enfoque del
marketing mix es demasiado limitado aunque incluye actividades que son
importantes y a menudo componentes fundamentales del marketing. Entre ellos
estn Kotler (1986) y Judd (1987): el primero aade a las 4 Ps del marketing mix
las relaciones pblicas y la poltica, aumentando a 6 el nmero de Ps; el
segundo incluye a las personas como una quinta P.
Por esta razn se ha propuesto un enfoque alternativo para definir qu

es el marketing, sealndose que ste gira en torno a las relaciones con los
clientes, en las que los objetivos de las partes implicadas se satisfacen a travs
de diversos tipos de intercambios, siendo el concepto clave las relaciones con
los clientes (Grnroos, 1990).
De aqu se desprende la necesidad de una definicin relacional del

marketing el cual segn Grnroos (1990) significa establecer, mantener y
mejorar las relaciones con los clientes y otros asociados y relacionados, que
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implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de las partes que
intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el cumplimiento
de las promesas.
El marketing relacional surge y se desarrolla a partir de las reflexiones

realizadas en distintas extensiones del marketing, especialmente del marketing
de servicios, y como resultado de diferentes corrientes de investigacin. De
hecho, desde el mbito de los servicios, Berry (1983), es el primero en utilizar el
trmino marketing relacional y en proponer una definicin del mismo.
Bajo su perspectiva, las actividades de marketing tradicional, centradas

fundamentalmente en la captacin de clientes, seran solo una parte del
marketing relacional, ya que el enfoque propuesto busca adems el
mantenimiento y consolidacin de las relaciones con los clientes a lo largo del
tiempo. Por su parte Gummeson (1987), aunque no define el concepto de
marketing relacional seala las condiciones que el mismo debe cumplir, entre las
que se encuentran:
- El cliente es un coproductor, sobre todo en el mbito de los servicios

donde la produccin, comercializacin y consumo del servicio se realiza
en el contexto de una relacin interactiva entre el cliente y la organizacin
proveedora, siendo la calidad tanto de la relacin como la del servicio el
resultado del esfuerzo de ambas partes.
- El mecanismo de mercado puede ser controlado en el exterior de la

organizacin, ya que existen redes interorganizacionales que relacionan
a las empresas permitindoles eludir la competencia.
- Los mecanismos de mercado pueden ser conducidos al interior de la

organizacin, pues stas suelen crear una especie de mercado interno
para promocionar formas de competencia a fin de mejorar su eficiencia.
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- La existencia de personas que desarrollan actividades de marketing sin

que esta sea su funcin principal, razn por la cual las responsabilidades
de marketing estn diseminadas por toda la organizacin sin coincidir con
el departamento de marketing.
- El marketing interno que permite que los recursos humanos de la

organizacin se constituyan en un mercado interno que debe ser tratado
eficientemente con el objeto de prepararlos para los contactos con el
mercado externo.
Segn estas condiciones el marketing de una empresa es una mezcla que

forma una combinacin nica por lo que cada situacin de marketing debe ser
tratada de forma singular (Barroso y Martn, 1999).
Segn Grnroos (1990) el marketing relacional puede considerarse uno

de los extremos de la lnea de continuidad de la estrategia de marketing, la cual
tiene en su extremo opuesto al marketing transaccional. Normalmente un
fabricante de bienes de consumo masivo encontrar til ubicarse en el lado del
marketing transaccional, mientras que una organizacin de servicios (bien sea
servicios de consumo, empresariales, no lucrativos o servicios pblicos) debera
intentar seguir una estrategia orientada al marketing relacional (Ver Figura N
10).
Es importante que la organizacin sepa situarse en el punto apropiado de

la lnea de continuidad, en aquel que se adapte a los requerimientos imperantes
del mercado al que dedica sus esfuerzos, a fin de evitar tomar decisiones
errneas de marketing que pudieran llevar a la utilizacin improductiva de los
recursos disponibles que normalmente son escasos.
Las empresas que orientan su estrategia de marketing hacia el enfoque

transaccional hacen que su gestin vaya hacia el intercambio singular, por lo que
tienen una visin de corto plazo. En estos casos la unidad de anlisis es la
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transaccin y los beneficios se esperan conseguir de los intercambios singulares

con los clientes, aunque pudiera darse la situacin de llegar a tener intercambios
a largo plazo, sin que la unidad de anlisis cambie. En el enfoque relacional la
unidad de anlisis es la relacin, por tanto no se consideran los resultados a
corto plazo, pues lo que se busca son relaciones duraderas, a largo plazo, con
los clientes.
Figura N 10. Continuum estratgico del

marketing
Marketing Marketing
Transaccional Relacional
Bienes
Bienes Bienes
De consumo Servicios
duraderos Industriales
masivo
Fuente: Grnroos (1995)
Siendo el intercambio entre dos o ms partes el objeto de estudio de

marketing, los problemas a estudiar por esta disciplina son por qu se realizan
intercambios y cmo son y deben ser creados, resueltos o evitados. Una
relacin de intercambio puede definirse como el acto de comunicarse con otro
para obtener algo de l, que tiene un valor y es til, ofreciendo a cambio tambin
algo valioso y til (Santesmases, 2004). Este algo puede ser dinero, un objeto
material, un servicio o una prestacin personal.
En la dcada de los 60 se ampliaron los lmites del marketing a fin de incluir

tambin organizaciones distintas a las empresas. As en el ao 1965 el
Departamento de Marketing de la Universidad de Ohio plantea la primera
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propuesta al concebir al marketing como un proceso social (Santesmases,

2004).
Bajo la denominacin de marketing no empresarial se incluyen un conjunto

de actividades de intercambio, bsicamente de servicios e ideas, que son
llevadas a cabo fundamentalmente por instituciones sin nimo de lucro, bien sea
privadas o pblicas. En este sentido dentro del marketing no empresarial
(Santesmases, 2004) o marketing no lucrativo (lvarez, et al, 2002) se distinguen
las siguientes subdivisiones:
- Marketing de instituciones no lucrativas: Implica actividades de

intercambio en aquellas instituciones sin nimo de lucro, reservndose
esta denominacin para instituciones no lucrativas de carcter privado u
organizaciones no gubernamentales (ONG). Se puede considerar como
el proceso de gestin de los intercambios de valor que lleva a cabo una
organizacin privada no lucrativa buscando generar, con una diversidad
de formas y participantes, un beneficio social y no estrictamente
econmico-financiero, a un grupo ms o menos amplio de elementos de
la sociedad.
- Marketing pblico: Aquellas actividades de intercambio de las entidades

pblicas, especialmente los servicios pblicos que presta la
administracin del Estado. Comprende el conjunto de actividades
relativas a las relaciones de intercambio que deben llevar a cabo los
servicios pblicos en orden a satisfacer las necesidades sociales (Chas,
1995).
- Marketing poltico: Desarrollado por los partidos polticos, sindicatos y

candidatos para conseguir el apoyo de sus ideas y programas y obtener
el voto de los electores. Es el proceso que permite conocer las
necesidades y preferencias de los electores y satisfacerlas mediante la
aplicacin de las acciones de marketing oportunas, consiguiendo con ello
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ganar partidarios hacia una determinada opcin poltica (Periaez,

2000).
- Marketing social: Trata de transmitir una determinada idea que

normalmente supone la modificacin de actitudes, opiniones o
comportamientos. Los bienes que se intercambian no tienen valor
monetario.
Aunque tradicionalmente el marketing social se incluye dentro de las

extensiones no empresariales del marketing Moliner (1998) seala que ste se
est aplicando tanto por parte de organizaciones no lucrativas como de las
lucrativas (marketing social corporativo), razn por la cual el marketing social
puede perseguir una finalidad lucrativa. Esto hace que el marketing social no sea
considerado por este autor como una extensin no empresarial del marketing.
Sin embargo Aldamiz-Echevarra (2003) seala que el marketing social

corporativo, al tener un fin lucrativo, no se puede considerar dentro del marketing
social, pues se trata de un reclamo publicitario para asociar la empresa a una
causa de inters social, con el fin de mejorar su imagen, cuestin con la que
coincidimos.
Un aspecto que cabe destacar es la importancia que tiene desarrollar una

filosofa de marketing dentro de las organizaciones, lo que implica colocar al
consumidor en el centro de todo lo que sta hace, tal como se seal en
prrafos anteriores. Una organizacin centrada en los consumidores, con
orientacin al mercado, es aquella que realiza cualquier esfuerzo para percibir,
servir y satisfacer las necesidades y carencias de sus clientes y pblicos dentro
de los lmites de su presupuesto. Uno de los resultados de esta orientacin es
que la gente que entra en contacto con este tipo de organizaciones reporta un
alto grado de satisfaccin personal (Kotler, et al, 1999).
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Las exigencias actuales del mercado requieren la aplicacin del concepto de

marketing en forma integral, esto es en todas las reas y elementos de la
organizacin, lo que se denomina la orientacin al mercado. Este enfoque hace
hincapi en los procesos y no en las tcnicas y actividades comerciales, as
como en que dicha aplicacin sea efectuada por toda la empresa (Martn, 2003).
Aunque se han utilizado diversos trminos como sinnimos de orientacin al

mercado, como son orientacin al marketing, orientacin al cliente, orientacin al
consumidor, actualmente existe un consenso en la literatura que seala que el
trmino orientacin al mercado es el ms adecuado, y bajo esta denominacin
se identifica aquello en lo cual toda la organizacin debe participar (Liao,
Foreman y Sargeant, 2001).
As la orientacin al mercado puede definirse, segn Becker y Homburg

(1999), como el grado en que los sistemas de direccin organizativa se
encuentran diseados de modo que promuevan la orientacin de negocio hacia
sus clientes y competidores, a lo que Vzquez et al (1999) agregan que es la
cultura organizativa que promueve la obtencin de informacin en todos los
niveles organizativos, su puesta en comn en toda la empresa y el desarrollo de
acciones coordinadas de respuesta.
La orientacin al mercado supone la existencia de un conjunto de valores y

actitudes compartidos en toda la organizacin que tratan de estimular la creacin
de mayor valor para los clientes de forma que estos sean el centro de la
estrategia y de las actuaciones (Sheth, Sisodia y Sarma, 2000). Promueve tanto
el inters de la organizacin por la obtencin de informacin detallada del
mercado para conseguir la creacin y mantenimiento de valor superior para los
consumidores de modo rentable, como la conviccin de la necesidad de
desarrollar acciones organizativas coordinadas que respondan a la informacin
recogida y estn orientadas a la obtencin de ventajas competitivas (Slater y
Narver, 1995).
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Para Day (1994) las organizaciones orientadas al mercado tienen una mayor
capacidad para anticipar las oportunidades de mercado y responder antes que
sus competidores, razn por la cual obtienen mejores resultados que aquellas
que no estn orientadas al mercado (Ruekert, 1992), influyendo positivamente
en las actitudes y comportamientos de los vendedores (Siguaw, Grown y Widing,
1994).
Por otra parte la orientacin al mercado contribuye a lograr que sta sea
entendida y apreciada como un recurso organizativo de naturaleza intangible
que proporciona el compromiso y la informacin necesarios para el desarrollo de
una oferta de valor que satisfaga plenamente las necesidades y preferencias del
pblico objetivo (lvarez et al, 2003).
Kohli y Jaworski (1990) consideran que la orientacin al mercado se

caracteriza por tres aspectos: la orientacin al cliente, la integracin y
coordinacin de funciones en la empresa y la orientacin al beneficio. Por su
parte Narver y Slater (1990) agregan que tambin debe incluir, adems de las
tres caractersticas sealadas, la orientacin al cliente.
Recientemente, Jaworski, Kohli y Sahay (2000) sugieren que existen dos

aproximaciones complementarias de la orientacin al mercado. Estas son: estar
orientado al mercado y orientar los mercados. Ambas se centran en el
consumidor, en los competidores y en las condiciones del mercado. Sin
embargo, estar orientado al mercado significa comprender y reaccionar frente a
las preferencias y el comportamiento de los implicados en una estructura dada
de mercado, mientras que orientar los mercados implica influir sobre la
estructura del mercado y/o los comportamientos de los protagonistas en una
direccin que permita a la empresa obtener una posicin competitiva.
Por su parte Kotler y Andreasen (1996) indican que la organizacin es

efectiva si se centra en los consumidores. Para lograr esto es necesario
desarrollar una adecuada gestin del marketing, entendindose sta actividad
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como el proceso de planificar y ejecutar programas diseados para crear,

construir y mantener relaciones de intercambio beneficiosas con pblicos meta,
con el propsito de satisfacer objetivos individuales y organizacionales (Kotler y
Andreasen, 1996). Lo importante de esta definicin es que se enfoca en los
intercambios, esto es en las acciones que tienen lugar cuando el pblico meta
lleva a cabo una accin, siendo este el objetivo final del marketing, la influencia
sobre el comportamiento.
4.2. El Marketing No Lucrativo

4.2.1. Orgenes del Marketing No Lucrativo
A pesar de que el marketing se origin y se desarroll en el mbito de las
empresas productoras de bienes de consumo, a partir de los aos cincuenta
organizaciones ajenas al mundo de los negocios comienzan a interesarse en la
utilizacin de algunas de sus herramientas para alcanzar sus metas (Vzquez y
Trespalacios, 1997). Efectivamente en los aos 70 se produce una ampliacin
del alcance del marketing en dos sentidos (Parra, 2001):
- La ampliacin vertical, denominada responsabilidad social del marketing,

en la que el inters particular de las organizaciones se supedita al inters
de la sociedad.
- La ampliacin horizontal, en la que se extiende el rea de actuacin del

marketing desde las empresas hasta las organizaciones no lucrativas
como consecuencia de la cual surge el marketing social.
Tradicionalmente las empresas sin fines de lucro no haban demostrado

inters por la aplicacin de las tcnicas de marketing, pues no entendan lo que
era el marketing y como contribua a su xito (Stanton, Etzel y Walter, 1996). Por
otra parte estas organizaciones no estaban convencidas de que ellas
representaban un negocio. Sin embargo las condiciones cambiantes de la
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economa las obligaron a reconocer la necesidad de dirigir y comercializar ms

eficazmente sus operaciones.
Las reducciones de la ayuda gubernamental y la disminucin de las

donaciones privadas, as como la aparicin de nuevas causas sociales hicieron
que muchas organizaciones no lucrativas comenzaran a adoptar las tcnicas de
la administracin moderna, entre ellas el marketing (Stanton, Etzel y Walter,
1996). Es as como la existencia de competencia entre las instituciones sin fines
de lucro se convierte en un factor decisivo que impulsa la aplicacin de estas
herramientas.
La idea de aplicar el marketing en organizaciones no lucrativas nace de una

serie de artculos elaborados por Kotler y Levy, Kotler y Zaltman y Shapiro
quienes entre 1969 y 1973 argumentaban que el marketing es un actividad de
persuasin social que va ms all de la venta de pasta dental, jabn y acero.
Los principios del buen marketing utilizados tradicionalmente en el rea de los
productos puede ser transferible al marketing de servicios, personas e ideas
(Kotler y Andreasen, 1996). Estos planteamientos defienden por primera vez la
posibilidad de que el marketing puede ser aplicado no slo dentro del mbito de
las empresas con nimo de lucro, si no en cualquier tipo de organizacin
(lvarez, et al, 2002).
Es en esta poca de los aos 70 cuando se produce un proceso de

socializacin del marketing a travs del cual se introducen las siguientes
consideraciones de carcter social (Bartels, 1988):
- Su mbito de aplicacin supera al mundo empresarial, pasando a guiar la

actividad dentro de las organizaciones sin fines de lucro y/o a promover objetivos
sociales.
- Se toma conciencia de que el marketing debe actuar rodeado por un
entorno que lo condiciona.
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- Se acepta igualmente la necesidad de preocuparse por las implicaciones

sociales que tienen las actividades de marketing.
A finales de los 80 la idea del marketing no lucrativo alcanz la madurez

dentro de su ciclo de vida; en este perodo tambin tiene su inicio el marketing
social. En este sentido se hace notar que el marketing se puede aplicar a
cualquier organizacin siempre que se produzca un intercambio de valor entre al
menos dos partes, independientemente del quines sean esas partes y qu sea
aquello que es objeto de transaccin (lvarez, et al, 2002).
Las fuerzas que aceleraron el conocimiento y aplicacin del marketing no

lucrativo, segn Kotler y Andreasen (1996) son: el incremento de la privatizacin
de muchos de los servicios desarrollados por organismos pblicos, el incremento
de la participacin voluntaria y la disminucin de los aportes tradicionales
recibidos por las organizaciones sin fines de lucro. En los aos 90 cuatro
aspectos emergieron para apoyar el marketing no lucrativo: la madurez del
marketing social, el inters por las organizaciones no lucrativas a nivel
internacional, la importancia del marketing relacional asociado a una causa y el
aumento de la tica en el campo no lucrativo.
El incremento en el uso del marketing en las ONGs en los ltimos aos se ha

debido a la necesidad de incrementar los fondos requeridos para mantener sus
actividades (Thompson, 2001), as como a la progresiva profesionalizacin de
los recursos humanos que trabajan en estas organizaciones (Peris, 2000). Por
estas razones si las ONGs desean sobrevivir deben encontrar nuevas formas de
incrementar sus ingresos maximizando las fuentes propias que puedan
generarlos. Esto significa inevitablemente que el marketing debe jugar cada da
un papel preponderante en esas organizaciones a fin de permitirles cambiar
radicalmente su destino.
Actualmente la utilizacin del marketing es una prctica aceptada

extensamente por casi todas las organizaciones no lucrativas, siendo
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considerada como una parte esencial de su xito. Estas organizaciones

reconocen que virtualmente todas las actividades que ellas llevan a cabo,
especialmente las relacionadas con su misin, involucran la influencia sobre el
comportamiento de otros, lo que es la esencia del marketing (Kotler y
Andreasen, 1996).
La aplicacin del marketing en las organizaciones no lucrativas constituye

una de las versiones del marketing social (Kotler y Zaltman, 1971). La mayora
de las ONGs estn dedicadas a vender una idea de solidaridad, razn por la
cual, si se quiere vender con eficacia y profesionalidad, es necesario utilizar el
marketing, lo que implica buscar las necesidades y satisfacerlas, a travs de la
generacin de beneficios para ambas partes (Kotler, 1979).
En este caso, la necesidad se convierte en un sentimiento tico, intelectual y

espiritual, asociado a la solidaridad y a la defensa del inters general. El deseo
es el medio de satisfacer estas necesidades, a travs de un donativo, una
afiliacin, una accin de voluntariado, un cambio de actitud (Wolf, 1990). De all
que Kotler (1979) afirme que el sector privado no lucrativo tiende a ser
socialmente responsable y a orientar su actividad como si se tratara de un
servicio social.
4.2.2. Conceptualizacin del Marketing No Lucrativo

Entre los conceptos revisados sobre el trmino marketing no lucrativo
existen algunos que resaltan las caractersticas de la oferta como diferencia
fundamental. Es el caso de la definicin de la Asociacin Americana de
Marketing (1987) segn la cual el marketing no lucrativo es el marketing de un
producto o servicio en el que la oferta no pretende obtener un beneficio
monetario. En esta misma tendencia est la conceptualizacin de Moliner
(1998) para quien el marketing en las organizaciones no lucrativas consiste en la
aplicacin de los principios del marketing a un tipo de organizacin que se
caracteriza porque sus actividades no persiguen el beneficio monetario,
independientemente de su carcter pblico o privado.
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Otros conceptos se enfocan hacia la satisfaccin como carcter diferencial

del marketing no lucrativo dentro de los que se encuentran los emitidos por una
parte por Wolf (1990) quien seala que el marketing en las organizaciones no
lucrativas es el proceso de satisfaccin de las necesidades de un variado grupo
de personas, desde los usuarios de los servicios de la organizacin, hasta los
patrocinantes, directivos, voluntarios y todas aquellas personas que pueden
influir en el xito de la organizacin, incluyendo los medios de comunicacin y al
pblico en general, as como el de Di Sciullo (1993), para quien el marketing en
el contexto de las ONGs se puede definir como el mecanismo social a travs del
cual individuos y grupos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la
creacin e intercambio de productos y otras entidades, que tienen valor para el
prjimo.
Considerando los rasgos distintivos del marketing no lucrativo, esto es su

finalidad no lucrativa, la multiplicidad de pblicos a los que dirige su accin y los
intercambios no lucrativos que lo caracterizan, lvarez et al (2002) proponen que
por marketing no lucrativo se puede entender el proceso de gestin de los
intercambios de valor que llevan a cabo las organizaciones sin nimo de lucro
buscando generar, con una diversidad de formas (bienes, servicios o ideas) y
participantes (individuales u organizados), un beneficio social, y no estrictamente
econmico-financiero, a un grupo ms o menos amplio de elementos de la
sociedad.
En lneas generales el carcter diferencial de ste tipo de marketing est en

la naturaleza del gestor de marketing y en su influencia sobre las actividades
comercializadoras. La comercializacin en este caso se lleva a cabo a fin de
financiar otras actividades de tipo social. Por lo tanto el objetivo del marketing en
las organizaciones no lucrativas no es vender, sino proporcionar intercambios
satisfactorios para los usuarios, para la empresa y para el bienestar a largo plazo
de la sociedad (Kotler et al, 1999).
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4.2.3. Caractersticas del Marketing no Lucrativo

El marketing de las organizaciones no lucrativas se caracteriza por los
siguientes aspectos (Vzquez y Trespalacios, 1997; Lovelock y Weinberg,1984):
- Puede implicar a personas, a organizaciones, a lugares, a ideas, a

causas sociales, a bienes o a servicios. Por lo tanto el producto que
ofrecen es de carcter plural.
- Su fin no es la obtencin de un beneficio econmico, sino alcanzar los

objetivos propuestos. Las ONG persiguen beneficios sociales los cuales
son ms difciles de evaluar. El xito de una ONG no puede medirse
nicamente en trminos financieros.
- Sus acciones se dirigen a mltiples pblicos (donantes y clientes) a los

que hay que satisfacer simultneamente. En una ONG los clientes que
reciben los servicios/atenciones pueden no tener ninguna relacin con los
donantes que financian estos servicios. Por esta razn la ONG debe
prestar atencin tanto a la satisfaccin de las necesidades de los dos
grupos as como a los voluntarios, la opinin pblica, las empresas, el
gobierno, etc.
- Tienen capacidad de obtener recursos en forma gratuita. Debido a que

las ONGs prestan servicios sin ningn coste o por un precio inferior a
este, se hace necesario utilizar un financiamiento adicional a travs de
donaciones, subvenciones, trabajo voluntario, exencin de impuestos,
etc.
- Sus ofertas son ms servicios que productos: Las ONGs ofrecen

servicios, adhesin a una causa, cambios de comportamiento social, etc.
Raramente su negocio principal es la comercializacin de bienes.
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- Estn expuestas al escrutinio pblico y a presiones extramercado: Debido

al papel de proveedoras de servicios pblicos que afectan a las
comunidades donde estn inmersas, las ONGs son sometidas a la
evaluacin constante por parte del entorno. Asimismo a veces se espera
que atiendan determinados segmentos del mercado porque para las
empresas no son rentables econmicamente.
- Su misin no puede cambiar con las modas: Una ONG defiende una
causa que no puede cambiar.
En cuanto a los intercambios, el sector no lucrativo se caracteriza por tener

dos tipos de transacciones (Vzquez y Trespalacios, 1997):
- Monetarias: Cuando las organizaciones ofrecen un producto o servicio a

cambio de un pago econmico.
- No monetarias: en este caso el pago es intangible y puede clasificarse en

cuatro tipos de costo: econmicos (donaciones, pago de entradas para
un concierto o un parque), sacrificio de ideas, creencias, valores u
opiniones personales (aceptacin o rechazo de ciertos planteamientos),
sacrificio de patrones de comportamiento (cambio de hbitos) y sacrificio
de tiempo y energa (trabajo voluntario en pro de una causa).
A cambio de estos costos los consumidores de las organizaciones no

lucrativas reciben de estas beneficios de carcter econmico, social o
psicolgico.
Por su parte Di Sciullo (1993) indica que el marketing de las ONGs agrupa
cinco funciones principales, las cuales constituyen simultneamente sus
dificultades:
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- Necesidad de recursos financieros: la organizacin debe vender la

solicitud de donaciones.
- Darse a conocer y compartir sus ideas: la organizacin se vende a ella
misma.
- Movilizar al personal (asalariados, socios y voluntarios): la organizacin
vende su proyecto de empresa.
- Ejecutar prestacin de servicios: la organizacin vende sus
conocimientos y la calidad del servicio prestado.
- Convencer a los diferentes pblicos de cambiar su comportamiento: la
organizacin vende persuasin social.
Las organizaciones que persiguen un fin de lucro, comnmente llamadas

empresas, se financian bsicamente por va del intercambio. Entregan un
producto o un servicio a cambio de una suma de dinero. De esta manera
obtienen recursos para financiar sus actividades. Por otra parte, el resultado de
este intercambio les permite conocer si estn o no logrando la satisfaccin de su
pblico objetivo que en este caso recibe el nombre de clientes. Para las
empresas el financiamiento y la satisfaccin van juntos.
Por su parte las ONGs tienen separadas las dimensiones de

financiamiento y satisfaccin dado que por lo general los beneficiarios de sus
actividades no son quienes contribuyen con su financiamiento. Debido a esto en
muchos casos las ONGs estn sujetas a solicitudes conflictivas por diversos
grupos sociales, especialmente los donantes-financiadores y los usuarios
(Herrera, 1998). En estos casos el marketing puede ser utilizado para unir estas
dos dimensiones y asegurar un flujo constante de informacin sobre la
satisfaccin de las necesidades de los beneficiarios, al mismo tiempo que los
contribuyentes perciben estos beneficios, de modo que tambin se sientan
satisfechos (Arieu, 2000). La Figura N 11 muestra estas relaciones de
satisfaccin.
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As el marketing es una herramienta que puede ser utilizada por las

ONGs la cual les facilitara la definicin de objetivos, permitiendo un mejor
conocimiento de las personas y sus situaciones, contribuyendo a su vez con la
supervivencia de la organizacin en cuanto al financiamiento.
Figura N 11. Relaciones de las ONGs con su entorno
Bienes/Servicios
Organizacin
Organizacin
Con Pblico
Con Pblico
Fines de lucro Dinero Objetivo
Fines de lucro Objetivo
as
Ide ios
amb
C
Organizacin Reconocimiento
Organizacin
Sin Satisfaccin Contribuyentes
Sin Contribuyentes
Fines de lucro
Fines de lucro
Dinero
Marketing
Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de Arieu, 2000
El crecimiento en nmero y en actividades realizadas por la ONGs

difcilmente podra producirse sin la presencia los donantes y los
voluntarios. Estos dos grupos objetivo, junto con los beneficiarios de los
proyectos que llevan a cabo estas organizaciones, configuran la demanda de
bienes y servicios de las ONGs manteniendo cada colectivo sus propias
particularidades.
Segn Marcuello (1996) los beneficiarios de los proyectos llevados a

cabo por las ONGs se identifican con los propios miembros de la
organizacin y/o con usuarios externos, mientras que los donantes y
voluntarios pueden actuar desde tres posiciones. En ocasiones el donante
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puede situarse como un comprador de bienes y/o servicios destinados a una

tercera persona, siendo totalmente ajeno al consumo del bien (cuando se hacen
donaciones para programas de ayuda a otros pases); a veces el donante puede
ser un consumidor indirecto (las donaciones destinadas a desarrollar
investigaciones para solventar determinados problemas); finalmente el donante
puede actuar como uno de los receptores del bien o servicio ofrecido por la
organizacin. En cualquiera de los casos el donador se caracteriza por ser un
comprador de bienes o servicios.
Desde el punto de vista del marketing, al momento de establecer sus

actividades y adecuar sus estrategias, las ONGs deben identificar claramente a
sus pblicos objetivo. El grupo de beneficiarios representa la razn de ser de la
organizacin, por lo que sus actividades, recursos y esfuerzos, van a estar
dirigidos a atender satisfactoriamente sus demandas. Por otro lado, el colectivo
de donantes es uno de los puntales bsicos para la supervivencia de las ONGs
por ser una de las fuentes de ingresos, ya sea por una aportacin directa de
dinero o de trabajo no remunerado.
En este sentido cabe destacar la importancia de la orientacin al mercado

de las ONGs. Como se seal anteriormente la orientacin al mercado permite a
la organizacin enfocarse en sus grupos de inters para lograr mantenerse a lo
largo del tiempo. Segn sealan Liao, Foreman y Sargeant (2001), en los ltimos
aos se han desarrollado numerosas investigaciones que intentan examinar
como la orientacin al mercado ha adquirido relevancia en el sector no lucrativo.
Una ONG orientada al mercado debe, en primer lugar, orientarse

externamente a su pblico objetivo y a todos aquellos agentes o factores que
puedan condicionar su relacin con los mismos (lvarez, et al, 2003). La
orientacin externa debe comenzar por la orientacin a los beneficiarios o
destinatarios de la actuacin organizativa, abarcando, no slo a los destinatarios
ltimos de las actividades no lucrativas, sino tambin a todos aquellos agentes
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que puedan influenciar la percepcin final que se tenga de las actuaciones

organizativas recibidas (Pyne y Robertson, 1997).
Simultneamente la ONG debe orientarse a los donantes de los recursos

precisos para la realizacin de las actividades que le son propias. Para ello es
necesario el planteamiento de una oferta de valor que suponga la atraccin
efectiva de los donantes, con un horizonte de perpetuidad sometido a la misin
organizativa, una vez que satisfaga, mejor que las distintas alternativas, las
razones que motivaron la aportacin. La orientacin al donante debe hacerse en
sentido amplio a fin de considerar tanto a los donantes de recursos monetarios
como los que aportan recursos no monetarios.
En cuanto a la orientacin a la competencia, en el caso de los

beneficiarios, tradicionalmente no se ve en la organizacin potencialmente
competidora una amenaza, sino ms bien una posible fuente de cooperacin
(Rothschild, 1999). En el caso de los donantes parece ms extendido el uso del
trmino competencia al hacer referencia a las dems organizaciones que aspiran
a disponer del conjunto comn de recursos escasos, sobre todo si la aportacin
es monetaria (Greenberg, 1982).
Finalmente, con respecto a la orientacin externa, es necesario que las

ONG se orienten a los factores del entorno, lo que implica centrar la atencin de
manera preactiva en fenmenos, tendencias y realidades sobre los que la
organizacin puede ejercer un control limitado pero que pueden representar una
amenaza o una oportunidad para ella (Vernis et al, 1998).
La orientacin externa debe complementarse con la valoracin de

integrar y coordinar internamente los departamentos, unidades, reas, miembros
y/o empleados y actividades de la organizacin a fin de satisfacer, de manera
efectiva, a los beneficiarios y donantes, as como de alcanzar la misin que
define a la organizacin (Sargeant, 1999). Para ello deber valerse de los
principios del marketing interno de manera que se logre compenetrar a los
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miembros y a las estructuras organizativas con la labor que permita generar

valor en los beneficiarios y benefactores.
Finalmente para que una ONG se oriente al mercado ser preciso que
asuma la necesidad de adoptar una perspectiva de gestin estratgica a largo
plazo (lvarez et al,2003).
Existen una serie de factores especficos que favorecen, e incluso

facilitan la aplicacin de la orientacin al mercado en las ONGs. Estos para
Valero, Galera y Galn (2003) son los siguientes:
- La identificacin con la misin organizativa es mayor en las ONGs que en

las empresas por lo que el grado de compromiso del personal de la
organizacin con las actividades desarrolladas es mayor.
- El fenmeno del voluntariado otorga mayor flexibilidad a la organizacin

para promover cambios organizativos.
- La dependencia que, en muchos casos mantiene la ONG de

subvenciones pblicas obliga a un esfuerzo permanente de orientacin
hacia el entorno.
- La inexistencia del objetivo del beneficio hace que las ONGs siempre
hayan considerado la satisfaccin del mercado de beneficiarios como su
finalidad principal.
- Algunos aspectos operativos de la orientacin al mercado, como la

diseminacin de informacin entre sus miembros, pueden llevarse a cabo
ms fcilmente en las ONGs que por trmino medio presentan
estructuras organizativas mucho ms participativas y democrticas que
las empresas.
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Para Liao, Foreman y Sargeant (2001), muchos de los componentes de la

orientacin al mercado, sealados anteriormente pueden tener relevancia para
las ONGs, pero estos requieren de ciertas adaptaciones entre las que destacan
las siguientes:
- Aunque las ONGs tienen un mercado para adquirir los recursos y un

mercado donde colocar sus ofertas, estos no son verdaderos mercados
en el sentido econmico que implica este trmino. De hecho, como
Hansmann (1980) destaca las organizaciones no lucrativas son las ms
apropiadas para proveer bienes y servicios, bajo ciertas circunstancias,
donde los mecanismos del mercado fallan, pues su inters no es generar
ganancias.
- En el contexto no lucrativo el concepto de intercambio no adquiere la

connotacin que tiene desde el punto de vista empresarial. En muchas
ocasiones las ONGs intercambian bienes y servicios por satisfaccin o
por reconocimiento (el caso de los donantes, por ejemplo), o realizan
intercambios donde lo que reciben es lealtad o agradecimiento (los
beneficiarios de algn proyecto). En este sentido Foxal (1989) sugiere
sustituir el trmino intercambiar por equiparar (matching) para hacerlo
ms cercano a lo que realmente hacen las ONGs.
- En el contexto no lucrativo las organizaciones estn menos preocupadas

por la satisfaccin del consumidor per se, pues su inters primordial es la
nocin de obtener beneficios a largo plazo par la sociedad. As aunque la
satisfaccin del consumidor es importante no es el aspecto principal
dentro de una ONG.
- La competencia tambin tiene una connotacin poco relevante en el

sector no lucrativo. Las ONG prestan sus servicios principalmente a dos
grupos: aquellos que les otorgan recursos para sus actividades y los que
reciben los beneficios. Debido a que la demanda de los bienes y servicios
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que provienen de las ONGs son frecuentemente muy altas considerar a

otras organizaciones que realizan la misma misin como competidoras es
inadecuado. Por supuesto que hay ocasiones en las que estas
organizaciones compiten, especialmente por las colaboraciones que
pueden recibir de los organismos gubernamentales y empresas. Sin
embargo hay muchas ONGs que tienen entre sus listas a los mismos
donantes, patrocinantes y organismos colaboradores, por lo que muchas
veces comparten tambin los recursos asignados.
- Las organizaciones no lucrativas tienen numerosos grupos de inters al

que dirigir sus acciones y pocos recursos para atenderlos a todos, razn
por la cual la orientacin al mercado de estas organizaciones tiende a
enfocarse en uno solo de estos grupos (Bennett, 1998). Sin embargo se
hace necesario examinar la orientacin al mercado considerando todos
estos grupos: donantes, colaboradores, fundaciones, empleados,
voluntarios, organismos gubernamentales y la sociedad en general.
Por estas razones Liao, Foreman y Sargeant (2001) sealan que el

trmino ms adecuado para las organizaciones no lucrativas debera ser el de
orientacin a la sociedad (societal orientation), sugiriendo que esta debe
contemplar como mnimo los siguientes elementos:
- Orientacin a los grupos de inters, tomando en cuenta los mltiples

grupos que las organizaciones no lucrativas atienden.
- Orientacin a la competencia, entendiendo como tal a las otras
organizaciones que estn interesadas en obtener los mismos recursos de las
mismas fuentes y a ofrecer los mismos productos.
- Orientacin colaborativa, considerando el apoyo que pueden prestarse
las diversas organizaciones en cuanto a la adquisicin de recursos o al
intercambio de bienes y servicios entre ellas.
- Coordinacin interfuncional, tomando en consideracin que las ONGs
tienen metas comunes y pueden trabajar de manera sinrgica para alcanzarlas.
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Finalmente cabe destacar lo sealado por Galera, Galn y Valero (1999)

quienes sealan que un mayor nivel de orientacin al mercado no slo indicara
un mayor grado de profesionalizacin, sino que marcara las pautas que debe
seguir toda organizacin no lucrativa para mejorar la calidad de su trabajo. El
principal objetivo de una ONG es satisfacer necesidades sociales, la orientacin
al mercado supone la bsqueda y satisfaccin de necesidades, por lo tanto se
considera un camino totalmente vlido para la superacin de la adopcin de
estrategias que acerquen a la organizacin a sus mercados.
4.2.4. El Marketing Mix en las Organizaciones No Lucrativas

La aplicacin del marketing es el mejor camino que tienen las organizaciones
no lucrativas para conseguir un mejor nivel de satisfaccin de sus usuarios, lo
que les garantizara un presupuesto constante (Kotler et al, 1999). En la medida
que estas organizaciones entiendan que el marketing es un sistema para
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, sean estos miembros afiliados
o beneficiarios, sus resultados sern ms efectivos. Las instituciones no
lucrativas aplicarn en mayor medida el marketing si estn ms preocupadas por
las necesidades de sus clientes que por la funcin que desarrollan, es decir por
el producto que venden (Santesmases, 2004).
El uso de los principios del marketing en las organizaciones no lucrativas no

supone el simple traslado de los conceptos, mtodos y tcnicas del marketing
empresarial a estas organizaciones. Implica el anlisis de las actividades
llevadas a cabo y del proceso de comercializacin de las mismas con la finalidad
de que se produzca un beneficio para las partes que intervienen en la relacin
de intercambio y para la sociedad en general (Montero, 2003).
Para ello debe contemplar, segn Kotler (1979) tres aspectos:
- El anlisis del mercado, es decir, de los consumidores, segmentos de

mercado, entorno, tendencias, etc.
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- El anlisis de los recursos: lo que implica determinar los puntos fuertes y

dbiles propios y de la competencia, as como las oportunidades y
amenazas del entorno.
- El anlisis de la misin: que supone definir el negocio o actividad en la
que se halla la organizacin y los clientes a los que se dirige.
Por otra parte las ONGs deben asimilar los cambios acelerados que
experimentan las necesidades sociales, el incremento de la competitividad, el
cambio de actitudes y la disminucin de los recursos financieros (Bermdez,
Guzmn y Parra, 2000), razn por la cual es necesario incorporar las tcnicas de
gestin empresarial, as como el uso sistemtico del marketing. Para ello ser
necesario un cambio de mentalidad puesto que de todas las funciones clsicas
de la empresa, el marketing ha sido el ltimo en llegar a las ONGs y solo se
utiliza cuando los clientes, los miembros o los donantes, decrecen.
Por ms loable que sea su causa, al momento de conseguir recursos para

llevarla adelante, estas organizaciones deben manejar estrategias clave, como
saber poner los temas en la agenda y utilizar las herramientas del marketing
(Juregui, 2000). Segn Bob (2000) para que un movimiento local tenga xito es
fundamental, por una parte, un buen marketing, y por la otra, que su lder se
encuentre identificado con la causa para la que trabaja.
El elemento ms importante del marketing mix de una organizacin es su

oferta. El objetivo final del marketing es influir en el comportamiento del pblico
objetivo ofreciendo una cantidad de beneficios y costos mnimos a cambio del
comportamiento deseado. El marketing de las instituciones no lucrativas se
enfrenta a una relacin de intercambio donde los productos que se ofrecen son
ms difciles de definir y los costes incurridos por los consumidores o usuarios no
siempre suponen pagos monetarios, sino tambin tiempo, molestias o esfuerzos
dedicados. Las organizaciones no lucrativas promueven estos intercambios
principalmente para beneficiar al pblico objetivo y por extensin a la sociedad, y
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solo secundariamente para alcanzar las necesidades propias de la organizacin

a fin de sobrevivir y crecer.
En el sector privado la oferta se divide convencionalmente en dos categoras:

los productos y los servicios. Para las organizaciones no lucrativas sigue
mantenindose esta clasificacin. Sin embargo su rasgo distintivo es que la
mayora de ellas estn comprometidas con actividades de marketing que no
incluyen ni productos ni servicios, sino que estn relacionadas con la influencia
en los comportamientos.
De all que la oferta de las organizaciones no lucrativas se defina como la

propuesta para hacer disponible a un pblico objetivo, un grupo deseable de
consecuencias positivas (beneficios), si y solo si, el consumidor se encarga de la
accin deseada (Kotler y Andreasen, 1996). Estas consecuencias positivas o
beneficios pueden ir desde la adquisicin de un producto tangible, ser el
resultado de la contratacin de un servicio personal, la asistencia a un lugar o
evento, el alquiler de productos o servicios, hasta las acciones propias del
pblico objetivo.
Cabe destacar que el marketing de productos no es la misin fundamental de

las organizaciones no lucrativas, pues estas estn orientadas bsicamente a los
servicios y a las empresas de autoayuda. Para muchas el marketing de
productos es en cualquier caso una forma de complementar su misin principal o
parte de sus mecanismos de recaudacin de fondos (Aldamiz-Echevarra, 2003).
Por esto las orientaciones de marketing tiles para las organizaciones no
lucrativas son el marketing de servicios y el marketing social.
Desde el punto de vista del marketing existen cuatro aspectos determinantes

denominados el marketing mix: producto, promocin, precio y lugar, de los
cuales se habl al inicio de este captulo. Esto es igual para el marketing no
lucrativo. Sin embargo existen ciertos aspectos relacionados con las
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organizaciones de este sector que hacen que el marketing mix tenga unas
caractersticas particulares (Wolf, 1990):
- Producto: El elemento ms obvio para que un consumidor decida

comprar son las caractersticas mismas del producto. El consumidor
quedar satisfecho si el producto alcanza o excede sus expectativas. En
este caso los productos ofrecidos por las organizaciones no
empresariales son de tres tipos: bienes, servicios y comportamientos
sociales (Santesmases, 2004).
En cuanto a los primeros, la organizacin produce bienes que se

venden y proporcionan un beneficio al comprador cuando lo consume o lo
usa. Sin embargo, suponen una pequea proporcin de los productos
ofertados por este tipo de organizaciones, limitndose muchas veces a
publicaciones, catlogos, objetos de artesana, etc.
Los servicios, por su parte, representan la mayor parte de las

transacciones realizadas por las organizaciones no empresariales.
Algunos se venden a precio de mercado, otros a precios inferiores y otros
son totalmente gratuitos.
Los comportamientos sociales son productos que en ocasiones no

es la organizacin quien los crea, sino el propio consumidor, actuando a
requerimiento de la organizacin. Llevar a cabo un comportamiento social
determinado exige, a veces, tiempo y molestias para el individuo, que
pueden exceder los posibles beneficios personales; los beneficios reales,
en cambio, seguramente los recibirn otras personas o la sociedad en
general. El marketing de los comportamientos sociales constituye una
importante rea del marketing de las organizaciones no empresariales, el
denominado marketing social del cual se hablar ms adelante.
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Esta distincin tripartita entre productos, servicios y acciones es

artificial por dos razones. La primera es que los tres son vehculos
alternativos para la entrega de beneficios; la segunda es que gran
cantidad de las ofertas son combinaciones de estos tres elementos.
En el caso del sector lucrativo muchos recursos son destinados al

desarrollo y prueba de productos. Una vez que se ha desarrollado un
producto el consumidor comprobar que el producto cumplir con lo
prometido, por lo que las garantas y el servicio postventa acompaan al
producto como parte de su oferta.
En el sector no lucrativo las organizaciones tienden a ser menos

rigurosas al desarrollar y probar nuevos productos, programas y servicios
o al actualizar o modernizar los antiguos, ofreciendo algunas garantas de
la efectividad de sus programas a sus usuarios. Sin embargo esto no es
el centro de su atencin pues las ONGs estn enfocadas en sus
misiones, se sienten orgullosas no por el diseo de sus productos sino
por educar a los consumidores en cuanto a sus preferencias y gustos.
- Promocin: Las ONGs pueden promocionar su imagen, sus productos,

programas y servicios de varias formas: a travs de la cobertura gratuita
en medios de comunicacin, de campaas organizadas utilizando sus
voluntarios, del pago de publicidad, de presentaciones organizadas en
conferencias, organizaciones de servicios, clubes, iglesias, comercios.
Igualmente pueden desarrollar una agenda poltica con el fin de influir en
la legislacin o buscando ganar la atencin de organismos pblicos y
privados. Generalmente, en el sector no lucrativo, existen pocos recursos
econmicos disponibles por lo que el uso de medios de comunicacin
gratuitos y los voluntarios es lo ms comn.
En el punto de la promocin es necesario tener cuidado de no

sobreestimar al producto o servicio pues esto puede traer como
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consecuencia que las expectativas del pblico objetivo sean demasiado

altas y al no ser satisfechas se sientan defraudados causando un dao
doble: cesando el apoyo al programa y hacindole crticas cuando se
hacen comentarios con otros.
Las ONGs necesitan utilizar el marketing como medio para

desarrollar los proyectos que pretendan llevar a cabo (Bermdez,
Guzmn y Parra, 2000). Esto requiere de una buena estrategia de
comunicacin con el fin de conseguir su reconocimiento y financiacin por
parte del entorno.
Existen grandes organizaciones, muy conocidas por nuestra

sociedad, que se han insertado en la cotidianidad con mensajes de
solidaridad y que con el paso del tiempo han adquirido experiencia en
este sector. Sin embargo existen otras organizaciones ms pequeas y
menos conocidas que carecen de esta experiencia y se estn
incorporando a este mercado poco a poco, razn por la cual requieren
desarrollar diversas estrategias de comunicacin para poder ocupar un
lugar junto con las grandes ONGs.
Una de estas estrategias es el desarrollo de una imagen. La

imagen es la suma total de las creencias, ideas e impresiones que las
personas tienen de una organizacin o de los programas, servicios o
productos que esta ofrece. En las ONGs una imagen fuerte y positiva es
un elemento crtico para ganarse tanto a los usuarios como a los
voluntarios, patrocinantes y al equipo que trabaja en la organizacin. La
sensacin de prestigio que transmite la imagen de una organizacin
juega un papel preponderante al momento de convencer a las personas
para que colaboren con su misin. Estas se sentirn ms motivadas no
solo porque son parte de un grupo exclusivo sino porque se sienten
comprometidos con el xito o fracaso de una organizacin que se
destaca en su rea de trabajo.
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- Precio: Ayuda a establecer la percepcin del valor de un producto o

servicio. La estrecha relacin entre el precio y el valor percibido es
evidente ahora ms que nunca en el sector no lucrativo pues la
competencia aumenta cada da. Un consumidor que intenta distinguir
entre dos organizaciones que trabajan en el mismo campo
probablemente concluir que aquella cuyos precios son ms altos ofrece
mejores productos y servicios. En el sector no lucrativo el precio incluye
la escala establecida para las contribuciones de los donantes, as que
crear un rango apropiado le dar mayores oportunidades a una
organizacin de recibir ms contribuciones al definirse a si misma como
de gran valor para este grupo de destinatarios.
- Distribucin: Es la localizacin en la cual el producto est disponible para

el consumidor. Muchas organizaciones no lucrativas han comenzado a
entender que si los consumidores, clientes o usuarios no pueden o no se
movilizan hasta la oficina central de la organizacin, esta debe llevar el
producto hasta ellos. As desarrollar un sistema apropiado para la
distribucin de los productos y servicios es tan importante para este tipo
de organizaciones como para las empresas privadas. No importa cuan
buenos sean los productos o servicios ofrecidos, los usuarios no los
emplearn si no estn convenientemente disponibles.
A fin de desarrollar el plan o las estrategias de marketing, las organizaciones

no lucrativas deben conocer los hechos que les permitan enfrentar a la
competencia, esto es cmo es percibida por la comunidad, cmo estn siendo
considerados los programas, actividades y productos, y como pueden aumentar
sus consumidores, clientes, voluntarios, patrocinantes, donantes y otros
miembros.
Para ello, segn Wolf (1990), es necesario desarrollar una investigacin de

mercado que:
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- Analice el ambiente en el cual la organizacin opera y cuales son sus

intereses.
- Analice las amenazas hacia la organizacin de acuerdo con su potencial de
severidad y ocurrencia.
- Analice las oportunidades de la organizacin de acuerdo a su potencial y
sus probabilidades de xito.
- Entienda la percepcin de las diversas personas involucradas en sus
actividades a fin de considerarla en la imagen, programas y actividades de la
organizacin.
- Identifique las fortalezas y debilidades de la organizacin tanto internas
como externas utilizando para ello una auditoria de marketing.
Una buena investigacin de mercado enfoca los recursos y las energas

ms all de la simple expansin de las actividades.
Muchas organizaciones no lucrativas an niegan la existencia de la

competencia, sintiendo que esto es solo una caracterstica del sector privado,
pensando que las organizaciones con actividades similares simplemente son
colaboradoras en la provisin de servicios sociales, no competidoras.
Sin embargo una organizacin del sector no lucrativo debe enfrentarse,

segn Kotler y Andreasen (1996) a cuatro tipos de competidores en sus
funciones de servir a un determinado pblico meta. Estos son:
- Competencia de deseos, son los otros deseos inmediatos que el

consumidor puede querer satisfacer.
- Competencia genrica, las otras maneras bsicas por las cuales el
consumidor puede satisfacer un deseo particular.
- Competencia de servicios, las otras formas de servicio que pueden
satisfacer un deseo particular del consumidor.
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- Competencia de empresas, las otras empresas que ofrecen la misma

forma de servicio que puede satisfacer el deseo particular del
consumidor.
En el sector no lucrativo las estrategias de marketing, cuando tienen

xito, permiten que la organizacin alcance su misin, consiga sus metas
programadas y logre una estabilidad financiera a largo plazo, al enfocarse en las
necesidades de sus usuarios y satisfaciendo sus necesidades a travs del
tiempo (Wolf, 1990).
4.3. El Marketing Social

Cada sociedad enfrenta una serie de problemas sociales que debe
resolver valindose de distintas alternativas que buscan alcanzar resultados
positivos. El deseo de resolver estos problemas se traduce en el desarrollo de
campaas sociales que tienen como objetivo modificar las actitudes y la
conducta de las personas que integran la sociedad (Mendive, 2005).
Segn Rabassa (2000) una campaa de cambio social es un esfuerzo

organizado conducido por un grupo, el agente de cambio, que pretende
convencer a otros, los destinatarios, de que acepten, modifiquen o abandonen
determinadas ideas, actitudes, prcticas y conductas. En muchos casos el
agente de cambio busca en ltima instancia cambiar la conducta de los
destinatarios. Ese cambio de conducta puede presentarse al final de una serie
de etapas intermedias, como el cambio en la informacin, conocimientos y
actitudes de una poblacin.
Existen cinco estrategias de cambio de conducta (Kotler y Roberto 1979)

(Ver Figura N 12):
1. Econmicas: tratan de imponer costos sobre la conducta indeseable y de

recompensar la conducta deseable.
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2. Poltico-legales: incluyen la aprobacin de reglamentos y leyes que

limitan o restringen el uso del producto.
3. Educativas: buscan instruir a la poblacin a travs de diversos medios.
4. El marketing social: disea estrategias para el cambio de determinadas

conductas, valindose de los adelantos de la tecnologa de las
comunicaciones y de las tcnicas de comercializacin.
Figura N 12. Estrategias del cambio de conducta
Estrategias Estrategias
Econmicas Poltico/legales
Estrategias
Tecnolgicas Aprobacin Estrategias
Imposicin de leyes Educativas
de costos o
recompensas
Modificacin CONDUCTA Instruccin

de producto
Uso de tcnicas
de comercializacin
Marketing
social
Fuente: Elaboracin propia
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4.3.1. Conceptualizacin del Marketing Social

El marketing social es una parte del marketing que persigue estimular y
facilitar la aceptacin de ideas o comportamientos sociales que se consideran
beneficiosos para la sociedad en general o, por el contrario, trata de frenar
aquellas otras ideas o comportamientos que se juzgan perjudiciales
(Santesmases, 2004).
En 1971, Kotler y Zaltman postularon que el marketing social es el diseo,

implantacin y control de programas pensados para influir en la aceptacin de
ideas sociales e implicando consideraciones de planificacin de producto, precio,
comunicacin, distribucin e investigacin de marketing (Kline, 2001).
Posteriormente Kotler (1989) ampla la conceptualizacin del marketing social
incorporando la importancia de determinar las necesidades y deseos de sus
mercados objetivo y adaptar la organizacin a la entrega de las satisfacciones
deseadas, de forma ms efectiva y eficiente que sus competidores, de tal modo
que preserve o aumente el bienestar de los consumidores y de la sociedad.
Moliner (1998) por su parte enfatiza el carcter de extensin del marketing

que tiene el marketing social e incorpora a este concepto el estudio de la
relacin de intercambio que se origina cuando el producto es una idea o causa
social. As el elemento clave que diferencia al marketing social de las otras
actividades del marketing es el producto, que en este caso es la promocin de
una idea social. Por ello, Kotler (1979) seala que el objetivo del marketing social
es originar un cambio social que mejore la vida. Esta concepcin tiene una alta
aceptacin an en nuestros das.
Sin embargo, Moliner (1998) propone que una definicin actual del marketing
social debe incluir los siguientes elementos clave:
- Su condicin de extensin del marketing, debido a que se trata de la

utilizacin de unos principios generales aplicados al diseo de campaas
sociales.
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- Su carcter de proceso social, defendiendo ideas o causas justas que

beneficien a la sociedad.
- Su objetivo bsico es el estudio de la relacin de intercambio donde el
producto es una idea o causa social.
Por otra parte establece cuatro axiomas que definen al marketing social. Son
estas (Moliner, 1998):
1. El marketing social implica a dos o ms unidades sociales, cada una

consistente en uno o ms actores. Esta identificacin de actores es muy
importante ya que permite tenerlos en cuenta a todos al momento de
disear una campaa social. (Ver figura N 13).
Figura N 13. Pblicos implicados en una campaa social.
Administraciones
Pblicas
Intermediarios
Intermediarios
Socios
Agentes de
Marketing
Sociedad
Voluntarios y
empleados
Beneficiarios
Otros
Pblicos Agentes
Especiales
Proveedores
Fuente: Moliner, 1998
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2. El fin ltimo que persigue el marketing social es cambiar la conducta del

pblico objetivo. Para ello hay que tener en cuenta que la respuesta de
ste pblico debe ser voluntaria. Es as como hay que considerar sus
convicciones, valores, creencias y actitudes pues pueden convertirse en
un obstculo difcil de salvar.
3. Para lograr los objetivos de las campaas sociales se utilizarn:

a) El marketing externo, que supone planificar y desarrollar actividades
con aquellos pblicos que no forman parte de la organizacin que
promueve la campaa.
b) El marketing interno, que abarca a los empleados y voluntarios que
pertenecen a la organizacin y busca vender la causa social entre los
que van a ejecutarla.
c) El marketing interactivo, que se preocupa por las actividades que
llevan un contacto personalizado entre el pblico interno y el externo.
4. Para coordinar todas las actividades ser necesario desarrollar un plan

que recoger en forma detallada lo que ser la campaa social.
4.3.2. Orgenes del Marketing Social

Aunque el origen acadmico del marketing social puede ubicarse en la
dcada de los setenta, en diversas publicaciones del siglo XIX se han
encontrado psteres y anuncios publicitarios relacionados con alguna causa
social, por lo que se puede afirmar que los instrumentos de comunicacin han
sido las primeras herramientas del marketing en utilizarse en las campaas
sociales (Andreasen, 2002).
El estudio del marketing social empez a alcanzar dimensiones ms

profundas en 1952 cuando Wiebe se plantea la interrogante de si es posible
vender los productos intangibles (como la solidaridad, por ejemplo) de la misma
manera como se venden los productos tangibles. La respuesta es analizada con
ms detalle en 1971 por Kotler y Zaltman, identificndose a partir de este
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momento, tres fases en la evolucin acadmica del marketing social (Moliner,

1998):
- Una primera etapa, que se prolonga hasta principios de los ochenta,

donde se discute si el marketing debe aplicarse a las causas sociales. Es
la llamada etapa de la crisis de identidad del marketing.
- La segunda etapa se caracteriza por la consolidacin del rea del

marketing social la cual se inicia con un trabajo de Fox y Kotler
presentado en 1980, seguido por otro de Bloom y Novelli, elaborado en
1981. En esta etapa se acepta la aplicacin del marketing a las causas
sociales y se desarrolla su cuerpo terico.
- La tercera etapa es la de sectorializacin, la cual se inicia con un libro de

Kotler y Roberto (1989). El marketing social se empieza a adaptar a
sectores como la sanidad, las organizaciones no lucrativas o la ecologa.
4.3.3. Caractersticas del Marketing Social

Leal (2000) seala como caractersticas especficas del marketing social, las
cuales son propias de su actuacin, a las siguientes:
a) Atiende un mercado con demanda negativa: cuando el marketing social

elige un mercado objetivo, generalmente lo hace porque esos individuos
estn ms negativamente predispuestos a adoptar el comportamiento
adecuado. Esto exige gran cantidad de recursos, constancia e
insistencia, ya que muchas veces los resultados se vern a muy largo
plazo.
b) Trata temas especialmente delicados: la mayora de las conductas en las

que se quiere influir a travs del marketing social son mucho ms
comprometedoras que las del sector comercial e implican en gran medida
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a los sentimientos del pblico objetivo. Esto trae como consecuencia que
sea difcil la realizacin de una investigacin de mercados adecuada para
que el programa sea eficaz, ya que es muy probable que se den
respuestas imprecisas, autoreferenciables o socialmente deseables.
c) Los beneficios que se obtendrn no son evidentes: en muchos casos la

ausencia de consecuencias (prevencin de enfermedades, conservacin
de una especie de fauna) es una seal de xito en la aplicacin del
marketing social. El problema es que el consumidor tendr dificultad para
saber si su cambio de conducta ha funcionado.
d) Favorece a terceras partes: al desarrollar los comportamientos deseados

por la aplicacin del marketing social se beneficia no solo la persona que
inicia el cambio sino la sociedad en general. Esto trae como
consecuencia que la mayora de los individuos considere el cambio como
una inconveniencia personal y tal vez lo abandonen, ya que es mucho
ms difcil motivar a la gente para que lleve a cabo ciertas acciones
cuando son otros los beneficiados.
e) Los riesgos son difciles de representar en los mensajes comerciales: la

naturaleza intangible de los beneficios recibidos por el cambio de
conducta social tienen grandes inconvenientes al momento de
describirlos por lo que se tiene que ser muy creativo para comunicar lo
que realmente se quiere y no enviar seales equivocadas.
f) Maneja un presupuesto limitado: casi siempre el marketing social se lleva

a cabo en las empresas sin nimo de lucro o en fundaciones con escasos
recursos financieros lo que trae como consecuencia que se requiera
mucho tiempo y esfuerzo para ver los resultados.
g) Se dirige a pblicos heterogneos: en los problemas sociales estn

involucrados distintos grupos de personas que de alguna u otra manera
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tienen influencia sobre ste. Por lo tanto los programas de marketing

social deben dirigirse no solo a los pblicos afectados por el problema
sino tambin a aquellos que ayudan o regulan otras actividades
relacionadas con l.
h) Puede ser aplicado a una amplia gama de situaciones sociales: debido a

que existen innumerables problemas por resolver, los programas de
marketing social pueden ser aplicados a causas tan dismiles como la
prevencin del delito, la planificacin familiar, la conservacin del
ambiente, la discriminacin racial y la aceptacin de personas
discapacitadas.
A estas caractersticas Mendive (2005) agrega que otra caracterstica del

marketing social es que los cambios llevan mucho tiempo para llevarse a cabo
pues muchos de ellos se vinculan a cambios individuales, por lo que los
procesos implicados son de largo plazo.
Arellano (2000) establece las diferencias entre el marketing comercial y el

marketing social y las presenta en el Cuadro N 1.
4.3.4. Objetivos del Marketing Social

Fundamentalmente, en el marketing social se persigue la concienciacin,
la comprensin y la aceptacin de las ideas o causas sociales propuestas, esto
es implica conseguir cambios en las personas. En orden creciente de dificultad
estos cambios incluyen los cambios cognitivos, en la accin, de conducta y en
los valores (Kotler y Roberto, 1992). De esta manera los objetivos del marketing
social se pueden clasificar, segn lo propone Santesmases (2004) de la
siguiente manera:
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Cuadro N 3. Diferencias entre el Marketing Comercial y el Marketing

Social
Marketing Comercial Marketing Social

Producto Alto contenido tangible. Alto contenido intangible.
Precio Establecido en trminos de Basado en la capacidad
demanda, competencia, econmica de los diferentes
costos y rentabilidad. Nocin pblicos. Existencia de
directa de intercambio. precios simblicos o
indirectos.
Distribucin Distribucin de acuerdo a Distribucin como estrategia
hbitos de compra de los de facilitacin, llegar a
clientes, la competencia, grupos que no son atendidos
costo-beneficio. por criterios econmicos.
Promocin Producto, marca y/o empresa Alto contenido educativo. No
son el centro del mensaje y se promocionan marcas
de la comunicacin. particulares.
Fuente: Arellano, 2000
- Proporcionar informacin, dirigidos a los cambios cognitivos, ya que

muchas causas sociales tienen como objetivo informar o ensear a la
poblacin, utilizando para ello programas educativos. Lo que se hace en
estos casos es proporcionar una nueva informacin a las personas a fin
de elevar su nivel de conocimiento respecto a cierto objetivo deseado,
aportndoles un cambio en su conocimiento con respecto a l.
- Estimular acciones beneficiosas para la sociedad, pues hay causas

sociales que tratan de inducir al mayor nmero de personas a tomar una
accin determinada durante un perodo de tiempo dado.
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- Cambiar comportamientos nocivos, debido a que existen causas sociales

que tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar algn aspecto de
su comportamiento que puede beneficiarles.
- Cambiar valores en la sociedad, ya que hay causas sociales que intentan

modificar las creencias o valores arraigados en la sociedad.
4.3.5. El Marketing Mix de las Organizaciones Sociales

El diseo de las estrategias de marketing social debe contemplar la
utilizacin de los cuatro instrumentos bsicos de marketing de los que se habl
anteriormente (producto, precio, promocin y distribucin). Sin embargo en este
caso hay que tomar en cuenta algunas dificultades especficas que pueden
presentarse a consecuencia de las caractersticas particulares del marketing
social. Son ellas (Stead y Hastings, 1996):
- En cuanto al producto: Se trata de conseguir que las actitudes y

comportamientos del pblico objetivo se adapten a la idea o causa social
propuesta, razn por la cual se hace necesario resaltar las ventajas y
beneficios que se obtendrn o los perjuicios que se evitarn al adoptarla.
Con respecto a este punto se hablar en detalle ms adelante.
- En cuanto al precio: Consiste en la dedicacin de tiempo, esfuerzos o

molestias por parte del beneficiario del programa, por lo que hay que
reducirlos al mximo a fin de estimular una accin o una actitud positiva
hacia la causa social propuesta por parte del mayor nmero posible de
personas.
- En cuanto a la promocin: El mensaje y los medios de comunicacin

empleados deben adaptarse a las caractersticas de los segmentos de
mercado a los que se dirigen los programas de marketing social, lo que
puede requerir presupuestos elevados de los que no siempre se dispone.
Por otra parte la informacin que se trata de transmitir puede necesitar de
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una explicacin detallada de los beneficios que reporta la aceptacin de

la causa social que a veces no son tan directos o evidentes como para
que sean deseados por los destinatarios del mensaje.
- En cuanto a la distribucin: Consiste en poner a disposicin de los

beneficiarios de la causa social los medios materiales y humanos que
permitan o faciliten las actitudes o comportamientos propuestos.
Debido a las caractersticas particulares que tienen los productos que son
objeto del marketing social a continuacin se har una explicacin detallada
acerca de ellos.
Los productos sobre los que recae la actividad del marketing social son
las ideas o causas sociales, incluyendo tanto ideas en sentido estricto como los
comportamientos socialmente deseables. Las ideas pueden tomar forma de
creencias, actitudes o valores. Las creencias son las concepciones que se
establece un individuo respecto a un asunto de hecho, sin incluir su evaluacin;
las actitudes son las evaluaciones positivas o negativas de personas, objetos,
ideas o sucesos y los valores son las ideas globales respecto a lo que es
correcto o errneo (Blomm, et al 2006). Los comportamientos pueden ser
ocasionales, un acto nico, o habituales, el caso del establecimiento de un
esquema diferente de conducta.
Indirectamente, los productos ofrecidos en el marketing social pueden ser

tambin objetos tangibles pero estos no constituyen el objeto principal del
intercambio sino el soporte fsico necesario para lograr la aceptacin de la idea o
causa social propuesta (Santesmases, 2004). Segn Kotler y Roberto (1992) los
objetos tangibles son herramientas para alcanzar una prctica social, constituyen
la parte fsica que acompaa a la actividad de marketing.
Mendive (2005) por su parte seala que existen tres tipos de productos
sociales:
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- Los que satisfacen una necesidad que no est satisfaciendo ningn otro
producto.
- Los que satisfacen una necesidad que otros productos estn atendiendo
pero que aquel satisface mejor.
- Los que no son capaces de satisfacer la necesidad que los destinatarios
actualmente perciben o tienen pero no obstante se relacionan con una
necesidad subyacente real de la gente.
Para Montero (2003) el primer requisito de xito del marketing social es el

de crear un nuevo producto social que cubra una necesidad que no est
siendo satisfecha o disear un producto mejor que los que estn
disponibles. Para ello es necesario realizar un ajuste del producto al
mercado objetivo el cual determina, para los adoptantes objetivo, el valor
de lo que el agente de marketing social les ofrece.
Este ajuste afecta la percepcin, la actitud y la motivacin del grupo

adoptante objetivo, razn por la cual se hace necesario conocer a fondo al grupo
a fin de determinar si ste tiene un problema que resolver o una necesidad o un
deseo que alcanzar.
Muchas causas de cambio social fracasan porque el grupo adoptante

objetivo no percibe el problema, el deseo o la necesidad que tienen. Por ello
definir el ajuste del producto al mercado permite destacar la importancia de una
causa o de una necesidad social e inducir al grupo adoptante objetivo a percibir
su valor.
En la Figura N 14 se muestra de forma esquemtica la definicin del

ajuste producto-mercado.
Una vez determinado el ajuste producto-mercado el siguiente requisito en

marketing social es presentar el producto de un modo eficaz ante el grupo de
adoptantes objetivo. Para ello es necesario que el ajuste se traduzca en el
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posicionamiento de la idea o prctica social, revestirlo de una apariencia de

manera que se refuerce el posicionamiento elegido y desarrollar una imagen de
refuerzo que sea coherente con la naturaleza de la causa.
Finalmente se buscar mantener el ajuste o cambiarlo, en el caso de que

el entorno y la poblacin de adoptantes objetivo experimenten cambios notables,
para lo que habr de valerse de una investigacin que permita detectar los
nuevos requerimientos.
Figura N 14. Definicin del ajuste producto-mercado
Otras
Mejor que fuentes
de solucin
Percibido por
Diseado
Como
Problema
solucin
Satisface
Producto Grupo
Social Objetivo
Adaptarse
Como Necesidad
medio Deseo
Expresada por
Diseado
Otros
medios
de satisfaccin
Mejor que
Fuente: Kotler y Roberto, 1992
Como ya se ha insistido el eje del marketing social es la idea o causa

social que se promueve, la cual debe presentarse en funcin de las necesidades
de los distintos pblicos identificados, por lo que hay que adaptar la oferta a las
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peculiaridades de estos pblicos a fin de facilitar la difusin de la causa social

(Moliner, 1998). Para cambiar un comportamiento de manera eficaz es necesario
entender las necesidades y deseos actuales del pblico objetivo, as como
ensear cmo el comportamiento propuesto puede tambin identificarse con
esas necesidades o con otras de orden superior (Leal, 2000).
A fin de adaptar la oferta a las peculiaridades de los pblicos objetivo es

necesario determinar el valor que estos le asignan a esta oferta, entendiendo
como valor a la comparacin entre los beneficios que va a reportar y los
sacrificios que va a exigir (Monroe, 1990). En cuanto a los beneficios de la oferta
de la campaa social, se trata de detectar y resaltar los elementos positivos de
esta. Entre estos se pueden distinguir:
- Materiales: cualquier beneficio tangible que puede recibir algn pblico

relacionado con la campaa. Se incluyen aqu dinero, alimentos, folletos,
vacunas, etc.
- De tiempo: el ahorro de tiempo que provoca la adopcin de las
propuestas de la campaa social.
- Fsicos: se concretan sobre todo en las mejoras a la salud que suponen
las campaas preventivas.
- Sociales: la integracin a un grupo, sentirse respetado o alcanzar un
estatus o reconocimiento social.
- Psquicos: los que buscan una reafirmacin de la personalidad de los
individuos y una satisfaccin moral
Adicional a estos beneficios hay que cuidar los detalles con el fin de crear
una buena imagen y buscar una alta calidad percibidas pues ambos aspectos
estn estrechamente relacionados con el xito de una campaa social.
Con respecto a los sacrificios de la oferta se pueden sealar los

siguientes:
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- Materiales: desprendimiento de algn elemento material como dinero,

alimentos, ropa.
- De tiempo: el tiempo que se consume dedicado a una actividad dentro de
la campaa social.
- Fsicos: los esfuerzos y molestias, as como los posibles riesgos fsicos
que el pblico objetivo debe soportar.
- Psquicos: significan los costes psicolgicos o emocionales a los que
debe enfrentarse el pblico objetivo.
- Sociales: la afectacin de la campaa a la autoimagen del pblico
objetivo, los costes que implicar en relacin con su esfera y su posicin
social.
- De oportunidad: los usos alternativos que los pblicos implicados en la
campaa social hacen de sus recursos, esfuerzos y tiempo.
Lo que se trata es de aumentar el valor ofrecido a los distintos pblicos

objetivo, bien sea incrementando los beneficios de la oferta o minimizando los
sacrificios exigidos, buscando un valor neto positivo.
4.3.6. Actividades bsicas del Marketing Social

Debido a que el marketing social tiene su centro en el cambio de
actitudes de las personas, lo que implica llevar a cabo acciones de largo plazo,
Moliner (1998) propone, tal y como se seal anteriormente, la necesidad de
desarrollar tres actividades bsicas: el marketing externo, el marketing interactivo
y el marketing interno.
En cuanto al marketing externo es el que gestiona los flujos de

informacin masiva entre el agente social y los pblicos externos a la
organizacin, sin que haya interaccin, es decir intercambio de informacin entre
las partes y una individualizacin del mensaje. Las actividades del marketing
externo son cuatro: la publicidad, la publicity, el patrocinio y mecenazgo y al
imagen corporativa.
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En cuanto a la publicidad, es el instrumento del marketing que utiliza los

medios de comunicacin masivos, el mensaje es impersonal y es pagada. Sus
objetivos son informar, persuadir y recordar, adems de crear y potenciar una
imagen positiva y ayudar en el proceso de aprendizaje de los individuos. Con la
publicidad se pretende que el pblico objetivo conozca el contenido de la
campaa social y llegue a recordarlo, tratando de transmitir pensamientos,
significados y sentimientos, esto es ideas, de una manera persuasiva, con el fin
de variar las motivaciones y actitudes. Es un instrumento de comunicacin muy
adecuado para crear inters y sentar las bases para un futuro compromiso.
La publicity es tambin una forma de comunicacin impersonal pero a

diferencia de la publicidad no es remunerada. Supone disear un plan especfico
de relaciones con los medios de comunicacin de masas con el fin de que la
campaa reciba un trato favorable y aparezca gratuitamente en formato de
noticia, utilizando ruedas de prensa, comunicados, participacin en programas,
artculos de opinin, entre otros. Para ello la informacin debe presentarse como
una noticia atractiva y relevante. La publicity tiene un bajo costo y una amplia
repercusin, puesto que al presentar el mensaje como una noticia aumenta su
credibilidad.
El patrocinio y el mecenazgo son instrumentos que se utilizan para crear

una imagen favorable y fomentar el inters. En el patrocinio hay un individuo o
una organizacin que decide aportar una cantidad significativa de recursos para
impulsar una determinada campaa a cambio de que su imagen se asocie a la
causa social. Esto mejora la opinin de los clientes de la empresa patrocinante y
supone un argumento ms de venta frente a la competencia. Por su parte el
mecenazgo es llevado a cabo por individuos desinteresados en sus ayudas y por
lo tanto la razn que los impulsa a ayudar en la campaa social es una
motivacin interna.
La imagen corporativa es la representacin mental que los distintos

pblicos tienen de la organizacin. La buena imagen es sinnimo de credibilidad
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y reputacin, por lo que la organizacin debe plantearse cul es la imagen que

pretende que los distintos grupos de la sociedad tengan de ella.
En cuanto al marketing interactivo incluye todas aquellas actividades de

la campaa social que se desarrollan a travs de un contacto directo entre algn
miembro de la agencia social y algn pblico externo, intercambiando
informacin entre ellos. Cada vez que un individuo u organizacin entra en
contacto con las instalaciones, con un voluntario o con un empleado se produce
lo que se denominan los momentos de la verdad, que son los que permiten
construir las relaciones, poniendo a prueba la habilidad para cumplir las
promesas ofrecidas.
Cada encuentro de estos es una oportunidad para comprobar la calidad

de la oferta, para construir la confianza y para incrementar la lealtad, esto es
edificar las relaciones. A travs de una serie de encuentros positivos, un
sentimiento de confianza en la organizacin evolucionar junto a una relacin
creciente, mientras que una serie de encuentros negativos tendr el efecto
contrario. La combinacin de interacciones positivas con negativas crearn un
sentimiento de inseguridad respecto a la relacin, lo que pondr en duda su
consistencia y har que las personas estn vulnerables a los competidores.
Las claves para establecer un compromiso y consolidar una relacin se

encuentran en los esfuerzos coordinados de empleados y voluntarios, as como
en los procesos y en el pblico objetivo. El instrumento del que se vale el
marketing interactivo es la comunicacin personal en sus diversas formas:
comunicacin cara a cara, a travs del correo postal, el telfono, el fax y el uso
de Internet, especficamente la WWW y el correo electrnico.
Aunque los instrumentos del marketing interactivo son tiles para

cualquier pblico objetivo es conveniente conocer sus caractersticas y las
peculiaridades que acompaarn al marketing interactivo en cada caso, las
cuales se presentan a continuacin:
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- Los beneficiarios: son los individuos u organizaciones a los que va

dirigida la causa social, esperndose de ellos un cambio de actitud o
conducta. Para este grupo la accin del marketing interactivo tendr
mucho que ver con la logstica, a fin de hacer llegar la ayuda solicitada al
lugar de destino, y con la concienciacin de que la situacin de los
beneficiarios va a cambiar.
- Los socios: son individuos u organizaciones que mantienen una relacin

continua con la organizacin que sustenta la campaa social. Tienen
distintos tipos de vnculos con la organizacin. El ms simple es el
financiero, aparece cuando el compromiso al que se ha llegado supone
que el socio haga entrega de algn material que puede hacerse de forma
peridica o no. Algunos socios establecen vnculos sociales, cuando su
participacin dentro de la organizacin en mayor, generalmente a travs
de la manifestacin de sus opiniones con respecto a la actuacin de la
organizacin. Existen tambin vnculos estructurales cuando la
organizacin o la campaa ofrece a los beneficiarios soluciones a un
determinado problema.
- Los proveedores: son organizaciones que venden bienes y servicios a la

organizacin que sustenta la campaa social. Su finalidad es lucrativa
razn por la cual ser necesario negociar con estas organizaciones
haciendo uso de su sentido de tica y responsabilidad social para que
accedan a rebajar sus precios o a ofrecer algo ms.
- Los intermediarios: es un pblico clave en las campaas donde se debe

llevar a cabo un desplazamiento de bienes o la localizacin de los
servicios. Est constituido por instituciones e individuos encargados de
trasladar los productos o servicios desde los puntos de origen hasta los
de destino. Los intermediarios entrarn en accin dentro de una campaa
social cuando la infraestructura con la que cuenta la organizacin no es
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suficiente para llevar a cabo los desplazamientos de bienes y servicios

que garantizarn su xito.
El marketing interno es una estrategia de la direccin de la organizacin

que se plantea cmo coordinar y motivar al personal, esto es cmo desarrollar
entre los empleados y voluntarios un inters hacia el pblico objetivo. Toda
organizacin social tiene una parte visible, es decir, en contacto con el entorno
exterior, y una parte no visible, formada por el personal cuyas funciones no
implican un contacto con el entorno.
Entre las tareas ms importantes de la parte no visible destaca la de

apoyar al personal de contacto con el entorno y facilitarle su labor. Esto identifica
un intercambio interno donde la parte no visible es el proveedor y el personal de
contacto es el cliente, campo de actuacin del marketing interno, que permite
desarrollar relaciones satisfactorias con los pblicos externos cuidando el activo
ms importante que tiene una organizacin, como son sus recursos humanos.
En la Figura N 15 se muestra esta situacin.
Los objetivos del marketing interno son desarrollar una cultura

organizativa que permita dirigir a toda la organizacin en la misma direccin y
fomentar el espritu del trabajo en equipo, mantener una orientacin al pblico
objetivo, inculcando en los empleados y en los voluntarios una mentalidad
orientada hacia la satisfaccin de las necesidades de los pblicos seleccionados
y por ltimo, persuadir a los empleados y voluntarios sobre las excelencias de
las campaas emprendidas. Para ello es necesario valerse de ciertas
estrategias, sin perder de vista que todas deben llevar a la fidelizacin de los
empleados y voluntarios.
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Figura N 15. El marketing interno
ORGANIZACIN
Soporte
Sistema fsico
de
organizacin
interna
Relacin Pblico
Personal de
Objetivo
contacto
Parte no Parte
visible visible
Entre las estrategias de marketing interno estn el desarrollo de un

proceso de seleccin y evaluacin del personal que permita conocer desde el
principio las habilidades y destrezas de los voluntarios y empleados, la utilizacin
de las comunicaciones internas a fin de hacer llegar el informe de la junta
directiva, informacin sobre las campaas en curso, las campaas en proyecto,
noticias sobre los asociados, los nuevos miembros, entre otros, la realizacin de
reuniones peridicas no solo para informar sino para motivar al personal, as
como para hacer seguimiento a los proyectos, y el desarrollo de programas
educativos y de entrenamiento que sirven como incentivos.
Antes de llevar a cabo cada uno de los pasos mencionados anteriormente

se hace necesario contar con una metodologa de investigacin que permita
comprender como las personas toman decisiones y pasan a la accin. Muchas
campaas de cambio social no tienen xito porque el pblico objetivo al que se
dirigen no percibe la existencia de un problema, carencia o necesidad (Mendive,
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2005). Esta ser la base para planificar las estrategias ms adecuadas para la
poblacin objeto de cambio.
La investigacin a realizar puede ser cuantitativa o cualitativa. La

cuantitativa permite calcular y medir de varias formas, lo que saben las personas
sobre determinada informacin, el grado de compromiso con ciertas prcticas, si
hay sentimientos positivos hacia la organizacin, entre otras. En la investigacin
cuantitativa se utiliza una muestra representativa de la poblacin a estudiar. Sus
resultados ayudan a llevar estadsticas que sern tiles para definir los posibles
cursos de accin del programa de marketing social.
La investigacin cualitativa no incluye muestras representativas y sobre

sus resultados no se pueden realizar proyecciones para la poblacin en general.
Estas buscan conocer las tendencias, no nmeros estadsticamente verificables.
Para ello se utilizan conversaciones estructuradas con miembros del pblico
objetivo, que se puede combinar con una observacin de campo y el estudio de
casos de grupos localizados.
Andreasen (2002) destaca la importancia de llevar a cabo pruebas y

ensayos para observar como reacciona el pblico objetivo. Aunque estos
ensayos no garantizan el xito del programa permiten tener una perspectiva ms
cercana con respecto al programa mediante la cual se pueden tomar mejores
decisiones.
4.3.7. Los Cambios Sociales

Para llevar a cabo programas de marketing social que involucren cambios
sociales se debe delimitar con precisin el comportamiento social a modificar o
reforzar, definir el objetivo a alcanzar, responsabilizar a alguna entidad para
dirigir el cambio y utilizar una o ms estrategias. Las estrategias tienen, segn
Andreasen (1979), dos caractersticas muy importantes: ser procesos continuos
y estar centrados en los clientes.
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Estas estrategias pueden clasificarse, segn Santesmases (2004), en

funcin de las actitudes y de los comportamientos consistentes o discrepantes
con las mismas. Normalmente los comportamientos suelen ser consistentes con
las actitudes. Por esta razn suele realizarse aquello hacia lo cual existe una
predisposicin positiva y se evita aquello con lo que no se est de acuerdo.
Sin embargo hay situaciones de discrepancia entre las actitudes y los

comportamientos: en unos casos la actitud es positiva pero el comportamiento
no se lleva a cabo; en otros casos sucede lo contrario, la actitud es negativa pero
el comportamiento es positivo. Para cada una de estas situaciones los objetivos
a conseguir sern distintos, as como las estrategias a aplicar.
Cuando las actitudes son positivas y los comportamientos consistentes,

es decir son realizados, lo adecuado ser reforzar esta situacin si es buena
para la sociedad, recompensando a la gente por llevar a cabo un
comportamiento deseado.
El objetivo ser mantener esta situacin. El comportamiento en este caso

se puede reforzar con incentivos econmicos o imponiendo su obligatoriedad
mediante la promulgacin de leyes o normas; la actitud positiva se puede apoyar
con declaraciones y opiniones a favor, programas informativos o educativos, etc.
Cuando la gente tiene una actitud positiva hacia un comportamiento

social deseable pero no lo lleva a cabo, las estrategias a desarrollar deben tratar
de inducir hacia la realizacin de tal comportamiento. El objetivo es cambiar la
abstencin actual, ya que la actitud positiva existe.
Para ello se pueden establecer controles sociales que presionen hacia el

comportamiento deseado, poner los medios materiales y humanos que faciliten
tal comportamiento, otorgar incentivos econmicos por su realizacin o
sanciones si no se lleva a cabo.
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Cuando se practica un comportamiento social deseable pero hay una

actitud negativa hacia l, es necesario llevar a cabo un proceso de
racionalizacin. Esta discrepancia puede ser temporal o puede deberse a la falta
de eleccin alternativa. En este caso lo que se requiere es generar un cambio de
actitud que sea consistente con el comportamiento. Para ello se pueden utilizar
la persuasin y los controles sociales.
Finalmente, cuando la actitud y el comportamiento son consistentes pero

en la direccin contraria a un comportamiento social deseable puede ser
necesaria una estrategia de confrontacin. Esta es la situacin ms difcil de
cambiar.
Para ello se necesita actuar sobre los comportamientos no deseados por

la gente pero socialmente deseables tratando de alterar las motivaciones hacia
ellos mediante sanciones econmicas o acciones coercitivas. Tambin se debe
actuar sobre las actitudes, bien mediante informaciones persuasivas o
estableciendo controles sociales. Todo lo sealado anteriormente puede
resumirse en la Figura N 16.
Figura N 16. Tipologa de las estrategias de marketing social
ACTITUD
Positiva Negativa
Reforzamiento Racionalizacin
(Comportamientos (Cambiar
Realizado y actitudes) actitudes)
COMPORTAMIENTO
SOCIAL DESEABLE
Induccin Confrontacin
(Cambiar (Comportamientos
No realizado y actitudes)
comportamientos)
Fuente: Santesmases, 2004
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Para Kotler y Roberto (1992) el cambio de una idea o comportamiento

adverso o la adopcin de nuevas ideas y comportamientos es el objetivo del
marketing social.
En este sentido Moliner (1998) plantea que los conocimientos que posee
el individuo son la base sobre la que se asientan sus futuras actuaciones,
formndose unas actitudes que lo predisponen a favor o en contra de una
determinada situacin. Si estas actitudes se llevan a la prctica se traducen en
comportamientos.
As, el proceso central de la adopcin de una idea tiene sus orgenes en

las motivaciones o necesidades del individuo, que se concretan en unas
creencias. A partir de ellas las personas se forman unas determinadas actitudes
que pueden desembocar en un comportamiento.
La satisfaccin resultante hace reflexionar al sujeto sobre algunos

elementos del proceso, esto es produce un aprendizaje. Alrededor de este
proceso central existen cuatro grupos de variables que son responsables de que
cada individuo se comporte de una manera determinada y diferente al resto: los
factores econmico-poltico-legales, los factores personales, los factores sociales
y el marketing social. El modelo planteado por Moliner (1998) se presenta en la
Figura N 17.
As tenemos que una motivacin se define como la causa que justifica un

comportamiento, es una necesidad suficientemente activada que predispone
hacia la accin. De este modo, detrs de las ideas y prcticas existen unas
necesidades que son las que mueven al individuo a pensar y actuar en una
direccin determinada.
Por esta razn, para el marketing social es importante estudiar las

motivaciones que guan los comportamientos de los donantes, de los
intermediarios, de los beneficiarios, de los proveedores, de los voluntarios, de los
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trabajadores y de los organismos gubernamentales. Esto permite identificar

segmentos con motivaciones diferentes cuyas actitudes y comportamientos son
distintos.
Figura N 17. Modelo de comportamiento del individuo para el

marketing social
Factores
Econmicos Factores
Polticos Personales
Legales
Proceso Central de Adopcin
Incentivadores
Motivacin Creencias Actitudes Comportamiento
Inhibidores
Aprendizaje
Marketing Factores
Social Sociales
Las creencias son los juicios que el individuo tiene formados sobre una
persona o una cosa, estando estos juicios directamente influidos por las
motivaciones o necesidades del individuo; son proposiciones simples,
conscientes o no, que sirven para inferir lo que una persona dice o hace
(Caduto, 1985). Los cambios en las actitudes dependen de la posicin de esta
idea o creencia dentro de la jerarqua de ideas que guan los comportamientos,
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ya que el individuo se rige por un sistema jerarquizado de ideas, siendo stas el

origen de una prctica social. Este sistema proviene de la jerarquizacin de las
motivaciones, por lo que si las motivaciones son el origen de las ideas, habr
algunas que sern ms centrales o importantes que otras (Maslow, 1975).
Las creencias son ideas que los individuos se forman sobre algo y que
pueden ser ciertas o no, pero que pueden llegar a ser muy importantes
conformando el esquema de referencia al que sta acude continuamente. Estas
creencias tan importantes son los valores, los cuales pueden definirse como
ideas globales que tiene cada individuo de lo que es correcto o errneo, son
difciles de modificar o implantar y forman el nivel jerrquico superior del sistema
de creencias. De este modo, el sistema de valores es consecuencia y reflejo de
las motivaciones y necesidades del ser humano.
La informacin procedente del exterior se analiza segn este sistema y

origina las actitudes que el individuo se forma ante una determinada situacin.
Esto es importante para el marketing social pues el producto social es una idea
dirigida a cambiar las actitudes y los comportamientos del pblico objetivo. Al
conocer la jerarqua de las ideas se puede disear adecuadamente el producto
social.
Las actitudes son las predisposiciones favorables o no para que el

individuo acte de una forma determinada. Segn Leal (2000) una actitud es
una organizacin de creencias interrelacionadas, relativamente duradera, que
describe, evala y recomienda una determinada accin respecto a un objeto o
situacin. As entonces es una predisposicin que cuando se activa
adecuadamente puede provocar una respuesta preferencial hacia un objeto, una
situacin o hacia el mantenimiento de la actitud misma.
De lo dicho anteriormente Leal (2000) afirma que se puede desprender

que una actitud:
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- Es un concepto en el que se combinan una serie de variables cuyo

resultado es un estado de nimo de la persona.
- Es el resultado de un proceso organizado.
- Se desarrolla a partir de las experiencias adquiridas por lo que se genera
a travs del aprendizaje.
Las actitudes se manifiestan plenamente en las relaciones

interpersonales, por lo que existirn tantas actitudes como individuos, existiendo
actitudes similares en individuos pertenecientes a una misma sociedad, y dentro
de ella, entre los individuos que componen los distintos grupos. Las actitudes
pueden manifestarse hacia una sola persona o hacia un grupo de personas. El
cambio de actitudes depender de la importancia que tengan las ideas dentro
del sistema de valores del individuo (Robin, 1974).
Las diversas creencias y valores formarn parte de una actitud, lo que

dirigir al individuo en una determinada direccin, dependiendo de su
importancia. Segn Salleras (1985), existen tres elementos dentro de las
actitudes:
- El componente cognitivo, constituido por los conocimientos que tiene un

individuo sobre una determinada materia.
- El componente afectivo, formado por los sentimientos y emociones que

una persona tiene presente en sus actividades. Se considera como el
componente ms reacio al cambio por lo implantado que est en el
sujeto. Tiende a ser coherente con el componente cognitivo.
- El componente conductual, es la tendencia a actuar. Sobre este

componente tienen influencia dos elementos: los inhibidores, que son las
fuerzas que frenan una accin y pueden impedir que una actitud llegue a
transformarse en comportamiento, y los incentivadores que favorecen la
tendencia a actuar.
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El comportamiento es la manera de actuar del individuo en la sociedad y

es consecuencia de que la actitud se haya puesto en prctica. Segn Kotler y
Roberto (1989) existen dos tipos de comportamiento:
- Los actos, que son hechos o acciones nicos, sin continuidad, se

producen puntualmente, en un momento determinado.
- Las conductas, que es la manera constante como lo seres humanos
dirigen sus actos.
Luego de manifestado el comportamiento se produce una reflexin sobre

el resultado del mismo: el individuo hace una valoracin de los beneficios
alcanzados en comparacin con los sacrificios exigidos. Si los beneficios
superan a los sacrificios, el individuo alcanza un valor positivo en relacin con el
comportamiento (valor percibido). Si el valor percibido es igual o superior al valor
esperado, aparecer la satisfaccin, con lo que se producir fidelidad y lealtad al
cambio de comportamiento. Si el valor percibido es negativo, esto es los
sacrificios son mayores que los beneficios, o hay insatisfaccin en el individuo, o
sea el valor percibido es menor que el valor esperado, habr una motivacin
negativa hacia el comportamiento. Este proceso de aprendizaje se acumula en la
experiencia, que se reflejar en las creencias, cerrndose as el circuito del
proceso de adopcin planteado.
Cabe resaltar que la formacin y el aprendizaje requieren tiempo, por lo

que tal vez sea necesario que el individuo recorra el circuito unas cuantas veces
a fin de cambiar gradualmente su comportamiento. Por esta razn una campaa
social no puede ser puntual sino que debe reforzarse continuamente a lo largo
del tiempo a fin de producir los resultados esperados.
Sobre el proceso de adopcin de una idea social descrito anteriormente

van a influir una serie de factores que provocarn que cada sujeto desarrolle su
propio conjunto de creencias, actitudes y comportamiento. Tal y como se mostr
en la figura N 17 las influencias pueden provenir de cuatro grupos de factores:
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- Factores econmico-poltico-legales: la situacin econmica general y

personal va a influir en las creencias, actitudes y prcticas del individuo,
pues el dinero disponible o la coyuntura econmica explican las
diferencias entre las personas. Por otra parte las restricciones legales, el
marco econmico, el marco poltico, el marco tecnolgico, el marco
ecolgico y las caractersticas demogrficas de la sociedad son rasgos
que condicionan no slo las actuaciones presentes sino las experiencias
de los individuos.
- Factores personales: son los factores internos del individuo, los que
condicionan la forma de percibir y evaluar el entorno. Entre ellos se
encuentra la personalidad, la experiencia, el ciclo de vida biolgico y la
percepcin.
La personalidad es el sistema de disposiciones emocionales que

determina las formas de comportarse el individuo (Chisnall, 1985) y es
especialmente relevante en el componente activo de las actitudes. La
experiencia es el resultado acumulado del proceso de aprendizaje, lo que
contribuye a reafirmar a un individuo en sus decisiones. Mientras ms
experiencia tenga una persona a favor de una determinada cuestin, ms
difcil ser llevar a cabo un cambio.
El ciclo de vida biolgico se refiere a las etapas de desarrollo fsico

y mental por las que atraviesa el individuo. Dependiendo de la etapa en la
que se encuentre una persona las motivaciones varan y con ellas las
creencias y los valores.
La percepcin es la forma en que el sujeto recoge, procesa e

interpreta la informacin que procede del entorno, la cual estar
influenciada por las motivaciones, la personalidad, el ciclo de vida y la
experiencia de la persona. La percepcin es selectiva por lo que la
interpretacin de la informacin es totalmente subjetiva.
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- Factores sociales: estn compuestos por los factores provenientes de la

sociedad en la que el ser humano est inmerso. Los factores sociales
ms relevantes en la formacin de ideas, actitudes y comportamientos
son las influencias personales, las influencias familiares, el grupo social,
el estilo de vida, la clase social y la cultura.
Las influencias personales se refieren a la comunicacin oral entre

el individuo y una persona muy prxima a l. Los grupos sociales son
aquellos con los que el individuo se identifica, utilizando sus pautas de
comportamiento como punto de referencia y evaluacin de sus actos y
conductas. La familia es un grupo de referencia primario, es el entorno
donde se aprenden y adquieren normas, valores y conductas sociales
por lo que la personalidad de sus miembros est totalmente condicionada
por la familia. Las clases sociales son subgrupos de la sociedad, en la
que todos los individuos tienen un nivel de prestigio y un estatus social
semejante, por lo que mantienen ideas, intereses y comportamientos
afines. Los estilos de vida son las pautas de conducta seguidos por las
personas en su forma de vivir, gastar el dinero y emplear su tiempo libre,
constituyndose en una sntesis de la personalidad y del sistema de ideas
del individuo. La cultura es el conjunto de valores, creencias, actitudes,
actos y conductas de una sociedad, que se transmite de generacin en
generacin.
- El marketing social: influye en el comportamiento de una persona ya sea

en la compra de un producto o en el cambio de una idea. Para ello es
necesario desarrollar estrategias de marketing interno, marketing externo
y marketing interactivo, de las que se habl anteriormente.
Un aspecto que no hay que dejar de considerar es el hecho de que entre

los pblicos objetivo de una campaa social tambin estn las organizaciones,
que son unidades sociales que agrupan individuos. Una misma persona se
comporta de manera diferente cuando acta por cuenta propia que cuando lo
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hace como miembro de una organizacin, pues su comportamiento depender

del estatus y el poder que haya alcanzado.
Al disear una campaa social es necesario tener en cuenta que en la

toma de decisiones dentro de las organizaciones participa ms de una persona,
cada una desempeando su rol. Por esta razn es importante, al desarrollar una
campaa social identificar el rol, estatus y poder de cada persona dentro de la
organizacin y las normas de funcionamiento interno. Esto evitar gastar
recursos y esfuerzos en acciones dirigidas a sujetos que tienen escaso poder o
competencias dentro de la organizacin.
Kotler y Andreasen (1991) sealan que las etapas en el cambio de

comportamiento son cuatro:
1. Precontemplacin: Los consumidores en esta etapa no piensan

que el comportamiento deseado sea el apropiado para ellos. Esto
se debe al desconocimiento del problema social, a la errnea
percepcin de que no son afectados directos de este problema o
a la presencia de principios y valores contrarios al comportamiento
propuesto. El fin del marketing social en esta etapa es hacer que
el pblico objetivo se entere de la nueva posibilidad de
comportamiento que puede mejorar la propia vida individual y
tambin la de los miembros del grupo. En esta etapa las
tecnologas apropiadas para utilizar sern la educacin y la
propaganda. Para ello hay que conocer cuales son las
necesidades del pblico objetivo a fin de ajustar los mensajes a la
audiencia. Las tareas del marketing social en esta etapa son las
de crear conciencia e inters, de manera que el consumidor sienta
que hay una nueva conducta y que esta es adecuada a su
situacin social.
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2. Contemplacin: En este momento los consumidores piensan

realmente en los comportamientos recomendados en la etapa
anterior y comienzan a ser conscientes de la posibilidad de
cambiar su actitud. Aqu el punto de inters del programa de
marketing social consiste en explicar las grandes ventajas que
ofrece el nuevo comportamiento, sin atacar los valores culturales
tradicionales del pblico objetivo. Se debe enfatizar en los
beneficios y minimizar o eliminar los costos que en este punto
aparecen en la mente del destinatario. En este sentido es
fundamental entender como hacen los destinatarios de los
programas para tomar sus decisiones y de que manera ellos
pueden ser influenciados para que tomen una decisin
aconsejable que les permita emprender la accin deseada. Los
consumidores en esta fase requieren de la persuasin y la
motivacin para avanzar a la siguiente etapa. Por ello el marketing
social debe dedicarse al cambio de los valores, a fin de que los
consumidores crean que el comportamiento propuesto es
aceptable para ellos y para la comunidad en la que viven, as
como persuadirlo de que es correcto que lleve a cabo este
comportamiento.
3. Accin: En este momento los consumidores llevan a cabo el

comportamiento por primera vez, por lo que deben confirmarlo a
travs de la formacin y del refuerzo, para que lleguen a la etapa
final. Existen dos factores determinantes para que esta etapa se
alcance en un programa de marketing social. La primera es la
percepcin individual que la persona tiene del conocimiento y de
las habilidades que necesita para llevar a cabo el comportamiento.
La segunda es que los factores ambientales lo permitan. Para que
una determinada persona decida que un comportamiento es una
buena idea y de all pase a la accin debe tener una creencia
adicional muy importante. La decisin se puede tomar por la
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bsqueda de una gratificacin personal o porque la presin social

hace imperativa la accin. Aqu el marketing social debe
convencer a los consumidores para que acten, haciendo que el
comportamiento sea fcil de emprender.
4. Mantenimiento: Un programa de marketing debe perseguir que el

comportamiento deseado contine en el tiempo. Para ello debe
conseguir que el comportamiento emprendido sea para siempre
por lo que se necesita una estrategia de recordatorio para que no
se abandone el comportamiento socialmente deseado. Cuando el
cliente da un paso ms y difunde, a travs de mensajes positivos,
los resultados obtenidos a travs de su experiencia se puede decir
que el marketing social ha comenzado a dar sus primeros frutos.
Los comportamientos iniciales a veces ponen a prueba la mente
de los clientes, proponiendo nuevos comportamientos que le
siguen al ya propuesto, como resultado de la evaluacin positiva
que haya hecho del programa. Sin embargo tambin hay el riesgo
de que en este punto el cliente renuncie. Por esta razn es
importante que, una vez que la primera accin ha sido completada
por el pblico objetivo, se haga un seguimiento constante al
programa.
Leal (2000) propone un modelo similar al de Kotler y Andreasen (1991)

arriba detallado que consiste en las siguientes etapas y se muestra en la Figura
N 18:
- Observacin: Donde el adoptante objetivo no est considerando la accin

deseada.
- Anlisis: Etapa a la que llegarn los individuos cuando estn conscientes

de la posibilidad de cambiar su actitud, no se opongan a ello, pero estn
analizando las ventajas e inconvenientes del cambio.
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MEN SALIR
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- Conducta: Despus del anlisis de los pro y los contra, el adoptante ha

decidido llevar a cabo el comportamiento, el cual puede consistir en una
actuacin por una sola vez (una donacin), repetirse en el tiempo de
manera constante (un programa educativo) o de cambios permanentes
(la conservacin del ambiente).
- Afirmacin: En ella se requiere una accin continua a fin de que el

comportamiento deseado no se abandone. De ella depende que los
esfuerzos empleados en las etapas anteriores tengan un xito
permanente.
Figura N 18. Modelo del proceso de cambio de comportamiento
ACTITUD
FINAL
Afirmacin
Conducta
Anlisis
Observacin
ACTITUD
INICIAL
Fuente: Leal, 2000
Las caractersticas de una buena estrategia de marketing social segn

Andreasen (1979) son las siguientes:
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MEN SALIR
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- Centrarse en el cliente, detectando principalmente sus necesidades y

deseos.
- Visionaria, articulando un futuro que ofrezca un sentido claro de hacia
donde va el programa.
- Tener diferenciacin, resaltando y ofreciendo una nica razn para
emprender las acciones que se pretenden con el programa.
- Sostenerse en el tiempo, para lo que deben prepararse para anticiparse a
los cambios del mercado y a las condiciones competitivas.
- Fcil de comunicar, de manera que el pblico objetivo y el propio
personal del programa la entienda en forma clara y exacta.
- Motivadora, teniendo aspiraciones realistas.
- Flexible, siendo suficientemente amplia a fin de que permita actuar de
diversos modos a quien la ejecuta.
Las distintas acciones posibles para lograr los cambios sociales

propuestos pueden agruparse en ocho tipos (Santesmases, 2004):
- Informacin y educacin: informacin objetiva sin expresar opiniones; es

el receptor quien saca sus conclusiones.
- Persuasin y propaganda: informacin agresiva para impactar y cambiar
actitudes. Se sacan conclusiones y se hacen afirmaciones dramticas.
- Controles sociales: presiones que se hacen llegar a travs de grupos
sociales que impulsan normas y valores.
- Sistemas de suministro: minimizar los problemas de accesibilidad a los
servicios.
- Incentivos econmicos: incluye tanto ahorros, a travs de
desgravaciones, intereses preferenciales en crditos, como pagos en
efectivo de ayudas y subvenciones.
- Desincentivos econmicos: imposicin de sanciones, como los
impuestos, por el desarrollo de un determinado comportamiento.
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MEN SALIR
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- Consejos clnicos y modificacin de comportamiento: erradicacin de

comportamientos sociales indeseables o el aprendizaje de otros
deseables.
- Regulaciones y controles: restricciones legales para impedir
determinados comportamientos e imponer sanciones en caso de que se
incumplan.
Para Kotler y Andreasen (1996) tres dimensiones principales determinan

la dificultad del xito del cambio de comportamiento social: el bajo o alto nivel de
compromiso que tenga el pblico objetivo, si el cambio es puntual o continuo y si
implica una actuacin individual o grupal. Para estos autores es ms difcil
cambiar aquellos comportamientos que tienen un alto nivel de compromiso,
implican decisiones grupales y actuaciones de tipo continua.
Con respecto a los cambios de comportamiento puntuales, estos

requieren que el mercado objetivo comprenda la accin y la lleve a cabo basado
en esta comprensin. La accin implica un costo para los actores. Aunque la
actitud sea favorable es necesario impedir que elementos tales como distancia,
tiempo, gastos o la inaccin se hagan presentes y eviten que la accin se
produzca. Por su parte, los cambios de comportamiento continuos son ms
difciles de que se produzcan. Para ello las personas deben desaprender viejos
hbitos, aprender nuevos hbitos y mantener el nuevo patrn de
comportamiento.
Para mantener los nuevos patrones de comportamiento introducidos a

travs de un programa de marketing social las personas deben sentirse
recompensadas por haber realizado el cambio. Las recompensas pueden ser de
dos tipos: internas y externas. Las internas son las inherentes al hecho de
adoptar un nuevo comportamiento; las externas son las cosas tangibles que
pueden recibir las personas que realicen el cambio de comportamiento. Es
necesario entonces dar recompensas hasta que los nuevos comportamientos
comiencen a estar arraigados en la gente como una forma de vida.
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MEN SALIR
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Segn Andreasen (1996) todas las actividades propuestas por el

marketing social van dirigidas a disear dos aspectos:
- La organizacin del material de intercambio, esto es los flujos fsicos de

bienes y servicios desde el lugar de origen al lugar de destino.
- La organizacin de la comunicacin, o sea los flujos de informacin entre
los distintos pblicos implicados en una campaa social. En este caso se
trata de extender la idea o causa lo ms ampliamente posible, utilizando
los medios de comunicacin masivos o los voluntarios que se ocupen
personalmente de llevar el mensaje. En el caso del marketing social no
se trata solo de transmitir la informacin, sino tambin es necesario
recogerla, esto es abrir canales que permitan que los distintos pblicos
hagan llegar sus opiniones al agente de marketing social.
El diseo de una campaa de marketing social puede enfrentarse a una

serie de dificultades entre las que Moliner (1998) destaca:
- El mercado de referencia es ms difcil de estudiar, debido a la carencia

de modelos tericos y la escasa investigacin que expliquen todo el
proceso.
- Requieren de una gran cantidad de recursos debido a que el mercado al
que dirige sus esfuerzos es aquel que est ms negativamente
predispuesto a adoptar el comportamiento deseado, por lo que su
actuacin es a largo plazo.
- Los conceptos de producto, precio, distribucin y promocin cambian y su
utilizacin se torna diferente. En este caso el producto es una idea,
mucho ms inmaterial que un servicio y cuya utilidad personal por ser
adquirida es difcil de definir; esto va a dificultar la formulacin de la
estrategia de producto. El concepto de precio pierde gran parte de su
sentido monetario, cobrando ms importancia otro tipo de costes como
los esfuerzos o el tiempo. El canal de distribucin principal de la idea es
la comunicacin, aunque los canales de distribucin tradicionales de los
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MEN SALIR
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productos y los servicios de apoyo en algunos casos son imprescindibles

para el xito de la campaa.
- Los resultados de los esfuerzos del marketing social son, a menudo
difciles de evaluar debido a que no hay un resultado que pueda
cuantificarse en trminos de unidades vendidas.
4.3.8. El Marketing Socioambiental

Como se ha sealado en prrafos anteriores, el marketing social tiene un
gran potencial para ejercer una influencia significativa sobre los comportamientos
humanos pudindose aplicar en aquellos que se consideran inadecuados o
negativos para el medio ambiente. Sin embargo segn Mier-Tern (2004) esta
orientacin del marketing tiene una concepcin excesivamente antropocntrica
pues su objetivo final se vincula a la obtencin de algn beneficio para las
personas, razn por la cual propone desarrollar un nuevo concepto denominado
el marketing socioambiental. Esta especializacin del marketing social persigue
como objetivo la mejora de la biodiversidad y el desarrollo sostenible en el
planeta, fijando la atencin en los comportamientos humanos que afectan a los
recursos y a las especies, siendo el objeto preferente de su atencin.
En este sentido se conceptualiza al marketing socioambiental como la

utilizacin de los principios y tcnicas de marketing social que tienen como meta
modificar o promover, de forma voluntaria, comportamientos humanos que
afectan a un recurso natural, una especie, una comunidad ecolgica, un
ecosistema, un espacio protegido o el medio ambiente en su conjunto, para
contribuir con ello al mantenimiento de la biodiversidad y al desarrollo sostenible
sobre la Tierra (Mier-Tern, 2004).
De acuerdo a esto el marketing socioambiental es una subrama o

especializacin del marketing social cuya diferencia fundamental de esta
orientacin del marketing radica en que los objetivos particulares que son
perseguidos tratan de beneficiar aspectos relacionados con el ambiente, sin que
su consecucin tenga que repercutir necesariamente y de forma positiva, directa
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y perceptible en las personas, sino que principalmente estn dirigidas al

beneficio de los recursos naturales y de las especies que conviven con el
hombre sobre el planeta.
En este sentido se plantea que las instituciones que trabajan en el mbito del
medio ambiente utilizan diferentes estrategias para tratar de solventar los
problemas que en su mbito de accin se presentan. Entre estas estrategias
tenemos las de carcter legal, esto es la presin que ejercen a favor de leyes
que regulen los comportamientos adecuados, las informativas conformada por lo
que comnmente conocemos como campaas de concienciacin, las
educativas que buscan incorporar dentro de la educacin formal los asuntos
relativos a la conservacin ambiental y las estrategias socioeconmicas que
tiene que ver con los incentivos econmicos.
Dentro de un enfoque integrador de todas estas estrategias se propone al

marketing socioambiental, el cual no pretende sustituir los enfoques ya
existentes sino potenciarlos con una orientacin al marketing. Propone la
influencia sobre el comportamiento, en vez de hacerlo sobre la informacin o las
actitudes, basndose en la orientacin al consumidor como planteamiento de
partida.
Adems plantea que slo a travs de un conocimiento exhaustivo de las

necesidades, de los deseos y de las actitudes de los comportamientos
ambientales, as como de las barreras y beneficios asociados a ellos, es posible
conseguir influenciarlos.
Los planteamientos del marketing socioambiental estn an incipientes. Sin

embargo cabe destacar en la presente investigacin la importancia que cada da
se le asigna a los asuntos ambientales, lo cual queda evidenciado en la
incorporacin de estos temas en casi todos los aspectos de la vida en sociedad,
incluyendo al marketing.
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4.4 El Marketing Social Corporativo:

4.4.1. Introduccin
Tal y como se seal en el Captulo I, la crisis del Estado del bienestar,
que tiene sus inicios a finales de los aos 70 y que an se manifiesta en la
actualidad, hace que las empresas y las entidades no lucrativas participen
activamente junto con los entes gubernamentales en el desarrollo del
denominado mercado social.
El desencanto experimentado por la sociedad hacia la actuacin de la

administracin pblica la hace valorar mucho ms a las entidades solidarias no
lucrativas. El mayor nivel educativo de los ciudadanos en la actualidad, en
comparacin con las generaciones anteriores, que los hace ser ms crticos y
ms sensibles hacia los temas relacionados con la solidaridad, los lleva a
comenzar a exigir a las corporaciones empresariales la asignacin de parte de
los beneficios que obtienen a actividades sociales solidarias (Donati, 2002).
Igualmente, el inesperado retroceso de los mercados de capitales

experimentado a principios del ao 2000 aunado a los escndalos financieros en
grandes y prestigiosas corporaciones presentados en los primeros aos del siglo
XXI, provocaron un movimiento tico empresarial a escala mundial que busca,
por una parte, depurar los procesos de gestin interna y por la otra convertir a
las empresas en sujetos proactivos de accin social, comprometidos con el
desarrollo de la sociedad en todos sus aspectos.
De este modo las empresas comienzan a autocalificarse como

ciudadanos corporativos a fin de enfatizar la responsabilidad ciudadana que
tienen o el compromiso con su entorno inmediato (Hess, Rogorsky y Dunfee,
2002).
As el sector empresarial, adems de seguir siendo el impulsor del

desarrollo econmico, se incorpora tambin al desarrollo social, aportando
recursos y transmitiendo sus modelos organizativos. Por su parte las entidades
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no lucrativas, con larga experiencia en la gestin social y conocedoras de las

problemticas relacionadas con grupos desfavorecidos, se convierten en el socio
idneo de las empresas para desarrollar su estrategia social.
De la asociacin entre estas dos instituciones surge un nuevo movimiento

de gestin social que va a permitir que las organizaciones empresariales
canalicen el compromiso que tienen con la sociedad de manera ms efectiva y
eficiente (Barranco, 2005). Este compromiso se ha llamado de mltiples
maneras: responsabilidad social empresarial, marketing social corporativo,
marketing con causa.
4.4.2. Conceptualizacin del Marketing Social Corporativo

En los ltimos aos una de las acciones que ms repercusin ha tenido
en el mbito del marketing es la relacionada con el marketing social corporativo o
el marketing con causa (Penelas et al, 2004).
El marketing social corporativo ha aparecido con el mismo transfondo de

idea social que el marketing social pero con un fin lucrativo (Aldamiz-Echevarra,
2003). As aunque las actividades de marketing social son llevadas a cabo
fundamentalmente por instituciones sin nimo de lucro y entidades pblicas,
tambin pueden ser desarrolladas por organizaciones empresariales con fines
econmicos, que implantan actividades de marketing para contribuir a causas
sociales (Varadarajan y Menon, 1988)
De las definiciones aparecidas en diversos textos se puede evidenciar

que algunas de ellas hacen nfasis en los beneficios hacia la causa social que
permite la actividad, como el caso de Guardia (1998) para quien el marketing
social corporativo o marketing con causa es el desarrollo de una actividad
empresarial que tiene por objetivo lograr el compromiso de los consumidores con
un determinado comportamiento de inters social, de forma que esta actividad
favorezca al mismo tiempo los intereses de la empresa, en cuanto a su posicin
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en el mercado y su imagen, el de la Fundacin Empresa y Sociedad (1999)

donde se seala que el marketing con causa hace partcipe al consumidor con
una buena causa directamente o colaborando con una organizacin social a
travs de la compra de productos que revierten una parte de su precio a la
misma, siendo el factor clave la solidaridad y el de Barranco (2005) para quien
el marketing social corporativo son las acciones de marketing que realiza una
empresa con el objeto de asociar su imagen corporativa de forma permanente,
voluntaria y no lucrativa a acciones sociales y culturales o a entidades del Tercer
Sector que tengan como fin el desarrollo solidario de la sociedad.
.
Otras definiciones se inclinan a destacar los beneficios que obtiene la
empresa, destacando que la finalidad de sta ltima sigue siendo el incremento
de sus ventas. En este grupo tenemos a Ballesteros (2001) para quien el
marketing con causa es una herramienta promocional de la empresa, que trata
de combinar la responsabilidad social de la misma con el objetivo de
rentabilidad, mediante campaas de captacin de fondos a favor de causas
sociales vinculadas a la venta de sus bienes y servicios y Santesmases (2004)
quien seala que el marketing con causa son actividades llevadas a cabo por
organizaciones empresariales con fines econmicos en apoyo de causas
sociales, siendo el fin ltimoel de incrementar las ventas.
El marketing social corporativo se enmarca en lo que se ha venido a

denominar accin social empresarial (generalmente conocida como Corporation
Community Involvement) esta actividad en la dedicacin de recursos humanos ,
tcnicos o financieros a proyectos de inters social que se desarrollan en el
entorno de la empresa, mediante la colaboracin con organizaciones sociales no
lucrativas, mediante programas propios de desarrollo social relacionados con la
creacin de empleo o la lucha contra el desempleo, la regeneracin de zonas
deprimidas, la educacin, la formacin profesional, el medio ambiente, el arte o
la cultura o mediante el apoyo a campaas de sensibilizacin sobre alguno de
los temas anteriores (Fundacin Empresa Sociedad 1999).
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4.4.3. Aspectos Positivos y Negativos de la Aplicacin del Marketing

Social Corporativo
El uso del marketing social corporativo ha despertado discusiones a favor
y en contra de su aplicacin dentro de las empresas. Segn Barranco (2005)
estas controversias son ms filosficas que reales, y de ellas pueden deducirse
algunos aspectos positivos y negativos para las empresas entre los que
destacan:
a) Aspectos positivos:
- Actualmente los clientes desean apoyar a travs de sus compras a
quienes comparten y defienden determinados valores de la sociedad que hasta
hace poco pasaban inadvertidos, como son la solidaridad o la defensa del
ambiente, y adems son crticos con aquellas organizaciones que no los
respetan.
- La asociacin de la imagen corporativa a causas sociales concretas

resulta ser muy positiva para la empresa y sus efectos sobre los clientes son
mayores y ms permanentes que los derivados de las campaas publicitarias
convencionales. Para ello es necesario que esta imagen corporativa sea
coherente con el resto de las estrategias y acciones de la empresa, adems de
ser percibida por el mercado como una autntica filosofa empresarial que hace
que la compaa considere de manera sincera elementos relacionados con la
solidaridad, la cultura o el medio ambiente, adems de los especficos del
negocio.
- La creacin y mantenimiento de una imagen de empresa socialmente

responsable es un elemento que influye en la competitividad de los productos, ya
que los diferencia positivamente frente a los de la competencia.
- La planificacin de una estrategia de marketing social corporativo que

permita dotar a la empresa y a sus productos de atributos solidarios y que
adems estos sean percibidos y aceptados tanto por el mercado como por el
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resto de sus grupos de inters, produce como resultado un incremento en el

grado de fidelidad de los colectivos relacionados con la misma.
b) Aspectos negativos:
- A pesar del apoyo a causas solidarias o a las asociaciones
empresariales con entidades no lucrativas, el cliente percibe al marketing social
corporativo como una tctica promocional que le permite a la empresa
incrementar su volumen de ventas y como consecuencia obtener mayores
beneficios. Por esta razn el cliente rechaza la accin del marketing social
corporativo al pensar que es oportunista y que la compaa se aprovecha tanto
de la buena voluntad de una organizacin no lucrativa como de la de los
ciudadanos. Esto trae como consecuencia el deterioro de la imagen corporativa
de la empresa.
- Se tiende a pensar que el apoyo a causas solidarias por parte de las

corporaciones responde a un problema de mala conciencia, generado por la
obtencin de cuantiosos beneficios que se pretende paliar con acciones
sociales.
- Se indica que el uso del marketing social corporativo es una forma de

desviar, hacia causas que no producen incremento de valor, los fondos
pertenecientes a los accionistas.
Tomando en cuenta todos estos aspectos es necesario considerar que

ser el protagonismo del mercado el que con su veredicto de compra acepta o
rechaza una accin concreta, dependiendo en la mayora de las acciones, no
tanto de la opinin que se tenga sobre el marketing social corporativo, sino de la
profesionalidad de la empresa y sus tcnicos para realizar la campaa o el
proyecto especfico.
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4.4.4. Acciones del Marketing Social Corporativo

Lo primero que la compaa debe lograr es que el mercado le otorgue
cierta credibilidad a las campaas de marketing social corporativo. Para ello es
determinante que la imagen de la empresa no se encuentre afectada de manera
negativa en aspectos tales como las relaciones con sus clientes, el mbito
laboral o las condiciones medioambientales del entorno (Trorney, 1998).
As ser necesario un replanteamiento general de la actividad

empresarial desde la ptica de la tica y un anlisis de los cdigos de conducta
implcitos y explcitos que se encuentran vigentes tanto en la propia cultura
corporativa como en el sector y en el pas donde hace vida la empresa. Esta
tica empresarial implica, segn Kaptein (2003), una integridad absoluta en
todos los procesos que la organizacin emprenda, un respeto por las leyes que
pueden afectarla en sus diferentes mbitos de actuacin, una lealtad y una
colaboracin con el desarrollo de las sociedades en las que opera y un
cumplimiento estricto de los compromisos derivados de sus relaciones con sus
diferentes grupos de inters.
La responsabilidad social de las empresas no finaliza con la elaboracin

de un plan o con la declaracin de principios sino que debe vivirse en el interior
de las organizaciones, debe llevarse a efecto y comunicarse a todos aquellos
que pueden estar interesados, que puedan beneficiarse o implicarse o que
convenga a la empresa que lo conozcan (Unin Europea, 2001).
Segn Barranco (2005) desde el punto de vista de los dos grupos de

colaboradores con la empresa en la accin social, estos son los clientes y las
entidades sin nimo de lucro socias del proyecto, existen dos perspectivas
distintas que deben ser consideradas en la estrategia de marketing social
corporativo. Por una parte el cliente compra el producto por sus componentes de
calidad y precio, pero adems, porque con su compra contribuye con una causa.
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En este sentido el cliente efecta una accin solidaria a travs de la

confianza que le genera una empresa que no solo piensa en obtener un
beneficio, distinguindola de las otras organizaciones competidoras y creando un
estado de opinin favorable que transmite a otros clientes potenciales,
contribuyendo a extender una imagen de empresa socialmente responsable. As
se genera una ventaja competitiva, un valor diferencial para la compaa.
Desde la ptica de la entidad no lucrativa sta considera a la empresa no

como un donante eventual que aprovecha una circunstancia especfica, sino
como un socio dispuesto a colaborar con ella a mediano y largo plazo, por lo que
la imagen que transmitir a sus socios y clientes ser tambin positiva,
convirtindose en el mejor agente de marketing de la misma.
Segn PricewaterhouseCoopers (2003) las acciones del marketing social

corporativo pueden llevarse a cabo a travs de diversos tipos de proyectos:
a) Donaciones econmicas: Se hacen a causas concretas y de manera

espordica. Pueden ser llevadas a cabo por las empresas en forma
unilateral o en colaboracin con los trabajadores.
b) Donaciones de productos o servicios: Pueden hacerse aportes de

productos nuevos a las organizaciones no lucrativas de manera
totalmente gratuita o con grandes descuentos, o hacer donaciones de
productos obsoletos o reciclados que la empresa descartara como
chatarra porque ya no sirven para su actividad productiva pero que dentro
de las ONGs pueden ser perfectamente tiles.
En el caso de los servicios es usual que la donacin consista en la

implementacin de un servicio en la entidad solidaria o la colaboracin en
la gestin del mismo.
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c) Donaciones relacionadas con la venta: En este tipo de proyectos se

puede relacionar la venta con una accin solidaria concreta o una
determinada institucin social. Para ello se destina un porcentaje del
precio unitario de venta a dicha causa o entidad. En otras ocasiones la
donacin est relacionada con el nmero de unidades vendidas.
En estos casos aunque los clientes consideran que estas acciones

son estrategias de marketing cuyos objetivos son incrementar las ventas,
colabora gustosamente siempre y cuando la causa a la que se destinen
los fondos sea suficientemente solidaria y exista la certeza de que las
cantidades recaudadas son destinadas a la misma.
d) Campaas publicitarias solidarias: Ayudan a identificar a la empresa en

general o a la marca de algn producto en particular con una causa o
accin solidaria, de manera no agresiva. El eje de la campaa no es el
producto sino la causa, ya que no existe relacin alguna con que se
vendan ms o menos productos.
e) Implicacin en el desarrollo del proyecto: La empresa se involucra

directamente con el proyecto desarrollado por la ONG a travs del
desarrollo de un determinado servicio, en el aporte de personal de
manera temporal o la subcontratacin de especialistas para la ejecucin
del proyecto, realizando asesoras en los procesos de mejora de la
gestin interna, entre otros.
f) Voluntariado corporativo: Es aquel conjunto de proyectos desarrollados

por la empresa en los que intervienen los empleados con el fin de
contribuir con un objetivo social. Implica una participacin directa y activa
de los trabajadores y un apoyo expreso de la empresa a travs de la
aportacin de recursos, organizacin o disponibilidad de tiempo para las
labores de voluntariado.
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Segn Roca (2002) con estas actividades se benefician todos los

participantes: la empresa, los trabajadores y por supuesto los
destinatarios finales de los proyectos realizados. Es un importante
elemento de marketing interno que contribuye a la integracin laboral, a la
participacin y al incremento del orgullo de pertenencia a una
determinada organizacin.
Algunas de las ventajas que se derivan de la aplicacin de estos

proyectos son: la integracin, la motivacin, el orgullo de pertenencia, el
desarrollo profesional y personal y el refuerzo de la imagen corporativa.
Adems de las acciones mencionadas, una de las actividades

fundamentales dentro del marketing social corporativo es la comunicacin. Su
papel es transmitir a los grupos de inters, en particular, y a la sociedad, en
general, los valores que la corporacin posee y que est comprometida a
defender y potenciar (Chaves, 1997). Para ello la empresa debe lograr transmitir
con nitidez las metas econmicas y sociales que pretende conseguir, los
principios empresariales que las rigen y su decidida vinculacin social con las
comunidades en las que acta.
En este sentido la comunicacin de los programas de marketing social

corporativo debe dirigirse en dos sentidos:
- Generar conocimiento de lo que la empresa hace sin intencin de obtener

un lucro econmico.
- Procurar que el mercado identifique a la empresa como lder en la accin
social, destacndola del resto de sus competidores y generando al
tiempo una actuacin favorable hacia ella por parte de sus clientes.
Para Barranco (2005) en el proceso comunicativo social es importante

considerar lo que l denomina el itinerario de la solidaridad, el cual se inicia
dando a conocer al pblico una determinada problemtica social o un proyecto
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solidario que la organizacin pretende desarrollar para beneficiar a un colectivo

desfavorecido. Esta informacin le permite ser consciente del problema y le
ayuda a analizar los diversos factores involucrados en l, lo que lo lleva a tomar
conciencia del problema, despertando su solidaridad individual y colectiva, y
haciendo finalmente que se comprometa con la causa y acte en consecuencia
(Figura N 19).
Figura N 19. Itinerario de la Solidaridad
Problemtica Social Existente
Conocimiento de la Problemtica
Anlisis y causas originarias
Toma de Conciencia Individual
Solidaridad Individual
Compromiso y Actuacin
Solidaridad Colectiva
Fuente: Barranco, 2005
Uno de los elementos ms importantes de la estrategia de comunicacin

del marketing social corporativo es la publicidad. Esta tiene el doble fin de
informar y persuadir. Sin embargo, en el mbito de la accin social la persuasin
es muy importante pues puede actuar como modeladora de comportamientos y
generadora de actitudes, fomentando los aspectos positivos y los valores de
determinados proyectos o acontecimientos.
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Segn Edles (1993) la publicidad dentro del marketing social corporativo

requiere de un doble enfoque estratgico. Por un lado debe tener un
componente psicolgico que permita acercar la problemtica social a la realidad
especfica de cada persona a fin de conseguir que el receptor publicitario
conozca y se identifique con el problema, intentando que ste admita su
corresponsabilidad. Por otra parte debe incluir un enfoque sociolgico, que
considere al sentimiento colectivo, los grupos sociales a los que pertenece cada
individuo y que de alguna manera condiciona el comportamiento individual.
As para que una campaa social sea eficiente es necesario tener en

cuenta una serie de aspectos bsicos (Barranco, 2005):
- El receptor debe poder identificar con facilidad los valores sociales

diferenciados de la empresa a fin de poder establecer un compromiso estable
con sta.
- La campaa publicitaria debe centrarse en el colectivo o en los

individuos beneficiados con la accin social, y en como, gracias a la empresa se
ha solucionado o mejorado la problemtica inicial. Este es quiz el componente
principal de la estrategia publicitaria en marketing social corporativo.
- Los anuncios deben informar y motivar para poder actuar sobre la

conducta del receptor y crear los correspondientes vnculos afectivos con el tema
tratado.
Otro aspecto al que hay que dedicarle atencin es a las relaciones

pblicas, las cuales segn Bonilla (1999) se define como el conjunto planificado
de actividades o eventos que tienen por finalidad generar, entre la empresa que
realiza los proyecto sociales y cada uno de sus grupos de inters, el
reconocimiento mutuo, la admiracin y la colaboracin en aquellas causas
solidarias que promueva.
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Para ello es necesario adaptar las actividades de relaciones pblicas a

los diferentes pblicos objetivo de manera de ganar su confianza, que es el
fundamento de la opinin favorable hacia la empresa y en parte responsable de
generar la accin positiva que la campaa pretende. Entre estos pblicos
destacan los clientes internos, esto es, los trabajadores de la empresa, ya que
son ellos los principales transmisores de la imagen de la organizacin y los que
pueden conformar con mayor credibilidad una opinin positiva o negativa en los
mbitos sociales en los que actan.
4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social

Corporativo:
Las acciones emprendidas a travs del marketing social corporativo
deben considerar las visiones de cada una de las partes involucradas en ellas a
fin de analizar adecuadamente las relaciones de intercambio establecidas, as
como sus caractersticas (Penelas et al, 2004) tal y como aparece en la Figura
N 20. Estas partes involucradas son:
a) Los consumidores o clientes: para estos la primera consecuencia de

la aplicacin del marketing con causa es la ampliacin de los
componentes del producto. As los niveles genricos definidos por
Kotler (1982) como beneficio bsico, aspectos formales y aspectos
aadidos, se ven incrementados con el que este autor denomina el
aspecto emocional, debido a que con la compra del producto, el
consumidor no solo recibe el producto con sus elementos clsicos,
sino que adems recibe el sentimiento de ser solidario.
b) Las empresas lucrativas: como se seal anteriormente la aplicacin

del marketing social corporativo aporta ventajas competitivas que se
traducen en un mayor valor de marca, una mejora en la imagen de la
empresa y la creacin de un estado de opinin y predisposicin social
favorable a la misma. Igualmente permite a las empresas darse a
conocer a travs de una nueva faceta de su actuacin,
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proporcionando una nueva visin de las mismas mucho ms

comprometida con la sociedad
c) Las causas sociales materializadas o personalizadas en las

correspondientes ONGs: para estas organizaciones las actividades
del marketing con causa suponen nuevas vas para obtener el
financiamiento que les permitir cumplir con sus objetivos
fundamentales. Aunque estas acciones permiten a las ONGs
conseguir recursos en el corto plazo, estas organizaciones deben
analizar con cuidado las relaciones que se establezcan pues su
imagen y credibilidad pueden verse seriamente perjudicadas a
mediano y largo plazo cuando la sociedad sienta que la relacin entre
la empresa y la ONG es netamente utilitarista.
Figura N 20. Las Relaciones de Intercambio y los Productos

Intercambiados en el Marketing Social Corporativo
Dinero
Servicios
Dinero Bienes
Empresas Organizaciones
Consumidores
Lucrativas Sociales
Imagen
Productos
Posicionamiento
Sentimientos
Diferenciacin
Fuente: Penelas et al, 2004
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4.4.6. Principios del Marketing Social Corporativo

De acuerdo a las caractersticas especficas del marketing social
corporativo o marketing con causa la Fundacin Empresa y Sociedad (1999) ha
propuesto una serie de principios claves para desarrollar las estrategias
relacionadas con el mismo. Estas son:
a) Coherencia: es fundamental garantizar que exista un vnculo entre

todos los componentes involucrados en el marketing con causa, esto es la
empresa lucrativa, sus productos, la causa social y los clientes. Para esto es
necesario llevar a cabo una investigacin comercial que determine las causas
sociales de mayor inters para los clientes, tomando en cuenta las
caractersticas propias de la empresa a fin de que el programa desarrollado este
acorde con todo esto.
b) Compromiso: es imprescindible que el inters que tenga la empresa

por apoyar la causa social sea el reflejo de un compromiso a mediano o largo
plazo establecido formalmente. De esta manera los programas de marketing con
causa no sern percibidos por los clientes como oportunistas. Para afianzar este
compromiso es necesario involucrar a todo el personal de la empresa, desde la
alta direccin hasta el personal operativo.
c) Comunicacin: es necesario dar a conocer la vinculacin de la

empresa con la causa social, as como los resultados obtenidos de la
recaudacin, los mecanismos que se utilizaran para recaudar los fondos, los
objetivos previstos, el control de los resultados y la duracin del programa. La
transparencia en todo el proceso de colaboracin es fundamental por lo que se
hace necesario un informacin fluida en todos los sentidos.
d) Cdigo de conducta: la colaboracin entre la empresa y la ONG debe

llevarse a cabo tomando en cuenta principios de lealtad, honestidad e inters
comn, de manera que la relacin se base en el beneficio mutuo. La aplicacin
de cdigos de conducta debe ser respetada por todas las partes.
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e) Calidad en la gestin: las acciones de marketing social corporativo

deben ser consideradas como parte importante de la gestin dentro de las
empresas y por lo tanto ser incorporadas dentro de sus elementos
constituyentes.
4.4.7. El Marketing Social Corporativo y las ONGs

Como se seal anteriormente las fuentes de financiacin de las ONGs
provienen de la captacin de fondos, de las cuotas de los socios y de las
donaciones. No siendo stas suficientes para subsistir, estas organizaciones se
ven obligadas a buscar otras alternativas. Esta necesidad ha posibilitado la
aparicin de empresas especializadas en obtener fondos as como el desarrollo
de nuevas estrategias como el marketing social corporativo donde las ONGs
asocian su labor a la de una empresa obteniendo beneficios mutuos (Alonso,
2006).
Este nuevo marco de relaciones entre la ONG y las empresas ha implicado

cambios no slo en la mentalidad de las empresas, sino tambin en la forma de
actuar de las organizaciones no gubernamentales, que ahora cuentan con
direcciones ms profesionalizadas, una gestin econmica ms cuidadosa y
auditada, y mayor transparencia en el nombramiento de cargos ejecutivos. Por
consiguiente, dentro de la organizacin se han adoptado esquemas y estructuras
similares a los de las empresas.
Segn Alonso (2006) las ONGs deben tener en cuenta los siguientes
factores, si quieren avanzar en la interaccin con el mundo empresarial y ser
beneficiarias de los recursos generales destinados al marketing social
corporativo
Posicionarse como organizaciones que cubren necesidades y no como

organizaciones que tienen necesidades.
Centrarse en los resultados de los programas que se desarrollan y no
nicamente en los objetivos financieros.
Recordar que el proceso se basa en valores compartidos.
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Considerarse como agentes vitales de la comunidad.

Comprometer a los lderes de las asociaciones y a los donantes, en todos
los mbitos, en un proceso que los convertir en donantes- inversores,
comprometidos en una relacin a largo plazo basada en unos valores y
una visin compartida de una misin.
Considerar todas las contribuciones que se realicen a una asociacin
como inversiones en la comunidad.
En definitiva, se trata de un proceso largo y dinmico de desarrollo y no
de acciones puntuales para conseguir fondos.
A pesar de que las ONGs obtienen un evidente beneficio de la relacin con

las empresas y la inclusin de sus proyectos dentro de los programas de
marketing social corporativo, no estn inmunizadas contra los riesgos. Si la
empresa que est realizando su proyecto se ve afectada por un problema
empresarial, de cualquier tipo, que menoscabe la imagen de la empresa y la
percepcin que tiene de ella la opinin pblica, la ONG y su proyecto se pueden
ver perjudicados.
En este sentido cabe destacar lo sealado por Garca (2000) si las

empresas y organizaciones no lucrativas optan por un planteamiento netamente
utilitarista del marketing con causa lo ms probable es que se produzca una
progresiva desvinculacin de la poblacin respecto a estas iniciativas. Esta
reaccin sera mayor en el momento que aparezcan otros motivos de
diferenciacin en el mercado que seduzcan la emotividad y las convicciones de
los ciudadanos.
Sin embargo las ONGs s se podrn servir de los fondos que obtengan
con esta colaboracin para conseguir sus objetivos sociales (Aldamiz-
Echevarra, 2003) teniendo cuidado de analizar detenidamente las
consecuencias de las acciones de marketing con causa (Penelas et al, 2004).
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4.5. El Marketing de Servicios:

4.5.1. Orgenes del Marketing de Servicios
Actualmente los servicios participan de muchas maneras en la
generacin de riqueza, siendo considerados como indispensables herramientas
de produccin para satisfacer necesidades bsicas e incrementar los ingresos de
las naciones. As los servicios se han hecho importantes para todas las
organizaciones, sean estas empresas de servicios, fabricantes de bienes,
organizaciones no lucrativas o instituciones del sector pblico (Grnroos, 1990).
Segn Barroso y Martn (1999) cualquier organizacin debe ser considerada
como una empresa de servicios, ya que en mayor o menor medida ofrece algn
tipo de ellos en busca de que sus clientes valoren mejor sus ofertas.
En los ltimos aos, la economa moderna se ha caracterizado por el

aumento del sector servicios. Esto se debe, segn Kotler et al (1999) a la
influencia de diversos factores. Por una parte, el creciente bienestar econmico
ha incrementado el deseo de las personas de contratar tareas domsticas, lo
que ha aumentado la creacin de empresas que presten estos servicios. Al
aumentar los ingresos e incrementarse las horas de tiempo libre se ha generado
una mayor demanda de aquellos servicios dirigidos a atender el ocio y las
actividades deportivas. Igualmente, la necesidad que tienen las empresas de
reducir los costos fijos hace que estas subcontraten o alquilen algunos servicios
para cubrir tareas especficas. Por esta razn las empresas de servicios han
tenido que orientar sus acciones hacia el marketing.
La aplicacin del marketing a los servicios es bastante reciente. Kotler y

Levy, a finales de los aos 60 fueron quienes propusieron una ampliacin del
concepto de marketing a fin de incluir tambin los servicios (Santesmases,
2004). En la actualidad el marketing de los servicios es una de las
especialidades del marketing que ms ha crecido debido al incremento en la
actividad de servicios y a la diferenciacin ms clara que han buscado los
especialistas entre el marketing de productos y el de servicios (Arellano, 2000).
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4.5.2. Conceptualizacin del Marketing de Servicios

El marketing de servicios puede definirse como la especialidad del
marketing que se ocupa de los procesos que buscan la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, sin que para ello sea fundamental la
transferencia de un bien hacia el cliente (Arellano, 2000). As el marketing de
servicios busca la satisfaccin de las necesidades de los clientes mediante
actividades en las cuales no existe un bien fsico de intercambio o, en su defecto,
el intercambio del bien fsico es accesorio a la transaccin misma.
La conceptualizacin del marketing de servicios est en estrecha relacin

con la definicin de lo que es un servicio. En el siguiente apartado se presenta
lo referente a este aspecto.
4.5.3. Los Servicios

Tal y como lo sealan los autores consultados (Grnroos, 1990; Vzquez
y Trespalacios, 1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999), el trmino servicio es muy
difcil de definir, debido a que los servicios se venden junto con bienes tangibles:
los servicios requieren de soporte y los bienes requieren servicios de apoyo.
Segn Stanton et al (1996) para dar una definicin de servicios es

necesario dividirlos en dos clases:
- Los que son el objeto o propsito de una transaccin.

- Los bienes complementarios que apoyan o facilitan la venta de un bien o
de otro servicio.
As pues, aunque existen numerosas definiciones de lo que es un servicio,

siguiendo a Stanton et al (1996), los servicios son actividades identificables e
intangibles que constituyen el objeto principal de una transaccin cuyo fin es
satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Grnroos (1990) ampla el
concepto diciendo que es una actividad o una serie de actividades de
naturaleza ms o menos intangible, que por regla general, aunque no
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necesariamente, se generan en la interaccin que se produce entre el cliente y

los empleados de servicios y/o los recursos o bienes y/o los sistemas del
proveedor de servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas
del cliente.
En este sentido, la mayora de las veces un servicio implica una interaccin

entre el usuario y el proveedor de servicios. Santesmases (2004) propone que
un servicio es la aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas,
animales u objetos. Esta definicin implica una divisin de los servicios segn el
nivel de intervencin de las personas o mquinas. De esta forma el servicio
puede estar totalmente mecanizado (un cajero automtico), parcialmente
mecanizado (transporte) o depender totalmente de la presencia humana
(asesoras). Sin embargo la forma ms usual de clasificar los servicios es en
funcin de las actividades desarrolladas: comercio, transporte, educacin,
crditos, seguros, salud, recreacin, cultura, etc.
Lovelock (1983) propone una clasificacin de los servicios ms compleja

basada en cinco aspectos, examinados en dos dimensiones diferentes que
pueden combinarse entre s y dar lugar a clasificaciones cruzadas. Estos
aspectos son:
- La naturaleza del servicio: Dentro de este aspecto se incluyen dos

situaciones: segn quien o que recibe el servicio (una persona, un animal
o una cosa) y si el servicio tiene o no consecuencias visibles.
- El tipo de relacin: Esta puede manifestarse de dos modos diferentes: de

acuerdo a la formalizacin de la prestacin del servicio (formal, a travs
de un contrato, o informal) y de acuerdo al tiempo de permanencia de la
prestacin (continua o discrecional).
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- La singularizacin de la prestacin: En este caso se considera si el

servicio se presta en forma individual o colectiva (singularizacin) o si
existe poca o mucha adaptacin del servicio al propio cliente.
- La naturaleza de la oferta y la demanda: la demanda de un servicio

puede tener una fluctuacin alta o baja, dependiendo del tipo de servicio
que se trate; igual situacin se presenta con el grado de adaptacin
(inmediata o no) del servicio a las variaciones de la demanda.
- La forma de suministro del servicio: Puede darse el caso que la

prestacin se haga exclusivamente en un solo lugar o que pueda
prestarse desde mltiples lugares. Asimismo la prestacin puede exigir
que el usuario se desplace al lugar para recibir el servicio o que el que
presta el servicio deba trasladarse hasta donde est el usuario.
Las acciones de marketing son bsicamente iguales tanto para los bienes
como para los servicios (Vzquez y Trespalacios, 1997). Sin embargo las
caractersticas y peculiaridades de los servicios influyen sobre las decisiones de
marketing. Debido a que los productos adquiridos por los consumidores son
servicios, las acciones comerciales estn sometidas a sus caractersticas
distintivas. Los autores consultados (Grnroos, 1990; Vzquez y Trespalacios,
1997; Serna, 1999; Kotler et al, 1999, Arellano, 2000) coinciden en las
siguientes:
- Intangibilidad: implica que los servicios no pueden mostrarse de forma

inmediata. El cliente no puede probar un servicio antes de comprarlo.
Debido a esta caracterstica la incertidumbre de un consumidor frente a
un servicio se incrementa.
- Inseparabilidad: los servicios no pueden separarse de sus proveedores

ya que se producen y se consumen simultneamente y en el mismo
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lugar. Esta caracterstica hace que tanto el consumidor como el cliente

afecten el resultado final del servicio.
- Variabilidad: la calidad de un servicio depende de quien lo ofrezca y de

cuando, donde y cmo se lleve a cabo la prestacin. Por esta razn es
difcil controlar la calidad.
- Carcter perecedero: los servicios no pueden almacenarse para un uso

posterior, tal y como puede hacerse con un bien.
- Su propiedad no se transmite: esto hace que el servicio se disfrute por un

tiempo limitado, ya que no existe la caracterstica de propiedad que
tienen los bienes.
- Relacionados con la participacin de los clientes: la calidad de un servicio

est ntimamente ligada a la calidad de los clientes que participan en l.
- Diversos: Como consecuencia de las otras caractersticas, es casi

imposible homogeneizar un servicio. Cada actividad de servicio es nica
pues depende de la combinacin de diversas circunstancias y actores.
Grnroos (1990) propone comparar las caractersticas de los bienes y los

servicios para aclarar sus diferencias. En el Cuadro N 2 se muestra esta
comparacin.
4.5.4. Las Empresas de Servicios

Las empresas de servicios son muy variadas y se encuentran presentes
dentro del sector pblico (salud, polica, correo, escuelas), en el sector privado
de las instituciones sin nimo de lucro (museos, iglesias, fundaciones) y el sector
privado lucrativo (bancos, hoteles, cines, lneas areas). Estas se dedican a la
comercializacin de productos intangibles o a la generacin de satisfacciones en
sus clientes.
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Cuadro N 4. Caractersticas de los bienes y los servicios
BIENES SERVICIOS
Tangibles Intangibles
Homogneos Heterogneos
Procesos simultneos de
Produccin y distribucin
produccin, distribucin y
separadas del consumo
consumo
Se pueden almacenar No se pueden almacenar
Valor esencial producido en Valor esencial producido en la
una fbrica interaccin comprador-vendedor
Transferencia de propiedad No hay transferencia de propiedad
Fuente: Grnroos, 1990
La mayora de las organizaciones ofrecen en mayor o menor medida algn

tipo de servicio a sus clientes, por lo que en el mercado se pueden identificar
organizaciones con un alto contenido en servicios hasta aquellas que ofrecen un
nivel reducido.
Segn Kotler, Cmara y Grande (1995) existen cinco tipos de ofertas en

funcin de su contenido de servicios:
- Un bien exclusivamente tangible, donde la oferta consiste slo en el bien

en s, sin ningn tipo de servicio auxiliar a su alrededor, oferta que cada
vez es menos frecuente.
- Un bien tangible con algunos servicios, cuyo papel es el de reforzar el

atractivo del bien. Cuanto ms complejo sea el bien desde el punto de
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vista tecnolgico mayor ser la valoracin de los servicios que la

organizacin ofrece a su alrededor.
- Un hbrido, donde existe una combinacin a partes iguales de productos

y servicios.
- Un servicio fundamental, acompaado de bienes y servicios menos

importantes, caso en el cual el beneficio esencial que busca el cliente es
el servicio en si, sin embargo para la prestacin del mismo se utilizan
tanto bienes tangibles como servicios de apoyo que ayudan a
incrementar el atractivo del servicio principal.
- Un servicio puro, donde la oferta est constituida exclusivamente por el

servicio, independientemente de que para su desarrollo se utilicen
elementos tangibles.
En este sentido Kotler et al (1999) las empresas de servicios tienen tres

tareas fundamentales:
- Incrementar la diferenciacin competitiva: Una empresa de servicios

puede diferenciarse por tener personal de contacto ms capacitado, con
buena disposicin y apariencia, de manera que ofrezca mayor confianza
a sus clientes. Por otra parte la empresa puede desarrollar un entorno
fsico excelente en el cual preste el servicio, lo que de alguna manera
establece diferencias entre los competidores. As mismo la utilizacin de
imgenes, smbolos y marcas impactantes, permitir a las empresas de
servicios diferenciarse.
- Aumentar la productividad: para ello existen diversos mtodos. Uno de

ellos es capacitar mejor a los empleados actuales o contratar nuevos que
trabajen ms o con mayor capacidad. Tambin se puede incrementar la
cantidad de servicios, disminuyendo ligeramente la calidad. Otra forma es
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industrializar el servicio, esto quiere decir aadir ms equipos y

estandarizar la parte comn de la produccin. Ofrecer incentivos a los
clientes para sustituir al personal de la empresa con su participacin y
disear servicios ms efectivos se incluyen igualmente en este sentido.
Sin embargo las empresas de servicio deben evitar una presin excesiva
sobre la productividad si esto afecta la calidad percibida.
- Mejorar la calidad de los servicios: el trmino calidad es muy subjetivo,

mucho ms cuando est referido a los servicios. La calidad de un servicio
est definida por la percepcin que de sta tenga el usuario (Vzquez y
Trespalacios, 1994). Por esta razn su evaluacin se hace a travs de la
satisfaccin de los clientes, quienes determinan si los niveles de un
servicio se ajustan a sus deseos, necesidades y expectativas.
4.5.5. El Marketing Mix en las Empresas de Servicios

Como se indic al inicio de este captulo la esencia del marketing es el
marketing mix el cual est compuesto por la combinacin del producto, precio,
lugar (place) y promocin, conocidas como las 4 Ps del marketing.
Particularmente en el marketing de servicios el enfoque de marketing mix no
cubre todos los recursos, actividades y procesos que aparecen en las relaciones
con el cliente. As el marketing, en un contexto de servicios, no es, de ninguna
manera, una funcin intermedia entre la produccin y el consumo o uso; es una
parte integral de los servicios de produccin y entrega.
Debido a que los servicios por lo regular se producen y consumen de

manera simultnea, con frecuencia los clientes se hacen presentes en las
empresas, interactan directamente con el personal de sta y adems forman
parte del proceso de produccin del servicio. Debido a que los servicios son
intangibles, a menudo los clientes buscan cualquier tipo de elemento tangible
para comprender la naturaleza de la experiencia de servicio.
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Esto llev a ampliar el concepto de marketing mix para los servicios. As,
adems de las cuatro Ps tradicionales ya mencionadas, la mezcla de marketing
de los servicios incorpora tres P ms (Zeithalm y Bitner, 2002):
- Personas: Todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega

del servicio y que influyen en las percepciones del comprador. Estos son:
el personal de la empresa, el cliente y los dems clientes que estn en el
ambiente donde se presta el servicio.
- Evidencia Fsica (Physical evidence): Es el ambiente en el que se entrega

el servicio y en el cual interactan la empresa y el cliente, as como
cualquier componente tangible que facilite el desempeo o la
comunicacin del servicio.
- Proceso: Los procedimientos, mecanismos y el flujo de actividades

necesarias para la prestacin del servicio.
La separacin del marketing y la produccin puede ser lgica para las

empresas manufactureras en las que los clientes piden y reciben un producto en
lugares lejanos del sitio de produccin, pero para los sistemas de servicios en los
que existe una simultaneidad entre la produccin, la entrega y el consumo esta
separacin no es apropiada (Tansik, 1988).
De esta forma la funcin del marketing puede dividirse en dos

subfunciones separadas: una funcin de especialistas, que se ocupa de gran
parte del marketing mix tradicional y de la investigacin de mercado, y una
funcin de marketing relacionada con las interacciones comprador-vendedor, en
las que los empleados no especialistas en marketing realizan tareas de
marketing. Estas dos funciones se muestran en la Figura N 21.
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Figura N 21. Las funciones del marketing en las

organizaciones de servicios
Funcin del P
marketing r
tradicional o
d
u
c
c
i

n
Interacciones
Consumo Comprador Funcin del
vendedor marketing
(Uso)
interactivo
Como puede apreciarse la funcin de marketing tradicional est separada

de las dems funciones e implica la investigacin de mercado, la publicidad, el
establecimiento del precio, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y
otras actividades consideradas tradicionalmente parte del marketing. La
interrelacin que se produce entre produccin y consumo constituye el contacto
que se produce entre el vendedor y el comprador, lo que da lugar a que se
produzcan los momentos de la verdad o momentos de oportunidad.
La influencia que tiene el marketing en estas interrelaciones se produce

durante determinados procesos interactivos, razn por la cual a este papel del
marketing se le denomina funcin del marketing interactivo, el cual no forma
parte del marketing mix tradicional. El marketing interactivo tiene lugar en el
mismo momento en el que interactan el comprador y el vendedor. La funcin de
marketing interactivo reconoce que cada componente (humano y no humano) de
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la produccin de un servicio, cada recurso de produccin utilizado y cada etapa

del proceso de produccin y entrega del servicio son importantes para
desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes.
Grnroos (1990) afirma que para satisfacer las necesidades de sus

mercados objetivo la organizacin de servicios tendr que considerar tres etapas
del ciclo de vida de la relacin con los clientes, las cuales tienen consecuencias
fundamentales para el marketing. En cada etapa el objetivo y la funcin de
marketing que se utiliza son diferentes, tal y como se muestra en el Cuadro N 5.
Cuadro N 5. El modelo de las tres etapas
Etapa Objetivo del marketing Funcin del marketing

Crear inters en la
Inicial organizacin y en sus Tradicional
servicios
Transformar el inters
Proceso de compra general en ventas (Hacer Tradicional e interactivo
promesas)
Crear nuevas ventas, ventas
cruzadas y relaciones
Proceso de consumo Interactivo
duraderas con el cliente
(Cumplir promesas)
Segn Grnroos (1990) cuando se sigue la estrategia del servicio, los

enfoques del marketing relacional y la posesin de excelentes habilidades en el
rea de marketing interactivo se convierten en elementos fundamentales de la
gestin, sin la cual la estrategia de servicios fracasa.
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La comercializacin de los servicios es, en general, ms difcil que la de los

bienes, principalmente por su intangibilidad. Sin embargo el marketing de
servicios presenta la ventaja de la relacin directa y personal entre el que presta
el servicio y el usuario del mismo, lo que permite a aquel tener un conocimiento
mejor y ms inmediato de las necesidades del cliente y satisfacerlas de modo
mas efectivo.
As la estrategia de marketing de los servicios debe fundamentalmente tratar

de superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y
apoyarse en las ventajas de la relacin personal y directa. Para ello
Santesmases (2004) sugiere llevar a cabo las siguientes acciones:
- Tangibilizar el servicio: Es necesario desarrollar un soporte fsico que

haga visible y palpable el servicio, a fin de que sirva de representacin
tangible del mismo. Los tangibles son todas aquellas evidencias fsicas
relacionadas con el servicio que demuestran su existencia y ponen de
manifiesto la calidad del mismo.
Las evidencias tangibles sirven para recordar o decir al cliente lo

que se est haciendo por l, y que, adems, se hace bien. Para hacer
tangible lo intangible es necesario destacar los beneficios del servicio, a
travs de la visualizacin (anuncios), la asociacin (smbolos), la
representacin fsica (presentacin de los empleados, organizacin de las
oficinas) o el uso de estadsticas.
- Identificar el servicio: El servicio debe identificarse claramente con un

nombre o marca que permita su diferenciacin de la competencia. Es otra
manera de tangibilizar el servicio.
- Realizar una venta cruzada: Consiste en ofrecer simultneamente dos o

ms productos, generalmente complementarios, en un paquete a un
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precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los

productos por separado.
- Utilizar medios de promocin personal: La comunicacin verbal y

personal es el medio ms efectivo de promocionar los servicios.
- Diferenciar por calidad del servicio: La calidad del servicio denota el estilo
particular de la organizacin que lo presta. Varias organizaciones pueden
prestar el mismo servicio, la calidad en la prestacin har la diferencia.
- Crear una slida imagen corporativa: Se trata de conseguir que la entidad

se diferencie, de forma clara y positiva, de la competencia. Esto implica
una orientacin al consumidor, lo que supone una vocacin de servicio
que se apoye en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda la
organizacin.
- Estandarizar el servicio: Implica prestar un servicio homogneo y

constante, que evite riesgos imprevistos al usuario. Esto se puede
conseguir de tres maneras: Sustituyendo a las personas por mquinas
que realicen el trabajo, cambiando las operaciones de servicio
individuales por sistemas previamente planificados y organizados o
combinando equipos con sistemas.
- Singularizar el servicio: El cliente debe percibir que se le presta un

servicio especfico para l, adaptado a sus caractersticas y necesidades.
4.5.6. Actividades Bsicas del Marketing de Servicios

En el proceso de prestacin de un servicio no hay transmisin de propiedad
(Kotler et al, 1999) pero la interaccin entre el cliente y el suministrador juega un
papel esencial aunque las partes implicadas no siempre estn conscientes de
ello (Barroso y Martn, 1999).
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La interaccin efectiva depende de la capacidad y las habilidades del

personal de contacto, de la produccin del servicio y de los procesos internos de
apoyo de que dispongan los empleados. Por esta razn las empresas de
servicios exitosas centran su atencin tanto en sus empleados como en sus
clientes.
As el marketing de servicios, adems de considerar las herramientas del

marketing tradicional debe incorporar las actividades bsicas que se mencionan
a continuacin y que adems aparecen en la Figura N 22 (Grnroos, 1984):
- El marketing interno: es necesario que la empresa de servicios invierta en

la calidad y el desempeo de sus empleados, quienes son sus clientes
internos. Para ello debe formarlos y motivarlos a fin de que trabajen en
equipo y proporcionen satisfaccin al cliente. De lo contrario no se
alcanzar un servicio adecuado y coherente.
- El marketing interactivo: la percepcin de la calidad de un servicio

depende de la interaccin entre el comprador y el vendedor, tomando en
consideracin tanto la calidad del que presta el servicio como la de la
prestacin del mismo. En cada interaccin tanto el servicio como la
organizacin son valorados por el cliente.
- El marketing relacional: se utiliza con el fin de retener a los clientes a

travs de a construccin de relaciones de largo plazo basadas en la
confianza mutua. Estas relaciones se extienden tambin a los
distribuidores, proveedores y otros pblicos.
Las organizaciones a travs de distintos esfuerzos de marketing externo,

efectan diversas promesas al mercado. Para ello utilizan las variables clsicas
que definen el marketing mix: comunicacin, distribucin, precios.
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Figura N 22. Tipos de marketing en las empresas de servicios
Empresa
Marketing Marketing
Interno Externo
Empleados
Clientes
Marketing
Interactivo
A fin de que las promesas se cumplan es necesario que los empleados

dispongan de los conocimientos, las habilidades y la motivacin necesarios para
ello, esto es que se emprendan las acciones del marketing interno. Este es vital
no solo para el desarrollo adecuado de la prestacin de un servicio sino que es
indispensable para llevar a cabo la relacin. Por esta razn el marketing interno
es el prerrequisito para alcanzar un adecuado marketing externo.
Finalmente el marketing interactivo implica la necesidad de mantener las

promesas cuando se produce la relacin entre el cliente y la empresa. El
resultado no depender nicamente de la actuacin del personal de contacto,
sino tambin de los medios y recursos que stos tengan a su disposicin para
consolidar la relacin.
La clave para poder cumplir las promesas e incrementar la fidelidad de los

clientes es lograr coordinar los esfuerzos tanto de los empleados como de los
clientes y los procesos de la organizacin. Esto implica que el marketing interno,
el externo y el interactivo no son independientes entre s, sino que cualquier
aspecto de cada uno de ellos tiene una gran influencia en los dos restantes
(Barroso y Martn, 1999).
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Grnroos (1990) propone que el progreso de la relacin con un cliente puede

ser visto como un ciclo vital (ver Figura N 23), donde en la etapa inicial estarn
los clientes potenciales que no conocen a la empresa y a sus servicios. Si ese
individuo tiene una necesidad que cree que la empresa puede ser capaz de
satisfacer, pasa al proceso de compra.
Figura N 23. El ciclo de vida en la relacin con los clientes
Negativa
Oferta
Calidad Percibida
Positiva
C I
o n
n CLIENTE i
s c
u i
m o
o Negativo
Proceso de Compra
Promesa Inters
Aceptada
Negativo
Durante este proceso el cliente potencial evala el servicio en trminos de lo

que busca y lo que est dispuesto a pagar. Si el resultado es positivo el cliente
hace su primera compra, lo que lo lleva a la tercera etapa, que es el proceso de
consumo. All el cliente puede observar la habilidad de la empresa para ocuparse
de sus problemas y para proporcionar servicios de calidad tcnica y funcional.
Si el cliente est satisfecho, la probabilidad de que contine la relacin es

mucho mayor que si ste queda insatisfecho. El cliente puede abandonar el ciclo
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en cualquier etapa o puede quedarse en l. Obviamente, los esfuerzos de

marketing de la empresa influirn en la decisin del cliente. En cada etapa el
objetivo y la naturaleza del marketing sern diferentes.
Para Berry (1993) existen cinco elementos estratgicos para el desarrollo del
marketing relacional de los servicios:
- Desarrollar un ncleo de servicio en torno al cual construir la relacin con

el cliente, ya que este ante ofertas muy semejantes de determinados
bienes tangibles e intangibles va a buscar aquellos proveedores que le
ofrezcan mejores servicios.
- Individualizar la relacin con el cliente, pues es una parte muy importante

para alcanzar el xito en la relacin. Para ello es necesario la
clientizacin en las acciones realizadas por las empresas.
- Aumentar el ncleo del servicio con beneficios extras, a fin de que el

cliente perciba que recibe un valor adecuado por el mantenimiento de la
relacin.
- Alentar la fidelizacin del cliente, esto es que el cliente se mantenga leal

a la organizacin como consecuencia de los pasos anteriores.
- Potenciar a los empleados de la organizacin para que la mejora de los

resultados repercuta sobre los clientes.
Como se evidencia el nivel de servicio es el elemento central de la relacin,

siendo uno de los objetivos principales de la organizacin el lograr la fidelidad
del cliente. Se trata entonces de mantener las promesas realizadas, lo que
permitir cubrir las expectativas creadas por los clientes, estableciendo el
compromiso como pilar de la relacin, siendo necesario que ambas partes
mantengan una confianza mutua que suponga una reduccin de la incertidumbre
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de las actividades que se realizan. Mientras el nivel de servicio cumpla con las
expectativas creadas, es fcil que la relacin se mantenga en el tiempo.
4.5.7. La Calidad de los Servicios, Satisfaccin de los Clientes y

Fidelizacin
Existe una estrecha relacin entre la calidad de los servicios ofrecidos por
una organizacin, la satisfaccin de sus clientes y la fidelidad de stos. Por esta
razn aquellas organizaciones que consigan que sus clientes perciban una
mayor calidad en sus servicios, obtendrn clientes satisfechos, con una gran
tendencia a permanecer fieles. Por ello la calidad de los servicios es la va ms
adecuada para mantener la relacin a largo plazo con sus clientes, lo que
constituye el fin ltimo del marketing relacional de los servicios (Douglas y
Bateson, 2002). A continuacin revisaremos estos tres elementos.
Segn Buzzell y Gale (1987) la calidad es lo que los clientes dicen que es y
la calidad de un producto o servicio determinado es lo que el cliente percibe que
es, de modo que lo que cuenta es la calidad tal y como la perciben los clientes.
En un principio se intent trasladar al mbito de los servicios las mismas
acciones y mtodos que se aplicaban para medir la calidad de los productos,
centrando la atencin en la realizacin del servicio y en su adaptacin a las
especificaciones de los clientes.
Posteriormente el concepto se desplaza hacia el cliente, pasando a ser un

elemento clave la valoracin que ste realiza sobre el servicio ofrecido. Se pasa
de una calidad objetiva, la cual se logra cuando la prestacin del servicio se
cumple con las normas establecidas por la organizacin, a una calidad subjetiva
donde el nico juicio que realmente importa es el que realiza el cliente. La
calidad entonces se fundamenta en las percepciones que el cliente tiene sobre el
servicio que ha recibido, para lo cual la organizacin debe conocer cuales son
sus expectativas para poder disear un servicio de calidad (Zeithalm y Bitner,
2002).
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La calidad del servicio puede conceptualizarse comparando las expectativas

del cliente con las percepciones que ste tiene sobre el servicio recibido. Una
expectativa segn Barroso y Martn (1999) se puede definir como lo que piensan
los clientes que ocurrir durante el desarrollo de un intercambio; es la esperanza
que tiene el cliente de que un determinado producto o servicio satisfaga una de
sus necesidades econmicas, lo que implica que debe existir correspondencia
entre el deseo y el valor que ste le asigne al producto o servicio.
De este modo las expectativas variarn ante una misma necesidad en

funcin del valor que el individuo asigne a cada uno de los servicios recibidos.
Cada vez que un cliente solicita la prestacin de un servicio, tiene creada una
expectativa sobre como va a ser ese servicio, la cual se genera a travs de la
comparacin del deseo del individuo con la posibilidad que el servicio tiene de
cubrir su necesidad (Ver Figura N 24).
Las expectativas estn siempre presentes cuando las personas entran en

contacto con la organizacin. En el caso de que sea la primera vez que hace el
contacto, aparecen las expectativas iniciales, que se generan a travs de los
medios de comunicacin de la organizacin o mediante mecanismos de
transmisin de informacin utilizados por otros clientes. Si el individuo se ha
relacionado antes con la organizacin las expectativas iniciales se vern
modificadas por los resultados que, segn su percepcin, obtuvo en los
compromisos anteriores.
As un servicio ser de calidad si cumple con las condiciones de encontrar

las necesidades de los clientes y satisfacer sus expectativas. Por lo tanto hay
que ofrecerle al cliente lo que ste quiere y valora, para lo cual las
organizaciones deben prestar especial atencin a los aspectos bsicos del
servicio y no invertir recursos para tratar de ofrecer ms de lo que los clientes
quieren a costa de fallar en los aspectos esenciales.
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Figura N 24. Las expectativas del cliente
Necesidad Bien
Econmica Econmico
Conciencia Percepcin
de la del Bien
necesidad
Deseo Valor
Expectativa
Fuente: Larrea (1991)
La calidad de un servicio se evidencia por la conjuncin de dos dimensiones

bsicas que son fcilmente diferenciables pero que estn estrechamente
interconectadas (Grnroos, 1990; Vzquez y Trespalacios, 1994):
- La tcnica, es lo que el cliente recibe y la forma en que lo recibe, esto es

el resultado o producto tcnico del proceso, la parte material o tcnica,
que est relacionada con el resultado. Representa lo que se le da al
cliente cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-
vendedor han concluido. Est conformada por los componentes tcnicos,
funcionales y de procedimientos incluidos en la prestacin del servicio.
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- La funcional, es la forma en la que el cliente recibe el servicio y el modo

en que experimenta el proceso de produccin y consumo; es la parte
personal ligada al proceso. Se refiere al factor humano y est conformada
por la imagen interna (las relaciones del personal dentro de la empresa) y
la imagen externa (las relaciones del personal de la empresa con los
clientes).
Estas dos dimensiones se encuentran influidas por la imagen corporativa,

pues la percepcin de un servicio podr variar en funcin de sta, as como por
los canales de distribucin (Del Alczar, 2002).
La ventaja competitiva de una empresa depende de la calidad de los bienes

y servicios que sta proporciona. Con frecuencia se considera que la calidad
tcnica es la clave para el xito en la prestacin de los servicios, sin embargo el
desarrollo de la dimensin de la calidad funcional puede aadir un valor
sustancial a los clientes y as crear la ventaja competitiva necesaria para las
organizaciones. Por tanto se puede superar a la competencia si se proporciona a
los clientes ms y mejores servicios (Grnroos, 1990).
Ahora bien no solo son las dimensiones tcnica y funcional (calidad

experimentada) las que inciden en la percepcin de la calidad de un servicio.
Tambin estn las expectativas de los clientes y las actividades de marketing
tradicional que desarrolle la organizacin que presta el servicio (calidad
esperada). De esta forma la calidad total percibida se obtiene cuando la calidad
experimentada satisface las expectativas del cliente, esto es la calidad esperada.
Estas expectativas se basan en las necesidades, las experiencias previas, la
comunicacin boca-odo, la comunicacin de marketing (publicidad, relaciones
pblicas, campaas de venta) y la imagen corporativa de la organizacin.
Tanto la calidad experimentada como la calidad esperada estn

influenciadas por los factores que Parasuraman, Zeithlam y Berry (1985),
sealan que utilizan los consumidores para evaluar la calidad de los servicios,
entre los que se incluyen:
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- Accesibilidad del servicio: Facilidad de obtencin del servicio.

- Comunicacin del servicio: Descripcin del servicio de manera precisa y
clara.
- Capacidad del personal: Demostracin de habilidades y conocimientos.
- Cortesa y amabilidad del personal: Atencin respetuosa y agradable.
- Credibilidad de la organizacin: Expresin de la confiabilidad en que la
organizacin realmente quiere ayudar a los clientes.
- Respeto a las normas y plazos: Prestacin uniforme y precisa.
- Capacidad de reaccin del personal: Rpida y con imaginacin.
- Seguridad: Prestacin sin riesgos.
- Comprensin del cliente: Trato personal.
De este modo el nivel de calidad total percibida estar determinado por las
diferencias que existen entre la calidad esperada y la experimentada. Por otra
parte no hay que perder de vista que una forma de determinar la calidad de un
servicio es a travs de la retencin de los clientes. La desercin baja de los
clientes es un indicativo de que el servicio es de calidad. La Figura N 25
muestra todas las relaciones antes explicadas con relacin a la calidad percibida
en los servicios.
En la gestin de la calidad de los servicios estn tres grupos de actores

principales implicados (Grnroos, 1990):
- Los directivos: establecen la poltica a seguir. Se encargan del anlisis de

las demandas del mercado y de los requerimientos externos relacionados
con la calidad, adems de las percepciones internas y de la actuacin de
los empleados. Por otra parte son los responsables de establecer los
mecanismos que permitirn medir la calidad. Los empleados: perciben
las especificaciones de la calidad. El personal de contacto debe ajustarse
a las demandas de los clientes en forma flexible e inmediata. Estn
implicados en la produccin y distribucin de los servicios.
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- Los clientes: deciden el nivel de calidad del servicio sobre la base de lo

que reciben y como lo reciben. La calidad de los bienes y servicios
proporcionados por una empresa estn en estrecha relacin con su
competitividad. Por esta razn es necesario desarrollar una estrategia
tanto de calidad tcnica como de calidad funcional, a fin de superar a la
competencia.
Figura N 25. La calidad percibida de los servicios
Comunicacin Experiencia Necesidades Marketing

boca-odo previa del cliente
Factores
de Calidad:
Accesibilidad Calidad
Credibilidad Esperada
Comprensin Calidad
Fiabilidad Total
Seguridad Percibida
Competencia
Comunicacin Calidad
Cortesa Experimentada
Imagen
corporativa
Calidad Calidad
tcnica funcional
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Grnroos, 1990 y Kotler et al, 1999
Arellano (2000) seala que para aumentar la calidad de los servicios se

requieren estrategias de marketing especficas, las cuales estn en estrecha
relacin con las caractersticas antes mencionadas. Estas estrategias son:
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- Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad: para ello es

necesario que todos los miembros de la organizacin sean conscientes
de la importancia de su papel, ya que el cliente percibir la calidad del
servicio de cualquiera de los miembros de la organizacin.
- Hacer marketing interno-externo para los clientes: debido a que los

clientes son parte de la calidad del servicio es necesario suministrarles
toda la informacin necesaria sobre la mejor manera de utilizar el servicio
ofrecido, as como de los verdaderos alcances de ste.
- Administrar lo perecedero: Es importante desarrollar estrategias para

equilibrar la oferta y la demanda, con el fin de evitar la presencia de
muchos clientes al mismo tiempo o los perodos en los cuales no hay
ninguna demanda
La satisfaccin o insatisfaccin de un cliente viene determinada por la

impresin que ste experimenta despus de una compra de un producto o de la
prestacin de un servicio, como resultado de la conformidad o disconformidad
entre las expectativas del cliente y los sentimientos derivados de su experiencia
(Barroso y Martn, 1999). Un cliente estar satisfecho cuando recibe, al menos,
lo que l esperaba de su proveedor y estar insatisfecho cuando el resultado de
la compra del producto o de la prestacin del servicio sea, a su juicio, inferior a lo
que l esperaba.
Aunque tienden a parecer similares, la diferencia entre calidad del servicio y

satisfaccin del cliente est en que la primera es una valoracin global en
relacin a un servicio, analizada desde el punto de vista del largo plazo; mientras
que la segunda est relacionada con una transaccin especfica, implica una
relacin puntual y no continuada con la organizacin (Parasuraman, Zeithmal y
Berry, 1988).
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Las valoraciones de la satisfaccin del consumidor resultan de una

comparacin entre el servicio previsto y el servicio recibido. La calidad del
servicio resulta de una doble comparacin: una realizada entre el servicio
deseado y el servicio percibido y otra realizada entre el servicio adecuado y el
percibido.
El servicio deseado es aquel nivel de servicios que los clientes esperan

recibir para cumplir con ello sus deseos; el servicio adecuado es el nivel de
servicios que los clientes aceptarn segn su nivel ms bajo de expectativas. La
conjuncin del servicio deseado y el servicio adecuado conforman el servicio
esperado por el cliente. La Figura N 26 muestra esta comparacin.
Figura N 26. Comparacin entre calidad del servicio y satisfaccin

del cliente
SERVICIO ESPERADO
Servicio deseado
Calidad
de
Servicio Servicio adecuado Servicio previsto
Servicio percibido
Satisfaccin
Fuente: Barroso y Martn, 1999
Si una organizacin quiere desarrollar una estrategia relacional debe dedicar

gran parte de sus esfuerzos a que sus clientes perciban que ofrecen calidad en
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sus servicios, pues esta es una condicin necesaria para que se alcance su
satisfaccin.
Como ya se ha sealado el objetivo principal de una estrategia de marketing

relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. La fidelizacin de clientes tiene
dos dimensiones: una subjetiva que se centra en establecer vnculos de tipo
emocional con el cliente, a fin de que ste se sienta bien en la empresa, y otra
objetiva, que se basa en el anlisis del comportamiento, esto es, en todos
aquellos aspectos que ayuden a medir de forma objetiva esta relacin. En la
prctica ambas visiones deben ser consideradas pues existe una estrecha
relacin entre ellas.
Por otra parte la combinacin de las variables actitud del individuo ante la
organizacin y su comportamiento frente a la repeticin de la compra establecen,
segn Dick y Basu (1994) cuatro situaciones posibles que tienen relacin con el
concepto de fidelizacin de los clientes:
- Fidelidad: se produce cuando existe una correspondencia favorable entre

la actitud del individuo y su comportamiento de compra de los productos
y/o servicios que esta ofrece.
- Fidelidad latente: existe una actitud positiva frente a la empresa por parte
del individuo pero ste no mantiene una repeticin de compra con la
misma debido a factores econmicos, del entorno, sociales, etc.
- Fidelidad esprea: los clientes mantienen un patrn de comportamiento

repetitivo en la adquisicin de bienes y servicios pero su actitud hacia la
organizacin es desfavorable. La relacin se mantiene por factores como
comodidad, costes que implica el cambio, etc.
- No fidelidad: tanto la actitud como el comportamiento de compra son

bajos debido probablemente a que la empresa este trabajando en un
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mercado innovador o con un producto o servicio nuevo, o que la

diferenciacin entre los servicios de la organizacin y la competencia es
casi nula.
Los clientes que perciben niveles de calidad del servicio elevados y que por
esta razn mantienen una satisfaccin global con su empresa, son los que
generan mayor rentabilidad, teniendo en cuenta que la variable mediadora
bsica en esta relacin es la fidelidad de estos (Barroso y Martn, 1990). Esta
relacin puede analizarse desde el punto de vista de los ingresos y los costes:
una mejora en la calidad implica la obtencin de clientes ms satisfechos y por
tanto con una alta intencin de recompra, lo que llevar a la empresa a obtener
una mayor rentabilidad aumentando sus ingresos y reduciendo los costes. La
relacin calidad de servicio-rentabilidad no se obtiene a corto plazo sino que los
resultados se podran alcanzar a mediano y largo plazo.
Un nivel superior en la calidad del servicio dentro de una organizacin crear

una actitud favorable en el cliente, que mantendr sus contactos con la misma
crendose as lo que se denomina la cadena de lealtad tal y como se muestra en
la Figura N 27 (Storbacka, Standvik y Grnroos, 1994). De este modo cuando el
proveedor ofrece calidad en su servicio, el cliente se siente satisfecho, lo que le
impulsar a hacer ms fuerte y amplia su relacin.
Esta fidelidad del cliente traer consigo para la empresa una mejora en su
rentabilidad gracias a los ingresos aadidos por el cliente durante todo el tiempo
que dura esta relacin. La satisfaccin del cliente es el camino ms estable y
adecuado cuando se quiere incrementar la relacin con ste, siendo su fidelidad
una de las vas esenciales para incrementar la rentabilidad de la empresa en
mercados altamente competitivos.
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Figura N 27. La cadena de la lealtad
Calidad Satisfaccin Intencin

de
de del Comportamiento
Servicios Cliente
Rentabilidad Fidelidad
Fuente: Barroso y Martn, 1999
4.6. El Marketing en las ONGs Ambientales

Las caractersticas particulares de las ONGs ambientales descritas en los
captulos precedentes plantean el reto de proponer una gestin de marketing
diferente a la planteada para otras organizaciones, como el caso de las
empresas y las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), en
el caso de stas ltimas a travs de las publicaciones de Montero (2003) y
Aldamiz-Echevarra (2003).
En el presente epgrafe se intenta presentar una aproximacin a esta

propuesta a fin de que sea considerada y evaluada posteriormente. Sus
planteamientos parten de la base de las publicaciones antes mencionadas las
cuales estn enfocadas exclusivamente hacia el marketing en las ONGD.
Iniciaremos por indicar que las ONGs ambientales dedican sus

principales esfuerzos a la conservacin de un recurso natural en especfico o a
un ecosistema en su totalidad. Para ello pueden valerse de, en primera instancia,
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el marketing no lucrativo pues su inters fundamental no es el obtener ganancias

para repartirlas entre sus miembros sino utilizarlas en los proyectos que
emprendan.
Dentro de esta orientacin, el uso del marketing social y de la nueva

propuesta de una especializacin en su campo, el marketing socioambiental,
planteado por Mier-Tern (2004), es fundamental para que las ONGs
ambientales logren su misin. En este sentido el cambio de actitudes y
comportamientos que estn asociados a los problemas ambientales seran
afrontados desde la ptica del marketing, propiciando la conservacin de los
recursos naturales y la mejora en la calidad ambiental.
Por otra parte las ONGs ambientales pueden valerse del marketing de
servicios para dar a conocer sus ofertas en este campo lo que les permitir
generar parte de los recursos que complementaran los aportes recibidos de
otras fuentes.
Finalmente, el uso, de manera cautelosa, del marketing con causa,

permitira asociar la imagen de la ONG con determinadas empresas a fin de
obtener ingresos que se utilizaran en sus proyectos.
Estos planteamientos quedan plasmados en la Figura N 28. All se

evidencia la relacin entre las diversas orientaciones del marketing de las que
pueden hacer uso las ONGs ambientales (identificadas con los rectngulos color
rosado), los usos especficos de estas orientaciones dentro de estas
organizaciones (las elipses amarillas) y los resultados que se esperan obtener de
su aplicacin (los rectngulos morados).
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Figura N 28. Propuesta de Marketing en las ONGs

Ambientales
Ideas,
Marketing Marketing Marketing Ideas,
Marketing Marketing Marketing
Socioambiental
Cambios de
No lucrativo Social Socioambiental
Cambios de
Comportamiento
No lucrativo Social Comportamiento
Marketing Conservacin de
Marketing
en ONGs Ambientales Conservacin de
Recursos Naturales.
en ONGs Ambientales Recursos Naturales.
Mejora de la
Mejora
Calidad de la
Ambiental
Calidad Ambiental
Marketing Marketing
Marketing
Social Marketing
de
Social
Corporativo de
Servicios
Corporativo Servicios
Asociacin de
Asociacin de Promocin de la
imagen corporativa Promocin de la
imagen corporativa oferta de servicios
con causa oferta de servicios
con causa especficos
ambiental especficos
ambiental
Generar ingresos
Generar ingresos
para invertir
para invertir
en proyectos
en proyectos
Con respecto a los elementos relacionados con la gestin de marketing

en las ONGs ambientales tenemos:
a) El pblico objetivo
En trminos generales puede ser definido como el grupo de personas al
que desea dirigirse una determinada organizacin en un momento concreto,
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esto es el segmento o segmentos del mercado que se quieren alcanzar con las
acciones de marketing emprendidas por la organizacin (Santesmases, 1996).
La correcta identificacin del pblico o mercado objetivo es muy

importante para la organizacin, porque en funcin de sus caractersticas el mix
de marketing empleado para acceder al mismo ser diferente. En este sentido
ser necesario ofrecer algo adecuado a las necesidades de cada segmento o
nicho de poblacin con caractersticas diferenciadas. Es un grave error pensar
que el mismo mix puede ser empleado para llegar a toda la opinin pblica: lo
correcto es centrarse en segmentos concretos y adaptar la idea y los
razonamientos a las caractersticas de cada segmento (Kotler y Andreasen,
1996).
En este sentido los pblicos a los que se dirigirn las ONGs ambientales
son los siguientes:
i) Donantes: son colaboradores decisivos para llevar a cabo los diversos

proyectos elaborados por estas organizaciones. Segn Aldamiz-
Echevarra (2003) los donantes pueden dividirse en tres grupos:
- Donantes particulares: aquellas personas que efectan donaciones a

ttulo personal. La mayora de las ONGs ambientales establecen
categoras de donantes en funcin de la cantidad de dinero que estos
aportan a la organizacin, teniendo adems diversas denominaciones:
aliados, miembros activos, defensores, entre otros.
Estos donantes reciben a cambio diversos incentivos como son:

descuentos en los eventos que la organizacin realiza o en los productos
o servicios que ofrece, envo de informacin sobre los proyectos
ejecutados o en ejecucin y los resultados obtenidos, reconocimiento al
donante utilizando diplomas, distintivos, calcomanas alusivas a la
contribucin realizada, entre otros.
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En este sentido es necesario identificar tanto a los donantes

reales como a los potenciales a fin de incidir sobre ellos utilizando
estmulos de marketing, tratando de mantener una relacin ms estrecha
con los que suponen un valor mayor por su dinero, capacidad de
influencia o tiempo disponible.
- Donantes pblicos: son las instituciones pblicas que dentro de sus

presupuestos destinan un aporte para los proyectos llevados a cabo por
las ONGs ambientales. La disponibilidad de los aportes gubernamentales
hace que en ocasiones exista competencia entre las ONGs para
conseguirlos. Por esta razn se hace necesario transmitir
adecuadamente a las administraciones pblicas que las ONGs llevan a
cabo su labor cumpliendo criterios de calidad, eficacia, credibilidad,
transparencia, apoyo popular y evaluacin.
- Empresas: constituidas por aquellas, organizaciones privadas que

efectan donaciones en algunos casos , sin esperar nada a cambio, en
otros buscando una contraprestacin, generalmente en imagen, para lo
que suelen llegar a acuerdos con las ONGs.
ii) Colaboradores
Es el grupo conformado por aquellas personas que contribuyen con la
labor de las ONGs dedicndole parte de su tiempo a la actividad que
desempean. En este grupo tenemos:
- Voluntarios: Aquellas personas que trabajan en las ONGs sin recibir

ninguna remuneracin a cambio. Segn Cabra de Luna (1992) la
colaboracin del voluntariado suele representar un compromiso mucho
mayor que la donacin econmica. En este sentido las ONGs
ambientales deben determinar cuales son las motivaciones del
voluntariado para tratar de satisfacerlas.
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- Legisladores: Aquellas personas que con su voz y voto pueden influir en

la aprobacin de leyes destinadas a la conservacin ambiental.
- Proveedores de bienes y servicios: como todas las organizaciones las

ONGs requieren de bienes y servicios para su funcionamiento. Estas
organizaciones pueden solicitar a los proveedores que estos bienes y
servicios les sean otorgados a un menor precio o incluso de forma
gratuita. Por esta razn es necesario darles a conocer la labor de la
organizacin y las razones que las llevan a actuar a fin de que se
involucren con ella.
Por su parte la ONG deber conocer las motivaciones que tienen

los proveedores para colaborar a fin de satisfacerlas. Cabe destacar aqu
a los medios de comunicacin pues estos contribuyen tanto a la
captacin de fondos como al suministro de informacin sobre las causas
a las que se dedican las ONGs ambientales.
- Lderes de opinin: son personas que por su imagen y prestigio pueden

contribuir con la promocin de las actividades realizadas por las ONGs.
En este sentido estas organizaciones deben ser muy cautelosas pues la
mala imagen de un lder asociada a una ONG puede comprometer su
desempeo por largo tiempo.
iii) Opinin Pblica

Debido a que los problemas ambientales son responsabilidad de todos
los miembros de la sociedad se hace necesario considerar actividades de
sensibilizacin e informacin dirigidas a la opinin pblica. Esto har que el
colectivo sea capaz de exigir los cambios actitudinales y estructurales necesarios
para frenar los daos ambientales que se estn produciendo y sus
consecuencias para la supervivencia humana.
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iv) Beneficiarios de los proyectos

Son el pblico ms importante de la ONG, razn por la cual es
determinante conocer sus necesidades y deseos a fin de satisfacerlos. En este
punto es necesario no olvidar que el fin ltimo, la misin de la mayora de las
ONGs ambientales es la proteccin de especies o ecosistemas. As se tendra
un grupo de beneficiarios indirectos, en este caso las especies o ecosistemas
que sern protegidos, gracias al cambio de actitud de las personas, y los
beneficiarios directos que seran las personas objeto de las acciones de
marketing.
b) El intercambio
Para Santesmases (1996) el objetivo de la direccin de marketing es
consumar intercambios beneficiosos entre los actores involucrados, ya que al
conseguir la satisfaccin del consumidor se obtiene a su vez un beneficio
inmediato, asegurndose su continuidad en el futuro.
Para que se de un intercambio entre las partes involucradas estas deben

recibir algo que puede ser material o no. As los intercambios pueden ser de
dinero (intercambios econmicos), de tiempo, esfuerzos, molestias (intercambios
sociales) o de ambos (intercambios mixtos).
En el caso de las ONGs ambientales, tal y como lo seala Aldamiz-

Echevarra (2003) para las ONGDs, los intercambios son la suma de dos tipos: el
externo, fruto de la relacin directa con quien oferta los bienes, servicios o ideas,
y el interno que se produce dentro de la persona que acepta la oferta.
De este modo la ONG acta de intermediaria entre los beneficiarios y los

donantes y colaboradores, a travs de los diversos intercambios internos y
externos que se producen entre ellos (Figura 29).
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Figura 29. Procesos de Intercambio
Satisfaccin
Ideas
Dinero,
Comportamientos
Tiempo,
Servios
Bienes
Donantes
Donantes ONG
ONG
yy Beneficiarios
Beneficiarios
AMBIENTALES
AMBIENTALES
Colaboradores
Colaboradores Aceptacin
Agradecimiento
Cambios de
Informacin
comportamiento
Reportes
Deseos de actuar
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Aldamiz-Echevarra, 2003
c) La Orientacin al Mercado en las ONGs Ambientales

En la actualidad la orientacin al mercado constituye el exponente ms
alto de la efectiva adopcin del concepto de marketing (lvarez, et al, 2003),
entendindose en lneas generales como una forma de cultura organizativa en la
que el cliente, as como los competidores y los restantes factores del entorno,
constituyen el eje central de la manera de funcionar la organizacin (Kohli y
Jaworski, 1990; Greenley y Foxal, 1998).
As una la organizacin estar centrada en el mercado cuando se

esfuerza en conocer, servir y satisfacer las necesidades y deseos de su pblico,
a travs del diseo, comunicacin, fijacin de precios y distribucin de ofertas,
tomando en cuenta sus restricciones presupuestarias y de mercado.
Esto quiere decir que una ONG ambiental orientada al mercado necesita
conocer a sus mltiples pblicos objetivo, a fin de actuar conforme a sus
necesidades. En este sentido las ONGs deben determinar lo que la opinin
pblica conoce acerca del problema ambiental que se quiere ayudar a solventar,
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cules son sus percepciones y motivaciones de manera que a partir de all se

decida como se va a alcanzar el objetivo de sensibilizacin e informacin de este
pblico objetivo.
Para la captacin de recursos se deben conocer los motivos que mueven

a la gente a donar dinero o bienes materiales, o a disponer de parte de su
tiempo para dedicarlo a trabajar dentro de la ONG.
La orientacin a los beneficiarios es ms fcil de encontrar dentro de una

ONG pues es el motivo principal de su funcionamiento, el eje central de sus
proyectos. Cabe destacar aqu que el fin ltimo del trabajo de una ONG
ambiental es la conservacin de una especie o un ecosistema, los cuales se ven
amenazados por la actuacin de determinado grupo humano. En este caso ser
necesario determinar cuales son las acciones que se requiere que las personas
emprendan o dejen de llevar a cabo a fin de conseguir mantener el equilibrio
ecolgico del rea donde se encuentran.
Muchas veces los daos ambientales son una consecuencia directa de

las condiciones socioeconmicas de las personas. La falta de conocimiento con
respecto a los daos que se causan al ambiente por tener determinados
comportamientos aunado a la necesidad de satisfacer ciertas necesidades
elementales (alimentacin, por ejemplo) o la inexistencia de los mnimos
servicios pblicos (disposicin adecuada de desechos slidos), pueden llevar a
determinada poblacin a causar daos sobre determinadas especies de flora o
fauna o sobre el ecosistema entero.
En este sentido una ONG ambiental orientada al mercado, en este caso a

los beneficiarios, debe conocer cuales son las acciones de stos que estn
propiciando la aparicin o intensificacin de un determinado problema ambiental
y cuales seran las motivaciones para cambiar esos comportamientos.
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Tal y como lo seala Aldamiz-Echevarra (2003) para las ONGDs, las

ONG ambientales estn supeditadas a su misin, por lo que primero deben
seleccionar las ideas que desean transmitir y luego investigar el mercado. De
este modo, partiendo de los conocimientos, motivaciones y percepciones de los
distintos pblicos, deben encontrar la mejor forma de transmitirles estas ideas
con el fin de lograr su cooperacin.
d) Segmentacin del Mercado

Despus de conocer las caractersticas y motivaciones de los diversos
pblicos relacionados con la ONG es necesario delimitar el conjunto especfico
de personas hacia la cual la organizacin dirigir sus acciones para ello ser
necesario buscar el segmento o segmentos ms identificados y relacionados con
la misin y la filosofa de trabajo de la ONG.
Aunque la segmentacin de mercados representa un aumento en los

costes de marketing para la ONG, pues implica el desarrollo de diversos
programas para los diferentes segmentos establecidos, Moliner (1998) destaca
tres ventajas para una organizacin con inters en el cambio social, como el
caso de las ONGs ambientales:
- La segmentacin es un esquema de anlisis que ayuda al agente social

a establecer prioridades, pues la investigacin de los segmentos va a ayudar a
identificar a los individuos en los cuales se concentra un determinado problema o
cuestin social.
- La segmentacin es un planeamiento para la accin, ya que a travs del
estudio de los diferentes segmentos se identifican problemas especficos y se
adapta la estrategia global a las caractersticas de cada segmento, con lo que la
eficacia de la campaa aumenta.
- La segmentacin es un enfoque competitivo, ya que tambin ayuda al
agente social a detectar otras organizaciones que promuevan la misma idea y
que afectan a la efectividad de la campaa social. Estos competidores deben ser
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tenidos en cuenta, y el agente social debe plantearse, en el caso que sea

posible, establecer acciones coordinadas con ellos.
Una vez valorado el atractivo de los distintos segmentos, la ONG debe

seleccionar su mercado meta o pblico objetivo atendiendo a la valoracin
intrnseca de los segmentos y a los recursos disponibles de la organizacin. Para
ello la organizacin puede elegir, bsicamente, entre tres estrategias (Montero,
2003):
- Indiferenciada: implica ignorar las diferencias entre los distintos

segmentos existentes en un mercado y atenderlo, por tanto, con una nica
oferta. La estrategia se centra en la parte comn de las necesidades de los
clientes en vez de prestar atencin a las diferencias existentes. Este tipo de
actuacin se caracteriza por el ahorro de costes, pero presenta fuertes
debilidades al enfrentarse a mercados muy heterogneos, imposibilitando que
tengan lugar todas las ventajas de segmentar los mercados y aplicar una oferta
diferenciada.
- Diferenciada: Supone atender prcticamente a la totalidad del mercado

diseando diferentes programas para cada segmento.
- Concentrada: Implica la seleccin de uno o muy pocos segmentos

aplicando una nica oferta para ellos, estrategia muy vlida para organizaciones
pequeas que no cuentan con recursos suficientes para atender a todo el
mercado de adoptantes objetivo. Requiere conocer a profundidad el mercado
meta elegido a fin de adaptar completamente la oferta a sus necesidades.
e) El Marketing Mix
- El Producto: Para una ONG ambiental el producto ofrecido est en
estrecha relacin con su misin. Por esta razn la oferta en este tipo de
organizaciones no puede ser cambiada con tanta facilidad, teniendo entonces
que adaptar y reestructurar las actitudes del pblico para que ste requiera el
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producto. Tal y como se mencion al principio del epgrafe, los principales

productos ofrecidos por las ONGs ambientales son la causa ambiental que
involucra un cambio de comportamiento social, los beneficios que obtendrn los
colaboradores por las acciones emprendidas (reconocimiento, prestigio), los
servicios (asesoras, suministro de informacin) y los objetos tangibles asociados
a su trabajo (publicaciones, prendas de vestir, juguetes educativos). Cabe
destacar que cada uno de estos productos debe ser concebido como respuesta
a las necesidades y deseos del mercado.
- Precio: Hace referencia a cualquier aspecto negativo percibido por el

pblico objetivo ante un intercambio. En el caso de las ONGs ambientales los
costes estarn asociados al tipo de productos mencionados anteriormente y al
pblico al que se destinan. En este sentido existirn costos monetarios, que
incluirn las donaciones, el pago por los servicios o por los productos, y los no
monetarios que contemplarn el tiempo invertido por los voluntarios y
beneficiarios, el esfuerzo fsico, los cambios de comportamiento, entre otros.
- Comunicacin: Debido a que una de las principales actividades dentro

de las ONGs ambientales es la transmisin de ideas, la comunicacin juega un
papel fundamental. En este sentido cabe destacar que cuando se hace
referencia a la comunicacin se trata de un proceso mucho ms complejo que la
publicidad que incluye otras herramientas como son la elaboracin de folletos
informativos, charlas, conferencias, informes de actuacin, boletines, material
educativo, entre muchos otros. Para que la poltica de comunicacin contribuya
con el xito de la misin de la organizacin es imprescindible que parta de un
buen plan de comunicacin en el que queden especificados los objetivos, el
pblico, el mensaje, las herramientas, el presupuesto y las actividades de
control.
- Distribucin: En las empresas la comunicacin y distribucin son

polticas con objetivos claramente diferenciados pues la distribucin trata de
facilitar el acceso al producto y la comunicacin trata de informar y persuadir
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para la adquisicin del producto. Sin embargo en las ONGs la comunicacin y la

distribucin tienden a solaparse cuando el producto se trata de una idea, pues
para ponerla al alcance de un individuo es necesario difundirla (Montero, 2003).
Para los bienes y servicios se har uso de los canales de distribucin
tradicionales.
4.7. Los Planes de Marketing como instrumentos de gestin

La funcin de marketing desempea un papel fundamental en la planificacin
estratgica de la organizacin. Si bien la confeccin de un plan de marketing no
garantiza el xito de la empresa, si es cierto que representa una serie de
ventajas y sobre todo impone una disciplina interna. En primer lugar, proporciona
una gua para la bsqueda de la satisfaccin de necesidades de los grupos
importantes de consumidores. En segundo lugar, la funcin del marketing
proporciona a los planificadores claves importantes que les permiten identificar
oportunidades de mercado a fin de valorar la capacidad de la empresa para
aprovecharlos (Kotler et al, 1999).
Leal (2000) por su parte seala que existen cuatro ventajas en el uso de la
planificacin estratgica del marketing:
- Las personas que elaboran el plan son partcipes de sus contenidos, por
lo que estarn fuertemente motivadas para alcanzar los objetivos
planteados.
- El proceso de trabajo es en equipo, razn por la cual tiende a derribar las
barreras existentes entre los niveles entre los niveles de las
organizaciones.
- Permiten especificar las hiptesis acerca del mercado y de la
competencia del entorno.
- Obligan a los directores de las organizaciones a mirar hacia el futuro,
pudiendo prever los cambios que experimentar el entorno.
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El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar

de una forma clara y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para
asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo (Lambin, 1995). Tales opciones
debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin.
Igualmente tiene por misin orientar y reorientar continuamente las actividades
de la empresa hacia los campos que conlleven a un crecimiento y una
rentabilidad. Los impulsos dados afectan pues a todas las funciones, y no solo la
funcin de marketing.
La planificacin estratgica de marketing es un proceso que comprende

cinco pasos (Stanton et al, 1996):
- Anlisis de la situacin actual de la organizacin: abarca los factores

ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el
marketing que rodean la organizacin. En este tipo de anlisis tambin se
incluyen grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias
mediante las cuales se les satisface y las medidas fundamentales del
desempeo del marketing. Como parte del anlisis de la situacin puede
hacerse un anlisis DOFA a fin de distinguir los puntos fuertes ms
importantes, superar o atenuar las principales debilidades, evitar los
riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras. Las
fortalezas y debilidades estn dentro de la organizacin; las
oportunidades y amenazas se originan fuera de ella.
- Definicin de los objetivos de marketing: estos deben guardar una

estrecha relacin con las metas y estrategias globales de la organizacin.
De hecho, muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una
meta de marketing. A cada objetivo se le asignar una prioridad segn su
urgencia y el impacto potencial en el rea de marketing y, desde luego,
en la organizacin. Despus los recursos sern asignados atendiendo a
dichas prioridades.
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- Establecimiento del posicionamiento y la ventaja diferencial: el

posicionamiento designa la imagen de un producto en relacin con otros
productos que directamente compiten con l y tambin con otros que
vende la misma organizacin. La posicin del producto consiste en
decidir qu posicin queremos que el producto ocupe en la mente de los
clientes, ya que un producto que se percibe igual que otro, no tiene una
razn de peso para comprarse.
La estrategia del posicionamiento del mercado proporciona al

producto un lugar claro, diferente y deseable en las mentes del pblico
objetivo. Se deben planificar posiciones que distingan al producto de las
marcas de la competencia y que le proporcionen la mayor ventaja
estratgica entre sus pblicos objetivo. Antes de decidir la estrategia de
posicionamiento, la empresa tiene que identificar posibles ideas sobre las
que conseguir la posicin. Una vez posicionado un producto se hace
necesario identificar una ventaja diferencial viable. Esta no es ms que
cualquier caracterstica de la organizacin o de la marca que el pblico
considera conveniente y distinta de las de la competencia.
Para obtener una ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un

valor mayor, bien sea a travs de precios ms bajos o a travs de nuevos
servicios o de servicios de mejor calidad que justifiquen un precio ms
elevado. La organizacin debe posicionar su producto centrndolo solo
sobre un factor de diferenciacin. Una vez que la empresa ha decidido la
posicin que desea ocupar en la mente de los clientes debe desarrollar
comunicaciones que refuercen y consoliden dicha posicin.
- Seleccin de los mercados meta para medir la demanda del mercado: los
mercados meta se seleccionan atendiendo a las oportunidades y para
ello es necesario pronosticar la demanda. Los resultados del pronstico
de la demanda indicarn si vale la pena cultivar los mercados o si es
preciso encontrar otros mercados. La seleccin del mercado objetivo
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requiere haber evaluado previamente cada uno de los segmentos. Las

empresas deben escoger aquellos segmentos en los cuales tengan
ventajas competitivas, en aquellos en los que pueda proporcionar el
mximo valor al cliente y mantenerlo durante el tiempo.
- Diseo de una mezcla de marketing estratgico: una vez que la

organizacin ha decidido su estrategia de marketing competitivo, est
preparada para concretar los detalles de la mezcla de marketing. La
mezcla de marketing se define como el conjunto de las herramientas
operativas de marketing que la empresa utiliza para obtener la respuesta
deseada del pblico objetivo. Consiste en la combinacin de un producto,
la manera en que se distribuir y se promover y su precio. Estos cuatro
elementos habrn de satisfacer las necesidades del mercado o mercados
meta, y al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing.
Kotler et al (1999) sealan que adems de estos cinco pasos es necesario

agregar un sexto que consiste en el control del plan de marketing. Este es el
proceso de medir y valorar los resultados de las estrategias para alcanzar los
objetivos de marketing propuestos.
El control de marketing supone haber realizado cuatro etapas: definir los

objetivos del marketing, medir los resultados obtenidos, valorar los resultados y
aplicar las acciones correctivas. Pueden distinguirse cuatro tipos de control de
marketing:
- Del plan anual, que permite chequear los resultados frente al plan
establecido para un determinado ao, as como tomar medidas
correctivas cuando se considere necesario.
- De rentabilidad, que consiste en determinar la rentabilidad actual de

diferentes productos, territorios, mercados finales y de distribucin.
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- De eficiencia, que supone la bsqueda de formas de mejorar la

productividad de las diferentes herramientas y gastos de marketing.
- Estratgico, que consiste en comprobar peridicamente si las estrategias

bsicas de la empresa estn bien orientadas a sus oportunidades y
recursos.
La elaboracin y puesta en marcha de un plan estratgico de marketing debe

ir seguido de una auditoria de marketing (Vzquez y Trespalacios, 1997). Este
proceso permite medir y evaluar los acontecimientos pasados a fin de preparar el
futuro y canalizar los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las
oportunidades de mercado.
La auditoria de marketing debe tener las siguientes caractersticas:
- De amplio contenido, tomando en consideracin los objetivos de la

empresa, sus polticas, su organizacin, sus mtodos, sus
procedimientos y su personal.
- Peridica, ejecutndose, por lo menos, anualmente.
- Sistemtica, siguiendo una secuencia que abarque todos los aspectos a
estudiar.
- Independiente, llevndose a cabo por un servicio externo a fin de
garantizar su objetividad.
Por otra parte debe llevarse a cabo sobre seis elementos (Kotler, 1992):
- El entorno de marketing, a fin de analizar las principales fuerzas,

tendencias y protagonistas que estn fuera de la organizacin.
- La estrategia de marketing, permite un anlisis de la misin, objetivos y
estrategias de la empresa en cuanto al marketing se refiere.
- La organizacin de marketing, analiza la estructura formal, su eficiencia
funcional y la interrelacin entre los distintos departamentos de la
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empresa, a fin de valorar la capacidad de organizacin de marketing que

tiene la empresa para llevar a cabo sus estrategias.
- Los sistemas de marketing, analiza los sistemas de informacin,
planificacin y control de marketing.
- La productividad del marketing, permite examinar la rentabilidad que
tienen las diferentes entidades de marketing en la empresa.
- Las funciones de marketing, su anlisis permite obtener una valoracin
de la efectividad y adaptacin a las condiciones del mercado del
producto, el precio, la comunicacin y la distribucin.
A continuacin se revisar la aplicacin de estos principios de planificacin

estratgica de marketing a las campaas sociales, a los servicios y a las
organizaciones no lucrativas.
4.7.1 La Planificacin Estratgica de las Campaas Sociales

La orientacin de gestin del marketing social es una ptica que reconoce
que la principal tarea de una organizacin es estudiar las necesidades y deseos
de los mercados objetivo a fin de contribuir con la mejora en el bienestar. La
estrategia de marketing social se apoya en el anlisis de las necesidades de los
individuos y las organizaciones. En este caso lo que el comprador busca no es el
producto en s mismo sino satisfacer una necesidad (Leal, 2000).
De esta manera el objetivo bsico de un plan de marketing social es cambiar

las actitudes actuales del pblico objetivo, para lo que se hace necesario
identificar las claves que conducen a llevar a cabo determinado comportamiento
a fin de planificar el programa o campaa en la direccin correcta. Para ello es
necesario establecer las bases a fin de iniciar el uso de estrategias de marketing
social en aquellas organizaciones o individuos donde o son ampliamente
desconocidas, no estn suficientemente entendidas o son poco practicadas.
El diseo de una campaa social se adapta perfectamente a lo sealado

anteriormente con respecto a la planificacin estratgica en general. Sin
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embargo debido a sus caractersticas particulares los pasos a seguir tienen unas
connotaciones diferenciales. El proceso de una campaa social sigue cuatro
pasos (Moliner, 1998): planificacin, implantacin, control y evaluacin. Este
proceso se representa en la figura N 31.
La primera decisin a tomar es el plazo que abarcar la planificacin de la

campaa social, el cual depender de la causa. Sin embargo Rabassa (1998)
sostiene que ms que hacer contactos puntuales con el pblico objetivo, hay que
cuidar las relaciones a largo plazo, por lo que en el caso de las campaas
sociales debe prevalecer la planificacin a largo plazo.
Tal y como se seala en la figura N 30 la planificacin se inicia con el

estudio profundo de las circunstancias que rodean la campaa social, esto es
una auditora. Esta actividad implica encontrar las fortalezas que tiene la
organizacin que le permitirn sustentar la campaa social, las oportunidades
que estn en el entorno y que favorecern el xito de la misma, as como los
puntos dbiles y las amenazas que dificulten su xito.
La auditora exige un anlisis tanto interno como externo de la organizacin.

El primero intenta descubrir cuales son los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin, esto es los recursos econmicos disponibles, la formacin,
motivacin y compromiso de los voluntarios y empleados, la experiencia en
campaas anteriores, la imagen de la organizacin, la estructura organizativa y
las opiniones y actitudes de los posibles socios.
El anlisis externo se propone identificar las oportunidades y amenazas

procedentes del entorno, centrndose en los distintos actores que intervendrn
en la campaa, o sea en las personas en las que se quiere influir. Para ello ser
necesario estudiar el comportamiento de la sociedad, de los intermediarios, de
los beneficiarios, de los proveedores y de las administraciones pblicas. La
identificacin de las fuerzas crticas existentes en el entorno que pueden afectar
al marketing del producto social permite al personal de la organizacin, a los
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grupos de influencia y a los diferentes colectivos, captar rpidamente la

orientacin principal del plan. A este primer aspecto Leal (2000) lo denomina la
fase de atender.
Figura N 30. El proceso de diseo de una campaa social
PLANIFICACION
Auditoria de la situacin IMPLANTACION
Coordinacin
Fijacin de objetivos
Diseo de estrategias Motivacin
EVALUACION CONTROL
Impacto De las acciones
tica De los ejecutores
El segundo aspecto relacionado con la planificacin es la fijacin de

objetivos. Previa esta actividad es necesario tener clara la misin y las metas de
la organizacin con respecto al marketing social. La misin es la funcin que la
organizacin pretende cumplir en la sociedad (Lowenthal, 1995) y permite
comunicar sus lneas generales de accin. Las dos caractersticas ms
importantes de la misin con respecto al marketing social son que debe
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centrarse en el cambio de comportamiento y que sea diferente de la de sus

competidores (Aldamiz-Echevarral, 2003).
Por su parte las metas traducen la misin en conductas determinadas. Los

objetivos sern la medida para evaluar el xito de la campaa; su funcin es
cuantificar las metas establecidas y su finalidad debe estar enfocada a la
consecucin del cambio en las conductas y en la adopcin de nuevas ideas.
Estos deben ser elaborados mediante un sistema de participacin donde todos
los interesados puedan expresar su opinin. De esta manera los voluntarios y
empleados se implican mucho ms y aumentan su responsabilidad.
Los objetivos deben tener una serie de caractersticas: deben ser claros y
especficos, estimulantes y ambiciosos pero a la vez realistas, deben ser
medibles y comprobables por lo que deben ser establecidos en unidades
cuantificables. Cuando esto no es posible deben ser planteados en trminos de
actitudes medidas a travs de encuestas de opinin, deben estar por escrito,
deben tener en cuenta la calidad y la eficiencia de las actuaciones, deben tener
un horizonte temporal y estar referidos a un espacio geogrfico.
Finalmente la planificacin debe llevar al diseo de las estrategias, esto es el

conjunto de actividades que nos van a permitir alcanzar los objetivos trazados.
La estrategia fundamental en las campaas sociales debe estar dirigida a un
trabajo continuo para cultivar la relacin a largo plazo con los actores
involucrados. Para ello es necesario desarrollar tres estrategias bsicas:
- Crear inters: esto es despertar el inters en los distintos pblicos a fin de

generar confianza.
- Establecer un compromiso: el compromiso puede ser una donacin, el

abandono o adopcin de un comportamiento. Para ello es necesario el
contacto directo con el pblico objetivo por lo que el trabajo de los
voluntarios y empleados es muy importante.
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- Consolidar la relacin: implica mantener una relacin continua con los

pblicos relacionados con la campaa a fin de que mantenga la
receptividad hacia otras propuestas. Esta estrategia requiere que la
estructura organizativa sea estable y est consolidada.
Estos tres niveles de relacin indican que las campaas sociales pueden
fijarse distintos tipos de objetivos dirigidos a cada uno de estos niveles en
particular, disendose en varias fases, una para cada nivel, o en una nica
campaa, donde se trabajen los tres niveles simultneamente.
Leal (2000) sugiere incorporar a la etapa de planificacin una fase ms que

es la de anlisis, lo que implica hacer una revisin exhaustiva de los elementos
clave del ncleo estratgico antes de llevarlos a la accin, realizndose una
prueba previa antes de la implantacin definitiva. En esta fase del desarrollo del
plan el objetivo primordial es que ste posea una combinacin de elementos que
sea coherente y atractiva para los adoptantes objetivo.
Una vez desarrollado el plan es necesario que ste se lleve a cabo, esto es
la implantacin del plan. Para ello es necesario tener en cuenta la estructura
organizativa, la coordinacin y la motivacin de los participantes, pues estos
elementos influirn en la eficacia del plan. Con respecto a la estructura
organizativa no hay una nica apropiada para todos los tipos de tareas y
circunstancias del entorno; una misma estructura puede proporcionar diferentes
resultados segn el ambiente donde se desarrolle la tarea. Por esta razn es
recomendable que la estructura sea gil y que permita el flujo de informacin.
Cabe destacar que cualquiera sea el marco organizativo elegido, para que el
marketing social sea realmente eficaz su filosofa debe impregnar a toda la
organizacin, por lo que cualquier miembro de la organizacin debe internalizar
la importancia de entender al mercado y lo que significa centrar sus actividades
en los clientes (Rabassa, 2000). Por otra parte es importante establecer una
coordinacin entre los diversos individuos que estn implicados en la elaboracin
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y ejecucin de la campaa social a fin de evitar problemas de sincronizacin de

actividades y de asignacin de recursos.
Por ltimo, la motivacin de voluntarios y empleados, intenta establecer

mecanismos preventivos para evitar las desviaciones de las actuaciones
individuales respecto a los objetivos de la campaa. En este sentido ser
necesario desarrollar un sistema de incentivos, un plan de supervisin y la
activacin del control externo. As, si el ncleo estratgico es lgico y est bien
pensado, el reto de la implantacin depende de (Arellano, 2000):
- Una clara delegacin de la responsabilidad entre los integrantes de la

organizacin.
- Una cuidadosa delimitacin de las tareas a realizar y un tiempo lmite
para su cumplimiento.
- Una atenta dedicacin a los detalles.
- Un seguimiento consistente para asegurarse de que se hace lo
planificado y en el tiempo estipulado.
Los planes implementados deben ser sometidos continuamente a las labores

de control y evaluacin. El control intenta detectar las desviaciones que se
producen con respecto a los objetivos establecidos, con el fin de rectificar la
actuacin en la medida de lo posible. Un buen sistema de control hace que la
organizacin pueda seguir los cambios experimentados por el mercado y le
permita ajustarse a ellos rpidamente (Andreasen, 1997).
Segn Kotler y Roberto (1989) el control de gestin es fundamentalmente un

proceso para motivar e instar a las personas a que realicen las actividades
organizativas que favorezcan el fin de la organizacin. Es tambin un proceso
para detectar y corregir errores de ejecucin no intencionados o irregularidades
intencionadas.
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Debido a que el elemento central del control es analizar el comportamiento

del cliente con respecto al programa planteado es necesario detectar dos
aspectos fundamentales (Leal, 2000):
- Si no se alcanzan las expectativas en algn aspecto importante del plan.

- Si los comportamientos estn cambiando en la forma en que se
esperaba.
Para ello es necesario llevar a cabo sondeos peridicos del mercado que por
una parte identifiquen los problemas a fin de rectificarlos a tiempo y por otra que
detecten los xitos a fin de establecer una metodologa base para repetirla
regularmente. Segn Rabassa (2000) si no se estn comprobando
continuamente los procesos con los clientes los programas, con toda seguridad,
se desviarn.
Los procedimientos de control deben estar dirigidos tanto a las acciones

como a los ejecutores. Para ello es necesario llevar a cabo cuatro etapas
secuenciales:
- Establecer normas referidas tanto a la ejecucin como a los ejecutores,

que sean medibles y especficas.
- Medir y comparar los resultados con las normas establecidas.
- Diagnosticar en qu medida los resultados se separan de lo previsto.
- Adoptar las medidas correctivas adecuadas.
La ltima etapa del proceso de gestin de una campaa social es la

evaluacin de los resultados lo que significa la valoracin de su eficacia. A
menudo la evaluacin se hace al final del programa. En este caso se consideran
dos tipos de evaluacin: la de impacto, que consiste en ver si se han alcanzado
los objetivos previstos y analizar como se han conseguido, y la tica, donde se
estudian las consecuencias ticas del impacto de la campaa, la deseabilidad de
los objetivos y la pureza tica de los medios utilizados. En cualquier caso los
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criterios de evaluacin no deben ser diferentes a los objetivos establecidos. La

evaluacin es un paso normal en la mayora de los programas de cambio social,
pero el control a menudo se descuida (Leal, 2000).
El enfoque que ha tenido el proceso estratgico de marketing social es el que

lo asemeja a una espiral sin fin que tiene las siguientes caractersticas
(Andreasen, 2002):
- No es una actividad con un principio y un fin, es un proceso continuo.

- Sita al cliente en el centro del estudio.
- Tiene como objetivo bsico el cambio en los comportamientos del cliente,
a los que ste suele oponer resistencia.
- Es un proceso de aprendizaje continuo.
En toda campaa de cambio social es necesario identificar una serie de

elementos clave que conforman el plan de marketing, los cuales segn Montero
(2003) son los siguientes:
- Causa: Es el objetivo social que los agentes sociales creen que

proporcionar una respuesta deseable al problema social, esto es el
cambio que se espera ocurra en los valores de la poblacin objetivo o la
idea social que busca promover un cambio de actitud y un reforzamiento
de los valores.
- Sujetos de cambio: Son los individuos, las instituciones y las

organizaciones que intentan realizar el cambio social. Una causa requiere
del esfuerzo y la colaboracin de los colectivos y organismos que estn
directamente implicados en el problema.
- Adoptantes objetivo: Son los individuos, grupos o poblaciones que son el

objetivo del cambio, a quienes se dirige la causa del plan. En la mayora
de los casos los planes de marketing social se dirigen a varios grupos de
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adoptantes objetivo, teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene un

conjunto especfico de creencias, actitudes y valores, por lo que ser
necesario disear programas especficos en funcin de las necesidades
de cada uno. El conocimiento de los adoptantes objetivo permite que la
organizacin que lleva a cabo el plan de marketing social pueda realizar
predicciones ms seguras.
- Canales: Son las vas de comunicacin y distribucin a travs de las

cuales se intercambian influencias y respuestas, transmitindose hacia
delante y hacia atrs entre los agentes sociales y los adoptantes objetivo.
Para ello es necesario hacer uso de un amplio conjunto de canales y
herramientas que favorezcan la distribucin del mensaje a la totalidad del
universo de adoptantes objetivo, estableciendo programas de
comunicacin diferenciados en funcin de la naturaleza y los objetivos
que se persiguen para cada colectivo.
- Estrategias de cambio: Son los progresos adoptados por los agentes

sociales para realizar un cambio en las actitudes y las conductas de los
adoptantes objetivo.
La aplicacin de la planificacin estratgica a las campaas sociales tiene

una serie de ventajas entre las que Moliner (1998) destaca:
- Existe una razn lgica que gua toda la campaa, donde cada paso est
justificado.
- Todas las personas que van a participar pueden conocer claramente sus
funciones, lo que facilita la coordinacin.
- Mejora la eficacia pues se parte de una auditoria de los recursos
disponibles y del comportamiento de los distintos pblicos, lo que permite
conocer las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y
amenazas del entorno.
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- Facilita la consecucin de recursos pues transmite una imagen de

seriedad por parte de la organizacin, incrementando el inters y la
motivacin por parte de las organizaciones financistas.
A estas ventajas Leal (2000) agrega las siguientes:
- Asegura la toma de decisiones de marketing con un enfoque sistemtico.

- Obliga a plasmar un programa de acciones coherentes con el rumbo
marcado.
4.7.2. La Gestin Estratgica de los Servicios

La naturaleza de los servicios y la competitividad de los mismos exigen un
enfoque diferente sobre el pensamiento estratgico y los principios de la gestin.
Para las organizaciones de servicios la calidad de los servicios percibida por los
clientes es lo que lleva al beneficio, por lo que la productividad conceptual y
operativa tiene que ser tratada de forma diferente.
La gestin de los servicios es un enfoque en el que los procedimientos

directivos se adecuan a las caractersticas de los servicios y a la naturaleza de la
competencia de los servicios; es tambin un enfoque orientado al mercado e
incluye aspectos de marketing o de las relaciones con los clientes que tiene
cualquier organizacin.
Segn Grnroos (1990) la gestin de los servicios implica:
- Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las

ofertas de la organizacin y cmo los servicios contribuyen a ese valor,
esto es como se percibe la calidad total en las relaciones con los clientes
y como ella cambia con el tiempo.
- Entender como la organizacin podr producir y entregar ese valor o
calidad.
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- Entender como se debera desarrollar y dirigir la organizacin para que

se alcance el valor o calidad pretendida.
- Hacer que la organizacin funcione para alcanzar ese valor o calidad y se
satisfagan los objetivos de las partes implicadas.
Schneider y Rentsch (1987) afirman que las organizaciones que aplican los
principios de gestin de los servicios consideran el servicio como el imperativo
organizativo; entendiendo por organizaciones al conjunto de recursos
generadores de calidad implicados en la produccin de un servicio: personas
(tanto el personal como los clientes), tecnologa, recursos fsicos, sistemas
operativos y de gestin.
Para un fabricante de bienes la direccin estratgica, adems de considerar

los elementos mencionados al principio de este apartado, esencialmente maneja
los siguientes (Grnroos, 1990):
- A fin de disminuir los costos unitarios de los productos se disminuyen los

costos de produccin y administracin.
- Para hacer que el mercado compre los bienes producidos, se aumenta el
presupuesto de marketing.
- Si se han de desarrollar nuevos productos se consolidan los esfuerzos
necesarios para ello.
En este caso aplicar estas reglas tiene sentido: si se pueden bajar los costos
de produccin se pueden ofertar productos ms baratos; la calidad es la misma
ya que el volumen del proceso de produccin no se altera si se utilizan procesos
o tecnologas diferentes.
Sin embargo si estas reglas son seguidas por una empresa de servicios las
consecuencias pueden ser fatales comprometiendo la eficacia de la
organizacin. En este caso la eficacia es un fenmeno que tiene dos
dimensiones: la interna y la externa (Zeithaml y Bitner, 2002). En el caso de la
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primera, est relacionada con la forma como funciona la empresa y la

productividad de la mano de obra y del capital. La eficacia externa se refiere a la
forma en que los clientes perciben las operaciones y el rendimiento de la
empresa.
En el sector industrial, la interrelacin entre eficacia interna y externa no tiene

casi importancia, pues los clientes solo perciben el rendimiento fsico del proceso
productivo. Por el contrario, en el caso de los servicios, el cliente est inmerso en
el proceso productivo y percibe no solo el resultado del proceso sino tambin el
proceso mismo, razn por la cual no solo hay que cuidar la eficacia interna sino
tambin la externa.
Si solo se persiguen objetivos de eficacia interna cambia la calidad percibida

de los servicios (eficacia externa), deteriorndola en muchos casos. Por
consiguiente, en las operaciones de servicios, una mejora en la eficacia interna
puede llevar a un cambio negativo en la calidad externa.
Por otra parte las organizaciones de servicios deben entender que los
beneficios que persiguen los clientes cambian con el tiempo y que el valor de la
calidad experimentada y percibida por los clientes tambin puede cambiar. Por
esta razn la gestin de los servicios requiere un enfoque dinmico de la
direccin de la organizacin. Si por alguna razn se hace necesario cambiar las
estrategias de servicio, las consideraciones en los costos y de eficacia interna no
deben ser las nicas que condicionen el pensamiento estratgico de la empresa.
Las interacciones y las relaciones con los clientes deben ser el centro de
atencin en este caso (Douglas y Bateson, 2002).
Existen en principio tres maneras para incrementar la influencia del servicio

en las relaciones con los clientes y que se consideran como estrategias de
cambio (Grnroos, 1990):
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- Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes, lo que puede

ser una forma de diferenciar la oferta de la organizacin con respecto a la
competencia, aumentando el valor de la oferta.
- Activacin de los servicios o elementos de servicio existentes (como la

gestin de los reclamos, la toma de pedidos, el control de calidad tcnica,
los servicios de recepcin telefnica), que son considerados rutinarios,
como parte de la relacin comercial. No exige grandes inversiones o
costes extras y los beneficios que se pueden alcanzar para el cliente
sobrepasan, con frecuencia, los esfuerzos adicionales.
- Transformacin de los componentes fsicos en un elemento de servicios

en la relacin comercial, adaptando el componente fsico a los
requerimientos de los clientes.
La aplicacin de los principios de gestin para desarrollar una estrategia de

servicios parte de la determinacin de la misin de la empresa para especificar
en qu mercados debera operar la empresa y qu tipo de problemas debera
intentar resolver. Dentro de la misin hay que desarrollar lneas maestras
concretas que se denominan concepto del servicio, las cuales pueden definirse
como la forma de expresar la idea de que la organizacin se propone resolver
ciertos tipos de problemas de una manera determinada. Deben incluir
informacin sobre qu se propone hacer la empresa en un segmento concreto
de clientes, cmo debe lograrse y con qu tipo de recursos.
El concepto del servicio debe ser lo ms concreto posible de manera que

todos las personas de la organizacin lo puedan comprender. Dependiendo del
grado de diferenciacin de las operaciones y de la cantidad de segmentos
diferentes de clientes, puede haber uno o varios conceptos del servicio. Sin
embargo es importante que todos se adecuen a la totalidad de la misin de
servicios.
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MEN SALIR
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Un enfoque de la gestin de los servicios cambia el centro de atencin

general de la direccin ya que segn Grnroos (1990) se pasa de:
- El valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los

clientes.
- Las transacciones a corto plazo a las relaciones a largo plazo.
- La calidad del producto a la calidad total percibida por el cliente.
- La produccin de la solucin tcnica como proceso clave de la
organizacin, al desarrollo de la calidad total.
En resumen se pasa de centrar el inters en las consecuencias internas a

preocuparse por la consecuencias externas de las decisiones y de centrar la
atencin de la gestin en la estructura a centrarla en los procesos. Una
estrategia de servicios para ser aplicada con xito requiere de ambos cambios,
los cuales hacen diferentes los enfoques de gestin con respecto a la
rentabilidad, la autoridad para la toma de decisiones, la estructura organizativa,
la supervisin, los sistemas de recompensa y el centro de atencin de las
mediciones. Desglosando cada uno de estos aspectos tenemos:
- En cuanto a la rentabilidad, la perspectiva econmica general cambia de

la gestin de la eficacia interna y la productividad del capital y la mano de
obra a la gestin de la eficacia total, en la que la calidad percibida por el
cliente conduce a la rentabilidad. Esto permite valorar la importancia
crtica que tiene para el xito de la gestin la eficacia externa y las
relaciones con los clientes. En este punto las cuestiones relacionadas
con la creacin y mantenimiento de un excelente nivel y generacin de
ingresos se volvern secundarias y recibirn poca o ninguna atencin por
parte de los directivos.
- En relacin con la autoridad para la toma de decisiones, debido a las

caractersticas de los servicios, se hace necesario delegar suficiente
autoridad en las personas que estn en contacto directo con el cliente
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MEN SALIR
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para que puedan tomar decisiones en el acto, lo ms cerca posible del

rea y en el momento en que se produce la interrelacin entre la
organizacin y sus clientes. Por esto es necesario descentralizar al
mximo la toma de decisiones sobre los aspectos operativos,
mantenindose centralizadas algunas decisiones estratgicas
importantes.
- Tomando en cuenta la estructura organizativa, la gestin de los servicios

exige una solucin organizativa ms flexible en la que es imperativa la
movilizacin de recursos humanos para apoyar las actividades de
contacto con los clientes. Esta estructura puede ser distinta de una
situacin a otra.
- En cuanto a la supervisin y control, por su propia naturaleza es muy

difcil estandarizar por completo los servicios. De hecho para
proporcionar servicios de alta calidad se necesita cierto grado de
flexibilidad a fin de satisfacer los deseos especiales de los clientes o para
gestionar y corregir eficazmente las situaciones conflictivas que pudieran
presentarse. Por esta razn solo los aspectos tcnicos de los servicios
pueden ser controlados utilizando estndares.
- En relacin con los sistemas de recompensa, en vista de que no existen

estndares para comparar la recompensa se har en funcin del nivel de
produccin de la calidad percibida de los servicios.
- Tomando en consideracin el enfoque de las mediciones, las seales

finales de xito son la satisfaccin de los clientes con la calidad total
percibida por lo que en el caso de la gestin de los servicios hay que
medir tanto la satisfaccin de los clientes como las tareas que aumentan
la satisfaccin. Los criterios de eficacia externa siempre sern los
dominantes aunque tambin deben tenerse presente los criterios de
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MEN SALIR
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eficacia interna para mantener bajo control la productividad del capital y

de la mano de obra.
4.7.3 Los Planes de Marketing en las ONGs

Toda organizacin, lucrativa o no, pretende satisfacer lo ms posible a sus
clientes, hasta el nivel que armonice con sus aspiraciones organizacionales.
Segn Daz (2001) resulta errneo pensar que se pueda lograr una rentabilidad
social sin rentabilidad econmica, entendiendo por esta ltima la mejor gestin
posible de los recursos con los que se cuente.
La direccin de una organizacin no lucrativa no debe desarrollarse desde la

ptica empresarial (Nez, 2000) ya que estas organizaciones se originan con
objetivos bien particulares, los cuales definen la finalidad de sus acciones y por
lo tanto establecen diferencias significativas desde el mbito operativo y
competitivo, entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro. Por esta
razn existe una forma propia, especfica de dirigir las organizaciones sin fines
de lucro.
Las dos caractersticas diferenciales de mayores consecuencias a la hora de

dibujar las particularidades de la direccin de las organizaciones sin nimo de
lucro y los rasgos de la direccin estratgica de estas entidades seran:
- El hecho de que todo posible excedente de la entidad debe reinvertirse

en el fin social, esto es, la inexistencia de beneficio en los trminos
empresariales.
- La estructura de recursos humanos con que cuenta, es radicalmente
distinta a la de una organizacin empresarial debido a la presencia de
personal no remunerado, los colaboradores o voluntarios, que en muchas
organizaciones no lucrativas constituyen, sino la mayor parte, una parte
importante de los recursos humanos de la entidad.
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MEN SALIR
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Ambas son consecuencia directa del rasgo diferencial bsico de las

organizaciones sin fines de lucro, donde los valores organizativos especficos
que las inspiran y determinan, no son solo los objetivos y fines sino tambin el
proceso de logro de los mismos. Estos valores actan de forma determinante en
mbitos como la bsqueda de financiamiento, la comunicacin o la captacin de
voluntarios y profesionales.
Los tres puntos de apoyo bsicos para la direccin estratgica en las

organizaciones no lucrativas, son los mismos que los de una organizacin
empresarial. Estos son la propia organizacin, con su estructura y sus
capacidades, los destinatarios y la competencia (Vernis, 2004). Sin embargo la
forma como son identificados vara en uno y otro caso.
En cuanto a los destinatarios, es un segmento de mercado donde la

organizacin cubre servicios deficitarios, incluso humanitarios. Ms que
destinatarios o consumidores las ONGs atienden a usuarios o beneficiarios.
Por otra parte la relacin demanda/oferta y los razonamientos que derivan de

ella, en trminos de precio, no sern vlidos. La competencia, actual o potencial,
y los productos o servicios sustitutos, deben ser vistos como entes que cubren
las mismas necesidades. Y, ms que trabajar por superar una determinada cuota
de mercado, frente a la de otras organizaciones, se busca que, la accin
coordinada de todos los agentes que actan en este mercado cubra de la
mejor y ms eficiente manera posible las necesidades existentes.
La esencia de la planificacin estratgica, la toma de decisiones que la

acompaa y las respuestas que se obtienen de su aplicacin a un entorno
dinmico son similares tanto en las ONGs como en las empresas lucrativas y
gubernamentales. La diferencia est en la naturaleza de las fuerzas internas y
externas que actan en cada una de ellas (Allison y Kaye, 1997) y que por lo
tanto influyen en su direccin.
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MEN SALIR
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Las ONGs y las empresas estn gobernadas por un grupo de directores

independientes quienes las representan o son sus propietarios, mientras que las
organizaciones gubernamentales estn dirigidas por una amplia variedad de
cuerpos pblicos que son electos.
Por otra parte las empresas en los ltimos 20 aos han enfatizado sus
acciones hacia la satisfaccin de sus consumidores, invirtiendo en investigacin
de mercados y mejorando la calidad de sus productos, ya que ellas compiten
entre si, a diferencia de las ONGs y las organizaciones gubernamentales
quienes deben dedicarse a satisfacer a sus beneficiarios y donantes.
Por ltimo la orientacin de la planificacin hacia la consecucin de una

misin es el rasgo diferencial de las ONGs con respecto a las empresas y las
organizaciones gubernamentales (Oster, 1995) las cuales se guan unas por la
demanda existente (las empresas) y las otras por lineamientos polticos.
Segn Nez (2000) demarcar un plan estratgico para organizaciones no

lucrativas pasa por analizar:
- A los destinatarios de la necesidad y del segmento del sector de los

productos y/o servicios que se ofrecen.
- Al sector y el entorno.
- A la posicin competitiva.
- A las posibles fuentes de ventaja competitiva.
- Al impacto de la estrategia sobre la estructura organizativa.
En lo esencial, un programa de marketing se disea de la misma manera en

cualquier empresa: de bienes o servicios, lucrativa o sin fines de lucro. Sin
embargo existen ciertas diferencias que es necesario conocer cuando se trabaja
dentro de una ONG.
Segn Stanton et al (1996) estas diferencias son:
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- El mercado: las ONGs atienden a dos mercados clave: los donantes y los
usuarios. Por esta razn deben desarrollar dos planes de marketing
distintos uno para cada mercado.
- Los precios: estn en funcin de los dos mercados arriba identificados.

As en el mercado de los donantes el precio lo determinan los
contribuidores en el momento de decidir cuanto estn dispuestos a dar a
cambio de los beneficios que recibirn. Algunas veces las organizaciones
tienen establecidos algunos rangos para sus contribuciones los cuales
estarn en funcin de los beneficios que se recibirn a cambio. En el
mercado de los usuarios las ONGs establecen los precios de sus bienes
y/o servicios igual que las organizaciones lucrativas, aunque la mayor
parte de ellas saben que no pueden cubrir sus costos con los precios
impuestos a los clientes. En muchos casos los precios no representan un
cargo monetario.
Para Kotler y Andreasen (1996) el proceso de planificacin estratgica para

una organizacin no lucrativa est organizado en tres componentes o etapas
principales:
a) Anlisis de dos ambientes en los que el plan de marketing va a operar, lo

que incluye revisar dentro de la organizacin sus metas, objetivos,
cultura que la gua y las fortalezas y debilidades que ofrecen retos al
marketing; as como analizar fuera de la organizacin (el mercado),
particularmente los pblicos objetivo y la competencia. Igualmente se
requiere el anlisis de los factores sociales, polticos, tcnicos y
econmicos que rodean a la organizacin. El ambiente interno seala lo
que es deseado y lo que es permisible; el ambiente externo indica lo que
es posible.
El ambiente externo tiene tres componentes:
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- El entorno pblico, que consiste en grupos y organizaciones que toman

inters por las actividades desarrolladas por la organizacin. Una de las
diferencias entre las empresas y las ONGs es que stas ltimas deben
atender a los diversos pblicos contenidos en el entorno, entendiendo por
pblico a los diversos grupos de personas, organizaciones o ambos,
cuyas necesidades actuales o potenciales deben ser atendidas. No todos
los pblicos son igualmente activos o importantes para una organizacin
no lucrativa razn por la cual es necesario identificarlos de acuerdo a sus
relaciones funcionales (Ver Figura 31):
Pblico entrada, el que principalmente aporta recursos y recibe

demandas de la organizacin, entre los cuales se encuentran los
donantes, los proveedores y las organizaciones reguladoras.
Pblico interno, el que se encarga de definir, redefinir e

implementar las estrategias de la organizacin. Estos deben
internalizar y entender el componente de marketing de la
organizacin. Aqu se incluyen los cuatro grupos clave de una
organizacin: gerentes, directores, empleados y voluntarios.
Pblico intermediario, encargado de promover y distribuir los

bienes y servicios a los consumidores finales. Se incluyen aqu
los comerciantes, agentes, facilitadores y empresas de marketing
de servicios.
Pblico consumidor, aquel que tiene inters en las salidas de la

organizacin y que tienen necesidades en diversos sentidos que
deben ser conocidos por la organizacin. Se incluyen aqu los
clientes, que es el pblico principal al que la organizacin dirige
sus esfuerzos, la comunidad donde se encuentra la organizacin,
los activistas, que demandan ciertos comportamientos de la
organizacin, el pblico en general, que influye en la imagen de la
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MEN SALIR
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organizacin y los medios de comunicacin, quienes pueden

contribuir o no con el xito de los objetivos de marketing de la
organizacin.
Figura N 31. Los principales pblicos de una ONG
Pblico Pblico
Entrada Interno
Donantes Gerentes
Proveedores Directores
Organizaciones Empleados
reguladoras Voluntarios
Pblico Pblico
Consumidor Intermediario
Clientes Comerciantes
Comunidad Agentes
Activistas Facilitadores
Pblico General Empresas
Medios
Fuente: Kotler y Andreasen, 1996
- La competencia, todas las organizaciones que tienen objetivos similares,

as como otros deseos que pudiera tener el pblico objetivo y que
tambin desea satisfacer. Esto ya fue comentado en el Captulo anterior.
- El macroambiente, conformado por todas las fuerzas econmicas,

polticas, sociales, culturales que estn presentes en el entorno donde la
organizacin debe desenvolverse.
b) Desarrollo de las estrategias que guiarn los esfuerzos de marketing y

sus detalles. Esto incluye dos partes: Primero establecer las metas y
objetivos del marketing y luego especificar el centro del marketing
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estratgico, esto es, la segmentacin del mercado y el posicionamiento

de la organizacin; finalmente determinar los elementos del marketing
mix.
c) Implementacin del plan, donde el centro del marketing estratgico debe

convertirse en tcticas especficas, las cuales deben ser implementadas y
luego continuamente monitoreadas. Estas actividades presumen que
otros dos componentes tengan lugar: una estructura organizacional y un
sistema especfico de puntos de referencia para el desempeo, lo que
conformara el control de la implementacin del plan.
La Figura N 32 muestra el modelo del proceso de planificacin estratgica

del marketing segn lo anteriormente sealado.
La planificacin estratgica en marketing es crucial para mantener a la

organizacin dentro de su propia direccin. Para asegurar que el marketing
estratgico alcance sus metas en forma eficiente y en el tiempo establecido la
organizacin debe desarrollar y poner en marcha un sistema de control efectivo
a fin de tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Existen dos tipos de
control (Kotler y Andreasen 1996):
a) El estratgico, que se enfoca en aspectos a largo plazo y requiere hacer

seguimiento en los cambios del entorno, los planes y acciones de la
competencia, la percepcin que el pblico general tiene de la
organizacin, de sus fortalezas y debilidades y su desempeo.
b) El control tctico, que requiere el desarrollo de sistemas de monitoreo

ms o menos continuos del desempeo de los programas especficos,
de manera que permita corregir, en el da a da, los resultados
indeseables.
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Figura N 32. El proceso de planificacin estratgica del

marketing en una ONG
A
N
A Anlisis de la organizacin Anlisis del ambiente externo
L Misin Pblicos Compe- Macro-
I Objetivos Cultura Fortalezas a tencia ambiente
S Metas Debilidads ser
I atendidos
S
Misin
E Objetivos
S Metas
T
R
A
T
E Ncleo del
G Marketing
I
A Pblico objetivo
Posicin competitiva
Marketing mix
I
M
P
Diseo Determinar
L Tcticas
Organizacional nivel del
E y especficas desempeo
M Sistemas
E
N
T
A
Implementar
C estrategias
I
O
N
C
O Evaluacin
N del
T desempeo
R
O
L
Fuente: Kotler y Andreasen, 1996
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El propsito del control del marketing es maximizar la probabilidad de que la

organizacin alcance sus objetivos a corto y largo plazo. Es una parte intrnseca
del proceso de planificacin ya que permite hacer ajustes cruciales y a tiempo.
La rapidez con que cambia el entorno de la organizacin y las cada vez ms
competitivas actividades que se llevan a cabo hace que sea ms frecuente la
revisin del sistema.
Los sistemas de control dentro de las organizaciones no lucrativas deben

desarrollarse de acuerdo a las actividades que ellas desempean. Para aquellas
ONGs que tienen alguna clase de metas relacionados con las ventas existen tres
herramientas principales de control: el anlisis de las ventas, el anlisis del
mercado compartido y el anlisis del marketing de gastos y ventas. Las dos
primeras miden la efectividad, el ltimo la eficiencia. A continuacin se presentan
las caractersticas de cada una de ellas:
- Anlisis de ventas: es la medida y evaluacin de cmo se estn

consiguiendo las ventas actuales en relacin con las ventas planificadas.
Muchas ONGs utilizan las ventas o figuras que reflejen la asistencia del
pblico como clave para medir la efectividad debido a que las decisiones
estratgicas acerca de la asignacin de recursos se hacen
frecuentemente en funcin de la rentabilidad de las actividades.
Asumiendo que la rentabilidad es una buena medida del inters que el
pblico manifiesta por determinadas ofertas, se har un mayor esfuerzo
en aquellos programas que tienen una alta o creciente demanda. Otra
razn por la que se utiliza esta forma de control es que la figura de ventas
es polticamente atractiva y fcil de entender.
- Anlisis del mercado compartido: las organizaciones deben,

peridicamente, revisar si estn ganando o perdiendo terreno en relacin
a su competencia. El mercado compartido es un mejor indicador de la
efectividad del marketing que el total de ventas obtenidas o la
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rentabilidad. Sin embargo para hacer este anlisis es necesario que la

organizacin identifique claramente a sus competidores.
- Anlisis del marketing de gastos y ventas: un control del plan anual

tambin requiere chequear los gastos de marketing en relacin a las
ventas obtenidas a fin de asegurarse que la organizacin no est
gastando de ms para alcanzar sus metas en ventas.
Como ya se seal anteriormente la mayora de las ONGs no tienen como

principal objetivo la venta de productos. Algunas estn orientadas principalmente
a los cambios en el comportamiento del pblico o a ofrecer un servicio. En el
primer caso se hace necesario, como forma de control de los programas,
desarrollar un sistema capaz de medir ese comportamiento.
Desafortunadamente en la prctica esto puede ser muy difcil de llevar a cabo
por tres razones fundamentales:
- El comportamiento puede ser personal y privado y por lo tanto muy difcil

de observar objetivamente.
- El comportamiento puede involucrar cambios a largo plazo que son
econmicamente imposibles de seguir.
- El impacto de un programa de marketing puede ocurrir a lo largo de un
perodo de tiempo y por lo tanto puede ser difcil de plantearlo en las
estrategias de marketing.
A pesar de estas dificultades el comportamiento puede evaluarse utilizando

cuatro diferentes tipos de medidas:
- Retrospectivas, aquellas que se obtienen preguntando a una muestra de

consumidores qu hacen en este momento y que hacan en un determinado
punto del pasado.
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- Transeccional, cuando se comparan los comportamientos de una muestra de

consumidores en una primera y ltima etapa de un determinado proceso de
cambio.
- Transeccional a travs del tiempo, obtenidas al preguntar por los

comportamientos de diferentes muestras en dos momentos diferentes.
- Longitudinalmente, tomando medidas al mismo grupo de consumidores en

diferentes puntos a travs del tiempo.
En el caso de aquellas ONGs cuyos objetivos principales son la

prestacin de un servicio es necesario utilizar como medida de control la
satisfaccin del consumidor. Para ello es importante establecer un sistema para
el seguimiento de la satisfaccin de los consumidores como una parte del control
del da a da. Monitorear la satisfaccin del consumidor puede ser
extremadamente til para la gestin, especialmente si la calidad total es una
parte importante de la estrategia de la organizacin. La satisfaccin del
consumidor es difcil de medir, pero se puede hacer a travs de:
- El desarrollo de un sistema de quejas y sugerencias, a fin de que los

clientes manifiesten si estn decepcionados o satisfechos por la forma
como el servicio fue recibido, lo que permitir implementar correctivos
rpidamente.
- Encuestas de satisfaccin, las cuales permiten obtener la opinin acerca
de todos los aspectos del servicio, an los ms sutiles.
Las ventas, las actitudes y la satisfaccin han sido diseadas para

monitorear la efectividad de los programas de las ONGs. La eficiencia tambin
requiere ser medida. Para ello se utiliza el anlisis de la rentabilidad, esto es la
reinversin del dinero percibido por las actividades en stas mismas o en otras
nuevas, y el anlisis costo/beneficio, cuando la reinversin involucra otras
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medidas como la satisfaccin o cambios de actitud relacionadas con los gastos

implicados en ellas.
Para Kotler y Andreasen (1996) las caractersticas de una ONG que ha

adoptado una orientacin moderna hacia el marketing son:
- Est centrada en los consumidores.

- Se vale de la investigacin de manera muy directa.
- Utiliza la segmentacin del mercado.
- Define los lmites de la competencia.
- Tiene estrategias para utilizar el marketing mix ms all de la
comunicacin.
- El marketing est diseado como un medio para que la organizacin
alcance sus metas, considerndose como una subrea de la gestin.
- La direccin decide cuales metas se alcanzarn con la ayuda del
marketing y como sern alcanzadas.
4.7.4 Los Planes de Marketing Social Corporativo

En trminos generales, los principios fundamentales que debera respetar
todo programa de marketing social corporativo para que maximice sus
posibilidades de xito son, segn Alonso (2006):
- Integridad: regirse por un cdigo tico basado en la honestidad y en el respeto

a la dignidad de todo ser humano que se cumpla por todas las partes.
- Transparencia: buena comunicacin entre todas las partes
- Sinceridad/veracidad: motivaciones claras y riesgos con espritu de

colaboracin.
- Beneficio mutuo: clarificar objetivos y criterios para medir resultados. Todas las
partes deben de ser beneficiadas.
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MEN SALIR
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Las campaas de marketing social corporativo tienen las mismas reglas

fundamentales que las de una campaa de marketing general. En este sentido
se necesario tener en consideracin los siguientes aspectos (Barranco, 2005):
- Analizar todas y cada una de las variables de marketing que puedan

intervenir en la campaa.
- El mximo efecto de la campaa de marketing social corporativo se
lograr si, utilizando las tcnicas de marketing, se consigue la mxima
sinergia entre las acciones realizadas y la mejora de la reputacin social
de la empresa, y consecuentemente, de su imagen corporativa.
- Cuanto mayor sea la notoriedad de la causa objeto de la campaa y la
creatividad aplicada a la campaa, mayores sern los beneficios a
obtener en cuanto a su reputacin e imagen.
Perdiguero (2003) propone tres vas diferentes para elaborar los planes
estratgicos del marketing social corporativo. La primera frmula es la ms
comn y supone la entrega, en forma de dinero o en especie, de un
porcentaje de las ventas de un producto o una marca a la causa elegida. En
estos casos es fundamental que los consumidores actuales y potenciales,
perciban la marca o producto elegidos de manera armnica con los valores
asociados a la causa.
En este sentido sera conveniente realizar algn estudio de mercado en el

que se tuviera informacin sobre como categorizar el producto por parte de
los consumidores, con que nivel de precio se identifica, como se percibe su
publicidad y promocin, con que puntos de distribucin se asocia
preferentemente, entre otros.
La segunda frmula, plantea que la empresa y la ONG acuerdan

promocionar una determinada causa social a travs de la distribucin de
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MEN SALIR
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productos, materiales promocionales y publicidad. En este caso, puede que

no se produzca una donacin expresa de le entidad lucrativa a la asociacin.
En la tercera frmula, la ONG concede los derechos de explotacin de su

nombre y logotipo a una empresa que a cambio, paga un canon y/o un
porcentaje de las ventas realizadas de los productos donde aparezcan las
seas de identidad de la organizacin.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
PARTES III
MARCO EMPRICO
MEN SALIR
CAPTULO V
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
PARTE III
MARCO EMPRICO
CAPITULO V
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN EMPRICA
5.1. Introduccin
A fin de tener un marco referencial para el desarrollo de la presente
investigacin se revisaron algunos trabajos previos relacionados tanto con el
Tercer Sector como con las ONGs ambientales. Los resultados obtenidos por
estos trabajos nos permiten visualizar la situacin de estas organizaciones bajo
diferentes enfoques y en distintos mbitos. Esto nos ayud a aclarar las hiptesis
y a orientar el diseo de los instrumentos de recoleccin de datos, permitiendo
posteriormente hacer comparaciones entre los resultados obtenidos en ellos y
los de la presente tesis doctoral.
La seleccin de los trabajos abajo referenciados obedece al hecho de

que sus resultados sirven para confirmar muchos de los resultados obtenidos en
la presente tesis doctoral por las coincidencias presentes en ellos.
Los trabajos revisados se presentan a continuacin en orden cronolgico

y separados por su mbito de estudio, esto es los realizados en Venezuela y los
realizados en Espaa.
5.1.1. Estudios Realizados en Venezuela

a) Sistema de Informacin Red Venezolana de Informacin Social
para la Accin (REVISA). Desarrollado por SOCSAL y CISOR en 1998.
(Vargas, 2005)
En el ao 1998 la Asociacin Civil SOCSAL y CISOR desarrollan el Sistema

de Informacin REVISA (Red Venezolana de Informacin Social para la Accin)
que intenta hacer una descripcin de las diferentes ONGs existentes en el pas,
_________________________________________________________________________________________
Parte III. Marco Emprico. Captulo V. Metodologa de la Investigacin Emprica 313
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
diferencindolas por su rea de accin, fuentes de financiamiento, poblacin

atendida, entre otros datos.
Este sistema seala que la tendencia de concentracin de las ONGs en
Venezuela, de acuerdo al rea temtica donde desarrollan su trabajo, es en el
rea educativa, seguida de la salud y el desarrollo; el rea ambiental ocupa el
sptimo lugar. Estas tendencias se muestran en el Grfico N 3.
Grfico N 3. rea Temtica de las ONGs Venezolanas
Educ a c i n
5% 4% S a l ud
5% 23%
D e sa r r ol l o
6%
C ul t ur a
7%
D e p or t e
De r e c h. Ci v i l e s
9% 15% A m b i e nt e
I nf r a e st .
11% 15% Re l i gi n
T e c n ol og
Fuente: Sistema de Informacin REVISA, 1998
Igualmente este sistema reporta que el servicio de estas organizaciones

alcanza de manera directa e indirecta a 1/3 de la poblacin del pas. Sus fuentes
de financiamiento provienen del gobierno nacional (42,5%), gobierno regional
(8,9%) y municipal (6,2%); de las fuentes internacionales solo reciben el 3,7% de
sus recursos; sin embargo la autogestin es una de sus fuentes ms importantes
(23,8%) (Grfico 4).
b) Estudio Johns Hopkins sobre el Sector Sin Fines de Lucro en

Venezuela realizado en el ao 2000. (Gonzlez, 2000)
Con el fin de conocer la percepcin real que tienen los venezolanos sobre las
ONGs en el ao 2000 se llev a cabo el Estudio Johns Hopkins sobre el sector
sin fines de lucro en Venezuela, el cual permiti identificar y clasificar a las
organizaciones sin fines de lucro en nuestro pas. Con l se pudo establecer que
en Venezuela existan hasta el ao en que se realiz el estudio 24.600
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
organizaciones sin fines de lucro, clasificadas en diez categoras: leyes, defensa

y promocin poltica, desarrollo y vivienda, cultura y recreacin, empresariales,
profesionales y sindicatos, religiosas, educativas y de investigacin, de servicio
social, de salud, filantrpicas y ambientales.
Grfico N 4. Fuentes de Financiamiento de las ONGs Venezolanas
45
40
35
30
25
%
20
15
10
0
Gob.Nac. Gob.Reg. Gob.Mun. Internac. Autogest.
Fuente: Sistema de Informacin REVISA, 1998
Sus resultados arrojaron informacin valiosa que permite conocer el grado de

confianza de la sociedad en este sector. Entre estos resultados cabe destacar el
hecho que desde el punto de vista financiero existen dos modelos: las
organizaciones que dependen de los aportes del gobierno y las que dependen
de los ingresos por los servicios prestados. Solo una pequea proporcin
obtiene sus recursos de las contribuciones filantrpicas.
En el caso de las primeras se encuentran organizaciones de larga trayectoria

las cuales, a pesar de los esfuerzos que hacen por obtener ingresos propios
dependen en un 80% de los aportes gubernamentales para poder funcionar.
Igualmente se encuentran en este grupo aquellas organizaciones promovidas
por el gobierno para propiciar la participacin organizada de la poblacin en la
gestin de la poltica social. Esto gener una dependencia financiera que pone
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
en peligro la continuidad de sus actividades pues la transferencia de sus

recursos puede ser interrumpida en cualquier momento por una variedad de
causas fuera de su control.
En el caso de las organizaciones que dependen de los servicios prestados

en su gran mayora imponen una condicin de exclusin: slo quienes disponen
de capacidad de pago pueden acceder a los servicios. Esto hace que la
vulnerabilidad financiera se anule. Sin embargo la funcin social queda a un
lado. Es por esta razn que muchas organizaciones han implementado el
sistema de tarifas que varan en funcin de la capacidad de pago de los
usuarios. Lamentablemente en este caso es necesario recurrir a algn tipo de
subsidio para cubrir el dficit.
c) Las ONGs Ambientales en Venezuela. Estudio realizado por la

Red ARA en el ao 2000. (Red ARA, 2000)
La publicacin en el ao 2000 del Directorio de Organizaciones
Ambientales Sin Fines de Lucro de Venezuela llevada a cabo por la Red ARA
presenta una primera caracterizacin del movimiento ambiental venezolano el
cual se resume de la manera siguiente:
- Con relacin a su distribucin espacial, encontramos que el Distrito

Capital y los Estados Aragua, Carabobo, Miranda, Mrida, Trujillo y Zulia
concentran el 60% de las organizaciones ambientales sin fines de lucro
del pas, lo que coincide con las regiones de mayor poblacin en
Venezuela.
- En cuanto a las actividades que estas organizaciones realizan, el 88% se

dedica a la educacin ambiental, 47% al trabajo en reas silvestres
tomando en cuenta aspectos como uso sostenible de recursos,
investigacin y monitoreo e impacto ambiental, 36% a las comunidades
indgenas y al activismo y 4% a legislacin, polticas ambientales y
desarrollo sostenible. Estas actividades no son excluyentes entre s pues
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
hay organizaciones que se dedican a varias de ellas simultneamente

(Grfico N 5)
Grfico N 5. Actividades realizadas por las ONGs ambientales de

Venezuela
90
80
70
60
50
%
40
30
20
10
0
Educ.Amb. Inv.Ar.Silv. Activismo Legislacin
Fuente: Red ARA, 2000
- De acuerdo al mbito geogrfico de accin 28% trabajan a nivel local,

35% a nivel regional y 37% a nivel nacional.
- En cuanto al grado de permanencia en el tiempo 50% posee menos de

10 aos de creada, 23% tiene entre 10 y 20 aos y un 13% entre 20 y 30
aos.
- Con relacin a las alianzas establecidas para ejecutar sus proyectos el

27% lo hacen con instituciones internacionales, el 26% con otras ONGs o
grupos de la sociedad civil a nivel nacional, 31% con organismos
gubernamentales nacionales, 9% con organismos gubernamentales
locales y 5% con empresas privadas (Grfico N 6)
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 6. Alianzas de las ONGs Ambientales de Venezuela para

Ejecutar sus Proyectos
35
30
25
20
%
15
10
0
Inst.Intern. Otras ONGs Org.Gub.Nac. Org.Gub.Loc Empresas
- De acuerdo a la figura jurdica bajo la cual estn registradas el 47% de

las ONGs son asociaciones civiles, 36% son fundaciones, 0,7% son
sociedades civiles sin fines de lucro y 16% no estn registradas bajo
ninguna figura (Grfico N 7)
Estos resultados nos permiten evidenciar que la mayora de las ONGs

ambientales en Venezuela enfatizan su trabajo en la educacin ambiental, tienen
influencia a nivel nacional, prefieren aliarse con organismos gubernamentales y
funcionan como asociaciones civiles.
5.1.2. Estudios Realizados en Espaa

a) Estudio Comparativo del Sector No Lucrativo. Realizado por la
Universidad Johns Hopkins en 1995. (Ruiz, 2000).
Este estudio consiste en la aplicacin de un mtodo comparativo que cubre
22 pases de Europa y Amrica. Con l se busca describir en forma lo ms
precisa posible al Sector No Lucrativo, explicar las razones por las cuales adopta
la forma que tiene y los factores que condicionan su desarrollo, as como evaluar
el impacto de las organizaciones que lo componen.
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 7. Figura Jurdica de las ONGs Ambientales de

Venezuela
50
40
30
%
20
10
0
Asoc.Civ. Fundac. Soc.Civ. No regist.
Este estudio tiene una particularizacin para Espaa llamado El Sector No

Lucrativo en Espaa (Ruiz, 2000) el cual, segn Alvarez et al (2002) es uno de
los pocos estudios cuantitativos del Tercer Sector realizado recientemente de
modo fiable.
Este estudio estima que a mediados de la dcada pasada el gasto total del
Tercer Sector equivala al 4,6% del P.I.B. espaol, sin imputar el valor del
voluntariado, y al 5,8% imputndolo. Por otra parte contaba con 250.000
entidades y empleaba en torno a 500.000 personas, lo que representa un 4,5%
de la poblacin activa, cifra que asciende a un milln considerando a los
voluntarios no retribuidos.
Estos resultados permiten afirmar que el sector no lucrativo constituye una

importante fuerza econmica. Incluye ms empleados que las mayores
empresas privadas, superando en muchos casos al sector de servicios pblicos,
la industria manufacturera textil, la industria papelera, las artes grficas o el
sector qumico. Emplea casi tanta mano de obra como los sectores transporte y
comunicaciones (Grfico N 8).
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 8. Empleo en el Sector No Lucrativo en Comparacin

con otros Sectores.
25
20
15
Millones
de
Personas
10
T ransport. Quimico Art.Graf. Textil Pblico No Lucrat.
Fuente: Ruiz, 2000
Por otra parte el informe seala que el sector privado no lucrativo atrae un
importante volumen de trabajo voluntario. As el 28% de los pases estudiados
aporta parte de su tiempo a las organizaciones privadas no lucrativas. Ello se
traduce en un trabajo equivalente a otros 10,6 millones de empleados de tiempo
completo, elevando el nmero total de puestos a tiempo completo a 29,6
millones. Incluidos los voluntarios, el sector representa, en promedio, el 7% del
total del empleo no agrario de estos pases, el 14% del sector servicios y 41%
del empleo del sector pblico (Grfico N 9).
A travs de los resultados de este informe se puede conocer que el empleo

en el sector privado no lucrativo, entre los aos 1990 y 1995 aument una media
de 24,1%, es decir ms del 4% anual, contrario a lo ocurrido en el conjunto del
empleo en otros sectores que solo aument menos de un 2% anual.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 9. Relacin del Empleo en el Sector Privado No

Lucrativo
45
40
35
30
25
%
20
15
10
Voluntarios
5
Empleo Rem
0
PIB Empleo T ot. Sect.Serv. Sect.Pbl.
Fuente: Salamon y Anheier, 1999
b) Estudio sobre la comunicacin en las Organizaciones No

Gubernamentales para el Desarrollo llevado a cabo en 1999.
(Olarte, Reinares y Saco, 1999).
Este estudio se llev a cabo a fin de determinar la relacin existente entre
la implicacin del pblico hacia las causas sociales y la efectividad y frecuencia
de la comunicacin (Olarte, Reinares y Saco, 1999). Entre los resultados
obtenidos por este estudio se destacan entre otras cosas las causas de la
situacin desfavorable hacia las organizaciones estudiadas sealndose entre
los argumentos ms importantes la falta de recursos econmicos y humanos
(59%), las exigencias de transparencia en la administracin (28%) y la menor
credibilidad que otras instituciones (20%).
Entre las causas de la situacin favorable estn la mayor influencia de las

ONGs en la sociedad (46%), la mayor calificacin de sus miembros (20%) y el
aumento del nmero de ONGs (23%).
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MEN SALIR
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Con respecto a los puntos fuertes que tienen este tipo de organizaciones
en relacin con la competencia se sealan la calidad de los proyectos llevados a
cabo (23%) y el profesionalismo de sus miembros (23%), sumado a la
cooperacin y relaciones internacionales (15%), el reconocimiento de su labor
(12%) y la frmula de trabajo (10%). En cuanto a los puntos dbiles se destacan
la imposibilidad de emprender grandes proyectos por falta de financiacin (18%),
escasez de recursos propios (18%), infraestructura insuficiente (15%), poco
personal fijo (15%) y desconocimiento de la organizacin (10%).
Tomando en consideracin las formas de acceso a la financiacin de

particulares el 33% seala las donaciones y aportaciones de los socios, 7%
indica que no recibe financiacin de particulares y 5% obtiene su financiacin de
los proyectos realizados con empresas (Grfico N 10)
Grfico N 10. Fuentes de Financiacin de las ONGDs
35
30
25
20
% 15
10
0
Donaciones Aport.Soc. Sin Finan. Proyectos
Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999
En cuanto a la comunicacin la mayora de las organizaciones sealan que

la inversin que se hace en publicidad depende del presupuesto y tamao de la
institucin (35%); el 28% dice que es regular o poca; solo el 10% indica que la
inversin es mucha. Los instrumentos utilizados para llevar a cabo la
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MEN SALIR
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comunicacin son los informes o memorias (28%), los folletos (15%), Internet
(7%) y televisin (5%) (Grfico 7).
Grfico N 11. Instrumentos utilizados para la Comunicacin por

las ONGDs en Espaa
30
25
20
% 15
10
0
Informes T.V. Folletos Revista Internet
Fuente: Olarte, Reinares y Saco, 1999
El 84% considera que gracias a las campaas publicitarias existe un mayor

conocimiento y solidarizacin de la sociedad con las ONGDs y su labor. Casi un
60% opinan que gracias a la publicidad se incrementan las donaciones y
tambin los socios. Sin embargo 23% de las organizaciones sealan no disponer
de recursos para llevarlas a cabo.
c) Estudio sobre el Marketing No Lucrativo en Espaa. Elaborado por

la Universidad de Extremadura en 1999. (Galera, Galn y Valero,
1999)
El objetivo de este estudio fue realizar un primer estudio emprico acerca
del marketing no lucrativo en Espaa utilizando las 95 ONGs ms conocidas que
componen la Coordinadora Nacional de ONGs para el Desarrollo.
Entre los resultados ms resaltantes destaca el hecho de que el 36,84% de

las ONGs estudiadas han realizado una campaa de marketing. Esta proporcin
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MEN SALIR
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indica el desconocimiento que tienen acerca del marketing, ya que 70% de ellas
hallan ventajas en el marketing y lo valoran positivamente.
Solo 5 ONGs que alguna vez han desarrollado una campaa de marketing
han considerado importante conocer las necesidades de sus clientes, siendo las
donaciones y darse a conocer las opciones ms valoradas. Por otra parte el
desconocimiento de lo que en realidad significa desarrollar una campaa de
marketing compleja crea en estas organizaciones el equvoco de confundir
marketing con alguna de sus herramientas.
d) Estudio sobre el Tercer Sector en la Comarca de Avils. Elaborado

por la Universidad de Oviedo en 2002. (lvarez et al, 2002)
El objetivo de este estudio consisti en evaluar las organizaciones
privadas no lucrativas de la Comarca de Avils que funcionaban ordinariamente
para la fecha de realizacin del trabajo. De all se desprenden algunas
generalizaciones con respecto a este sector que se sealan a continuacin,
haciendo notar, como se dijo en un principio que, aunque estos resultados
probablemente no sean representativos por lo puntual y localizado del estudio es
interesante compararlo con lo obtenido en la presente investigacin.
En cuanto al rea de actividad a la que se dedican estas organizaciones

destacan el sector cultural (27%), el deportivo (19%), integracin social (13%),
vecinos (10%), AMPAS (10%), juventud (10%) y ecologista (1%) (Grfico 12).
Cabe destacar que aunque este ltimo sector no tiene una destacada
representacin cuantitativa en el censo realizado por el estudio, muchas
organizaciones juveniles tienen como segunda actividad bsica la promocin de
la defensa de la naturaleza. Igualmente sucede con la presencia de
organizaciones sindicales y profesionales (1,5% y 3% respectivamente), aunque
cualitativamente esta presencia si es de suma importancia.
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MEN SALIR
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Grfico N 12. rea de Actividad de las Organizaciones del Tercer

Sector en la Comarca de Avils.
Cultural
Deportivo
11% 1%3% 2%
27% Social
11% Vecinos
AMPAS
Juventud
11%
20% Ecologista
14%
Org.Prof.
Sindicatos
Fuente: lvarez, et al, 2002
En cuanto a la fecha de creacin la investigacin seala que la aparicin

de entidades privadas no lucrativas tiene lugar de modo constante a lo largo de
todo el siglo XX, aunque en las ltimas dcadas han tenido mayor protagonismo
desde el punto de vista de su generacin y consolidacin. En este sentido el
15,9% de las organizaciones del Tercer Sector existentes en la Comarca de
Avils se constituyen con anterioridad a 1970. Sin embargo en la dcada de los
80 y especialmente en la de los 90 se crean el 71,2% de las organizaciones
analizadas en el estudio (Grfico 13).
Por otra parte el 97,1% de las entidades analizadas en este estudio son
asociaciones y el 2,9% son fundaciones, destacndose adems la relevancia del
sector asociativo en la Comarca de Avils ya que cerca del 25% de la poblacin
avilesina pertenecen a algn tipo de asociacin.
Tomando en consideracin al personal voluntario que est presente en

estas organizaciones el 92,9% de ellas sealan que cuentan con este tipo de
personas para llevar a cabo sus actuaciones; solo el 7,1% de los casos carece
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MEN SALIR
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de voluntarios. El 23,6% de las organizaciones estudiadas indican que cuentan

con personal empleado adems de los voluntarios.
Grfico N 13. Ao de Constitucin de las Organizaciones del Tercer

Sector en la Comarca de Avils
45
40
35
30
25
%
20
15
10
5
0
1890-1969 1970-1979 1980-1989 1990-1999 2000-2002
Aos
Fuente: Alvarez et al, 2002
En cuanto a las actividades desarrolladas por las organizaciones

estudiadas se seala que el 87,5% se dedica a la celebracin de algn tipo de
acto (premios, festejos, exposiciones y otro tipo de evento o acto ldico), 64% a
la formacin o educacin, 57,4% a la formacin de valores cvicos (proteccin
del medio ambiente, igualdad, derechos infantiles, valores culturales), 39% a la
investigacin y/o difusin, 32,4% al mantenimiento de infraestructura, 31,6% a la
asistencia social y 25% a la concesin de ayudas, subvenciones y becas
(Grfico 14).
Tomando en consideracin las fuentes de financiamiento 86,4% de las

organizaciones seala a las cuotas de sus asociados como la principal fuente,
seguida por la financiacin pblica (73,6%), los aportes de la empresa privada
(26,4%), venta de artculos o prestacin de servicios (27,9%) y rentas del propio
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MEN SALIR
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patrimonio (7,9%). Las cuotas de los asociados son utilizadas menos por las
asociaciones ecologistas, las profesionales y las de integracin social.
En cuanto a los activos patrimoniales ms comunes entre estas

organizaciones se sealan los equipos informticos (37,9%), el mobiliario
(31,4%), los equipos para desarrollar sus actividades (21,1%) y los depsitos
bancarios (18,6%).
Grfico N 14. Principales Actividades a las que se dedican las

Organizaciones del Tercer Sector en la Comarca de Avils
Actos
7%
9% 26% Educacin
10% Prom.Val
Invest.
12% Infraest.
19%
17% Asis.Soc.
Ayudas
Fuente: lvarez et al, 2002
De todos estos estudios podemos evidenciar algunas coincidencias:
- En cuanto a las reas a las cuales dedican su actuacin las organizaciones del
Tercer Sector en general destacan la educacin y la promocin de valores.
- La mayora de las organizaciones surgen recientemente, en la mayora de los
casos tienen menos de 10 aos de fundadas.
- Las fuentes de financiamiento de donde obtienen sus recursos para funcionar
provienen principalmente de los organismos gubernamentales y del aporte de
sus socios.
- La mayora asumen como figura jurdica para su funcionamiento a las
asociaciones civiles.
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MEN SALIR
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5.2. Nivel y Diseo de la Investigacin

Cuando se hace ciencia se intenta aportar al mundo nuevos
conocimientos sobre algn aspecto de la realidad. Por esta razn una
investigacin puede desarrollarse para satisfacer una gran cantidad de
necesidades o fines. El investigador adoptar un determinado tipo de
investigacin tomando en cuenta sus objetivos externos o propsitos, el nivel o
grado de profundidad con los que abordar el problema y/o el diseo utilizado
para obtener y tratar los datos.
La tarea investigadora sobre un problema no tiene porque reducirse a

uno solo de estos campos de accin; un estudio puede ubicarse en ms de una
clase de las mencionadas anteriormente atendiendo a los requerimientos de la
realidad que se analiza (Sabino, 2000; Arias, 2004).
De este modo la presente investigacin se enmarca dentro de las

caractersticas que se detallan a continuacin. En primera instancia, de acuerdo
a sus objetivos externos, esto es a la utilidad que, fuera del mbito estrictamente
acadmico, van a tener las conclusiones a las que se llegue (Sabino, 1992), la
presente es una investigacin aplicada, pues los resultados obtenidos pueden
ser utilizados inmediatamente por aquellas ONGs ambientales que as lo
deseen. Obviamente que esto depender tanto de la voluntad como de los
recursos disponibles en cada una de estas organizaciones.
De acuerdo al nivel de los conocimientos obtenidos, lo que hace

referencia al tipo de conocimiento que se espera obtener al finalizar el trabajo,
esto es sus objetivos internos, esta investigacin es de tipo descriptiva y de
medicin de variables independientes (Sabino, 1992) ya que lo que se hizo fue
identificar y cuantificar la utilizacin de las herramientas de marketing como parte
de la gestin de las ONGs ambientales venezolanas.
Sin embargo, debido al limitado conocimiento emprico que existe sobre

estas organizaciones en Venezuela, el presente trabajo parte de un nivel
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
exploratorio, llevado a cabo a travs de observaciones directas y simples, as

como de conversaciones informales personales y a travs del uso del correo
electrnico con expertos en el tema, lo que facilit el acopio de cierta informacin
preliminar para formular el problema y plantear las hiptesis.
En cuanto al diseo utilizado para desarrollar esta tesis doctoral fue el de

campo de tipo extensivo de acuerdo a la clasificacin de Arias (2004). Los datos
se recolectaron directamente de la realidad, o sea de las ONGs ambientales
venezolanas, sin que estos fueran manipulados o controlados utilizndose para
ello una muestra representativa de la poblacin.
Por la dimensin temporal es de tipo transeccional descriptiva debido a

que los datos se recolectaron en un solo momento (segundo semestre de 2005)
presentando la situacin de la utilizacin de las herramientas de marketing en la
gestin de las ONGs seleccionadas para el perodo de tiempo estudiado. El
cuadro N 5 muestra la ficha tcnica de la investigacin que resume lo sealado
anteriormente.
5.3. Operaciones para llevar a cabo el Diseo de la Investigacin

El diseo busca lograr la correspondencia, lo ms ajustadamente posible,
entre los resultados del estudio y la realidad, o lo que es lo mismo, su mxima
validez. Su objeto es proporcionar un modelo de verificacin que permite
contrastar hechos con teoras, a travs de una estrategia o plan general que
determine las operaciones necesarias para hacerlo. Realizar el diseo de la
investigacin implica poner en prctica los postulados del mtodo cientfico,
planificando en forma sucesiva y organizada las pruebas a efectuar y las
tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos (Sabino, 1996). En la
Figura N 33 se muestra la sucesin de estos pasos.
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MEN SALIR
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Cuadro N 6. Ficha Tcnica de la Investigacin
Universo 424 Organizaciones No Gubernamentales Ambientales
mbito Venezuela
Tipo de Estudio Cuantitativo
Fecha del Trabajo de

Julio Agosto 2005
Campo
Tamao de la
81 ONGs
Muestra
Mtodo de Muestreo Probabilstico
Margen de error +/- 6,29% para un intervalo de confianza de 95%
Mtodo de Recogida Observacin Directa y
de Informacin Aplicacin de encuestas escritas
Como se seal anteriormente, el presente trabajo de investigacin se

enmarca dentro del diseo de campo. Para llevarlo a cabo se hizo necesario
cumplir con los dos aspectos sealados por Sierra (1999) para este tipo de
diseo:
a) La disposicin de los elementos que intervienen en la prueba que implica

la investigacin, lo que corresponde a expresar las hiptesis en trminos
y relaciones operativos.
b) La previsin de donde obtener, cmo recoger y el modo de tratar los

datos sobre las variables a ser estudiadas.
5.3.1. Disposicin de los elementos de la prueba

En cuanto al primer aspecto lo que inicialmente se hizo para desarrollar el
presente trabajo fue plantear las hiptesis de investigacin, las cuales, aunque
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
fueron ya presentadas en la introduccin se muestran nuevamente a

continuacin:
Figura N 33. Diseo de la Investigacin
Preparacin del Diseo

Definicin del problema
Formulacin de hiptesis
Operacionalizacin de variables
Diseo
Eleccin del tipo de
diseo
Control de variables
extraas
Desarrollo del Diseo

Delimitacin en espacio y tiempo
Seleccin de muestra
Recoleccin de datos
Clasificacin de datos
Anlisis de datos
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Sierra, 1999
Hiptesis 1: Las ONGs ambientales en Venezuela desconocen el concepto de

marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su gestin.
Hiptesis 2: En las ONGs ambientales de Venezuela de ms reciente creacin

existe una mayor propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing en
su gestin.
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MEN SALIR
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Hiptesis 3: La localizacin fsica de las sedes de las ONGs ambientales de

Venezuela condicionan el conocimiento y el uso de las herramientas de
marketing en su gestin.
Hiptesis 4: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las

ONGs ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus
patrocinantes.
Hiptesis 5: Aquellas ONGs ambientales de Venezuela que utilizan el marketing

obtienen mejores resultados en su actuacin.
Hiptesis 6: El nmero de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales

est influenciado por el empleo de herramientas del marketing.
Hiptesis 7: La utilizacin del marketing como instrumento de gestin favorece

el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs ambientales.
Hiptesis 8: El tamao del equipo directivo de las ONGs ambientales constituye

un freno para la adopcin del marketing como instrumento de gestin.
Una vez formuladas las hiptesis se determinaron las unidades de

observacin y anlisis de donde se obtendran los datos empricos necesarios
para contrastar las hiptesis con la realidad.
Tal y como lo seala Sierra Bravo (1999) las unidades de observacin

son entidades sustantivas que poseen ciertos atributos y propiedades, las cuales
son susceptibles a los cambios. En la presente investigacin las unidades de
observacin son las ONGs ambientales existentes en Venezuela.
Las categoras de anlisis escogidas para recolectar la informacin

fueron las herramientas de marketing utilizadas por estas organizaciones en su
gestin, especficamente el marketing social y el de servicios por ser estas dos
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
orientaciones las que ms se ajustan a su deber ser, as como los resultados

obtenidos en los proyectos emprendidos durante el perodo 2000-2005.
Seguidamente se hizo la delimitacin en el espacio y el tiempo del

fenmeno investigado. Segn Sierra Bravo (1999) un grupo de estudio o
fenmeno cientfico resulta delimitado por tres coordenadas: el espacio en que
se producen, el tiempo en que tienen lugar y la poblacin que comprenden. Esta
delimitacin es la que hace que los datos obtenidos sean homogneos.
As, en la presente investigacin, las ONGs objeto de estudio estn

ubicadas dentro del territorio nacional, repartidas geogrficamente segn Luy
(2001) como se muestra en el Grfico N 15.
Para el anlisis de las variables se utiliz el perodo 2000-2005 por dos

razones:
Grafico N 15. Ubicacin Geogrfica de las ONGs Ambientales en

Venezuela
Centro
10% 4%
Llanos
10%
Oriente
Occidente
12% 64%
Sur
Fuente: Luy, 2001
a) La promulgacin en 1999 de la nueva Constitucin Nacional la cual

expresamente seala la importancia de la participacin ciudadana en la
gestin de gobierno dndole as un impulso a la creacin de ONGs en
Venezuela. En este sentido en el Prembulo de la Carta Magna se
manifiesta que con el fin supremo de refundar la Repblica para
establecer una sociedad democrtica, participativa y protagnica...que
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
consolidela solidaridad, el bien comnpara estas y las futuras

generaciones, promuevael equilibrio ecolgico y los bienes jurdicos
ambientales como patrimonio comn e irrenunciable de la humanidad,
demostrando as el inters no solo en la participacin ciudadana sino
tambin en la proteccin ambiental. As mismo en el articulo 62 referido a
los derechos polticos se establece que todos los ciudadanos y
ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en asuntos
pblicos, directamente o por medio de sus representantesLa
participacin del pueblo en la formacin, ejecucin y control de la gestin
pblica es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice
su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligacin del
Estado y deber de la sociedad facilitar la generacin de las condiciones
ms favorables para su prctica. Igualmente en el artculo 70 se indica
que son medios de participacin y protagonismo del pueblo en ejercicio
de su soberanaen lo social y econmicola autogestin, la
cogestiny dems formas asociativas guiadas por los valores de mutua
cooperacin y la solidaridad.
b) La publicacin en el ao 2000 del Directorio de Organizaciones

Ambientalistas Sin Fines de Lucro de Venezuela por parte de la Red Ara,
red creada en 1991 con el fin de integrar las diferentes organizaciones
ambientales no gubernamentales de Venezuela a fin de propiciar su
fortalecimiento y potenciar su labor, y en 2003 del Directorio Nacional de
Organizaciones Civiles Ambientalistas editado por el Ministerio del
Ambiente, lo que evidencia el inters en los ltimos 5 aos por estudiar
este tipo de organizaciones en Venezuela.
En cuanto a la poblacin objeto de estudio este trabajo doctoral se dedic al

anlisis de aquellas ONGs que aparecen registradas en el Directorio Nacional de
Organizaciones Civiles Ambientalistas, editado en el ao 2003 por la Direccin
de Coordinacin con la Sociedad Civil Organizada perteneciente a la Direccin
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MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
General de Educacin Ambiental y Participacin Comunitaria del Ministerio del

Ambiente en Venezuela.
El ltimo aspecto de esta parte del diseo de la investigacin es lo que Arias

(2004) denomina la operacionalizacin de las variables, el cual no es ms que el
proceso que permite expresar una variable en trminos concretos observables y
medibles, o sea desglosarla en sus dimensiones e indicadores. Una variable es
una caracterstica, cualidad o medida que puede sufrir cambios y que es objeto
de anlisis, medicin o control en una investigacin; una dimensin es el
elemento resultante de la descomposicin de una variable compleja; un
indicador es la unidad de medida que permite cuantificar o estudiar una variable
y sus dimensiones (Arias, 2004).
Para esta investigacin, la operacionalizacin de las variables queda

evidenciada en el cuadro N 7.
5.3.2. Obtencin, recoleccin y tratamiento de los datos

a) La muestra
En cuanto al segundo aspecto del diseo, el referido al desarrollo de la
prueba, lo primero que se hizo fue determinar la muestra que sera utilizada para
la recoleccin de los datos. Como se seal anteriormente la poblacin objeto de
estudio son las 424 ONGs ambientales que aparecen en el Directorio Nacional
de Organizaciones Civiles Ambientalistas ya mencionado. Debido a lo numeroso
de las organizaciones a estudiar se hizo necesario seleccionar una muestra de
ellas para obtener la informacin requerida para la investigacin.
Esta muestra fue de tipo probabilstica, pues todos los elementos de la

poblacin tuvieron la misma posibilidad de ser escogidos. La muestra qued
constituida por 81 ONGs de las 424 que aparecen registradas en el Directorio
Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas, lo que representa el 19% de
la poblacin, y teniendo un margen de error de +/- 6,29% para un intervalo de
confianza del 95%.
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MEN SALIR
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Cuadro N 7. Operacionalizacin de variables
Objetivos Definicin
Variable Dimensiones Indicadores Subindicadores
Especficos Operacional
Determinar Estrategias de Combinacin Marketing -Marketing -N de proyectos
que marketing en de mtodos de Social externo que implican un
estrategias de las ONGs marketing cambio social
marketing ambientales social y de - N
utilizan las de Venezuela marketing de patrocinantes
ONGs servicios involucrados con
ambientales utilizados para los proyectos o
en Venezuela alcanzar los con la
para orientar objetivos de la organizacin
su gestin organizacin -N de veces
que ha
participado en
publicidad no
remunerada
- N de anuncios
con publicidad
pagada
- Imagen
corporativa
-Marketing
interactivo -Comunicacin
personal con el
pblico
-Frecuencia de
uso del correo
-Frecuencia de
uso del telfono
-Frecuencia de
uso de Internet
-N de
-Marketing actividades
interno destinadas a la
formacin del
personal
- Actividades
planificadas para
desarrollar el
sentido de
pertenencia
-Tipo de
informacin
suministrada
internamente
- Mecanismos
utilizados para la
Informacin
sobre
actividades
internas
-Mecanismos de
evaluacin de
personal
-Mecanismos
para establecer
el perfil de
voluntarios y
empleados
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
-Determinar -Estrategias -Combinacin -Marketing de -Oferta del -N de proyectos

que de marketing de mtodos de Servicios Servicio destinados a
estrategias de en las ONGs marketing ofrecer un
marketing ambientales social y de servicio
utilizan las de Venezuela marketing de - Tipos de
ONGs servicios servicios
ambientales utilizados para ofrecidos
en Venezuela alcanzar los -Mecanismos
para orientar objetivos de la para diferenciar
su gestin organizacin a los usuarios
-Demanda del -Medida de

servicio satisfaccin de
usuarios
-Formas de -Directa
distribucin del -A travs de
servicio intermediarios
-Utilizando
puntos de venta
-Uso de medios
-Formas de
masivos
promocin del
-Relaciones
servicio
personales
- Resultados - Eficacia -N de objetivos
-Analizar los obtenidos por -Administracin alcanzados en
resultados la gestin de adecuada de relacin con los
obtenidos por los proyectos los recursos previstos
la gestin de elaborados en asignados para -Relacin entre el
los proyectos las ONGs alcanzar los tiempo de
elaborados en ambientales objetivos de un ejecucin del
las ONGs de Venezuela proyecto proyecto y el
ambientales tiempo
de Venezuela planificado
-Relacin del
proyecto con la
misin, objetivos
y valores de la
ONG
-Cobertura
ejecutada del
proyecto en
relacin con la
programada
-En el entorno
-Efectividad
-En los
Transformaciones
destinatarios
percibidas
-Repeticin del
proyecto
-Satisfaccin de
- N de
patrocinantes
proyectos
mantenidos
- Ampliacin de
cobertura de
proyectos
- N de
proyectos
nuevos
Mantenimiento
de
financiamiento
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
-Aumento del
financiamiento
-Retencin de
patrocinantes
- N de nuevos
patrocinantes
Analizar los Resultados Administracin Eficiencia -Relacin costos

resultados obtenidos por adecuada de involucrados y
obtenidos por la gestin de los recursos beneficios
la gestin de los proyectos asignados para obtenidos
los proyectos elaborados en alcanzar los -N de proyectos
elaborados en las ONGs objetivos de un concluidos en
las ONGs ambientales proyecto relacin con los
ambientales de Venezuela programados
de Venezuela
La seleccin de los elementos muestrales se hizo en forma aleatoria

simple. Para ello se numeraron correlativamente las 424 ONGs registradas en el
Directorio Nacional de Organizaciones Civiles Ambientalistas. Luego utilizando
una tabla de nmeros random o al azar se seleccionaron las 81 organizaciones
que conformaron la muestra, garantizando as que la probabilidad que tena
cada una de ellas de aparecer en la muestra era exactamente la misma.
Tal y como lo seala Sabino (1996), este sistema se emplea cuando los
universos son relativamente pequeos, cuando es posible conocer
taxativamente cada una de las unidades y cuando adems la muestra no tiene
dimensiones muy amplias. Todas estas condiciones se cumplen en el caso de la
presente investigacin pues el universo est conformado por 424
organizaciones, por lo que es relativamente pequeo, cada una de las unidades
es conocida pues aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones Civiles
Ambientalistas y la muestra est conformada por 81 organizaciones de acuerdo
a los clculos realizados y presentados anteriormente, lo que la hace manejable.
b) Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Otro aspecto relacionado con el desarrollo de la prueba es el relativo a
las tcnicas e instrumentos de recoleccin de los datos. Segn Hernndez et
al(1998) recolectar los datos implica tres actividades muy relacionadas:
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
- La seleccin del instrumento de medicin de los ya existentes o la

elaboracin de uno acorde con las necesidades de la investigacin.
- La aplicacin del instrumento.
- La codificacin de los datos para que puedan analizarse correctamente.
En cuanto al primer paso, una vez obtenidos los indicadores de los

elementos tericos, producto de la operacionalizacin de las variables mostrada
anteriormente, y definido el diseo de la investigacin, se decidi cual sera la
tcnica de recoleccin de datos necesaria para construir los instrumentos que
permitieron obtener estos datos de la realidad. Se entiende por tcnica al
procedimiento que se utiliza para obtener los datos o la informacin y por
instrumento al dispositivo o formato que se utiliza para obtener, registrar o
almacenar informacin (Arias, 2004).
Las tcnicas son particulares y especficas de una disciplina, por lo que

sirven de complemento al diseo seleccionado. La Figura N 34 contiene los
tipos de diseo existentes relacionados con las tcnicas e instrumentos que le
son propios y se resaltan los utilizados en la presente investigacin.
En el caso de la presente tesis doctoral se utilizaron dos tcnicas: la

observacin simple estructurada, registrndose los datos en una lista de cotejo
diseada para ello (Ver anexo 1) y la tcnica de la encuesta escrita aplicada
tanto a los gerentes de las ONGs seleccionadas como a dos de sus voluntarios,
utilizando como instrumentos dos cuestionarios elaborados especficamente para
ello (Ver anexo 2).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Figura N 34. Relacin entre Diseo, Tcnicas e Instrumentos de

Investigacin
.
TCNICAS INSTRUMENTOS
Fichas
Anlisis documental Computador
INVESTIGACION
DOCUMENTAL Anlisis de contenido
Cuadro de registro
Lista de Cotejo
Estructurada Escala de estimacin
Observacin No Estructurada Diario de campo
Cmaras
Oral Grabador
INVESTIGACION Encuesta Cmara

Escrita Cuestionario
DE CAMPO
Gua
Estructurada Grabador
Entrevista Libreta
No Estructurada
Grabador
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Arias (2004)
La utilizacin de ambas tcnicas obedece a lo sealado por Sierra Bravo

(1999) quien recomienda emplear la triangulacin, o sea, el uso de diferentes
tcnicas de recoleccin de datos simultneamente, a fin de contrastar los datos
obtenidos, disminuyendo as las limitaciones que stas pudieran tener.
Sierra Bravo (1999) seala que la observacin simple consiste en la

inspeccin realizada por el investigador de las cosas o hechos de inters
cientfico, tal y como son o como se presentan en un momento dado, empleando
para ello sus propios sentidos.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
En el caso de la observacin estructurada, que fue la utilizada en el caso de

la presente investigacin, se utilizan instrumentos prediseados para registrar los
datos de manera que puedan cuantificarse ms fcilmente (Arias, 2004).
En la presente investigacin, la observacin se dirigi especficamente a

evidenciar algunos aspectos del marketing social y del marketing de servicios
que deban estar presentes tanto en la organizacin como en los proyectos
llevados a cabo por sta, a fin de contrastarlos con las respuestas dadas en las
encuestas aplicadas a los gerentes y voluntarios.
En cuanto a la encuesta escrita, es la tcnica que permite obtener la

informacin suministrada por un grupo de sujetos, en este caso los gerentes y
voluntarios de las ONGs seleccionadas, en relacin con un tema en particular
(Arias, 2004). Para ello se disearon dos cuestionarios autoadministrados los
cuales fueron llenados por los encuestados, sin intervencin del encuestador.
Las preguntas fueron semicerradas y de seleccin simple (Arias, 2004).
Los elementos de la lista de cotejo de las observaciones y las preguntas de

los cuestionarios surgen de la operacionalizacin de las variables tal y como se
muestra en el cuadro N 8.
c) Validez y confiabilidad de los instrumentos
Una vez construidos tanto la lista de cotejo como los cuestionarios se

determin la validez y la confiabilidad de los mismos. La validez indica la
capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido
construida (Sabino, 1992).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Cuadro N 8. Operacionalizacin de variables para diseo de

instrumentos
Objetivos React. React. React.

Variable Dimens. Indicad. Subindicad.
Especf. Gerent. Volunt Obs.
Determinar Estrategias Marketing -Marketing -N de 1 4
que de Social externo proyectos que
estrategias marketing implican un
de en las cambio social 3 11
marketing ONGs - N
utilizan las ambientale patrocinantes
ONGs s de -N de veces 5
ambientale Venezuela que ha
s en participado en
Venezuela publicidad no
para remunerada
orientar su - N de 5
gestin anuncios con
publicidad 6 1 1
pagada
- Imagen
-Marketing corporativa
interactivo 7 2
-Comunicacin
personal con el
pblico 7 2
-Frecuencia de
uso del correo
para envo de 7 2
informacin
-Frecuencia de 7 2
uso del telfono
-Frecuencia de
-Marketing uso de Internet
interno 8 4
-N de
actividades
destinadas a la
formacin del 9 3
personal
- Actividades
planificadas
para desarrollar
el sentido de
pertenencia 10 5
-Tipo de
informacin
suministrada
internamente 10 5
- Mecanismos
utilizados para
la Informacin
sobre
actividades 3
internas
-Mecanismos
de evaluacin
de personal
-Mecanismos 3
para establecer
el perfil de
voluntarios y
empleados
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
-Determinar Estrategias -Marketing -Oferta del -N de 1 4

que de de Servicio proyectos
estrategias marketing Servicios destinados a
de marketing en las ofrecer un
utilizan las ONGs servicio
ONGs ambientales - Tipos de 11 6 7
ambientales de servicios
en Venezuela ofrecidos
Venezuela -Mecanismos 8
para orientar para diferenciar
su gestin a los usuarios
-Demanda del
servicio -Medida de 9
satisfaccin de
usuarios
-Formas de
distribucin del -Directa
servicio -Intermediarios 12 7
-Puntos de
venta
13 8
-Uso de medios
-Formas de
masivos
promocin del
-Relaciones
servicio
personales
-N de objetivos 10
- Eficacia alcanzados en
-Analizar los relacin con los
resultados previstos
obtenidos por Resultados -Relacin entre 10
la gestin de obtenidos el tiempo de
los por la ejecucin del
proyectos gestin de proyecto y el
elaborados los tiempo
en las ONGs proyectos planificado
ambientales elaborados -Relacin del 10
de en las proyecto con la
Venezuela ONGs misin,
ambientales objetivos y
de valores de la
Venezuela ONG
-Cobertura 10
ejecutada del
proyecto en
relacin con la
programada
10
-En el entorno
-En los
-Efectividad Transformacion
destinatarios
es percibidas
2 6
-Repeticin del
proyecto
-Satisfaccin
- N de
de 2 6
proyectos
patrocinantes
mantenidos
2 6
- Ampliacin de
cobertura de
proyectos
2 6
- N de
proyectos
nuevos
2 6
-Mantenimiento
de
financiamiento
2 6
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
-Aumento del
financiamiento 4 12
-Retencin de
patrocinantes 4 12
- N de nuevos
patrocinantes
Analizar los Resultados Eficiencia -Relacin 10

resultados obtenidos costos
obtenidos por por la involucrados y
la gestin de gestin de beneficios
los los obtenidos
proyectos proyectos -N de
elaborados elaborados proyectos 5
en las ONGs en las concluidos en
ambientales ONGs relacin con los
de ambientales programados
Venezuela de
Venezuela
Segn Ary, Jacobs y Razabieh (2000) existen tres clases de validez: de

contenido, de criterio y de constructo. En el caso de los instrumentos diseados
para esta investigacin, se sometieron a un proceso de validacin de contenido
el cual permite establecer la correspondencia entre el instrumento y su contexto
terico. Se basa en la capacidad de discernimiento y juicio entre dos o ms
expertos, a quienes se les entrega informacin relacionada con el propsito y
contenido de la investigacin as como una gua de validacin (Ruiz, 1998).
De esta manera los tres instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de

cuatro expertos: dos en metodologa de la investigacin, uno en diseo y
elaboracin de instrumentos de recoleccin de datos y uno en marketing. A estos
especialistas se les solicit emitir un juicio calificativo sobre el contenido de los
reactivos, tomando en cuenta su coherencia, claridad y pertinencia con las
hiptesis, objetivos, variables y dimensiones de la investigacin (Ver anexo 3).
Las observaciones realizadas por los expertos fueron incorporadas a los
instrumentos a fin de garantizar su validez.
Posteriormente se procedi al clculo de la confiabilidad. Para Hurtado y

Toro (1997), la confiabilidad es el grado de exactitud en que la aplicacin
repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio u otras similares,
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
produce iguales resultados. Para ello se realiz una prueba piloto (Flames,
2002), en un grupo de 10 ONGs diferentes a las seleccionadas en la muestra,
pero que igualmente aparecen en el Directorio Nacional de Organizaciones
Civiles Ambientalistas.
Para hacer el clculo de la confiabilidad se elabor una matriz de doble

entrada: por el lado de las columnas se identificaron lo sujetos que conformaron
la prueba piloto y por el lado de las filas se colocaron los reactivos. Previo a este
paso se procedi a la codificacin de los reactivos de cada instrumento a fin de
facilitar el procesamiento de los datos. Se elaboraron dos matrices, una para
cada instrumento, con ayuda del Windows Excel las cuales fueron procesadas
posteriormente con el Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows a fin de
obtener el grado de confiabilidad de los instrumentos, utilizando para ello el
Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual segn Ruiz (1998) permite determinar el
grado en que los tem de una prueba estn correlacionados entre si. Para
interpretar la magnitud de este coeficiente se utiliza la escala que se muestra en
el cuadro N 9.
Los resultados obtenidos del clculo de la confiabilidad utilizando el

Coeficiente Alpha de Cronbach son:
- Para el cuestionario de los gerentes el alfa es igual a 0.7153 ubicado entre

0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna del instrumento es significativa, es
decir los tem del instrumento reflejan de manera aceptable la escala que
representa las variables en estudio.
- Para el cuestionario de los voluntarios el alfa es igual a 0.6590 ubicado

entre 0.61 y 0.80 por lo tanto la consistencia interna de instrumento es
significativa, es decir los tem del instrumento reflejan de manera aceptable la
escala que representa las variables en estudio. Para el instrumento de
observacin el alfa es igual a 0.7014 (Ver anexo 4).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Cuadro N 9. Escala para la interpretacin del Coeficiente Alpha

de Cronbach
Escala del coeficiente Expresin cualitativa

0,01 0,20 Muy baja
0,21 0,40 Baja
0,41 0,60 Moderada
0,61 0,80 Alta
0,81 1,00 Muy alta
Fuente: Ruiz, 1998
d) Realizacin del trabajo de campo

Una vez determinado que los instrumentos eran vlidos y confiables, se
procedi a la recoleccin de los datos en la muestra seleccionada. Esta actividad
se realiz en forma personal por parte de la investigadora, en aquellas
organizaciones que eran de fcil acceso. Para aquellas organizaciones que
fueron seleccionadas como parte de la muestra y que por razones geogrficas
se encontraban inaccesibles a la investigadora se utiliz el correo electrnico
como va para hacer llegar los instrumentos a los gerentes y voluntarios,
habiendo hecho un contacto previo con estos va telefnica para explicar el
motivo de la encuesta.
La ficha tcnica de la aplicacin de los instrumentos se muestra a

continuacin en el cuadro N 10.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Cuadro N 10. Ficha Tcnica de las Encuestas
Organizaciones No Gubernamentales
Universo
Ambientales
mbito Venezuela
Tamao de la Muestra 81 ONGs

+/- 6,29% para un intervalo de confianza
Margen de error
del 95%
Fecha del Trabajo de Campo Julio Agosto 2005
Mtodo de Recogida de Informacin Aplicacin de encuestas escritas

81 Gerentes y
Informantes
123 Voluntarios
e) Procesamiento de los datos

La informacin obtenida fue sometida a un proceso de unificacin a fin de
poder ser analizada posteriormente. Para ello se utiliz como herramienta el
Windows Excel, elaborndose previamente una matriz para la tabulacin de los
datos obtenidos.
Una vez tabulados los datos fueron procesados con el Software Estadstico
SPSS 11.0 para Windows generndose medidas estadsticas porcentuales que
fueron utilizadas en el anlisis e interpretacin de los resultados por cada
variable y para cada grupo: los gerentes, los voluntarios y los resultados de la
observacin. A fin de mejorar la presentacin de los resultados estos fueron
llevados a Windows Excel software que permiti hacer una presentacin de los
datos en forma de tablas y grficos.
Para el establecimiento de las correlaciones bivariadas tambin se hizo uso

del Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows presentndose los resultados
en las tablas que genera el propio programa.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
CAPTULO VI
ANLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE HIPTESIS
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
CAPTULO VI
ANLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS
6.1. El Anlisis de los datos

Para el anlisis de la informacin se utiliz la estadstica descriptiva,
tomando como herramienta el factor del nivel de medicin de las variables
definidas a travs de la distribucin de frecuencias, esto es la presentacin de
los datos como un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas
categoras, representadas por los reactivos de cada instrumento (Hernndez et
al, 1998). Para facilitar la interpretacin la distribucin de frecuencias se
presenta en forma de grficos, en algunos casos como histogramas y en otros
como grficas circulares.
En los casos de aquellos reactivos que tenan varias alternativas de

respuesta que podan ser seleccionadas simultneamente (seleccin no
excluyente) la distribucin de frecuencias se represent por la cantidad de
respuestas dadas a ese reactivo; para los reactivos excluyentes se
representaron con los porcentajes de ocurrencia. La interpretacin de los
resultados obtenidos se llev a cabo utilizando el mtodo inductivo, basado en el
juicio y la reflexin, as como en el apoyo bibliogrfico de los puntos tratados en
cada reactivo.
Los resultados porcentuales fueron analizados con base en la escala

propuesta por Navarro (1994) la cual se presenta en el cuadro N 11.
Por otra parte se establecieron correlaciones entre variables, utilizando el

Coeficiente de Correlacin de Pearson que sirve para medir el grado de
asociacin lineal entre dos variables medidas en escala numrica o mtrica
(Navarro, 2000). Este coeficiente vara entre -1 y +1, donde 0 representa la
ausencia absoluta de asociacin entre las dos variables consideradas, y -1 y +1
la vinculacin perfecta entre stas. Cuanto ms alto es el valor del coeficiente,
_________________________________________________________________________________________
Parte III. Marco Emprico. Captulo VI. Anlisis de Resultados y Contrastacin de Hiptesis 348
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
ms fuerte es el nivel de asociacin entre las variables. El signo en este caso

indica la direccin de la relacin entre las variables.
Cuadro N 11. Escala de Porcentajes
Porcentaje (%) Tendencia

0 - 20 Muy baja
20 - 40 Baja
40 50 Moderada baja
50 - 60 Moderada alta
60 - 80 Alta
80 - 100 Muy alta
Fuente: Navarro, 1994
Si el coeficiente de correlacin tiene signo negativo significa que los

incrementos de valor de una variable se asocian con el decremento de la otra;
por el contrario si tiene signo positivo indicara que al aumentar una tambin
aumenta la otra.
La hiptesis nula que se asume para la correlacin de Pearson es que no

hay asociacin entre las dos variables estudiadas y que por lo tanto el
coeficiente de correlacin es 0. El nivel crtico de significacin bilateral es el que
permite decidir sobre la hiptesis nula de independencia lineal. Este nivel, en el
caso del Software Estadstico SPSS 11.0 para Windows es de 0,05 por lo que se
rechazar la hiptesis nula de independencia y se concluir que existe relacin
lineal significativa, cuando el nivel crtico sea menor que 0,05 (Prez, 2005).
En la presente investigacin se realizaron correlaciones entre aquellas

variables que obtuvieron ms altos porcentajes de presencia a fin de comprobar
las diferentes hiptesis planteadas.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Seguidamente se presentan los resultados obtenidos del anlisis de los

datos de los tres instrumentos aplicados.
6.1.1. Uso de las Herramientas del Marketing

Con relacin a la utilizacin del marketing en la gestin de las ONGs
ambientales de Venezuela el 14,81% de los gerentes dijo que si las utilizaba y el
resto dijo que no, lo que evidencia una tendencia muy baja (Grfico N 16). Del
porcentaje de gerentes que respondieron positivamente 75% sealan que
utilizan la imagen corporativa (tendencia alta), 25% la publicidad (tendencia baja)
y 8,3% (tendencia muy baja) la segmentacin de usuarios (pregunta 2). Ninguno
seal una herramienta adicional a las presentadas en el instrumento por lo que
se puede inferir que el dominio sobre los temas del marketing no es muy
profundo.
Grfico N 16. Uso de las herramientas de marketing
15%
Si
No
85%
De los que sealan que no utilizan las herramientas de marketing 65,21%

indican que desconocen estas herramientas (tendencia alta), 23,19% sealan
que no se adapta al tipo de organizacin que gerencian (tendencia baja) y 11,6%
que no tienen el personal experto para aplicarlas. De estos resultados se puede
inferir que la mayora de los gerentes de las ONGs ambientales de Venezuela no
conocen la utilidad de las herramientas del marketing para la gestin dentro de
estas organizaciones y por lo tanto no las utilizan (Grfico N 17).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 17. Razones para no usar el marketing
12%
23% Desconoc.
No Adapt
Falta Pers.
65%
De estos resultados se puede inferir que la mayora de los gerentes de

las ONGs ambientales de Venezuela no conocen la utilidad de las herramientas
del marketing para la gestin dentro de estas organizaciones y por lo tanto no las
utilizan.
Al observar el alto porcentaje de respuestas obtenidas con respecto al

desconocimiento de las herramientas de marketing y compararlo con las
respuestas obtenidas en relacin al uso de esas herramientas en preguntas
posteriores se decidi hacer una correlacin entre estas variables, tomando en
consideracin la frecuencia de respuestas en las siguientes preguntas:
a) Marketing externo: las relacionadas con uso de publicidad (pregunta

9), imagen corporativa (pregunta 10), promocin de servicios (pregunta
17).
b) Marketing interactivo: las relativas a las relaciones con los

patrocinantes y beneficiarios de sus acciones (pregunta 11).
c) Marketing interno: las involucradas con las actividades de formacin

del personal (pregunta 12), sentido de pertenencia (pregunta 13),
canales de comunicacin (pregunta 14).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Estableciendo correlaciones entre las variables desconocimiento de las

herramientas de marketing y utilizacin de estas herramientas vemos que en la
mayora de ellas existen correlaciones significativas por lo que se puede afirmar
que aunque las herramientas de marketing son utilizadas por los gerentes de las
ONGs estos no saben que estas son herramientas de marketing. Estas
correlaciones se presentan a continuacin.
Cuadro N 12. Contraste de Independencia Variable

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad
Correlaciones
Por qu no
utiliza las Utiliza
herramientas publicidad en
de marketing? RADIO (No
1 Remunerada)
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 -,315**
herramientas de Sig. (bilateral) , ,004
marketing? 1 N 81 81
Utiliza publicidad en Correlacin de Pearson -,315** 1,000
RADIO (No Remunerada) Sig. (bilateral) ,004 ,
N 81 81
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Publicidad
en Prensa
Correlaciones
Por qu no
utiliza las Utiliza
herramientas publicidad en
de marketing? PRENSA (No
1 Remunerada)
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 -,295**
las herramientas Sig. (bilateral) , ,007
de marketing? 1 N 81 81
Utiliza publicidad Correlacin de Pearson -,295** 1,000
en PRENSA (No Sig. (bilateral) ,007 ,
Remunerada)
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Las correlaciones mostradas en los cuadros 12 y 13, aunque son dbiles

(alejadas de +/-1), demuestran que los gerentes de las ONGs ambientales
estudiadas hacen uso de la publicidad sin saber que esta es una herramienta de
marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson
tiene signo negativo.

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo
en Papelera
Correlaciones
Por qu no
utiliza las El logotipo de
herramientas la empresa
de marketing? se utiliza en la
1 papelera
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 -,247*
El logotipo de la empresa Correlacin de Pearson -,247* 1,000
se utiliza en la papelera Sig. (bilateral) ,026 ,
N 81 81
*. La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Logotipo
en Identificacin de Oficina
Correlaciones
Por qu no El logotipo de
utiliza las la empresa
herramientas se utiliza en la
de marketing? identificacin
1 de la oficina
El logotipo de la empresa Correlacin de Pearson -,275* 1,000
se utiliza en la Sig. (bilateral) ,013 ,
identificacin de la oficina
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en
Papelera
Correlaciones
Por qu no
utiliza las El slogan de
herramientas la empresa
de marketing? se utiliza en
1 la papelera
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 ,247*
El slogan de la empresa Correlacin de Pearson ,247* 1,000
N 81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso de Eslogan en
Identificacin de Oficina
Correlaciones
Por qu no El slogan de
utiliza las la empresa
herramientas se utiliza en la
de marketing? identificacin
1 de la oficina
El slogan de la empresa Correlacin de Pearson -,238* 1,000
se utiliza en la Sig. (bilateral) ,032 ,
identificacin de la oficina
N 81 81
Los cuadros 14, 15,16 y 17 muestran correlaciones dbiles con respecto

a que los gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de la imagen
corporativa sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo y

porque los resultados obtenidos estan alejados de +/- 1.

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicacin
Personal con Patrocinantes
Correlaciones
Utiliza la
comunicacin
Por qu no personal para
utiliza las llevar a cabo
herramientas las relaciones
de marketing? con los
1 patrocinantes
Utiliza la comunicacin Correlacin de Pearson -,245* 1,000
personal para llevar a Sig. (bilateral)
cabo las relaciones ,028 ,
con los patrocinantes N
81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso Comunicacin
Personal con Beneficiarios
Correlaciones
Utiliza la
comunicacin
Por qu no personal para
1 beneficiarios
Utiliza la comunicacin Correlacin de Pearson -,239* 1,000
cabo las relaciones ,032 ,
con los beneficiarios N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Telfono
para Comunicacin con Patrocinantes
Correlaciones
Utiliza el
Por qu no telfono para
1 patrocinantes
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 -,253*
Utiliza el telfono Correlacin de Pearson -,253* 1,000
para llevar a cabo Sig. (bilateral)
las relaciones con ,023 ,
los patrocinantes N
81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Telfono
para Comunicacin con Beneficiarios
Correlaciones
Utiliza el
Por qu no telfono para
1 beneficiarios
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 -,119
Utiliza el telfono Correlacin de Pearson -,119 1,000
para llevar a cabo Sig. (bilateral)
las relaciones con ,289 ,
los beneficiarios N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo
Electrnico para Comunicacin con Patrocinantes
Correlaciones
Utiliza el
correo
electrnico
Por qu no para llevar a
utiliza las cabo las
herramientas relaciones
1 patrocinantes
Utiliza el correo Correlacin de Pearson -,284* 1,000
electrnico para llevar Sig. (bilateral)
a cabo las relaciones ,010 ,
con los patrocinantes N
81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Uso del Correo
Electrnico para Comunicacin con Beneficiarios
Correlaciones
Utiliza el
correo
electrnico
Por qu no para llevar a
utiliza las cabo las
herramientas relaciones
1 beneficiarios
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 ,121
Utiliza el correo Correlacin de Pearson ,121 1,000
electrnico para llevar Sig. (bilateral)
a cabo las relaciones ,282 ,
con los beneficiarios N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Los cuadros 18,19,20 y 22 permiten que los gerentes de las ONGs

ambientales estudiadas hacen uso de herramientas del marketing interactivo
como son las comunicaciones con los beneficiarios y patrocinantes de los
proyectos desarrollados sin saber que esta son herramientas de marketing. Esto
se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo
negativo, aunque la correlacin es dbil pues los resultados obtenidos estn
alejados de +/-1.
En los cuadros 21 y 23 se muestra que no hay correlacin entre las

variables estudiadas.

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Realizacin de
Talleres para Personal Interno
Correlaciones
Por qu no Anualmente
utiliza las se realizan
herramientas talleres para
de marketing? formacin de
1 personal
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 -,001
Anualmente se Correlacin de Pearson -,001 1,000
realizan talleres para Sig. (bilateral)
,991 ,
formacin de personal
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Cursos para Personal Interno
Correlaciones
herramientas cursos para
1 personal
Anualmente se Correlacin de Pearson -,234* 1,000
realizan cursos para Sig. (bilateral) ,036 ,
N 81 81

Eventos para Personal Interno
Correlaciones
herramientas eventos para
1 personal
Anualmente se Correlacin de Pearson -,268* 1,000
realizan eventos para Sig. (bilateral) ,016 ,
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Los cuadros 25 y 26 evidencian la correlacin que permite afirmar que los

gerentes de las ONGs ambientales estudiadas hacen uso de algunas
herramientas del marketing interno sin saber que estas son herramientas de
marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson
tiene signo negativo, aunque el resultado obtenido es dbil (alejado de +/-1).
El cuadro 24 muestra que no existe correlacin entre el desconocimiento

de las herramientas del marketing y la realizacin de talleres para la formacin
del personal interno, que forma parte del marketing interno.

Talleres para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones
Anualmente
Por qu no realizan
utiliza las talleres para
herramientas desarrollar el
de marketing? sentido de
1 pertenencia
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 ,340**
Anualmente realizan Correlacin de Pearson ,340** 1,000
talleres para desarrollar Sig. (bilateral) ,002 ,
el sentido de pertenencia
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Reuniones Anuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones
Anualmente
realizan
Por qu no reuniones
utiliza las para
herramientas desarrollar el
de marketing? sentido de
1 pertenencia
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 ,050
las herramientas de Sig. (bilateral) , ,658
Anualmente realizan Correlacin de Pearson ,050 1,000
reuniones para Sig. (bilateral)
desarrollar el sentido ,658 ,
de pertenencia N
81 81

Reuniones Mensuales para Desarrollar Sentido de Pertenencia
Correlaciones
Mensualmen
te realizan
Por qu no reuniones
utiliza las para
herramientas desarrollar
de marketing? el sentido de
1 pertenencia
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 -,321**
Mensualmente realizan Correlacin de Pearson -,321** 1,000
reuniones para Sig. (bilateral)
desarrollar el sentido ,003 ,
de pertenencia N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Llevar a cabo actividades para desarrollar el sentido de pertenencia a la

organizacin forma parte del marketing interno. Los cuadros 27 y 29 muestran
las correlaciones que evidencia que los gerentes de las ONGs ambientales
estudiadas hacen uso de las actividades para desarrollar el sentido de
pertenencia sin saber que esta es una herramienta de marketing. Esto se
evidencia porque el coeficiente de correlacin de Pearson tiene signo negativo
aunque la correlacin es dbil pues est alejada de +/- 1.
El cuadro 28 muestra que no existe correlacin entre el desconocimiento

de las herramientas de marketing por parte de los gerentes y la realizacin de
reuniones para desarrollar el sentido de pertenencia.

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Entrega de
Informe de Junta Directiva al Personal Interno
Correlaciones
Anualmente
se suministra
informacin al
Por qu no personal
utiliza las interno a
herramientas travs de
de marketing? informes de
1 junta directiva
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 ,339**
Anualmente se Correlacin de Pearson ,339** 1,000
suministra informacin Sig. (bilateral)
al personal interno a ,002 ,
travs de informes de
junta directiva N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Informacin sobre
Nuevos Proyectos al Personal Interno
Correlaciones
Anualmente
se suministra
informacin al
Por qu no personal
utiliza las interno a
herramientas travs de
de marketing? proyectos
1 nuevos
Por qu no utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 ,165
Anualmente se Correlacin de Pearson ,165 1,000
suministra informacin al Sig. (bilateral)
personal interno a travs ,142 ,
de proyectos nuevos N
81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing e Informacin sobre
Patrocinantes al Personal Interno
Correlaciones
Anualmente
se suministra
Por qu no informacin al
utiliza las personal
herramientas interno a
de marketing? travs de
1 patrocinantes
Anualmente se Correlacin de Pearson -,119 1,000
suministra informacin Sig. (bilateral)
al personal interno a ,289 ,
travs de patrocinantes N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Los cuadros 31 y 32 muestran que no hay correlacin entre el

desconocimiento de las herramientas de marketing y el suministro de
informacin al personal interno sobre patrocinantes y nuevos proyectos. Sin
embargo el cuadro 30 demuestra que los gerentes de las ONGs ambientales
estudiadas hacen uso de una de las herramientas del marketing interno (el
suministro de informacin al personal interno) sin saber que esta es una
herramienta de marketing. Esto se evidencia porque el coeficiente de correlacin
de Pearson tiene signo negativo, aunque la correlacin es dbil pues su valor se
encuentra alejado de +/-1.

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Comercializacin
Directa de Servicios
Correlaciones
Por qu no La
utiliza las organizacin
herramientas comercializa
de marketing? los servicios
1 directamente
La organizacin Correlacin de Pearson -,219* 1,000
comercializa los Sig. (bilateral) ,050 ,
servicios directamente
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

de Servicios a travs de Intermediarios
Correlaciones
La
organizacin
Por qu no comercializa
utiliza las los servicios
herramientas a travs de
de marketing? intermediari
1 os
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 ,021
La organizacin Correlacin de Pearson ,021 1,000
comercializa los Sig. (bilateral)
servicios a travs ,851 ,
de intermediarios N
81 81

de Servicios a travs de Internet
Correlaciones
Por qu no La
utiliza las organizacin
herramientas comercializa
de marketing? los servicios
1 por internet
Por qu no utiliza Correlacin de Pearson 1,000 -,245*
las herramientas de Sig. (bilateral) , ,028
La organizacin Correlacin de Pearson -,245* 1,000
comercializa los Sig. (bilateral) ,028 ,
servicios por internet
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promocin de
Servicios a travs de Medios Masivos
Correlaciones
Los servicios
ofrecido por la
Por qu no organizacin
utiliza las se promueven
de marketing? medios
1 masivos
Los servicios ofrecido Correlacin de Pearson -,012 1,000
por la organizacin se Sig. (bilateral)
promueven a travs de ,915 ,
medios masivos N
81 81

Desconocimiento de Herramientas de Marketing y Promocin de
Servicios a travs de Relaciones Personales
Correlaciones
Los servicios
ofrecido por la
Por qu no organizacin
utiliza las se promueven
de marketing? relaciones
1 personales
Los servicios ofrecido Correlacin de Pearson -,241* 1,000
por la organizacin se Sig. (bilateral)
promueven a travs de ,030 ,
relaciones personales N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Como se puede apreciar la mayora de las correlaciones establecidas nos

permiten evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables
consideradas. Esto, aunado al anlisis realizado a partir de los resultados
porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hiptesis 1 que prevea
que las ONGs ambientales de Venezuela desconocen el concepto de
marketing y los beneficios que les pudiera generar su aplicacin para su
gestin queda corroborada en este estudio.
6.1.2. Fecha de Creacin de las ONGs y Marketing

Con relacin a la fecha de creacin de las ONGs estudiadas encontramos
que el 46,91% de estas surgieron hace menos de 10 aos, el 25,93% tiene entre
20 y 10 aos y el 27,16% ms de 20 aos (Grfico N 17).
Grfico N 17. Fecha de Creacin de las ONGs Estudiadas
27%
47% Menos de 10 aos

Entre 10 y 20 aos
Ms de 20 aos
26%
Al correlacionar la variable fecha de creacin con uso de las herramientas

de marketing se obtiene que no existe ninguna relacin entre estas variables
(Ver cuadro N 38).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Cuadro N 38. Contraste de Independencia Variable Fecha de

Creacin de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing
Correlaciones
Utiliza las
herramientas
del marketing
en la gestin
de la
Fecha de organizacin
creacin que gerencia?
Fecha de creacin Correlacin de Pearson 1,000 ,018
Sig. (bilateral) , ,875
N 81 81
Utiliza las Correlacin de Pearson ,018 1,000
herramientas del Sig. (bilateral)
marketing en la gestin ,875 ,
de la organizacin que
gerencia? N
81 81
De esta forma la Hiptesis 2 que prevea que en las ONGs

ambientales de Venezuela de ms reciente creacin existe una mayor
propensin a la utilizacin de las herramientas de marketing queda
rechazada en este estudio.
6.1.3. Ubicacin Fsica de las Sedes de las ONGs y Marketing

En cuanto a la ubicacin de las ONGs ambientales estudiadas se
consider agruparlas en cinco regiones (Ver anexo 5):
- Central: Estados Miranda, Aragua, Vargas, Carabobo, Gurico y el

Distrito Capital
- Oriental: Estados Anzotegui, Monagas, Sucre y Delta Amacuro.
- Sur: Estados Bolvar y Amazonas
- Centro-Occidental: Estados Falcn, Lara, Yaracuy, Cojedes y
Portuguesa.
- Occidental: Estados Barinas, Apure, Mrida, Tchira, Trujillo y Zulia.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
En este sentido el 56,79% de las organizaciones seleccionadas como parte

de la muestra de este estudio se ubican en la regin central, 22,22% en la regin
occidental, 12,35% en la regin centro-occidental, 7,41% en la regin oriental y
1,23% en la regin sur (Grfico N 18). Esto coincide con las zonas de mayor
poblacin del pas.
Grfico N 18. Ubicacin de las ONGs Estudiadas
22% Centro
Sur
Oriental
12% 58%
Centro-Oc
7% 1%
Occident
Al correlacionar la variable ubicacin de la organizacin con uso de las

herramientas de marketing se obtiene que existe relacin entre estas variables
(Ver cuadro N 39). El hecho de que el coeficiente de correlacin de Pearson
est alejado de 1 nos indica que el nivel de asociacin entre estas variables no
es muy fuerte.
Cuadro N 39. Contraste de Independencia Variable Ubicacin

de las Sedes de las ONGs con Uso de las Herramientas de Marketing
Correlaciones
Utiliza las
herramientas
del marketing
en la gestin
de la
organizacin
Localizacin que gerencia?
Localizacin Correlacin de Pearson 1,000 ,226*
N 81 81
Utiliza las Correlacin de Pearson ,226* 1,000
gerencia? N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
As la Hiptesis 3 que prevea que la localizacin fsica de las sedes

de las ONGs ambientales de Venezuela condicionan el conocimiento y el
uso de las herramientas de marketing en su gestin queda comprobada en
este estudio.
6.1.4. Miembros que Conforman las ONGs y Marketing

Con respecto a los miembros que conforman las ONGs ambientales de
Venezuela se evidencia que el mayor porcentaje est constituido por sus
miembros directivos (40%), seguido de los voluntarios (33,33%) y por ltimo los
empleados remunerados (26,66%). Esto se evidencia tanto en el cuadro N 8
como en el grfico N 19. En este sentido cabe destacar que el 56% de las
organizaciones sealan no tener ningn empleado remunerado, lo que indica
una tendencia moderada alta. Esto coincide con lo referido en la teora donde se
seala que las ONGs son organizaciones donde predominan los trabajadores
voluntarios guiados por un cuerpo directivo que casi siempre son los fundadores
de la organizacin.
Grfico N 19. Miembros que conforman las ONGs ambientales de

Venezuela
27% Directivos
40% Voluntarios
Empleados
33%
A fin de evidenciar si existe relacin entre el nmero de directivos que

existen dentro de las ONGs ambientales estudiadas y el uso de las herramientas
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
de marketing se hizo una correlacin entre estas dos variables (Cuadro N 40).
Como se observa existe una correlacin dbil entre estas variables.
Cuadro N 40. Contraste de Independencia Variable Nmero de

Directivos dentro de las ONGs con Uso de las Herramientas de
Marketing
Correlaciones
Utiliza las
herramientas
del marketing
en la gestin
de la
Nmero de organizacin
directivos que gerencia?
Nmero de directivos Correlacin de Pearson 1,000 -,242*
N 81 81
Utiliza las Correlacin de Pearson -,242* 1,000
gerencia? N
81 81
La correlacin mostrada en el cuadro 40, aunque es dbil (alejada de +/-

1), demuestra que el uso del marketing en las ONGs estudiadas est
relacionada con el nmero de miembros directivos que tienen estas
organizaciones.
De esta forma la Hiptesis 8 que prevea que el tamao del equipo

directivo de las ONGs ambientales constituye un freno par la adopcin del
marketing como instrumento de gestin queda comprobada en este
estudio.
6.1.5. Gestin y Marketing

La variable gestin fue analizada a partir de los proyectos llevados a cabo
por las ONGs ambientales durante el perodo 2000-2005.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
En relacin con el tipo de proyectos ejecutados se evidencia que el 56%

de las ONGs consultadas dedican sus esfuerzos a aquellos proyectos
destinados al cambio de actitud de sus beneficiarios (tendencia moderada alta),
destacndose que 22% de ellas prestan algn servicio y realizan proyectos de
otro tipo, entre los que destacan las investigaciones cientficas sobre especies
de flora y fauna local y conservacin de ecosistemas (Ver grfico N 20). Esto
coincide con lo recolectado en el instrumento de observacin. El hecho de que
las ONGs ambientales dediquen su mayor esfuerzo al cambio de actitud de los
beneficiarios de sus proyectos destaca la importancia de la utilizacin del
marketing social dentro de su gestin.
Grfico N 20. Tipo de proyectos ejecutados por las ONGs

ambientales de Venezuela
22%
Camb.Act.
Servicio
56%
22% Otros
En relacin con los servicios ofrecidos por estas organizaciones los

gerentes sealan que sus servicios estn orientados principalmente a ofrecer
cursos de capacitacin (88,88%), seguido por los talleres de formacin y el
suministro de informacin (77,77% cada uno), tal como se presenta en el grfico
N 21, lo que indica una tendencia alta en ambos casos.
Por su parte todos los voluntarios consultados coinciden en sealar al

suministro de informacin como el servicio ms importante dentro de las
organizaciones para las que trabajan, seguido de las asesoras y los cursos de
capacitacin (Ver grfico N 22). Esta discrepancia puede ser consecuencia de
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
que en la prestacin de estos servicios es donde los voluntarios tienen ms

ingerencia. Esto tambin se evidenci en el instrumento de observacin.
Grfico N 21. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs

Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes
Cantidad
63 54
Asesoras
Cursos
Talleres
72 Inf ormacin
63
Grfico N 22. Tipos de Servicios Ofrecidos por las ONGs

Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios
Cantidad
58
81
Asesoras
Cursos
Talleres
58 Inf ormacin
46
En cuanto a la comercializacin de los servicios tanto los gerentes como

los voluntarios coinciden en sealar que la principal forma de comercializar los
servicios ofrecidos es directamente con una tendencia muy alta a alta, utilizando
los intermediarios y la Internet como medios secundarios. Ninguna ONG seala
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
que utiliza los puntos de venta como formas de comercializacin (Ver grficos N
23 y 24).
Grfico N 23. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por

las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes.
Cantidad
36
Directamente
Intermediarios
Ptos. Venta
0 72 Internet
18
Grfico N 24. Formas de comercializar los servicios ofrecidos por

las ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios.
Cantidad
23
Directamente
0
Intermediarios
Ptos. Venta
58
Internet
23
De acuerdo a lo sealado por los gerentes y los voluntarios los servicios

se promueven principalmente utilizando las relaciones personales (tendencia
muy alta) y como segunda opcin Internet. Aunque los gerentes tambin sealan
el uso de los medios masivos, ninguno de los voluntarios consultados hizo
mencin a este medio de promocin (Ver grficos 25 y 26).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 25. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las

ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Gerentes
Cantidad
9
27
Medios Mas.
Rel.Pers.
Internet
72
Grfico N 26. Formas de promocionar los servicios ofrecidos por las

ONGs Ambientales de Venezuela segn sus Voluntarios
Cantidad
0
23
Medios Mas.
Rel.Pers.
Internet
69
Las respuestas obtenidas en cuanto a la comercializacin y promocin de

los servicios indican que las ONGs ambientales basan el marketing de sus
servicios en la relacin directa con los beneficiarios.
Esta pudiera ser la razn por la cual el resto de la sociedad desconoce

sus logros y la razn de su presencia, influyendo tal vez en la consecucin de
recursos.
En cuanto a los proyectos del perodo 2000-2005, los gerentes de las

ONGs consultadas sealan que el 58,73% de estos proyectos fueron concluidos
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
en este mismo perodo, 23,8% eran proyectos que venan ejecutndose desde
aos anteriores al perodo estudiado y siguieron hacindolo en el perodo
estudiado, 76,9% son nuevos proyectos, programados especficamente para el
perodo 2000-2005, de los cuales 17,49% ampliaron su radio de accin durante
el perodo y 34,92% se ejecutaron ms de una vez en el perodo (Ver grfico N
27). Esta informacin coincide con la evidencia recopilada en el instrumento de
observacin.
Los resultados obtenidos al analizar estas respuestas nos permiten inferir

que la efectividad en las ONGs ambientales es relativamente baja pues menos
de la mitad de los proyectos ejecutados se mantienen o se repiten en el tiempo y
menos del 20% amplan su radio de accin original.
Sin embargo su eficiencia, evidenciada por el nmero de proyectos

concluidos en el perodo estudiado es alta, destacando en este caso que los
proyectos a los que dedican su trabajo estas organizaciones son de largo plazo
por lo que no todos pueden concluirse la totalidad en un perodo de tiempo de 5
aos.
Grfico N 27. Proyectos para el Perodo 2000-2005
198 Concluidos
333
99 Mantenidos
Nuevos
135 Ampliados
432 Repetidos
Estableciendo correlaciones entre las variables nmero de patrocinantes

nuevos y proyectos nuevos, proyectos ampliados, proyectos repetidos y
proyectos mantenidos en el tiempo, que seran indicadores de resultados
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
positivos en la gestin de las ONGs, vemos que en todas existen correlaciones

significativas aunque dbiles por lo que se puede afirmar que el nmero de
patrocinantes que se incorporan al trabajo de las ONGs guarda relacin con los
proyectos llevados a cabo por stas y por ende con su gestin. Estas
correlaciones se presentan a continuacin.

Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Nuevos
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
Nmero de el perodo
patrocinantes 2000-2005,
que se cuntos se
incorporaron iniciaron e el
en el perodo perodo
sealado sealado
Nmero de patrocinantes Correlacin de Pearson 1,000 ,290**
que se incorporaron en el Sig. (bilateral) , ,009
perodo sealado N 81 81
En cuanto a los proyectos Correlacin de Pearson ,290** 1,000
ejecutados en el perodo Sig. (bilateral)
2000-2005, cuntos se ,009 ,
iniciaron e el perodo
sealado N
81 81

Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Ampliados
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
Nmero de 2000-2005,
patrocinantes cuntos
que se ampliaron su
incorporaron ambito de
en el perodo accin en el
sealado perodo
2000-2005, cuntos ,001 ,
ampliaron su ambito de
accin en el perodo N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Repetidos
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
Nmero de 2000-2005,
patrocinantes cuntos se
que se han repetido
incorporaron ms de una
en el perodo vez durante el
sealado perodo
Nmero de patrocinantes Correlacin de Pearson 1,000 ,253*
En cuanto a los proyectos Correlacin de Pearson ,253* 1,000
2000-2005, cuntos se ,022 ,
han repetido ms de una
vez durante el perodo N
81 81

Patrocinantes de las ONGs con Proyectos Mantenido Financiamiento
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
2000-2005,
Nmero de cuntos han
patrocinantes mantenido el
que se monto de
incorporaron financiamient
en el perodo o de sus
sealado patrocinantes
2000-2005, cuntos han ,000 ,
mantenido el monto de
financiamiento de sus N
patrocinantes 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Los cuadros 41, 42, 43 y 44 demuestran que existen correlaciones

dbiles (alejadas de +/- 1) entre la cantidad de patrocinantes y el nmero de
proyectos emprendidos por primera vez en el perodo 2000-2005 (proyectos
nuevos), los proyectos que ampliaron su cobertura, los proyectos que se vienen
ejecutando de aos anteriores al perodo estudiado (proyectos repetidos) y los
proyectos que mantienen el financiamiento otorgado para ejecutarse. El signo
positivo de estas correlaciones evidencia una relacin directa entre las variables
analizadas.
Con respecto a los patrocinantes de los proyectos los gerentes de las

ONGs consultadas sealan que, del total de patrocinantes involucrados en los
proyectos del perodo 2000-2005 la mayora (58,54%) son patrocinantes que no
haban participado antes en otros proyectos, el resto (41,46%) ya tenan alguna
relacin previa con la organizacin, indicando tendencias moderadas bajas (Ver
grfico N 28). Cabe destacar que 22% de las ONGs consultadas seala que no
utiliza ningn tipo de patrocinantes para sus proyectos.
La informacin con respecto a los patrocinantes no pudo ser evidenciada

por el instrumento de observacin en su totalidad pues no est disponible con
facilidad en todas las organizaciones. Sin embargo la informacin recopilada en
aquellas organizaciones donde se pudo aplicar el instrumento de observacin
coincide con lo sealado por los gerentes.
El hecho de que se incorporen una alta cantidad de nuevos patrocinantes

y adems se mantenga un alto porcentaje de los ya existentes es muestra
tambin de la efectividad de estas organizaciones. Se puede inferir que los
patrocinantes que se quedan estn satisfechos con el trabajo realizado y quieren
seguir apoyndolo y que tal vez esto sirve de aval para atraer nuevos
patrocinantes. Habra que indagar las razones por las cuales existen ONGs que
sealan no utilizar ningn patrocinante para la ejecucin de sus proyectos.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 28. Patrocinantes involucrados en los proyectos del 2000-

2005
41% Conocidos
Nuevos
59%
Por otra parte los gerentes sealan que los proyectos que han mantenido
el financiamiento de los patrocinantes durante el perodo 2000-2005 representan
el 23,8% (tendencia baja) mientras que aquellos que han aumentado su
financiamiento representan solo un 3,17% (tendencia muy baja).
Cabe destacar que el 73,01% restante sealan que han tenido que
conseguir nuevos patrocinantes para un proyecto dentro del mismo perodo y
que aquellos proyectos que mantienen los mismos patrocinantes cuentan con un
financiamiento menor al inicial, indicando una tendencia alta (Ver grfico N 29).
Estas respuestas nos permiten confirmar lo que seala la teora con respecto a
la disminucin de los aportes de los patrocinantes a las ONGs debido a la
recesin econmica por la que atraviesa el pas.
Cuadro N 29. Financiamiento de los proyectos por parte de los

patrocinantes
24%
Mant.Finan.
3% Aument.Fin.
Otros
73%
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
En cuanto a la fidelizacin de los patrocinantes se hicieron correlaciones

para evidenciar la dependencia entre esta variable y el uso de las herramientas
del marketing, tomando en consideracin la categorizacin de estas
herramientas hecha para la prueba de H1 presentada anteriormente. A
continuacin se presentan los cuadros que contienen estas correlaciones.

Patrocinantes de las ONGs con Uso de Eslogan
Correlaciones
Nmero de
patrocinantes
que han
financiado
proyectos
antes del
2000 y
continuaron El slogan de
hacindolo en la empresa
el perodo se utiliza en
sealado la papelera
que han financiado
proyectos antes del 2000 Sig. (bilateral) , ,028
y continuaron hacindolo
N 81 81
en el perodo sealado
El slogan de la empresa Correlacin de Pearson ,244* 1,000
N 81 81
El cuadro 45 muestra que existe correlacin entre el nmero de

patrocinantes que se mantienen a travs del tiempo (fidelizacin) y el uso de
imagen corporativa a travs del eslogan (marketing externo). Aunque esta
correlacin es dbil (alejada de +/- 1) su signo positivo indica una correlacin
directa entre las variables.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Patrocinantes de las ONGs con Uso de Comunicacin Personal
Correlaciones
Nmero de
patrocinantes
que han
financiado
proyectos Utiliza la
antes del comunicacin
2000 y personal para
continuaron llevar a cabo
hacindolo en las relaciones
el perodo con los
sealado patrocinantes
que han financiado
proyectos antes del 2000 Sig. (bilateral) , ,047
y continuaron hacindolo
N 81 81
en el perodo sealado
Utiliza la comunicacin Correlacin de Pearson ,222* 1,000
cabo las relaciones con ,047 ,
los patrocinantes N
81 81
Al igual que el cuadro anterior, el cuadro 46 muestra que existe una

correlacin dbil entre el uso de la comunicacin personal que se lleva a cabo
con los patrocinantes y el nmero de patrocinantes fidelizados y que esta
correlacin es de tipo directa.
Como se puede apreciar las correlaciones establecidas nos permiten

evidenciar las relaciones entre las diversas combinaciones de variables
consideradas. Esto, aunado al anlisis realizado a partir de los resultados
porcentuales obtenidos, nos lleva a determinar que la Hiptesis 4 que prevea
que la utilizacin del marketing como instrumento de gestin en las ONGs
ambientales de Venezuela favorece el grado de fidelizacin de sus
patrocinantes queda corroborada en este estudio.
En lo relacionado con la publicidad tanto de la organizacin como de los

proyectos llevados a cabo, los gerentes sealan que esta es totalmente donada
o no remunerada por parte de los medios donde de lleva a cabo. En este caso
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
los medios ms utilizados son la radio y la prensa (44,44%) seguidos por la

televisin y las revistas especializadas (11,11%).
Esta situacin se evidencia en grfico N 30. Las respuestas obtenidas

en este sentido corroboran que el hecho de que estas organizaciones dispongan
de un financiamiento limitado hace que las inversiones en publicidad sean nulas
y su presencia en los medios de comunicacin se lleva a cabo cuando no existe
ninguna exigencia de pago, casi siempre esto sucede cuando son invitadas a
participar en alguna actividad en particular (ruedas de prensa, programas de
opinin, entrevistas).
Grfico N 30. Medios utilizados para llevar a cabo la publicidad en

las ONGs
50
40
30
%
20 Remunerada
10 Donada
0
Cine Radio Prensa Tv Revistas
M ed i o
Con respecto a la imagen corporativa de la organizacin la totalidad de

los gerentes sealaron que su ONG tiene un logotipo que la identifica y que se
utiliza principalmente en la papelera (100%), en la identificacin de la oficina
(77,77%) as como en los uniformes de los voluntarios (44,44%); el eslogan es
utilizado en menor porcentaje en la papelera y en la identificacin de la oficina
(44,44%), mientras que la identificacin de la pgina web de la organizacin
aparece en la papelera y en la identificacin de la oficina en porcentajes ms
bajos (Ver grfico N 31).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Esto coincide totalmente con lo expresado por los voluntarios consultados

aunque estos no sealan el uso de la identificacin de la pgina web en ningn
lugar (Ver grfico N 32). Lo dicho anteriormente fue corroborado por el
instrumento de observacin haciendo notar que el bajo porcentaje presentado en
la utilizacin de la identificacin de la organizacin en los vehculos se debe
principalmente a que el 97% de las organizaciones consultadas no posee
vehculos oficiales para llevar a cabo sus proyectos. Similar situacin, aunque
con un porcentaje ms bajo (39%), se presenta con la pgina web.
El hecho de que las ONGs tengan un logotipo y un eslogan que las

identifique y las diferencie del resto de las organizaciones seala que la imagen
corporativa es parte importante de su gestin. Esto coincide adems con lo
sealado en las respuestas al primer reactivo analizado donde se seala a la
imagen corporativa como una de las herramientas de marketing ms utilizadas
por estas organizaciones.
Grfico N 31. Imagen corporativa de las ONGs segn los Gerentes
100
80
60
% Logotipo
40 Eslogan
20 Pag. Web
0
Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.
Ubicacin
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 32. Imagen corporativa de las ONGs segn los Voluntarios
100
90
80
70
60
% 50
40 Logotipo
30 Eslogan
20
10
0
Papeleria Ofic. Vehic. Unifor. Vol. Unifor.Pers.
Ubicacin
Con respecto a los medios utilizados para llevar a cabo las relaciones con
los patrocinantes de los proyectos ejecutados en el perodo 2000-2005 los
gerentes sealan a la comunicacin personal (15,66%), el correo electrnico
(14,46%) y el telfono (12,04%) como los utilizados con mayor frecuencia, todos
con tendencias muy bajas.
En el caso del contacto con los beneficiarios los medios ms utilizados

son la comunicacin personal (12,05%) y el correo electrnico (7,22%), ambos
indican tendencias muy bajas.
Para esta misma situacin los voluntarios sealan con un mismo

porcentaje (18,18%) a la comunicacin personal, el correo postal, el telfono y el
correo electrnico como los medios ms utilizados para comunicarse con los
patrocinantes (tendencias muy bajas).
En cuanto a los medios utilizados para las relaciones con los beneficiarios
de los proyectos los gerentes sealan a la comunicacin personal como el medio
ms utilizado (12,05%), coincidiendo con los voluntarios quienes sealan este
medio como el nico que se utiliza (Ver grficos 33 y 34).
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 33. Medios utilizados para relacionarse con los

patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Gerentes.
16
14
12
10
% 8
6
Patrocinantes
4
Beneficiarios
2
0
Com.Pers. Correo Tlf. Fax Correo e. Site
Post.
Medios
Grfico N 34. Medios utilizados para relacionarse con los

patrocinantes y beneficiarios de los proyectos segn los Voluntarios.
30
25
20
% 15
10 Patrocinantes
Beneficiarios
5
0
Com.Pers. Correo Tlf. Fax Correo e. Site
Post.
Medio
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Con respecto a la frecuencia de las relaciones con los patrocinantes los

gerentes sealan que estas se llevan a cabo anualmente en un 18,07% de los
casos y mensualmente en el 13,25%, coincidiendo con los voluntarios quienes
sealan que en un 27,27% las relaciones con los patrocinantes se establecen
anualmente. Todas estas respuestas muestran tendencias muy bajas a bajas
(Ver grficos 35 y 36).
Grfico N 35. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y

beneficiarios de los proyectos segn los Gerentes
20
15
% 10
Patrocinantes
5 Beneficiarios
0
Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal
Frecuencia
Grfico N 36. Frecuencia de las relaciones con los patrocinantes y

beneficiarios de los proyectos segn los Voluntarios
30
25
20
% 15
Patrocinantes
10
Beneficiarios
5
0
Frecuencia
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Las bajas tendencias de respuesta obtenidas en los reactivos vinculados

con las relaciones de la organizacin son sus patrocinantes y los beneficiarios
de sus proyectos nos permiten inferir que la mayora de las ONGs ambientales
no fomentan estas relaciones lo que probablemente se traduce en una
disminucin de los aportes recibidos tal y como se evidenci al analizar los
resultados referidos al financiamiento. Esto tambin puede influir en la
efectividad de los proyectos pues los destinatarios se sentirn desatendidos por
la organizacin.
En cuanto a las actividades dirigidas a la formacin y capacitacin

destinadas al personal que labora dentro de la organizacin 30% de los gerentes
consultados sealan que anualmente el personal participa en eventos
relacionados con sus actividades dentro de la organizacin, 20% en cursos y
10% en talleres, representando tendencias muy bajas a bajas.
En este caso el 66,66% de los voluntarios consultados (tendencia alta)

sealan que solo asisten anualmente a eventos relacionados con sus
actividades dentro de la organizacin, indicando 16,66% de ellos que tambin
asisten a talleres y cursos en forma semestral. (Ver grficos 37 y 38).
Debido a las bajas tendencias de respuesta obtenidas en general para

estos reactivos se puede inferir que no existe mucho inters por parte de la
gerencia de las ONGs ambientales en formar y capacitar a su personal en las
reas de su desempeo dentro de la organizacin lo que pudiera significar un
desincentivo para ellos, quienes en su mayora realizan trabajos voluntarios.
Probablemente esto se deba a los bajos presupuestos que manejan y que deben
ser destinados totalmente a los proyectos.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 37. Actividades de formacin y capacitacin del personal

de la ONG segn los Gerentes
30
25
20
% 15 Talleres
10 Cursos
5 Asist.Event.
0
Frecuencia
Grfico N 38. Actividades de formacin y capacitacin del personal

de la ONG segn los voluntarios
70
60
50
40
% Talleres
30
Cursos
20 Asist.Event.
10
0
Frecuencia
Con respecto a aquellas actividades destinadas a desarrollar el sentido

de pertenencia del personal que labora en las ONG ambientales de Venezuela
30,77% de los gerentes sealan que mensualmente se llevan a cabo reuniones
con este fin, as como talleres anuales (23,07%). Los voluntarios por su parte
coinciden en sealar la realizacin de reuniones y talleres anuales en un 21,05%
(Ver grficos 39 y 40). Todas las tendencias de respuesta son bajas por lo que
se puede inferir que tanto los voluntarios como los empleados tienen un alto
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
sentido de pertenencia y no requieren de actividades adicionales para

desarrollarlo.
Grfico N 39. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido

de pertenencia a la ONG segn los Gerentes
35
30
25
20
%
15 Talleres
10
Reuniones
5
0
Frecuencia
Grfico N 40. Actividades llevadas a cabo para desarrollar el sentido

de pertenencia a la ONG segn los Voluntarios
25
20
15
%
10 Talleres
5 Reuniones
0
Frecuencia
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
En cuanto a la frecuencia y tipo de informacin suministrada al personal

bajo la direccin de los gerentes estos sealan que anualmente se les hace
llegar el informe de la Junta Directiva (19,92%) y que en forma trimestral o
mensual se les comunica informacin sobre los proyectos en ejecucin
(10,81%).
Estos resultados se presentan en los grficos N 41 y 42. Aunque no hay

coincidencia en las respuestas dadas entre los gerentes y los voluntarios con
respecto a la frecuencia de la informacin suministrada los resultados evidencian
que el informe de la Junta Directiva es el medio ms utilizado para comunicar la
situacin de la ONG a sus miembros. Igualmente cabe resaltar el hecho de que
la informacin sobre los proyectos en ejecucin o los nuevos proyectos tambin
son compartidos.
Sin embargo las tendencias de respuesta muy baja obtenidas en estos

reactivos nos hacen inferir que la comunicacin entre el personal directivo y los
empleados y voluntarios es escasa por lo que la informacin general que estos
manejan sobre diversos aspectos de la organizacin es muy poca.
Grfico N 41. Frecuencia y tipo de informacin suministrada al

personal que labora en la ONG por parte de los Gerentes.
20
18
16
14
12 Anual
% 10 Semestral
8 Trimestral
6 Mensual
4 Semanal
2
0
Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev.
Tipo de Informacin
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Grfico N 42. Frecuencia y tipo de informacin recibida por personal

que labora en la ONG por parte de los Gerentes.
14
12
10
8 Anual
% Semestral
6
Trimestral
4 Mensual
Semanal
2
0
Inform.Junta Proy.Ejec. Miembros ONGs Patrocinant. Proy. Nuev.
Tipo de Inform acin
Con respecto a la correlacin existente entre las variables nmero de

voluntarios existentes en las ONGs analizadas y utilizacin de las herramientas
de marketing se puede evidenciar en los cuadros que se presentan a
continuacin que no existe correlacin en la utilizacin de herramientas de
marketing externo y la presencia de voluntarios pero si en la utilizacin de
herramientas de marketing interno.

Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Radio
Correlaciones
Utiliza
publicidad en
Nmero de RADIO (No
voluntarios Remunerada)
Nmero de voluntarios Correlacin de Pearson 1,000 ,006
N 81 81
Utiliza publicidad en Correlacin de Pearson ,006 1,000
RADIO (No Remunerada) Sig. (bilateral) ,960 ,
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Voluntarios de las ONGs con Uso de Publicidad en Prensa
Correlaciones
Utiliza
publicidad en
Nmero de PRENSA (No
voluntarios Remunerada)
Nmero de voluntarios Correlacin de Pearson 1,000 ,074
N 81 81
Utiliza publicidad en Correlacin de Pearson ,074 1,000
PRENSA (No Sig. (bilateral) ,511 ,
Remunerada)
N 81 81
Los cuadros 47 y 48 muestran que no existe correlacin entre el uso de la

publicidad y la cantidad de voluntarios presentes en las ONGs estudiadas.

Voluntarios de las ONGs con Realizacin de Cursos de Formacin
Correlaciones
Anualmente
se realizan
cursos para
Nmero de formacin de
voluntarios personal
Nmero de voluntarios Correlacin de Pearson 1,000 ,234*
N 81 81
Anualmente se Correlacin de Pearson ,234* 1,000
realizan cursos para Sig. (bilateral) ,035 ,
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

Voluntarios de las ONGs con Realizacin de Eventos de Formacin
Correlaciones
Anualmente
se realizan
eventos para
Nmero de formacin de
voluntarios personal
Nmero de voluntarios Correlacin de Pearson 1,000 ,227*
N 81 81
Anualmente se Correlacin de Pearson ,227* 1,000
realizan eventos para Sig. (bilateral) ,041 ,
N 81 81
Los cuadros 49 y 50 muestran la correlacin existente entre el nmero de

voluntarios presentes en las ONGs estudiadas y la realizacin de actividades
para su formacin. Esta correlacin es dbil (alejada de +/- 1) y su signo positivo
indica la relacin directa entre las variables, esto es mientras ms actividades
para la formacin de voluntarios se ofrezcan mayor cantidad de ellos
permanecen en la organizacin.
Esto nos permite comprobar la Hiptesis 6 que prevea que el nmero

de voluntarios que colaboran con las ONGs ambientales est influenciado
por el empleo de las herramientas de marketing.
La informacin referida a la eficacia y la eficiencia dentro de las ONGs

ambientales en Venezuela se recolect a travs de la observacin directa, tal y
como se seal anteriormente. Este proceso fue bastante complicado de llevar a
cabo pues la mayora de las ONGs consultadas no tenan disponible la
informacin requerida para indagar sobre estos aspectos, adems de que cada
una de ellas tiene su propio formato para presentar los proyectos y este no
contiene toda la informacin solicitada en el instrumento.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
Solo en 15 de las 81 organizaciones consultadas (lo que representa el

18,52% de la muestra) se tuvo el acceso a los proyectos elaborados y
ejecutados en el perodo 2000-2005, fuente principal de la informacin que
respondera a las interrogantes relacionadas con la eficiencia y eficacia de las
ONGs consultadas. Por esta razn los resultados de esta parte del trabajo de
investigacin no pueden servir para ser generalizados a la poblacin en estudio.
Lo que se pudo constatar al respecto y que en alguna medida da respuesta a las
preguntas 8, 9 y 10 del instrumento elaborado para tal fin es lo siguiente:
- Los beneficiarios de los proyectos son segmentados, aunque este

trmino no es el que se utiliza. Generalmente se habla de clasificacin o
diferenciacin de pblicos meta.
- En cuanto a la satisfaccin de los beneficiarios se utiliza la evaluacin de

los proyectos en funcin de las expectativas de stos. Los proyectos son
evaluados peridicamente no solo desde el punto de vista financiero sino
tambin tomando en cuenta la satisfaccin recibida por los beneficiarios. Para
ello la mayora de las ONGs plantean reuniones con los beneficiarios donde
stos expresan sus opiniones, en forma verbal o por escrito, con respecto a los
proyectos, tanto en el transcurso de su ejecucin como al finalizar los mismos.
- En cuanto a los proyectos concluidos en el perodo 2000-2005 evidencian

que tienen total relacin con la misin y objetivos de la ONG que los llevan a
cabo. Esto es un excelente indicador de la eficacia de estas organizaciones.
- Con respecto a los objetivos programados y alcanzados, as como el

tiempo de ejecucin de los mismos, la mayora de los proyectos son a largo
plazo por lo que los objetivos no se programan para menos de 2 aos, razn por
la cual los proyectos revisados tienen muy pocos objetivos concluidos. Se hacen
cierres parciales, casi siempre al final de cada ao, a fin de reportar los
resultados a los patrocinantes y reflejarlos en el informe de la Junta Directiva.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
- En cuanto a la transformacin del entorno y de los destinatarios de los

proyectos no se evidencia que esto sea plasmado explcitamente en los
proyectos concluidos.
En este sentido se realizaron correlaciones entre la cantidad de proyectos

concluidos, ampliados, repetidos, que mantienen o que aumentan su
financiamiento tomados de la informacin suministrada por algunos gerentes al
respecto encontrndose relacin entre las variables uso de las herramientas del
marketing y proyectos ampliados, proyectos repetidos, proyectos mantenidos y
proyectos que aumentan su financiamiento, tal y como se evidencia en los
cuadros que se muestran a continuacin.
Cuadro N 51. Contraste de Independencia Uso de las Herramientas

de Marketing en las ONGs con Proyectos Concluidos
Correlaciones
Utiliza las
herramientas
del marketing Nmero de
en la gestin proyectos
de la concluidos en
organizacin el perodo
que gerencia? 2000-2005
Utiliza las Correlacin de Pearson 1,000 -,117
herramientas del
marketing en la gestin Sig. (bilateral) , ,300
N 81 81
gerencia?
Nmero de proyectos Correlacin de Pearson -,117 1,000
concluidos en el Sig. (bilateral) ,300 ,
perodo 2000-2005
N 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantenidos
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
Utiliza las 2000-2005,
herramientas cuntos se
del marketing iniciaron
en la gestin antes del
de la 2000 y se han
organizacin mantenido en
que gerencia? el perodo
Utiliza las herramientas Correlacin de Pearson 1,000 -,155
del marketing en la
gestin de la Sig. (bilateral) , ,166
organizacin que
N 81 81
gerencia?
En cuanto a los Correlacin de Pearson -,155 1,000
proyectos ejecutados en Sig. (bilateral)
el perodo 2000-2005, ,166 ,
cuntos se iniciaron
antes del 2000 y se han N
mantenido en el perodo 81 81
Los cuadros 51 y 52 evidencian que no existe correlacin entre el uso de

las herramientas de marketing y el nmero de proyectos concluidos o
mantenidos durante el perodo estudiado.

de Marketing en las ONGs con Proyectos Ampliados
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
Utiliza las el perodo
herramientas 2000-2005,
del marketing cuntos
en la gestin ampliaron su
de la ambito de
organizacin accin en el
que gerencia? perodo
Utiliza las herramientas Correlacin de Pearson 1,000 -,223*
del marketing en la
organizacin que
N 81 81
gerencia?
En cuanto a los proyectos Correlacin de Pearson -,223* 1,000
2000-2005, cuntos ,045 ,
ampliaron su ambito de
accin en el perodo N
81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

de Marketing en las ONGs con Proyectos Repetidos
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
Utiliza las el perodo
herramientas 2000-2005,
del marketing cuntos se
en la gestin han repetido
de la ms de una
organizacin vez durante el
que gerencia? perodo
del marketing en la
organizacin que
N 81 81
gerencia?
2000-2005, cuntos se ,028 ,
han repetido ms de una
vez durante el perodo N
81 81
Los cuadros 53 y 54 muestran que existe una correlacin dbil entre los
proyectos que ampliaron su mbito de actuacin o que fueron repetidos ms de
una vez durante el perodo estudiado y el uso de las herramientas de marketing.

de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
Utiliza las 2000-2005,
herramientas cuntos han
del marketing mantenido el
en la gestin monto de
de la financiamient
organizacin o de sus
que gerencia? patrocinantes
del marketing en la
organizacin que
N 81 81
gerencia?
2000-2005, cuntos han ,030 ,
mantenido el monto de
patrocinantes 81 81
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________

de Marketing en las ONGs con Proyectos Mantienen Financiamiento
Correlaciones
En cuanto a
los proyectos
ejecutados en
el perodo
2000-2005,
Utiliza las cuntos han
herramientas aumentado el
del marketing monto del
en la gestin financiamient
de la o de sus
organizacin patrocinantes
que gerencia? iniciales
del marketing en la
organizacin que
N 81 81
gerencia?
2000-2005, cuntos han ,048 ,
aumentado el monto del
patrocinantes iniciales 81 81
Estas correlaciones nos llevan a determinar que la Hiptesis 7 que

prevea que la utilizacin del marketing como instrumento de gestin
favorece el incremento de la financiacin de los proyectos de las ONGs
ambientales queda corroborada en este estudio.
Por otra parte el establecimiento de estas correlaciones en conjunto con

las correlaciones que tienen que ver con los patrocinantes hechas previamente
permiten corroborar la Hiptesis 5 que prevea que aquellas ONGs
ambientales de Venezuela que utilizan el marketing obtienen mejores
resultados en su actuacin.
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
PARTE VI
CONCLUSIONES
MEN SALIR
CONCLUSIONES
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
PARTE IV
CONCLUSIONES
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES
7.1. Conclusiones
A continuacin se presentan las conclusiones a las que se han llegado
como producto de los anlisis tanto del marco conceptual como del marco
emprico desarrollados en la presente tesis doctoral. Estas conclusiones se
agrupan de acuerdo al rea a la cual hacen referencia, siguiendo la secuencia
lgica utilizada a lo largo del trabajo. Se inician con el anlisis de las premisas
bsicas conceptuales referentes a las organizaciones no gubernamentales como
parte importante de las organizaciones que conforman el Tercer Sector,
haciendo especial referencia a las ONGs ambientales, principal objeto de estudio
del presente trabajo, as como los elementos clave del marketing dentro de estas
organizaciones y las caractersticas particulares de su gestin, para finalizar con
el estudio emprico de los parmetros especficos relativos al uso del marketing
como parte de la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela.
7.1.1 Las caractersticas fundamentales de las Organizaciones no

Gubernamentales Ambientales
a) El fin fundamental de estas organizaciones es la conservacin y

proteccin del ambiente, llevado a cabo principalmente a travs de la
concienciacin de la sociedad con respecto a su rol determinante para
con estos aspectos. Para ello se enfocan en el cambio de actitudes de las
personas destacando la importancia del entorno con respecto a sus
propias vidas.
b) Al formar parte del denominado Tercer Sector, las ONGs ambientales se

caracterizan principalmente por su ausencia de nimo de lucro, sin que
esto implique la prohibicin de que se hagan actividades rentables
_________________________________________________________________________________________
Parte IV. Conclusiones 402
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
econmicamente, que garanticen su estabilidad y supervivencia. De

obtenerse, los resultados econmicos positivos son reinvertidos en los
proyectos que estas organizaciones llevan a cabo, los cuales deben estar
en ntima relacin con su misin.
c) La presencia de un alto porcentaje de personal voluntario, quienes tienen

un papel significativo en las actividades que las ONGs ambientales
llevan a cabo, hace que la actuacin de estas organizaciones base parte
de su xito en la participacin.
d) Las fuentes de ingreso de las que dependen son muy diversas en cuanto
a la cantidad y procedencia. Principalmente provienen de aportes del
sector pblico, de las donaciones y de las cuotas asociativas; en ltima
instancia de la venta de bienes y servicios.
e) Sus estructuras organizativas tienden a la horizontalidad, lo que las hace

poco burocratizadas, razn por la que pueden dar respuestas ms
rpidas y a bajos costos.
f) En la mayora de los casos surgen de las mismas comunidades a las que

atienden. Si esto no es as, las ONGs trasladan parte de su estructura a
los lugares donde se requiere su presencia, de manera que su
identificacin con la sociedad sea garanta para el xito de sus proyectos.
g) Desde su creacin las ONGs atraviesan por diversas etapas en las que el
rendimiento y la permanencia en el entorno tienen una estrecha relacin.
Muchas ONGs aparecen y desaparecen rpidamente; otras se mantienen
a lo largo del tiempo. Esto se debe a la combinacin de mltiples factores
entre los que destacan: la disponibilidad de recursos humanos y
financieros, la revisin constante de la misin y objetivos a fin de
adaptarla a los cambios del entorno, el balance adecuado entre la
_________________________________________________________________________________________
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
actividad administrativa y la ejecucin de nuevos proyectos o del alcance

de resultados efectivos de los ya emprendidos.
7.1.2 La gestin en las ONGs
a) La base fundamental de la gestin en las ONGs ambientales son su

misin, sus objetivos y sus valores. Esto las diferencia entre ellas y del
resto de las organizaciones que hacen vida dentro de la sociedad.
b) Los instrumentos de gestin utilizados por las ONGs ambientales,

aunque no difieren de los de las empresas, estn en estrecha relacin
con el hecho de que estn sometidas al control de las autoridades
pblicas, al elevado grado de visibilidad de sus actuaciones y a las
cuentas que deben rendir dentro de las comunidades donde hacen vida.
c) A diferencia de las empresas, las ONGs ambientales deben tener un

balance entre la competencia y la cooperacin con organizaciones que se
dedican a las mismas actividades, pues aunque deben tratar de disponer
de recursos financieros y humanos que son escasos para lo cual deben
competir entre ellas, el trabajo mancomunado es el que al final podr
lograr alcanzar la meta final de todas: la conservacin del entorno y la
mejora en la calidad de vida.
d) Debido a la alta dependencia de recursos externos que tienen las ONGs,

se hace indispensable que su gestin sea conocida por todos los
miembros que tienen relacin con estas organizaciones: los beneficiarios
de los proyectos, los que aportan los recursos (donantes, patrocinantes,
entes gubernamentales), la comunidad donde se desenvuelve, los
medios de comunicacin. Esta transparencia en la gestin, aumentar la
credibilidad en la organizacin lo que de alguna manera garantizar el
mantenimiento o el aumento de apoyo recibido. Por esta razn la
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MEN SALIR
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comunicacin es un elemento fundamental de la gestin dentro de las

ONGs.
e) Es importante que las ONGs posean una forma de identificarse, de

diferenciarse unas de otras, una marca. Para ello deben valerse de un
logotipo y un eslogan, con los cuales sean recordadas y reconocidas
fcilmente por la sociedad.
f) La presencia de personal voluntario dentro de las ONGs, como rasgo

distintivo, influye tambin en la forma de gestionar los recursos humanos
de estas organizaciones. Al respecto hay que considerar lo siguiente:
- El hecho de que su presencia represente un coste mucho menor, por su

carcter no remunerado, y el alto nivel de motivacin que poseen para
llevar a cabo una labor, representan ventajas competitivas para estas
organizaciones. Sin embargo hay que saber manejar la alta motivacin
pues puede traer como consecuencia la insatisfaccin de los voluntarios
si no se ha transmitido adecuadamente cuales sern sus funciones, sobre
todo por el carcter de largo plazo que tienen los proyectos en los que se
vern involucrados donde los resultados no son inmediatos.
- La comunicacin interna, la formacin y capacitacin son las variables

esenciales para una buena direccin estratgica de personal dentro de
una ONG, sumadas a la motivacin que ser dirigida especialmente al
personal remunerado.
- Debido a que el grado de responsabilidad de las ONGs est aumentando

es necesario que las personas que trabajan en ellas, sean voluntarias o
personal remunerado, tengan ciertas habilidades y destrezas por lo hace
falta desarrollar cierto grado de profesionalizacin.
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g) Las medidas de eficiencia, eficacia y efectividad, aunque son

importantes, no pueden ser establecidas igual que para las empresas. La
conjuncin de estas tres dimensiones sern una medida del xito de una
ONG. Para ello ser necesario considerar los siguientes aspectos:
- La eficiencia debe basarse en la accin diferencial entre las acciones

llevadas a cabo por organizaciones similares estableciendo relaciones
entre los costos y los beneficios obtenidos, as como en la cantidad de
proyectos programados y concluidos en un perodo de tiempo dado. En
vista de que la mayora de los proyectos emprendidos por las ONGs
ambientales son a largo plazo es necesario establecer mecanismos para
medir parcialmente la eficiencia.
- La eficacia ser establecida principalmente en funcin de la relacin entre

los proyectos y la misin, objetivos y valores de la organizacin. Adems
ser necesario considerar la cantidad de objetivos planificados con los
alcanzados en un determinado perodo de tiempo, la cobertura
programada en comparacin con la ejecutada y el tiempo planificado para
alcanzar determinadas metas relacionado con el tiempo real en el que
fueron logradas.
- La efectividad debe considerar fundamentalmente la satisfaccin de los

beneficiarios de los proyectos y de los patrocinantes o donantes. En este
sentido el nmero y cantidad de contribuciones recibidas es un indicador
de la satisfaccin de los patrocinantes o donantes. En el caso de los
beneficiarios ser necesario hacer un seguimiento a los cambios o
transformaciones percibidas tanto en el entorno como en el
comportamiento de las personas a las que se dedicaron los esfuerzos.
- El fortalecimiento institucional es un elemento que debe ser incorporado

dentro de la gestin de las ONGs a fin de aumentar sus capacidades y su
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rendimiento en relacin con los objetivos, los recursos, el entorno y los

resultados que se esperan conseguir. Para ello ser necesario:
- Aumentar la colaboracin entre todas las organizaciones de los tres

sectores que actan en un mismo espacio, trabajando en proyectos
conjuntos que aporten soluciones a los conflictos que en l se producen.
- Aumentar la credibilidad y por ende la confianza de la sociedad en el
trabajo de las ONGs a travs de una mejora en la gestin de estas
organizaciones. Esto permitir a las personas valorar el trabajo que stas
hacen dentro de un sistema de mercado, donde existe un espacio en el
cual las empresas privadas no actan porque no existen los incentivos
econmicos necesarios para hacerlo y las organizaciones pblicas
tampoco lo hacen porque no tienen las suficientes capacidades
organizativas.
- Aumentar la capacidad de innovacin que le permita a las ONGs afrontar

los retos que continuamente se presentan en un entorno cambiante. En
este caso el papel de las nuevas tecnologas es fundamental pues
pueden contribuir a una mayor participacin, una mejor rendicin de
resultados, una comunicacin ms fluida, entre otras ventajas.
- De todas las funciones de gestin llevadas a cabo dentro de las ONGs

una de las ms importantes es el control. La importancia que tienen los
valores sociales por encima de los financieros hacen que la medicin del
desempeo y por ende el desarrollo de sistemas de control sea un
elemento de difcil definicin. Se hace imprescindible entonces desarrollar
sistemas de control especficos para cada organizacin guiados por la
eficiencia, la eficacia y la efectividad tal y como se seal anteriormente.
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7.1.3. El marketing como herramienta de gestin para las ONGs

Ambientales
a) La ampliacin de los lmites tradicionales del marketing, que lo

circunscriban exclusivamente al mbito empresarial, hizo posible
despertar el inters de organizaciones ajenas a los negocios en la
aplicacin de sus principios. Esto propicia el surgimiento del marketing
para instituciones no lucrativas, entre las que se encuentran las ONGs
ambientales.
b) Las diferencias fundamentales del marketing no lucrativo con respecto al

marketing tradicional pueden ser resumidas de la siguiente manera:
- Los productos ofrecidos son principalmente comportamientos sociales y

servicios, en ltimo lugar, productos tangibles. Por esta razn las
herramientas de marketing ms adecuadas para ser utilizadas por las
ONGs son las relacionadas con el marketing social y el marketing de
servicios.
- El fin primordial es alcanzar los objetivos propuestos, no la obtencin de

un beneficio econmico.
- Sus acciones se dirigen a mltiples pblicos: beneficiarios, donantes,

patrocinantes, organizaciones gubernamentales, comunidades. Cada uno
de estos pblicos debe salir satisfecho al relacionarse con la
organizacin.
- Los recursos financieros con los que cuenta provienen de diversas

fuentes: donaciones, patrocinio, aportes de organismos
gubernamentales, aporte de socios y miembros, y en algunos casos, de
la venta de sus propios productos y servicios. Por esta razn se hace
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necesario desarrollar instrumentos de control efectivos que garanticen la

transparencia de su uso.
El marketing est diseado como un medio para que la

organizacin alcance sus metas, considerndose como una
subrea de la gestin, desempeando un papel fundamental en la
planificacin estratgica.
El marketing dentro de las ONGs ambientales debe tener un

fuerte componente de marketing social ya que el fin fundamental
de estas organizaciones, como se seal anteriormente, es la
conservacin del entorno utilizando para ello cambios en los
comportamientos de la sociedad.
El uso del marketing de servicios en las ONGs ambientales puede

contribuir con la consecucin de recursos financieros adicionales
que son requeridos para su funcionamiento.
Tanto en el uso del marketing social como en el marketing de

servicios ser necesario utilizar las herramientas del marketing
externo o relacional, el marketing interno y el marketing interactivo
de manera que todos los pblicos involucrados con las ONGs se
mantengan satisfechos a lo largo del tiempo. En este sentido es
necesario destacar lo siguiente:
El marketing externo o relacional va dirigido a todo el pblico que

se encuentra fuera de la organizacin: patrocinantes, donantes,
organismos pblicos, otras ONGs, medios de comunicacin. Para
ello es necesario contar con herramientas de comunicacin
efectivas como la publicidad (remunerada o no) y el desarrollo de
la imagen corporativa.
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El marketing interno es el que permite coordinar y motivar al

personal que labora dentro de la organizacin, esto es directivos,
empleados remunerados y voluntarios. El fin fundamental es
desarrollar el inters necesario hacia el pblico al que se dirigen
los esfuerzos de la organizacin.
El marketing interactivo incluye todas aquellas actividades que se

llevan a cabo entre el personal de la organizacin y el pblico
externo, a travs de intercambios de diversa ndole. Es en estos
encuentros donde se comprueba la calidad de la oferta, lo que
permitir construir la confianza requerida que permitir
incrementar la lealtad hacia la organizacin.
El instrumento que facilita la gestin del marketing dentro de una

organizacin es el plan estratgico de marketing, pues permite
expresar de forma clara y sistemtica las opciones elegidas para
asegurar su desarrollo a mediano y largo plazo. El proceso para la
elaboracin de este plan estratgico sigue las mismas pautas en
cualquier organizacin sea lucrativa o no. Sin embargo existen
dos diferencias bsicas para desarrollar el plan estratgico de
marketing en una ONG:
- Las ONGs atienden varios mercados simultneamente: los beneficiarios,

los donantes, los patrocinantes. Por esta razn es necesario desarrollar
un plan de marketing para cada uno de ellos.
- Los precios estn en funcin de los mercados atendidos; Muchas veces

no representan un cargo monetario.
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7.1.4 El marketing como parte de la gestin de las ONGs

ambientales de Venezuela
a) Del uso del marketing en la gestin de las ONGs ambientales de

Venezuela:
- El 85% de los gerentes de las ONGs consultadas dicen no utilizar el

marketing en la gestin principalmente porque esta herramienta no se
adapta a las organizaciones bajo su direccin o porque no tienen el
personal adecuado para aplicarla. Esto indica en primer lugar el
desconocimiento que existe por parte de los gerentes encargados de las
ONGs ambientales consultadas de los beneficios que traera la utilizacin
del marketing como herramienta para la gestin interna y afirma lo que
sentencia la teora que en muchos casos las ONGs sienten que el
marketing es para el uso exclusivo de las empresas lucrativas.
- Las herramientas de marketing utilizadas por el 15% de los gerentes de

las ONGs que reconocieron aplicarlas se basan principalmente en el uso
de la imagen corporativa y la publicidad, lo que limita la aplicacin de
stas solo a una parte del marketing externo.
b) De los proyectos desarrollados:
- El 56% de los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales en

Venezuela estn dedicados a un cambio de actitud en sus beneficiarios;
22% dirigen sus esfuerzos a la prestacin de algn servicio o a llevar a
cabo actividades de investigacin cientfica sobre especies de flora y
fauna local y/o sobre conservacin de ecosistemas. Esto indica la
necesidad de utilizar como instrumento bsico las herramientas del
marketing social a fin de reforzar su actuacin, complementndose con el
marketing de servicios.
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- En cuanto a los proyectos desarrollados en el perodo evaluado (2000-

2005), los gerentes manifestaron que el 58,73% de ellos fueron
concluidos, lo que evidencia una alta eficiencia, tomando en cuenta que
los proyectos no concluidos obedecen a que involucran objetivos a largo
plazo.
- Menos de la mitad de los proyectos ejecutados en el perodo evaluado,

esto es el 23,8%, se mantienen o repiten en el tiempo y menos del 20%
amplan su radio de accin original, lo que nos permite inferir que en este
sentido la efectividad de los proyectos debe ser revisada.
- En relacin al financiamiento solo el 23,8% de los proyectos han

mantenido el aporte de sus patrocinantes iniciales y apenas un 3,17% lo
han aumentado. El 73,01% de los proyectos han requerido de nuevos
patrocinantes para continuar desarrollndose durante el perodo
evaluado. Esto coincide con lo sealado en la teora donde se establece
que la recesin econmica por la que atraviesa el pas es uno de los
obstculos para la gestin dentro de las ONGs ambientales.
c) De los servicios ofrecidos:
- El 77,77% de los gerentes y el 100% de los voluntarios consultados

coinciden en que el servicio prestado con ms frecuencia dentro de las
ONGs es el suministro de informacin sobre aspectos relacionados con
su actuacin, seguido por la realizacin de cursos y talleres, as como las
asesoras. Vemos entonces como los servicios estn enfocados tambin
a cumplir con la funcin de propiciar un cambio de actitud en los usuarios.
- La comercializacin y promocin de estos servicios se lleva a cabo en

forma directa y utilizando principalmente las relaciones personales; en
algunos casos se utiliza la Internet.
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d) De los patrocinantes:
- En el perodo evaluado el 58,54% de los patrocinantes o donantes de las

ONGs estudiadas se incorporaron por primera prestando su ayuda en
algn proyecto; 41,46% eran patrocinantes o donantes que ya haban
estado incorporados al trabajo con la organizacin. Estos altos
porcentajes de nueva participacin y permanencia de patrocinantes es un
buen indicador de la efectividad de las organizaciones pues es un
indicador de que los patrocinantes estn satisfechos con el trabajo
realizado y se interesan por seguir apoyndolo.
- El 22% de las organizaciones estudiadas sealan no utilizar la figura del

patrocinio en su trabajo. Habra que indagar las razones que tienen estas
organizaciones para no hacerlo.
e) De las herramientas de marketing externo:
- Menos de la mitad (44,44%) de las ONGs estudiadas utilizan la

publicidad como medio para dar a conocer su trabajo, siendo la
publicidad donada o no remunerada en radio y prensa la herramienta
ms empleada.
- Con respecto a la imagen corporativa la totalidad de las ONGs

ambientales analizadas tienen un logotipo que las identifica, el cual es
utilizado en la papelera (100%), en la identificacin de la oficina (77,77%)
y en los uniformes de los voluntarios (44,44%). En cuanto al eslogan se
utiliza en menor porcentaje (44,44%) tanto en la papelera como en la
identificacin de la oficina.
- El 15,66% de las organizaciones consultadas mantiene algn tipo de

relacin con sus patrocinantes y solo 12,05% lo hace con los
beneficiarios de los proyectos, utilizando para ello las comunicaciones
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personales y el correo electrnico como medios y hacindose

anualmente. Esta situacin puede influir en el mantenimiento de los
patrocinantes y en sus aportes, as como en la opinin de los
beneficiarios de los proyectos.
f) De las herramientas de marketing interno:
- En el 30% de las ONGs ambientales estudiadas el personal interno

participa anualmente en actividades de formacin y capacitacin
relacionadas con sus funciones dentro de la organizacin, siendo la
asistencia a eventos y a cursos de perfeccionamiento los principales.
- En cuanto a las actividades diseadas para desarrollar el sentido de
pertenencia del personal, el 30,77% de los gerentes seala que realiza
reuniones mensuales para tal fin y 23,07% prepara talleres anuales.
- El 19,92% de los gerentes de las ONGs consultadas manifiesta que hace

llegar anualmente a todos sus empleado el informe de la Junta Directiva
a fin de mantenerlos informados sobre la gestin de la organizacin.
g) Solo en el 18,52% de las ONGs ambientales estudiadas hubo la

posibilidad de consultar los proyectos concluidos a fin de
constatar las medidas de eficacia y eficiencia utilizadas por estas
organizaciones. En este sentido se hace necesario que las ONGs
desarrollen mecanismos adecuados a fin de tener disponible esta
informacin de manera que las personas interesadas puedan
evidenciar en forma clara y sin ninguna duda su desempeo en
este sentido.
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7.2. Propuesta para Incorporar el Marketing a las ONGs Ambientales de

Venezuela
Como ya se seal anteriormente, los fines por los que se crean las ONGs
ambientales son muy variados, as como las estrategias que estas utilizan para
llevarlos a cabo. A pesar de que cada una de ellas tiene un rea de trabajo
particular (flora, fauna, reas naturales protegidas, etc.) hacia la cual orientan
sus objetivos, si no toman en cuenta la influencia que sobre el ambiente tienen
las personas, su trabajo no ser efectivo. Al fin y al cabo la mayora de los
problemas ambientales son causados por la gente.
Estas organizaciones deben entonces buscar apoyo econmico y humano

para cumplir con sus metas, que se traducirn, a largo plazo, en beneficios para
el entorno y por ende para la sociedad. Este apoyo puede provenir de diversas
fuentes:
- Los voluntarios, que trabajan cumpliendo un papel dentro de la
organizacin sin percibir ninguna remuneracin por ello.
- Los aportes econmicos de donantes privados y pblicos, que sirven
para financiar los proyectos planificados.
- Los ingresos recibidos provenientes de diversas actividades como son la
membresa, publicaciones, visitas especializadas a reas naturales,
asesoras, entre otros.
En funcin de esto las ONGs ambientales deben orientar sus estrategias de

marketing en dos sentidos:
- La prestacin de servicios, debido a que a travs de ellos consiguen
parte de su financiamiento.
- El cambio de actitud en las personas, ya que es ste resultado el que a
largo plazo favorecer a la conservacin del ambiente, que debera ser
su objetivo principal.
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Tal como lo seala Fine (1990) es imposible separar los servicios de las
ideas cuando se examina la actuacin de las ONGs. Por esta razn se sugiere
que las ONGs ambientales utilicen los principios del marketing social y del
marketing de servicios como herramientas indispensables para alcanzar sus
metas. En el caso del primero permitir que estas organizaciones orienten sus
esfuerzos hacia el cambio de comportamiento de las personas por un
comportamiento ambientalmente consciente. El uso de las diferentes tcnicas
profesionales del marketing social en las ONGs se explica por la necesidad de
darse a conocer y llegar a la mayor cantidad de pblico posible de la manera
ms efectiva que exista (Peris, 2000). En el caso del marketing de servicios har
que la prestacin se haga de manera que satisfaga a los usuarios y permita
aumentar los ingresos percibidos por esta va, lo que a su vez se convertir en
apoyo para nuevos proyectos.
Una ONG ambiental que no contemple dentro de los resultados esperados

por la ejecucin de sus proyectos un cambio de actitud en las personas hacia el
entorno puede considerarse que est cumpliendo a medias con su funcin. Nada
har con plantearse proyectos para la proteccin de especies de flora y fauna o
de un ecosistema en particular si est dejando de lado la afectacin que sobre
los recursos hacen las personas.
Como se mostr en el Capitulo I, el 88% de las ONGs ambientales

venezolanas, registradas en la Red Ara, se dedican a la educacin ambiental
como una de sus actividades principales. Esto de alguna manera evidencia el
inters de estas organizaciones por enfocar su trabajo hacia el pblico que
directa o indirectamente influye sobre el grado de conservacin del entorno. Es
aqu donde el marketing social pudiera apoyar el trabajo de estas
organizaciones.
Asimismo, el 31% de las ONGs ambientales en Venezuela realizan alianzas

con los organismos gubernamentales para la ejecucin de su trabajo, tal y como
se mencion en el capitulo I. Sin embargo las ONGs deben desarrollar
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programas para la consecucin de recursos financieros provenientes de otras

fuentes que les permitan llevar a cabo sus proyectos, pues no pueden depender
exclusivamente de los aportes gubernamentales. Es aqu donde el marketing de
los servicios puede hacer su contribucin, pues a travs de los diversos servicios
que pueden ofrecer este tipo de organizaciones se pueden generar ingresos
independientes de los aportes del gobierno, haciendo as ms independiente su
gestin.
Partiendo de estos sealamientos a continuacin se presenta una propuesta

para incorporar al marketing dentro de la gestin de las ONGs ambientales de
Venezuela. La propuesta est basada fundamentalmente en los resultados
obtenidos por el estudio emprico realizado en el marco de la presente tesis
doctoral, los cuales, al ser comparados con lo establecido en la teora permiten
detectar las orientaciones que estas organizaciones requieren en cuanto a la
utilizacin del marketing como herramienta de gestin.
7.2.1. Justificacin de la Propuesta
La creencia de que el marketing es una herramienta para ser utilizada

exclusivamente dentro de la gestin empresarial es una de las premisas que
deben ser enfrentadas para poner en marcha la propuesta que aqu se presenta.
Tal y como se mostr en el captulo correspondiente al marco emprico, en la
mayora de las ONGs ambientales venezolanas no se utiliza el marketing como
parte de la gestin, argumentndose para ello, como motivo fundamental, que
esta herramienta no se adapta a este tipo de organizaciones. La utilizacin del
marketing en estas organizaciones est prcticamente restringida a las acciones
de comunicacin, especialmente al uso de una imagen corporativa, a travs del
uso de un logotipo y un eslogan.
Por esta razn la implementacin de una propuesta de marketing dentro

de las ONGs ambientales venezolanas debe empezar por dar a conocer los
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beneficios de su utilizacin, ms all de la comunicacin. Tal y como lo sealan

algunos autores, en el caso de las ONGs ambientales de Venezuela hay que
hacer marketing al marketing (Wolf, 1990; Self y Wymer, 1999). El inters
manifestado en los resultados finales obtenidos en la presente investigacin, por
parte de los gerentes y voluntarios a quienes se aplicaron los instrumentos de
donde se obtuvieron los datos en los que se basa esta propuesta, pudiera
indicarnos que habra una buena disposicin hacia la comprensin de la
importancia de la incorporacin de las herramientas del marketing dentro de
estas organizaciones. Habra que aprovechar esta situacin coyuntural para dar
a conocer la situacin en la que se encuentran las ONGs ambientales
venezolanas con respecto al uso del marketing como herramienta para la gestin
y presentar la propuesta a fin de que sea conocida y utilizada posteriormente.
Cabe destacar aqu que no necesariamente hay que tener una ONG que
cuente con grandes recursos financieros y con un amplio nmero de empleados
y voluntarios para aplicar los principios del marketing. Tal y como lo seala Fine
(1990) ninguna organizacin es muy grande o muy pequea para adoptar una
orientacin hacia los consumidores.
De este modo la implementacin de la propuesta debe iniciarse con una

primera etapa de informacin, donde se haga del conocimiento de los gerentes,
empleados y voluntarios, en que consisten los principios del marketing aplicados
a las ONGs. Con esta primera etapa se busca minimizar la creencia de que el
marketing es una herramienta para el uso empresarial. Para esta etapa de
informacin se puede disear material impreso que resuma los elementos
fundamentales que deben ser manejados por el personal de la organizacin en
cuanto al marketing se refiere; igualmente se pueden plantear reuniones, charlas
o talleres, donde el uso de las herramientas de marketing pueda ser discutido en
forma presencial. En esta etapa se pueden mostrar los resultados obtenidos en
la parte emprica de esta investigacin; los aspectos tericos pudieran servir de
insumo para el diseo del material impreso y para el desarrollo de las actividades
presenciales.
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Una segunda etapa estara enfocada a la aplicacin especfica, en cada

ONG, de las sugerencias provenientes de la propuesta que se presenta a
continuacin. Para ello ser necesario que el personal trabaje en equipo y
elabore su plan de marketing particular, en funcin de las caractersticas de su
organizacin, pues las sugerencias que aqu aparecen son muy generales.
Por ltimo se hace necesario evaluar los resultados obtenidos a fin de

evidenciar las mejoras obtenidas con la aplicacin de la propuesta sugerida. Esta
evaluacin pudiera ser objeto de otras investigaciones.
7.2.2. Aspectos Generales de la Propuesta
Debido a que la mayora de las ONGs ambientales de Venezuela enfocan

sus principales esfuerzos hacia los proyectos relacionados con el cambio de
actitud de los beneficiarios a los que se dirigen, la propuesta estar orientada
principalmente hacia los principios del marketing social, sin olvidar por supuesto
de incorporar algunos aspectos del marketing de servicios pues algunas de estas
organizaciones ofrecen ciertos servicios para diversificar sus fuentes de
recursos.
a) Pblicos a Atender
La presente propuesta hace nfasis en los diversos tipos de pblico que

estn involucrados con los proyectos desarrollados por las ONGs ambientales.
Muchas veces solo se tienen en cuenta a los beneficiarios directos de los
proyectos olvidndose que cuando se trata de proyectos que envuelven un
cambio social y la prestacin de un servicio los pblicos que hay que considerar
van mucho ms all de los beneficiarios directos. Casi siempre se olvida el
pblico trascendental para el xito del proyecto: el personal interno de la
organizacin. A continuacin se presentan algunas sugerencias para atender a
los mltiples pblicos que se involucran dentro de un proyecto de cambio social
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y/o en la prestacin de un servicio dentro de las ONGs ambientales de

Venezuela.
- Los beneficiarios directos de los proyectos que ejecuta la ONG: Estos

son identificados en primera instancia pues de ello depende la
proposicin de los objetivos de los proyectos. Con la identificacin de
este tipo de pblico la mayora de las ONG no tiene ningn problema. Sin
embargo un principio que a veces no se toma en cuenta es el de la
segmentacin de estos beneficiarios lo que trae como consecuencia que
algn sector del grupo total de beneficiarios quede sin atencin. Cuando
se elaboran los proyectos las ONGs deben prestar especial atencin a la
segmentacin del pblico al que dirigirn sus esfuerzos, esto es quienes
recibirn los beneficios de los cambios sociales esperados o del servicio
programado.
- El personal interno de la organizacin: Adems de los directivos, el

principal componente del personal interno dentro de las ONGs son los
voluntarios, seguidos con menores porcentajes de presencia por los
empleados remunerados. La presencia de personal no remunerado es
una de las caractersticas distintivas de las ONG y representa un reto
dentro del manejo de los recursos humanos pues su presencia dentro de
este tipo de organizaciones obedece ms al sentido de colaboracin que
al inters por la remuneracin que pudiera ser recibida a cambio de su
trabajo. Es por esta razn que las actividades que permitan su
capacitacin y formacin as como el desarrollo de un sentido de
pertenencia para con la ONG son en parte la compensacin que pudieran
recibir por el trabajo realizado. De all que los gerentes no pueden perder
de vista estas actividades como parte de su gestin. En el caso de las
ONGs ambientales de Venezuela la situacin que se presenta con
respecto a estas variables es de hacerse notar pues de acuerdo al
estudio emprico realizado estas actividades son realizadas con muy
poca frecuencia en pocas de estas organizaciones. Aunado a esta
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situacin est lo relativo a la frecuencia y tipo de informacin

suministrada por los gerentes al personal interno. Es necesario que ste
personal est al tanto de lo que sucede dentro de la organizacin y para
ello se hace necesario suministrarle informacin adecuada y a tiempo no
solo de los proyectos sino tambin de los recursos disponibles, de la
competencia (otras ONGs dedicadas a las mismas labores), los
miembros de la organizacin, etc. Al igual que en el caso anterior las
ONGs ambientales venezolanas han descuidado este aspecto pues son
muy pocas las que informan con cierta frecuencia a su personal sobre los
diversos aspectos relacionados con la organizacin. Las pocas que lo
hacen utilizan el informe anual de la junta directiva como medio para
transmitir esta informacin, cuando hay otros medios que pudieran ser
utilizados como los informes parciales de las actividades ejecutadas en
un perodo dado, los boletines internos informativos, las hojas memoria,
etc.
No hay que olvidar que el personal interno es quien esta en

contacto con todos los otros pblicos involucrados con la organizacin
razn por la cual es muy importante que estn en capacidad de
responder adecuadamente ante cualquier situacin. Desarrollar un
programa de marketing interno dirigido a fortalecer el recurso humano de
la organizacin es una tarea que debe considerar toda ONG que desee
ser exitosa.
- Patrocinantes: Esta figura es muy importante para las ONGs pues son los
encargados de colaborar econmicamente con los proyectos que se
llevan a cabo. Es preocupante observar, en el caso de las ONGs
venezolanas, como estas deben recurrir a nuevos patrocinantes para
poder mantener el financiamiento de proyectos que ya estn en ejecucin
y que los patrocinantes conocidos han comenzado a disminuir sus
aportes. Probablemente esto se deba a la situacin econmica que se
atraviesa en estos momentos en el pas. Sin embargo habra que hacer
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una revisin exhaustiva del entorno a ver cuales son las causas reales
para que esta situacin se est presentando. Sin embargo haciendo una
relacin de esta situacin con los resultados obtenidos en el estudio
emprico se observa que muy pocas de las ONGs consultadas
mantienen informados a los patrocinantes sobre su actuacin probable
razn de su desinters por continuar con el financiamiento. De esto se
puede desprender entonces que no hay que descuidar a este tipo de
pblico si se quiere, de alguna manera, seguir recibiendo el apoyo
econmico que estos suministran. Para ello es necesario prestarle la
atencin requerida proporcionndole informacin frecuente sobre los
resultados obtenidos en el proyecto con el cual colaboran, utilizando los
medios ms adecuados.
- Administracin pblica: adems de regular en muchos casos la actuacin

de las ONG tambin puede en algunos casos financiar o ayudar con el
financiamiento de ciertos proyectos. Si esto sucede la ONG debe tener
sumo cuidado pues a veces este apoyo puede implicar ciertos acuerdos
que no son convenientes para la imagen de independiente que debe
conservar la organizacin. Cuando esto sucede es necesario deslindar
claramente cuales sern los compromisos que se adquirirn con la
ayuda suministrada. En este caso las ONGs ambientales deben
mantener un flujo constante de informacin hacia la administracin que
garantice la transparencia de su actuacin.
- La sociedad en general: muchas veces la influencia de la sociedad en

general sobre la actuacin de una determinada organizacin es obviada
porque no se evidencia claramente su importancia. Sin embargo la
sociedad puede aprobar o no la actuacin de las ONGs e influir en su
imagen, lo que de alguna manera ser determinante en la apreciacin
que de sta tengan el pblico beneficiario del proyecto, los patrocinantes
y la administracin pblica. La percepcin que tenga la sociedad sobre
una determinada organizacin influye sobre su actuacin y sobre los
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resultados que esta presente. Por esta razn se hace necesario

desplegar una estrategia que mantenga a la sociedad informada sobre lo
que hace la ONG, como utiliza sus recursos, los resultados de su
actuacin a lo largo de los aos, etc.
b) Herramientas tiles
En la presente propuesta no se pretende desarrollar un plan de marketing

detallado. La idea es presentar algunos aspectos determinantes para la
utilizacin de las herramientas del marketing como parte de la gestin dentro de
las ONGs ambientales en Venezuela, haciendo nfasis en aquellas situaciones
detectadas en el estudio emprico realizado que merecen atencin.
- Uso del marketing relacional
Debido a que, como se seal al principio, las ONGs ambientales

enfocan sus esfuerzos a los cambios de comportamiento y a la prestacin de
servicios, es necesario que se haga nfasis en el desarrollo de relaciones a largo
plazo con los diversos pblicos que tomarn parte de los proyectos. Para ello es
necesario entonces considerar los principios del marketing relacional haciendo
uso del marketing externo, interno e interactivo. En el caso del primero se trata
de hacer llegar a la sociedad en general la informacin sobre lo que hace la
organizacin y como lo hace.
En este sentido se puede hacer uso de la publicidad, remunerada o no,

del patrocinio, del mecenazgo y de la imagen corporativa. Las ONGs
ambientales de Venezuela, segn los resultados obtenidos en el estudio
emprico, hacen uso del logotipo y el eslogan como parte de su imagen
corporativa, lo que le permite diferenciarse unas de otras. De hecho ONGs de
larga trayectoria ya son reconocidas por el pblico general por estos dos
aspectos. Igualmente la figura del patrocinio es utilizada por la mayora de estas
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organizaciones aunque como ya se seal hay serias dificultades para

mantenerlos a largo plazo.
En el caso de la publicidad se utiliza con poca frecuencia y solo aquella

que es no remunerada pues los costos que ella implica le impiden a las ONGs
financiar anuncios sobre sus actuaciones. Los medios ms utilizados son la
prensa y la radio, a travs de intervenciones programadas en entrevistas
especficas, declaraciones o artculos de opinin. Al respecto se hace necesario
apelar al sentido de colaboracin de los medios de comunicacin de masas a fin
de que aumenten los espacios de participacin de las ONGs ambientales de
manera que la sociedad en general conozca sus acciones y resultados.
En cuanto al uso marketing interno permitir desarrollar entre los

empleados y voluntarios un inters hacia el pblico beneficiario de los esfuerzos
de la ONG. En este sentido es necesario entender que todo el personal debe
participar de estos esfuerzos de marketing interno y no solamente aquellos que
tienen una relacin directa con los beneficiarios. Esto permitir desarrollar una
cultura organizacional que permita dirigir a toda la organizacin hacia un mismo
fin, fomentando el sentido de trabajo en equipo. Para ello es necesario, tal como
se mencion antes, desarrollar actividades de formacin y capacitacin as como
para desarrollar el sentido de pertenencia a la organizacin. Igualmente la
circulacin de informacin interna sobre los proyectos, sobre los miembros, las
otras organizaciones, a fin de que todo el personal se sienta motivado y como
parte importante de la organizacin.
El marketing interactivo va orientado especficamente a aquellas

actividades donde el personal interno entra en contacto con el pblico externo,
sea este beneficiario de algn proyecto en particular, patrocinante, miembro de
la organizacin, representante de algn ente gubernamental, etc. Las
actividades de marketing interactivo son las que permiten construir las relaciones
entre la organizacin y la sociedad. Su instrumento primordial es la
comunicacin personal utilizndose en este caso diversos medios: la
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comunicacin cara a cara, el correo postal, el telfono, el fax o la Internet, a

travs del uso de las pginas Web o el correo electrnico. En el caso de las
ONGs ambientales de Venezuela el medio ms utilizado para entrar en contacto
con los patrocinantes y los beneficiarios de los proyectos, as como con el
personal interno es la comunicacin personal y el correo electrnico. Sin
embargo son muy pocas las organizaciones que llevan a cabo estas actividades.
Por esta razn es necesario enfatizar la importancia de las comunicaciones entre
los diversos pblicos que tienen relacin con una ONG, pues como ya se seal,
de esto depende que la relacin se mantenga.
- Eficiencia, Eficacia y Efectividad
Si bien es cierto que el desempeo de una ONG no puede ser medido

por sus resultados econmicos (rentabilidad por ejemplo), tampoco es menos
cierto que el hecho de que estas organizaciones no tengan afn de lucro les
permita no tener un rendimiento ptimo con respecto a la utilizacin de sus
recursos. Es ms, estas organizaciones, por sus caractersticas, deben ser muy
eficientes en el uso de sus escasos recursos haciendo lo posible por rendir
frutos con el menor coste posible.
La eficacia le permitir mantenerse enfocada en su misin y objetivos

fundamentales, razn por la cual sus proyectos no deben salirse de los
lineamientos marcados por estos dos lmites. La efectividad tiene que ver con los
cambios experimentados en el entorno, en los beneficiarios de los proyectos y en
la sociedad en general, a raz de la implementacin de las acciones
programadas. En virtud del tipo de proyectos llevados a cabo por las ONGs
ambientales su efectividad es difcil de ser medida pues sus resultados, como
todos los relacionados con los cambios de actitud y comportamientos, se
evidencian a muy largo plazo.
Sin embargo se hace necesario que las ONGs ambientales en Venezuela

logren demostrar que son eficientes, eficaces y efectivas. En este sentido los
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resultados del estudio emprico realizado no pueden ser tomados como

referencia pues la mayora de las organizaciones consultadas no tienen
disponibles los datos necesarios para demostrar su eficiencia, su eficacia y su
efectividad como est establecido tericamente.
Una de las formas de evaluar la efectividad es a travs de los proyectos

mantenidos en el tiempo, esto es cuando un mismo proyecto se repite ms de
una vez en un perodo dado, lo que debera ser frecuente en las ONGs
ambientales pues las caractersticas de los proyectos llevados a cabo as lo
ameritan. En el caso de las ONGs ambientales de Venezuela segn el estudio
emprico realizado, menos de la mitad de los proyectos llevados a cabo se
mantienen o repiten en el tiempo, lo que pudiera indicar una baja efectividad. En
este caso se hace necesario revisar a fondo cuales son las razones por las
cuales los proyectos no se mantienen en el tiempo. Otra forma de medir la
efectividad es observando si un mismo proyecto es ampliado en su cobertura,
esto es si se incluyen nuevos espacios con nuevos beneficiarios. En el caso de
las ONGs estudiadas esto tampoco se presenta y muy pocos proyectos son
ampliados en el tiempo. Otra medida de la efectividad es la transformacin del
entorno. Lamentablemente las ONGs ambientales consultadas no reflejan este
elemento en sus proyectos concluidos ni como resultados parciales por lo que no
se conoce si los proyectos estn teniendo el alcance programado
Con respecto a la eficiencia una forma de conocerla es a travs de la

relacin entre los proyectos programados y concluidos en un periodo de tiempo.
Como ya se seal en el caso de los proyectos desarrollados por la mayora de
las ONGs ambientales son de largo plazo por lo que no pueden tener sino
resultados parciales. Sin embargo estos resultados parciales pudieran ser una
medida de la eficiencia si cumplen con el plazo establecido para ser alcanzados.
Un proyecto puede ser planificado para ser alcanzado por etapas por lo que en
la medida que se alcancen los objetivos parciales se puede ir conociendo la
eficiencia con la que se ha ido llevando a cabo.
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En cuanto a la eficacia puede establecerse en funcin de los proyectos

que son desarrollados en concordancia con la misin y los objetivos de la
organizacin. En este caso las ONGs ambientales de Venezuela que fueron
parte del estudio emprico desarrollado son altamente eficaces pues todas
reflejan una estrecha relacin entre los proyectos y sus misiones y objetivos
fundamentales.
En resumen las ONGs ambientales de Venezuela deben desarrollar

claros indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad y plasmarlos
explcitamente en sus proyectos de manera que la informacin est disponible
para cualquier consulta. Tal y como lo seala la teora las ONGs deben ser lo
ms transparentes posibles en cuanto a su actuacin razn por la cual la
informacin respectiva debe estar disponible para quien tenga a bien conocerla.
- Calidad, Satisfaccin y Fidelidad
Como parte fundamental de su orientacin las ONGs ambientales deben

centrarse en sus clientes a fin de alcanzar su misin y objetivos que como fin
ltimo deberan conducir a la sociedad hacia una mejora en la calidad de vida.
Para ello es necesario que estas organizaciones brinden sus ofertas de ideas y
servicios bajo conceptos de calidad. Esto har que las personas involucradas
con el quehacer de la organizacin se sientan satisfechas con su actuacin: los
beneficiarios estarn dispuestos a mantener los comportamientos deseados o
continuarn adquiriendo los servicios ofrecidos, los patrocinantes continuarn
con sus aportes, los voluntarios apoyarn a la organizacin incondicionalmente.
Como consecuencia las relaciones entre estos pblicos y la organizacin se
harn ms estrechas teniendo probabilidades de mantenerse en el tiempo,
garantizando as la permanencia de la organizacin dentro de la sociedad.
Esto es lo que a la larga deben buscar las ONGs ambientales pues su

presencia, aunada a la actuacin de los organismos gubernamentales y las
empresas socialmente responsables, garantizarn la permanencia de los
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recursos naturales indispensables para la vida. Su actuacin entonces debe ser

vista ms all de la simple elaboracin y puesta en marcha de un determinado
proyecto para una determinada localidad; debe verse como una organizacin
que, teniendo como centro de sus actuaciones a sus pblicos, con los cuales
busca mantener una relacin a largo plazo, consigue los cambios sociales que
se requieren para el mantenimiento en el tiempo del equilibrio de la vida.
7.3. Limitaciones
Entre las limitaciones con las que nos hemos encontrado para el
desarrollo del presente trabajo de investigacin tenemos las siguientes:
- La distribucin de las ONGs ambientales en Venezuela hizo imposible la

aplicacin del cuestionario en forma presencial para todos los casos, por
lo que hubo necesidad de hacer llegar este instrumento va correo
electrnico. Esto trajo como consecuencia, en algunos casos, la demora
en la respuesta.
- La inminente aprobacin de la Ley de Cooperacin Internacional, que se

encuentra en estos momentos en segunda discusin por parte de la
Asamblea Nacional en Venezuela, constituy un freno para el suministro
de la informacin requerida, sobre todo para completar el instrumento de
observacin, pues existe el temor de que se utilicen los datos de
funcionamiento de las ONGs con fines polticos.
- La inexistencia de estudios empricos sobre el marketing en ONGs

ambientales dificult la posibilidad de hacer comparaciones con los
resultados obtenidos.
7.4. Futuras Lneas de Investigacin

Los escasos estudios desarrollados sobre las ONGs ambientales hace
que las lneas de investigacin que pudieran desarrollarse en sta rea sean
muy amplias.
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En este sentido a continuacin nombraremos las que pueden

desprenderse directamente de los resultados obtenidos en la presente
investigacin y que tenemos inters en desarrollar.
- Orientacin al mercado en el contexto de las ONGs ambientales.

- Comparacin entre la utilizacin del marketing dentro de las ONGs
ambientales y otras organizaciones no lucrativas.
- El marketing socioambiental como nueva orientacin para ser aplicada
por las ONGs ambientales.
- Influencia del marketing social corporativo en las aportaciones a las
ONGs ambientales.
- Profundizacin en el establecimiento de relaciones entre gestin y uso de
las herramientas de marketing dentro de las ONGs ambientales
- Percepcin del marketing dentro del personal relacionado con las ONGs
ambientales.
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PARTE V
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Europea. Citado por Barranco, F. (2005) en Marketing social corporativo. La
Valero, V., Galera, C. y Galn, M. (2003). Valoracin de los componentes

culturales y operativos en la orientacin al mercado de las ONGDs espaolas.
XV Encuentro de Profesores de Marketing. Crdoba, Espaa.
Varadarajan, P. y Menon, A. (1988). Cause related marketing: a coaligment of

marketing strategy and corporate philanthropy. Journal of Marketing Vol. 52, N
3, julio. Pginas 58-74. Citados por Alonso, M. (2006) en Marketing social
corporativo Edicin electrnica. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2006/mav/. (Consulta: 2006, Julio 28).
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Vzquez, R., lvarez, L., Santos, M. y Daz, A. (1999). Desarrollo

Metodolgico de la Orientacin al Mercado desde una Doble Perspectiva
Cultural y Comportamental: Consecuencias, Efectos Moderadores y Estrategias
Empresariales. XI Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing,
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Vzquez, R. y Trespalacios, J. (1997). Marketing: Estrategias y aplicaciones

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_________________________________________________________________________________________
Bibliografa 449
MEN SALIR
_________________________________________________________________________________________
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integracin del cliente a la empresa. Mxico: McGraw-Hill.
_________________________________________________________________________________________
Bibliografa 450
MEN SALIR
PARTE VI
ANEXOS
MEN SALIR
ANEXOS
MEN SALIR
ANEXO 1
MEN SALIR
LISTA DE COTEJO
Nombre de la Organizacin:
___________________________________________________________
Localizacin Geogrfica (Estado, Municipio, Parroquia):
___________________________________________________________
Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin, otro)
___________________________________________________________
1. La imagen corporativa de la organizacin se evidencia a travs de:
Uniformes
Identificacin Identificacin de Uniformes
Papelera
Oficina Vehculos voluntar Personal
Logotipo
Eslogan
Otros
(Especifique)
2. Existe un manual para evaluar al personal?

Si______ No______
3. Existe un manual de descripcin de cargos y procedimientos donde se

establece el perfil de
Si No
Empleados?
Voluntarios?
4. Nmero de proyectos destinados a:

a) Cambio de actitud ______
b) Oferta de servicio ______
c) Otros (Especificar)
___________________________________________
452
MEN SALIR
5. Identificar
a) N de proyectos programados 2000-2005 ______
b) N de proyectos concluidos 2000-2005 ______
6. Nmero de proyectos ejecutados durante el perodo 2000-2005 que:

a) Iniciaron su ejecucin antes de 2000 y se han mantenido durante el
perodo sealado (2000-2005) _______
b) Se iniciaron en el perodo sealado ______
c) Ampliaron su mbito de accin en el perodo sealado ____
d) Se han repetido ms de una vez durante el perodo sealado _____
e) Han mantenido el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______
f) Han aumentado el financiamiento de sus patrocinantes iniciales ______
7. Servicios ofrecidos por la organizacin evidenciados en los proyectos:

a) Asesoras ______
b) Cursos de capacitacin ______
c) Talleres de formacin ______
d) Suministro de informacin ______
e) Otros (especificar
____________________________________________
8. En los proyectos
Se segmentan los beneficiarios?
Si______ No ______
Se considera la satisfaccin de los beneficiarios?
Si ______ No ______
453
MEN SALIR
9. Para evidenciar la satisfaccin de los beneficiarios en los proyectos se toman

en cuenta:
a) Sus deseos ______
b) Sus Necesidades ______
c) Sus Expectativas ______
d) Nada ______
10. Para cada proyecto concluido en 2000-2005 identificar:
2000 2001 2002 2003 2004 2005

* a b c d a b c d a b c d a b c d a b c d a b c d
N obj.
Programados
N obj.
Alcanzados
Tiempo
Planificados
Tiempo
Ejecutados
Cobertura
Programada
Cobertura
Ejecutada
Costos
Implicados
Beneficios
Obtenidos
Transform.
Entorno
Transform.
Destinatarios
Relacin con
Misin, Obj.
11. Nmero de patrocinantes involucrados con los proyectos llevados a cabo en

el perodo 2000-2005: ______
12. Nmero de estos patrocinantes que:

a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron en el perodo
sealado ______
b) Se incorporaron como patrocinantes en el perodo sealado ______
454
MEN SALIR
ANEXO 2
MEN SALIR
Universidad Nacional Experimental

de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora
-UNELLEZ-
Vice-rectorado de Planificacin y Desarrollo Social
Ciudadano
________________________________
________________________________
Estimado (a) Amigo (a):

El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigacin
que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una
propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a
mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela.
Debido a su experiencia como gerente de una de estas
organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que
sea tan amable en responder a las preguntas que aqu aparecen. Los
resultados de la investigacin servirn para realizar una propuesta en
torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para
una mejor gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta
razn, tanto usted como la organizacin para la que trabaja pueden verse
beneficiados con ellos. ste es el motivo por el que es importante que
usted responda con objetividad.
Las respuestas del cuestionario sern utilizadas con estricta
confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de
investigacin. Nunca se reportarn datos individuales.
Agradezco de antemano la disposicin de su tiempo en el
suministro de la informacin solicitada y su valiosa colaboracin para con
este trabajo de investigacin.
PROF. CECILIA GOMEZ MILIANI
456
MEN SALIR
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin u otro)
________________________________________________________________
Fecha de creacin:
1. A Nmero de Miembros que la conforman

Directivos: _____
Voluntarios: _____
Empleados: _____
1. Utiliza usted las herramientas del marketing en la gestin de la
organizacin que gerencia?
Si ______ No ______
Si su respuesta es positiva pase a la pregunta siguiente. Si es negativa pase
a la pregunta 3.
2. Cules herramientas utiliza?

Publicidad ______
Imagen corporativa ______
Puntos de venta ______
Investigacin de mercado ______
Segmentacin de usuarios ______
Otros (Especifique) ___________________________________________
3. Por qu no utiliza las herramientas de marketing?
No las conoce _____
No se adaptan a su organizacin ______
No hay personal experto ______
Otros (Especifique) ___________________________________________
4. Identifique el nmero de proyectos

a) Programados para el perodo 2000-2005 ______
b) Concluidos en el perodo 2000-2005 ______
457
MEN SALIR
5. Seale la cantidad y el tipo de proyectos ejecutados por la organizacin que

usted gerencia durante el perodo 2000-2005:
a) Proyectos destinados a propiciar un cambio de actitud ______
b) Proyectos destinados a ofertar un servicio ______
c) Proyectos de otro tipo (especifique) ___________________________
6. En cuanto a los proyectos ejecutados durante el perodo 2000-2005 seale el

nmero de ellos que:
a) Iniciaron su ejecucin antes de 2000 y se han mantenido durante el
perodo sealado (2000-2005) ______
b) Se iniciaron en el perodo sealado ______
c) Ampliaron su mbito de accin en el perodo sealado ______
d) Se han repetido ms de una vez durante el perodo sealado ______
e) Han mantenido el monto del financiamiento de sus patrocinantes
iniciales ______
f) Han aumentado el monto del financiamiento de sus patrocinantes
iniciales ______
7. Seale cuantos patrocinantes estuvieron involucrados con los proyectos

llevados a cabo en el perodo 2000-2005 ______
8. Partiendo de la respuesta a la pregunta anterior seale el nmero de estos

patrocinantes que:
a) Han financiado proyectos antes de 2000 y continuaron
hacindolo en el perodo sealado ______
458
MEN SALIR
b) Se incorporaron como patrocinantes en el perodo sealado ______
9. Seale con una equis (X) con qu frecuencia la organizacin que usted
gerencia utiliza la publicidad, en los siguientes medios, para promocionar
sus proyectos y si sta es remunerada (Rem) o no remunerada (No):
Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal Diaria

Rem No Rem No Rem No Rem No Rem No Rem No
Cine
Radio
Prensa
TV
Revistas
Vallas
10. Seale con una equis (X) cmo se evidencia la imagen corporativa de la
organizacin que gerencia:
Uniformes
Papelera
Logotipo
Eslogan
Otros
(Especifique)
459
MEN SALIR
11. Seale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para
llevar a cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) y/o con los
beneficiarios (Ben) de los proyectos:

Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben
Comuni.
Personal
Correo
Telfono
Fax
Correo e
Site
12. Seale con una equis (X) con qu frecuencia se llevan a cabo, dentro de
la organizacin, las actividades destinadas a la formacin del personal:

Talleres
Cursos
Asistencia a
eventos
Otros
(Especifique)
460
MEN SALIR
13. Seale con una equis (X) con qu frecuencia se llevan a cabo
actividades, para desarrollar el sentido de pertenencia, en el personal de
la organizacin que usted gerencia:

Talleres
Reuniones
Otros
(Especifique)
14. Seale con una equis (X) la frecuencia y los canales formales de
comunicacin (Comunicacin Personal (Com) y/o Correo electrnico
(Cor)) utilizados para suministrar informacin interna al personal a su
cargo:
Com Cor Com Cor Com Cor Com Cor Con Cor Com Cor
Informe
Junta
Direct.
Proyect
en
curso
Noticias
Sobre
Miemb
Relac
Con
ONGs
Relac.
Patroci
Nuevos
Proyec
461
MEN SALIR
15. Seale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la
organizacin que usted gerencia:
a) Asesoras ______
f) Otros (especifique) _________________________________________
16. Seale con una equis (X) en qu forma se comercializan los servicios
ofrecidos por la organizacin que usted gerencia:
a) Directamente ______
b) A travs de intermediarios ______
c) A travs de puntos de venta ______
d) Por Internet ______
e) Otros (especifique) _________________________________________
17. Seale con una equis (X) en qu forma se promueven los servicios
ofrecidos por la organizacin que usted gerencia:
a) Medios masivos ______
b) Relaciones personales ______
c) Otros (especifique) _________________________________________
462
MEN SALIR
Universidad Nacional Experimental

de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora
-UNELLEZ-
Vice-rectorado de Planificacin y Desarrollo Social
Ciudadano
________________________________
________________________________
Estimado (a) Amigo (a):

El presente instrumento forma parte de un trabajo de investigacin
que estoy realizando cuyo objetivo fundamental es elaborar una
propuesta, fundamentada en las herramientas de marketing, dirigida a
mejorar la gestin en las ONGs ambientales de Venezuela.
Debido a su experiencia como voluntario en una de estas
organizaciones me he tomado la libertad de seleccionarlo a fin de que
sea tan amable en responder a las preguntas que aqu aparecen. Los
resultados de la investigacin servirn para realizar una propuesta en
torno a la importancia de incorporar las herramientas del marketing para
una mejor gestin en las ONGs ambientales de Venezuela. Por esta
razn, tanto usted como la organizacin para la que trabaja pueden verse
beneficiados con ellos. ste es el motivo por el que es importante que
usted responda con objetividad.
Las respuestas del cuestionario sern utilizadas con estricta
confidencialidad, siendo reportadas en forma global en el trabajo de
investigacin. Nunca se reportarn datos individuales.
Agradezco de antemano la disposicin de su tiempo en el
suministro de la informacin solicitada y su valiosa colaboracin para con
este trabajo de investigacin.
463
MEN SALIR
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Forma Jurdica de la Organizacin (Fundacin, Asociacin)
________________________________________________________________
Seale sus funciones dentro de la Organizacin:

________________________________________________________________
1. Seale con una equis (X) donde se utiliza el logotipo, el eslogan u otro tipo
de medio para identificar la organizacin en la que trabaja:
Uniformes
Papelera
Logotipo
Eslogan
Otros
(Especifique)
2. Seale con una equis (X) la frecuencia y el medio que se utiliza para llevar a
cabo las relaciones con los patrocinantes (Pat) y/o con los beneficiarios (Ben)
de los proyectos llevados a cabo por la organizacin en la que trabaja:

Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben Pat Ben
Comunic
Personal
Correo
Telfono
Fax
Correo e
Site
464
MEN SALIR
3. Seale con una equis (X) con qu frecuencia y en cuales actividades

relacionadas con sus funciones en la organizacin participa:

Talleres
Reuniones
Otros
(Especifique)
4. Seale con una equis (X) con qu frecuencia y en cuales actividades

destinadas a su formacin profesional participa:

Talleres
Cursos
Asistencia a
eventos
Otros
(Especifique)
465
MEN SALIR
5. Seale con una equis la frecuencia y los canales formales de comunicacin

(Comunicacin Personal (Com) y/o Correo electrnico (Cor)) utilizado para
recibir informacin relacionada con la organizacin:

Com Cor Com Cor Com Cor Com Cor Con Cor Com Cor
Informe
Junta
Direct
Proyect
en curso
Noticias
Sobre
Miemb
Relac
Con
ONGs
Relac.
Patroci
Nuevos
Proyec
6. Seale con una equis (X) el o los servicio(s) ofrecido(s) por la organizacin en
la que usted trabaja:
a) Asesoras ______
e) Otros (especifique) ________________________________________
466
MEN SALIR
7. De los servicios ofrecidos por la organizacin seale con una equis (X) la
forma en que stos se comercializan:
a) Directamente ______
b) A travs de intermediarios ______
c) A travs de puntos de venta ______
d) Por Internet ______
e) Otros (especifique)
___________________________________________
8. Seale con una equis (X) en qu forma se promueven estos servicios

a) Medios masivos ______
b) Relaciones personales ______
c) Otros (especifique) _________________________________________
467
MEN SALIR
ANEXO 3
MEN SALIR
Barinas, junio de 2005
Ciudadano
Presente.-
Tengo a bien dirigirme a usted a fin de informarle que me he

permitido seleccionarlo como uno de los expertos que validarn el
instrumento de recoleccin de datos de la investigacin que estoy
realizando y que se titula El marketing como herramienta de gestin
para las ONGs ambientales de Venezuela.
Por esta razn mucho sabra agradecerle expresar su juicio
calificativo con respecto a los diferentes reactivos del instrumento con
base en lo siguiente:
a) Coherencia: relacin entre la redaccin y la intencin que persigue
el reactivo.
b) Claridad: precisin en la comunicacin de lo que se pretende
conocer.
c) Pertinencia: Relacin entre cada reactivo y su indicador.
Para facilitar la evaluacin adjunto a la presente estoy hacindole
llegar lo siguiente:
a) Titulo y objetivos de la investigacin.
b) Cuadro de variables
c) Los tres instrumentos que se utilizarn: uno para los directores-
gerentes de las ONGs (CECIGE), otro para los voluntarios que
laboran en estas organizaciones (CECIVO) y el utilizado por mi
persona para recoger informacin directamente en las
organizaciones estudiadas (CECIYO).
d) Matriz de validacin para ser llenada con sus observaciones.
e) Acta de revisin para ser completada en caso de que est de
acuerdo con lo que en ella se seala.
Sin otro particular y agradeciendo de antemano su colaboracin,
quedo de usted,
Atentamente,
469
MEN SALIR
TITULO DE LA INVESTIGACION
El marketing como herramienta de gestin para las ONGs ambientales de
Venezuela.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta, fundamentada en las herramientas de
marketing, dirigida a mejorar la gestin en las ONGs ambientales de
Venezuela.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Determinar qu estrategias de marketing utilizan las ONGs
ambientales en Venezuela para orientar su gestin.
2. Analizar los resultados obtenidos por la gestin de los proyectos

elaborados en las ONGs ambientales en Venezuela en su mbito
de accin.
3. Determinar la vinculacin entre los resultados obtenidos por los

proyectos de las ONGs ambientales y la aplicacin de las
herramientas de marketing en esas organizaciones
4. Disear una propuesta en el mbito del marketing para que las

ONGs ambientales de Venezuela mejoren su gestin.
470
MEN SALIR
MATRIZ DE VALIDACION PARA EXPERTOS
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES DE LAS ONG (CECIGE)
Reactivo Coherencia Claridad Pertinencia Observaciones

Si No Si No Alta Media Baja
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS VOLUNTARIOS DE LAS ONG

(CECIVO)

1
2
3
4
5
6
7
8
471
MEN SALIR
INSTRUMENTO PARA LA INVESTIGADORA (CECIYO)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
C0NSIDERACIONES FINALES:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
OBSERVACIONES GENERALES:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
472
MEN SALIR
ANEXO 4
MEN SALIR
Cuestionario Gerentes
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H
A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 8,0 N of Items =179
Alpha = 0,7153
Cuestionario Voluntarios
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis

******
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P
H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 7,0 N of Items =158
Alpha = 0,6590
474
MEN SALIR
ANEXO 5
MEN SALIR
MAPA POLITICO DE VENEZUELA
Fuente: www.a-venezuela.com, 2006
476
MEN SALIR
477

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MEN SALIR

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA

A Felipe (+) y Consuelo, mis padres,

PARTE I. INTRODUCCION GENERAL 1

Captulo I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN 2

1.4. Las hiptesis 21

1.5. Fuentes de informacin 24

PARTE II. MARCO TEORICO 28

Captulo II. FUNDAMENTOS TERICOS SOBRE LAS

2.2. Caractersticas de las organizaciones 33

2.3. Las organizaciones del Tercer Sector 36

2.4. Las ONGs: Componente Fundamental del Tercer Sector 59

2.4.8. El cambio como elemento determinante para las

2.5. Las ONGs ambientales 96

Captulo III. LA GESTIN EN LAS ONGs 101

3.2. La gestin en las ONGs 109

Captulo IV. EL MARKETING COMO HERRAMIENTA PARA LA

4.2. El Marketing No Lucrativo 161

4.3. El Marketing Social 183

4.4. El Marketing Social Corporativo 222

4.4.5. Las Relaciones de Intercambio en el Marketing Social

4.5. El Marketing de Servicios 238

4.6. El marketing en las ONGs ambientales 265

4.7. Los planes de marketing como instrumentos de gestin 277

PARTE III. MARCO EMPRICO 311

5.2. Nivel y diseo de la investigacin 328

5.3. Operaciones para llevar a cabo el diseo de la investigacin 329

Captulo VI. ANLISIS DE RESULTADOS Y PRUEBA DE

PARTE IV. CONCLUSIONES 400

7.1.2. La gestin en las ONGs 404

7.2. Propuesta para incorporar el marketing a las ONGs

7.3. Limitaciones 428

7.4. Futuras lneas de investigacin 428

PARTE V. BIBLIOGRAFIA 430

PARTE VI. ANEXOS 450

En el camino hacia la culminacin de la presente tesis doctoral muchas

En primer lugar a la Dra. Doa. Francisca Parra Guerrero, quien con

Al Dr. Don Benjamn del Alczar Martnez, quien ha sabido tener la

A mi amiga Linette Colmenares pues su determinacin hizo posible que el

A los compaeros del Doctorado, especialmente a aquellos que creyeron

A los profesores de la UNELLEZ Dr. Juan Galndez, Dr. Jess Tapia y

A mi mam, Consuelo, quien en silencio y con todo el amor que puede

A mi hermana, Fabiola y a mi cuado Juan Jos, sin su ayuda hubiese

A mis hijos Ariana y Alfredo, y a mi sobrino Luis Felipe, las sonrisas y

A Juan Luis, por transmitirme seguridad, fe y fortaleza de manera

A mis amigos que estn ligados de alguna manera a las ONGs

A todos mis ms sinceras y profundas gracias.

En los ltimos aos el crecimiento en nmero que han experimentado las

En Venezuela la informacin que se maneja sobre estas organizaciones

En este sentido la presente tesis doctoral tuvo como propsito desarrollar

Desde el punto de vista terico se hace una revisin de las teoras,

En el plano emprico se realiz una descripcin de la utilizacin de las

Los principales resultados obtenidos indican que la mayora de los

A fin de proveer una visin general del contenido de la presente tesis

En lneas generales el trabajo est estructurado en seis partes: La

En la Introduccin General, que comprende la Parte I, se presenta el

tambin aqu la metodologa de trabajo empleada para abordar el problema,

La revisin de las teoras existentes relacionadas con el tema del marketing

En la Parte III se presenta el Marco Emprico conformado por dos captulos.

Finalmente la Parte V contiene las Conclusiones tanto de la parte terica

con respecto a las limitaciones encontradas al desarrollar la investigacin y

En la Parte V se presentan las Referencias Bibliogrficas que fueron